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PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES
STEFANIA ALBORNOZ MUÑOZ
CAROLINA GALEANO CAEZ
LUDY LOPEZ SALAZAR
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
SAN JUAN DE PASTO
2012
2
PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES
STEFANIA ALBORNOZ MUÑOZ
CAROLINA GALEANO CAEZ
LUDY LOPEZ SALAZAR
PRESENTADO A:
KAROLA LOPEZ
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PLANEACION ESTRATEGICA
SAN JUAN DE PASTO
2012
3
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
7
1.PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
8
1.1 HISTORIA
8
1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
9
2.DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
10
2.1 MISIÓN
10
2.2 VISIÓN
10
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS
10
2.4 POLITICAS CORPORATIVAS
10
2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO
11
3.DIAGNOSTICO
14
3.1 Externo
14
3.1.1 Análisis Ambiental
14
3.1.2 P.O.A.M
41
3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
42
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
43
3.2.1CAPACIDADES
43
3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
55
3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
58
4
3.3 MATRIZ DOFA
59
3.4 MATRIZ MPC
64
3.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD
69
4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
70
4.1 MISION
70
4.2 VISION
70
4.3 POLITICAS
70
4.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
71
4.5 VALORES CORPORATIVOS
72
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
74
5.1 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD)
74
5.2 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (PEYEA)
76
5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB)
79
5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)
81
5.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
82
5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA (MCPE) 83
6. PLAN OPERATIVO 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 88
BIBLIOGRFIA Y NETAGRFIA
91
5
TABLA DE CUADROS
Pág.
Crecimiento poblacional 20
Perfil de Oportunidades y Amenazas (P.O.A.M) 41
Matriz de Evaluación de Factores Externos (M.E.F.E) 42
Matriz de Perfil de Capacidad Interna (P.C.I) 55
Matriz de Perfil de Evaluación de los Factores Internos (M.E.F.I) 58
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (D.O.F.A) 60
Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C) 64
Transformación de puntales en amenaza 67
Matriz de vulnerabilidad 69
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(PEYEA) 76
MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) 79
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 80
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 83
TABLA DE INDICADORES 87
6
TABLA DE IMÁGENES
Pág.
Fotografía No. 1 11
Fotografía No. 2 11
Fotografía No. 3 12
Fotografía No. 4 13
Percepción actual de la disponibilidad de crédito 15
Tasas de interés y precios de activos 16
Producto interno bruto municipal, subsectores económicos 17
Tasa de ocupación Pasto Trimestre móvil Enero-Marzo 2003-2012 22
Población total censada por área y sexo, según grupos de edad 24
Tamaño promedio del hogar en Nariño y Colombia Censo 1993 vs
censo 2005 25
Distribución de recursos por sector 29
Evolución de la inversión en ACTI e I + D 34
Establecimientos de comercio, según sector económico 2010 38
Producción agrícola 2009 39
Número de comerciantes, según sector económico 2011 40
MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 74
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
ACCIÓN (PEYEA) 77
NÚMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 2011 78
MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 81
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 82
7
INTRODUCCIÓN
La gerencia estratégica es un proceso que permite a una empresa tomar acciones
creativas y audaces para generar mejoras, asumiendo la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan decidiendo que se quiere hacer y cómo se debe hacer es decir tomando
una actitud proactiva, de ahí que La gerencia estratégica constituye un conjunto de
acciones que le permiten a la empresa afianzar su misión y por consecuencia su visión,
adicional a esto La gerencia estratégica representa una herramienta que le permite al
estratega coordinar esfuerzos para el alcance óptimo de objetivos.
Por otra parte la gerencia estratégica sirve de puente para el correcto funcionamiento del
que hacer administrativo consistente en el ciclo PHVA; La gerencia estratégica es de vital
importancia en todo tipo y tamaño de empresas, su importancia radica en la necesidad de
determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están
allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo
que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en
la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión
y la misión empresarial, dentro de este proceso se hace necesario que la empresa
identifique fortalezas y oportunidades y se valga de las mismas para contrarrestar sus
debilidades y amenazas, este proceso involucra el establecimiento de objetivos, metas,
políticas, que lleven a incrementar la competitividad y productividad de la empresa.
De aquí surge la necesidad de realizar un plan estratégico en el Restaurante típico
nariñense PICANTERIA IPIALES ubicado en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto,
ya que se realizó un plan estratégico entre los años 1995 y 1998 y en la actualidad no se
conoce de forma precisa los factores internos y externos a los cuales se enfrenta la
empresa, por eso se hace necesario identificarlos por medio de un diagnostico con el fin
de crear estrategias que estén encaminadas al mejoramiento del negocio así como
también a mejorar su posición competitiva en el mercado y por ende incrementar su
rentabilidad.
8
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
PICANTERIA IPIALES es un restaurante típico nariñense, una sociedad
familiar constituida como persona natural representada legalmente por la
señora Esperanza Guerrón quien es la madre del administrador en la sede de
Pasto el señor Carlos Ariel Garreta Guerrón.
Ubicada en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto, PICANTERIA
IPILAES se caracteriza por brindar al público un plato típico nariñense derivado
de la papa denominado, Lapingacho. Su mercado objetivo abarca personas de
estrato tres en adelante de la ciudad de San Juan de Pasto
1.1 HISTORIA
El restaurante “Picantería Ipiales” abrió sus puertas al público en los años de
1986, su fundadora es la señora Esperanza Guerrón de Garreta. En sus
inicios la empresa solo era un salón que tenía una pizarra escrita con tiza que
decía “se vende tortillas con frito”, una de las razones principalmente que
motivo a la señora Esperanza para iniciar su negocio fue el de dar el debido
sustento para sus hijos, puesto que para la época su esposo había fallecido,
razón que la motivo a encargarse del negocio y de su familia. Aunque el local
estaba en una casa antigua era un sitio central que favoreció el crecimiento del
negocio, luego de algunos años de funcionamiento del negocio con el
remanente de capital que produjo se levantó el edificio donde actualmente
funciona el restaurante.
Tiempo después se vio la necesidad de organizar el negocio, para lo cual se
definió el nombre PICANTERIA IPIALES por que la fundadora es procedente
del municipio de Ipiales.
9
Hoy en día la administración de la empresa es llevada a cabo por los hijos de
la propietaria el señor Carlos en la sede principal y su hermana Karen Yamile
Garreta Guerrón en la sede Bogotá, acompañados de su madre que sigue muy
de cerca los movimientos de la empresa. Actualmente la empresa ha ampliado
su mercado pues tiene una sucursal en la ciudad de Bogotá en el barrio
Chapinero aprovechando la colonia nariñense que se encuentra radicada en
ese lugar y se ha encargado de agregar variedad a sus productos, pues ha
pasado de vender solo lapingachos a vender los mismos acompañados de
carne, hornado, pollo, maíz tostado además ensaladas de verduras que
acompañan estos platos.
En lo relacionado con infraestructura la empresa se ha preocupado por el
hecho de que en cada sitio donde ejecuta sus funciones sea patrimonio de la
empresa, es por esto que tanto en la ciudad de Bogotá como en Pasto cuenta
con un local propio y en este ciudad el edificio consta de tres pisos, donde
desarrolla sus funciones y adicional a esto genera ingresos no operacionales.
1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Se encamina principalmente a ofrecer el plato típico regional nariñense, con
recetas tradicionales:
Lapingachos con pollo
Lapingachos con carne
Lapingachos con hornado
Lapingachos con salchichón
Plato Vegetariano
Maíz tostado
10
2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL
2.1 MISIÓN
Ofrecer el plato típico regional nariñense lapingachos, una receta muy tradicional
de esta casa con el fin de ofrecer a propios y visitantes, una alternativa diferente
en lo que es la comida típica regional, posicionando este plato dentro de la
variedad de la comida típica nariñense.
2.2 VISIÓN
Ser un restaurante típico que a un mediano o largo plazo posicione esta marca y
por ende este plato típico regional en mercados donde se encuentren perfiles de
consumidor similares que gusten de la papa, de sus recetas y de sus derivados y
por lo tanto conquistar estos mercados.
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS (1995)
Posicionar el plato nariñense a nivel regional.
Lograr el desarrollo del producto.
Diversificación el producto.
2.4 POLITICAS CORPORATIVAS
Hubo plan estratégico entre los años 1995 y 1998 se cumplieron los objetivos
propuestos en su momento, tales como posicionamiento del plato, del restaurante,
diversificación ya que anteriormente solo se ofrecían lapingachos con lomo de
cerdo.
11
2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO
Fotografía N° 1
Fuente: Página Web de la PICANTERIA IPIALES; 4 de Septiembre de 2012
Fotografía N° 2
Fuente: Página Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
12
Fotografía N° 3
Fuente: Página Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
13
Fotografía N° 4
Fuente: Página Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de
Septiembre de 2012
14
3. DIAGNOSTICO
3.1 EXTERNO
3.1.1 Análisis Ambiental
ENTORNO ECONÓMICO:
En contraste con el complejo y poco prometedor panorama económico
internacional, Colombia cuenta actualmente con un crecimiento positivo de su
balanza comercial. Pero contará también para el 2012 con variables internas
desfavorables, como por ejemplo el incremento de la inflación y de la tasa de
interés, un elevado déficit fiscal, una tendencia revaluacioncita del peso y un
importante retroceso en materia de seguridad1. Por el hecho de formar parte del
país la relación es directa, es conveniente destacar los procesos empíricos que se
llevan a cabo en la ciudad de San Juan de Pasto y como este municipio presenta
una economía empresarial caracterizada por el gran predominio de las empresas
familiares o microempresas.
A continuación se describen las variables que forman parte de este entorno:
Disponibilidad de crédito:
En cuanto a la disponibilidad de crédito, el porcentaje de quienes percibe una alta
disponibilidad de crédito actual continúa bajando (Gráfico, panel A), pasando de
81,5% en la encuesta de enero de 2012 a 76,5% en la presente. Así, este valor es
menor en 5,0 pp al registrado en la pasada encuesta y 7,5 pp con respecto a los
resultados de abril de 2011. La percepción de baja disponibilidad de crédito
también disminuye, ubicándose en 12,3%.
1 Consultado en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/valoracion-empresas/perspectivas-economicas-2012 Fecha: 21 sep.
12 Hora: 12:43 pm
15
Al igual que en la encuesta de enero de 2012, todos los académicos y
encuestados consideran que actualmente la disponibilidad de crédito es alta2.
Al encontrar disponibilidad de crédito en el sector financiero se considera esta
variable como una oportunidad mayor.
Nivel de tasas de interés
La tasa de interés es el porcentaje al que está invertido un capital en una unidad
de tiempo. Las tasas de interés de colocación son aquellas que aplican para los
diferentes tipos de créditos y productos que otorgan las diferentes entidades
financieras. De acuerdo con la información disponible en el Boletín de indicadores
económicos el nivel de tasa de interés de los años 2000 al 2011 es el siguiente:
2 Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2012/re_156.pdf Fecha: 21 sep. 12
Hora: 12:17 pm
16
Fuente: http://www.banrep.gov.co/documentos/seriesestadisticas/informes/bie.pdf3
Teniendo en cuenta los datos que presentan la tasa de interés de colocación del
crédito comercial es notorio como el porcentaje de dicha tasa de presenta un
escenario favorable ya que este indicador ha venido disminuyendo año tras año
por lo que existe mayor posibilidad de acceder a créditos que le permitan invertir
en diferentes proyectos. Por lo anterior se considera como una oportunidad mayor.
3 Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/series-estadisticas/informes/bie.pdf Fecha: 21 sep. 12 Hora: 10:49
am
17
Crecimiento del PIB
Producto interno bruto municipal, subsectores económicos4
4 Universidad de Nariño; FACEA; CEDRE. (2011) CUENTAS ECONOMICAS DEL MUNICIPIO DE PASTO 2005 – 2008
CUENTAS CONSOLIDADAS Y RESULTADOS GENERALES. San Juan de Pasto. Prisma Impresores Pag: 25
18
Esta variable es la medida que la mayoría de los economistas prefieren emplear
cuando estudian el bienestar per cápita y cuando comparan las condiciones de
vida o el uso de los recursos en varios países. En Colombia el sector de servicios
ha tenido un gran desarrollo en los últimos años, casi el 60% de los flujos
extranjeros son dirigidos al sector, lo que ha hecho que este represente cerca del
50% del PIB de la nación5.
El Producto Interno Bruto, PIB, con respecto al subsector de hoteles y
restaurantes presenta crecimiento para el año 2008 con respecto a los años
anteriores. Estas cifras representan que el sector es mas dinámico, por lo tanto
dichos incrementos representan una oportunidad mayor.
