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TRABAJO FINAL - UNMSM FII - 2009 I CÁRDENAS COCHACHIN GUTIERREZ MANCO
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PLANEMIENTO ESTRATGICO
2009
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO EMPRESA GANO CAF SAC.
GRUPO PLANEAMIENTO
F A C U L T A D D E I N G E N I E R A I N D U S T R I A L - U N M S M
UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERA
INDUSTRIAL
Planeamiento Estratgico
Empresa Gano Caf SAC.
Integrantes: Crdenas Rondoo, Bryan 04170102
Cochachn Junes, Rafael 04170167
Gutierrez Huamn, Edwar 04170149
Manco Francia, Ral 04170050
PROFESOR:
Ing. Jos Villanueva
Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009
NDICE
CAPTULO 1 MARCO REFERENCIAL
MARCO TERICO
MARCO CONCEPTUAL
Planificacin Estratgica
Ventaja Competitiva
Cadena de Valor
CAPTULO 2 PENSAMIENTO ESTRATGICO
Visin
Misin
Lneas Estratgicas
CAPTULO 3 ANLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO GENERAL
Macro-entorno
Micro-entorno
ENTORNO COMPETITIVO
Anlisis del sector
CADENA DE VALOR
CAPTULO 4 PROBLEMTICA
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Econmica Financiera
CAPTULO 5 FACTORES CLAVES DE XITO
CAPTULO 6 ANLISIS EXTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
CAPTULO 7 MATRICES ESTRATGICAS
MATRIZ FODA
MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
MATRIZ FO-FA-DO-DA
CAPTULO 8 OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS GANO CAFE SAC.
CAPTULO 9 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
CAPTULO 10 PLAN PROGRAMTICO
CAPTULO 11 PROYECTOS
CAPTULO 12 BALANCE SCORE CARD
ANEXOS
Dedicado a todas aquellas personas
Y organizaciones que ven en la dificultad
Una oportunidad, basados en un
Planeamiento Estratgico
CAPTULO I
MARCO REFERENCIAL
MARCO TERICO
1.1.1. ANTECEDENTES
Con el nombre caf se denomina la bebida que se obtiene por infusin a
partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia
estimulante llamada cafena.
El cultivo del caf est muy desarrollado en numerosos pases tropicales, en
plantaciones cuyo destino es la exportacin. El caf es uno de los
principales productos de origen agrcola comercializados en los mercados
internacionales, y a menudo supone una gran contribucin a las
exportaciones de las regiones productoras.
A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusin conocida por el
mismo nombre. En Espaa, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo
de caf torrefacto (tostado en presencia de azcar). Suele tomarse como
desayuno o en la sobremesa despus de las comidas y es una de las bebidas
sin alcohol ms socializadoras en muchos pases. Existen casi tantas formas
de preparar esta bebida como consumidores, pero la ms popular, aparte
de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque tambin se le suele aadir
nata, leche condensada, chocolate o algn licor. Se sirve habitualmente
caliente pero tambin se puede tomar fro o con hielo.
El caf es la segunda materia ms comercializada en el mundo, slo detrs
del petrleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de caf
anualmente entre los aos 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7
millones de toneladas anualmente en 2010.
1.1.1.2 BOTNICA
Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del gnero Coffea de la
familia de los Rubiceos. Dos son las especies que se utilizan para la
preparacin de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde ms
antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). Tambin se han
probado otras especies del gnero Coffea con este fin o se utilizan todava
de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusin.
Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen
disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o prpuras,
raramente amarillos, llamados cerezas de caf, con dos ncleos que
contienen cada uno un grano de caf (la cereza de caf es el ejemplo de una
drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de
caf encerrado en un casco semirrgido transparente de aspecto
apergaminado que corresponde a la pared del ncleo. Una vez retirado, el
grano de caf verde est rodeado de una piel plateada adherida que se
corresponde con el tegumento de la semilla.
El caf arabica, que produce un caf fino y aromtico, necesita un clima
ms fresco que el caf robusta, que ofrece una bebida rica en cafena,
fuerte y ms cido, usualmente usado para la fabricacin de caf soluble o instantneo. El cultivo del arabica ms delicado y menos productivo est
reservado a tierras de montaa, mientras que el robusta se adapta a
terrenos llanos con rendimientos ms elevados.
Aunque sea tcnicamente posible producir variedades de caf
genticamente modificados, que contengan un gen txico para los insectos o
que produzcan un grano sin cafena [1], ninguno se comercializa por el
momento. La nica experiencia de plantacin en pleno campo organizada
por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes
anti-OGM.
La principal enfermedad del caf est causada por el fungi Hemileia
vastatrix, o Urediniomycetes del caf, que le da una coloracin caracterstica
a las hojas e impide la fotosntesis de la planta. En 1869, este parsito
destruy completamente, en un perodo de 10 aos, las plantaciones de Sri
Lanka, antes prsperas [3]. Desde entonces, este parsito pas a ser ubicuo.
Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante
resistente.
Los esclitos del caf (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las
plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que
representan estos insectos es considerable, tanto ms que su resistencia a
los insecticidas aumenta.
1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DAS
Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos
europeos introducen el cultivo del caf en numerosos pases tropicales,
como un cultivo de exportacin para satisfacer la demanda europea. En el
siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y
estimul el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raz de
achicoria.
Las principales regiones productoras de caf son Amrica del Sur (en
particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene
una pequea produccin de caf de gran calidad y elevado precio, pero
entre las numerosas variedades desarrolladas, el caf ms caro y famoso
sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias
dcadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista
virtual en el comercio del caf, hasta que una poltica de mantenimiento de
altos precios gener oportunidades de negocio a otros productores, como
Colombia, Guatemala e Indonesia.
1.1.1.4 CULTIVO
a) PLANTACIONES
Aunque la imagen de las plantaciones de caf se asocie a menudo con la de
inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos pases como por
ejemplo Brasil, la produccin mundial de caf proviene, alrededor de un
70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10
hectreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectreas.
Al tratarse de pequeos agricultores, el cultivo del caf da trabajo a un
enorme nmero de personas, ya que la recoleccin, muy raramente
mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye
la parte fundamental del coste de produccin. As pues, slo en Brasil, se
estima entre 230.000 y 300.000 el nmero de agricultores que viven del caf
y 3 millones el nmero de personas empleadas.
El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a
producir es de 3 a 4 aos. A continuacin el arbusto puede vivir numerosas
dcadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura.
Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que
facilita la organizacin de las operaciones de cultivo y aumenta la
produccin frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las
enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden
hacerse a semisombra (se habla de caf de sombra), lo que mejor se
corresponde con la auto ecologa de la especie, pero reduce la
productividad y complica la gestin. Hay numerosos mtodos de cultivo de
sombra, desde la plantacin directa en bosque hasta sabias combinaciones
de rboles de refugio cortados en funcin de la fase de fructificacin de los
cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen
generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad
segn los sistemas empleados y en relacin al estado inicial natural.
b) COSECHA
Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses despus de la
floracin para el arbica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar
la cosecha del caf. Se emplean dos mtodos: la recoleccin o el
despalillado.
La recoleccin consiste en recoger manualmente slo las cerezas maduras
en su punto. Es la tcnica ms costosa, que obliga a pasar durante das
varias veces sin interrupcin por el mismo arbusto pero que obtiene las
mejores calidades de caf. El despalillado consiste en raspar la rama de las
cerezas. Este mtodo puede ser mecanizado. Se recoge por esta tcnica
expeditiva una mezcla heterognea de cerezas ms o menos maduras, y es
el origen de cafs ms cidos (debido a los frutos an verdes).
1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAF
Los granos de caf, segn su procedencia, tienen generalmente
caractersticas distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen
trminos como "ctrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. stos
dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de caf, su mtodo
de proceso, y la subespecie gentica o varietal. As, los cafs presentan un
gran abanico de sabores, y las variedades ms valoradas y ms raras
alcanzan precios muy elevados.
Entre los cafs arbica ms conocidos se encuentran:
Suave de Colombia - Incluye cafs de Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arbigas lavados.
Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montaas del exterior de San Jos, el caf arquetipo del estado es La Minita.
Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la regin del norte, una de las regiones en las que crece ms
remotas de Guatemala.
Harrar de Etiopa de la regin de Harar, Etiopa Yirgacheffe de Etiopa de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el
Sidamo (ahora Oromia) regin de Etiopa
Kona hawaiano crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii.
Caf Montaa azul de Jamaica de la regin de la Montaa azul en Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el
mercado.
Java de la isla de Java, en Indonesia. Este caf fue tan comerciado que "java" se convirti en un trmino del argot para denominar al
caf.
Kenya AA de Kenya. El "AA" es una clasificacin de la calidad en el sistema de subastas del caf en Kenia. Procede de cualquiera de
varios distritos. Conocido entre los entusiastas del caf por tener un
sabor "cido".
Mandheling y Lintong de Sumatra Mandheling es denominado as por la regin Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia.
Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no
se produce caf en la "regin Mandheling" y "Mandheling de
Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los
productores de caf indonesios. Por su parte, Lintong debe su nombre
al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.
Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipilago
de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequea ciudad del centro de
Sulawesi que sirve como punto de recoleccin del caf y Toraja es el
rea montaosa donde crece el caf. Celebes muestra un cuerpo rico,
con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y
es multidimensional en carcter.
Moka Caf yemen comercializado a travs del que fuera el gran puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer caf utilizado en
mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de
preparacin (caf con cacao).
Peaberry de Tanzania crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del
caf) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer
con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.
