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Plan de negocios, Grupo AGROPALMA
PLAN DE NEGOCIOS
GRUPO AGROPALMA
Enero 2017
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Plan de negocios, Grupo AGROPALMA
Índice
1 CAPÍTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................... 6
1.1 INTRODUCCION ............................................................................................ 6
1.2 DESCRIPCION DEL GRUPO AGROPALMA ................................................. 8
1.2.1 VISION .............................................................................................................................. 9
1.2.2 MISION .............................................................................................................................. 9
1.3 DESCRIPCION DE COMPAÑIAS ................................................................. 10
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................. 10
1.4.1 GENERALES ............................................................................................................ ....... 10
1.4.2 ESPECIFICOS ............................................................................................................... . 11
1.5 ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL ...................................................... 11
2 CAPÍTULO II. ASPECTOS DE MERCADO ................................... 13
2.1 ENTORNO INTERNACIONAL ...................................................................... 13
2.2 ENTORNO NACIONAL ................................................................................. 15
2.2.1 CONTEXTO HISTORICO .............................................................................................. . 15
2.2.2 ACTUALIDAD DEL CULTIVO ........................................................................................ . 16
2.3 PRECIOS INTERNACIONALES DEL ACEITE DE PALMA .......................... 20
2.4 MERCADO DEL ACEITE PRODUCIDO ....................................................... 21
2.5 VENTAJAS COMPETITIVAS DIVISION AGROINDUSTRIAL ...................... 22
2.6 ANALISIS FODA, DIVISION AGROINDUSTRIAL ........................................ 23
3 CAPÍTULO III. ASPECTOS SOCIALES Y AMBIENTALES ........... 25
3.1 ASPECTOS SOCIALES ............................................................................... 25
3.1.1 PLAN ESTRATEGICO SOCIAL ...................................................................................... 25
3.1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............................................................. 26
3.1.3 VALORES DE LA EMPRESA ........................................................................................ . 28
3.2 ASPECTOS AMBIENTALES ........................................................................ 29
3.2.1 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA LA MITIGACION DE IMPACTOS AMBIENTALES .......................................................................................................................... 29
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Plan de negocios, Grupo AGROPALMA
3.2.2 SOSTENILIBIDAD CON PRODUCTORES INDEPENDIENTES ................................ 31
4 CAPÍTULO IV. ASPECTOS TECNICOS .................................................... 33
4.1 CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS ..................................................... 34
4.1.1 ACEITE CRUDO DE PALMA (CPO) ........................................................................ 34
4.1.2 ACEITE DE PALMISTE (PKO) ................................................................................ 35
4.1.3 HARINA DE COQUITO (PKO) ................................................................................ 35 4.2 DESCRIPCIONES TECNICAS DE LA PLANTA EXTRACTORA ..................... 38 4.3 PROCESO PRODUCTIVO DE LA EXTRACTORA AGROPALMA .................. 38
4.3.1 RECEPCION DE FRUTA ........................................................................................ 38
4.3.2 ESTERILIZACION .................................................................................................. 39
4.3.3 DESFRUTACION ................................................................................................... 39
4.3.4 DIGESTORES Y PRENSADO ................................................................................ 39
4.3.5 CLARIFICACION ................................................................................................... 40
5 CAPÍTULO V. ASPECTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS .......... 43
5.1 METAS ESPECÍFICAS ............................................................................................ 43
5.1.1 PRODUCCION DE LAS FINCAS AGRICOLAS ........................................................ 43
5.1.2 COMPRA DE FRUTA A PRODUCTORES INDEPENDIENTES ................................. 44
5.1.3 RENDIMIENTOS EN LAS PLANTAS EXTRACTORAS ............................................. 45
5.1.4 EXPORTACION DE PRODUCTOS ......................................................................... 45
5.1.5 COSTOS DE PRODUCCION .................................................................................. 46
5.1.6 MARGEN DE UTILIDAD ......................................................................................... 46 5.2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO ............................................................................... 47 5.3 DESARROLLO DEL PLAN DE ACCION .............................................................. 48 Estados Financieros Proyectados ................................................................................. 48
5.3.1 ESTIMACION DE COSTOS .................................................................................... 49
5.3.2 PROYECCION ESTADO DE RESULTADO ............................................................. 54
5.3.3 PROYECION DEL BALANCE GENERAL ................................................................ 57
6 CAPÍTULO VI. ANALISIS FINANCIERO .................................................... 59
6.1 FINALIDAD DEL ANALISIS FINANCIERO ........................................................... 59 6.2 NOCIONES DE EVALUACION COMPETITIVA .................................................. 59
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Plan de negocios, Grupo AGROPALMA 6.3 ANALISIS DEL FLUJO DE FONDOS ........................................................... 61
6.4 CAPITAL DE TRABAJO ............................................................................... 63
6.5 ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS .................................................... 63
6.5.1 LIQUIDEZ ....................................................................................................................... . 63
6.5.2 ADMINISTRACION DE ACTIVOS .................................................................................. 63
6.5.3 ENDEUDAMIENTO ......................................................................................................... 64
6.5.4 RENTABILIDAD.............................................................................................................. 64
7 CAPÍTULO VII. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES ....... 66
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Plan de negocios
RESUMEN EJECUTIVO Grupo Agropalma, tiene sus raíces en las 6,129 hectáreas de palma africana, ubicadas en el Valle de Aguan. Integrado por tres compañías agrícolas dedicadas al cultivo de palma africana y una planta procesadora de fruta de palma.
Su actividad económica se basa en la extracción de aceite de palma africana para la exportación.
Teniendo como objetivo ser líderes en el cultivo de palma y en la producción de
aceite de palma africana en el mercado internacional, promoviendo un desarrollo
limpio, sostenible y con una alta contribución social. Amparados en certificaciones
de calidad como ser: certificación ISO 9001, certificación norma BASC y la
implementación del sello de producción de aceite de alma sostenible (RSPO).
Asegurando así un crecimiento sostenido en pro del liderazgo, obteniendo los
beneficios y contribuciones esperados por nuestros accionistas. Desarrollando
además, acciones en pro de la prevención de la contaminación ambiental, en
beneficio de nuestros empleados, sociedad y países donde operamos.
El plan de negocios se ha elaborado a fin de evaluar el desarrollo de la empresa,
plantear alternativas, definir metas y estrategias a seguir para lograr la
sostenibilidad ambiental, social y económica esperada.
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Plan de negocios
1 CAPÍTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1.1 INTRODUCCION El aceite de palma es el aceite vegetal más grande del mundo en términos de
volumen producido, justo por delante del aceite de soja. El aceite de palma es un
aceite tropical y la producción se realiza casi en su totalidad en Asia y America
Latina. El mesocarpio (o fruta) de la palma de aceite tiene un contenido de aceite
de aproximadamente el 50% y el núcleo de palma tiene un contenido de aceite de
alrededor del 45%. Este alto contenido de aceite hace que el aceite de palma sea,
con mucho, el cultivo de aceite vegetal más eficiente del mundo. Una palma de
aceite produce 10 veces más aceite por hectárea que la soja, 5 veces más que la
colza y 2 veces más que el coco.
En los últimos años, 10 millones de hectáreas de bosque fueron deforestadas y
convertidas al cultivo de palma en países como Indonesia, Malasia y América
Latina. Pese a todos los impactos constatados, el cultivo de palma aceitera
continúa expandiéndose en más y más países.
Este incremento en la producción ha sido acompañado por una creciente
preocupación por la sostenibilidad del cultivo y los efectos de la producción de
aceite de palma en las poblaciones locales.
La palma de aceite es considerada un cultivo muy rentable. Constituye una inversión
muy segura para el sector empresarial -nacional o extranjero-; la combinación de
mano de obra barata, tierra a bajo precio, pocos controles ambientales efectivos,
disponibilidad de financiamiento y el corto período de desarrollo de la plantación para
el inicio de la cosecha hacen que este mercado este en expansión.
A ello se suma el hecho de que se trata de un cultivo orientado a la exportación,
por lo que los gobiernos agobiados por el peso de la deuda externa lo ven como
una solución, mediante el ingreso de divisas provenientes de la exportación.
La creciente preocupación por el manejo inadecuado y las prácticas insostenibles
asociadas al cultivo de palma, principalmente en Malasia e Indonesia por la
destrucción de bosques de alto valor ecológico, pérdida de biodiversidad,
incendios forestales, contaminación atmosférica y los conflictos sociales hace que
surja la necesidad de garantizar un crecimiento más sostenible de este sector.
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Es por esto, que a nivel mundial se están desarrollando exigencias para la
realización de este cultivo. Cobrando gran auge la búsqueda de alternativas para
lograr maximizar la productividad a través de un Desarrollo Sostenible en los
cultivos de palma.
Actualmente, Honduras es el tercer productor y exportador de palma africana de América Latina y la octava potencia en el mundo con exportaciones. Para el 2013 las exportaciones de palma africana se duplicarán en relación al año anterior, pasarán de 200 a 400 millones de dólares o sea 2,000 millones de lempiras más en relación al 2012. Generando 300,000 empleos directos e indirectos.
El titular de la Secretaría de Agricultura y Ganadería (SAG), Jacobo Regalado
estimó que el 2013 habría cerrado con 150,000 hectáreas, con un incremento en
la capacidad de más de un 35 por ciento, mientras que otras 30,000 hectáreas
están en proceso de crecimiento.
Ante un escenario de gran crecimiento de la siembra de palma africana en el norte de
Honduras, en algunos casos por fuera de los controles del estado, las empresas
productoras de palma han visto la necesidad de empezar a implementar estrategias
de negocios que apunten a la sostenibilidad de la región, siendo amigables con el
medio ambiente, generando desarrollo a las comunidades y permitiendo el
crecimiento económico de las empresas y de los pequeños y grandes productores. El presente plan de negocios tiene como objetivo principal, evaluar el desarrollo de
Grupo Agropalma, plantear alternativas y poner en práctica acciones que
contribuyan a lograr los resultados económicos deseados.
Partiendo de una revisión económica, ambiental y social de la industria de palma y concluyendo en un análisis financiero de la empresa.
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Plan de negocios 1.2 DESCRIPCION DEL GRUPO AGROPALMA Grupo Agroindustrial Palma Real “AGROPALMA” es un consorcio de empresas
dedicas a la producción y compra de fruta fresca y al proceso e industrialización
del aceite crudo de palma y sus derivados.
Inicia su trayectoria en el rubro agrícola en 1992, como resultados de los cambios en
la Ley de Modernización Agrícola. Ley que al ser reformada permitía que las
cooperativas pudieran vender sus plantaciones a terceros, obteniendo la retribución
económica que les premiara el esfuerzo de haber desarrollado dichas plantaciones; es
así como se inicia las gestiones de venta de las fincas. Grupo Agropalma adquiere
bajo esta ley las fincas de palma Guanchias y Buenos amigos.
En el periodo de 1993 a 1995 se adquieren las fincas Trinidad, Despertar, San
Esteban y Suyapa, dando paso a la formación de la compañía Oleopalmas de
Centro América S.A. de C.V.
A partir de estas adquisiciones en 1995 inicia el proyecto de instalación de la planta
extractora, con una capacidad instalada inicial de 18 toneladas por hora de proceso.
En 1997 se crea la compañía Oleica del Rio S.A. de C.V., para realizar la compra
y administración de la finca Boleros y en el 2003 se adquiere finca La Brea bajo la
administración de la compañía Palmafiel.
Consolidando un total de tres compañías agrícolas y una industrial, cuya actividad
va desde la siembra y cosecha de la fruta hasta la producción de aceite de palma
para exportación.
El desarrollo económico de este Grupo no ha resultado fácil, las plantaciones
adquiridas se encontraban con baja densidad de plantas por hectárea cultivada,
agudas deficiencias nutricionales, pésimas prácticas agrícolas, calles de acceso y
recolección en mal estado, falta de drenajes y falta de protección contra
inundaciones. Generando grandes inversiones adicionales con el objetivo de
mejorar los rendimientos de las mismas.
A finales del 2009 se crean rumores y amenazas de invasión a las plantaciones de
palma, los movimientos campesinos del Aguan MUCA, MARCA y otros de
diversos intereses que materializan sus acciones con la invasión de 562 hectáreas
de cultivo propiedad de Oleopalma.
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Plan de negocios Dando paso a la inestabilidad jurídica nacional por invasiones de tierras y
generando una contracción en el desarrollo económico del Grupo. Este hecho ha
paralizado las nuevas inversiones, apertura de nuevas empresas comerciales.
Para el 2012, el Gobierno Central cede a las diferentes presiones y obliga a
Oleopalma a venderle las tierras invadidas para posteriormente distribuirlas a los
campesinos, dando fin momentáneamente a los conflictos agrarios.
Actualmente se ha logrado una mayor eficiencia operacional y administrativa
promoviendo el crecimiento económico de la misma. Avanzando también en la
implementación y verificación de estándares globales que acrediten la
sostenibilidad de la producción y procesos con el objetivo de garantizar que la
palma de aceite contribuye a un mundo mejor. 1.2.1 VISION Producir y comercializar en el mercado internacional, aceite vegetal y sus
derivados, garantizando un desenvolvimiento sostenible del negocio y atendiendo
los requisitos de las diversas partes interesadas.
1.2.2 MISION Elaborar productos y marcas que ofrezcan al consumidor plena satisfacción de sus
necesidades y aspiraciones, consiguiendo su confianza, preferencia y lealtad,
asegurando así un crecimiento sostenido en pro del liderazgo, obteniendo los
beneficios y contribuciones esperados por nuestros accionistas. Desarrollando
además, acciones en pro de la prevención de la contaminación ambiental, en
beneficio de nuestros empleados, sociedad y país donde operamos.