Reforma tributaria:
El ministerio de hacienda ha presentado, en compañía de la DIAN un borrador de
la anunciada reforma tributaria para el año 2012; con esta reforma se busca
aumentar el recaudo del impuesto, y recuperar alrededor de 5 Billones de pesos;
esta reforma empezaría a regir a partir del mes de Julio y tiene los siguientes
puntos, que aunque se encuentran en borrador, da una noción clara de lo que se
pretende hacer:
I.V.A a más productos
En la actualidad el Estatuto Tributario tiene una amplia lista de exenciones del
cobro de este impuesto. se aplicará un IVA del 5% a carne, pescado, leches,
quesos, papá, cebollas, hortalizas, frutas, avena, maíz, arroz, sorgo, caña de
azúcar, sal, tomates, café, harina de trigo, entre un lista extensa.
5Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Sector-Servicios-Colombia/3684151.html Fecha: 2012-09-12 Hora:
3:36pm
19
El ministro de Hacienda, Juan Carlos Echeverry dijo que un impuesto de IVA del
5% que se le va a cobrar a ciertos alimentos de la canasta familiar, se devolverá
solamente a los más pobres hasta un 10% con un mecanismo que no se ha
definido.
El incremento del IVA hace que el precio de las materias primas del restaurante se
aumente y por lo tanto también aumenta el precio del producto final que ofrece
Picantería Ipiales, teniendo en cuenta que se carga ese valor solo a algunos
alimentos y que el impuesto no es muy alto esta variable es un amenaza menor.
Nivel de inflación
En 2010, la inflación se mantuvo cercana al punto medio del rango meta (2,0% a
4,0%) definido por la Junta Directiva del Banco de la República. Las mayores
presiones inflacionarias se evidenciaron en el último trimestre como resultado del
aumento imprevisto en los precios de los alimentos y de algunos bienes y servicios
regulados. Las principales causas fueron la fuerte ola invernal y el incremento en
los precios internacionales de algunos productos básicos, como petróleo, maíz y
trigo, entre otros. Por las razones mencionadas anteriormente se considera la
inflación como una amenaza mayor.
ENTORNO SOCIAL:
El incluye diferentes factores como el nivel de crecimiento de la población, el
ingreso per cápita. Los diferentes estilos de vida, niveles de educación, salud y
bienestar social y que a partir de este tipo de factores se hace posible tomar
decisiones y medidas respecto al comportamiento y características de la
población.
A continuación se describen las variables que forman parte de este entorno:
20
Crecimiento de la población6
AÑO 2010 2011 2012
POBLACIÓN 1.639.560 1.660.062 1.680.795
Las cifras del cuadro anterior muestra el incremento de la población en los últimos
años. Se considera como una oportunidad menor porque el incremento en la
población en los últimos años hace referencia a un incremento en la tasa de
natalidad pero esto también representa que un porcentaje de la población está
entrando en el rango que representa el nicho de mercado el cual está definido en
un intervalo de edades que se encuentra entre los 25 y 45 años.
Ingreso per cápita
Para el año 2011 el ingreso per cápita fue de $ 559.692 7 y para el
2012, el ingreso per cápita para el departamento de Nariño
se ubicó en $686.181 pesos colombianos8, al considerar este valor se determina
que la variable es una amenaza menor ya que se ve un incremento pero en
realidad la variación del salario mínimo no fue muy significativa y los valores
anteriores son una referencia un promedio por decirlo de alguna manera.
6 Consultado en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=75&Itemid=72 Fecha: 2012-09-
12 Hora: 5:00 pm
7 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=jwnuEx2NcHA%3D&tabid=1263 Fecha: 2012-09-12 Hora:
5:07 pm
8 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373 Fech:2012-09-12 Hora:
5:15 pm
21
Hábitos de consumo9
En cuanto a los hábitos de consumo de la población de San Juan de Pasto se
tiene una gran variedad gastronómica, lo que más se destaca es:
Amasijos:
Las pambazas (pan tradicional), las hallullas (pan de dulce tradicional), las
empanadas de harina, las empanadas de añejo, las hojaldras o tortillas de harina,
lapingachos, pastel de queso (pastelillos elaborados en hojaldre blando dulce), las
orejas (hojaldre sólido y azúcar), las berlinas (especie de donut o dona en forma
larga con dulce por dentro), los quimbaletes, producto a base de harina de trigo,
una especie de pastel cocinado al vapor, en hojas de achira, con aguardiente para
agregar un sabor anisado, lapingachos, tipo de pasteles a base de papa.
Bebidas:
Los hervidos: Bebidas calientes preparadas a base de jugo de frutas,
usualmente lulo, mora, o maracuyá, y licor tipo aguardiente o chapil. Si se
preparan con infusión de canela se denominan "canelazos".
El champús.
Entradas y Platos fuertes:
Cuy, frito, hornado, trucha arcoíris, juanesca, sopas y guisados de ollocos,
habas tostadas o cocinadas, tamal, sopa poleada y el locro.
9 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Gastronom%C3%ADa_de_San_Juan_de_Pasto
fecha: 2012-09-12 Hora: 5:30 pm
22
Dulces y Postres:
Dulce de Chilacuán o Papayuela, helados de paila, quimbaletes, las almendras de
leche, las colaciones de azúcar (bombones coloreados de caramelo batido con
anís), el dulce grueso o como se la conoce en la ciudad "melcocha" (mezcla de
panela y maní), los alfajores (hechos con miel de panela y harina de maíz).
Los anteriores son los platos típicos de la región pero no son los que
generalmente se consumen ya que se disfruta de este tipo de comidas en
ocasiones especiales u ocasionalmente por lo tanto es considerado como una
amenaza menor.
Nivel de empleo10
Tasa de ocupación Pasto
Trimestre móvil Enero - Marzo 2003 – 2012
10 Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_narino-
agosto-12.pdf Fecha: 2012-09-12 Hora: 5:38 pm
23
Aparentemente los niveles de empleo se han incrementado, pero la situación que
se vive en San Juan de Pasto muestra un escenario completamente diferente
porque el nivel de delincuencia e inseguridad es bastante alto.
El índice de desempleo en San Juan de Pasto en vez de disminuir aumenta
porque la ciudad siente los efectos del desempleo de las zonas rurales del
departamento de Nariño.
Por falta de oportunidades laborales, muchos de los campesinos que tienen
alguna ocupación viven con menos del salario mínimo. Las estadísticas son
contundentes el 90 por ciento de las personas rurales que tienen algún trabajo en
actividades agropecuarias, mineras o turísticas, son informales. “Es decir que no
reciben un aseguramiento en salud, pensiones, ni siquiera reciben posiblemente
un salario mínimo. Entonces se mantienen de pronto ocupadas, pero en unas
condiciones que no garantizan sus condiciones mínimas de seguridad y de
ingresos para satisfacer las necesidades básicas que requiere una familia en
Nariño”11. Por los motivos anteriormente mencionados se considera esta variable
como una amenaza mayor, ya que la población no cuenta con el dinero necesario
para cumplir con sus necesidades básicas menos aun para comer por fuera de su
casa, es un lujo que no está dentro de su presupuesto.
11 Consultado en: http://www.ecospoliticos.com/news.php?id=595 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 1: 51 pm
24
Distribución de la población por edad
PASTO 12
POBLACION TOTAL CENSADA POR AREA Y SEXO, SEGÚN GRUPOS DE EDAD
En el cuadro anterior es posible observar como la población que forma parte del
nicho de mercado el cual está en un intervalo de los 25 a los 45 años es un
número considerable pero la población de edades menores están presentes en un
número mayor y por esta razón se considera que se han incrementado el número
de hogares y por lo tanto se disminuye el consumo de alimentos por fuera del
hogar ya que el dinero se destina a otro tipo de gastos por esta razón la variable
es considerada una amenaza menor.
12 Consultado en: http://www.pasto.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=1197&Itemid=8 Fecha: 2012-
09-13 Hora: 7:16 pm
25
Tamaño del grupo familiar 13
Esta variable es considerada como amenaza mayor ya que de acuerdo a las
estadísticas del DANE del año 2005 los grupos familiares se han incrementado lo
cual afecta el rendimiento de la Picantería Ipiales debido a que en el momento de
formar parte del sector familiar disminuye el poder adquisitivo por los gastos que
representa una familia.
Actitud frente a la calidad y el servicio
El emprendimiento en los empresarios exitosos de San Juan de pasto se puede
evidenciar a través de la identificación de las historias vividas por ellos, entre las
cuales se pueden destacar las siguientes:
13Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_nario-
abril-12.pdf Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:26 pm
26
HOTEL CUELLAR’S: JOSE PLUTARCO CUELLAR ZAMBRANO Como todo
gerente previsivo, anhela un buen futuro para su hotel y por ello ha medido su
futuro en término de tres años. Por esta razón ha realizado ampliaciones en la sala
de espera, en recepción, en el comedor, los salones de eventos que han
ascendido a varios millones de pesos y que ha sido financiada con recursos
propios y con recursos provenientes de un crédito diferido a 3 años. Con esto se
espera que el incremento del 51% en el nivel de huéspedes se mantenga y tienda
a subir para seguir compitiendo con calidad y no con precios y continuar
trabajando basados en su misión de mantener a los clientes trabajando en
equipo.
PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED
La empresa se acoge a la aplicación de las normas de calidad basadas en los
controles críticos, y aunque no pueden cumplir con la totalidad de las normas
exigidas para los restaurantes a gran escala, que implican desde la producción de
los insumos utilizados en cada uno de los productos, hasta la obtención del
producto final, se trabaja en procura de comprar las materias primas de máxima
calidad y utilizar la mano de obra más especializada para producir lo mejor.
HISTORIA DE LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CESMAG
El reto que ahora enfrenta es proyectar la nueva imagen de una institución que
trabaja por el bienestar de la comunidad que más lo necesita, con la ayuda de los
cientos de colaboradores que integran la I.U. CESMAG y cuyo único fin es brindar
una educación de calidad para Nariño, Cauca, Putumayo y Norte del Ecuador para
seguir cumpliendo con el postulado de formar “HOMBRES NUEVOS PARA
TIEMPOS NUEVOS”.
27
La disciplina, factor de éxito entre los empresarios de Pasto, es la que se
considera como ingrediente esencial para la creación de parámetros de
aseguramiento de la calidad de los resultados, desde el punto de vista del orden,
cumplimiento y uso de un método que facilite el trabajo al equipo.
Las empresas que son exitosas en Pasto se han caracterizado por brindar bienes,
productos y/o servicios de calidad, con lo cual siguen afianzando su buen nombre
que se convierte en un activo que es intangible, pero logra ubicarse en la mente
de los consumidores14.
En la ciudad de Pasto se manejan índices de calidad en las principales empresas
de la región por lo que es considerada una amenaza mayor ya que esto indica que
la competencia como la PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED maneja
estándares de calidad que deben igualarse o superarse.
ENTORNO POLÍTICO:
En el ámbito político y social actualmente en Colombia estamos viviendo episodios
de violencia, injusticia y desigualdad que afectan a poblaciones marginadas y
vulnerables, pueblos indígenas, afrocolombianos, mujeres, niños, unos millones de
desplazados internos y los campesinos pobres 15 . Esto repercute en todos los
rincones del país.
A continuación se describen las variables que forman parte de este entorno:
14 Consultado en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp1/exitpasto.htm fecha: 21 sep. 12 Hora:
2:23 pm
15 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Situaci%C3%B3n-Politico-Social-Colombia-2011/3707161.html
Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:46 pm
28
Plan económico del gobierno
Dentro del total del proyecto de presupuesto de inversión para la vigencia 2012, el
departamento de Nariño cuenta con recursos por $1.153.329 millones.
Adicionalmente, el departamento podría acceder a recursos por demanda por un
monto estimado de $81.563 millones. De esta manera, el total de recursos
potenciales a los que puede acceder el departamento, dependiendo de su gestión
ante las autoridades competentes, es de $1.234.892 millones.
La mayor cantidad de estos recursos se concentra en los sectores de Protección
Social, Transporte, Acción Social, Minas y Energía y Educación.16
Es considerada como una oportunidad mayor ya que el gobierno ha destinado una
buena parte del presupuesto a los aspectos sociales de la población lo que se ve
reflejado en subsidios que hacen que el poder adquisitivo de la población pastusa
se incremente.
16 Consultado en:
www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=pib+en+nariño+2012+&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http://www.dnp.gov
.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373&ei=JfVQUKX-
KYn48gTtqoG4Ag&usg=AFQjCNFMdS0JK00h9aXEbff54qxvNtqNiA Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:59 pm
29
Reforma laboral
A finales del 2002 el Congreso de la República aprobó la ley 789, conocida como
la reforma laboral que entró vigencia en Colombia en el 2003. Contiene un
componente de medidas de protección social (subsidios al desempleo,
capacitación, formalización del empleo, etc.), introdujo importantes modificaciones
en el funcionamiento del mercado laboral, al reducir los costos de despido,
modificación al contrato de aprendizaje y flexibilizar la jornada laboral.