Kopi Luwak (o caf de civeta) - es el caf obtenido a partir de granos de caf que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus
hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los
granos de caf son alterados qumicamente y pierden parte de su
amargura, se cree asimismo que la predileccin de la civeta por
granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este caf.
A menudo se realizan mezclas de cafs para conseguir combinaciones
equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las
mezclas tradicionales ms antiguas es la de Moka-Java, combinando granos
de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka
dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Caf Moka,
que se pudo haber inventado en circunstancias donde no haba disponibles
granos de moka. Hoy en da, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a
menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Adems de las
mezclas comercializadas, muchas cafeteras tienen su propia firma "mezcla
de la casa".
Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son
mucho ms caras que otras. Los cafs Montaa azul de Jamaica y el Kona
hawaiano son quizs los ejemplos ms prominentes. Estos granos se mezclan
a menudo con otras variedades, ms econmicas, y se le aade el trmino
"mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaa azul" o "Mezcla
de Kona" aunque contengan una pequea cantidad del caf mencionado.
1.1.1.6 CAF PARA CONSUMO
1.1.1.6.1 PREPARACIN DE LA BEBIDA
a) LA MOLIENDA
El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el
proceso de elaboracin de la bebida, y es crtico saber combinar la
consistencia del grado de fineza del caf con el mtodo de elaboracin para
poder extraer un sabor ptimo de los granos tostados. Los mtodos de la
elaboracin del caf que exponen la molienda de caf a agua calentada
durante mucho tiempo necesitan que las partculas tengan un mayor grosor
que si, en cambio, se utilizan mtodos ms rpidos. Los granos que se
muelen demasiado para un determinado mtodo de elaboracin expondrn
demasiada rea superficial al agua caliente y producirn un gusto amargo y
spero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partculas
excesivamente gruesas, se producir un caf dbil, acuoso y falto de sabor.
El ndice de deterioro aumenta cuando el caf est molido, como resultado
de la mayor rea superficial expuesta al oxgeno. Con el aumento del caf
como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa
justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos
electrodomsticos que permiten realizar este proceso.
Hay varios mtodos para producir la molienda de caf para elaborar la
bebida:
Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas
pueden tener forma redonda o cnica; los ltimos son ms silenciosos
y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el caf a un tamao
razonablemente constante, lo que produce una extraccin ms
uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en caf
consideran que el molinillo es el nico mtodo aceptable de moler el
caf.
Los molinillos con cuchillas cnicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partculas muy finas y constantes.
El diseo intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta
reduccin del engranaje para reducir la velocidad de molienda.
Cuanto ms lenta es la velocidad, menos calor se transmite al caf
molido, preservando as la mxima cantidad de aroma. Debido a la
amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase
de aparatos de caf: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa.
Los mejores molinillos cnicos pueden moler extraordinariamente
bien el caf para la preparacin del caf turco. La velocidad a la que
muele se sita generalmente por debajo de las 500 rpm.
Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cnicas y como resultado tienden a
transferir algo ms de calor al caf. Representan la manera ms
econmica de conseguir una molienda constante en una amplia gama
de aplicaciones. Son ideales para el uso domstico.
Picado: La mayora de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de caf utilizan simplemente una
licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida
mucho ms larga antes de que se desgasten las cuchillas, los
resultados son peores, produciendo una molienda poco homognea
y, en consecuencia, darn lugar a una extraccin inconsistente y a un
producto degradado en la taza.
Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este caf
molido tiene partculas grandes y pequeas y est ms caliente que el
caf molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de
caf" que puede estorbar encima de los tamices de las mquinas de
expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son
adecuadas solamente (en teora) para mquinas de caf por goteo,
aunque incluso aqu el producto es inferior. Tambin pueden hacer un
gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el
uso con mquinas de expreso con bomba.
Machacado: El caf turco es producido por infusin con una molienda de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una
calidad suficiente, la nica forma fiable de alcanzarlo es golpear los
granos en un mortero.
b) LA INFUSIN
La bebida se obtiene por infusin del caf molido en agua caliente. Existen
numerosas variantes de este mtodo:
El caf turco (o caf griego), preparado haciendo hervir en el agua el caf molido muy finamente, tres veces (se trata del mtodo ms
antiguo).
El caf filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a travs de un filtro relleno de caf molido.
El caf expreso, preparado haciendo pasar rpidamente agua hirviendo bajo presin a travs del caf molido.
El Ristretto, todava ms corto que el expreso. El caf en dos, variante reciente del caf filtro y el expreso.
Idealmente, para conservar su sabor, el caf debe molerse justo antes de la
infusin. Por deseo prctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al
vaco.
Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rpidamente: caf
instantneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.
1.1.1.6.2 LA PRESENTACIN
El caf puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele
aadir azcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez
moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se
han ido extendiendo bebidas congeladas a base de caf. El gusto por el caf
no es espontneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y
amargo.