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Plan de negocios 1.3 DESCRIPCION DE COMPAÑIAS
Compañía Descripción No. Empleados Ubicación
Producción de fruta fresca de palma Alta producción 540
Municipios de Tocoa y
Oleopalma
empleados. Baja
aceitera. Cuenta con 1,311.85 has en
Bonito Oriental.
producción 500
producción.
Trujillo Colon
empleados.
ag
ríco
las
Producción de fruta fresca de palma Alta producción 54
Cooperativa 25 de
Oleica
empleados. Baja
aceitera. Cuenta con 460.57 has en
abril, Honduras Aguan.
producción 40
producción. Trujillo Colon
empleados.
Producción de fruta fresca de palma
Alta producción 58
Palma Fiel
empleados. Baja La Brea, Santa Elena.
aceitera. Cuenta con 407.46 has en
producción 45
Trujillo Colon
producción.
empleados.
pro
cesa
dora
Alta producción 160
Agropalma
Extracción de aceites y almendra de empleados. Baja Rio Claro. Trujillo
palma africana. producción 130 Colon
empleados.
1.4 OBJETIVOS
Los objetivos representan las intenciones de la empresa en el transcurso del tiempo y se han definido en generales y específicos.
1.4.1 GENERALES
Ser el Grupo líder en la zona en el cultivo y procesamiento de palma africana a través de la mejora continua y la eficiencia de los procesos.
Cumplir con la legislación que nos aplica.
Ser responsable social y ambientalmente en cada una de las actividades que se realicen.
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Plan de negocios 1.4.2 ESPECIFICOS
Incrementar los niveles de producción logrando economías de escala que contribuyan a la reducción de los costos operativos.
Lograr la certificación RSPO para finales del 2015 y así exportar aceite sostenible a mercados internacionales.
Lograr la certificación ISO 14000 con el objetivo reducir los impacto en el medio ambiente.
Mantener y mejor los requisitos de nuestros clientes para afianzar la imagen y la calidad de nuestros productos.
Mantener nuestras utilidades con un incremento no menor al 5% en relación al año anterior.
1.5 ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL
La estructura del órgano ejecutivo está integrada por tres posiciones encargadas de la alta dirección del Grupo:
I. Presidente del Consejo de Administración, Ingeniero Oscar Montealegre Zepeda.
II. Vicepresidente del Consejo de Administración, Licenciada Ana Margarita Morales
III. Gerente General, Ingeniero Jorge Alberto Bulnes La segunda línea de dirección está representada por los Gerentes de operación y
El Contralor, quienes utilizan un estilo de liderazgo participativo en los
departamentos que de ellos dependen.
Asegurando así, un crecimiento sostenido en pro del liderazgo, a través de sus
unidades, se planea, coordina, ejecuta y presta orientación técnica sobre las
actividades administrativas y de operación, basadas en las políticas y directrices
de la empresa.
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Plan de negocios
2 CAPÍTULO II. ASPECTOS DE MERCADO 2.1 ENTORNO INTERNACIONAL
La palma de aceite es un cultivo oleaginoso que se ha extendido en el mundo gracias a su alto potencial productivo. Comparado con otros cultivos oleaginosos, su rendimiento en términos de aceite por hectárea, se promedia alrededor de 3.7 toneladas, superando a las oleaginosas tradicionales como la soya, la canola y el girasol.
Se cultiva en 45 países y se encuentra en más del 50% de los productos envasados que se venden en los supermercados. Se estima que a nivel mundial existen más de 13 millones de hectáreas de Palma Africana, con una producción de 65.0 millones de toneladas métricas de aceite.
El aceite de palma significa el 35% del total de grasas vegetales y animales producidas en el mundo. En la última década se ha consolidado como el segundo del mundo en términos de producción, sólo detrás del aceite de soya, y el primer aceite vegetal en términos de los volúmenes de comercio de productos oleicos.
Desde luego, países como Malasia e Indonesia, que representan el 85% de la producción mundial y el 95% de las exportaciones mundiales de aceite de palma han sido pioneros en el aprovechamiento del cultivo de la palma de aceite.
En los últimos cinco años, no obstante, la producción de aceite de palma, vía la expansión de plantaciones y en cierto grado gracias a una ligera mejoría en rendimientos, la región de América Central ha registrado el mayor crecimiento de la producción de aceite de palma, sólo por debajo de Malasia en Indonesia.
Ante la creciente importancia del aceite de palma en el mundo y la ventaja de estar ubicado entre los paralelos 20° al norte y sur del Ecuador, zona reconocida como la óptima para el desarrollo de las plantaciones de palma de aceite, México busca aprovechar la rentabilidad de este cultivo para cumplir con al menos un par de objetivos: otorgar al agricultor del sureste mexicano una mejor opción para incrementar sus ingresos y su bienestar social y reducir en la medida de lo posible, las importaciones de aceites vegetales.
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Plan de negocios
La estimación del departamento de agricultura de Estados Unidades define el ranking de los 10 países con mayor producción para el 2016, Honduras ocupa la posición 7 con 545 000 toneladas.
http://www.indexmundi.com/agriculture/?commodity=palm-oil&graph=production
Con el incremento de la demanda de productos de aceite de palma, también ha
incrementado las exigencias para la realización de este cultivo, resultando en la
búsqueda de alternativas para lograr maximizar la productividad a través de un
Desarrollo Sostenible en los cultivos de palma.
Es por esto que para el 2001, el Fondo Mundial para la naturaleza (WWF por sus
siglas en inglés) comenzó a explorar las posibilidades de crear un organismo que
regula la producción de aceite de palma de forma sostenible. El resultado fue una
cooperación informal entre Aarhus United UK Ltd, Migros, la Asociación de Aceite
de Palma de Malasia y Unilever.
A finales del 2002 estas organizaciones se constituyeron como un Comité
Organizador para preparar la primera reunión y definir las bases de la estructura
organizativa y de gobierno para la formación de la Mesa Redonda de Aceite de
Palma Sostenible (RSPO por sus siglas en ingles).
La reunión inaugural de la Mesa Redonda tuvo lugar en Kuala Lumpur, Malasia en
agosto del 2003, contó con la presencia de 200 participantes de 16 países. El
resultado clave de esta reunión fue la adopción de la Declaración de Intención
(SOI por sus siglas en ingles) que es una expresión no vinculante de apoyo al
proceso de la Mesa Redonda. Un año después, cuarenta y siete organizaciones
habían firmado el SOI.
El 2004, la RSPO estableció formalmente en virtud del artículo 60 del Código Civil
suizo, en respuesta al urgente llamamiento mundial para la producción sostenible
de aceite de palma. Adopta y defiende estándares en consonancia con las leyes
internacionales de los derechos humanos y el respeto de los derechos de los
pueblos indígenas.
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Plan de negocios
La RSPO es una asociación sin fines de lucro compuesta por las partes
interesadas de los siete sectores de la industria de aceite de palma: productores
de aceite de palma, procesadores o comerciantes de aceite de palma, fabricantes
de bienes de consumo, minoristas, bancos e inversores, organizaciones no
gubernamentales de conservación del medio ambiente o de la naturaleza y
organizaciones no gubernamentales sociales o de desarrollo.
Actualmente la RSPO trabaja en el fortalecimiento de las leyes y políticas
nacionales y de los estándares y procedimientos a fin de que se respeten los
derechos de los pueblos y de los bosques.
2.2 ENTORNO NACIONAL El cultivo de palma africana se ubica entre los 5 primeros rubros de exportación de Honduras mueve interesantes inversiones, genera 107,000 empleos directos a nivel nacional e impulsa el desarrollo agropecuario del país, no sólo desde el punto de vista del cultivo sino por la serie de negocios subyacentes que se generan. Las exportaciones de aceite de palma aumentaron en un 33 por ciento, entre enero a agosto del 2016, de acuerdo a un informe presentado recientemente por el Banco Central de Honduras (BCH).
2.2.1 CONTEXTO HISTORICO El departamento de Colon está ubicado en la zona norte de Honduras, con una
extensión territorial de 8,874.8 Km². Su población sobrepasa los 246 mil
habitantes. Su actividad principal es el cultivo de palma, arroz, banano, áreas de
plátano a pequeña escala y el maíz.
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Plan de negocios
Este departamento es influenciado por El Valle del Aguán, el que nace en la
porción central del departamento de Yoro y se desenvuelve hacia el este,
atravesando todo el departamento de Colón.
El valle de Aguan fue cuna de la trasnacional Truxillo Railroad Company que en la
década de los 20 cultivaba banano para luego exportarlo. La actividad bananera
desarrollada por esta trasnacional movió la economía del Aguán, construyendo el
muelle de Puerto Castilla y la estructura ferroviaria que comunicaba el municipio
de Olanchito con Puerto Castilla.
La forma en que las trasnacionales operaban en Honduras era a través de
concesiones de uso de las tierras nacionales a cambio de un pago de
arrendamiento simbólico y la creación de estructura vial en el país. A la vez las
trasnacionales podían importar equipo, ganado, material, adquirir franquicias,
abrogación de impuestos aduaneros, exoneración de toda la carga publica y todos
los impuestos y obligaciones que mermaran las utilidades de dicha compañía.
Crecimiento que se detuvo con el levantamiento de las líneas ferroviarias y el
consecuente traslado de la Truxillo Railroad Co., a las márgenes de los ríos Ulúa y
Chamelecón donde se asentó y cambió su nombre comercial por el de Tela
Railroad Co.
El aislamiento derivado de esta acción condenó al valle del Aguán al atraso
económico, afectando la región oriental del departamento de Yoro, el extremo sudeste
del departamento de Atlántida, el Norte del departamento de Olancho, todo el
departamento de Colón e indirectamente al departamento de Gracias a Dios. Es decir,
se dejó abandonada a una región igual al 30% de la extensión nacional.
El cultivo de palma africana en el valle del Aguán se remonta a 1971, impulsado
por el presidente Oswaldo López Arellano. Quien promovió una política
gubernamental que incentiva las siembras parcelarias independientes, lo que
derivó en la formación de cooperativas.
Con la entrada en vigor de la Ley para la Modernización del Desarrollo Agrícola,
que promovía la privatización de la tierra, las cooperativas específicas a ese rubro
ascendían a 55 y cada una estaba formada por 30 afiliados, aproximadamente.
El cultivo comenzó a expandirse con nuevos productores a finales de los años
setenta (1976), en los municipios de Atlántida, posteriormente en los años noventa
y en esta primera década del siglo en los municipios de Cortes.
Hoy es el principal cultivo de la región atlántico y recibe promoción institucional por
la Cadena Agroalimentaria de la Palma Africana, constituida en el año 2002, en la
que participan las grandes empresas agroindustriales, asociaciones de
productores y la Secretaria de Agricultura y Ganadería (SAG).
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Plan de negocios En las últimas décadas en que se da el desarrollo industrial de la palma, con la
creación de 13 extractoras de aceite: Grupo Jaremar (2), Agropalma, Aceydesa,
Corporación Dinant (2), Coinsu, Palmasa, Palcasa, Coapalma, Hondupalma y
Salamá, estás tres últimas pertenecen al Sector Social Organizado, es decir
pertenecen a un conjunto de cooperativas de agricultores.
Con las nuevas empresas aparece un significativo número de productores
independientes, quienes se organizan en las diferentes asociaciones de
productores: APROVA, APRIPA, ARPA, ANAPROPALMA, APROPAYCO Y
PARGUAY, las que junto a SALAMA, HODUPALMA y COAPALMA integran la
Federación Nacional de Productores de Palma Africana de Honduras
(FENAPALMAH) y UNPALA como una unión independiente (Organización a la que
pertenece Grupo Agropalma).
2.2.2 ACTUALIDAD DEL CULTIVO
Para incentivar la expansión del cultivo en 2005 la Secretaria de Agricultura y
Ganadería firmó un acuerdo con Malasia para importar un millón de libras de
semillas de palma, las que llegaron al país en 2006, y las cuales representan unas
28,000 hectáreas nuevas del cultivo.
El crecimiento acelerado de este cultivo no ha sido organizado y se ha generado
un descontrol de la siembra de palma aceitera en parcelas muy pequeñas, áreas
de reserva natural y laderas.
El desarrollo de este tipo de plantaciones preocupa a las autoridades nacionales y
pobladores de las zonas, pues la vocación económica de la región ha cambiado
casi en un 100% a la producción de palma y no se están considerando los
impactos ambientales de este cultivo en zonas no aptas.
Estadísticas de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO), indican que el país alcanzó un producción total de aceite
vegetal de 281,496 toneladas para el 2011, 12.9% más que la producción total en
el 2010 (249,329 toneladas). Alrededor del 98.7% de la producción de aceite
vegetal corresponde al aceite de palma africana.
El presidente de la Asociación de Palmeros de Honduras, Héctor Castro señaló
que actualmente se dan condiciones para duplicar el cultivo de palma africana, lo
que se podría lograr en pocos años. Añadió que uno de los mercados atractivos
para el aceite hondureño es Venezuela, país al que se le puede pagar una parte
del suministro de combustibles a Honduras con este producto a través de la
iniciativa de Petrocaribe.
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Plan de negocios, Grupo AGROPALMA
Castro señaló que Honduras puede abrir próximamente nuevos mercados para el aceite de palma africana en China e India. En el caso de Venezuela, según autoridades de Industria y Comercio, también se le podría pagar parte de la factura petrolera con leche en polvo y carne de pollo, entre otros productos. Actualmente se exporta aceite de palma africana a El Salvador, Holanda, México y Nicaragua.
