Plan Desarrollo Institucional Universidad El Bosque

7/24/2019 Plan Desarrollo Institucional Universidad El Bosque

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Por una cultura de la vida, su calidad y su sentido

PLANDEDESARROLLO

INSTITUCIONAL

Bogot D.C., mayo de 2012

20112016

Comunidad Universitaria


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PLANDEDESARROLLO

INSTITUCIONALComunidad Universitaria

Bogot D.C., mayo de 2012

2011

2016



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Universidad El BosqueMayo de 2012

ISBN: 978-958-8077-98-7

Presidente de El ClaustroJos Luis Roa Benavides

RectorCarlos Felipe Escobar Roa

Vicerrector AcadmicoMiguel Ruiz Rubiano

Vicerrector AdministrativoRafael Snchez Pars

Secretario GeneralLuis Arturo Rodrguez Buitrago

Correcin de EstiloDivisin de Evaluacin y PlaneacinJulia Milena Soto Montoya

Concepto, diseo, diagramacin y cubiertaCentro de Diseo y ComunicacinFacultad de Diseo, Imagen y ComunicacinUniversidad El BosqueDiana Mara Jara Rivera D.G.

ImpresinJavegraf

Todos los derechos reservados.Esta publicacin no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, ni entregada o transmitida por unsistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sin el permiso previodel autor.


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Jos Luis Roa BenavidesPresidente

Erix Emilio Bozn MartnezVicepresidente

Luz Helena Gutirrez Marn

SecretarioGerardo Aristizbal Aristizbal

Otto Bautista Gamboa

Guillermo Cadena Mantilla

Tiana Cian Leal

Cecilia Crdoba de Vargas

Carlos Escobar VarnJaime Escobar Triana

Luis Fernn Isaza Henao

Christine Balling de Laserna

Carlos Augusto Leal Urrea

Jos Armando Lpez Lpez

Guillermo Marn Arias

Hernando Matiz MejaGustavo Maya Arango

Miguel Ernesto Otero Cadena

David Quintero Argello

ngela Rico Caldern

Adriana Rico Restrepo

Ximena Romero Infante

MIEMBROSTITULARESDEELCLAUSTRO

Milton Argello Jimnez

Gerardo Aristizbal Aristizbal


Erix Emilio Bozn Martnez

Guillermo Cadena Mantilla

Tiana Cian Leal

Jaime Alberto Escobar Triana

Carlos Escobar VarnMarco Antonio Gaviria Ocaa

Enrique Gutirrez Snchez

Luis Fernn Isaza Henao

Carlos Augusto Leal Urrea

Jos Armando Lpez Lpez

Guillermo Marn Arias

Hernando Matiz Camacho

Gustavo Maya Arango

Miguel Ernesto Otero Cadena

Miguel Antonio Rangel Franco

Jorge Enrique Rico Abella

Abelardo Rico OspinaJuan Crisstomo Roa Vsquez

Jaime Romero Romero

Rafael Snchez Arteaga

Jos Luis Sierra Callejas

MIEMBROSFUNDADORES


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Carlos Eduardo Rangel GalvisPresidente

Jaime Escobar TrianaVicepresidente

Juan Guillermo Marn MorenoPrimer Secretario

Hernando Matiz MejaSegundo Secretario

MIEMBROSCONSEJODIRECTIVO2012 2013

Principales

Jos Luis Roa Benavides

Luz Helena Gutierrez Marn

Juan Guillermo Marn Moreno

Carlos Eduardo Rangel Galvis

Jaime Escobar Triana

Jose Armando Lpez LpezHernando Matiz Mejia

Maria Claudia Ramrez Gonzlez

Diana Patricia Latorre Nio

Suplentes

Erix Emilio Bozn Martnez

Carlos Alberto Leal Contreras


lvaro Franco Zuluaga

Ana Guerra De Bautista

Miguel Otero CadenaGerardo Aristizbal Aristizbal

Marta Luisa Montiel

David Rojas Cometa


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DecanosHugo Crdenas LpezFacultad de Medicina

Mara Clara Rangel GalvisFacultad de Odontologa

Julio Ponce De LenFacultad de Psicologa

Mario Omar Opazo Gutirrez

Facultad de IngenierasGerardo Aristizbal AristizbalFacultad de Ciencias

Rodrigo Ospina DuqueFacultad de Educacin

Francois KhouryFacultad de Artes

Rita Cecilia Plata de Silva

Facultad de EnfermeraHumberto Alejandro Rosales ValbuenaFacultad de Ciencias Econmicasy Administrativas

Juan Pablo Salcedo ObregnFacultad de Diseo Imageny Comunicacin

Carlos Hernando Escobar Uribe

Facultad de Derecho

Directores de DivisinDiego Giraldo SamperDivisin de Evaluacin yPlaneacin

Mara del Rosario Bozn GonzlezDivisin de Educacin Continuada

Juan Carlos Snchez ParsDivisin de Posgrados

Miguel Ernesto Otero CadenaDivisin de Investigaciones

Representantes

Carmen Luca Vargas MayoDocentes

Laury Andrea Figueroa RuzEstudiantes

MIEMBROSCONSEJOACADMICO2012Carlos Felipe Escobar Roa

Rector

Miguel Ruiz RubianoVicerrector Acadmico

Luis Arturo Rodrguez BuitragoSecretario General


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Jos Luis Roa BenavidesPresidente de El Claustro

Carlos Eduardo Rangel GalvisPresidente del Consejo Directivo

Carlos Felipe Escobar RoaRector

Miguel Ruiz RubianoVicerrector Acadmico

Rafael Snchez ParsVicerrector Administrativo

Enrique Gutirrez SnchezRepresentante del Consejo Directivo

Otto Bautista GamboaRepresentante del Consejo Directivo

MIEMBROSDELCONSEJOADMINISTRATIVO2012


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CONTENIDO


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INTRODUCCIN 12

RECONOCIMIENTOS 18

I. AUTOEVALUACIN, EVALUACINY PLANEACIN 20

1. Proceso de autoevaluacin y evaluacininstitucional 21

1.1 Antecedentes 21

1.2 Hallazgos- resultados 24

1.3 Plan de consolidacin y mejoramiento 29

2. Proceso de planeacin 29

2.1 Antecedentes 29

2.2 Desarrollo del proceso 30

2.3 Diagnstico CIMA 33

II. ANLISIS DEL CONTEXTO 36

1. Contexto externo 37

2. Contexto interno 48

III. PLAN ESTRATGICO 56

1. Orientacin estratgica 57

2. Descripcin de los ejes estratgicos 58

3. Alineacin de los ejes estratgicos(mapa estratgico) 60

IV. EJES ESTRATGICOS 62

Eje estratgico 1

Desarrollo estratgico y de calidad 63

Eje estratgico 2Desarrollo acadmico 100


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INTRODUCCIN


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La universidad contempornea afronta hoy el periodoms agitado de cambio en sus ms de mil aos dehistoria. La idea misma de la universidad es cuestio-

nada; se habla del fin de la universidad como la hemosconocido. Presenciamos la aparicin de nuevas formasde universidades, las fusiones de instituciones, el naci-miento de nuevas ciudades universitarias con repre-sentacin del mundo entero, de campus compartidospor varias instituciones e igualmente la desaparicinde algunas que, por su naturaleza universitaria, habransupuesto tener garantizada su eterna supervivencia.

La educacin superior colombiana no es ajena aestas tendencias. Nuestro pas, ha realizado esfuerzos

permanentes, sistemticos e institucionalizados paraincorporar el proceso educativo a los nuevos retospara la educacin, derivados de la globalizacin de laeconoma, de los vertiginosos cambios tecnolgicos ydesarrollos culturales que se reflejan tambin comouna tendencia mundial en la educacin superior.

Hoy entendemos que las universidades colom-bianas ratifican su compromiso con la sociedad, con laformacin del talento humano requerido para el logro

de un desarrollo slido y competitivo en un mundoglobal; adicionalmente reconocen la responsabilidadque tienen en la generacin, desarrollo, innovacin ytransferencia de conocimiento alineados con las nece-sidades y oportunidades de nuestros entornos locales,regionales y nacionales.

La Universidad El Bosque asume estas tendenciascomo una oportunidad de construir sobre los slidospilares de su historia, tradicin, valores y enfoque,

una propuesta de universidad moderna, orientada alas necesidades locales y nacionales en un contextoglobal (una Universidad glocal). Comprende la opor-tunidad de desarrollar su talento humano, soportefundamental de la Institucin universitaria del pasado,presente y futuro. Este talento requiere seguir fortale-cindose con mejores espacios, recursos y servicios,centrados ellos en la particular naturaleza, necesidadesy expectativas de nuestros aspirantes, estudiantes,egresados, docentes y grupos de inters.

Es as como la Universidad, ante la complejidad delos desafos mundiales, presentes y futuros, asumeestos retos y da forma al espacio apropiado para el


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INTRODUCCIN14]

aprendizaje, la investigacin, el desarrollo, la innovacin y la transferencia del conoci-miento. Reconoce que el sentido de la organizacin se encuentra en el obrar desdesu responsabilidad social frente a la comprensin de problemas polifacticos con

dimensiones sociales, econmicas, cientficas y culturales, as como su capacidadde hacerles frente, en un contexto de autonoma institucional y libertad acadmica,centrados an ms en los aspectos interdisciplinarios y la promocin del pensa-miento crtico y la ciudadana activa, contribuyendo as al desarrollo sostenible, lapaz y el bienestar de la sociedad. La Universidad no slo proporciona competenciasslidas para el mundo de hoy y de maana, sino que contribuye a la formacin deciudadanos dotados de principios ticos, comprometidos con la construccin de lapaz, la defensa de los derechos humanos y los valores de la democracia.

Reconocemos que los grandes avances y cambios que ha experimentado nuestraInstitucin desde su creacin hasta ahora no garantizan la consolidacin de nuestro

proyecto ni el aporte que podemos ofrecer a nuestra sociedad. En este sentido, sabemosque, normalmente las organizaciones planean en tiempo de crisis; en pleno crecimientoy desarrollo, queremos fortalecer aun ms nuestro servicio a la sociedad y consolidarnuestra Institucin y nuestro proyecto. El crecimiento y los resultados de los procesos deautoevaluacin hicieron necesario adelantar un proceso de planeacin estratgica quehoy se refleja en este documento: Plan de Desarrollo Institucional 2011-2016.