Entre las presentaciones ms extendidas de bebidas de caf, se pueden
mencionar:
El caf con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de caf.
Americano, hecho con el doble o ms de agua de lo normal.
rabe, caf con azcar, hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo.
Barraquito es un caf cortado largo con leche, leche condensada, canela, una raspa de limn y un chorrito de Licor 43 o Ta Mara.
Bedoa, un caf con chocolate a la taza y leche condensada. Blanco y negro, un granizado de caf con leche merengada o con
helado (de turrn o mantecado).
Bibern de Miln, un caf mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja de limn y canela, servido con hielo
granizado.
Bombn, bibern o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un caf con leche condensada. Es tpico de la zona del Levante espaol.
Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y caf a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema
con azcar, unos granos de caf y una corteza de limn, salvo que se
vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limn.
Chocolateado, un caf al que se le aade chocolate a partes iguales. Crema, (caf-crme) un caf en el que se aade un poco de crema
fresca o una nube de leche. En la Suiza francfona, al caf con leche
se le llama renvers (invertido).
Frapp a base de caf soluble batido, se puede servir con leche y siempre muy fro. Es muy popular en Grecia.
Irlands, una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volmenes de caf.
El caf expresso sirve como base para otras preparaciones como el caf
latte y el cappuccino:
El cappuccino (o capuchino en espaol), es un caf expresso al que se le aade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de
cacao. La proporcin debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de
espuma de leche. La palabra cappuccino se toma de la semejanza del color de esta preparacin con el color de los hbitos de los
monjes de esa orden.
El caf latte, es un caf expresso con leche caliente. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.
El caf cortado o caf macchiato, caf expresso con espuma de leche encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un caf
"manchado" con leche... Mximo debe ser 1/3 de espuma de leche. El caf viens (o cappuccino alla viennese) es una preparacin
compuesta de un caf expresso largo bastante claro, al cual se le
aade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se
adorna el caf viens con chocolate en polvo o en virutas.
1.1.1.6.3 CAF "RPIDO"
a) CAF INSTANTNEO
El caf instantneo y soluble es caf seco en polvo o granulado, que se
puede disolver rpidamente en agua caliente para ser consumido.
El caf soluble instantneo es creado en 1901 por el qumico estadounidense
de origen japons, Satori Kato. Este tipo de caf actualmente es demandado
por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparacin. La denominacin
caf soluble se reserva al producto seco que resulta de la extraccin del caf
tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los
principios solubles, spidos y aromticos del caf.
Para obtener el caf soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry"
y la liofilizacin. En los dos casos, el tueste del caf se hace a menor
temperatura (entre 190 y 210 C) y a continuacin es molido y solubilizado
en agua caliente. El lquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el
proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en
la liofilizacin se realiza por congelacin brusca a bajas temperaturas.
El caf obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del
caf verde.
Gracias a Nestl que desarroll su caf soluble "Nescaf", en 1938, los
soldados norteamericanos pudieron tomar caf en sus puestos de combate
en Durante la II Guerra Mundial.
b) CAF EMBOTELLADO O ENLATADO
El caf en bote es una bebida que ha sido popular en pases asiticos
durante muchos aos, en especial en Japn y Corea del Sur. Las mquinas
expendedoras suelen vender varias variedades de caf en bote, pudiendo
elegir tambin entre caliente y fro. Dado el estresado estilo de vida de los
habitantes coreanos de la gran ciudad, las compaas han enlatado sobre
todo el caf con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas
de comestibles japoneses tambin tienen una amplia disponibilidad de
bebidas de caf en botella de plstico, normalmente azucarado y mezclado
ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus
populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales
ingredientes son leche, caf, azcar y condimentos (como vainilla o
caramelo). Tambin venden una bebida de expresso conservada, Double
Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. Tambin existen otras
bebidas de caf prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En
Australia el caf helado est disponible extensamente tanto en pequeos
cartones como en botellas.
c) CONCENTRADO DE CAF LQUIDO
Otro tipo de caf preparado es el concentrado de caf lquido. El
concentrado de caf es una pasta de caf obtenida de una infusin de caf
de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Segn el grado de
concentracin del producto, el concentrado de caf puede ser estable a
temperatura ambiente o bien requerir congelacin para su conservacin.
Las caractersticas del producto final sern el resultado de la materia prima
empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes
donde el caf necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que
por simple dilucin de la pasta se puede obtener gran cantidad de caf listo
para tomar. Las mquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500
tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua.
1.1.1.7 HISTORIA DEL CAF PERUANO
El caf fue introducido por inmigrantes franceses en Amrica Central a
principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo
hacia Amrica del Sur. El cultivo de caf permiti una ampliacin de la
frontera agrcola en varios pases americanos y fue un factor determinante
para el crecimiento de la poblacin en terrenos que antes tenan escaso
valor.