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Plan de negocios
Producción de Honduras en aceite de palma en los últimos 40 años7
Grafica en miles de toneladas
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Plan de negocios 2.3 PRECIOS INTERNACIONALES DEL ACEITE DE PALMA
El costo del aceite de palma es la base de la competitividad de esta industria y del
consecuente crecimiento de la demanda de este producto a nivel mundial. Los
actuales precios, comparados con los de otros aceites de consumo humano, han
desviado la demanda de importación mundial a favor del aceite de palma.
A pesar de los muchos usos para los diferentes productos de aceite de palma
todavía 75% del aceite de palma mundial se utiliza para alimentos y cocina. El
aceite es un alimento básico en Asia, como el aceite de soja es un alimento básico
en los EE.UU. y el aceite de colza es un alimento básico en Europa. Debido a esta
alta demanda regional, hay picos estacionales claros en los precios del aceite de
palma. La demanda de aceite de palma normalmente se eleva justo antes del
Ramadán o de cualquiera de los festivales más importantes de la India.
Uso de consumo humano a un lado, el aceite de palma es un componente
importante de jabón, detergente, productos farmacéuticos, cosméticos,
combustibles y productos oleo-químicos. Los ácidos grasos derivados del proceso
de división también pueden utilizarse en productos tales como velas y cauchos. La
popularidad del aceite de palma viene de algunos rasgos únicos que el producto
tiene que son difíciles de reproducir. Los precios del aceite de palma fluctúan de
acuerdo con los factores de oferta y demanda en estas industrias. Por ejemplo, en
los últimos años el uso de aceite de palma para biodiesel ha aumentado
significativamente. En Europa el aceite de palma se utiliza como materia prima
barata para muchas plantas de biodiesel en el puerto de Rotterdam. Los precios
del aceite de palma son normalmente más bajos que los precios del aceite de
colza o los precios del aceite de soja. Debido a los mandatos de mezcla en
Malasia e Indonesia, hay una demanda constante de biodiesel. Debido a que el
biodiesel compite directamente con los combustibles fósiles en el mercado de la
energía, los precios del aceite de palma se correlacionan cada vez más con los
precios de la gasolina en estos días.
Para limitar los efectos negativos del aceite de palma, algunas empresas demandan hoy
que el producto sea etiquetado sostenible. Europa tiene la intención de hacer las
importaciones de aceite de palma 100% sostenible en 2017. El precio del aceite de palma
sostenible es normalmente superior al precio normal del aceite de palma.
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Plan de negocios
Estadística de precios de los últimos cinco años
Septiembre 2015 registro la caída de precios más fuerte de los últimos cinco
años, logrando repuntar el II semestre del 2016. http://www.indexmundi.com/es/precios-de-mercado/?mercancia=aceite-de-palmiste
Indonesia tiene un régimen flexible de impuestos a la exportación que fluctúa junto con los precios mundiales del aceite de palma. Cuando los precios del aceite de palma son superiores a 750 dólares el impuesto fluctúa entre 7,5% -22,5%. Cuando los precios son inferiores a $ 750 por un período de 3 semanas el impuesto a la exportación va al 0%. Los $ 750 se determinan mirando los precios medios en Yakarta, Rotterdam y Kuala Lumpur. A finales de 2014, el gobierno indonesio decidió reducir la tasa impositiva al 0% como reacción a la caída de los precios de otros aceites vegetales, así como de los combustibles fósiles. Al reducir la tasa impositiva, los precios del aceite de palma de Indonesia se hicieron más competitivos en el mercado internacional. La influencia de estas medidas en el mercado es reportada por PORAM (Palm Oil Refiners Association Malasia) cuyos informes tienen la misma influencia en el mercado que los informes del USDA en los mercados de semillas oleaginosas.
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Plan de negocios
2.4 MERCADO META GRUPO AGROPALMA El régimen fiscal al que esta acogido Grupo Agropalma es para exportar el 100% de su producción de aceite, no se comercializa nada a nivel nacional. Estas exportaciones son realizadas a través de un Broker o corredor, quien actúa
como intermediario entre la empresa y los compradores. En la actualidad se le
vende a Pasternan Baum & Co., Inc. y a Cargill Investor Services, Inc. quienes
tienen como destino final enviar las producciones a México, Venezuela y Europa. 2.5 VENTAJAS COMPETITIVAS Las ventajas competitivas es uno de los indicadores de gestión de negocios y se
encuentra relacionada con el modelo de negocio que se ha planteado, basado en
las herramientas o lienzos de generación de estrategias y con la curva de valor
correspondiente a temas de posicionamiento, mercadeo y barreras a la
competencia.
Resaltando las siguientes ventajas competitivas.
Cultivo propio de palma. Garantizando más de un 50% de la fruta a
procesar en las planta extractora, evitando depender únicamente de los
productores independientes.
Mejor costo y calidad de la fruta producida en las fincas propias. Los bajos
costos agrícolas de las fincas propias mejoran la rentabilidad de la planta
extractora al tener una materia prima más barata y de mejor calidad que la
fruta proveniente de productores independientes.
Maquilas industriales con el grupo relacionado Jaremar. Quienes cuentan
con dos planta extractoras, ubicadas en el Litoral Atlántico, brindan sus
servicios cuando la capacidad de la planta de Agropalma es insuficiente o
por decisiones estratégicas. Ellos realizan el proceso de maquilar la fruta a
un precio razonable y entregar los productos resultantes o viceversa.
Colaboración de la Unión de Productores Independientes del Litoral
Atlántico (UNPALA). La que busca fortalecer y acompañar a los productores
independientes del grupo Agropalma en el proceso de implementación de
las normas de producción sostenible.
Página 22
Plan de negocios
Operación de compra de fruta realizada por Jaremar. Con la finalidad de
concentrar la operación de compra de fruta y no competir con una compañía
relacionada, Jaremar administra y opera los dos centros de acopio propiedad
de Agropalma. Apoyando con personal extensionistas del departamento de
productores independientes quienes realizan asesorías gratuitas a los
productores y han desarrollado una base de datos de información geográfica,
que implicó la realización de actividades de capacitación teórica y práctica y el
diseño de algunos productos como el mapeo de fincas, con el fin de dar
seguimiento al desarrollo de este cultivo a nivel nacional.
Estructura organizativa eficiente, personal especializado, con capacitación actualizada.
Certificaciones de calidad ISO 9001 y BASC.
2.6 ANALISIS FODA
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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Disponibilidad de mano de obra calificada en el área de agricultura
Facilidad de comercialización a nivel internacional
Infraestructura de riego insuficiente
Fluctuación del precio internacional del aceite de palma
Localización geográfica, cercanía a Puerto Castilla para realizar las exportaciones
Cambio progresivo en el consumo de grasas vegetales
Riesgo de inundaciones en las fincas por la cercanía a ríos de alta caudal
Cambios en la conducta del consumidor por aceites sustitutos más saludables
Convenio de venta de semillas de alta gama con Grupo Jaremar
Alta rentabilidad de la industria aceitera
Exigencias internacionales de aceite sostenible
Alta competitividad de intermediarios - compradores de palma que distorsionan los precios de mercado de la fruta de palma
Utilización de los efluentes del proceso industrial como nutrientes a las plantaciones "Fertiriego"
Falta de mano de obra calificada en el área industrial
Falta de interés de los productores para mejorar sus procesos productivos
Certificaciones de calidad que respaldan la eficiencia del proceso productivo
Lograr la certificación RSPO para los productores independientes
Problemas de invasión de tierras creando inestabilidad jurídica
Certificación BASC como parte de aplicación de estándares internacionales de seguridad
Alta rentabilidad en la industria
Plan de negocios
3 CAPÍTULO III. ASPECTOS SOCIALES Y AMBIENTALES
3.1 ASPECTOS SOCIALES Según estadísticas del Banco Mundial del año 2010, el 45% de la población de
Honduras vivía en extrema pobreza. Con presiones por altos índices de violencia,
bajo nivel educativo, cobertura insuficiente en salud y baja productividad rural, el
desarrollo rural de Honduras se ha convertido en un gran reto tanto para el sector
público como para el privado. Grupo Agropalma trabaja de forma efectiva, adoptando estrategias y programas
que ayuden a impactar positivamente en la sociedad y en el medio ambiente,
generando oportunidades de valor al país.
Conocer las necesidades del grupo de interés y, sobre estas necesidades, construir un modelo de gestión de Responsabilidad Social Empresarial, RSE.
Cada una de las empresas comprenden programas desarrollados con grupos
específicos de las comunidades, con el fin de responder a sus expectativas,
necesidades, estimular la concertación y la participación.
Confirmando el respeto que se tiene por los derechos humanos de cada uno de
los colaboradores, proveedores y partes interesadas, demostrando así el interés
en hacer negocios con integridad y ética.
Dando pasos firmes para convertirse en una Corporación Socialmente
Responsable, enfocada en llevar bienestar a las comunidades amigas donde
operamos.
3.1.1 PLAN ESTRATEGICO SOCIAL
El plan estratégico social está constituido por los resultados del estudio realizado
por la compañía Internacional Smart Development Works (SNV), la que determino
los impactos positivos y negativos que genera la operación y gestión de
Agropalma frente a sus grupos de interés, a fin de construir estrategias para
mitigarlos o potenciarlos. Se ha iniciado la implementación del plan de acción a fin
de lograr los resultados en el tiempo estipulado.
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Plan de negocios 3.1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Tiene como objetivo fortalecer las relaciones con la comunidad a partir del diálogo y
de un mayor conocimiento de sus necesidades e intereses con el fin de que las
estrategias que se implementen desde la división agroindustrial, generen valor tanto
para la empresa como para las comunidades y aporten al desarrollo en la región.
Están enmarcadas en los siguientes pilares:
Educación: brindando a los hondureños oportunidades de desarrollo en materia educativa
Bienestar: buscando mejorar las condiciones de vida de los hondureños,
haciendo aportes en salud, nutrición, vivienda y desarrollo comunitario.
Medio ambiente: emprendiendo acciones para ser una Empresa
responsable en el manejo de sus impactos, protección de la biodiversidad y
el manejo de los desechos sólidos.
El voluntariado corporativo será el motor que empuje los pilares estratégicos, incorporándose en las actividades que se realicen durante cada año.
En el 2015 y 2016 la inversión social supero los USD 300.000, apoyando en los siguientes rubros:
AÑO USD Pilar
2015 51,567.59 Educación
2015 22,122.47 Salud
2015 34,224.54 Social
2015 2,546.87 Seguridad
Total 110,461.47
2016 132,175.82 Educación
2016 7,539.93 Salud
2016 59,232.00 Social
2016 1,330.19 Seguridad
Total 200,277.93 De acuerdo a los tres pilares de Responsabilidad Social que se definieron y
teniendo en cuenta las actividades que se vienen desarrollando con las
comunidades, se estructuraron los siguientes programas (cada uno de estos
programas tiene una ficha con su descripción detallada, indicadores, metas y
responsables):
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Plan de negocios 3.1.2.1 PROGRAMA DE EDUCACION El objetivo de este programa es apoyar a las comunidades del área de influencia
de las empresas del Grupo Agropalma en el mejoramiento de los servicios de
educación disponibles en las aldeas. Este es un tema crítico para todos los grupos
de interés como se puede evidenciar en la Evaluación de Impacto Social de 2013.
Dos de los principales problemas se refieren a deficiencias en infraestructura y
calidad de la formación, por esta razón se propone un programa que enfoque sus
acciones en estos dos aspectos:
I. Apoyo en mejoramiento de infraestructura y dotación: Las acciones de
mejoramiento de infraestructura y dotación, estarán dirigidas a las escuelas,
colegios y guarderías de la zona, buscando mejorar tanto las instalaciones
físicas como los recursos necesarios para el proceso de formación de los niños
y jóvenes: dotación en materiales, útiles, muebles y pago de maestros.
II. Formación: El segundo componente del programa se refiere a refuerzos en
la formación de diferentes grupos de interés, incluyendo programas de
mejoramiento de lenguas e informática en colegios y ciclos de formación
básica y técnica para empleados, entre otros.
3.1.2.2 PROGRAMA DE BIENESTAR El programa de bienestar tiene dos componentes principales: Salud y Vivienda
I. Salud: El acceso a servicios de salud es otros de los temas críticos
identificados en la Evaluación de Impacto Social de 2013. Las comunidades
y empleados, a pesar de contar con afiliaciones al seguro social, no pueden
acceder a servicios básicos o especializados fácilmente. El objetivo de este
programa es gestionar, en asocio con otras entidades (gobierno nacional,
embajadas, etc.), proyectos enfocados al mejoramiento de acceso a
servicios de salud básicos en el largo y mediano plazo. Algunas de las
actividades de este programa son también acciones de bienestar dirigidas
al personal de las empresas del Grupo Jaremar que buscan mejorar las
condiciones de acceso a servicios básicos para empleados y sus familias.
II. Donación a comunidad: El objetivo de este programa es destinar un
presupuesto específico de donaciones para las solicitudes que hagan las
comunidades, que no estén relacionadas con ninguno de los programas
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Plan de negocios
anteriores. El programa de donaciones incluye los aportes a organizaciones
como iglesias, patronatos, etc., para actividades particulares de recreación
o proyectos especiales.
Responsable: Aliados y participantes:
Jorge Bulnes, Gerente General del Autoridades locales, patronatos y
Grupo Agropalma. municipalidades.
Maria Sanchez, Coordinar Organizaciones no gubernamentales
Empresas de la región.
Responsabilidad Social de Agrotor.
Voluntarios del área administrativa
de la empresa.
3.1.3 VALORES DE LA EMPRESA
Reflejando el deseo del Grupo Agropalma de ser un buen ciudadano, se ha adoptado la siguiente filosofía de la empresa.
Nosotros, como empresa e individuos tomaremos responsabilidad sobre nuestros actos.
Nosotros, como empresa e individuos trataremos justamente y con honestidad a nuestros clientes, proveedores, al público y a todos en general.
Cuando tomemos una decisión, nosotros como empresa e individuos,
consideraremos el impacto de nuestras decisiones a terceras personas y al
medio ambiente.
Trataremos constantemente de dar el mayor nivel de servicio a cada cliente.
Nosotros reconocemos que sin ganancias nuestra empresa no puede
sobrevivir, así que haremos nuestro mejor esfuerzo de incrementar las utilidades de la empresa dentro de un marco ético y honesto.
Trataremos con respeto a nuestros compañeros de trabajo y reconoceremos sus necesidades como empleados, así como seres humanos.
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Plan de negocios 3.2 ASPECTOS AMBIENTALES El objetivo es extender la gestión de impactos ambientales a los diferentes grupos
de interés del Grupo Agropalma, buscando mejorar la calidad de vida en el
entorno. Esto incluye todas las acciones relacionadas con capacitaciones, apoyo a
las organizaciones encargadas de la gestión de zonas protegidas, grupos étnicos
(Pech y Garífunas) y programas para manejo de recursos, etc.
Se ha creado un programa de estrategias que ayuden a reducir el impacto
ambiental en las actividades que se realizan, en cuanto a condiciones operativas
(temperatura, presión, humedad, higiene y seguridad), insumos utilizados,
recursos humanos empleados, tipo de maquinaria y equipo utilizado, etc. Para ello
se describieron cada una de las actividades en cuanto a su realización y luego se
categorizaron los aspectos e impactos ambientales de acuerdo a los temas
globales ambientales de mayor interés como ser el uso de agua, uso de energía,
uso de productos químicos, efluentes de agua, emisiones del aire, desechos
sólidos y líquidos al terreno, aspectos propios de higiene y seguridad ocupacional.
Cada actividad de proceso fue evaluada y revisada a través de inspecciones de
campo, midiendo su incidencia en los temas globales ambientales descritos
anteriormente y de los que surgieron un plan de estrategias que ayuden a reducir
el impacto ambiental en las comunidades de influencia. 3.2.1 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS PARA LA MITIGACION DE IMPACTOS
AMBIENTALES
Se han establecido principios de conservación del medio ambiente en base a la
identificación, reducción y mitigación de impactos ambientales causados por el
cultivo de palma, ellos son:
a. Levantar un inventario de agroquímicos y fertilizantes usados por el
Grupo Jaremar en las áreas de producción y proceso, sus cantidades y
época/método de aplicación, para poder calcular el Cociente de Impacto
Ambiental;
b. Plan de capacitación de manejo y uso de pesticidas a los empleados del
área específica y seguimiento al mismo; se establece como procedimiento
de seguridad ocupacional, la necesidad de realizar evaluaciones medicas
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Plan de negocios
anuales para el personal que maneja pesticidas y a los que mayor riesgo tienen;
c. Implementar la guía de buenas prácticas ambientales y agrícolas,
incluyendo cobertura natural, ferti-riego y fertilización, para reducir aún
más el uso de agroquímicos y la erosión del suelo;
d. Colectar información de las últimas técnicas de producción en palma
aceitera tendientes a reducir la erosión y minimizar el uso de agua y
agroquímicos e incorporarlas dentro de las prácticas normales de
producción de palma aceitera;
e. Enfocar los esfuerzos en la mejora continua en las plantaciones que
presentan el mayor riesgo de contaminación, basándose en criterios
como: impacto ambiental, uso de agua, área cultivada, futura expansión
en áreas con mayor riesgo de contaminación, comparada con otras
iniciativas de manejo ambiental que se estén desarrollando en las
mismas áreas geográficas;
f. Establecer programas de monitoreo para la evaluación de la
biodiversidad en las plantaciones de palma que permitan:
evaluar periódicamente determinados recursos naturales para poder
conocer las tendencias que permitan entender los efectos de las políticas sociales, demográficas y ambientales en las plantaciones de palma aceitera del Grupo Agropalma.
describir la dinámica de las comunidades naturales, las consecuencias de las influencias humanas y para predecir y/o prevenir cambios no deseados;
darle seguimiento a la implementación de las mejores prácticas agrícolas por los productores independientes que proveen de fruta al Grupo Jaremar.
g. Desarrollar un programa de corredores biológicos que permitan evaluar
la necesidad de reforestación, tanto dentro de las plantaciones de palma
como fuera de sus límites donde el Grupo tiene influencia
h. Darle seguimiento a la implementación de los sistemas de control de
emisiones atmosféricas de fuente fija.
i. Implementación y seguimiento al control de combustión en motores Diésel a través de la prueba de opacidad.
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Plan de negocios
j. Implementación del ferti-riego para reducir el uso de agroquímicos y evitar descargas de aguas a los ríos.
k. Realizar una agricultura de precisión en base a los análisis de suelos y foliares practicados en las fincas.
l. Seguimiento de programas ambientales como el control de basura, ahorro de energía, ahorro de papel etc.
3.2.2 SOSTENILIBIDAD CON PRODUCTORES INDEPENDIENTES Aunque en el país existen marcos regulatorios legales o jurídicos, en cuanto a
estratificación zonal de cultivos o explotaciones pecuarias, los mismos no se
aplican por desidia o corrupción y no es hasta la iniciativa RSPO que se empieza
a exigir por algunas corporaciones municipales el cumplimiento de ley.
La certificación de la cadena de suministros para los productores independientes
del área de influencia de Agropalma, está siendo coordinada por el Grupo
Jaremar. La labor que Jaremar realiza se define a partir de los resultados de la
evaluación de impactos sociales realizada en el 2013. Como resultado del
diálogo con los grupos de interés se encontró que el crecimiento de la
producción de palma de aceite en Honduras involucra un gran número de
productores campesinos con parcelas pequeñas y que muchas de ellas no
cumplen con parámetros de sostenibilidad generando preocupación entre
autoridades locales y comunidades sobre los efectos que estas plantaciones
pueden tener en el medio ambiente y en el futuro de estas familias.
Jaremar al igual que Agropalma, tienen la expectativa de certificarse en RSPO
en el año 2015 y esto implica incluir a los productores independientes en el
proceso de implementar prácticas de producción sostenibles.
En las región de Colon, las comunidades y autoridades locales identificaron
algunos problemas asociados al crecimiento de las áreas de cultivos palma; la
siembra en laderas y en áreas protegidas se han multiplicado en los últimos años
y pueden generar impactos ambientales y económicos negativos en la región.
Dentro de este contexto, el Grupo se ha propuesto desarrollar acciones enfocadas
a promover prácticas de producción sostenible entre sus proveedores de fruto y
motivar un crecimiento sostenible y controlado de las áreas de siembra de palma.
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Plan de negocios
Por esta razón, se ha definido un plan de acción y un programa específico para la implementación de la RSPO en los cultivos de los proveedores.
Orientar a productores nuevos o existentes en los aspecto técnicos,
administrativos y financieros, siempre buscando tener productores exitosos
y recientemente se incluyó el criterio de sostenibilidad en nuestro léxico.
Capacitar a los productores en requisitos legales previos a una siembra o en plantaciones existentes cumplir con los requisitos legales aplicables.
Conjuntamente con autoridades locales o estatales buscar el o los medios más expeditos para ordenar el sector.
Apoyar al Gobierno en iniciativas orientadas a ordenar el sector Palma.
Apoyar a los productores actuales a normalizar sus cultivos para que sean candidatos a una certificación RSPO.
El objetivo del programa es implementar los principios y criterios de la RSPO con
los productores independientes, de manera que el negocio de producción de
aceite de palma sea sostenible a todo nivel.
Se propone un plan de trabajo que permita implementar de manera progresiva
todos los componentes de la RSPO: implementación de buenas prácticas
agrícolas y gestión de impactos sociales y ambientales de la actividad.
Responsable: Aliados y participantes:
UNPALA
Luis Garcia – Gerente de Productores Autoridades locales:
Independientes Municipalidades, unidades
municipales ambientales
Organizaciones no
gubernamentales.
Presupuesto anual: Mecanismos de seguimiento y
$ 500 000 mejora continua:
Cuadro de los indicadores de
sostenibilidad.
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Plan de negocios
4 CAPÍTULO IV. ASPECTOS TECNICOS
La palma de aceite es un cultivo perenne y de tardío y largo rendimiento ya que la
vida productiva puede durar más de 30 años. Con el paso del tiempo Agropalma
ha logrado grandes avances agro-tecnológicos como ser:
Renovación de plantaciones sin erradicación
Material genético avanzado
Fertilización en relación al tipo de suelo
Insectos polinizadores
Control integrado de plagas
Sostenibilidad de la producción agrícola
Reciclaje de los desechos industriales de la palma
Organización de los productores independientes
El producto resultante de este cultivo es fruta fresca de palma, cosechada bajo
buenas prácticas agrícolas a fin de contribuir con el bienestar socio-económico y el
impacto al medio ambiente del país. 4.1 CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS
4.1.1 ACEITE CRUDO DE PALMA (CPO)
Actualmente, el aceite de palma es el segundo aceite más consumido en el mundo
y se emplea como aceite de cocina y para elaborar productos de panadería,
pastelería, confitería, heladería, sopas instantáneas, salsas, diversos platos
congelados y deshidratados, cremas no lácteas para mezclar con el café.
El contenido de sólidos grasos del aceite de palma le da a algunos productos
como margarinas y mantecas una consistencia sólida/semisólida sin necesidad de
hidrogenación. En un proceso de hidrogenación parcial se forman ácidos grasos
trans, que tienen un efecto negativo en la salud.
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Plan de negocios
El aceite de palma es una materia prima que también se utiliza ampliamente en
jabones y detergentes, en la elaboración de grasas lubricantes y secadores
metálicos, destinados a la producción de pintura, barnices y tintas. 4.1.2 ACEITE DE PALMISTE (PKO)
El aceite de palmiste se obtiene de la almendra de la semilla del fruto de la palma.
Su composición química es completamente diferente a aquella del aceite de
palma. Tiene ciertas similitudes con el aceite de coco, en cuanto a características
y composición.
En su estado crudo es ligeramente amarillo, pero una vez refinado es
completamente claro lo que le permite ser usado en muchas aplicaciones tanto
comestibles como no comestibles. Dentro de su composición cromatográfica,
predomina el ácido graso láurico (c12) que puede estar presente entre un 46% y
un 51%, su punto de fusión puede variar entre los 25.9 y los 28°C. Su valor de
yodo se encuentra entre los 16.2 a los 19.2 meq /Kg.
El aceite de palmiste es semi-sólido a temperatura ambiente promedio de 25 °C. A
bajas temperaturas su contenido de sólidos grasos es alto pero disminuye
rápidamente al acercarse a los 30°C. Esta curva de fusión muy pronunciada
permite que este aceite sea muy utilizado en aplicaciones para la confitería. 4.1.3 HARINA DE COQUITO (PKO)
Es el subproducto que se obtiene del proceso de prensado mecánico efectuado a
las almendras de palma africana. El material solido de esta separación física se
seca y se empaca. Su mayor utilización es como es como ingrediente en la
formulación de concentrados para animales. Contiene entre un 8 y 10% de grasa.
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Plan de negocios
Proceso productivo, planta extractora Agropalma
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Plan de negocios 4.2 DESCRIPCIONES TECNICAS DE LA PLANTA EXTRACTORA La fruta de palma es la materia prima de las planta extractora Agropalma,
obteniendo como producto el Aceite Crudo de Palma y el Aceite de Palmiste y
como subproducto la Harina de Coquito.
Agropalma, cuenta con una capacidad instalada de 45 toneladas métricas de fruta
fresca por hora y con capacidad de molienda de 40 toneladas por hora. Para el
2013 proceso 102,262 toneladas de fruta y tuvo una producción de 21,557 tm de
aceite crudo de palma, equivalente a una extracción de 21.08%.
Las horas de proceso en las plantas extractoras dependen de la disponibilidad de
fruta que exista, los meses de mayor producción están comprendidos entre julio y
noviembre, es cuando la planta opera las 24 horas aproximadamente y de
diciembre a junio tiene una operación de 12 a 14 horas diarias. Los meses picos
son septiembre y octubre.
4.3 PROCESO PRODUCTIVO DE LA EXTRACTORA AGROPALMA
4.3.1 RECEPCION DE FRUTA
El proceso inicia desde que la materia prima o racimos frescos de palma son
ingresados al plantel, provenientes de las fincas propias de la compañía o de
los productores independientes. Estos racimos son pesados en las básculas
para determinar la cantidad de fruta que ingresa al proceso de la planta y
evaluados por un analista para determinar la calidad de los mismos.
La fruta que ingresa a la fábrica es descargada de la siguiente manera: Directamente a las canastas o vagones Descargada en las tolvas Descargada en la banda de trailers Descargada en los patios de planchen (en los meses pico)
Se cuentan con tres tolvas de descarga, dos con capacidad de 100 y una de 120 toneladas de fruta.
La fruta es procesada según el orden de ingreso al plantel, a fin de mantener la calidad en la misma.
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Plan de negocios 4.3.2 ESTERILIZACION
El propósito de la esterilización es suministrar vapor al fruto para conseguir
un ablandamiento en la estructura física del racimo y poderlo trasladar al
proceso de desfrutación. La esterilización cumple los siguientes objetivos:
Desactivar las lipasas responsables de la acidez del aceite o degradación del mismo.
Aflojar la fruta de los racimos Ablandar la pulpa o mesocarpio (donde se encuentra el aceite) Acondicionar las nueces parea su posterior ruptura
La esterilización contribuye a la formación de un porcentaje de los efluentes del
proceso el cual es rico en materia orgánica y aceite, este es descargado por medio
de tuberías a la “pila de condensados” y luego envidos a las fosas florentinas, en
donde por medio de un proceso de retención es separado el porcentaje de aceite
de las aguas aceitosas, el aceite es procesado nuevamente y las aguas aceitosas
son enviadas a las lagunas de oxidación.
Se cuenta con un sistema de esterilización con capacidad de 8 canastas en 1.5 de hora de proceso, esto equivale a 60 toneladas de fruta cocida.
4.3.3 DESFRUTACION
Los racimos esterilizados son transportados a las desfrutadoras, los cuales son
cilindros rotativos que por medio de la fuerza centrípeta hacen que los racimos se
desgranen, separándose la fruta del racimo.
La fruta suelta que sale de las desfrutadoras es transportada por medio de sinfines
y elevadores a los digestores y el racimo vacío es transportado a la planta de
raquis para ser molido y obtener fibra biomásicos, la que es utilizada en las
calderas para general vapor y otra parte es vendida.
Se cuenta con un desfrutador de 40 toneladas por hora, se volcán un promedio de 5 a 6 canastas de 7.5 toneladas de fruta por hora.
4.3.4 DIGESTORES Y PRENSADO
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Plan de negocios
Digestores y prensado: Los digestores son equipo cilíndrico provistos de un eje
rotativo, el que está compuesto de paletas tipo barredora que son las que se
encargan de preparar una pasta más homogénea y malaxada para que las
prensas puedan hacer su trabajo eficientemente. Los digestores se alimentan a
vapor manteniendo la temperatura en 85 a 100 grados centígrados y así facilitar el
desprendimiento del aceite de la pulpa o mesocarpio.
En este proceso se cuenta con tres digestores de 4500 litros por hora cada uno. Después del digestor la fruta pasa a las prensas, las que están provistas de una
caja perforada en donde dos tornillos que giran en sentido contrario, accionados
por una bomba hidráulica hacen que se produzca el exprimido, para lo que es
necesario la alimentación de agua caliente a 95 grados centígrados para la
dilución – separación del aceite de la pasta homogénea, es aquí donde salen dos
grupos: líquidos (aceite, agua) y los sólidos (fibra, nueces, arena y hojas) más
adelante se separa la fibra de la nuez, con la fibra se alimenta la caldera y la nuez
pasa al proceso de extracción de almendra. La dilución que se maneja en el
proceso es de un 35%.
Se tienen tres prensas de 15 toneladas por hora cada una. En este proceso la parte liquida pasa a la clarificación y la parte solida pasa a la palmisteria. 4.3.5 CLARIFICACION
Esta sección tiene por objetivo separar el aceite del agua, de las arenas y fibrillas, acción que realiza a través del siguiente procedimiento:
I. Desarenador: El jugo que sale de las prensas pasa por el tanque desarenador,
que es un tanque rectangular provisto de unos bafles, que permiten se realice
la sedimentación por efectos de gravedad precipitando los sólidos más
pesados (arenas que se adhieren a los racimos en la cosecha). Estas arenas
son evacuadas de los tanques por medio de purgas.
II. Vibradores: el jugo que sale del desarenador pasa a los vibradores
rotativos, los que hacen la función de un colado, están previsto de dos
mallas con diferente calibre para que todas las fibras sean evacuadas.
III. Tanques de aceite de crudo: El jugo ya desarenado y vibrado se le conoce
como aceite crudo de palma, el que es conducido al “tanque de aceite crudo”,
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Plan de negocios
donde se le inyecta vapor al aceite para ser conducido a los tanques clarificadores a una temperatura de 90 grados centígrados.
IV. Clarificación: En esta sección como se había indicado anteriormente, el aceite
es recuperado y separado del agua que sirve como dilución, se trabaja con
temperatura de 85-90 grados centígrados y por tiempo de retención, se logra
hacer separación por efecto de la diferencia de densidades, donde se forma
una capa superior del 95% de aceite el cual es purificado por medio de
“tanques pulmones” y la capa inferior que está formada por agua lodosa
con un 5% de aceite, es reprocesado en un tanque que alimenta las
centrifugas de lodos.
La extractora cuenta con dos clarificadores, uno con capacidad de 60 y otro de 125 metros cúbicos respectivamente.
V. Purificación del aceite: Esto se logra pasando el aceite clarificado por unos
tanques cilíndricos de unas 30 toneladas, el que precipita las impurezas
contenidas en el aceite y así poder evacuarlas por medio de purgas,
teniendo al final una impureza del aceite terminado de 1.01 a 1.02%.
Se cuenta con un sistema de vacío con capacidad instalada para secar 12
toneladas de aceite por hora. En esta sección se extraen entre 8 y 10
toneladas las que se envían al proceso de secado.
VI. Secado del aceite: El aceite purificado es precalentado por medio de la torre de
vacío, por medio de aspersiones la humedad que este contiene (por efecto de
deshidratación), teniendo al final un producto terminado con una humedad de
0.10 a 0.12%. el aceite ya secado para a su almacenamiento
VII. Tanques de lodos: El agua lodosa proveniente de los clarificadores cae en
un tanque de lodos de 120 metros cubitos, con 3.67 horas de retención,
este tanque cuenta con un compartimiento para hacer el desarenado por
medio de desarenadores eléctricos y neumáticos y por los cepillos rotativos,
para que esta agua lodosa libre de partículas pesadas pueda caer en un
compartimiento especial para la alimentación de las centrifugas.
VIII. Centrifugas: Este equipo de alta velocidad hace que por medio de revoluciones
y fuerza centrípeta, se recupera el porcentaje de aceite que lleva el agua
lodosa, mandando el aceite recuperado nuevamente al proceso y descargando
en las fosas florentinas el agua lodosa que no se pudo
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Plan de negocios
recuperar. Esto con el objetivo de poder recuperar un porcentaje de aceite por medio de retención.
El lodo aceitoso es tratado en las centrifugas, aquí se separa el aceite
(recuperado) y es devuelto al proceso y por otro lado los lodos resultantes
son enviados a las fosas florentinas y posteriormente a las lagunas.
Se cuentan con siete centrifugas con capacidad para manejar un total de 48,000 litros de lodos por hora.
IX. Fosas Florentina: Estas fosas reciben todo el efluente resultante del
proceso de la planta, con el objetivo de recuperar una porción del aceite
que se pierde en el proceso por descargas de centrifugas, esterilización,
derrames y purgas. Estas fosas están compuestas de cinco cajas cada una
interconectadas entre sí por pasajes de lodos. La capacidad de cada fosa
es de 86 metros cúbicos por cada fosa.
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Plan de negocios
5 CAPÍTULO V. ASPECTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS
Como una empresa responsable ante los accionistas y la comunidad, se debe
tener una idea clara de hacia dónde debe ir la empresa, así de cómo se llegara a
ese punto, también como se visualiza la empresa en tres, cinco o diez años. Por lo
tanto para lograr los planes a largo plazo se deben evaluar las metas, estrategias
y el plan de acción.
Para Agropalma la meta es lograr ser una empresa dedicada a la producción de
fruta fresca para producir aceite de palma y sus derivados, con rendimientos de
productividad lo suficiente para cubrir los costos y obtener una utilidad que
satisfaga la expectativa de los accionistas. Mediante la utilización de técnicas
modernas de cultivo y procesos, así como una administración eficaz que logre
manejar los recursos de la manera más productiva.
Para lograr este objetivo se tienen metas realistas de hacia dónde nos
visualizamos. Se ideó un conjunto de metas que se consideran importantes
cumplir y así darles valor a los accionistas.
5.1 METAS ESPECÍFICAS
5.1.1 PRODUCCION DE LAS FINCAS AGRICOLAS Las proyecciones de producción se han elaborado en base a tres aspectos:
I. La estadística de producción por lote de siembra: se considera un histórico
de los últimos tres años de producción del lote y esto nos determina la
tendencia del mismo para los años subsiguientes, a través de una media
aritmética.
En este punto se ha considerado la edad de la plantación, el retiro de las
que han alcanzado su periodo productivo y la incorporación de las nuevas
siembras.
II. Aspectos climatológicos: se hace una revisión de las condiciones climatológicas de los últimos dos años a fin de detectar si algún lote se verá
afectado por el déficit hídrico. Ocasionalmente, estaciones secas muy severas afectan la relación de sexo, aumentando el número de
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Plan de negocios
inflorescencias masculinas producidas, lo cual reduce la producción cerca de los 24 y 25 meses después.
Las áreas con lluvias escasas o erráticas, hace que ocurra el estrés hídrico
en los cultivos, la falta de agua reduce la absorción de nutrientes. Esto se
debe sobre todo a que los nutrientes se pueden mover solamente hacia las
raíces a través de películas de agua dentro del suelo y, por lo tanto, debe
haber una película continua conectando los nutrientes con las raíces.
La falta de continuidad del agua del suelo debido a una sequía reducirá
severamente la tasa de absorción de los nutrientes por parte de los cultivos.
La falta de agua en el suelo también disminuye la disponibilidad de los
nutrientes reduciendo la actividad microbiana, la cual es responsable por la
liberación de nitrógeno, fósforo y azufre de la materia orgánica del suelo.
III. Manejo del cultivo: más que todo se basa en la aplicación de fertilizantes al cultivo.
Estos factores son analizados para definir la perspectiva de productividad de cada lote, hasta lograr concluir en una proyección de productividad anual.
Proyección Rendimientos por Hectárea en Producción
Compañía 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
El Milagro, Fca. 01 26.82 21.97 19.91 18.55 17.20 15.84 15.84 15.84 15.81
Guanchias, Fca. 02 24.47 21.86 21.86 21.72 21.58 21.44 20.66 19.63 18.85
Santa Elena, Fca. 03 19.75 20.60 20.60 20.31 19.96 19.66 18.10 18.05 16.45
Buenos Amigos, Fca. 04 26.30 19.47 20.77 20.64 20.02 19.89 18.37 17.89 16.33
Suyapa, Fca. 05 23.02 19.61 20.78 20.67 20.55 20.43 19.00 19.00 17.22
Trinidad, Fca. 06 10.12 18.04 18.04 18.04 16.85 16.85 15.21 14.02 12.38
Despertar, Fca. 07 10.17 16.71 17.31 17.31 17.16 17.16 17.01 15.55 15.40
San Esteban, Fca. 08 - - - - - - - - -
Bolero I, Fca. 09 14.87 20.90 20.90 20.90 20.90 19.86 19.00 17.96 16.06
Bolero II, Fca. 10 - - - - - - - - -
Brea, Fca. 11 23.35 19.30 20.67 20.32 19.89 19.70 19.19 18.67 18.29
Rendimiento promedio 19.65 19.88 20.07 19.81 19.31 18.94 18.00 17.32 16.23 Datos en Tm de ffb por hectárea cultivada. 5.1.2 COMPRA DE FRUTA A PRODUCTORES INDEPENDIENTES
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Plan de negocios
La estimación de la compra de fruta a productores independientes es similar a la
determinación de la productividad en las fincas propias. Se inicia con un análisis
en la compra de fruta de los últimos tres años por cada productor y así determinar
la tendencia de producción del mismo, luego se considera el factor climatológico y
las condiciones de sus plantaciones (condiciones determinadas por los técnicos de
San Alejo en las visitas de campo que realizan a los productores).
Así también se ha considerado las plantaciones que están en desarrollo de
productores nuestros y han sido incorporadas a la estimación de compra de fruta
particular.
Estimación compra de fruta particular
Punto de Compra 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Margen Izquierdo 3.0 2.5 2.7 2.9 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1
Tocoa 5.7 6.5 7.0 7.6 8.2 8.2 8.2 8.2 8.2
Corocito 6.5 7.7 8.3 9.0 9.7 9.7 9.7 9.7 9.7
Saba 22.5 29.7 32.0 34.6 37.3 37.3 37.3 37.3 37.3
Imdisa 3.7 10.6 11.4 12.3 13.3 13.3 13.3 13.3 13.3
Agroinsa 11.8 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Otros 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Total 53.2 57.0 61.5 66.3 71.6 71.6 71.6 71.6 71.6 Datos en miles de toneladas de fruta de palma 5.1.3 RENDIMIENTOS EN LAS PLANTAS EXTRACTORAS
Está representado por el porcentaje de aceite de palma obtenido por cada
tonelada de fruta procesada y/o almendra. Este porcentaje mide tanto el contenido
de aceite en la fruta como la eficiencia del proceso de extracción.
Para el 2014 se obtuvo una extracción promedio anual 20.93%. Para el 2015 en
delante se estima un incremento en la extracción a 21.04% producto de las mejorías
que se han hecho a los procesos, como la renovación de maquinarias, contratación de
consultorías internacionales para mejorar la eficiencia en los procesos.
5.1.4 EXPORTACION DE PRODUCTOS
Agropalma opera bajo el régimen especial de Zonas Libres, el que obligaba a exportar el 100% de la producción a mercados fuera del área de Centro América.
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Plan de negocios
Sin embargo, en el 2013 el gobierno modifico dicha ley permitiendo nacionalizar
hasta el 50% de la producción a mercados locales y centroamericanos. El
mercado de ventas de Agropalma continúan siendo los mercados internacionales.
5.1.5 COSTOS DE PRODUCCION
Es el valor que la empresa sacrifica para obtener la producción de bienes. En este
caso, la empresa maneja porcentajes de estimación, donde asigna costos en
relación al precio de venta internacional del aceite de palma.
valore calculados en USD 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Precio de venta del CPO $622 $700 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720
Costos Agricolas (en relacion a precio venta CPO ) 63.80 71.65 65.09 69.68 71.15 71.15 71.77 73.62 73.08 74.37
Costos Compra FFB (en relacion a precio venta CPO) 109.40 121.42 124.77 124.67 124.57 124.52 124.46 124.41 124.36 124.31
Costos de extraccion (en relacion a precio venta CPO) 16.52 16.80 16.34 16.57 16.59 16.54 16.53 16.59 16.50 16.52
Asignacion de costos deproduccion en relacion al precio internacional del CPO
La meta de la empresa es mantener sus costos reales en función de la estimación proyectada.
5.1.6 MARGEN DE UTILIDAD
Las utilidades esperadas por los accionistas son alrededor de un 15% sobe las ventas totales de la compañía. A continuación se presenta el resumen de las metas propuestas por la gerencia para alcanzar los objetivos deseados.
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Produccion promedio de FFB por ha cultivada 11.39 16.35 23.08 18.65 21.47 18.74 18.06 18.06 17.79 17.02
Compra de ffb particular en miles de tm 57.2 67.2 62.7 65.2 67.8 69.4 71.1 72.8 74.5 76.3
Extraccion CPO promedio 21.16% 21.87% 21.88% 21.90% 21.90% 21.90% 21.90% 21.90% 21.90% 21.90%
Exportacion de CPO 73% 93% 57% 147% 106% 99% 99% 101% 99% 99%
Exportacion de PKO/produccion 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Relacion costos agricolas/precio CPO 10% 10% 9% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Relacion compa de ffb/precio CPO 18% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17%
Relacion costo de proceso/precio CPO 2.7% 2.4% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3% 2.3%
Margen de ganancia para accionistas 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
Resumen de metas especificas
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Plan de negocios 5.2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Las estrategias son las acciones que la empresa realizara para el cumplimiento
de las metas antes descritas. La idea es mirar el negocio más ala de la simple
venta de productos. Es hablar con los clientes, proveedores, ver sus
necesidades y saber dónde apuntar en el momento necesario.
Por lo que se han ideado una seria de estrategias para cumplir los objetivos.
I. Flexibilidad de comercialización del producto. La combinación de una
empresa certificada bajo régimen de zona libre permite evaluar donde
comercializar los productos. Ya sea a nivel local, venta en Centroamérica o
exportación; todo dependiendo del precio internacional del aceite crudo.
II. Localización geográfica de la planta extractora. A diferencia de otras
plantas, Agropalma se ubica a 15 kilómetros de Puerto Castilla, por donde
se realizan las exportaciones. Reduciendo el gasto de exportación (fletes) al
mínimo.
III. Concentración del área de influencia. Las fincas agrícolas están
concentrado geográficamente en alrededor de unos 10 kilómetros de la
planta extractora. Optimizando los recursos de administración, logística,
bajo costo de cosecha y recolección de fruta.
IV. Asociación con otras empresas. Contar con una compañía relacionada
como lo es El Grupo Jaremar, permite realizar alianzas estratégicas con
una empresa no competidora a fin de lograr un beneficio para ambas.
V. Nuevas Tecnologías. Para el 2013 se hizo renovación de maquinaria,
automatización de equipos y ampliación de la planta extractora con una
inversión superior a los cuatro millones de dólares. Mejorando de esta
forma la eficiencia del proceso.
VI. Contratación Servicios de Consultoría. La firma de asesores London
Consulting Group, lleva a cabo un proyecto de mejora en la extracción de
aceite y en el Desarrollo de Habilidades Gerenciales. En busca de soluciones a
las áreas de oportunidad que permitan superar los actuales resultados.
VII. Certificación de la Norma Basc. Actualmente Agropalma se encuentra certificado con la Norma Basc. Desarrollando así una propuesta de Gestión
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Plan de negocios
en Control y Seguridad en el Comercio, que proteja a la empresa, a sus
empleados, proveedores, comunidad, accionistas y otras personas cuya
seguridad puedan verse afectadas por nuestras actividades.
VIII. Actualización de los sistemas contables y de operaciones. En el 2014
se implementó las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF.
Permitiendo así posicionarse en el mercado internacional, mejorando la
competitividad, incrementando la comparabilidad y la transparencia de la
información financiera y agilización los negocios. A su vez, brinda
credibilidad y facilita el acceso a crédito y a oportunidades de inversión.
IX. Programa fidelización de productores independientes. En el 2014 se
desarrolló un plan acción para promover la fidelización de los productores
hacia el Grupo. Brindándoles servicios gratuitos de asesoría técnica,
económica y legal así como el apoyo económico para el desarrollo de
plantaciones.
X. Respuesta oportuna y específica a los requerimientos de nutrición del
cultivo. Con el objetivo de tener una agricultura de precisión se comenzó
en el 2013 con la práctica de análisis de suelos y foliares, reduciendo el uso
de productos químicos y de daños al medio ambiente.
5.3 DESARROLLO DEL PLAN DE ACCION
Estados Financieros Proyectados El objetivo de proyectar los estados financieros es evaluar si el futuro desempeño
de la compañía cumplirá con los objetivos económicos definidos. De tal forma que
se pueda anticipar a las necesidades de financiamiento e inversión, estimación de
flujos de caja, etc. Lo que se resume en poder valorizar la empresa y tomar
decisiones.
Las proyecciones financieras de la empresa se han elaborado de forma realista a fin
de que sirva para anticipar el desempeño futuro y como punto de partida para planear
las acciones que influirán en el curso del tiempo. Los estados financieros a elaborar
son: Estado de resultado, Balance general y el Flujo de caja. Partiendo de una
proyección de los costos para tener mayor claridad de todo el proceso contable.
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Plan de negocios
Los estados financieros se presentan consolidando toda la operación Agroindustrial, tanto la parte agrícola como la parte industrial.
5.3.1 ESTIMACION DE COSTOS
Las proyecciones parten de un análisis integrado por los costos agrícolas, de compra de fruta de palma particular, costos de procesos y costos fijos.
I. Costos agrícolas: Una vez definido las hectáreas en producción y la
producción en toneladas de fruta se procede a la asignación de costo por
actividad agrícola. Estos costos estarán integrados por costos de cultivo, de
cosecha y los fijos.
Costos de cultivo: están directamente relacionados con la plantación
o finca, entre ellos están: limpieza de finca, comaleo, poda, drenajes,
control de enfermedades, fertilización, mantenimiento de caminos,
mantenimiento de puentes, ganado de trabajo, investigación agrícola
y sistema de riego.
Costos de cosecha: representa los costos por la recolección de la
producción como ser: corte de fruta, recolección de fruta fresca,
recolección de fruta suelta, material de cosecha, control de calidad y
el transporte de la fruta hacia Agropalma
Costos fijos: están integrados por los costos de gerencia de fincas,
mantenimiento de edificios, vehículos y equipos varios, servicio de
seguridad, seguros médicos e impuestos de planillas, impuestos
otros y depreciaciones.
A cada actividad antes descrita se les asigna un tiempo de realización,
frecuencia y costo unitario por actividad, a fin de obtener un detalle por
cuenta de gasto.
El costo del cultivo entre las hectáreas en producción determina el costo por
hectárea en producción y el costo de cosecha entre las toneladas a producir
determina el costo por tonelada cosechada.
En la elaboración de la proyección financiera, se ha tomado como base los resultados financieros del 2016.
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Plan de negocios II. Costos de compra de fruta: representan el costo de la fruta comprada a
productores independientes. Este costo está integrado por: costo de
materia prima, de operación de compra y fijos.
Costo de materia prima: representa el pago que se hace al productor
por cada tonelada de fruta comprada, este pago está relacionado
directamente con el precio internacional del CPO. En promedio
representa un 16 a 17% de dicho precio.
Para efectos de esta proyección se ha utilizado un 16% en relación al precio del CPO.
Costos relacionados con la operación de compra: están integrados
por los costos involucrados en las operaciones de compra, como
ser: fletes de transporte de fruta, bonificación a productores y el
pago de carga y descarga de la fruta.
Representan un costo aproximado de $ 7 por tonelada de fruta comprada.
Costos fijos: representan el costos de administración de los trece
puntos de compra, entre ellos están: costo de gerencia,
mantenimiento de basculas, edificios, equipo rodante y los costos
fijos como la depreciación y pagos de impuestos municipales.
III. Costos de proceso: es el costo de operación de las plantas extractoras y
está integrado por un costo variable, costo de mantenimiento, costo de
maquila y los costos fijos.
Costos variables: son los costos relacionados con las toneladas de
fruta que la planta procesa. Las actividades que aquí se incorporan
son: proceso de extracción, generación de vapor, generación de
electricidad, electricidad comprada particular y entre compañías,
operación planta de raquis, manejo de desperdicios, báscula
bodegaje y embarque y la limpieza de fábrica.
Las toneladas que se estima procesaran las plantas es igual a la
suma de la fruta producida por las fincas propias y la fruta comprada
a productores independientes más la fruta que se le maquilara a
Grupo Jaremar.
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Plan de negocios
Costos de mantenimiento: representa el costo de mantenimiento de
todas las secciones operativas de las plantas extractoras y son:
recepción de fruta, esterilización, desfrutación, prensado, palmisteria,
clarificación, calderas, generación de electricidad, equipo rodante,
almacenamiento de producto terminado, talleres de fábrica,
seguridad industrial, sistema eléctrico, edificios de fábrica, aguas
residuales, planta de raquis y otros equipos.
Costos fijos: están integrados por los costos de gerencia de fábrica,
impuestos de planilla, seguros de maquinaria, seguridad, operación
de la bodega de materiales, entre otros. A continuación se presenta la proyección de los costos del Grupo Agropalma, en miles de dólares americanos.
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Plan de negocios
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Precio Venta CPO 622.42 700.17 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00
Precio Venta PKO 908.58 1,289.83 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00
Precio Venta Harina 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00
Costos Agricolas
Tm 97,027.98 78,393.83 97,502.62 87,176.78 83,999.59 83,999.59 82,722.98 79,150.89 80,166.38 77,794.85 77,182.00
Has en produccion 4,204.17 4,204.17 4,542.31 4,651.00 4,651.00 4,651.00 4,651.00 4,651.00 4,651.00 4,651.00 4,651.00
Costos (miles de $)
Cultivo Por Has en produccion 1,758.56 1,758.56 1,900.00 1,945.47 1,945.47 1,945.47 1,945.47 1,945.47 1,945.47 1,945.47 1,945.47
Cosecha Por Tm Cosecha 2,985.20 2,411.89 2,999.80 2,682.11 2,584.36 2,584.36 2,545.09 2,435.19 2,466.43 2,393.46 2,374.61
Fi jos 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80 1,446.80
Total Costos Agricolas 6,190.56 5,617.25 6,346.60 6,074.38 5,976.62 5,976.62 5,937.35 5,827.45 5,858.69 5,785.73 5,766.87
Costo por Tm de Fruta Producida $63.80 $71.65 $65.09 $69.68 $71.15 $71.15 $71.77 $73.62 $73.08 $74.37 $74.72
Costos Compra de Fruta
Tm 57,151.87 67,166.63 62,700.00 65,200.00 67,799.68 69,421.68 71,082.49 72,783.03 74,524.25 76,307.12 78,132.65
Costos (miles de $)
Relacion de Costo 5,691.56 7,524.45 7,223.04 7,511.04 7,810.52 7,997.38 8,188.70 8,384.60 8,585.19 8,790.58 9,000.88
Otros costos de Compra Por Tm 400.06 470.17 438.90 456.40 474.60 485.95 497.58 509.48 521.67 534.15 546.93
Costo Fi jo 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83 160.83
6,252.45 8,155.45 7,822.77 8,128.27 8,445.95 8,644.16 8,847.11 9,054.91 9,267.69 9,485.56 9,708.64
Costo por Tm de FFB $ $109.40 $121.42 $124.77 $124.67 $124.57 $124.52 $124.46 $124.41 $124.36 $124.31 $124.26
Costos del Proceso de Fruta
Tm a Proceso 154,179.85 145,560.46 160,202.62 152,376.78 151,799.27 153,421.27 153,805.47 151,933.92 154,690.63 154,101.97 155,314.65
variable 723.38 682.94 751.63 714.92 712.21 719.82 721.62 712.84 725.77 723.01 728.70
Maqui la de Fruta
Mantenimineto 1,085.89 1,025.18 1,128.30 1,073.19 1,069.12 1,080.54 1,083.25 1,070.07 1,089.48 1,085.34 1,093.88
Fi jos 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45 737.45
Total costo 2,546.71 2,445.57 2,617.39 2,525.56 2,518.78 2,537.81 2,542.32 2,520.36 2,552.71 2,545.80 2,560.03
Costo de Proceso por TM de Fruta $16.52 $16.80 $16.34 $16.57 $16.59 $16.54 $16.53 $16.59 $16.50 $16.52 $16.48
Costo PKO
Costo de Almendra 385.45 350.73 388.78 369.79 368.39 372.32 373.25 368.71 375.40 373.97 376.92
Costo de Proceso 374.47 340.74 377.70 359.25 357.89 361.72 362.62 358.21 364.71 363.32 366.18
Maqui la
Total Costo 759.92 691.46 766.48 729.04 726.28 734.04 735.88 726.92 740.11 737.30 743.10
Costo de Proceso por Tm de Almendra $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58 $48.58
Depreciaciones
Agricolas 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35 799.35
Extractora 389.28 412.63 437.39 463.63 491.45 520.94 552.20 585.33 620.45 657.67 697.13
Total 1,188.63 1,211.98 1,236.74 1,262.99 1,290.80 1,320.29 1,351.55 1,384.68 1,419.80 1,457.02 1,496.49
Inversiones Extraccion y Otras plantas 428.20 453.90 481.13 510.00 540.60 573.03 607.41 643.86 682.49 723.44 766.85
Inversion en Plantaciones 760.44 611.66 148.78 - - - - - - - -
Inversion Total 1,188.65 1,065.56 629.91 510.00 540.60 573.03 607.41 643.86 682.49 723.44 766.85
Grupo Agropalma
Detalle de Costos, calculados en miles de Dolares
Página 5
Plan de negocios 5.3.2 PROYECCION ESTADO DE RESULTADO Se parte de la estimación de costos para hacer la proyección del estado de resultado y el Balance General.
El estado de resultado inicia con los ingresos por ventas de producto, luego detalla
los costos de producción del aceite crudo de palma, integrados por los costos
agrícolas, costo de compra de fruta y los costos de proceso.
El Costo del aceite de coquito se determina por el costo del proceso más el costo de
la almendra utilizada como materia prima. La almendra es un sub producto del aceite
crudo de palma, por lo que representa un crédito al costo de producción del aceite
crudo de palma. Se considera un costo de $ 50.00 por tonelada de almendra.
La valuación de Inventarios tanto del aceite crudo de palma como del aceite de
coquito esta efectuada al costo promedio de inventarios. Se toman los datos de los
inventarios iniciales en valores y toneladas métricas, se adicionan los costos de
producción y las toneladas producidas, luego se establece un disponible y se
promedian los datos. Con esto se determina el costo de producción, costo del
disponible para la venta, así como el valor de los inventarios finales.
El costo de exportación está determinado por el flete de colocar el producto en Puerto
Castilla ubicado a 15 Km de Agropalma y otros gastos menores relacionados con
trámites aduaneros. En promedio se considera un costo de $11.00 por tonelada
exportado y las ventas locales se asumen puestas en las plantas extractoras.
El Cálculo del Impuesto Sobre la Renta, está determinado en un tasa efectiva de
entre 8% y 10% sobre las utilidades. La tasa actual establecida por el Gobierno de
Honduras es de un 30%, compuesta por el 25% de Impuesto sobre la Renta y 5%
de Impuesto de Aportación Solidaria.
El hecho de contar con una Zona Libre de Impuestos (ZOLI) da como resultado que
más del 55% de las utilidades antes de Impuesto Sobre la Renta estén exentas.
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Plan de negocios
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GRUPO AGROPALMA
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
Ano 2015 a 2025 (Miles de USD)
LEMPIRAS 22.06 22.95
DESCRIPCION 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
VENTAS PARTICULARES
CPO Venta Particular Exportacion 12,087 30,811 25,382 24,027 23,936 24,191 24,252 23,957 24,392 24,299 24,490
CPO Venta Particular Local 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PKO Particular 2,275 4,411 4,847 3,865 3,850 3,892 3,901 3,854 3,924 3,909 3,940
Maquila de fruta 260 94
Harina de Coquito 416 408 20 19 19 19 20 19 20 20 20
VENTAS PARTICULARES 15,038 35,733 30,249 27,911 27,805 28,102 28,173 27,830 28,335 28,227 28,449
COSTO DE VENTA CPO
- Costo Agricola 7,201 6,595 6,347 6,074 5,977 5,977 5,937 5,827 5,859 5,786 5,767
- Compra de fruta 5,502 8,709 7,823 8,128 8,446 8,644 8,847 9,055 9,268 9,486 9,709
- Compra de CPO particular 1,408 0
- Extraccion 2,567 2,533 2,617 2,526 2,519 2,538 2,542 2,520 2,553 2,546 2,560
- Depreciacion 854 785 1,237 1,263 1,291 1,320 1,352 1,385 1,420 1,457 1,496
- Credito almendra -376 -351 -389 -370 -368 -372 -373 -369 -375 -374 -377
TOTAL COSTO DE PRODUCCION 17,155 18,271 17,635 17,621 17,864 18,107 18,305 18,419 18,723 18,900 19,155
VARIACION DE INVENTARIOS
- Inventario al inicio 455 6,061 78 0 0 0 0 0 0 0 0
- Inventario al final -6,304 -78 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL VARIACION -5,850 5,983 78 0 0 0 0 0 0 0 0
Costo de Venta 11,305 24,254 17,713 17,621 17,864 18,107 18,305 18,419 18,723 18,900 19,155
COSTO DE VENTA PKO
- Inventario al inicio 94 191 45 0 0 0 0 0 0 0 0
- Materia Prima 381 337 389 370 368 372 373 369 375 374 377
- Compra de PKO particular
- Costo de Proceso 429 395 378 359 358 362 363 358 365 363 366
- Inventario al Final -198 -45 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTO DE VENTA PKO 706 878 812 729 726 734 736 727 740 737 743
TOTAL COSTO DE VENTA 12,011 25,132 18,525 18,350 18,590 18,841 19,041 19,146 19,464 19,637 19,898
UTIL. BRUTA POR PRODUCTO
CPO Venta Particular Exportacion 782 6,565 7,669 6,405 6,072 6,085 5,947 5,538 5,668 5,399 5,335
PKO Particular 1,569 3,533 4,035 3,136 3,124 3,157 3,165 3,127 3,184 3,171 3,196
Harina de Coquito 416 408 20 19 19 19 20 19 20 20 20
Maquila 260 94 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL UTILIDAD BRUTA 3,027 10,601 11,724 9,561 9,215 9,262 9,132 8,684 8,871 8,590 8,551
- Gastos de exportacion RBD/ACP 274 466 753 713 710 718 720 711 724 721 727
- Gastos Administrativos 2,026 1,764 2,102 2,102 2,102 2,102 2,102 2,102 2,102 2,102 2,102
UTILIDAD DE OPERACION 726 8,371 8,869 6,746 6,403 6,442 6,310 5,871 6,045 5,766 5,722
OTROS INGRESOS Y (GASTOS)
- Intereses S/ Prestamos 182 379 140 0 0 0 0 0 0 0 0
´=- Otros -453 -75 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL OTROS ING./ EGR. -271 304 140 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD ANTES DE ISR 997 8,067 8,728 6,746 6,403 6,442 6,310 5,871 6,045 5,766 5,722
- Impuesto S / Renta 219 807 873 675 640 644 631 587 605 577 572
UTILIDAD DESPUES DE ISR 779 7,260 7,856 6,071 5,763 5,798 5,679 5,284 5,441 5,190 5,150
Plan de negocios 5.3.3 PROYECION DEL BALANCE GENERAL
Dentro de las líneas más importantes en la proyección del Balance General están
los saldos de caja, los que deben mantenerse con los fondos suficientes para
realizar el pago de contado de la fruta de palma comprada a particulares.
En La parte Industrial se asume una inversión anual equivalente a la depreciación
anual más un 10% adicional, de forma que pueda ir siendo reemplaza la
maquinaria con tecnología obsoleta
En cuanto a la parte de Financiamiento externo, no se asume la obtención de
créditos, pues los flujos de efectivo son suficientes para el sostenimiento de la
parte operativa y de inversión.
El pago de Impuesto Sobre la Renta, se estima en una tasa efectiva del 10% por
la combinación de Agropalma con utilidads exentas y las agrícolas gravadas con el
30% de renta.
Se estima pago de Dividendos del 40% de Utilidad Neta del periodo anterior, la ley
establece que estas declaraciones y pagos sean cargados con una tasa adicional
del 10% que corre por cuenta del socio que recibe estos montos.
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Plan de negocios
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Grupo Agropalma
Proyeccion del Balance General
Ano 2015 a 2025 Miles de USD
22.95
DESCRIPCION DE CUENTAS 2,016 2,017 2,018 2,019 2,020 2,021 2,022 2,023 2,024 2,025
ACTIVOS CIRCULANTES
Caja y Bancos 10,856 10,506 8,701 10,400 12,394 14,243 15,790 17,832 19,494 21,332
CUENTAS POR COBRAR
Clientes 141 141 141 141 141 141 141 141 141 141
Impuesto sobre ventas 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185 1,185
Productores Independientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Empleados 13 15 16 18 20 22 24 26 29 32
Contratistas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Otras 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
TOTAL CUENTAS POR COBRAR 1,343 1,345 1,346 1,348 1,350 1,352 1,354 1,356 1,359 1,361
RESERVA PARA CUENTAS INCOBRABLES - CLIENTES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
INVENTARIOS
Productos Comestibles 141 17 17 17 17 17 17 17 17 17
Materiales y Suministros 929 967 1,007 1,047 1,089 1,132 1,176 1,221 1,268 1,317
Otros Inventarios(Palmas Semillas) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Reserva para Inventarios Otros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL INVENTARIOS 1,070 985 1,024 1,064 1,106 1,149 1,193 1,239 1,286 1,334
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES 13,326 12,892 11,128 12,868 14,906 16,800 18,394 20,483 22,195 24,084
CUENTAS POR COBRAR LARGO PLAZO
Depositos 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Otras 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL CUENTAS POR COBRAR LARGO PLAZO 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
RESERVA PARA CUENTAS POR COBRAR L..P. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO INICIO DE AÑO 19,949 23,810 24,440 24,950 25,491 26,064 26,671 27,315 27,997 28,721
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO COMPRAS DEL AÑO 3,861 630 510 541 573 607 644 682 723 767
DEPRECIACION ACUMULADA INICIO DE AÑO -8,963 -9,783 -11,020 -12,283 -13,574 -14,894 -16,246 -17,630 -19,050 -20,507
DEPRECIACION AÑO CORRIENTE -821 -1,237 -1,263 -1,291 -1,320 -1,352 -1,385 -1,420 -1,457 -1,496
CARGOS DIFERIDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REPUESTOS DE SEGURIDAD 102 102 102 102 102 102 102 102 102 102
CUENTAS POR COBRAR O PAGAR INTERC0-JAREMAR -89 -89 -89 -89 -89 -89 -89 -89 -89 -89
TOTAL ACTIVOS 27,379 26,339 23,821 24,811 26,102 27,252 28,105 29,457 30,435 31,595
PASIVOS CIRCULANTES
PRESTAMOS POR PAGAR DE CORTO PLAZO 4,679 2,339 0 0 0 0 0 0 0 0
PORCION CORTO PLAZO DE PTMOS A L.. PLAZO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUENTAS POR PAGAR
Proveedores 48 53 57 62 66 71 76 81 86 92
Impuestos 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Dep. De Clientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ret. Empleados 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
Sobregiros Bancarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Otras 906 906 906 906 906 906 906 906 906 906
TOTAL CUENTAS POR PAGAR 1,046 1,050 1,055 1,059 1,064 1,069 1,074 1,079 1,084 1,089
PASIVOS ESTIMADOS
Planillas 257 264 271 279 288 298 309 320 333 348
Intereses 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85
Otros 23 23 23 23 23 23 23 23 23 23
TOTAL pasivos Estimados 366 372 380 388 397 406 417 429 442 456
IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Saldo al Inicio del Año 140 399 218 169 160 161 158 147 151 144
Provisiones del periodo 0 873 675 640 644 631 587 605 577 572
Pagos del Periodo -87 -1,053 -724 -649 -643 -634 -598 -600 -584 -573
ISR Diferido 346 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO AL FINAL DEL PERIODO 399 218 169 160 161 158 147 151 144 143
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 6,489 3,980 1,603 1,607 1,621 1,633 1,637 1,659 1,670 1,688
PRESTAMOS POR PAGAR LARGO PLAZO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PROVISION PARA PRESTACIONES SOCIALES
Saldo al Inicio del Periodo 134 157 223 297 377 466 563 670 788 918
Provisiones del periodo 741 808 881 962 1,050 1,148 1,255 1,373 1,502 1,645
Pagos del periodo -718 -741 -808 -881 -962 -1,050 -1,148 -1,255 -1,373 -1,502
SALDO AL FINAL DEL PERIODO 157 223 297 377 466 563 670 788 918 1,061
TOTAL PASIVOS 6,646 4,203 1,899 1,984 2,087 2,196 2,308 2,447 2,588 2,749
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187 2,187
UTILIDAD POR REVALUACION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDADES RETENIDAS
Saldo al Inicio del Periodo 13,800 18,547 19,949 19,736 20,641 21,829 22,870 23,611 24,824 25,662
Util idades o perdidas del Periodo 8,067 7,856 6,071 5,763 5,798 5,679 5,284 5,441 5,190 5,150
Dividendos Declaradas -3,320 -6,454 -6,284 -4,857 -4,610 -4,638 -4,543 -4,227 -4,353 -4,152
SALDO AL FINAL DEL PERIODO 18,547 19,949 19,736 20,641 21,829 22,870 23,611 24,824 25,662 26,660
TOTAL PATRIMONIO 20,735 22,137 21,923 22,829 24,017 25,057 25,798 27,012 27,849 28,847
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 27,381 26,340 23,823 24,813 26,104 27,253 28,106 29,459 30,437 31,596
Plan de negocios
6 CAPÍTULO VI. ANALISIS FINANCIERO
En general, los objetivos del análisis financiero se fijan en la búsqueda de la
medición de la rentabilidad de la empresa a través de sus resultados y liquidez de
su situación financiera, para poder determinar su estado actual y predecir su
evolución en el futuro. Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos dependerá
de la calidad de los datos, cuantitativos y cualitativos que sirven de base para el
análisis. 6.1 FINALIDAD DEL ANALISIS FINANCIERO Evaluar la situación financiera de El Grupo Agropalma, su solvencia y liquidez así
como su capacidad para generar recursos. Verificando la coherencia de los
estados financieros del 2016 con la proyección financiera y estructural de la
empresa.
Tomando decisiones sobre inversiones industriales con el propósito de asegurar
su rentabilidad y recuperabilidad. Calificar la gestión de los directivos y
administradores, por medio de evaluaciones sobre la forma en que han sido
manejados sus activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de
crecimiento de la compañía.
A fin de Convertir cifras contables en valores relativos y comparar posiciones
financieras, se utilizara el método de análisis basado en las razones financieras de
liquidez, administración de activos, administración de deuda y de rentabilidad.
Calculadas en tres años distintos, 2016, 2018 y 2022, creando un panorama
general de la situación financiera de la empresa en los próximos 10 años. 6.2 NOCIONES DE EVALUACION COMPETITIVA Agropalma, cuenta con unas 5.837 hectáreas de plantación y una planta de
extracción con capacidad de 45 TM por hora. Actualmente toda la producción es
exportada. Las operaciones de Grupo Jaremar no se consideren dentro del
análisis de competencia Adicionalmente existen las siguientes plantas con operaciones fuertes en el país:
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Plan de negocios
Exportadora del Atlántico, ubicada en El Astillero, Valle del Lean, del grupo
empresarial DINANT, con aproximadamente 4,000 hectáreas de cultivo propio. A su
vez procesa casi en su totalidad la fruta particular que en el municipio se cultiva.
HONDUPALMA, pertenece al sistema de cooperativas y empresas asociativas
campesinas, la cual opera en el sector de Guaymas y su área de influencia llega al
municipio de Mezapa. Anualmente procesa hasta 130,000 toneladas de fruta.
PALCASA, pertenece a pequeños y mediano agricultores del sector de Guaymas.
Actualmente presenta problemas de liquidez debido a la estructura del capital
social y al fuerte apalancamiento financiero con que cuenta.
ACEYDESA, Ubicada en el departamento de Colon, tiene una capacidad actual de
170 000 TM de FFB al año (TFF / año) y tiene previsto aumentar progresivamente la
producción de Aceite hasta 250 000 TFF para la temporada del 2014. Opera como
Zona Libre, por lo que el 100% de su producción es exportado a México y Europa.
COINSU, Corporación Industrial de Sula, está ubicada en el Departamento de
Choloma Cortes, planta extractora con capacidad de 30 TM de FFB por hora y 30
toneladas por día de almendra de palma. Fue constituida por productores
independientes de los departamentos de Cortes y Yoro y que en la actualidad no
tienen capacidad de extracción por lo que tienen que vender parte de su fruta a
extractoras lejanas con el consecuente costo incremental del transporte.
COAPALMA ECARA, Empresa Campesina Agroindustrial de la Reforma Agraria
de la Palma de Aceite que tiene su sede en chiripa, municipio de Tocoa,
Departamento de Colón, situada en el valle del Aguan. Extrae anualmente 21,000
TM de aceite crudo de palma de Aceite que procesa en una planta extractora de
aceite, con una capacidad de extracción de 40 TM de FFB por hora. La fruta que
Coapalma procesa proviene de sus 14 cooperativas socias y productores
independientes. Las Cooperativas socias son dueñas de aproximadamente 5,150
hectáreas de cultivo.
COOPERATIVA SALAMA, empresa social conformada por sesenta y seis socios y
poseen 1.500 hectáreas de plantación de palma. Salama procesa 86,813 TM de FFB
por año. Incluye una planta de extracción de aceite de palma de 18 toneladas por
hora. Vende su producción de CPO a refinerías hondureñas como Hondupalma.
En proceso de instalación se encuentra dos plantas extractoras de aceite crudo. Una de 15 TM por hora que es iniciativa de un grupo de cooperativas y empresas
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Plan de negocios
asociativas campesinas productoras de Palma en el Sector de Calan, municipio de
Puerto Cortes y la otra es CORAPSA, también es una iniciativa de pequeños y
medianos productores de la zona de San Alejo, municipio de Atlántida.
6.3 ANALISIS DEL FLUJO DE FONDOS De acuerdo a los resultados, la empresa cuanta con la suficiente liquidez para realizar
sus actividades de operaciones y autofinanciarse las inversiones planeadas.
El excedente del efectivo que genera la operación se pagara en dividendos al cierre de cada año operativo. El financiamiento externo en los resultados del 2016 se cancela en el 2018 y no se asumen más préstamos a futuro.
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Plan de negocios
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GRUPO AGROPALMA
ESTADO CONSOLIDADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Dolares (Miles)
2,016 2,017 2,018 2,019 2,020 2,021 2,022 2,023 2,024 2,025
FLUJO DE EFECTIVO POR ACTIVIDADES DE OPERACION:
UTILIDAD ANTES DEL ISR 8,067 8,728 6,746 6,403 6,442 6,310 5,871 6,045 5,766 5,722
AJUSTES PARA CONCILIAR LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO
AJUSTES VARIOS DE ACTIVIDADES DE OPERACION
Depreciacion 785 1,237 1,263 1,291 1,320 1,352 1,385 1,420 1,457 1,496
Pasivos laborales (28) 67 73 81 89 97 107 118 130 143
CAMBIOS EN ACTIVOS
(Aum.) Dis. En Cuentas por Cobrar (234) (1) (1) (2) (2) (2) (2) (2) (3) (3)
(Aum.) Dis. En Inventarios 6,343 85 (39) (40) (42) (43) (44) (46) (47) (48)
(Aum.) Dis. En Cuentas de Afil iadas/Relacionadas 148 - - - - - - - - -
CAMBIOS EN PASIVOS
Aum. ( Dis.) En Cuentas por Pagar Proveedores (184) 4 4 5 5 5 5 5 5 5
Aum. ( Dis.) En Cuentas por Pagar y pasivos estimados 54 7 7 8 9 10 11 12 13 14
Pago ISR (87) (1,053) (724) (649) (643) (634) (598) (600) (584) (573)
EFECTIVO NETO PROVISTO POR ACTIVIDADES DE OPERACION 15,040 9,073 7,329 7,096 7,178 7,094 6,734 6,952 6,738 6,756
ACTIVIDADES DE INVERSION
Inversion en Propiedad Planta y Equipo (3,861) (630) (510) (541) (573) (607) (644) (682) (723) (767)
Incremementos Patrimoniles (3,408) (6,454) (6,284) (4,857) (4,610) (4,638) (4,543) (4,227) (4,353) (4,152)
EFECTIVO NETO PROVISTO (USADO) POR ACTIVIDADES DE INVERSION (7,269) (7,084) (6,794) (5,397) (5,183) (5,245) (5,187) (4,910) (5,076) (4,919)
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Aum. ( Dism.) En Prestamos 526 (2,339) (2,339) - - - - - - -
EFECTIVO NETO PROVISTO (USADO) POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO 526 (2,339) (2,339) - - - - - - -
AUMENTO (DISMINUCION) NETO DEL EFECTIVO 8,297 (350) (1,805) 1,698 1,994 1,849 1,547 2,042 1,662 1,838
EFECTIVO AL PRINCIPIO DEL AÑO 706 10,856 10,506 8,701 10,400 12,394 14,243 15,790 17,832 19,494
EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO 9,003 10,506 8,701 10,400 12,394 14,243 15,790 17,832 19,494 21,332
DESCRIPCION
Plan de negocios 6.4 CAPITAL DE TRABAJO
La actividad que más recursos económicos demanda es la compra de fruta a
particulares. La que oscila entre 3 y 5 millones de dólares anuales dependiendo de
los precios de venta del crudo.
Existen meses en que se acumulan los inventarios de crudo (en el caso de los
volúmenes exportados) y para sostener la operación de compra de fruta a
productores se requiere de flujos de caja provenientes de financiamientos que se
toman a nivel corporativo, los cuales son cancelados al salir las exportaciones.
6.5 ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS
6.5.1 LIQUIDEZ En la estructura de activos circulantes de la empresa, su activo más representativo
es el inventario de aceite, representa un 70 a 75 por ciento del circulante. En el
2016 la razón circulante de la empresa es de 2.05, siendo la cuenta con mayor
peso caja y bancos. Se proyecta para el 2022 en 11.23, la que puede reducirse a
través de nuevas inversiones.
A final de cada año se planea quedar con un inventario que cubra los primeros
meses de exportación, esto porque las producciones en estos meses es baja y no
se tendría el disponible suficiente.
En la relación de la prueba acida el resultado del 2016 es 1.89, ligeramente más baja
que la prueba circulante, esto porque se logró exportar todos los inventarios
existentes.
Durante los años 2010 al 2016 se han realizado inversiones fuertes en renovación
de activos y expansión de la planta procesadora, recurriendo a financiamientos. Al
evaluar la capacidad de pago de la empresa, el 2018 se lograra cubrir las
obligaciones corrientes. No existen saldos en préstamos a largo plazo, condición
que se mantiene para la proyección.
6.5.2 ADMINISTRACION DE ACTIVOS
Existe una rotación de inventario superior al de la industria que oscila entre 5 y 7.
Lo que indica que no hay excesos de inventarios y la circulación de ventas es
rápida. El 2016 la rotación es 23.49 y se mantiene en un estándar aceptable en la
proyección.
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En relación a la administración de los activos, se maneja que las empresas con
márgenes de beneficio alto suelen tener una rotación baja. En el 2016 el resultado
es de 2.55 y el 2022 es 2.87, una relación aceptable partiendo de lo representativo
que son los activos estructura financiera de la empresa.
6.5.3 ENDEUDAMIENTO
Se planea liquidar los préstamos de corto plazo al cierre del 2018. Al no tener
definido un plan de inversiones para los próximos años no se consideran nuevos
financiamientos.
6.5.4 RENTABILIDAD
La eficiencia de la empresa para generar utilidades se ve afectado por los cambios
en la relación de la fruta propia versus la fruta comprada. La comprada tiene un
costo 100% más elevado que la cosechada internamente.
En el lapso del tiempo el crecimiento económico de la empresa estará
representado por el mayor volumen de fruta comprada, ya que no se considera la
adquisición de nuevas plantaciones.
En el 2016 el margen es de un 20.3% y se espera cerrar el 2022 con 19.4%, periodo
en que se cubre el 15% establecido por los inversionistas, significa que en los
próximos 5 años continua siendo un negocio rentable.
El análisis muestra que el cultivo es sostenible y económicamente viable en el
periodo de proyección de 10 años, lo que satisface las expectativas de los
accionistas, empleados y la comunidad.
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Plan de negocios
Datos en miles de Dólares americanos.
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Activo circulante 13,326 2.05 11,128 6.94 18,394 11.23
Pasivo circulante 6,489 1,603 1,637
Activo circulante-inventario 12,256 1.89 10,104 6.30 17,200 10.51
Pasivo circulante 6,489 1,603 1,637
Activo circulante-pasivo circulante 6,837 9,525 16,756
Rotacion de inventario Costo articulos vendidos 25,132 23.49 18,350 17.92 19,146 16.05
inventarios 1,070 1,024 1,193
Rotacion de los activos fijosVentas 35,733 2.55 27,911 2.20 27,830 2.87
Activos fijos netos 14,027 12,667 9,685
Razon de endeudamiento Deudas totales 6,646 24% 1,899 8% 2,308 8%
Activos totales 27,379 23,821 28,105
Rotacion de interes ganadoUAII 8,371 22.1 6,746 0.0 5,871 0.0
Cargos por interes 379 - -
Margen de utilidad sobre ventasutilidad neta 7,260 20.3% 6,071 21.8% 5,284 19.0%
Ventas 35,733 27,911 27,830
Ad
min
istr
acio
n d
e ac
tivo
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deu
dam
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toR
enta
bili
dad
2016 2018 2022
razo
nes
de
liqu
idez
Razones Financieras
Razon circulante
Razon de capital
Prueba acida
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7 CAPÍTULO VII. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUCION
El análisis financiero muestra que la Operación del Grupo Agropalma,
es sostenible y económicamente viable en el periodo de proyección de
10 años. Alcanzando un rendimiento promedio anual de 19%.
El análisis de sensibilidad denota como debilidad las variaciones en el
precio internacional el CPO, lo que afectaría directamente la
rentabilidad de las exportaciones.
El cultivo de palma continúa siendo una buena alternativa para la
inversión a largo plazo, con riesgos considerablemente bajos para el
entorno. Para los productores independientes este cultivo ofrece un
horizonte al agricultor tradicional no tecnificado, debido a su
estabilidad de precios y constante creciente de la demanda.
La evaluación social y ambiental del cultivo de la empresa se ha fortalecido a través de estrategias de apoyo a las comunidades en que se tienen operaciones, entregando crecimiento a las comunidades, empleados y país en general.
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RECOMENDACIONES
I. Adquisición de nuevas plantaciones de palma. La fruta de fincas
propias tiene un costo 50% menor a la fruta comprada, la
adquisición de nuevas plantaciones continua siendo la única vía
para mejorar la rentabilidad del grupo. Se recomienda evaluar
áreas que no afecten el ecosistema o que ya existan otros
monocultivos como la caña de azúcar. II. Establecer contratos de Coinversión para el desarrollo de nuevas
áreas de plantaciones, esto puede lograr con cooperativas de
palma que no tienen accesos a financiamiento. III. Consolidar el sentido de pertenencia y responsabilidad de los
productores con respecto a sus organizaciones y el
fortalecimiento de los valores colectivos.
IV. Desarrollar proyectos de “Alianzas Productivas” a través de
UNPALA y de la Secretaria de Agricultura y Ganadería,
desarrollando un fondo de reinversión auto-sostenible y que sea
utilizado para fortalecer y ampliar las alianzas productivas y la
misma Organización.
V. Evaluar instalación de una nueva planta extractora. La
proyección de crecimiento del cultivo de palma que la SAG ha
pronosticado crea la brecha de un nuevo mercado que se puede
captar a través de una ubicación estratégica.
VI. Buscar la certificación RSPO. Esto otorgara mayor credibilidad
en el mercado nacional como para las exportaciones,
fortaleciendo la trayectoria y prestigio con que ya se cuenta.
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Plan de negocios
VII. Revisión semestral de los resultados económicos obtenidos en la
División Agroindustrial en relación a los presentados en el plan
de negocios. A fin de plantear alternativas y acciones que
contribuyan a lograr los resultados económicos deseados.
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