El debate ha estado dominado por tres posturas ideológicas, a saber: Unos
argumentan que la reforma ha contribuido a aumentar la demanda del trabajo y a
impulsar la recuperación de la inversión privada.
30
Colombia ha crecido en los últimos años por encima del promedio histórico
nacional (4.5%). El crecimiento que se está dando no genera el suficiente empleo
ni es de calidad.17 Por esta razón es considerada una oportunidad ya que todas
las garantías de la reforma ofrecen seguridad al empleado por lo que su
desempeño es mucho más eficiente, pero se considera como oportunidad menor
porque la demanda de trabajo disponible en el mercado no es de calidad.
ENTORNO TECNOLÓGICO:
La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico y ambiental.
Según un estudio realizado por la revista the Economist y patrocinado por la
organización Business Software Alliance (BSA), Colombia se ubica en el puesto
52 entre 66 países, con una calificación total de 25, 4 puntos sobre 100. Colombia
sale bien librado al brindar un ambiente propicio para la generación de negocios
tecnológicos y establecer un entorno legal claro para el avance del sector. No
obstante, falla en puntos relevantes como capital humano, infraestructura y
entorno de investigación y desarrollo18.
Las variables que lo integran son las siguientes:
Herramientas de gestión administrativa
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar19.
Las herramientas permiten la eficiencia dentro de una compañía así como
también mejorar la conducta de los empleados a la hora de realizar sus
actividades dentro de la empresa ya sea la de vigilar el rendimiento o corregir
algún problema que se haya ocasionado. Algunas de las herramientas son:
17 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Reforma-Laboral-Ley-789-De-2002/1824780.html Fecha: 2012-
09-15 Hora: 7:51 am
18 Consultado en: http://prezi.com/ydadck1lwosv/colombia-entorno-tecnologico/ Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:58 pm
19 Consultado en: http://www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indg.htm#4 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 5:14 pm
31
Diagrama de Pareto ("pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a
la derecha).
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado).
Histograma (gráfica de una variable en forma de barras)
Estratificación
Hojas de verificación
Diagrama de dispersión
Corridas y gráficas de control.20
Son muchas las herramientas disponibles y actualmente se pueden aplicar incluso
aplicando software que facilitan el uso de las mismas pero no existe personal
dispuesto a aplicarlo por desconocimiento principalmente, por esta razón se
considera como una oportunidad menor.
Tecnología básica en la empresa
Para empezar, habría que decir que la gran mayoría de los restaurantes en el
mundo dividen la tecnología de sus establecimientos en dos grandes campos:
“Back of the house”, que abarca aquellos programas o software relacionados con
la parte administrativa; y “Front of the house”, que se refiere a los sistemas POS
(Point of Sale, por sus siglas en inglés), y tiene que ver con el software que usa el
establecimiento y los aparatos inalámbricos.
20 Consultado en. http://www.buenastareas.com/ensayos/Herramientas-De-Gestion-Administrativa/3784082.html Fecha:
2012-09-15 Hora: 5:00 pm
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En ese sentido, el primer término abarcaría sistemas de gerencia para colaborar
con la adquisición de materia prima, manejar inventarios y menús, controlar costos
de porcentajes en comidas y bebidas, reportar las propinas, manejar los recursos
humanos y, por último, generar reportes financieros. El segundo, por su parte,
estaría relacionado con el sistema que realiza todas las operaciones del
restaurante. Como dice Juan Carlos Otoya, gerente general de Zeus Tecnología,
“Front of the house es el sistema de punto de venta y atención al cliente. Todo lo
que tiene que ver con domicilios, toma de pedido y facturación, entre otros. Back
of the house, por su parte, es lo que está detrás: contabilidad, inventario, costos y
nómina”.
Las ventajas de tener una tecnología “Back of the House” bien organizada son
evidentes. Este sistema cuenta con programas que permiten, por ejemplo, tener
control sobre el inventario de los productos en su restaurante y la adquisición de
materia prima.
El “Front of the house” se refiere al sistema en el punto de venta (POS), que debe
ser lo bastante fuerte para soportar los rigores del trajín diario, y lo suficientemente
versátil para realizar de manera eficiente tareas como la orden y entrada de
pedidos21.
Esta tecnología es sinónimo de facilidad y ahorro por lo que adquirirlas y aplicarlas
es una inversión muy provechosa por estos motivos se considera como una
oportunidad mayor.
21Consultado en: http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-28/especial-tecnologia/tecnologia-de-punta-2.htm
Fecha: 21 sep. 12 Hora: 6:45 pm
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Adecuación de la tecnología
Nariño es un departamento rezagado del resto del país y lo que en muchos
departamentos es considerado como un aspecto normal para Nariño es un lujo, un
ejemplo de esto es el gas natural que en el resto del país es un servicio público y
en esta región apenas es un proyecto, El Alcalde de Pasto Harold Guerrero López,
conjuntamente con el Gobernador de Nariño, presentarán el próximo 1 de agosto
un proyecto al Ministerio de Minas, para la construcción de un gasoducto desde la
ciudad de Popayán hasta Pasto, iniciativa que ya tiene la aceptación del gobierno
central y que resolverá el problema de desabastecimiento de gas en la capital de
Nariño.22
Por las condiciones que presenta el entorno la variable se define como una
amenaza mayor.
Nivel de inversión en tecnológica
Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnología para el tema de inversión el
Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnología (OCyT) adelanta, por quinto año
consecutivo, el proyecto de medición de la inversión nacional en Actividades
de Ciencia, Tecnología e Innovación (ACTI) en el país. De acuerdo con la
metodología establecida en el 2006 para tal fin, se ha logrado la colaboración
de diversas entidades en el diligenciamiento de formularios específicos
diseñados para capturar la información de los siguientes tipos de
organizaciones: entidades gubernamentales, universidades, centros de
investigación y desarrollo tecnológico, hospitales y clínicas, ONG,
asociaciones y agremiaciones profesionales e instituciones privadas sin fines de
lucro (IPSFL) al servicio de las empresas.
22 Consultado en: https://www.facebook.com/notes/alcald%C3%ADa-de-pasto/pasto-tendr%C3%A1-gas-
natural/402892693080243 Fecha: 2012-09-15 Hora: 5:44 pm
34
La información sobre inversión presentada en esta sección se expresa en millones
de pesos de 2009. El año 2010 se calcula con presupuestos y estimaciones
proporcionadas por las entidades encuestadas23.
El departamento presenta una evolución considerable en la inversión de ciencia y
tecnología lo que representa que se integra a los procesos de desarrollo del país.
la tecnología esta disponible asi que esta variable se presenta como una
oportunidad mayor.
ENTORNO COMPETITIVO:
En cuanto al análisis del MODELO DE LAS CINCO FUERZAS de Michael Porter
radica principalmente en analizar el entorno donde se desenvuelve la organización
y por consecuente las oportunidades y amenazas que se evidencian para la
empresa teniendo en cuenta su alrededor, es por esto que para el presente
apartado se analiza tres fuerzas del modelo que son las que vienen a aplicar
dentro de este análisis como son el riesgo del ingreso de competidores
potenciales, poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre las
firmas establecidas.
23 Consultado en: http://www.ocyt.org.co/html/boletines/Narino.pdf Fecha:21 sep. 12 Hora: 8:04 pm
35
RIESGO DEL INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
En cuanto a lo relacionado con el riesgo del ingreso de competidores potenciales
se menciona principalmente que LA PICANTERIA IPIALES se desenvuelve en un
negocio donde la entrada de restaurantes de la misma naturaleza se hace fácil,
indicando esto que no existen barreras para el mismo, o por lo menos las barreras
no son tan delimitadas que imposibiliten el ingreso al negocio, por tanto tal riesgo
es elevado en este aspecto.
Cuando se habla de los ítems relacionados con esta fuerza según el economista
Joe Bain se debe mencionar lo que tiene que ver con la lealtad de la marca,
ventajas de costo absoluto y economías de escala, de esta forma en LA
PICANTERIA IPIALES en cuanto a lo relacionado con la lealtad a la marca se
evidencia principalmente una lealtad débil por parte de los consumidores, ya que
se puede observar que hace algún tiempo ha surgido un restaurante con similar
actividad denominado “Chancholandia” que ha tenido gran acogida en la
comunidad pastusa.
Por otro lado en cuanto a lo relacionado al plato típico de la región llamado cuy, el
solo hecho de conocer al departamento de Nariño por este plato hace que se
prefiera el mismo y se desvíen clientes hacia sitios que ofrezcan este plato. Otro
de los aspectos por el cual se considera una lealtad de marca débil es por la
inexistencia de la debida publicidad que permita el posicionamiento del plato de
Lapingacho en la mente del consumidor como identidad regional.
En cuanto a lo relacionado al ítem de ventajas de costo absoluto se puede
mencionar que en LA PICANTERIA IPIALES, no se evidencia de forma
determinante tal hecho puesto se trata de un empresa familiar donde las cosas se
hacen de forma empírica, los procesos no están en su totalidad definidos
dificultando a si la reducción de costos, vale mencionar que la empresa está
trabajando para llegar a lograr este ítem, pues se ha encargado de desarrollar sus
funciones en lugares propios y de manejar unos niveles de endeudamiento.
36
Ya para lo relacionado con la economía de escala cabe resaltar que la
PICANTERIA IPIALES en una empresa familiar, no tiene procesos estandarizados
lo que imposibilita el desarrollo de un economía de escala, al tratarse de un
empresa que trabaja con productos perecederos debe hacer un esfuerzo
considerable por mantener su nivel de inventarios en una situación indicada, de
no ser así incurra en costos mayores.
De forma general en cuanto al riesgo de ingreso de competidores potenciales
como ya se mencionó es elevado, fácilmente se puede ingresar o salir del negocio
pues no implica costos de gran magnitud, evidencia de esto es la numerosa
cantidad de competidores indirectos que tiene el restaurante entre los más
reconocidos se encuentra CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, TULPACINGA,
CUYQUER entre otros un competidor directo CHANCHOLANDIA.
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
Esta fuerza está determinada principalmente por tres factores que son la
estructura competitiva, las condiciones de la demanda y las barrearas de salida,
de esta forma PICANTERIA IPIALES tiene un estructura competitiva fragmentada,
pues el sector se caracteriza por contener muchas empresas pequeñas, por lo
cual ninguna está en posición de dominar la industria, sin embargo en cuanto a lo
relacionado con el nivel de precios que manejan las empresas de este sector se
puede decir que varían dependiendo la calidad del producto y del sitio además del
status que se maneje.
Para lo relacionado con las condiciones de demanda se menciona principalmente
que ésta se caracteriza por ser una demanda tendencial, obedece mucho a fechas
especiales en el año, como lo son día de la madre, del padre, de la familia,
carnavales, entre otros, sin embargo según el concepto del gerente esta demanda
ha ido creciendo considerablemente como evidencia de eso se muestra la
apertura de una sucursal en la ciudad de Bogotá.
37
Para el ítem de barreras de salida se debe recalcar que PICANTERIA IPIALES no
tiene planes de salir del negocio, por el contrario su proyección es de expandirse y
posicionar su producto en otros mercados, en caso de presentarse la necesidad
de salir del negocio las barraras principales que enfrentaría serian la de los
vínculos emocionales con la empresa, puesto que se trata de un negocio familiar
que viene desde hace muchos años y tiene un valor sentimental considerable, otra
barrera que enfrentaría sería la de los elevados costos fijos de salida.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Para el caso de la PICANTERIA IPIALES el poder de negociación de los
compradores se considera medio, puesto que a pesar de que en la región existen
restaurantes típicos diferentes a la PICANTERIA IPIALES en casi la totalidad de
restaurantes no es característico encontrar el producto principal Lapingacho, sino
que por el contrario abunda el Cuy como plato típico, lo que hace que la
PICANTERIA tenga un valor diferenciador a la hora de la elección por parte del
consumidor.
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Para este caso el poder de negociación de los proveedores es mínimo, puesto que
entre la materia prima que utiliza la PICANTERIA IPIALES se encuentra la papa,
maíz y carnes y dado que estos son productos abundantes en la región entonces
la empresa puede elegir libremente a sus proveedores y exigir buena calidad en
sus productos, adicional a esto la empresa se constituye como un cliente
importante por la cantidad de materia prima que demanda a sus proveedores
hecho que hace que la prefieran.
En este entorno las variables más representativas se definen de la siguiente
forma:
38
Movilidad del sector: se refiere principalmente a la entrada y salida de
restaurantes de sector, según datos de la cámara de comercio24 el número
de establecimientos de comercio ha incrementado en un 18,8% y más
precisamente el de hoteles y restaurantes en un 18,7% en comparación a
años anteriores, se evidencia que las barreras de salida y entrada de los
competidores en el sector son mínimas, sin embargo la empresa considera
este hecho para afianzar su negocio aprovechando la buena posición en el
mercado que posee por lo cual se considera una oportunidad.
Fuente: anuario estadístico 2010, Cámara de Comercio de Pasto, pág. 19
Proveedores del sector: se refiere a los proveedores de materia prima a la
empresa, principalmente proveedores de papa, maíz y carnes, el
departamento de Nariño se caracteriza por ser productor principalmente de
papa25, situación que favorece al restaurante facilitando la consecución de
materia prima para el desarrollo de su actividad. Por lo cual esta variable es
considerara una oportunidad.
24 Anuario Estadístico Movimiento del Registro Público 2010
25 Programa Nacional de Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de las Políticas de Empleo, Emprendimiento y
Generación de Ingresos en el ámbito Regional y Local
39
Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Anuario Estadístico 2008.
La posición competitiva y la intensidad de la competencia: según el sector
que se encuentra ubicada PICANTERIA IPIALES, se menciona
principalmente al competidor directo CHANCHOLANDIA, e indirectos como
CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, CUYQUER, TULPACINGA como
principales; para este sector de hoteles y restaurantes se registran según
el anuario estadístico de 2011 1631 comerciantes en la ciudad de Pasto de
esta forma se asume una saturación más precisamente en el aspecto de
restaurantes típicos de la región, aunque los cuales no se consideran
como competencia directa si ofrecen al plato de LAPINGACHOS y por lo
cual se considera una amenaza.
40
Fuente: anuario estadístico de Cámara de comercio Pasto, 2011.
Los clientes del sector: se refiere principalmente a aquellos que consumen
el plato típico regional Lapingacho, se caracterizan por aquellos que
prefieren lo regional, justamente por tratarse de una región diversa con
referencia a platos, la gente en cuanto a comida se decide por lo de la
región, evidencia de esto es la posición que asume el administrador de la
PICATERIA IPIELES RESTAURANTE con una participación en el mercado
del 80% en lo relacionado con los lapingachos y un 30% en lo referente con
el segmento en general de comida típica regional, por estas características
se considera una Fortaleza.
41
3.1.2 Matriz de impacto del perfil de amenazas y oportunidades (POAM)
FACTORES EXTERNOS Oportunidad Amenaza Impacto
Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor
ENTORNO ECONÓMICO
Disponibilidad de crédito X
X
Nivel de tasas de interés X
X
Crecimiento del PIB X
X
Reforma tributaria
X X Nivel de inflación X X
ENTORNO SOCIAL
Crecimiento de la población X
X
Ingreso per cápita
X X
Hábitos de consumo X
X
Nivel de empleo X X
Distribución de la población por edades X X
Tamaño del grupo familiar X X
Actitud frente a la calidad y el servicio
X X
ENTORNO POLÍTICO
Plan económico del gobierno X X
Reforma laboral X
X
ENTORNO TECNOLÓGICO
Herramientas de gestión administrativa
X X
Tecnología básica en la empresa X
X
Adecuación de la tecnología X X
Nivel de inversión en tecnológica X
X
ENTORNO COMPETITIVO
Movilidad del sector X X
Los proveedores del sector X X
Los clientes del sector X X
La posición competitiva y la intensidad de la competencia X X
42
3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
PONDERACIÒN
CALIFICACION
RESULTADO PONDERADO
Nivel de tasas de interés 0,04 4 0,16
Crecimiento del PIB 0,03 4 0,12
Nivel de inflación 0,1 1 0,1
Nivel de empleo 0,1 1 0,1
Ingreso per cápita 0,11 2 0,22
Hábitos de consumo y estilos de vida 0,05 3 0,15
Actitud frente a la calidad y el servicio 0,1 1 0,1
Plan económico del gobierno 0,03 4 0,12
Herramientas de gestión administrativa 0,05 3 0,15
Tecnología básica en la empresa 0,04 4 0,16
Adecuación de la tecnología 0,12 2 0,24
Nivel de inversión en tecnología 0,05 4 0,2
Movilidad del sector 0,03 4 0,12
Los clientes del sector 0,05 4 0,2
La posición competitiva y la intensidad de la competencia
0,1 1 0,1
1,00 2,24
Según el resultado de esta matriz 2,24 se puede mencionar que PICANTERIA
IPIALES se encuentra en un entorno donde las amenazas son mayores a las
oportunidades, sin embargo al tratarse de un resultado elevado se puede decir
que el restaurante no se enfrenta a amenazas mayores, por el contario son
amenazas menores, lo que indica que en gran parte las amenazas se están
haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades permitiendo que la
empresa mejore su posición en el mercado.
43
En cuanto a las variables ponderadas en esta matriz se puede identificar
principalmente el ingreso per-cápita, la actitud frente a la calidad y el servicio, la
adecuación de la tecnología y la posición competitiva de la competencia, variables
que se determinan como una amenaza y su ponderación mayor o igual uno, pues
resultan de gran importancia en el sector, las variables consideradas como
oportunidades tienen una ponderación menor o igual a 0,05 lo que hace que el
resultado de calificación de estas sea bajo, sin embargo las ultimas se encuentran
en mayor cantidad en el análisis y ubican a la PICANTERIA IPIALES como una
empresa con unas oportunidades considerables para el desarrollo de sus
actividades.
Es por lo anterior que PICANTERIA IPIALES independientemente de que esta
matriz indique unas amenazas mayores a las oportunidades puede desarrollar
estrategias para aprovechar las oportunidades de su entorno, sin dejar de lado
que actualmente se desenvuelve en un sector de rápido crecimiento pero con
condiciones hostiles.
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
3.2.1 CAPACIDADES
Capacidad Gerencial Y Organizacional. Al analizar esta capacidad en la
Picantería Ipiales se puede apreciar una relación entre el numero debilidades y
fortalezas, enfatizándose en que las debilidades identificadas se asocian con la
capacidad gerencial que la Picantería tiene ya que está entre sus funciones debe
cumplir con el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar, ante
lo cual se ha llegado a la conclusión que existe una escasa planeación de las
acciones y los pasos posteriores para la evaluación y retroalimentación de sus
resultados.
44
Además la planeación estratégica que se ha llevado en la empresa se ha
realizado hace mas de 17 años con lo cual se puede dar cuenta que la empresa
no ha estado actuando de manera proactiva sino de manera reactiva ante los
cambios que ella y su entorno han tenido, esto ha hecho que se desaprovechen
ciertas oportunidades y que algunas variables que podrían convertirse en
fortalezas sean debilidades que perjudican a la empresa en sus resultados.
Por otro lado y referente a la capacidad organizacional si se pueden apreciar
ciertos de sus aspectos como fortalezas ya que por la experiencia y de una forma
empírica se ha trabajado por mejorar el ambiente organizacional además de temas
relacionados con el personal.
Capacidad Competitividad y de Mercados. Frente a este tipo de capacidad lo
que se puede notar es que la empresa tiene grandes debilidades en lo relacionado
a los mercados, ya que a pesar de que ella conoce e identifica “fácilmente”,
quienes son sus clientes y a quien va orientado su producto no se ha establecido
una investigación de mercados que permita conocer de manera más objetiva si
esto realmente se ajusta a la realidad, ya que se han identificado las necesidades
por las sugerencias realizadas por los clientes, pero no a través de otros medios.
Además no se han establecido planes estratégicos de mercadeo y por tanto no se
ha asignado presupuesto orientado al mismo, además de no establecer
estrategias concretas de publicidad. Pese a estas falencias la empresa reconoce
su posición en el mercado en el que se encuentra, aunque esta podría mejorar.
Capacidad Financiera. En cuanto a la capacidad financiera el gerente menciona
que se obtienen ingresos suficientes y justificables para seguir operando. Además
se debe tener en cuenta la alta carga impositiva que la empresa enfrenta lo cual
hace que se aumenten sus egresos.
45
Capacidad De Producción, Investigación Y Desarrollo. Las fortalezas
identificadas se relacionan con las variables de la planta de la empresa aunque es
importante anotar que el gerente menciona ciertas falencias, las debilidades
encontradas están relacionadas a la tecnología que ella maneja que comparada
con la tecnología usada por el sector, es algo obsoleta por la grande inversión que
esta requiere, inversión que por los niveles actuales de endeudamiento no se
siente en la capacidad de realizar, por lo cual no tiene una amplia adaptabilidad a
los cambios reduciendo así los índices de productividad de la empresa.
DESCRIPCION DE LAS VARIABLES
CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
Uso de pensamiento estratégico: en cuanto a esta variable se puede decir que
no se posee planes estratégicos que plasmen ese pensamiento y que por tanto se
pueda hacer una ejecución y evaluación de los resultados, pese a ello si se han
establecido estrategias de mejoramiento como la diversificación de productos. Por
tanto es una debilidad.
Declaración de la misión institucional: la empresa carece de una misión clara,
objetiva y establecida que dé a conocer tanto a clientes internos como externos su
que hacer, como consecuencia de ello no se muestra dentro de las instalaciones
su misión como si lo realizan otras empresas del mismo subsector. Es
considerada como una debilidad
Asignación de recursos con base en metas: en esta variable la empresa si ha
establecido algunas metas a cumplir y los recursos para su ejecución, pese a ello
la es menor ya que estas metas no se encuentran plasmadas y por ende no se
hace un seguimiento minucioso a los recursos que permita obtener mejores
resultados. Es una fortaleza
46
Adecuada estructura organizacional: esta variable constituye para la empresa
en una debilidad debido a que no está plasmada y por tanto no se da a conocer en
la empresa.
Delegación y descentralización: es una fortaleza, por cuanto se delegan tareas
secundarias, que permitan agilizar los procesos, se cuenta con una participación
activa de los empleados, además que se descentralizan algunas actividades pero
la toma de decisiones está en manos de la dueña del restaurante y su equipo
colaborador.
Cargos significativos estimulantes bien remunerados: esta se constituye en
una fortaleza ya que en los puestos establecidos en la empresa existe una buena
remuneración así como una continua participación en algunos procesos que hacen
que el empleado se sienta estimulado con lo que recibe como pago de su trabajo,
pese a ello falta capacitación y programas establecidos de motivación adicionales
que estimulen mas a los empleados.
Ambiente interno organizacional: se considera como una fortaleza porque el
ambiente para las personas que laboran en la empresa es favorable, existen
buenas relaciones entre el gerente y los empleados, así como entre los empleados
y sus compañeros, creando un ambiente familiar donde prima la unidad, el respeto
y la responsabilidad.
Estilo gerencial participativo: se considera una fortaleza, por cuanto se tienen
en cuenta las opiniones de los empleados más significativos de la organización
para la toma de decisiones, además se les da un lugar muy importante a los
empleados dentro de la organización con el fin de que ellos puedan sentirse
motivados y puedan desempeñar mejor sus labores.
47
Uso de herramientas modernas de gerencia: se considera una debilidad en
cuanto a esta variable puede decirse que el estilo de la gerencia es un tanto
empírico y no existe un establecimiento de herramientas como la planeación
estratégica, análisis de problemas, análisis exhaustivo del entorno, lo cual hace
que la empresa en un futuro se enfrente a problemas grandes que puedan
significar perdidas ya que el entorno se ha convertido muy competitivo y no es tan
equilibrado como si lo era hace unos años.
Sistema de comunicación de doble vía: se considera una fortaleza, por cuanto
existe una amplia comunicación de respeto y cordialidad entre la gerencia y los
empleados, tomando en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de la
decisión final que está en manos de la dueña y del gerente.
Sistema de compensación e incentivos: es una debilidad por cuanto no se tiene
establecido un sistema en este aspecto, según lo mencionado por el gerente a
cada empleado se le paga su salario pero no señala el pago de incentivos.
Promoción del talento personal: es una debilidad por cuanto no existe tal
promoción en el restaurante, el personal permanece en sus cargos ya que se los
contrata con los conocimientos y habilidades requeridas.
Desarrollo de programas de formación y capacitación: es una debilidad
porque los programas de formación y capacitación se encuentran débiles y solo se
cumple con lo que sanidad requiere que son capacitaciones sobre manipulación
de alimentos, pero no existen otros programas que lleve a los empleados a
mejorar lo que producen.
48
Selección de personal: la selección de personal se determina como una fortaleza
debido a que en la empresa se selecciona el personal que se necesita el cual
debe contar con la capacitación y experiencia que se requiere para el puesto.
Además de ello se cuenta con un banco de datos proporcionado por el Sena lo
cual hace que se tenga al personal que se necesita en el momento indicado, sin
embargo no se mencionan pruebas sicológicas de selección de personal.
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios: se considera como una debilidad ya
que para ello existe como principal barrera altos los costos que esto significa para
la empresa, además no existen una planeación estratégica que le permita
conocer mejor su entorno y poder ser proactivo en lugar de reactivo.
Nivel de conocimiento de los roles individuales: se considera como una
fortaleza ya que cada empleado conoce el papel que desempeña en la empresa y
las funciones que debe realizar.
Conocimiento de la empresa del negocio: es una fortaleza ya que la empresa
fue fundada en los años 1986, es decir tiene 26 años de trayectoria, esto le ha
permitido que tenga un conocimiento mayor del negocio por la experiencia
adquirida en estos años por parte de la dueña y los administradores que por ser
los hijos han permanecido estables durante un periodo considerable y conocen el
negocio de comida típica regional.
CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS
Participación en el mercado frente a los competidores: es una fortaleza debido
a que la participación en el mercado de la Picantería por el análisis sacado de la
experiencia el gerente cree que en comida típica regional es del 30% y
específicamente en lo relacionado al Lapingacho es del 80%. Esto permite
concluir que es alta ya que no existen muchos lugares que el gerente considere
como competencia directa y que ofrezcan el producto con las mismas condiciones
de calidad y status, sin embargo es importante tener en cuenta que la empresa
49
desconoce la competencia directa que se está presentando en cuanto a producto
y que ha estado tomando acogida como lo es “Chancholandia Picantería”.
Realización y uso de Investigación de mercados: la investigación parte del
análisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores.
Permite generar un diagnóstico acerca de los recursos, oportunidades, fortalezas,
capacidades, debilidades y amenazas de una organización. En el restaurante no
se ha realizado una investigación de mercados sino que basan en la experiencia y
sentido común teniendo en cuenta la opinión del cliente para poder tomar las
decisiones adecuadas.
Fijación de presupuestos y evaluación de cumplimiento: se considera una
debilidad ya que se realizan presupuestos y provisiones basados en la
experiencia que tiene la dueña del negocio y el gerente, se menciona que se
realizan los presupuestos cubriendo la compra de materia prima y las deudas que
tiene el restaurante. Hace referencia que se debe tener en cuenta que las ventas
son cíclicas y el manejo de presupuestos anuales se hace un poco complicado.
Es una debilidad.
Evaluación de costos de mercadeo: se considera una debilidad, se puede
observar que en la empresa el mercadeo no hace presencia, no se ha realizado la
inversión necesaria en mercadeo por lo cual hay que colocar mayor atención
porque esta es una de las razones por las cuales mas fracasan las Mipymes.
Definición de rentabilidad por productos, mercados, territorios: se puede
definir como una fortaleza ya que la rentabilidad obtenida en los diferentes
productos y mercados es similar, por territorios la rentabilidad de la empresa en
Pasto le ha permitido mantenerse en el mercado con la intención de seguir
creciendo ya que hasta el momento ha logrado penetrar con un nueva sede en
Chapinero Bogotá.
50
Evaluación y programas de servicio al cliente: se considera una debilidad
pese a que la empresa se ha esforzado por ofrecer un buen servicio y atención al
cliente, no ha aunado sus esfuerzos en crear programas que le permitan hacer
una evaluación y control sobre este proceso, solo se realiza una evaluación de
manera directa entre empleado y cliente, pero no se hace un seguimiento
evaluativo que permita hacer una retroalimentación de esos resultados.
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios: se considera una
fortaleza, ya que los clientes que frecuentan el lugar pueden observar los
productos que el restaurante ofrece ya que existe en un lugar muy estratégico una
exhibición fotográfica tanto de productos como de precios, aunque cabe resaltar
que falta que el cliente conozca la línea para vegetarianos que el restaurante lanzo
por necesidad del cliente.
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados: esta se ha
considerado como un fortaleza, ya que las referencias de los clientes que han
frecuentado el lugar ellos han sentido satisfacción con el servicio prestado y por tal
razón siguen frecuentando este lugar, sin embargo no se ha hecho un seguimiento
formal que permita determinar los niveles de satisfacción del cliente.
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto: es
una debilidad ya que en este aspecto se observa que la Picantería no ha
establecido claros objetivos publicitarios, ni programas de publicidad, que le
permitan obtener mayores resultados.
Evaluación de impacto de publicidad: es una debilidad porque frente a esta
variable igual que en anteriores, no se ha realizado un seguimiento formal a los
impactos.
51
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de inversión en nuevos proyectos: se considera como una fortaleza
menor ya que si se ha hecho la inversión en algunos proyectos como el tan
mencionado local en Chapinero-Bogotá, aunque falta gran inversión en micro-
proyectos principalmente mercadeo que traerían grandes beneficios a la empresa,
ante lo cual el gerente muestra interés y menciona la disponibilidad de invertir pero
en proyectos micro que no requieran grandes egresos, teniendo en cuenta los
pasivos que ha adquirido la empresa.
Nivel de liquidez: es una debilidad , teniendo en cuenta que esta variable está en
función de la estacionalidad del negocio hay momentos en los que se encuentra
en ceros y hay que recurrir las provisiones, por otro lado han surgido cambios que
han afectado el nivel de liquidez, se menciona un 70% de pasivos y un 30% de
activos.
Nivel de endeudamiento: es una debilidad ya que el nivel de endeudamiento
existente en la empresa es alto el gerente menciona que es de un 70%, esto se
asocia entre otras situaciones a la inversión realizada en la sede Chapinero-
Bogotá, sin embargo y pese a que el nivel de endeudamiento es alto la empresa
ha podido cumplir con la obligación adquirida.
Capacidad de obtención de crédito: es una fortaleza ya que por el buen nombre
de la empresa en las entidades crediticias y por los activos que ella posee la
capacidad de obtención de crédito es alta por tal razón tiene la capacidad de
poder tener crédito en el momento en que se requiera.
Elaboración de presupuesto: es una fortaleza, cabe resaltar que los
presupuestos se realizan de manera empírica, en los cuales se tiene como
objetivo primordial el pago de pasivos y la adquisición de materias primas, además
de ello el gerente realiza provisiones para aquellos momentos en que los niveles
de liquidez son bajos y se necesita efectivo de manera inmediata.
52
Administración de presupuesto: Se considera como una fortaleza. El
presupuesto no se realiza técnicamente sino de manera empírica, se le da más
importancia en la destinación del presupuesto a la compra de materia prima así
como también el pago de pasivos. Además el gerente manifiesta que esperan que
los ingresos que se obtengan en Bogotá cubran los egresos de la sede y en un
futuro de la sede Pasto.
Auditoría financiera: es una fortaleza ya que la propietaria lleva un gran control
mensual entre la dueña, el gerente y la contadora sobre la parte financiera de la
Picantería, demandando buenos resultados sobre las inversiones realizadas.
CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio: se considera como
una fortaleza ya que al realizar una observación y un análisis conjunto con el
administrador se puede observar que las instalaciones se consideran adecuadas
para prestar un servicio de calidad y que sea de agrado al cliente.
Actualización de tecnología frente al sector: es una debilidad, por cuanto no se
ha realizado la adecuación de la tecnología que actualmente maneja la
competencia, el gerente menciona los altos costos para ello, además no desea
realizar una inversión en dicha actualización porque podría ser una inversión que
no se justificaría en el largo plazo, ya que espera que el proyecto de el gas natural
en el municipio se ejecute para hacer los cambios pertinentes al mismo.
Flujo de operaciones en la prestación del servicio: Es considerada como una
fortaleza. Pese a que no se ha plasmado el flujo de operaciones, estas si se tienen
claras y se han hecho ciertos ajustes a lo largo de los años de la prestación del
servicio, sin embargo es importante tener en cuenta que se debe hacer algunas
restructuraciones para lograr la eficiencia y eficacia en un nivel mayor,
disminuyendo el tiempo de espera.
53
Pronostico sistemático por demanda del servicio: se considera una debilidad
por cuanto el restaurante no posee un pronóstico de la demanda que permita
identificarla, se debe tener en cuenta que la demanda está sujeta a las diferentes
épocas y fechas especiales del año.
Proveedores de la empresa: se consideran como una fortaleza debido a que el
restaurante maneja platos que principalmente usan como materia prima papa,
maíz y carnes, por lo que los proveedores se encuentran fácilmente en la ciudad
sin incurrir en mayores costos.
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios: en lo relacionado al
sistema de control de calidad de operaciones no existen un manual de
operaciones que le permita llevar a cabo la actividad de manera organizada
garantizando la eficiencia y eficacia de la misma. Se debe tener en cuenta que Un
manual de operaciones para un restaurante se basa en crear un sistema de
procedimientos estándares de rutina, es decir plasmar en un sistema todo lo que
se hace paso a paso de tal forma que se convierta en una rutina y se pueda
Desarrollar seguir previa capacitación al pie de la letra y así estandarizar tanto las
recetas de su restaurante como el servicio de los meseros. El manual de
operaciones del restaurante cubrirá generalmente las siguientes categorías:
Menú (carta) del restaurante y manejo de la cocina.
Manejo y Operación del área de comedor.
Manejo y Operación de la barra del bar.
Administración del personal.
Compras e inventario.
Capacitación de empleados.
Manejo higiénico de los alimentos.
La Seguridad.
La comercialización: el Marketing y promociones.
54
Manejo y Operación financiera y comercial.
Manejo de materiales.
Mantenimiento de instalaciones26.
Por otro lado relacionado a los sistemas de calidad del servicio del restaurante
tienen que ver con la satisfacción que percibe el cliente por la atención recibida, la
eficiencia del servicio recibido y la manera en que este fue entregado, para
conocerla se deben hacer encuestas que den resultados ajustados a la realidad,
tomando una muestra representativa de clientes. De esto se concluye que el
restaurante no cumple con estos sistemas de calidad ya que se realizan
evaluaciones de la calidad, pero sin hacer uso de herramientas que permitan
obtener mejores resultados.
Indicadores de productividad: Los indicadores de productividad son aquellas
variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista
cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este en el uso de
los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser
cuantitativos y cualitativos27. Con base a lo anterior el restaurante no tiene
establecidos sus indicadores en forma clara y no hace la evaluación de forma
objetiva. Es una debilidad.
Sistema de prevención de accidentes y desastres: es una fortaleza por que
cuenta con lo exigido por las entidades encargadas de ello.
26 Consultado en: http://www.menuspararestaurantes.com/manual-de-operaciones/ Fecha: 20 Sep. 12 Hora: 3: 40 pm.
27 Consultado en: http://es.workmeter.com/blog/bid/172634/Indicadores-de-productividadQu%C3%A9-son-y-c%C3%B3mo-
analizarlos. Consultado: 20 Sep. 2012 Hora: 3:45 pm.
55
3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
FACTORES INTERNOS Fortaleza Debilidad Impacto
Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor
CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL
Uso de pensamiento estratégico x x
Declaración de la misión institucional x x
Asignación de recursos con base en metas X x
Adecuada estructura organizacional x x
Delegación y descentralización X x
Cargos significativos estimulantes bien remunerados x x
Ambiente interno organizacional x X
Estilo gerencial participativo x X
Uso de herramientas modernas de gerencia x x
Sistema de comunicación de doble vía X X
Sistema de compensación e incentivos x x
Promoción del talento personal x X
Desarrollo de programas de formación y capacitación x X
Selección de personal x x
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios x x
Nivel de conocimiento de los roles individuales x x
Conocimiento de la empresa del negocio x x
56
CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS
Participación en el mercado frente a los competidores x X
Realización y uso de Investigación de mercados x X
Posicionamiento en el sector en el que compite la Empresa
x X
Fijación de presupuestos y evaluación de cumplimiento
x X
Evaluación de costos de mercadeo x X
Definición de rentabilidad por servicios, mercados, Territorios
x X
Evaluación y programas de servicio al cliente x X
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
x X
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios Prestados
X
X
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, Presupuesto
x X
Evaluación de impacto de publicidad x X
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de inversión en nuevos proyectos x x
Nivel de liquidez x x
Nivel de endeudamiento x x
Capacidad de obtención de crédito X x
Elaboración de presupuesto x x
57
Administración de presupuesto x x
Auditoría financiera X x
CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio
X x
Actualización de tecnología frente al sector X x
Flujo de operaciones en la prestación del servicio X x
Pronostico sistemático por demanda del servicio x x
Proveedores de la empresa X X
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios
x x
Indicadores de productividad x X
Sistema de prevención de accidentes y desastres x X
58
3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
FACTORES INTERNOS Ponderación Calificación
Resultado
Ponderado
Uso de pensamiento estratégico 0,09 2 0,18
Cargos significativos estimulantes bien remunerados 0,05 3 0,15
Selección de personal 0,1 3 0,3
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 0,12 1 0,12
Participación en el mercado frente a los competidores 0,08 3 0,24
Fijación de presupuestos y evaluación de cumplimiento 0,06 2 0,12
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 0,12 3 0,36
Nivel de liquidez 0,08 2 0,16
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio 0,07 4 0,28
Actualización de tecnología frente al sector 0,08 1 0,08
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios 0,15 1 0,15
TOTAL 1 2,14
59
Interpretación del Resultado
La ponderación del resultado da un resultado total de 2,14 el cual está por debajo
del resultado 2.5 el cual determina si la empresa con las estrategias que ha venido
practicando, derivadas de sus fortalezas puede hacer frente a sus debilidades. Es
este caso lo que se puede observar es que las debilidades son mayores y más
significativas que las fortalezas y que las estrategias utilizadas hasta el momento
no han sido las más adecuadas y por lo tanto no cubren con las necesidades del
negocio, por tanto debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades y
así tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas para tener un mejor
resultado.
3.3 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS: Selección de personal, Participación en el mercado frente a los
competidores, Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados,
Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios, Instalaciones apropiadas
para la prestación del servicio
DEBILIDADES: Declaración de la misión institucional, Adecuada estructura
organizacional, Evaluación y programas de servicio al cliente, Objetivos
publicitarios definidos programas de publicidad presupuesto, Actualización de
tecnología frente al sector
OPORTUNIDADES: Nivel de tasas de interés, Hábitos de consumo y estilos de
vida, Plan económico del gobierno, Nivel de inversión en tecnología, Los clientes
del sector
AMENAZAS: Nivel de inflación, Nivel de empleo, Ingreso per cápita, Actitud frente
a la calidad y el servicio, Adecuación de la tecnología
60
MATRIZ DOFA – FO
PICANTERIA IPIALES
FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O)
1.Selección de personal 1. Plan económico del gobierno
2.Participación en el mercado frente a los competidores
2.Hábitos de consumo y estilos de vida
3.Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados
3.Los clientes del sector
4.Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
4. Nivel de inversión en tecnología
5.Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio
5. Nivel de tasas de interés
ESTRATEGIAS
(F1)(O1) Contratar personal menor de 28 años que actualmente haya egresado del SENA aprovechando la ley del Primer Empleo, siendo a si beneficiario de excepción en el pago de los aportes parafiscales y otras contribuciones de nómina (el nueve por ciento (9%) del total de la nómina).
(F2)(F4)(O2) Publicar en los periódicos Diario del Sur y Extra, bonos que al sumar 10 de ellos el cliente se haga acreedor a un plato de cerdo al horno con ensalada y lapingachos acompañado de gaseosa La Cigarra.
(F3)(O3) Diseñar un menú para el restaurante en el que se incluyan el portafolio de productos y sus precios así como también la nueva opción de menú infantil, este menú debe estar disponible en español y en ingles de tal forma que permita que los turistas que llegan a la picantería puedan realizar su pedido sin dificultad.
(F5)(O4)(O5) Aprovechar la disponibilidad de crédito y adquirir un préstamo de $9.730.000 con el fin de hacer una remodelación a la cocina de tal forma que cumpla con los requisitos de una cocina industrial facilitando la satisfacción de la demanda en un menor tiempo.
61
MATRIZ DOFA – DO
DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O)
1.Declaración de la misión institucional 1.Los clientes del sector
2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de tasas de interés
3.Evaluación y programas de servicio al cliente
3.Hábitos de consumo y estilos de vida
4.Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto
4.Nivel de inversión en tecnología
5.Actualización de tecnología frente al sector
5.Plan económico del gobierno
ESTRATEGIAS
(D1)(O3) Establecer la misión institucional de la empresa, teniendo en cuenta los hábitos de consumo y estilos de vida de la población la cual prefiere platos típicos en la región.
(D2) (D3) (O1) Diseñar una base de datos del personal que trabaja en temporadas en las que se presenta mayor demanda, no solo para estas épocas sino también para disponer de los datos de dicho personal para poder llamarlos y solicitar sus servicios cuando sean necesarios.
(D4) (O1) (O4) Incrementar la publicidad del nuevo menú, esta publicidad estará disponible en las redes sociales como facebook y twitter, en donde también se hará publicidad de los bonos presentes en los periódicos Diario del Sur y Extra.
(D5) (O5) Presentar proyectos de desarrollo ante el gobierno relacionado con infraestructura los cuales estén alineados con los propósitos principales del plan de desarrollo municipal, con el propósito fundamental de acceder a beneficios como la adquisición de insumos y materias primas a menor costo.
62
MATRIZ DOFA – DA
DEBILIDADES (D) AMENAZAS (A)
1.Declaración de la misión institucional 1.Actitud frente a la calidad y el servicio
2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de empleo
3.Evaluación y programas de servicio al cliente
3.Ingreso per cápita
4.Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto
4.Nivel de inflación
5.Actualización de tecnología frente al sector 5.Adecuación de la tecnología
ESTRATEGIAS
(D4)(A1)(A5) Realizar pautas publicitarias en radio en la emisora Tropicana Estéreo en las que se dirán mensajes como: “Hornado con lapingachos y una Cigarra, mmm ¡que rico!” (Esa misma campaña se realizará con los diferentes platos).
(D3) (A1) Capacitar el personal en etiqueta, de tal forma que se mejore la atención al cliente e incremente el prestigio de la empresa.
(D3) (A2) Aprovechar el Festival de cuy para promocionar los productos del restaurante, con el propósito de mejorar el reconocimiento del Lapingacho en el mercado de los platos típicos de la región.
(D5) (A1) Diseñar una base de datos con los clientes del restaurante, especificando clientes preferenciales, el número de veces que consume en el restaurante, la frecuencia de la misma y sus preferencias, con el propósito de brindar cortesías de maíz tostado, enviar felicitaciones en fechas especiales y cumpleaños.
63
MATRIZ DOFA – FA
FORTALEZAS (F) AMENAZAS (A)
1.Selección de personal 1.Nivel de empleo
2.Participación en el mercado frente a los competidores
2.Nivel de inflación
3.Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados
3.Actitud frente a la calidad y el servicio
4. Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios
4.Ingreso per cápita
5.Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio
5.Adecuación de la tecnología
ESTRATEGIAS
(F1) (F3) (A3) Medir los tiempos que se emplean en los procesos de elaboración de los platos así como también en lo relacionado con la atención al cliente y luego de esto fijar estándares específicos y óptimos los cuales se deben llevar a cabo en los procesos anteriormente mencionados por parte de cada uno de los empleados y de cumplirse ser acreedores a los debidos reconocimientos.
(F5) (A3)Decorar las mesas con ilustraciones alusivas al menú del restaurante y el espacio interior del local decorarlo con fotografías de paisajes representativos de la región y mensajes relacionados con la filosofía de la empresa.
(F4) (A4) Desarrollar un sistema de puntos (cada peso es equivalente a un punto) que superado los $100.000 mensuales puedan ser redimibles en el plato de mayor consumo del cliente.
(F2) (A4) Establecer alianzas estratégicas con el sector hotelero, para promocionar la imagen de la región y así incursionar en un nuevo mercado representado por turistas y/o empresarios, que van a suplir la escases de demanda local del producto.
(F4) (A2) Para cada fin de mes presentar un menú especial, aprovechando que los ingresos en los clientes por esa época son mayores hacer que el cliente consuma este menu acompañado de un descuento en el mismo del 5% del valor total, permitiendo mayor liquidez para empresa.
64
3.4 MATRIZ MPC
VARIABLES PONDERACIÒN
RESTAURANTES TIPICOS NARIÑENSE
PICANTERIA IPIALES CUYQUER TULAPCINGA CHANCHOLANDIA
CUYES DE LA 40
CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON.
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios 0,11 2 0,22 2 0,22 2 0,22 1 0,11 2 0,22
Actualización de tecnología frente al sector 0,14 2 0,28 2 0,28 3 0,42 1 0,14 2 0,28
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 4 0,6
Participación en el mercado frente a los competidores 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4 1 0,2 3 0,6
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,24 1 0,12 2 0,24
Precio 0,16 2 0,32 2 0,32 2 0,32 2 0,32 2 0,32
Uso de pensamiento estratégico 0,12 2 0,24 1 0,12 1 0,12 1 0,12 1 0,12
TOTAL 1 2,5 1,76 2,17 1,46 2,38
65
Entre los competidores principales de PICANTERIA IPILES se ha identificado a
CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA Y CUYES LA CUARENTA ;
Según el resultado de esta matriz se puede observar que PICANTERIA IPIALES
es el más fuerte en este aspecto pues su puntaje asciende a 2,58 por encima de
sus competidores, sin embargo se puede ver también que el resultado mas
próximo lo tiene CUYES LA CUARENTA con un puntaje de 2,43 con un diferencia
de 0,12; inicialmente se menciona que no existe un competencia directa sin
embargo cuando comparamos a LA PICANTERIA IPIALES con CUYES LA
CUARENTA se evidencia porcentajes iguales en cuanto a las variables de
sistema de control de calidad de operaciones -servicios, actualización de
tecnología frente al sector, nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios
prestados, participación en el mercado frente a los competidores y objetivos
publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto por lo cual la
empresa debe fortalecer estos renglones, y mantener el nivel de diferencia en
cuanto a el uso de pensamiento estratégico que es la variable que le fortalece.
3.5 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Al realizar un análisis del negocio se han identificado ciertos factores
fundamentales de desarrollo, los cuales en determinado momento si no se hace
un adecuado manejo se pueden convertir en amenazas para el logro de los
objetivos organizacionales planteados. Por lo dicho se muestra la importancia de
llevar a cabo la evaluación de las consecuencias de situaciones desfavorables
para la empresa que se puedan presentar en caso de que las variables que sirven
de pilar para el crecimiento se vuelvan amenazas. Con este análisis se puede
estar preparado ante la concurrencia de dichas situaciones hipotéticas.
66
VARIABLES QUE SE HAN IDENTIFICADO COMO PUNTALES
Uso de pensamiento estratégico
Flexibilidad
Participación en el mercado
Calidad
Nivel de inversión
Planeación
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados
Servicio al cliente
Liquidez
Talento Humano
67
TRANSFORMACION DE LOS PUNTALES EN AMENAZAS
PUNTAL AMENAZA IMPACTO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
CAPACIDAD DE REACCION
Uso de pensamiento estratégico
No usar pensamiento estratégico Usar pensamiento estratégico en un nivel medio o bajo
10
0,9
9
5
Flexibilidad Rigidez ante situaciones internas y externas de la empresa Dificultad para adaptarse a los cambios Sentirse cómodo con la situación actual
9
0,7
6,3
3
Participación en el mercado
Baja participación en el mercado Pérdida de la participación en el mercado
8
0,7
5,6
6
Calidad Menor calidad en comparación con la competencia Menor calidad a la requerida por el cliente Menor calidad a la exigida por instituciones competentes
10
0,3
3
8
Nivel de inversión Poca o ninguna capacidad de inversión 9 0,7 6,3 4
Planeación No existe planeación Planeación informal No se lleve a cabo No se evalué Planeación desactualizada Planeación incompleta Planeación incoherente
10
1
10
6
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados
El cliente no se siente satisfecho Bajo nivel de satisfacción de los clientes Decrecimiento de la satisfacción del cliente
10
0,6
6
7
Servicio al cliente Inadecuado servicio al cliente No se tienen en cuenta las opiniones del cliente No se le da el lugar que merece el cliente en la
10
0,5
5
6
68
organización Descortesía. Carencia de amabilidad Mala atención y servicio
Negligencia
Liquidez Iliquidez Insolvencia
10
0,8
8
6
Talento Humano Inadecuado T.H Alta rotación Baja motivación Altos niveles de conflicto Baja capacitación Baja experiencia Malas relaciones No se adapta a los cambios No es participativo Conformista No es carismático Mala actitud
9
0,6
5,4
7
69
CUADRANTES MATRIZ DE VULNERABILIDAD
ANALISIS DEL CUADRANTE
Como se puede observar en el anterior grafico, el Restaurante tras el análisis de
vulnerabilidad se encuentra en el cuadrante II PELIGRO, ya que cinco de sus
variables están en este cuadrante estas son: 3) Participación en el mercado,
6) Planeación, 7) Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios
prestados, 9) Liquidez, 10) Talento Humano de sus variables. Además la variable
1) Uso de pensamiento estratégico se encuentra entre el cuadrante I que es
indefensa y II peligro. Con la posición en este cuadrante se puede decir que
aunque la empresa tiene un cierto grado de respuesta aun no está preparada para
asumir el impacto y la ocurrencia de la amenaza, por lo tanto es necesario tomar
acciones inmediatas que mejoren su capacidad de reacción.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 2 4 6 8 10 Imp
acto
po
r P
rob
abili
dad
de
Ocu
rre
nci
a
Capacidad de Reaccion
70
4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Teniendo en cuenta que la misión y la visión de la Picantería Ipiales no se
encuentran realizadas formalmente, sino que se tiene una breve idea de ellas
se hace necesario replantearla en su totalidad y no evaluarla sino hacer una
propuesta en la que se cumpla con aspectos importantes como son los
productos que se ofrecen resaltando el más importante, preocupación por el
crecimiento, su filosofía relacionada a los valores y aspiraciones, preocupación
por la imagen pública. Esto de manera que se integren en ellas los aspectos
fundamentales, permitiendo que sean comprensibles e inspiradoras no solo
para su lectura, sino que lleven al compromiso y la acción en la empresa.
4.1 MISION:
Somos un restaurante típico nariñense líder en la región, que ofrece a
propios y visitantes su especialidad “LAPINGACHOS” exquisitas tortillas de
papa a la plancha acompañado de otras delicias del departamento,
brindando la mayor satisfacción a nuestros clientes con atención de calidez
y servicio oportuno.
4.2 VISION:
Incrementar la participación en el mercado de comida típica nariñense,
adoptando estándares de calidad y diferenciación frente a la competencia
así como identificar nuevas áreas de mercado en las que podamos
penetrar.
4.3 POLITICAS:
Garantizar la máxima calidad en la elaboración de nuestros platos
Realizar un estricto control a los insumos
Prestar servicios de excelencia
Asegurar el orden, higiene y mantenimiento de todas las instalaciones
71
Mantener una actitud continua de amabilidad y calidez por parte de toda la
organización
Conservar una excelente presentación personal portando con propiedad el
uniforme del restaurante
Alcanzar un servicio rápido y eficiente siempre cuidando cada paso del
proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.
4.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS:
Brindar productos de excelente calidad.
Impulsar el desarrollo de nuevos productos
Generar una utilidad operacional de por lo menos un 23% sobre las ventas
y una utilidad, antes de impuestos, de por menos 15% sobre ventas28.
Lograr una ganancia suficiente para financiar la empresa, que además
permita crear valor para nuestros accionistas y proveer los recursos
necesarios para alcanzar los otros objetivos corporativos.
Modernizar los equipos de producción para garantizar la productividad y el
permanente control del proceso, con la máxima flexibilidad y calidad
Facilitar al talento humano la oportunidad de mejorar su calidad de vida.
Desarrollar los procesos de selección del talento humano, para que se
integre con entusiasmo a los desafíos de la organización y del mercado
Satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes
internos y externos.
Flexibilizar la organización para hacerla cada vez más ágil y competitiva
Implementar el sistema de control de la calidad y mejoramiento continuo.
28
Valores determinados por las expectativas del gerente.
72
4.5 VALORES CORPORATIVOS:
Calidad: prestar un servicio de la mejor manera, haciendo bien las cosas,
evitando redundar en procesos y procedimientos, cuidando cada uno de los
detalles, y así lograr un producto Excelente.
Compromiso: llevar a cabo los diferentes procesos y productos
encaminados en encontrar la satisfacción propia pero sobre todo de
nuestros clientes. Haciendo las cosas con la idea y el sentimiento de lograr
el mejor resultado posible.
Profesionalismo: Entregarnos plenamente a las tareas y
responsabilidades que nos son encomendadas sin escatimar tiempo o
esfuerzo y dando siempre lo mejor de nuestra capacidad, involucrándonos
a fondo en cada tarea con la motivación de que en ello se sustenta el
crecimiento de La Picantería Ipiales.
Honestidad: Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades
diarias, buscando ser ejemplo para los demás. Asi como también
corresponder a la confianza que la empresa ha depositado en nosotros,
observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades
cotidianas. Sin dejar de lado que se debe respetar, cuidar y hacer un uso
adecuado y racional de todos los valores y recursos técnicos, materiales,
económicos e informativos que se nos han encomendado para la
realización de nuestro trabajo.
Respeto: Sostener y promover permanentemente relaciones humanas
cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes proveedores, jefes,
colaboradores y compañeros de trabajo. Respetar la diversidad y pluralidad
de opiniones, convicciones e ideas dentro de Picantería Ipiales,
73
reconociendo en el diálogo la herramienta esencial para la construcción de
consensos, la identificación del bien común y la solución de conflictos y
diferencias.
Lealtad: Manifestar fidelidad y congruencia con la misión, filosofía y valores
de la empresa en nuestro desempeño cotidiano e invertir hasta el tope de
nuestra capacidad, talento y esfuerzo en el logro de los objetivos
estratégicos de la misma, a través de las funciones, proyectos y tareas de
nuestro puesto de trabajo. Demostrar hacia el interior y exterior de nuestro
trabajo un sano y franco sentimiento de identificación, orgullo y defensa del
nombre, prestigio e intereses de Picantería Ipiales, como muestra de
fidelidad y sentido de pertenencia laboral y profesional.
Eficacia: Buscar la excelencia en el trabajo diario, alcanzando los niveles
de calidad requerido por nuestro clientes, ofreciendo una atención
esmerada que permita diferenciarnos de la competencia, trabajando en
todo momento para alcanzar los objetivos que previamente se han definido.
Entregar el trabajo con oportunidad y sin errores, optimizando nuestros
tiempos de entrega e imprimiendo nuestro mejor esfuerzo para obtener
resultados de calidad.
74
5. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
5.1 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD)
PICANTERIA IPIALES
CHANCHOLANDIA
Participación en el mercado frente a los competidores 4 4
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios Prestados 4 3
Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad Presupuesto 2 2
Movilidad del sector 2 1
Adecuación de tecnología frente al sector 2 2
La posición competitiva de la empresa 3 2
Actitud frente a la calidad y el servicio 3 2
20
PROMEDIO 2,86 2,29
RESULTADO DE LA MATRIZ MPC PICANTERIA IPIALES 2,5
RESULTADO DE LA MATRIZ MPC CHANCHOLANDIA 1,46
75
En cuanto al resultado que se puede evidenciar en la Matriz MPD se encuentra
que PICANTERIA IPILES tiene un resultado por encima de CHANCHOLANDIA
PICANTERIA en 0,57, y en lo relacionado con la ventaja competitiva de igual
forma PICANTERIA IPIALES se ubica por encima de CHANCHOLANDIA
PICANTERIA con un valor de 0,99, en este orden de ideas la PICANTERIA
IPIALES se ubica en el cuadrante Medio-Medio y CHANCHOLANDIA
PICANTERIA en Medio -Bajo.
De esta forma PICANTERIA IPIALES deberá desarrollar estrategias relacionadas
con penetración de mercado, desarrollo mercado y/o desarrollo de producto
denominándose estas como intensivas, resaltando aquí que CHANCHOLANDIA
PICANTERIA y PICANTERIA IPIALES presentan calificación igual en variables
como Participación en el mercado frente a los competidores, Objetivos
publicitarios definidos, programas de publicidad Presupuesto y Adecuación de
tecnología frente al sector y calificaciones diferentes a las variables restantes.
PICANTERIA IPIALES deberá mejorar o por lo menos mantener sus esfuerzos
orientados en cuanto a la satisfacción del cliente, con el propósito de aprovechar
esta ventaja frente a CHANCHOLANDIA PICANTERIA, pues actualmente tiene
una ponderación mayor a su competencia directa, de igual forma el diseño de
estrategias que permitan prestar atención a la posición competitiva de la empresa
y la actitud frente al servicio, todo lo anterior con el propósito de aprovechar
aquellos factores donde es mejor que su competencia directa.
76
5.2 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(PEYEA)
Variables
FF
Capacidad de inversión en nuevos proyectos 4
Nivel de liquidez 3
Nivel de endeudamiento 2
Auditoría financiera 5
Promedio 3.5
VC
Participación en el mercado frente a los competidores -3
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados -2
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio -2
Sistema de control de calidad de operaciones- servicios -4
Promedio -2,75
FI
Disponibilidad de crédito 4
Movilidad del sector 4
Adecuación de la tecnología 2
Nivel de inversión en tecnológica 4
Promedio 3,5
EA
Nivel de inflación -5
Adecuación de la tecnología -5
La posición competitiva y la intensidad de la competencia -5
Actitud frente a la calidad y el servicio -4
Promedio -4,75
77
El restaurante PICANTERIA IPIALES en la matriz PEYEA presenta una posición
competitiva, sin embargo la línea de inclinación de la misma matriz indica que la
empresa compite bastante bien en una industria inestable, pues ha logrado
mantenerse alrededor de 26 años en el mercado.
En cuanto a lo relacionado con estrategias la empresa podría elegir entre
integración horizontal, hacia adelante y hacia atrás, penetración en el mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo de producto y asociación.
EJE X 0,75
EJE Y -1,25
78
5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB)
NÚMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 201129
El cuadro anterior permite determinar cómo el sector de hoteles y restaurantes
presenta 1631 empresas registradas y su crecimiento es del 10,4 % este valor
hace referencia a la Tasa de Crecimiento de la Industria.
A continuación se presenta la Posición de Participación Relativa en el Mercado de
los diferentes platos que ofrece Picantería Ipiales a sus clientes:
29 Consultado en: CÁMARA DE COMERCIO. Anuario Estadístico 2011. Pag 24. Fecha: 20 de octubre
de 2012 Hora: 9:05 p.m.
79
Plato Ventas año 2010 ventas año 2011 Participación en el
mercado con base en el año anterior
Lapingachos con pollo $ 21.649.000 $ 33.772.440 36%
Lapingachos con carne $ 16.457.000 $ 22.381.520 26%
Lapingachos con hornado $ 25.400.000 $ 45.974.000 45%
Lapingachos con salchichón $ 3.148.000 $ 3.431.320 8%
Plato Vegetariano $ 18.732.000 $ 22.103.760 15%
Maíz tostado $ 12.564.000 $ 18.971.640 34%
No
PLATO
POSICIÓN DE PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
1 Lapingachos con pollo 36%
2 Lapingachos con carne 26%
3 Lapingachos con hornado 45%
4 Lapingachos con salchichón 8%
5 Plato Vegetariano 15%
6 Maíz tostado 34%
80
Los lapingachos con pollo, con carne, con hornado, el plato vegetariano y el maíz
tostado se ubican en el cuadrante tres en el que se presenta un mercado de
crecimiento bajo y cuota de mercado alta, por lo que se denominan vacas
lecheras, estos platos son generadores de liquidez, ya que necesitan de grandes
inversiones.
Son productos que llevan un tiempo considerable en el mercado por lo que puede
decirse que cuentan con una gran experiencia acumulada, y por lo tanto al ser
antiguos representan menores costos, como consecuencia de esto hay mejores
ingresos. Estos platos han permitido el sostenimiento de la Picantería Ipiales, asi
como también la recuperación de las inversiones realizadas. Son muchos los
productos ubicados en este cuadrante asi que se pretende aplicar desarrollo de
producto y de mercado principalmente en el plato denominado lapingachos con
hornado mejorando su presentación sirviéndolo en un plato que lo haga distintivo,
que llame la atención del cliente, y enfocarlo a nuevos mercados acompañándolo
de ensaladas y así este plato sea incluido en el menú de personas que prefieren la
comida más saludable.
El plato de lapingachos con salchichón se ubica en el cuadrante IV, tiene una tasa
de crecimiento y cuota de mercado pequeña, por lo que recibe el nombre de
producto perro, este plato presenta reducidas cuotas de mercado y bajo
crecimiento. No presenta mucha rentabilidad porque su cuota de mercado es muy
baja, buena parte de los recursos que son generados por los productos
determinado vaca lechera son invertidos en el producto hueso por lo que se
considera que está inmovilizando recursos de la Picantería Ipiales, por lo cual se
está considerando retirarlo del mercado, se evaluara su comportamiento por los
próximos tres meses y de acuerdo con los resultados se procederá a tomar la
decisión ms conveniente.
81
5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)
En la anterior matriz se puede observar que la Picantería Ipiales se encuentra en
el cuadrante V, debido a que el factor ponderado de la MEFI (Factores Internos)
es de 2,14 y los de la MEFE (Factores Externos) es de 2,24 esto muestra que es
necesario que la empresa sea administrada con estrategias “resista”. La
penetración de mercados y el desarrollo de productos son dos estrategias que se
recomiendan sean asumidas.
5.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Para esta Matriz se tiene en cuenta el Crecimiento de la Industria y la Posición
Competitiva de la empresa que anteriormente en la matriz GCB se había
determinado que el crecimiento de la industria de Hoteles y Restaurantes
promedio para los últimos tres años es del 10,4 %.30 En cuanto a la posición
competitiva de La Picantería Ipiales tomada de la Matriz PEYEA con respecto a
las Ventajas competitivas (Vc) es de -2, 75. De acuerdo con los datos
anteriormente mencionados la Matriz de la Gran Estrategia es la siguiente:
30 CÁMARA DE COMERCIO. Anuarios Estadísticos 2009, 2010 y 2011.
82
La Picantería Ipiales se ubica en el cuadrante II, por lo cual se considera que
necesita evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Aún
cuando la industria está creciendo, Picantería Ipiales no es capaz de competir en
forma eficaz y debe determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de
mejorar su competitividad. Como Picantería Ipiales está ubicada en una industria
cuyo mercado registra un veloz crecimiento, se considera aplicar la penetración de
mercado elevando el gasto publicitario y ofreciendo muchas promociones de
ventas de los diferentes platos, en fechas especiales. Además la Picantería Ipiales
cuenta con productos que están en la etapa de madurez, lo que se considera
como ventaja ya que el mercado no está saturado con el producto principal que
son los lapingachos acompañados de comida típica.
83
5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PALNEACION ESTRATEGICA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PONDERACION
PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO
P.A P.A.T P.A P.A.T P.A P.A.T
FORTALEZAS
Selección de personal 3 4 12 3 9 4 12
Participación en el mercado frente a los competidores 3 4 12 - - 1 3
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios prestados 3 4 12 1 3 3 9
Instalaciones apropiadas para la prestación del servicio 4 2 8 3 12 2 8
DEBILIDADES
Uso de pensamiento estratégico 2 4 8 4 8 4 8
Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios 1 2 2 3 3 4 4
Nivel de liquidez 2 4 8 4 8 4 8
Actualización de tecnología frente al sector 1 1 1 3 3 3 3
OPORTUNIDADES
Hábitos de consumo y estilos de vida 3 4 12 4 12 4 12
Tecnología básica en la empresa 4 4 16 4 16 4 16
Movilidad del sector 4 3 12 4 16 4 16
Los clientes del sector 4 4 16 4 16 2 8
AMENAZAS
Nivel de inflación 1 2 2 3 3 2 2
Ingreso per cápita 2 1 4 3 6 1 2
Actitud frente a la calidad y el servicio 1 4 4 3 3 2 2
La posición competitiva y la intensidad de la competencia 1 4 4 4 4 4 4
SUMA TOTAL DEL PUNTAJE DE ATRACCION 133 122 117
84
Esta matriz sirve para sugerir las mejores estrategias alternativas, La MCPE usa la
información obtenida de la MEFE, la MEFI, la matriz del perfil competitivo,
sumadas a la matriz DOFA, el análisis PEYEA, la matriz del BCG estrategias
alternativas en forma objetiva.
Las estrategias evaluadas en la MCPE son: Penetración de Mercado, Desarrollo
de Mercado y desarrollo de producto, estas estrategias han sido determinadas de
acuerdo al análisis que de la matriz MCPE.
La calificación que obtuvieron las estrategias es la siguiente:
Penetración de Mercado: 133
Desarrollo de Mercado: 122
Desarrollo de producto: 117
De acuerdo con los resultados obtenidos se tomara la estrategia de Penetración
de Mercado. Esta es la estrategia que resulta más atractiva, considerando todos
los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar.
La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la
participación de la empresa de distribución comercial en los mercados en los que
opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico.
Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales
compren más del producto de la empresa, atrayendo a los clientes de la
competencia o atrayendo a clientes potenciales. Se hace necesario incrementar
los esfuerzos de mercadeo, con el propósito de mejorar la participación de
mercado de sus productos.
85
6. PLAN OPERATIVO
Opción macro estratégica: Penetración de Mercado
OBJETIVOS CORPORATIVOS
TACTICAS RESPONSABLES
METAS INDICADOR FUENTE Y/O HERRAMIENTA
Brindar productos de excelente calidad.
Medir la calidad en los procesos de elaboración de los platos así como también en lo relacionado con la atención al cliente y luego de esto fijar estándares específicos y óptimos.
La parte administrativa,
personal de cocina y los meseros.
Ofrecer platos de excelente calidad, permitiendo un mínimo de 97% de pedidos satisfechos, del total de pedidos en el mes.
Calidad de los Pedidos Generados
Encuesta de satisfacción al cliente
Modernizar los equipos de producción para garantizar la productividad y el permanente control del proceso, con la máxima flexibilidad y calidad
Aprovechar la disponibilidad de crédito y adquirir un préstamo de $9.730.000 con el fin de hacer una remodelación a la cocina de tal forma que cumpla con los requisitos de una cocina industrial facilitando la satisfacción de la demanda en un menor tiempo.
Gerente y Contador
Optimización del tiempo entre pedidos, máximo 20 minutos.
Tiempos de proceso
31
Encuesta de satisfacción al cliente
Lograr una ganancia suficiente para financiar la empresa, y proveer los recursos necesarios para alcanzar los otros objetivos
Cada fin de mes presentar un menú especial, haciendo que el cliente consuma este menú, que tendrá un descuento del 5%, permitiendo mayor liquidez para la empresa.
Gerente
Lograr que las utilidades anuales se incrementen en un 5%.
Margen en operaciones
Evaluación comparativa del nivel de ventas del año anterior con respecto al año que está siendo
31
Este indicador debe calcularse tomando muestras aleatorias de total de pedidos.
86
corporativos. evaluado.
Desarrollar los procesos de selección y capacitación del talento humano, para que se integre con entusiasmo a los desafíos de la organización y del mercado.
Capacitar el personal en etiqueta, de tal forma que se mejore la atención al cliente e incremente el prestigio de la empresa.
Gerente y personal nuevo y antiguo.
Incrementar la satisfacción del
cliente en un 10% al finalizar el
primer semestre de 2013.
Satisfacción
al cliente
Encuesta de
satisfacción al cliente
Fidelizar a los clientes de forma tal que estos nos prefieran frente a la competencia.
Los clientes fieles se hagan acreedores a dos platos en el mes al redimir sus puntos.
Gerente y el contador.
Con el sistema de puntos (cada peso es equivalente a un punto) al superar los $100.000 mensuales, al menos un 5% de los clientes puedan redimir el bono.
Efectividad en el sistema
de bonos
Base de datos que registra el
número de clientes que
compran en la picantería.
Implementar el sistema de control de la calidad y mejoramiento continuo.
Realizar evaluaciones de los diferentes procesos cada trimestre y realizar las correcciones pertinentes
Gerente con su equipo
asesor
Mejorar el servicio y corregir de manera oportuna las fallas presentes en el proceso.
Efectividad de los procesos de atención al cliente aplica formula
Informe final del gerente y su equipo de trabajo.
87
6.1 TABLA DE INDICADORES
INDICADOR FORMULA DESCRIPCIÓN CATEGORIA APLICACIÓN
Calidad de los
Pedidos Generados
Pedidos Generados
sin Problemas X 100
Total de pedidos
Número y porcentaje de pedidos generados sin
necesidad de información adicional
El indicador es
medido porcentualmente (%)
Mensualmente
Tiempos de proceso en atención al cliente
Promedio de tiempo entre
pedidos # de muestras aleatorias
Mide el tiempo que transcurre en la entrega
de un pedido
El indicador es
medido en tiempo/pedido
Semanalmente
Margen en
operaciones
Utilidad operacional X100
Ventas netas
Mide las ganancias operacionales en función de las ventas generadas,
sin tomar en cuenta la carga financiera y los
impuestos
El indicador es
medido porcentualmente (%).
Trimestralmente
Satisfacción al cliente
Cliente satisfecho x 100 Total clientes
Mide el número de clientes satisfechos con el
servicio
El indicador es medido
porcentualmente (%).
Quincenalmente
Efectividad en el sistema de bonos
Clientes que hicieron efectivo
el bono X100 Total de Clientes
ganadores
Mide el número de
clientes que reclamaron el bono.
El indicador es
medido porcentualmente (%).
Mensualmente
Efectividad de los
procesos en atención al cliente
Numero quejas resueltas
X100 Total de quejas
Mide el número de quejas y reclamos por procesos.
El indicador es medido
porcentualmente (%).
Semanalmente
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Por medio del diagnóstico realizado en la empresa se pudo identificar a
nivel interno las fortalezas y debilidades y a nivel externo las oportunidades
y amenazas, con el fin de poder determinar la posición actual de la
empresa, además de conocer de manera más profunda el contexto en el
cual se encuentra la empresa.
El direccionamiento actual de la empresa no se encontraba estructurado ni
formalizado, por eso se hizo necesario realizar el redireccionamiento de la
empresa tomando como base las ideas planteadas por el gerente.
Con base en la evaluación de los factores internos y externos se pudo
determinar que las fortalezas que posee el restaurante son mayores a las
debilidades lo cual le ha permitido tener una parte representativa del
mercado de comida típica regional y las amenazas son mayores a las
oportunidades sin embargo estas no son representativas en comparación a
los beneficios que las oportunidades representan para La Picantería.
La trayectoria de alrededor de 26 años en el mercado regional sirviendo a
propios y turistas un plato a base de papa “Lapingachos”, acompañados de
otras delicias de la región le ha permitido posicionarse en la mente de los
clientes de comida típica regional, como uno de los principales sitios en al
momento de escoger un restaurante de esta categoría.
Se identificaron como competidores indirectos principales del restaurante
PICANTERIA IPIALES ha CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA
Y CUYES LA CUARENTA, respecto a la evaluación comparativa con estas
empresas de variables relacionadas a Sistema de control de calidad de
operaciones- servicios, tecnología, Nivel de satisfacción de los clientes,
Participación en el mercado, Objetivos publicitarios, Precio y Uso de
pensamiento estratégico, el restaurante es el más fuerte con relación a su
competencia.
89
La posición competitiva y el grado de atractividad del mercado de
PICANTERIA IPIALES, con referencia a su competidor directo
CHANCHOLANDIA PICANTERIA es mayor.
El restaurante PICANTERIA IPIALES presenta una posición competitiva,
compitiendo en una industria inestable, en la que ha logrado mantenerse
alrededor de 26 años.
La empresa cuenta con tres productos que generan liquidez y necesitan de
poca inversión denominados “vacas lecheras”, estos son los lapingachos
con pollo, con carne, con hornado, el plato vegetariano y el maíz tostado,
ellos han permitido el sostenimiento de la Picantería Ipiales, así como
también la recuperación de las inversiones realizadas. Por otro lado los
lapingachos con salchichón es denominado producto “hueso” porque
presenta reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento, no presenta
mucha rentabilidad porque su cuota de mercado es muy baja.
La estrategia a aplicar en el restaurante PICANTERIA IPIALES es la de
penetración de mercado, así se buscara mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo, de igual forma la empresa cuenta con la
disponibilidad de recursos financieros y de talento humano para este
propósito.
Para el caso del Restaurante PICANTERIA IPIALES se ha determinado
indicadores de CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS, TIEMPOS DE
ATENCION AL CLIENTE, MARGEN EN OPERACIONES, SATISFACCION
AL CLIENTE, EFECTIVIDAD EN EL SISTEMA DE BONOS, EFECTIVIDAD
DE LOS PROCESOS DE ATENCION AL CLIENTE, quedando estos en la
etapa de formulación, por ende la aplicación y evaluación de los mismos
depende de la ejecución del plan estratégico actual.
90
RECOMENDACIONES:
Se recomienda desarrollar la estrategia de Penetración de Mercado, ya que
esta es la estrategia que resulta más atractiva, considerando todos los
factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar.
Implementar el grupo total de estrategias propuestas, evaluando de manera
continua sus resultados e ir retroalimentando el sistema para así ir tomando
las medidas correctivas de una manera más eficaz y eficiente.
Definir las funciones de manera que cada miembro de la empresa
comprenda a profundidad su puesto y como este se ubica y relaciona con
su entorno inmediato y dentro de la empresa.
Delegar algunas funciones que están a cargo del gerente, las cuales no
hacen parte directa de la labor gerencial, para que de este modo pueda
ocuparse de actividades o proyectos trascendentales de la empresa.
Formalizar por medio de documentos que sirvan de respaldo, las
actividades trascendentales que el restaurante realice de manera que esto
pueda servir de respaldo en un futuro para la toma de decisiones
especificando cada componente de los diferentes procesos que se realizan
en la empresa.
Renovar el plan estratégico acorde a las necesidades que el entorno exija
para que se pueda obtener los resultados esperados de la actividad
económica.
Reconocer la competencia directa que tiene en la actualidad como lo es
Chancholandia Picantería, porque podría disminuir la participación en el
mercado que actualmente tiene el Restaurante.
Se hace necesario tomar acciones inmediatas que mejoren su capacidad
de reacción, frente a la posibilidad de que las variables identificadas como
pilar para el crecimiento se puedan en un momento convertir en amenazas.
91
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