Hacia fines del siglo XIX, la produccin de caf en el Per estaba dedicada
al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile.
Las principales zonas de produccin estuvieron ubicadas en la selva alta
semitropical, en reas correspondientes a Moyobamba, Jan, Hunuco y
Cusco.
En Chanchamayo, un frtil valle del centro del pas colonizado entonces por
franceses, alemanes, ingleses e italianos, el caf comenz a cultivarse en
asociacin con otros productos como caa de azcar, coca, tabaco y cacao.
Recin a partir de 1850, la regin adquiere un ritmo constante de
produccin cafetalera, cuya difusin estuvo a cargo de los sacerdotes
jesuitas y alcanz sus ms altos niveles a partir de 1880. El alza de los
precios internacionales hacia 1887 convirti al Per por primera vez en
exportador de caf, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y
Alemania.
Posteriormente, la cada visible de los precios como consecuencia de la
depresin en la ltima dcada del siglo XIX, desencaden la debacle de la
economa del pas que fue ms lgida a partir de 1902 y recin se recuper
en 1910.
Hacia esa poca y simultneamente con la mejora de los precios
internacionales del caf, stos permanecieron altos y estables hasta 1920,
lapso que coincidi con la alta produccin de los cafetales.
En los aos 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona
cafetalera con instalaciones que permitan procesar mayores cantidades de
granos, garantizando una calidad uniforme. Simultneamente, compaas
formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la
produccin de caf del valle del ro Peren, que inclua Chanchamayo,
Tarma y La Merced. La poltica era producir caf de alta calidad como
garanta para asegurar precios elevados.
Durante el perodo de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del caf en mrito
al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que
alcanzaron reconocido prestigio internacional.
La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afect
enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor
determinante para la aparicin de pequeos caficultores que la actualidad
constituyen el grueso de los productores de caf en el pas.
1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PER
El caf se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800
metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geogrficas del
Per. Sin embargo, el 75% de los cafetales est sobre los 1,000 msnm.
La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitacin y luz solar
constituye un escenario propicio para el cultivo del caf. Los cafs del Per
son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las
variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%),
el 90% del caf peruano crece bajo sombra, principalmente de
leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectrea.
En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores
peruanos se han especializado y trabajan en orgnico y otros cafs
especiales, reconocidos por su perfil y caractersticas peculiares como su a
calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los
microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).
1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIN - PER
El caf se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10
departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Per. La
superficie cultivada con caf ocupa 230,000 hectreas distribuidas en tres
zonas, siendo la regin ms apropiada para obtener los mejores
rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de
la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una
ecologa tropical.
La zona norte consta de 98 mil hectreas cafetaleras que constituyen el 43%
del rea total cultivada y est conformada por los departamentos de Piura,
Cajamarca, Amazonas y San Martn. La zona central abarca unas 79 mil
hectreas, es decir un 34% de los cafetales de la nacin, que comprende
Junn, Pasco y Hunuco. En la zona sur, 53 mil hectreas que componen el
23% del hectareaje total, est integrada por los departamentos de
Apurmac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen
propiedades que fluctan
entre 0.5 y 5 hectreas.
1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PER
La calidad del caf peruano tiene una slida base en los microclimas y la
altitud, pero tambin depende en gran medida de la variedad de semilla y
de la aplicacin de prcticas agrcolas adecuadas. Asimismo, hablar de
cultura de calidad tambin implica el reconocimiento a la gestin y
cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales.
El beneficio del caf en el Per se efecta por proceso hmedo
(fermentacin). El producto se maneja con un estricto control de calidad
desde la semilla y el cultivo de almcigos, pasando por la cosecha del
cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinacin del
contenido de humedad, evaluacin de cualidades fsicas, anlisis de taza,
proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento.
El sector privado constituido por diversos agentes independientes -
exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la
infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es
quien tiene a su cargo el acopio y la comercializacin del grano verde o
tostado. El Estado se encarga de dictar las polticas agrarias y ejerce el
control fitosanitario a travs de sus instituciones rectoras.
En noviembre de 1998 se inaugur el primer laboratorio especializado en
caf a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Caf Orgnico. Este centro
tiene como finalidad elaborar el patrn de calidad del caf peruano;
establecer, en coordinacin con el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las
normas tcnicas de calidad del caf, capacitar a tcnicos catadores y emitir
certificados de calidad del producto.
1.1.2. BASES TERICAS
1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el
desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser. El proceso de planeacin debe ver se en tres
porciones, ya que tanto la intuicin como el anlisis son necesarios para Llevarlo
acabo.
En trminos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de
estos, los primeros seis describen la planificacin misma, su
implantacin, y los ltimos dos sealan la evaluacin del proceso.