Se trata de un documento indicativo y flexible que busca constituirse en dispositivodinamizador de los procesos institucionales y se adecua a los retos y necesidadesdel entorno local, regional, nacional y mundial para el cumplimiento de la misin de

la Universidad. Por lo tanto, se asume como ruta y horizonte para el desarrollo de lasfunciones misionales y no como camisa de fuerza que impide a la Institucin actuaroportunamente frente a retos y oportunidades que de seguro se presentarn durantesu periodo de alcance.

El Plan realiza una presentacin integral, objetiva y en lo posible cuantificable de lasituacin Institucional, la cual se asume como punto de partida para la proyeccin dela gestin durante los prximos cinco aos.

Cohesiona los esfuerzos de la comunidad universitaria en busca del cumplimientode los objetivos estratgicos desde una perspectiva humana y acadmica.

Orienta el presupuesto institucional e identifica prioridades y puntos de conver-gencia para articular los intereses de los diferentes actores institucionales.

El presente documento se desarroll en cuatro grandes captulos.

El primer captulose enfoca en los procesos de autoevaluacin, evaluacin yplaneacin. Describe entonces los procesos de autoevaluacin y evaluacin externarealizados recientemente y que permitieron a la Universidad ejecutar una serie deacciones de mejora y consolidacin, que posteriormente facilitaron el proceso deplaneacin estratgica. Todo lo anterior con el objetivo de consolidar una Cultura

de la Calidad en la Institucin, para un mejor ejercicio de la autonoma universitaria,reflejada en una auto-regulacin y auto-evaluacin Institucional.


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[15PLANDEDESARROLLOINSTITUCIONAL

El segundo captulose ocupa de la presentacin de los referentes del contextoexterno en los mbitos internacional, nacional, regional y local a los cuales atiendeel Plan de Desarrollo, entendidos como marcos obligados para la ubicacin de la

accin y proyeccin de la Universidad El Bosque. En consecuencia, se identifican lastendencias y el sentido de la Educacin Superior de acuerdo con la globalizacin yse consideran los entornos poltico, econmico, social, cultural y ambiental (PESTA),en los contextos ya mencionados. Se hace referencia a las tendencias y expecta-tivas manifestadas por los distintos grupos de inters (Organismos supranacionales,Estado, Empresa) al respecto del quehacer de las Instituciones de Educacin Superiory se presenta una descripcin de los cambios recientes en nuestros usuarios. Estosreferentes permiten comprender los problemas del entorno y los retos que debeenfrentar la Universidad.

El captulo concluye con la descripcin del contexto institucional, su historia, oferta,las actividades acadmicas y el capital humano de la institucin.

El tercer captulohace referencia al plan estratgico, se menciona la orientacinestratgica, se hace una descripcin de los ejes estratgicos y se muestra la relacindel mapa estratgico con ellos.

El cuarto captulo expone en detalle los ejes estratgicos y se formulan losprogramas y proyectos que los componen. Los ejes estratgicos son los siguientes: 1)Desarrollo Estratgico y de Calidad. 2) Desarrollo Acadmico. 3) xito Estudiantil. 4)Construimos un Mejor Equipo. 5) Desarrollo del Entorno del Aprendizaje.

A continuacin se hace una breve descripcin de los ejes que componen el Plande Desarrollo:

El eje estratgico 1: Desarrollo Estratgico y de Calidad, responde a la nece-sidad de definir los programas que debern llevar a la Universidad de sus ejercicios insti-tucionales de autoevaluacin y planeacin a la consolidacin de un sistema de calidady planeacin. En l se definen los mecanismos por los cuales la Institucin fortalece yarticula sus sistemas de planeacin y calidad con la cultura organizacional que los debesoportar. Los logros de este trabajo se evidencian en los reconocimientos de calidadque la Universidad reciba en los prximos cinco aos. Su Acreditacin Institucional

de Alta Calidad por el CNA, la renovacin de la Acreditacin de varios programas y laacreditacin de otros tantos. El fortalecimiento de las comunicaciones como elementofundamental para coherencia interna y la consolidacin de relaciones estratgicas conactores estatales, empresa y otros grupos de inters son considerados en ste eje.

El eje estratgico 2: Desarrollo Acadmico, en el cual convergen accionesreferidas a las funciones sustantivas universitarias. Se fortalece y gestiona el desa-rrollo acadmico con calidad, a travs del desarrollo de la oferta acadmica, el forta-lecimiento curricular de la oferta existente alrededor de referentes como el foco en elestudiante y el aprendizaje, la flexibilidad, la internacionalizacin y la implementacinde las Nuevas Tecnologas de la Informacin (TICs). De igual manera, se fortalece lainvestigacin y la transferencia del conocimiento, con prcticas eficientes e innova-doras que permitan un crecimiento coherente, responsable, sostenido y planeado.


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INTRODUCCIN16]

El eje estratgico 3: El xito estudiantil,se estructura teniendo en cuenta unaadecuada inmersin de los estudiantes que ingresan a la institucin, el desarrollo delos que ya avanzan en sus procesos de formacin y la preparacin efectiva de los que

estn prximos a egresar para afrontar el reto de su primer empleo. Lo anterior a travsde un permanente contacto, acompaamiento y apoyo desde lo acadmico, financiero,psicolgico y de gestin universitaria, adems del monitoreo de los niveles de satis-faccin y el rendimiento acadmico, con el objetivo que el estudiante logre tener unaexcelente formacin acadmica, lo que le permite alcanzar como egresado una exitosainsercin al mundo real y a la vida laboral. Ms all de mantener altas tasas de reten-cin estudiantil, los programas de ste eje contribuyen al desarrollo de un profesionalatento a su gestin, mejora y formacin continuada, eficiente en los procesos en quedesarrolla su quehacer laboral.

El eje estratgico 4: Construimos un mejor equipo, fortalece el desarrollointegral del talento humano (acadmicos, personal administrativo y directivos) de laUniversidad, como un equipo de trabajo comprometido, proactivo, creativo, partici-pativo, con liderazgo y capacidad de autogestin para el logro de los objetivos insti-tucionales y personales. La Universidad consolida as una comunidad con los conoci-mientos y competencias requeridas para afrontar los retos que supone el siglo XXI ylos que se impone para su desarrollo futuro.

El eje estratgico 5: Desarrollo del entorno del aprendizaje, comprende eldesarrollo de un mejor ambiente para aprender, ensear, investigar, servir y trabajar. Seincluyen aqu los aspectos relacionados con los procesos, servicios y recursos acad-

micoadministrativos. Atiende el desarrollo del campus, concretado en proyectos comoel Edificio Acadmico Administrativo, el de Bienestar y la Nueva Clnica Universitaria. Elfortalecimiento de la relacin con los aspirantes, estudiantes y egresados forma partede los programas contemplados por ste eje.

La construccin colectiva del Plan de Desarrollo ha sido un proceso absolutamentevalioso para la Institucin, debido a la importante y significativa participacin detoda la comunidad universitaria en los ejercicios de planeacin, donde han aportadosiempre ideas nuevas, siendo proactivos, generando y proponiendo estrategias parala innovacin y el cambio permanente, interactuando con el medio, pensando en

grande y actuando conjuntamente, lo que aporta a la mejora, al desarrollo estratgicoy al cambio de la Institucin, fortalecindola para que aporte an ms a la sociedad.

La invitacin entonces es la de continuar participando, entendiendo el rol que tenemospara llevar a cabo este cambio y trabajando coordinada, alineada y sostenidamente, demanera comprometida con la divulgacin, puesta en marcha y seguimiento de estosprogramas y proyectos, lo que redundar en beneficios para la Institucin, para quienestrabajamos o estudiamos en ella, construyendo un mejor sitio de trabajo y desarrollo,pero sobre todo aportando a la construccin de un mejor pas y una mejor sociedad.


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RECONOCIMIENTOS


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El Claustro, el Consejo Directivo, el Rector, los Vice-rrectores y las directivas de la Universidad expresan sureconocimiento a todas y cada una de las personas

que hicieron posible llevar a cabo la elaboracin delPlan de Desarrollo Institucional. La Universidad conbase en su Misin, Visin y Proyecto Educativo, buscaalcanzar la excelencia en sus tres funciones hist-ricasdocencia, investigacin y servicio a la sociedada travs de un proceso permanente, participativo ydinmico de auto evaluacin.

Como en todo reconocimiento, es casi imposiblemencionar, con nombre propio, a todas las personasque permitieron llevar con xito este proceso. Sin

embargo, es el momento de agradecer a todos los estu-diantes, profesores, personal administrativo y de servi-cios, padres de familia, empleadores y comunidad engeneral quienes con su sentido de pertenencia y partici-pacin entusiasta permitieron llevar a feliz trmino esteproyecto institucional.

A todos ellos gracias!


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I.

AUTOEVALUACIN,EVALUACIN YPLANEACIN


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1. PROCESODEAUTOEVALUACINYEVALUACININSTITUCIONAL

1.1 ANTECEDENTES

Desde 1983 la Escuela Colombiana de Medicina, hoyUniversidad El Bosque, comenz sus procesos de auto-

evaluacin creando unos comits con este propsito;posteriormente, en Paipa, Boyac, se llev a cabo unareunin con fundadores y profesores con el objetivode evaluar el Seminario de Filosofa de la Ciencia y lasreas Psicosocial, Comunitaria y Bioclnica de la EscuelaColombiana de Medicina. De 1983 a 1990 funcionaronlos comits mencionados y en 1989 se cre formal-mente el Primer Comit de Auto-evaluacin.

En 1984 el Programa de Medicina fue reconocidopor la British Medical Council y por la Red de Facul-tades de Medicina orientada a la comunidad. En 1991obtuvo la acreditacin de calidad por parte de la Orga-nizacin Panamericana de la SaludOPS y por la Orga-nizacin Mundial de la SaludOMS.

En octubre de 1992 se realiz un Seminario Tallersobre Planeacin Estratgica de la Universidad, con laparticipacin de fundadores, directivos y profesores. Elpropsito de este evento fue evaluar la Misin y unnuevo Plan de Desarrollo. Como resultado, se realiz

el Proceso de Autoevaluacin con enfoque estratgicodurante 1993 y 1994.


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I. AUTOEVALUACIN, EVALUACINYPLANEACIN22]

En 1996 se llevo a cabo otra jornada de autoevaluacin en la que participaronfundadores, administrativos, profesores y estudiantes. Se concentr especfica-mente en autoevaluar la Universidad y los programas acadmicos existentes hasta

ese momento. Con base en los resultados obtenidos, se solicit al Ministerio deEducacin Nacional el reconocimiento como Universidad a la Escuela Colombiana deMedicina y segn Resolucin No. 327 de febrero 5 de 1997, se otorg el cambio deInstitucin Universitaria a Universidad El Bosque.

En su pasado ms reciente, la Universidad ha adelantado algunos procesos deautoevaluacin que han tenido las dimensiones de aseguramiento y mejoramiento.En cuanto a los procesos de aseguramiento, la institucin ha adelantado procesosrigurosos de evaluacin en todos los programas, los cuales han sido sometidos alos procesos de visita de pares con el fin de obtener el Registro Calificado que es elreconocimiento que el Ministerio de Educacin hace cuando los programas cumplen

con dicho aseguramiento.

As mismo, los programas de Medicina, Odontologa, Psicologa, Ingeniera Ambiental,Enfermera e Ingeniera Electrnica han adelantado procesos de autoevaluacin parael mejoramiento de la calidad.

En 1996 las Facultades de Medicina y de Odontologa iniciaron su proceso de auto-evaluacin; mediante las Resoluciones No. 2993 y No. 2639 del Ministerio de Educa-cin del 30 de noviembre de 1999 y 2 de noviembre de 1999 respectivamente,estos Programas obtuvieron la Acreditacin de Alta Calidad por un perodo de 4 aos.En 1999 la Facultad de Psicologa comenz su proceso de autoevaluacin con finesde Acreditacin de Alta Calidad y la obtuvo en abril de 2001 mediante Resolucin588 del Ministerio de Educacin Nacional concedida por tres aos. A la fecha, estastres Facultades han continuado con sus procesos permanentes de autoevaluacin loque les ha permitido renovar la Acreditacin de Alta Calidad.

En 2008, las Facultades de Ingeniera Ambiental y Enfermera iniciaron su procesode autoevaluacin, ambas obtuvieron la Acreditacin de Alta Calidad por cuatro aos.Ingeniera Ambiental mediante la Resolucin No. 3605 del Ministerio de Educacindel 2 de junio de 2009 y Enfermera mediante la Resolucin No. 4423 del Ministeriode Educacin del 3 de junio de 2010.

Es importante resaltar que dentro de los procesos de autoevaluacin que se hanadelantado en la Universidad, se encuentran los internacionales de la Facultad deMedicina que ha pasado por la evaluacin y reconocimiento por parte de la Asocia-cin de Facultades de Medicina Orientadas a la Comunidad y de la Facultad de Odon-tologa queha recibido acreditacin internacional por parte de la Organizacin deFacultades, Escuelas y Departamentos de Odontologa (OFEDO).

En 2008 ante recomendacin de la Rectora, el Consejo Directivo decidi sometera un proceso de autoevaluacin a la Universidad El Bosque de acuerdo con el Modelode la Asociacin Europea de Universidades (EUA), que se ajusta a instituciones dediferentes tamaos, desarrollos, infraestructura y niveles de madurez buscando, prin-cipalmente, fortalecer sus sistemas de gestin estratgica y de la calidad.


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Para iniciar este proceso la Universidad decidi construir un modelo propio deautoevaluacin institucional. Su construccin supuso mantener como referentes losdocumentos y preguntas del programa de Evaluacin de la Asociacin Europea de

Universidades articuladas con las del Modelo de Acreditacin Institucional del CNA.Producto de esta construccin, surgi el anlisis del Modelo de Gestin Institucional

a partir del cual se identific una clara compatibilidad con el modelo de evaluacinplanteado por la EUA al tener en cuenta y considerar cuatro aspectos: Qu queremoslograr? (Planear), Qu estamos haciendo para lograrlo? (Ejecutar), Cmo sabemosque funciona? (Control) y Qu hacemos para mejorar? (Anlisis y Retroalimentacin).

De esta manera, se da inicio al proceso de autoevaluacin que fue realizado de lasiguiente manera:

En una primera fase se realiz el diagnstico y la planeacin general del proceso, en

la que se revisaron los procesos de autoevaluacin de las diferentes unidades. Poste-riormente se definieron los lineamientos conceptuales y metodolgicos del proceso.

En una siguiente fase se puso en marcha el proceso de autoevaluacin, para lo cualse consultaron documentos externos e internos, resoluciones, libros, textos, estads-ticas, revistas, bases de datos, encuestas, entrevistas, entre otros.Tambin se dise-aron herramientas de recoleccin de datos lo que implic realizar una seleccin delos grupos focales que realizaran las evaluaciones; en total se aplicaron las herra-mientas a 22 grupos diferentes, entre los cuales estaban miembros de la comunidaduniversitaria, empleadores, padres de familia, vecinos, entre otros. En total fueron

realizadas 9.091 encuestas.En la siguiente fase se procesaron los datos de los instrumentos diligenciados los

cuales fueron aplicados por medio del Sistema Acadmico en Lnea (SALA) o lapgina Web; posteriormente los resultados fueron procesados y se presentaron eninformes de los respectivos grupos focales evaluados.

Durante todo el proceso de autoevaluacin hubo una fase de divulgacin y sociali-zacin con la Comunidad Universitaria que tuvo como fin mantenerla informada paraasegurar la participacin en los diferentes procesos. Como parte de esa socializacinse presentaron informes de avance en varias reuniones con docentes y administra-

tivos y con comits de la Universidad.Con los informes obtenidos de la fase anterior, durante la semana de autoevaluacin

tuvo lugar un trabajo por grupos para diligenciar unas matrices donde identificaronlas principales oportunidades de consolidacin y mejoramiento; con esta reunin sebuscaba tambin socializar a la Comunidad los adelantos que se tena a la fecha yasegurar su participacin en la identificacin de dichas oportunidades. La informacinrecolectada fue revisada y organizada con el fin de identificar las principales oportuni-dades de consolidacin y mejoramiento. Los resultados permitieron realizar el anlisisCIMA y a partir del mismo establecer el Plan de Consolidacin y Mejoramiento.

Producto de este trabajo se redact el documento titulado Informe de Evaluaciny Autoevaluacin Institucional para la Asociacin Europea de Universidades EUA en


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que se concentran todos los resultados obtenidos, el respectivo anlisis y el plan deconsolidacin y mejoramiento.

Este documento fue enviado a la EUA y con base en el mismo, en febrero de 2010

se produjo la primera visita de los pares evaluadores cuyo objetivo fue revisar elrgimen interno de calidad de la institucin en general e indagar cmo se llev a caboel proceso de autoevaluacin as como conocer la institucin e identificar los temascon miras a la segunda visita.

Posteriormente en julio de 2010 tuvo lugar la segunda visita de los pares enla que se busc revisar cmo los resultados de las estrategias institucionales, laspolticas, los procedimientos y la comunicacin interna se aplicaban de maneracoherente en la Institucin.

Producto de estas dos visitas los pares entregaron un informe oral, que posterior-

mente se constituy en el informe final escrito entregado por ellos como resultadodel proceso de Evaluacin de la Asociacin Europea de Universidades a la Univer-sidad El Bosque.

1.2 HALLAZGOS- RESULTADOS

A continuacin se describen los principales hallazgos obtenidos a partir delproceso de autoevaluacin anteriormente mencionado. Se hace una descripcinmuy general de aquellos hallazgos relevantes que sustentan el Plan de Consoli-

dacin y Mejoramiento establecido. Se presentan inicialmente los resultados rela-cionados con los aspectos de gobierno, misin, visin y proyecto educativo insti-tucional, posteriormente los relacionados con aspirantes, estudiantes, docentes yegresados, los recursos de apoyo, la formacin, investigacin y proyeccin social,procesos de autoevaluacin y planeacin, entre otros.

Existe una Misin, una Visin y un Proyecto Educativo, se hace necesariasu revisin o complemento con el fin de acercarlos ms a la comunidaduniversitaria y articularlos ms claramente con lo que la Universidad quiereser a largo plazo.

Existe una Misin, se ha comunicado y divulgado en los diferentes estamentosy hay disposicin hacia el conocimiento y la apropiacin de la misma.

Reconocimiento del modelo bio-psico-social y cultural de la Universidadcomo eje fundamental del quehacer institucional.

Existe un trabajo adelantado en cuanto a revisin de los estatutos, lagobernabilidad y la formulacin o reformulacin de las polticas institucionales.

Hay avances para la elaboracin de un Plan de Desarrollo Institucionalcomo lo son los Planes de Gestin Rectoral, los resultados del proceso de

auto-evaluacin institucional y sus planes de consolidacin y mejora, loslineamientos estratgicos dados por El Claustro, la evaluacin y proyeccinfinanciera a 10 aos de la Institucin y el avance en la revisin y formulacinde Polticas Institucionales de diversa ndole.


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La Universidad tiene hoy una situacin financiera slida con una generacincreciente de excedentes que le permiten considerar una estrategiade desarrollo de mediano y largo plazo con base en una estructuracin

financiera como la que emprende en la actualidad. Es importante velar por la consolidacin de una estructura, polticas,

procedimientos y recurso humano orientados a la consecucin de recursosexternos para el financiamiento de la investigacin.

Existe un elevado nmero de unidades acadmicas (facultades) en relacinal nmero de programas. De igual manera una aplicacin heterognea de ladenominacin de dichas unidades (Departamentos, Institutos y Unidades).

Las actividades de ejecucin y control de la operacin cotidiana ocupan lamayor parte del tiempo de los distintos rganos de gobierno, dedicndose

significativamente menos recursos a las actividades de planeacin, anlisisy retroalimentacin.

Actualmente los colaboradores externos cumplen la funcin de asesores enaspectos especficos.

Limitada claridad en lo relacionado con modelos pedaggicos, flexibilidaddel currculo, interdisciplinariedad y actividades extracurriculares.

El proceso para el diseo y creacin de programas nuevos a nivel de pregradoy posgrado requiere mejorarse considerando un adecuado monitoreo

del entorno, de los recursos institucionales y de lo definido en el Plan deDesarrollo Institucional.

Dado que la Universidad no tiene explcitas sus polticas de investigacin,estas debern ser formuladas y divulgadas a la Comunidad Universitaria.

Ausencia de polticas de gestin del talento humano en investigacin en laInstitucin.

La Universidad cuenta con una estructura de financiamiento para lainvestigacin que depende en cerca del 90% de las matrculas.

Existen experiencias significativas de Proyeccin Social en las diferentesunidades acadmicas.

Existe una buena oferta en Educacin Continuada que debe ser fortalecidamediante la mejora en las directrices institucionales para el ofrecimiento deprogramas, la participacin del recurso humano institucional, la aplicacindel Modelo bio-psico-social y cultural y su divulgacin.

No existe un perfil demogrfico definido para la seleccin de los estudiantes.

Los procesos de seleccin y admisin de los estudiantes son heterogneos

en las Unidades Acadmicas. La respuesta a las solicitudes de registro acadmico de la Comunidad de

Egresados no es lo suficientemente oportuna y eficiente.


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Aunque la Universidad ha promovido algunas acciones de cooperacininterinstitucional internacional no existen polticas sobre el tema articuladacon lo definido en el Plan de Desarrollo Institucional.

Los servicios prestados por la Oficina de Relaciones Internacionales debenacercarse ms a las necesidades cotidianas y especficas de estudiantes,docentes y directivos de la Universidad.

Es necesario orientar a los usuarios docentes con respecto a la forma comose debe utilizar los recursos con que cuenta la biblioteca, durante el procesode induccin.

El Departamento de Bienestar Universitario deber fortalecer su comunicacincon la comunidad universitaria sobre los servicios que presta para motivaruna mayor utilizacin de ellos.

La Universidad ha realizado esfuerzos importantes para la dotacin deequipos audiovisuales en las diferentes aulas de clase, se debe continuardotando las aulas de equipos.

Se deben mejorar los procesos de mantenimiento de los equipos, incluyendola actualizacin de software (de uso acadmico y antivirus).

Se requiere definir el perfil general del talento humano de la UniversidadEl Bosque, considerando la formacin disciplinar, humanstica y elfortalecimiento del enfoque bio-psico-social y cultural en los profesores,

directivos y personal administrativo. En cuanto a la poblacin docente es necesario diferenciar aquellos docentes

que constituyen el ncleo de la planta profesoral (core faculty), los quecomplementan el funcionamiento del programa (faculty) y los que lo apoyande manera parcial (adjuncts).

El Estatuto Docente establece los requisitos para ubicarse en una de lascategoras del escalafn, lo cual requiere complementarse con la definicindel perfil general del docente de la Universidad El Bosque y con base en llos especficos para cada programa y asignatura.

La Universidad tiene algunas polticas de contratacin docente. Estasprincipalmente se relacionan con la dedicacin del docente y su nivel en elescalafn.

Con base en la determinacin del Plan de Desarrollo Institucional y en losperfiles de cargo se requieren polticas y mecanismos de evaluacin deldesempeo del recurso humano.

Con base en la determinacin del Plan de Desarrollo Institucional y en losperfiles de cargo se requiere la definicin de las polticas y programas de

desarrollo profesoral. El anlisis socio-demogrfico muestra que hay diversidad en gnero, pero

no en la procedencia de la poblacin docente.


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Se debe analizar la conformacin de la poblacin docente actual y la buscadapor cada Unidad para orientar los procesos de seleccin, vinculacin ydesarrollo profesoral y articular stos con el Plan de Desarrollo Institucional.

La Universidad tiene un marco normativo para sus procesos de seleccin ypromocin del personal docente. Las unidades acadmicas desarrollan elproceso de seleccin de manera autnoma con diferentes criterios. Por elcontrario, la promocin docente es ms uniforme.

Se debe considerar desarrollar procesos de induccin del personal directivo,docente y administrativo con el fin de que conozcan la Institucin comoun todo y de esta manera garantizar la insercin a la institucin, su cultura,principios, valores, objetivos, procesos y servicios, entre otros.

El nmero y porcentaje de ocupacin de las aulas generales y de informtica

se encuentra en su lmite de utilizacin.

El nmero y dotacin de espacios y puestos de trabajo en las reas destinadasal trabajo docente y las reas administrativas son insuficientes.

No se cuenta con polticas establecidas para la estructura, organizacin yfortalecimiento del uso de las TICs en la Universidad.

Existen sistemas de comunicacin de la Comunidad Universitaria con losdiferentes estamentos. Sin embargo, estos deben ser fortalecidos.

Existe un acompaamiento institucional a los procesos de Registro Calificadoy Acreditacin de Programas el cual requiere ser fortalecido y articulado alproceso de auto-evaluacin Institucional.

Existen programas con Acreditacin de Alta Calidad y las unidades acadmicascuentan con procesos de autoevaluacin, peridicos y sistemticos sobresus asignaturas, docentes y recursos.

No se cuenta con una poltica de gestin de la calidad que articule lapromocin y el aseguramiento de la calidad con las actividades propiasde la Divisin de Evaluacin y Planeacin, la Auditora Interna, la RevisoraFiscal y las Unidades Acadmicas y Administrativas. Lo anterior con el fin deconsolidar una cultura de autoevaluacin Institucional.

Es importante mejorar los mecanismos de participacin de la comunidaduniversitaria en los procesos de autoevaluacin, as como la divulgacin delos resultados de los mismos y la articulacin de stos con los planes deaccin en distintos niveles.

La Universidad cuenta con un proceso sistemtico de monitoreo del entornoenfocado al comportamiento del proceso de admisiones a los programasque ofrece la Universidad.

Ausencia de un modelo de autoevaluacin institucional y carencia de unasherramientas especficas para evaluarse globalmente.


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Existencia de un sistema de informacin de calidad, que requiere consolidarsepara facilitar la recoleccin y organizacin de los datos.

1.3 PLANDECONSOLIDACINYMEJORAMIENTOA partir de los resultados obtenidos del Proceso de Autoevaluacin Institucional,

se procedi a realizar el anlisis CIMA que permiti identificar las Oportunidades deConsolidacin y de Mejoramiento. Estas oportunidades son de diversa ndole y natu-raleza; algunas de ellas corresponden al nivel estratgico, otras al tctico y operativo;unas corresponden a intervenciones sobre polticas, otras a acciones sobre procesoso recursos. Lo anterior explica que algunas de ellas hayan sido ejecutadas o puedanserlo en el corto plazo mientras otras dependan de los avances en la implementacindel Plan de Desarrollo Institucional.

Las principales acciones de consolidacin y mejoramiento fueron agrupadas en seislneas estratgicas que componen el plan de consolidacin y mejoramiento:

1. Planeamos la Universidad que queremos construir: Se presentan lasoportunidades relacionadas con la planeacin de la Universidad.

2. Diseamos nuestra Universidad para el futuro: Est relacionada con laestructura de gobierno de la Universidad.

3. Fortalecemos las bases para la excelencia acadmica: Se identificanoportunidades de la gestin acadmica.

4. Conformamos un mejor equipo: Se relaciona con la gestin del talentohumano.

5. Desarrollamos un mejor ambiente para aprender, ensear, investigar, serviry trabajar: Incluye los aspectos relacionados con los procesos, servicios yrecursos acadmico administrativos.

6. Consolidamos nuestra cultura de la calidad: Aborda los aspectosrelacionados con las prcticas de evaluacin de la calidad y la capacidadpara el cambio.

2. PROCESODEPLANEACIN

2.1 ANTECEDENTES

El proceso de planeacin estratgica de la Universidad ha tenido un permanentecrecimiento que se puede observar en la serie de acciones adelantadas por la insti-tucin en lo concerniente a la elaboracin de planes de gestin rectoral. Es as como

desde 1991 se han venido realizando los respectivos planes de gestin por los dosaos de nombramiento de quienes han sido Rectores en la Universidad, a travs delos cuales se han propuesto acciones de trabajo y mejoramiento a corto plazo.


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El Claustro estableci dos grandes lineamientos estratgicos para la Universidad:trabajar por la ejecucin de proyectos de desarrollo y adelantar las tareas necesariaspara consolidar la Cultura de la Calidad en la institucin con miras a la Autoevalua-

cin Institucional. Estos dos lineamientos permiten a futuro un mejor ejercicio dela autonoma universitaria, reflejada en una autorregulacin y autoevaluacin insti-tucional que, como procesos permanentes, colaborativos y articulados al quehacercotidiano, traen como resultado nuevos reconocimientos de calidad en los mbitosnacional e internacional.

2.2 DESARROLLODELPROCESO

A partir de los resultados obtenidos en el proceso de autoevaluacin institucionalse detectaron oportunidades de mejoramiento, algunas de las cuales se analizaron y

evaluaron por el Consejo Directivo, el Consejo Acadmico, la Rectora y las Vicerrec-toras. A partir de este anlisis se determin adelantar de manera inmediata algunasacciones que beneficiaran a la comunidad universitaria. Dentro de estas, se puedenmencionar las siguientes:

Se identific la necesidad de contar con un proceso institucional de induccinpara los profesores nuevos y una re induccin para los profesores antiguos.De esta manera, el 12 de enero de 2009 se realiz el proceso de inducciny re induccin con 843 docentes nuevos y antiguos. Este proceso se hacontinuado realizando cada semestre para los docentes que se incorporan

a la Universidad. Se estructur el Modelo de Autoevaluacin Institucional.

Se implement el Sistema de Informacin de Calidad SIQ.

Se constituyeron grupos interdisciplinares para la formulacin y reformulacinde las polticas.

Se recopil la informacin sobre algunas investigaciones y publicaciones dela Universidad.

Se dieron mejoras al campus e infraestructura, en las clnicas odontolgicas,baos del bloque b, polideportivo, alamedas, zona de restaurante (terraza),facultad de biologa, centro de diseo.

Diseo y puesta en marcha del Centro de Aprendizaje y Desarrollo - CAD

Aumento de los recursos acadmicos (cobertura del 100% al campusuniversitario de wifi, ampliacin de canal de acceso de 5MB a 20 MB),ampliacin y actualizacin de las aulas informticas.

Aumento de las actividades de promocin, prevencin y del voluntariado.

Como producto del anlisis y reflexin del proceso de autoevaluacin, se origina unPlan de consolidacin y Mejoramiento, compuesto por seis lneas estratgicas:

1. Planeamos la Universidad que queremos


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2. Diseamos nuestra Universidad para el futuro

3. Fortalecemos las bases para la excelencia acadmica

4.Conformamos un mejor equipo

5. Desarrollamos un mejor ambiente para aprender, ensear, investigar, serviry trabajar

6. Consolidamos nuestra cultura de la calidad

Las lneas 1 y 2 corresponden a los procesos de planeacinde la Universidady parte del trabajo de ellas consista en la elaboracin del Plan de DesarrolloInstitucional y las lneas 3 a 6 corresponden a procesos de mejoramiento;sin embargo, todas las lneas participaron y aportaron en la construccin del Plan deDesarrollo desde sus respectivos temas.

Para llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica, se conformaron grupospara trabajar las seis lneas estratgicas. La composicin de los equipos de trabajosupuso la participacin y representacin de la Comunidad Universitaria, de tal maneraque estuvieran integrados por los representantes de estudiantes, docentes, decanos,personal administrativo y directivos.

Los grupos establecidos para el desarrollo de las diferentes lneas estratgicasfueron conformados teniendo en cuenta el perfil, la experiencia y el inters en parti-cipar en estas temticas. El trabajo de estos grupos focales se efectu durante 2010:se inici el 21 de abril para las lneas estratgicas 3 y 4, el 22 de abril para la lnea 5, el27 de abril para la lnea 6, el 28 de abril para la lnea 1 y el 4 de mayo para la lnea 2.

En el trabajo prctico se nombr un lder (Directivo) y un coordinador que, por suexperiencia y conocimiento, orientara el trabajo al interior de cada lnea.

En la Lnea 1: Planeamos la universidad que queremos construir, participaron16 personas; para orientar su trabajo las directivas buscaron establecer contacto conexpertos en el tema que pudieran ofrecer orientacin a travs de conferencias, conver-satorios y textos. En esta bsqueda, se decidi contar con la orientacin del Dr. DanielRowley experto y autor de libros sobre la planeacin en las universidades. El Dr. Rowleyhizo una serie de conferencias con el fin de aclarar informacin importante sobre elproceso. A partir de estas y de la revisin de los documentos, se adopta la metodologapropuesta por Rowley teniendo en cuenta las particularidades de la institucin.

Se efectu el taller de Planeacin Estratgica el 12 y 13 de agosto con el Dr. Rowleyy en este escenario se present el anlisis del contexto interno y externo por partede los integrantes de la lnea 1 y la propuesta de los posibles Indicadores Clave deDesempeo NICs. Adicionalmente, al interior del grupo de trabajo se llev a caboun ejercicio reflexivo a travs de herramientas como las matrices de impacto cruzadoy otros instrumentos para priorizar las ideas fuerza y los elementos de orientacinestratgica que soportan la formulacin del Plan de Desarrollo Institucional.

En la Lnea 2: Diseamos nuestra universidad para el futuro, participaron 15personas, y en ellaserevis la estructura organizacional de la Universidad, comparn-dola con las estructuras y organigramas de universidades nacionales e internacionales


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(benchmark). A partir de este ejercicio, se revis el organigrama y la normatividadinterna (Estatutos, Reglamentos, Resoluciones y Acuerdos).

En laLnea 3: Fortalecemos las bases para la excelencia acadmica,se contcon

la participacin de 39 personas; en el marco de esta lnea se definieron los ObjetivosInstitucionales de Aprendizaje (Aprobados por el Consejo Directivo) y se estructurel Centro de Aprendizaje y Desarrollo CAD.

En la Lnea Estratgica No. 4: Conformamos un mejor equipo,participaron 13personas y su trabajo se centr en la revisin de la formacin, capacitacin, desarrollo,la cultura, clima y liderazgo organizacional, reconocimientos, estmulos, promocin,sucesin o retiro del talento humano.

En laLnea Estratgica No. 5: Desarrollamos un mejor ambiente para aprender,ensear, investigar, servir y trabajar, participaron 17 personas quienes trabajaron en

los aspectos que apoyan el proceso de aprendizaje (recursos audiovisuales, tecnol-gicos, bibliogrficos, campus Universitarios, financiamiento, comunicacin RelacionesInternacionales y Bienestar Universitario entre otros).

En laLnea Estratgica No. 6: Consolidamos nuestra cultura de calidad, partici-paron 12 personas quienes trabajaron sobre la propuesta de un Modelo de Autoeva-luacin Institucional articulado con los procesos de Autoevaluacin de las UnidadesAcadmicas y Administrativas y un modelo de Gestin de la Calidad.

Para apoyar el trabajo de las seis lneas estratgicas, la institucin adelant unabsqueda de referentes bibliogrficos y de expertos externos que permitieran obtenerinformacin que orientara el trabajo. Para esto se adquieren una serie de libros quefueron consultados, resumidos y expuestos al interior de los grupos.

En cuanto al contexto externo, fue fundamental identificar algunos profesionales conexperiencia en Universidades nacionales e internacionales, especialistas en los temascentrales que se desarrollan al interior de las lneas. Es as como se identificaron lastendencias de gestin de cada uno de estos temas en las Universidades. En este marcose realizaron diferentes conferencias y videoconferencias con profesionales reconocidosy con experiencia en los diferentes temas abordados en las lneas estratgicas.

En la semana comprendida entre el 24 y 30 de junio se cont con la presenciade conferencistas extranjeros de la Universidad de Monterrey de Mxico, quienesde acuerdo con su especialidad dictaron conferencias y talleres de inters para laslneas, especialmente en temas de conformacin de equipos de trabajo, desarrolloprofesoral, tecnologas de Informacin y comunicacin, xito estudiantil e interna-cionalizacin. Entre el 22 y el 23 de julio se desarroll el Taller de AprendizajeSignificativo dictado por Lynn Sorenson, profesora de Brigham Young University deEstados Unidos. El 12 y 13 de agosto se realiz el taller de Planeacin Estratgica conel Daniel Rowley. El 2 y 3 de septiembre se tuvo el taller de apoyo estratgico para eldiseo de la visin integral y la definicin de procesos de gestin de I+D con el grupo

ICA2 y la segunda parte del Taller de Aprendizaje Significativo dictado por el Dr. DeeFink - Brigham Young University el 9 y 10 de septiembre.


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Estas temticas han sido abordadas en la medida en que todas ellas son conside-radas importantes para el avance de la Universidad y se convoc la participacin dela Comunidad Universitaria.

2.3 DIAGNSTICOCIMA

La Universidad El Bosque ha planteado su propio modelo de anlisis denominadoCIMA (que corresponde a la reconocida matriz DOFA) el cual permite identificarcuatro aspectos especficos: Oportunidades de Consolidacin (Fortalezas), Oportu-nidades de Mejoramiento (Debilidades), Oportunidades de Innovacin (Oportuni-dades) y Oportunidades de Adaptacin Activa (Amenazas). Al igual que el DOFA, elCIMA es un modelo que permite hacer un anlisis crtico y general de una organiza-cin en particular con el fin de identificar a partir del mismo, elementos que sirvan ala institucin para orientar su trabajo y enriquecer sus procesos.

En el anlisis CIMA se presentan las principales Oportunidades de Consolidacin(Fortalezas), Oportunidades de Mejoramiento (Debilidades), que surgieron del procesode autoevaluacin institucional y las Oportunidades de Innovacin (Oportunidades) y

Oportunidades de Adaptacin Activa (Amenazas), como resultado del anlisis externoque se realiz desde el proceso de planeacin estratgica. Con base en la matriz CIMA,los resultados completos de este ejercicio se presentan en un anexo; sin embargo, acontinuacin se relacionan algunas oportunidades relevantes identificadas:

OPORTUNIDADESDECONSOLIDACIN(FORTALEZAS) Induccin estudiantes nuevos.

Sistema de Acompaamiento Estudiantil

Sistema de becas y estmulos

Servicios de financiacin de estudios.

Oportunidadesde Consolidacin

Oportunidadesde Innovacin

Oportunidadesde Mejoramiento

Oportunidadesde Adaptacin


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OPORTUNIDADESDEADAPTACINACTIVA(AMENAZAS) Objetivos de cooperacin poco definidos, difciles de medir.

Disminucin del porcentaje del PIB dedicado a educacin. Poca correspondencia entre la pirmide educativa y la pirmide laboral

Baja oferta en programas tecnolgicos en Colombia

No hay articulacin entre las necesidades del pas y la investigacin que sepromueve y desarrolla.

Tendencia a la hegemona de potencias mundiales.

Se estn firmando diversos TLC.

Aumento de la inversin extranjera Altas tasas de desempleo

La pobreza en Colombia est alrededor del 46% y la indigencia del 17.8 %.

La tecnologa cambiar la forma en que compiten las organizaciones.

El ejercicio de anlisis del CIMA, se constituy en una importante herramienta parallegar a la construccin de las ideas fuerza, estas ideas se convirtieron en pilares parala definicin de los ejes estratgicos, los cuales se describen en el captulo III.


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1. CONTEXTOEXTERNOEsta seccin identifica los principales factores pol-

ticos, econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos yambientales (PESTA), que se constituyen en la actua-lidad en referentes obligados para la Educacin Supe-rior y que configuran determinantes externos para laformulacin del Plan de Desarrollo Institucional.

El contenido se apoya en un amplio conjuntode documentos, hechos y datos, con los cuales sepretende dar una visin de conjunto de los principalesfactores que influyen sobre la situacin actual y quecondicionan las perspectivas futuras de la Institucin,por lo que tambin desde el Modelo de Gestin Insti-tucional, se hace una revisin de los grupos de inters(organismos multilaterales y empresas), los usuarios(estudiantes) y en general el sector universitario.

1.1 LASTENDENCIASPOLTICAS, ECONMICAS,SOCIALES, TECNOLGICASYAMBIENTALES

La Universidad realiz un anlisis PESTA (Anlisis devariables Polticas, Econmicas, Sociales y Culturales,Tecnolgicas y Ambientales) identificando las variablesdel entorno general que pueden afectar a la Institucin.Estos factores pueden ser considerados como amenazasu oportunidades. El anlisis se llev a cabo en diferentescontextos: Internacional, Latinoamericano, Nacional.

VARIABLESPOLTICO-LEGALES

En el mbito internacional se presentan algunos fen-menos como las tendencias a la hegemona de poten-cias mundiales, los procesos de globalizacin, la integra-cin de nuevos bloques econmicos, la generacin depolticas de cooperacin internacional, entre otros.

A nivel latinoamericano se resalta que pases comoColombia, Mxico, Per y Chile estn tomando medidasante la recesin; los pases subdesarrollados estn acce-diendo a mercados internacionales y se est incremen-tando la participacin de la mujer en el gobierno.

En el contexto nacional hay estabilidad poltica, semejoran las relaciones con pases vecinos y el Gobierno


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II. ANLISISDELCONTEXTO38]

Nacional plantea nuevas reformas polticas (pensiones, salud, entre otras). La polticamonetaria est teniendo xito en la estabilizacin de la inflacin y se ha incremen-tado la inversin extranjera. El conflicto armado con grupos guerrilleros se ha neutrali-

zado, pero ha aumentado la amenaza de las organizaciones narco-terroristas.

VARIABLESECONMICASEn el mbito internacional se ha pasado de la economa del conocimiento a

la economa de la conciencia y a la economa de la innovacin. En 2008 sepresenta la mayor crisis econmica en los ltimos aos con un mayor impacto enlos pases desarrollados reflejado en la cada en las bolsas de valores internacionales.Los mercados financieros se estn liberando y se estn conformando bloques decooperacin regional e internacional, sin embargo existe una incertidumbre sobre la

recuperacin o una nueva depresin. Por otro lado, se ha incrementando la movilidadde profesionales destacados y surgen las economas emergentes como una fuenteimportante de la economa mundial.

A nivel latinoamericano se han suscrito diversos Tratados de Libre Comercio, lospases de la regin son los nuevos actores de alto crecimiento (como es el caso delos BRICs -Brasil, Rusia, India y China- y los CIVETS -Colombia, Indonesia, Vietnam,Egipto, Turqua, Surfrica-). As mismo, Amrica Latina responde positivamente a lacrisis econmica mundial generando nuevos bloques econmicos, democracias slidas,economas diversificadas y tasas de desempeo econmicas superiores a la media.

En el contexto nacional se aprob el Tratado de Libre Comercio entre Canad yColombia diversificando la economa a travs de la creacin de un fondo global deinversin en Colombia y se manifiesta un crecimiento sostenido en el PIB. El pas buscael fortalecimiento de las relaciones entre el sistema educativo y el sector productivodebido a las altas tasas de desempleo global en la poblacin joven. Articulado con ello,las Pymes Colombianas estn implementando software de gestin para crecer.

SOCIALESYCULTURALESEn el mbito internacional se tiene una poblacin mundial con alrededor de 6.700

millones de personas. El fenmeno de la migracin se evidencia en el cambio de laciudad al campo y de los recursos humanos altamente calificados a pases de altosingresos (de la fuga a la circulacin de cerebros). La brecha es ms amplia entre lospases pobres y ricos, se estn generando conflictos sociales en los pases desarrollados,crisis de la familia, altas tasas de desempleo, adopcin de comportamientos y valoresglobales. frica es el continente con mayor pobreza en el mundo. Emergen actores noestatales con alto poder, las organizaciones propenden por el conocimiento del TalentoHumano y algunas orientan su gestin desde el Usuario, la Calidad y la Planeacin.

A nivel latinoamericano se presenta el fenmeno de la retro-migracin, la regin cuenta

con una poblacin de 582.4 millones de personas con un acelerado proceso de urbani-zacin. La tasa de natalidad entre 2005 y 2010 fue en promedio de 19.01 por cada 1000


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habitantes, la tasa de desempleo promedio es del 8.3% y un 12,6% se encuentra enpobreza extrema. Latinoamrica sigue siendo la regin ms desigual del planeta.

En el contexto nacional se cuenta con 45.727.103 habitantes (a noviembre 26 de 2010,

segn el DANE), la tasa de natalidad es de 19,92 personas por cada 1000 habitantes,la pobreza en Colombia est alrededor del 46% y la indigencia del 17.8% y aproxima-damente 2 millones de personas a partir de los 15 aos son analfabetas. Se esperauna nueva reforma pensional y en el sistema de seguridad social, Colombia es uno delos pases con mayores problemas de desigualdad en la distribucin en el ingreso enAmrica Latina, hay un aumento de la presencia de la mujer en diferentes sectores (deltotal de la poblacin colombiana el 51,2% son mujeres y el 48,8% son hombres).

VARIABLESTECNOLGICASEn el mbito internacional hay una revolucin tecnolgica en los medios de informa-

cin y comunicacin, las empresas pblicas, privadas y los gobiernos desarrollan inves-tigacin bsica y aplicada sobre este aspecto iniciando la construccin de comunidadescientficas y el auge de la proteccin de la propiedad intelectual. Hay una alta valoracineconmica de los conocimientos cientficos, el mundo est interconectado a travsde redes que permiten interactuar, divulgar, crear y compartir conocimiento en tiemporeal. La tecnologa aumenta su impacto en las organizaciones y permite la movilidad yla creacin de redes sociales, lo que simultneamente permite que las empresas seanms competitivas. El desarrollo de las tecnologas de informacin permite la virtualiza-

cin, la ruptura del monopolio del conocimiento y la creacin de nuevos medios parael acceso a la informacin en pro de la investigacin en la educacin.

A nivel latinoamericano las empresas que aspiran a ser de clase mundial estnmirando hacia estrategias de tecnologa de informacin (TI), algunos pases comienzana beneficiarse del desarrollo de TI mundial como la aplicacin de los servicios 3G,televisin interactiva, Wi-MAX mvil, telefona fija y mvil, banda ancha, entre otros.

En el contexto nacional se espera mayor inversin extranjera en tecnologa depunta, dando prioridad a la ciencia y la tecnologa como factores de transformacinsocial. En este sentido, se presenta un mayor financiamiento a jvenes investigadores,

se fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Informacin y los colegiospblicos incluyen tecnologa de punta para el mejoramiento de la educacin. Lasempresas pblicas, privadas y gobiernos desarrollan investigacin bsica y aplicadadando inicio a la construccin de comunidades cientficas y a la revolucin tecnol-gica en los medios de informacin y comunicacin.

VARIABLESAMBIENTALESEn el mbito internacional el cambio climtico global se evidencia en la destruc-

cin de la capa de ozono, la prdida de biodiversidad, la contaminacin de los

ocanos, la escasez y mal uso del agua, la desertificacin y la falta de viviendas.Hay una creciente concientizacin de la responsabilidad ambiental Economa dela conciencia, las organizaciones estn implementando procesos ms limpios de


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manera que minimicen el impacto en el ambiente, estn tomando consciencia dela importancia de la sostenibilidad ambiental.

A nivel latinoamericano se han realizado diferentes encuentros sobre el tema

ambiental como son la cumbre de Europa-Amrica Latina, la cumbre de Cambio Clim-tico de Centroamrica y el Caribe. Persiste el deterioro de la biodiversidad y el ritmo demedidas de proteccin ambiental no permite compensar efectivamente la prdida deecosistemas silvestres, los gobiernos sudamericanos han adoptado una actitud proactiva.

En el contexto nacional hay una clara posicin de los negocios frente a la proteccindel medio ambiente, se fortalece en la educacin la cultura de la produccin limpia;sin embargo, algunos empresarios todava no estn preparados para dar paso a la olade productos ambientales. Los efectos de la inconsciencia ambiental se manifiestanen los altos niveles de contaminacin del aire, el deficiente suministro de agua potable,

los desastres naturales, las inundaciones, los deslizamientos y la degradacin del suelo.

1.2 GRUPOSDEINTERS

Las IES ratifican su vocacin por contribuir a la solucin de problemas reales de lasociedad y por tal motivo desarrollan relaciones de cooperacin con los organismosmultilaterales, la empresa y el Estado.

ORGANISMOSMULTILATERALESDebido al aumento de la velocidad as como al tipo de cambios que ha ocurrido en

los aos recientes, la sociedad moderna es definitivamente una sociedad cimentadaen el conocimiento. Por ello, la importancia de la educacin superior tambin haaumentado, ya que puede significar la gran diferencia para el desarrollo sustentablede los individuos, las comunidades y las naciones.

Los organismos multilaterales en el mbito de desarrollo sostenible requieren quelas Universidades preparen una nueva generacin de estudiantes en temas de tica,equidad y nuevos caminos de pensamiento y aprendizaje, as como la promocin deun conocimiento integral sin reducir el rigor intelectual de las actuales disciplinas y

la participacin en acciones conjuntas con las empresas, las organizaciones socialesy el estado, tanto a nivel global, como regional o local. El desarrollo equitativo debeprocurar que todos tengan acceso a la educacin o puedan seguir a travs de laformacin profesional, supone la participacin en la vida pblica, en el acceso alempleo, en las oportunidades de carrera, y por supuesto que en los honorarios, nose haga diferencia basada en sexo, raza, cultura o religin.

La capacidad de innovacin es considerada como el ms decisivo factor individualen la determinacin de la competitividad de organizaciones y pases en el contextodel modelo de la globalizacin actualmente imperante; pero incluso ms all de su

asociacin predominante con polticas de competencia y de apertura econmica, elfenmeno de la innovacin ha mostrado ser transcendente para que grupos socialesde diverso tipo y en mltiples circunstancias, enfrenten creativamente sus problemasy logren soluciones eficaces y sustentables.


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Las naciones han trabajado conjuntamente en el desarrollo de lineamientos parala Educacin Superior lo que se refleja en la Promocin por el Impacto Acadmico(ONU-IAUP) iniciativa global que une a las IES con las Naciones Unidas en apoyo

activo a diez principios universalmente aceptados en los mbitos de los derechoshumanos, la alfabetizacin, la sostenibilidad y la resolucin de conflictos. El impactoacadmico tambin pide a cada institucin o universidad que demuestre activamentesu apoyo al menos a uno de los principios con una actividad cada ao. Se reconoceel papel fundamental de la educacin superior en el desarrollo econmico y social,as como su importancia bsica para la paz en el mundo. Solo hace falta la voluntady la accin de los lderes universitarios de todo el mundo. Al aprobar formalmente losdiez principios del impacto acadmico, las instituciones se comprometen a utilizar laeducacin como un motor para hacer frente a los problemas mundiales.

En este mismo sentido, en 2000 Colombia firm junto con otros 188 pases la Decla-

racin del Milenio, por la cual se consagraban ocho objetivos de desarrollo comunesa largo plazo para ser cumplidos en el 2015. Este ejercicio cont con el apoyo y coor-dinacin de Naciones Unidas, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional yla Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico. El pas, ratificando loacordado en la Cumbre del Milenio, desarroll el documento Conpes Social 91 Metasy Estrategias para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio 2015.

EMPRESA

El mundo actual se caracteriza por dos tendencias predominantes: la globalizaciny la regionalizacin, derivadas de un crecimiento sin precedentes de los flujos decomercio internacional y de capitales caracterizados por altos niveles de competiti-vidad en todos los campos.

La globalizacin ha marcado sin lugar a dudas, el entorno de los ltimos 20 aos,y ha tenido un impacto en el panorama de los pases emergentes. En primer lugar,estos pases han sufrido un acelerado proceso (frecuentemente a un costo consi-derable) de integracin ms estrecha con la economa mundial. Las expectativasde obtener mayores niveles de crecimiento, mayores oportunidades de creacin deempleos y como resultado de esto una reduccin de los niveles de pobreza, se

asocian a las consideraciones relativas a las ventajas derivadas de la globalizacin.

Algunas dinmicas de desarrollo sectoriales se vienen implementando en el pas paramejorar la pertinencia de la educacin en la competitividad: el trabajo en las competen-cias laborales y articulacin de la educacin media, el fortalecimiento de la educacintcnica y tecnolgica, la consolidacin del Observatorio Laboral para la Educacin, elfortalecimiento de los vnculos universidad-empresa, la promocin de la cultura de laresponsabilidad social universitaria, la internacionalizacin de la educacin superior, lapromocin del bilingismo y el uso y apropiacin de medios y nuevas tecnologas.

Es claro que un pas que invierte en Investigacin y Desarrollo aumenta su compe-titividad y que una cultura empresarial de innovacin sobre la base de la moderniza-cin tecnolgica se traduce en desarrollo econmico y social. Estudios muestran queen Latinoamrica y en Colombia la empresa destina mayores recursos para I+D que


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mejoramiento de la equidad, el fomento de la permanencia en el sistema educativoy la descentralizacin de la oferta educativa.

As mismo, el denominado Gran Pacto por la Calidad de la Educacin, tiene como

objetivo mejorar la competitividad de los estudiantes colombianos a travs del mejo-ramiento de contenidos, la innovacin y la cobertura de la educacin. De acuerdocon el Presidente de la Repblica, Juan Manuel Santos, los resultados de este sectorse podrn ver a partir de 2012.

Por otra parte, una vez se apruebe la Ley de Regalas, el 10% de los montosrecibidos por las regiones sern invertidos en ciencia y tecnologa para potenciar laEducacin Superior del pas.

Algunas de las metas del actual gobierno incluyen el cubrimiento de 523 mil niosmenores de cinco aos al sistema de educacin, reducir el analfabetismo de la poblacin

mayor de 15 aos del 6,7% al 5,7%, la creacin de 600 mil nuevos cupos en educa-cin primaria, bsica y media, y alcanzar una cobertura de 47% en educacin superior,apoyado de la creacin de 480 mil nuevos cupos, y la ampliacin del crditos del Icetex.

El Estado conjuntamente con las universidades debe asumir el liderazgo de la orga-nizacin de los procesos sobre la base de polticas nacionales y regionales que losguen en los momentos en que corresponde y sobre las necesidades que demandanla sociedad y el medio ambiente. El Estado, como motor de esta dinmica, debeofrecer mecanismos de incentivacin a las universidades y a los empresarios paraque los procesos y los productos reviertan en la productividad nacional a travs de

empleo, desarrollo tecnolgico y mejoramiento en las capacidades productivas.

1.3 USUARIOS ESTUDIANTES

El desarrollo econmico de las naciones ha propiciado la masificacin de la educa-cin, los intereses que el alumnado universitario posee, tanto al inicio como durantesus estudios ha cambiado, las expectativas laborales, los proyectos de vida de los estu-diantes y el ingreso a la educacin superior confrontan a los jvenes con una nuevarealidad que las instituciones de educacin superior deben ayudar a comprender,afrontar, facilitando la adaptacin del estudiante al medio universitario y a motivar elreconocimiento y la valoracin de su nuevo compromiso.

El reto para la Universidad es grande, teniendo en cuenta que la poblacin de estu-diantes egresados de la educacin media es heterognea, presentan diferencias enlos perfiles acadmicos, provienen de instituciones con diferentes calidades, ademsde la creciente inmigracin que han experimentado varios Pases del mundo, durantelos ltimos aos, sumndole las diferencias generacionales, que ha generado, entreotras consecuencias, cambios en la composicin tnica y social en su sistema educa-tivo. Estas variaciones, a su vez, han podido provocar efectos sobre el rendimientoeducativo individual de los estudiantes.

Actualmente, los estudiantes buscan en las universidades factores asociadosa la eficiencia educativa, tales como la disponibilidad de una infraestructura fsicaadecuada y moderna o de una gestin eficiente, la calidad educativa, tales como


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la calidad de los profesores, la disponibilidad de medios y estrategias educativasmodernas y motivadoras, un ambiente de estudio adecuado, el ofrecimiento de unasegunda lengua como habilidad necesaria para la insercin al mundo laboral global.

1.4 SECTORUNIVERSITARIO

ORIENTACINDELASINSTITUCIONESDEEDUCACINSUPERIOREl panorama global de la Educacin Superior ha experimentado, en los ltimos

tiempos, una serie de transformaciones que obliga a las instituciones a replantear suspolticas, modos de gestin y esquemas de funcionamiento para adaptarse y proyec-tarse. Frente a esta nueva situacin global, las instituciones han tenido que ajustarse

en su estructura dando un giro importante hacia la planeacin estratgica y de calidadcon el fin de afrontar los cambios que ha trado consigo este nuevo orden mundial.

Se espera un cambio de paradigmas que conduzca a hacer de las instituciones deeducacin superior, instituciones emprendedoras, investigadoras, involucradas con suentorno, innovadoras, evaluadoras y evaluables, capaces de responder con sus egre-sados a las necesidades que plantea la sociedad contempornea, comprometidasambientalmente, con planes de formacin permanentes e igualitarios.

Las nuevas dinmicas del sector, su alto crecimiento, las fusiones, adquisiciones,la competencia y co-petencia, han logrado que las Universidades sean reconocidas

cada vez ms como un instrumento de desarrollo de ciudades, regiones y pases, ysean consideradas como un factor clave para incrementar la competitividad y calidadde vida. El desafo para las instituciones de Educacin Superior es el de enfrentar unmundo en el cual los sistemas productivos estn en permanente transformacin.

La bsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas tcnicas dentro deuna concepcin unificadora del mundo plantea la necesidad de revisar, los esquemastradicionales de la educacin superior, su misin, su metodologa y en general, todala estructura del sistema educativo.

CALIDADLas Universidades mundiales vienen trabajando en el diseo y desarrollo de

programas acadmicos que se adapten a los requerimientos de tiempo y recursosde los estudiantes, las necesidades del mercado laboral y las demandas de losaprendizajes contemporneos, la movilidad acadmica, que permite el cambio deescenarios fsicos de aprendizaje, dentro de la misma institucin, por programas yentre instituciones. Por tanto, las acciones que las instituciones de educacin superioremprenden para flexibilizar sus currculos, facilitan la promocin de la graduacin delos estudiantes y el fortalecimiento de polticas para el aseguramiento de la calidad,

acreditacin y auto evaluacin mejorarn la competitividad y pertinencia, y ayudarna superar las debilidades en gestin y calidad.


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El Estado Colombiano implementa estrategias para mejorar la calidad de la educa-cin superior a travs de la consolidacin de un sistema de aseguramiento de la calidadde la educacin, a travs de programas para el fomento de competencias, desarrollo

profesional de los docentes y directivos y el fomento a la investigacin e innovacin.Hoy en da es claro que la Universidad, ms que un fin en s misma, es una institu-

cin cuya misin, quehacer y resultados deben estar al servicio del desarrollo arm-nico e integral del hombre y de la sociedad, por lo que en primer trmino deberesponder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la rodea y la sustenta, loanterior conlleva necesariamente el que su quehacer sea evaluado como institucinde educacin superior que es. En la actualidad existe una justificada y crecientepreocupacin en relacin con la garanta de la calidad, tanto de la universidad comoinstitucin, como de sus programas acadmicos.

Es en este contexto que surge la acreditacin como un proceso por medio delcual un programa o institucin educativa brinda informacin sobre sus operaciones ylogros a un organismo externo que evala y juzga, de manera independiente, dichainformacin para poder hacer una declaracin pblica sobre el valor o la calidad delprograma o de la institucin.

Un primer motivo que explica el auge actual de la evaluacin es el cambio registrado enlos mecanismos de administracin y control de los sistemas educativos, que ha marchadoparalelo a las propias transformaciones experimentadas por el sistema educacional en lasltimas dcadas. Los resultados de los procesos de evaluacin pueden ser empleadoscon fines internos, de aprendizaje institucional y mejoramiento de calidad.

FORMACINLas dimensiones de la educacin superior se han ampliado: el tiempo lineal se

vuelve un ciclo permanente de aprendizaje. El ciberespacio rompe las barreras fsicasy crea nuevas oportunidades. Estn en auge la educacin virtual, las universidadesabiertas y en lnea, con una amplia masificacin de la oferta. Se crean nuevas formasde capacitacin, aparecen nuevas necesidades de formacin y entrenamiento, nuevosmodos de competencia y cambios en las estructuras y la operacin.

El cambio en el contexto global, de mercados laborales y la movilidad de trabaja-dores y servicios profesionales, hace que las Universidades deban fortalecer sus capa-cidades de docencia, investigacin y extensin interdisciplinarias, flexibilizar sus estruc-turas acadmicas, introducir en su quehacer el paradigma del aprendizaje permanente,auspiciar slidos y amplios programas de actualizacin y superacin acadmica de supersonal docente, acompaados de los estmulos laborales apropiados.

Los espacios regionales de la educacin superior se conciben como un mbitoen el cual se promueve la cooperacin en temas de ciencia, educacin y cultura,buscando desarrollar mecanismos asociativos para la generacin, difusin y transfe-

rencia de conocimiento sobre la base de la complementariedad y el beneficio mutuo,por lo cual las Universidades deben promover la movilidad de estudiantes, profesorese investigadores y personal de administracin y servicios, y superacin de los obst-culos que dificultan dicha movilidad.


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Las Instituciones de Educacin Superior y en especial las Universidades desempeanun papel de suma importancia en la formacin de profesionales del ms alto nivel yen la creacin, desarrollo, transferencia y adaptacin de tecnologa de manera que lo

que ellas hacen para responder adecuadamente a los requerimientos de la sociedadmoderna se constituye en un imperativo estratgico para el desarrollo nacional. Loscambios en las comunicaciones han modificado la forma de percibir el tiempo y lasdistancias, a la vez que abren nuevas perspectivas para la docencia y la investigacin.

No slo los jvenes recin egresados de la enseanza secundaria aspiran a recibiruna educacin de nivel superior, existe una serie de otros grupos que, por necesidado preferencia reclaman ese derecho, son profesionales que buscan ampliar o mejorarsus conocimientos y destrezas, personas que desean o deben cambiar de ocupacin,funcionarios y trabajadores que buscan acreditar y certificar su experiencia laboral,adultos mayores dispuestos a cultivar una disciplina o a adquirir competencias para

una actividad, y organizaciones interesadas en obtener servicios docentes en funcinde sus propios programas de capacitacin.

En suma, las denominadas clientelas de la educacin superior se estn ampliandoy diversificando y eso crea una demanda cualitativamente distinta que presiona sobreel sistema y las instituciones. En segundo lugar, diversas actividades de la economa yla sociedad demandan nuevas calificaciones profesionales y tcnicas. Las especializa-ciones laborales requeridas se multiplican. Nacen actividades que antes no se cono-can, como variadas profesiones y tcnicas ligadas al manejo y la proteccin del medioambiente, o cuyo perfil se ha visto alterado drsticamente en corto tiempo, como en

el caso de las actividades relacionadas con la industria de las comunicaciones.Por otra parte, est demostrado que uno de los factores ms determinantes del

crecimiento econmico de los pases es la incorporacin del conocimiento cientficoy tecnolgico a la produccin en forma de innovacin, este factor explica el sistem-tico crecimiento de los pases industrializados, adems debido a la innovacin y alprogreso tecnolgico, las economas exigen cada ms profesionales competentes,habilitados con estudios de nivel superior.

INVESTIGACINLas universidades son organizaciones del conocimiento, lo transmiten mediante su

oferta formativa, lo generan en procesos de investigacin y lo transfieren a travs delresultado de las investigaciones, tradicionalmente en forma de publicaciones y patentes.Reconocen como dimensin fundamental a los seres humanos, quienes dependenen grado creciente del conocimiento, de su transmisin, aplicacin y desarrollo. Comoconsecuencia, existe una mayor exigencia de la formacin adecuada para conocer,comprender y operar en los fenmenos complejos de las realidades sociales.

Se demanda a las universidades fortalecer su papel de generadoras de conocimientoen articulacin con las necesidades y oportunidades de sus comunidades locales yregionales, fortalecer la transferencia del conocimiento en procesos de innovacin,desarrollo, formacin continuada y asesora, articuladas con el estado, la empresa y la


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Actualmente a nivel mundial, se encuentran instituciones de un slo campus urbanoque han pasado a convertirse en macrouniversidades con multicampus de estruc-turas complejas y diferenciadas, es usual apreciar sedes de universidades de cono-

cimientos especficos concentradas segn el rea de conocimiento o por la relacinque tengan con el sector productivo empresarial o estatal. Las universidades tienenen cuenta una serie de condiciones que apoyan el aprendizaje de los estudiantes yla comunidad universitaria, en pro del desarrollo social, fsico y de sus conocimientos.

TALENTOHUMANOEl talento humano es ubicuamente reconocido como pilar fundamental para el

desarrollo y quehacer de las Instituciones de Educacin Superior. Sin embargo, losaos recientes se han caracterizado por un cambio importante en sus caractersticas.

Hoy, la participacin de la mujer en las universidades es considerablemente mayor,no slo siendo mayora estudiantil, sino progresivamente teniendo mayor participa-cin en la academia y direccin universitaria. De otra parte, una mayor poblacin deprofesionales jvenes con altos niveles de cualificacin forma parte de los cuerposprofesorales, mismos que adems se tienden a enriquecer con la participacin deacadmicos de otras regiones, culturas y razas. La formacin continuada es hoy rutinade las universidades de talla mundial.

Las universidades del mundo centran su atencin en generar estrategias quepermitan seguir optimizando la capacidad organizacional a travs del enriquecimiento

del talento humano como el mayor de sus recursos.

2. CONTEXTOINTERNO

2.1 DESARROLLOINSTITUCIONAL

La Universidad El Bosque es una Institucin de Educacin Superior (IES), de carcterprivado, de utilidad comn, sin nimo de lucro, organizada como una Fundacin, con

personera jurdica otorgada por el Estado colombiano y con reconocimiento institu-cional como Universidad por el Ministerio de Educacin Nacional.

En 1977 se fund la Clnica El Bosque; en 1978 los miembros fundadores de laentidad hacen una donacin con la cual se funda la Escuela Colombiana de Medi-cina cuyo primer programa fue el Curso Pre-mdico, hoy denominado Curso Bsico,que inici labores en agosto del mismo ao. En 1979 comenz el Programa deMedicina. Posteriormente, otros programas en otras reas de la salud: Odontologa(1983), Psiquiatra (1983) y Psicologa (1993) como complemento a los programasde Salud. La Universidad se abri a otras reas disciplinares con el Programa de Inge-

niera Electrnica (1993). Luego lo hara en las reas de Ciencias Humanas y Sociales(Educacin), Artes y Diseo y Ciencias Administrativas (Administracin de Empresas).

En 1994 comenz la Divisin de Ciencias Bsicas y Humanidades.


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El 5 de febrero de 1997 la entidad pas de Institucin Universitaria a Universidad.En este mismo ao se inici el Colegio Bilinge con el que la Universidad El Bosqueampli su servicio educativo a la poblacin de Educacin Media. En los ltimos aos

de los 90, la Universidad ofreci programas a distancia de pregrado y posgrado enel rea de Educacin dirigida a la formacin y capacitacin de profesores de Educa-cin Media en todo el territorio nacional. En enero de 2000 se inaugur la Maestraen Biotica, primera en la institucin y en 2006 se inici el primer Doctorado en elmismo campo. En 2009 El Claustro autoriza la creacin de los primeros programastcnicos y tecnolgicos en las Facultades de Diseo y Medicina.

En la tabla 1 se presenta de manera general las fechas ms destacadas en lahistoria de la Universidad.

1970 1977 (i) Creacin de la Clnica El Bosque

1978 Fundacin de la Escuela Colombiana de Medicina- Inicia Actividades el Curso Bsico

1979 Comienza actividades el programa de Medicina

1980 1983 Inicio de clases de la Facultad de Odontologa

1985 Inicio de operaciones de la Clnica Odontolgica

1986 Creacin del Centro de Investigaciones

1990 1993 (i) Aprobacin de la apertura de las carreras de Psicologa e Ingeniera Electrni-

ca por el Consejo Directivo de la Universidad(ii) Aprobacin de la apertura de la Facultad de Enfermera por el ICFES

1994 (i) Creacin de la Divisin de Ciencias Bsicas y Humanidades(ii) Inicio de actividades de la Facultad de Ingeniera

1995 Creacin Instituto de Virologa

1996 (i) Abre el Laboratorio de Biologa Molecular(ii) Comienza la Facultad de Educacin a Distancia

1997 (i) El 5 de febrero el Ministerio de Educacin Nacional reconoce a la institucincomo Universidad y se cambia el nombre a Universidad El Bosque(ii) Se abre el Colegio Bilinge de la Universidad El Bosque(iii) Creacin de los cursos libres en artes

1998 Inicio formal de actividades de la Facultad de Ingeniera de Sistemas

1999 (i) Inicio del Laboratorio de Gentica Molecular de Resistencia Bacteriana a losAntibiticos(ii) Comienzan las clases de la Facultad de Ingeniera Ambiental(iii) Inicio de actividades acadmicas de la Carrera de Artes Escnicas(iv) Apertura del Programa de Formacin Musical


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La Universidad actualmente tiene 31 grupos reconocidos en COLCIENCIAS de loscuales uno est clasificado en A1 que es la mxima categora, dos estn en la cate-gora A, seis en la categora B, ocho en la categora C y 14 en la categora D. Existen

seis grupos de investigacin avalados por la Universidad sin clasificar. Del total de losgrupos, seis pertenecen a la Facultad de Medicina, siete a investigaciones biomdicas,tres a la Facultad de Psicologa, uno a la Facultad de Enfermera, dos a la Facultad deOdontologa, uno a la Facultad de Ingeniera Ambiental, uno a la Facultad de Inge-niera Electrnica, tres a la Facultad de Ingeniera de Sistemas, uno a la Facultad deIngeniera Industrial, dos a la Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin, unoa la Facultad de Educacin, uno al programa de Biologa, uno al Departamento deBiotica, uno al Departamento de Humanidades.

El perfil de los aspirantes inscritos a los programas de pregrado en la Universidad ElBosque es de jvenes entre los 17 y 21 aos, de estrato socioeconmico tres y cuatro

(sistema de estratificacin de 1, menor poder adquisitivo, a 6, mayor poder adqui-sitivo). El 59.2% pertenece al sexo femenino y el 40.8% al masculino. De Bogotproviene el 59% y del resto del pas el 41%.

Con respecto a los estudiantes, para el segundo semestre de 2010 el total de alumnosmatrculados en Pregrado, Posgrado, Educacin Continuada, Curso Bsico Preuniversi-tario y Colegio Bilinge en la Universidad El Bosque ascenda a 8.450 estudiantes.

Entre 2007 y 2009 el pregrado pas de 4.488 alumnos en el primer periodo de2007, a 6.122 en el segundo perodo de 2010,

Documents

Plan Desarrollo Institucional Universidad El Bosque