No obstante, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos
ocho pesos son los nicos y definitivos, pues coda empresa y
coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o lder, deber
disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que
considere ms conveniente para el caso particular que lo toque
manejar. No existen en administracin recetas nicas ni consejos
absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre ser posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los
procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1: Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus
objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organizacin, as sea esta de negocios o no
lucrativa, o bien del sector pblico, necesita de una misin. Una misin
se define como la razn de ser de una organizacin en su contexto,
en el entorno. El concepto de misin no es una moda, ni reemplaza al concepto
tradicional de "propsitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratgico para definir la filosofa de la
empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector
que define la misin de una empresa es la siguiente: Cual es la razn
de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y
administradores de la empresa a definir con presin el mbito de sus
productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes
actuales y potenciales. Los componentes de la definicin de una misin
son el mercado de consumidores, el producto, la tecnologa, la
preocupacin por sobrevivir, la filosofa de la empresa, el auto
concepto de la organizacin y su preocupacin por la imagen
pblica.
Una declaracin correcta de misin proporciona la clave para
precisar la razn de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo
el proceso de la planeacin estratgica.
PASO 2: El anlisis del entorno externo
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeacin
y en la definicin de la estrategia de la empresa. Los elementos del
entorno definen las opciones disponibles para la administracin de
la corporacin. Una compaa exitosa es aquella que posea una
estrategia que le permita un ajuste rpido y oportuno a los cambios
del ambiente. Un anlisis ambiental le permite a los administradores
definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las
fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (poltico, sociedad,
economa, legislacin, tecnologa, cultura, competidores, mercado,
etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y
las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que
determinar, la existencia de la firma.
PASO 3: Identificacin de oportunidades y amenazas
Luego de analizar crticamente el entorno pertinente a la organizacin, es
preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a
representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa est en condiciones de
tomar decisiones de modo oportuno. El anlisis de las oportunidades y
amenazas sugiere un enfoque amplio de la administracin de la empresa, pues
lo que para una organizacin representa una oportunidad para otra es
una amenaza y viceversa.
PASO 4: Anlisis de los recursos de la organizacin
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la
organizacin, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
estos se refieren tanto a los materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivacin,
liderazgo, capacitacin y cultura, entre otros). En este sentido, habr que ver si la
organizacin cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su
caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas gua son las siguientes:
Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa
Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria?
Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar
un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en
aventuras no medidas y evaluadas.
PASO 5: Identificacin de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,
eficaz y eficientemente; por otro lado, tambin es fortaleza cualquier
recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,
mejores que los de sus competidores ms cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,
ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo
contrario las oportunidades se extinguiran rpidamente.
PASO 6: Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas
y debilidades en relacin a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis FODA.
Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la
empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente
pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante
todo su misin, su visin y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como: son realistas? Requieren adaptacin? Es
preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios,
entonces es altamente prudente que la alta direccin de la empresa
emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para
hacer realidad los planes.
PASO 7: Formulacin de estrategias
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede
tener, seguramente algunas sern ms pertinentes que otras; la
pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la
eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern mas
compatibles con la misin de la organizacin que otras. En todo
caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus
oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta
manera Lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas
critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.
PASO 8: Implantacin de la estrategia
Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una
estrategia es tan buena como su puesta en prctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecucin no se encuentra
acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.
Par esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no
solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la
empresa, sino que debern tambin precisar la estrategia de implantacin,
Llamada tambin secundaria, pues tan importante es una como la otra.
PASO 9: Evaluacin de resultados
Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeacin, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la
gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los
resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?
Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber que tan efectiva fue
la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores
estarn en capacidad de tomar las mejores decisiones.
1.1.2.2. VISIN
Es la conceptualizacin que se tiene sobre la organizacin en un
futuro determinado en base a su estado actual.
La visin enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misin y de los objetivos. Enmarca todos los
aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolucin del negocio.
La visin surge de los deseos y aspiraciones del pice estratgico de la
organizacin, acompaada de un buen manejo del liderazgo, la visin
es motivadora y sirve de gua a la organizacin en su desarrollo y
desempeo estratgico. Para poder cumplir su funcin motivadora,
la declaracin de la visin junto con la declaracin de la misin del
negocio debe ser correctamente comunicada haca todos los niveles
organizacionales. La visin sobre un futuro prometedor es una
poderosa palanca capaz de levantar cualquier organizacin. No es el
planeamiento lo que motiva al personal, es la visin de un buen futuro la que
despierta las fuerzas del crecimiento individual.
Una visin compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una
organizacin inteligente, de donde surgen todos los principios y valores
contenidos dentro de esta organizacin y sus miembros, refleja la filosofa y la
esencia de la organizacin, hecho que, diferencia al negocio de los demos por
muy abundante que sea el mercado donde opera.
Definitivamente es uno de los elementos ms importantes de la organizacin
en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado.
1.1.2.3 MISIN
Se define como la razn ser de la empresa, la misin es la razn por la que una
empresa u organizacin existe en un contexto determinado, es una funcin
de cinco elementos: la historia de la organizacin; las preferencias
actuales de la gerencia y/o de los dueos; consideraciones ambientales; los
recursos de la organizacin; y sus capacidades distintivas.
La misin, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que
tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las
personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su
razn de ser.
Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no
ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la
planeacin estratgica, pues suele tomrsele como sinnimo de "propsitos"
y de hecho muchos consideran que el trmino "misin" es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los
propsitos. Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente
a una necesidad estratgica, de tal modo que la misin sea capaz de
expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su contexto, definiendo
con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa
empresarial.
1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organizacin, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema
de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan
las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y
los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aqu).
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los
miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras: la
identidad de sus miembros, nfasis en el grupo, el enfoque haca las personas, la
integracin de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para
recompensar, el perfil haca los fines o los medios, el enfoque haca un sistema
abierto, tolerancia al conflicto.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo
mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una
orientacin haca la accin, orientacin al cliente, autonoma y
decisin, a fin de fomentar el surgimiento de Lderes innovadores para
la organizacin, productividad a travs de la gente, compromiso con
los valores, cercana al negocio, organizacin simple con solo el
personal necesario, rigidez y flexibilidad.
1.1.2.5 LA MOTIVACIN
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa
movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz,
la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas
con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.
1.1.2.6 PODER Y L IDERAZGO:
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para
Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de
sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir
sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de
poder que favorecen el liderazgo son:
Poder Legitimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar
comportamientos, por ej. Una posicin de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados
de grados, as como de los conocimientos y experiencias
especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales
como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada haca
un objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo
la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la
Repblica, el Primer Ministro, etc.
1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO
Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactan entre
s o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.
Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes
fsicos sino las funciones que estos realizan. Algn conjunto de
elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si
mantienen una relacin entre s que los hace tambin un
conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior
entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de informacin, o de recursos fsicos, o
de energa. Las entradas son sometidas a procesos de transformacin como
consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas
(outputs). Se dice que hay realimentacin o retroalimentacin (feed-
back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a l en forma
de entrada. La realimentacin es necesaria para que cualquier
sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un
subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos
se dice que es una caja negra.
El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques administrativos
existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en
sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarrollo por los
aportes de Ludwing Vn Bertalanffy, quien indico que no existe
elemento fsico a qumico independiente; todos los elementos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes:
SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica
constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su
nacimiento hasta su extincin. Su vida til depende de su adaptabilidad a las
exigencias del ambiente (homeostasis).
HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin
permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinmica. Los
sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como
condicionantes del nivel de evoiuci6n.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado
por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisin, reelaboraci6n y cambio permanente,
para evitar su desaparici6n a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin
embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede
ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un
proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar
los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden
evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse haca estados
de orden y de organizacin creciente
FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO
Ingestin: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en
funcin a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia. Procesamiento: En cmo (a empresas cumple su funcin primordial en
el proceso de la prenda. Reaccin ante el ambiente: En la reaccin, adaptacin a los cambios,
o creacin de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y
las funciones que cumple. Alimentacin de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente",
a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de
la empresa. Regeneracin de las partes: Comportamiento frente a la "entropa",
capacidad "homeosttica" de la empresa en el tiempo. Organizacin: Participacin de la administracin estratgica dentro de
la organizacin. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la
coordinacin, control e investigacin y desarrollo como
procesos claves.
SUBSISTEMAS
De la misma definicin de sistema, se desprende el concepto de
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo
est formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso
serian subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s
mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango
mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema
de referencia.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
SUBSISTEMA TECNICO
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL
SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES
1.1.2.8 MATRIZ EFE
La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar es informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga
primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas.
Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de
excelente, 3 a que est por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I
deficiente.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
1.1.2.9 MICRO-ENTORNO
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Ubicndonos en un segmento estratgico de mercado claramente
definido se hace necesario para la planeacin estratgica, un anlisis
de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E. Porter
desarrollo un marco terico para ayudar a los gerentes en la realizacin de
este anlisis.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de este. La idea es que la
organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.
Las cinco fuerzas que Porter menciona en su anlisis son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado. El economista Joe Bain
identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:
-Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada
marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso
de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participacin en el mercado de su cartera de clientes. -
Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es
s compaas establecidas una ventaja que es difcil de igualar por
parte de los competidores potenciales.
-Economas de escala: las economas de escala son las ventajas de costo
asociadas a compaas de gran magnitud, obtenidas a travs de la
fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la
distribucin de costos fijos sobre un gran volumen permite el
crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una organizacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada
a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser aun ms complicada silos insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser aun mas critica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse
haca adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporacin
tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mas
critica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse haca atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica silos sustitutos estn
mas avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:
El poder de negociacin de los consumidores.
Cuota de concentracin del comprador vs. concentracin de la empresa.
Apalancamiento de es negociacin.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compaa.
Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.
El poder de negociaci n de los proveedores.
Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la
compaa.
Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentracin de proveedores vs. Ratio de concentracin de la firma.
Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin
vertical
de las compaas.
Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para el proveedor.
Amenaza de nuevos competidores.
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribuci6n.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Polticas gubernamentales.
La amenaza de productos sustitutivos.
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciaci6n de producto.
Intensidad de la rivalidad de los competidores.
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetra.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor aadido.
1.1.2.10 ANALISIS INTERNO
MATRIZ FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos
y polticas formulados.
Este tipo de anlisis examinamos la interaccin entre las caractersticas
particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El
anlisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y
muchas de las conclusiones obtenidas, podrn serle de gran utilidad
para definir estrategias de implementacin que deben ser
incorporadas en el plan del proyecto.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de
manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posicin privilegiada. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o
desarrollo de esa empresa. 1
Gracias a este anlisis podemos contestar a preguntas como:
Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la
empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse?
Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la
empresa le falta desarrollo?
Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
MATRIZ AOFD
La matriz FODA sirve para la elaboracin de la matriz AOFD, que es la
confrontacin de cada uno de los elementos de la primera matriz
mencionada y que permite establecer estrategias en base al
anlisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado.
MATRIZ EFI
Esta matriz evala la importancia para la industria de las fortalezas y
debilidades de la empresa y las pondera en razn del nivel de
fortaleza o debilidad que posea es empresa.
Nomenclatura:
Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria
de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los
factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante
para el xito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o
indispensable.
Clasificacin: Esta es la clasificacin obtenida por la empresa en
coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y
las debilidades 1 2. A continuacin el significado de cada una:
1: Debilidad mayor
2: Debilidad menor
3: Fortaleza menor
4: Fortaleza mayor
Valor ponderado: Esta es la multiplicacin de Valor por la
Clasificacin, y el valor ponderado total muestra el desempeo de la
empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son:
1: Mnimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5:
Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas,
pero logra sobreponerse.
4: Mximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el
xito en la industria y no posee debilidades importantes.
Por lo tanto, a travs de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o
debilidades a travs de los puntajes que se obtengan.
MATRIZ EFE
La matriz de evaluacin del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar (a informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditora externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de
(as oportunidades y despus de (as amenazas.
- Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).
- Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar
con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a
dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por
arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.
- Multiplicar el valor de coda factor por su clasificacin para determinar un valor
ponderado.
- Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
MARCO CONCEPTUAL
1.2.1.1. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.2.1.1.1 DEFINICIN.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles1.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa"2.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de
la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin
de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo
1 George a. Steiner "planificacin estratgica, lo que todo director debe saber".
2 Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral no le tema a la competencia, tmale a la
incompetencia!
sistema de planificacin estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha
y orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera
hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su
ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades
que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del sector.
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se
presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para
valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la
base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan
en la posicin que tienen las unidades estratgicas de la empresa en la
cartera matriz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada
unidad estratgica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan
Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio
de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Accin.
1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestin central en la estrategia
competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector
industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por
abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparacin con sus competidores, hay dos
tipos bsico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciacin. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una funcin de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciacin. La ventaja en el costo y la
diferenciacin, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el
resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor
que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama
de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de
diferenciacin, como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Costo ms
bajo
Diferenciacin
PANORAMA
COMPETITIVIO
Objetivo
Amplio
1.Liderazgo
de costo
2. Diferenciacin
Objetivo
limitado
3A.Enfoque
de costo
3B. Enfoque de
diferenciacin
1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS.
A) LIDERAZGO DE COSTO
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor
de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede
3 Michael Porter Estrategia Competitiva
operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de
tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.
B) DIFERENCIACIN
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin. En una estrategia de
diferenciacin, una empresa busca ser nica en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores.
C) ENFOQUE
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta estrategia es muy
diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva
general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan
en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores
con necesidades inusitadas o tambin el sistema de produccin y entrega
que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del
sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos
en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota
las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea
una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin
de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta bsica para
hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente
importantes ms baratas o mejor que sus competidores.
1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas.
A) ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:
Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminacin de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y
retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operacin de instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
B) ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas,
como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias,
cada categora de actividades apoyo es divisible en varias actividades de
valor distintas que son especficas para un sector industrial dado.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias,
estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.
-Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades
de valor usan una tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes
que implican diversas disciplinas cientficas. El desarrollo de la tecnologa
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo
tecnolgico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con
el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas
de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor.
-Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo
y a la cadena de valor completa. Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como
sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades
puede llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste
de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios
y la corporacin matriz.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del
valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin
de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,
administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re
trabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras
de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas.
La cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede
ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades
especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas
fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de
valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede
dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la
cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las
actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El
principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas
cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el
anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn
gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor
representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa