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PLAN DE NEGOCIO PARA LA COMPRA, PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
PRODUCTOS DERIVADOS DE FRUTOS AMAZÓNICOS EN COLOMBIA
MARÍA CAMILA BECERRA VILLEGAS
LAURA SOFÍA RODRÍGUEZ SUÁREZ
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL EN INGENIERÍA
INDUSTRIAL
ASESOR
LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2020
2
Contenido
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................................................. 9
1. Objetivos ...................................................................................................................................................................10
1.1. Objetivo General ..............................................................................................................................................10
1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................................................11
2. Definición del problema y oportunidad ...............................................................................................................11
2.1. Problema...........................................................................................................................................................11
2.2. Justificación .....................................................................................................................................................12
2.3. Solución: Descripción del proyecto ...............................................................................................................13
3. Los frutos amazónicos en Colombia .....................................................................................................................14
3.1. Situación actual ...............................................................................................................................................14
3.2. Entidades que regulan el comercio en Colombia.........................................................................................15 3.2.1. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo..................................................................................15 3.2.2. DIAN .......................................................................................................................................................15 3.2.3. INVIMA..................................................................................................................................................16 3.2.4. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible ..............................................................................16
4. Descripción de la empresa......................................................................................................................................17
4.1. Nombre legal de la empresa ...........................................................................................................................17
4.2. Misión, visión y objetivos de la empresa .......................................................................................................18
4.3. Nombres de los gerentes..................................................................................................................................19
4.4. Localización e información geográfica.........................................................................................................19
4.5. Estado de desarrollo de la compañía .............................................................................................................19
4.6. Marcas, derechos de autor y otros aspectos legales .....................................................................................19
4.7. Análisis del mercado y selección de los productos .......................................................................................20 4.7.1. Análisis del mercado .............................................................................................................................20 4.7.2. Análisis de los resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas a los consumidores..26
4.7.2.1. Frutos amazónicos destacados ........................................................................................................26 4.7.2.2. Productos destacados .......................................................................................................................26
4.7.3. Descripción de los frutos seleccionados .............................................................................................27 4.7.3.1. Zapote .................................................................................................................................................27 4.7.3.2. Camu camu ........................................................................................................................................28 4.7.3.3. Copoazú ..............................................................................................................................................30 4.7.3.4. Sacha inchi .........................................................................................................................................31
4.8. Productos de la empresa .................................................................................................................................32
4.9. Información sobre la especialidad del negocio ............................................................................................34
4.10. Planes de trabajo .............................................................................................................................................34
5. Análisis y tendencias de la Industria ....................................................................................................................36
5.1. Tamaño y crecimiento de la industria ...........................................................................................................36
5.2. Madurez de la industria ..................................................................................................................................37
3
5.3. Vulnerabilidad y factores económicos...........................................................................................................38
5.4. Factores estacionales ......................................................................................................................................39
5.5. Factores tecnológicos ......................................................................................................................................39
5.6. Aspectos regulatorios ......................................................................................................................................40
5.7. Oferta y distribución........................................................................................................................................41
5.8. Consideraciones financieras ..........................................................................................................................43
5.9. Anticipación de cambios y tendencias de la industria .................................................................................44
6. Mercado objetivo .....................................................................................................................................................44
6.1. Demografía y geografía ..................................................................................................................................44
6.2. Estilo de vida y aspectos sicosociales.............................................................................................................44
6.3. Patrones de compra .........................................................................................................................................45
6.4. Sensibilidad a la compra .................................................................................................................................46
6.5. Tamaño y tendencias de mercado ..................................................................................................................47
7. Competencia .............................................................................................................................................................47
7.1. Posición competitiva........................................................................................................................................47
7.2. Participación del mercado ..............................................................................................................................50
7.3. Barreras de entrada .........................................................................................................................................53
7.4. Competencia futura .........................................................................................................................................53
8. Posición Estratégica y Manejo de Riesgo ............................................................................................................54
8.1. Matriz DOFA ...................................................................................................................................................54
8.2. Manejo del Riesgo ...........................................................................................................................................56
8.3. Definición de la posición estratégica .............................................................................................................58
9. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas .............................................................................................................59
9.1. Mensaje de la empresa ....................................................................................................................................59 9.1.1. Marketing Mix.......................................................................................................................................59
9.1.1.1. Producto .............................................................................................................................................59 9.1.1.2. Precio ..................................................................................................................................................60 9.1.1.3. Plaza o Posición .................................................................................................................................60 9.1.1.4. Promoción ..........................................................................................................................................61
9.1.2. The Five F’s............................................................................................................................................63 9.1.2.1. Funciones (Functions) ......................................................................................................................63 9.1.2.2. Finanzas (Finances) ..........................................................................................................................64 9.1.2.3. Libertad (Freedom) ..........................................................................................................................64 9.1.2.4. Sentimientos (Feelings) ....................................................................................................................64 9.1.2.5. Futuro (Future) .................................................................................................................................64
9.2. Vehículos de mercadeo....................................................................................................................................64
9.3. Socios estratégicos ...........................................................................................................................................65
9.4. Fuerza de ventas y estructura.........................................................................................................................66
10. Operaciones..........................................................................................................................................................68
4
10.1. Planta y equipo ................................................................................................................................................68
10.2. Plan de producción y manufactura ...............................................................................................................68
10.3. Equipo y tecnología .........................................................................................................................................71 10.3.1. Línea de pulpas......................................................................................................................................71 10.3.2. Línea de frutos secos .............................................................................................................................71
10.4. Manejo de inventario.......................................................................................................................................72
10.5. Oferta y distribución........................................................................................................................................73 10.5.1. Proveedores ............................................................................................................................................73 10.5.2. Distribución............................................................................................................................................73
10.6. Atención de órdenes y servicio al cliente.......................................................................................................74
10.7. Investigación y desarrollo ...............................................................................................................................75
10.8. Capacidad instalada ........................................................................................................................................75
10.9. Control de calidad............................................................................................................................................75
10.10. Seguridad, salud y consideraciones ambientales.....................................................................................76
10.11. Gerencia de sistemas de información .......................................................................................................77
11. Organización y Gerencia....................................................................................................................................77
11.1. Empleados clave...............................................................................................................................................78
11.2. Junta Directiva.................................................................................................................................................78
11.3. Consultores y especialistas .............................................................................................................................79
11.4. Cuadro organizacional....................................................................................................................................79
11.5. Estilo de gerencia y cultura corporativa .......................................................................................................80
12. Comunidad y Responsabilidad Social..............................................................................................................81
12.1. Metas y responsabilidad social .......................................................................................................................81
12.2. Políticas de la empresa ....................................................................................................................................83 12.2.1. Clientes....................................................................................................................................................83 12.2.2. Proveedores ............................................................................................................................................83 12.2.3. Empleados ..............................................................................................................................................83 12.2.4. Inversionistas y Socios ..........................................................................................................................84 12.2.5. Sociedad y medio ambiente..................................................................................................................84
12.3. Actividades de la comunidad ..........................................................................................................................84
13. Implementación y Plan de Salida .....................................................................................................................84
13.1. Metas de la empresa a largo plazo .................................................................................................................85
13.2. Evaluación de riesgo .......................................................................................................................................85
13.3. Plan de salida ...................................................................................................................................................85
14. Estados Financieros ............................................................................................................................................87
14.1. Supuestos ..........................................................................................................................................................87
14.2. Cálculo del Costo de Oportunidad .................................................................................................................89
14.3. Estado de Resultados.......................................................................................................................................90
14.4. Flujo de Caja Libre .........................................................................................................................................92
5
15. Referencias ...........................................................................................................................................................95
Anexos.............................................................................................................................................................................. 105
6
Índice de Figuras
Figura 1. Distribución de emprendimientos por sectores de negocios verdes (Instituto Amazónico
de Investigaciones Científicas SINCHI, 2009) ........................................................................ 14
Figura 2. Logo de la empresa ................................................................................................. 17
Figura 3. Indígenas Okaina (Organización Nacional Indígena de Colombia ONIC, s.f.) ........... 18
Figura 4. Rango de edad de la población encuestada ............................................................... 21
Figura 5. Nivel de estudios de la población encuestada ........................................................... 21
Figura 6. Frecuencia de actividad física de la población .......................................................... 22
Figura 7. Tipos de suplementos que consumen ....................................................................... 23
Figura 8. Frutos amazónicos identificados por la población encuestada ................................... 23
Figura 9. Países donde la población encuestada ha consumido frutos amazónicos .................... 24
Figura 10. Lugares donde la población encuestada ha consumido frutos amazónicos................ 24
Figura 11. Razones por las cuales sí estarían dispuestos a incorporar dichos productos............. 25
Figura 12. Lugar donde los encuestados preferirían consumir frutos amazónicos ..................... 25
Figura 13. Preparaciones en las cuales a los encuestados les gustaría encontrar los frutos
amazónicos ........................................................................................................................... 26
Figura 14. Zapote sudamericano (Matisia cordata) (Basado En Plantas, 2019) ......................... 28
Figura 15. Camu camu (Superalimentos, s.f.).......................................................................... 29
Figura 16. Copoazú (Culbert, 2020) ....................................................................................... 31
Figura 17. Sacha Inchi (PromPerú, 2020) ............................................................................... 32
Figura 18. Logo de la marca Apiacho ..................................................................................... 33
Figura 19. Logo de la marca Chanikuy ................................................................................... 33
Figura 20. Plan de trabajo ...................................................................................................... 35
Figura 21. Ventas de alimentos procesados en Colombia (2013-2023*) (InvestInBogotá, 2020)37
Figura 22. Participación del mercado de alimentos empacados en Colombia en 2017 (Statista,
2020) .................................................................................................................................... 52
Figura 23. Etapas de producción de las pulpas de zapote, camu camu y copoazú...................... 69
Figura 24. Etapas de producción de las almendras de sacha inchi ............................................ 69
Figura 25. Organigrama Gonjin.............................................................................................. 80
7
Índice de Tablas
Tabla 1. Marcas de la empresa ............................................................................................... 19
Tabla 2. Productos de la empresa ........................................................................................... 32
Tabla 3. Avances tecnológicos y su respectivo impacto en la industria alimentaria................... 40
Tabla 4. Principales productos producidos por departamento................................................... 42
Tabla 5. Canales de distribución y ejemplos de establecimientos ............................................. 43
Tabla 6. Descripción de la sensibilidad a la compra ................................................................ 46
Tabla 7. Factores de percepción del consumidor ..................................................................... 48
Tabla 8. Análisis interno operacional...................................................................................... 48
Tabla 9. Descripción de la competencia .................................................................................. 50
Tabla 10. Matriz DOFA ......................................................................................................... 54
Tabla 11. Evaluación y manejo del riesgo ............................................................................... 56
Tabla 12. Descripción del producto ........................................................................................ 59
Tabla 13. Precio del producto................................................................................................. 60
Tabla 14. Plaza o posición ..................................................................................................... 60
Tabla 15. Fuerza de ventas ..................................................................................................... 66
Tabla 16. Equipos requeridos para la línea de pulpas............................................................... 71
Tabla 17. Equipos requeridos para la línea de frutos secos ...................................................... 71
Tabla 18. Metas de responsabilidad social .............................................................................. 82
Tabla 19. Plan de salida ......................................................................................................... 85
Tabla 20. Cálculo del costo de oportunidad ............................................................................ 90
Tabla 21. P y G escenario optimista ....................................................................................... 91
Tabla 22. P y G escenario neutro ............................................................................................ 91
Tabla 23. P y G escenario pesimista ....................................................................................... 92
Tabla 24. FCL escenario optimista ......................................................................................... 93
Tabla 25. FCL escenario neutro.............................................................................................. 93
Tabla 26. FCL escenario pesimista ......................................................................................... 93
Tabla 27. VPN y TIR calculados para los tres escenarios ........................................................ 93
Tabla A 1. Depreciación despulpadora ................................................................................. 105
Tabla A 2. Depreciación marmita ......................................................................................... 105
Tabla A 3. Depreciación empaquetadora semiautomática ...................................................... 106
Tabla A 4. Depreciación horno de secado ............................................................................. 106
Tabla A 5. Depreciación tostadora........................................................................................ 107
Tabla A 6. Depreciación envasadora .................................................................................... 107
Tabla A 7. Depreciación selladora ........................................................................................ 108
Tabla A 8. Salarios área administrativa................................................................................. 108
Tabla A 9. Salarios área operativa ........................................................................................ 108
Tabla A 10. Costos materia prima ........................................................................................ 109
8
Tabla A 11. Costos equipos línea pulpa de frutas .................................................................. 109
Tabla A 12. Costos equipos línea de frutos secos .................................................................. 109
Tabla A 13. Costos fijos planta ............................................................................................ 109
Tabla A 14. Unidades producidas e ingresos por cada escenario ............................................ 109
9
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo establece el plan de negocios para una empresa dedicada a la compra,
producción y comercialización de productos elaborados a partir de diferentes frutos amazónicos
en Colombia. Esta empresa, llamada Gonjin, ubica tanto su planta de producción y área
administrativa en la ciudad de Bogotá D.C. En primer lugar, se estudió el mercado actual de los
frutos amazónicos con el fin de establecer cuáles productos serían más exitosos para iniciar la
operación. De esta manera, se eligieron los frutos de zapote sudamericano, camu camu, copoazú y
semilla de sacha inchi como materia prima. También, se estableció que los productos a elaborar
serían pulpas de fruta, elaboradas a partir de los tres primeros, y frutos secos, elaborados con las
almendras de sacha inchi.
Además, por medio de un estudio de mercado fue posible identificar la población objetivo a través
de una encuesta con la que se evaluó su conocimiento previo sobre estos frutos, así como sus
principales actividades y hábitos de vida. También, a través de un Análisis de tendencias del
mercado, se pudieron identificar las tendencias de compra y el comportamiento de los
consumidores. Del mismo modo, se estudió la madurez de la industria y se identificó que esta es
aún muy novedosa en el país, sin embargo, se encuentra en expansión. Además, se reconocieron
factores estacionales, así como la oferta y distribución de dichos productos.
Por otra parte, al estudiar el mercado objetivo se obtuvo información sobre los patrones y
sensibilidad de compra de los consumidores, así como el tamaño y tendencia del mercado.
Adicionalmente, se realizó un análisis sobre la competencia, que consistió en una comparación
entre Gonjin con tres empresas similares ubicadas en la misma industria, estudiando factores de
percepción del consumidor y un análisis interno operacional. Se estudió la participación de este
tipo de productos en el mercado a nivel nacional, en donde fue posible observar la información
correspondiente a ocho empresas diferentes. Además, se analizó la competencia futura que se
podría tener en el mercado, teniendo en cuenta la importancia de adaptarse a un mercado que se
encuentra en constante cambio al desarrollar productos cada vez más especializados.
En cuanto a la Posición Estratégica, se reconocieron los aspectos positivos y negativos a nivel
interno y externo que podría tener la compañía por medio de una matriz DOFA. También, se
estudió el riesgo existente en el mercado, para el cual se establecieron los pasos a seguir para
reducirlo. De esta forma, fue posible plantear una posible posición que podría tomar Gonjin para
generar reconocimiento de marca y ser más competitivos en el mercado. Una vez esto fue
establecido, se procedió a realizar un Plan de Mercadeo y Estrategia de Ventas, por medio del cual
se definió el mensaje que Gonjin desea transmitir a sus consumidores y proveedores, el cual está
enfocado en la sostenibilidad, el apoyo a comunidades locales y la creación de productos
funcionales elaborados por medio de procesos amigables con el medio ambiente. Se determinaron
10
los nombres de las líneas de producción, las cuales son Apiacho (pulpas de fruta congeladas) y
Chanikuy (frutos secos), así como la fijación de sus respectivos precios de venta. De igual modo,
se delimitaron los canales de venta por medio de los cuales se espera poder llegar a los
consumidores, con sus respectivas promociones. Para ello, se crearon diferentes equipos de
trabajo, como lo son el equipo de Diseño y Marketing Digital, Servicio al Cliente, Ventas directas
y Ventas online.
Después, se generó un plan de elaboración y manufactura de los productos, en el cual se especifica
el funcionamiento de cada línea, así como sus respectivos equipos y operadores. Se evaluaron los
aspectos importantes relacionados a la oferta y distribución del producto terminado, la atención de
órdenes y el servicio al cliente prestado. También, se estableció la forma en que la empresa
desarrollará nuevos productos, lo cual se hará por medio de la creación de un área dedicada a la
investigación y desarrollo.
Por otra parte, se construyó la estructura de la compañía donde se tiene una organización vertical
con pocos niveles jerárquicos. Igualmente, se identificaron los empleados claves para la empresa,
estilo de gerencia y cultura corporativa que se manejarían en esta. Con respecto a la
Responsabilidad Social de Gonjin, se establecieron metas medioambientales, de trabajo y sociales
por medio de las cuales se espera aportar a la comunidad. Asimismo, se dictaminaron las políticas
de la empresa para los clientes, proveedores, empleados, inversionistas y socios y para la sociedad
y el medio ambiente.
A través de un Plan de Salida, se estudiaron las posibles opciones que tiene Gonjin para conseguir
inyecciones de capital. Por último, se construyeron los Estados de Resultados y Flujo de Caja Libre
proyectados a cinco años, con el fin de evaluar la viabilidad del proyecto. Esto se realiza para tres
escenarios diferentes: optimista, neutro y pesimista. A partir de estos, se concluyó que la empresa
es viable y es posible obtener una Utilidad Neta en cinco años y en escenario optimista de COP
5.046.142.593. Sin embargo, en cualquiera de los otros escenarios se obtienen resultados positivos,
con lo que se confirma el éxito que puede tener la compañía.
1. Objetivos
1.1. Objetivo General
Diseñar e implementar un plan de negocios relacionado con la creación y operación de una
empresa de alimentos derivados de frutos amazónicos en Bogotá para la compra de materia
prima, manufactura y distribución de estos.
11
1.2. Objetivos Específicos
• Estudiar el mercado de los frutos amazónicos a nivel nacional.
• Establecer un modelo de producción y ventas de los productos seleccionados.
• Modelar proyecciones de la empresa a corto y largo plazo con el fin de estudiar la
viabilidad de esta.
2. Definición del problema y oportunidad
2.1. Problema
Actualmente, son muy pocas las compañías que se dedican a la producción y comercialización de
frutos amazónicos en Colombia donde, a pesar de existir gran diversidad de ellos, este nicho es
poco explorado a tal punto que para un alto porcentaje de la población sus nombres son
desconocidos. Se estima que más de 90% de dicha biodiversidad aún no ha sido estudiada (Instituto
Amazónico de Investigaciones Cientificas – Sinchi Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, 2008). Además, aunque su consumo ha venido aumentando, al compararse con el de
los demás alimentos, sigue siendo un porcentaje muy bajo.
Sin embargo, el potencial de los frutos amazónicos ha sido comprobado en los últimos años, ya
que cada vez se realizan más estudios sobre estos y se comprueban los beneficios que tienen para
la salud. Este es un mercado que ha emergido y se ha venido posicionando hasta hace 10 años
cuando se ha empezó a investigar, competir e innovar con estos productos (Instituto Amazónico
de Investigaciones Científicas SINCHI, 2009).
Adicionalmente, es posible evidenciar un crecimiento sostenido en las ventas de los frutos que se
encuentran disponibles en el mercado actualmente, en el que la mayoría de los clientes los
consumen debido a que son productos exóticos o por sus hábitos alimenticios. Asimismo, muchos
de ellos los adquieren debido al apoyo a las comunidades locales que genera su compra y a la
construcción de tejido social (Instituto Amazónico de Investigaciones Cientificas – Sinchi
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2008).
Del mismo modo, se puede observar que este tipo de productos tiene un valor adicional con
respecto a los productos alimenticios convencionales puesto que las personas son más conscientes
de la calidad de alimentos que consumen y el estilo de vida que cada uno conlleva. Actualmente
se observan varios comercios, cuyo número crece cada día crece más, que ya están vendiendo este
tipo de productos lo que demuestra su gran acogida en el mercado y el potencial de estos. Entre
estos no solo se encuentran pequeñas tiendas de productos saludables o de dietas especiales , sino
12
también grandes cadenas de supermercados, restaurantes, bares, entre otros. Adicionalmente,
varias de las empresas productoras de estos frutos se encuentran asesorados por entidades como
ProColombia, por lo que pueden participar en ferias para hacer conocer este tipo de productos y
adaptarlos al mercado internacional (ProColombia Sostenible, s.f.).
En muchos países alrededor del mundo ha aumentado el consumo de alimentos saludables,
funcionales y orgánicos en los últimos años. Esto se debe a múltiples factores como lo son la
creciente preocupación por el daño medio ambiental causado por la ganadería extensiva y la
industria de los alimentos procesados. Además, el estilo de vida de las personas ha cambiado,
enfocándose en reducir los alimentos ultra procesados, que contienen químicos nocivos, y en
aumentar la ingesta de alimentos de etiqueta limpia, altos en fibra y con vitaminas y minerales que
aportan beneficios para la salud. Por otra parte, desde 1975 las tasas de sobrepeso y obesidad se
han triplicado en el mundo. En 2016, el 39% de los adultos en el mundo tenían sobrepeso y el 13%
eran obesos, 41 millones de niños (0-5 años) y 340 millones de niños y adolescentes (5-19 años)
tenían sobrepeso u obesidad (Organización Mundial de la Salud, 2020). Debido a esto, hoy en día
se busca aumentar la producción de alimentos bajos en calorías, que aporten una mayor cantidad
de nutrientes, con el objetivo de disminuir estas cifras. Por último, se busca prevenir enfermedades
mediante el consumo de estos alimentos, así como lo son las enfermedades cardiovasculares, las
relacionadas con la salud de los huesos, la diabetes e inclusive la salud mental (Instituto
Amazónico de Investigaciones Científicas SINCHI, 2009).
Por otro lado, es posible evidenciar los inconvenientes que se presentan con este tipo de productos
como lo son los altos costos de transporte, la falta de desarrollo de productos, los canales de
comercialización, los registros y requisitos legales con los que deben contar para vender sus
productos, entre otros (Convenio Instituto Humboldt-Corpoamazonia, 2006). Todo lo
anteriormente planteado hace una idea de cómo debería ser la logística del negocio y qué
obstáculos se deben prever desde el comienzo del proceso de planeación para poder obtener los
resultados deseados.
2.2. Justificación
En la región amazónica colombiana es posible encontrar más de 15 frutas exóticas que son
nativas de la zona y se pueden encontrar en regiones entre los 100 y 300 msnm. (Bejarano J. M.,
2019). En el 2019, la Asociación Hortifruticola de Colombia (Asohofrucol), estimó que las frutas
exóticas representaban el 3% del mercado de frutas nacionales en el pais (Bejarano J. M., 2019).
Lo anterior sucede debido a que es un negocio poco explorado, puesto que la mayoria de las
frutas y semillas amazónicas son desconocidas, asi como su cultivo. Sin embargo, empresarios y
agricultores que se ocupan de su cultivo afirman que el consumidor final se encuentra dispuesto
a pagar un precio considerable por ellas. Lo anterior, debido a que las frutas exóticas son
consideradas como de consumo de nicho, por lo cual, sus consumidores están dispuestos a pagar
13
tarifas considerables. Ejemplos de esto son el copoazú, el camu camu y el asai, para los cuales el
precio por kilo es de más de $20,000 (Bejarano J. M., 2019).
Dichos productos cuentan con incontables beneficios al tener altos contenidos a nivel nutricional,
ser fuentes importantes de energia, tener propiedades medicinales y aportes para los diferentes
sistemas del cuerpo humano. Además, se pueden consumir en fresco o realizar procesos de
manufactura para la obtención de aceites, polvos, concentrados, entre otros, para las diversas
aplicaciones en la industria (Instituto Amazónico de Investigaciones Cientificas – Sinchi
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2008). En cuanto a los suplementos
alimenticios, se estima que, en el año 2019, esta industria tuvo ventas al consumidor final por
aproximadamente $274.300 millones. Adicionalmente, se espera que el mercado crezca un 22,2%
para el año 2024 (Portafolio, 2019).
A partir de las encuestas, se encontró que el 29% de las personas entrevistadas tendrían interés en
consumir productos integrales, además, el 71% compraría suplementos alimenticios por Internet.
Adicionalmente, se determinó que el 59% de las personas encuentran el precio y la calidad como
factores determinantes. Por otro lado, se realiza un análisis detallado de las tendencias de la
industria y el mercado objetivo. Adicional a esto, se puede ver que existe un crecimiento del e-
commerce y la demanda de suplementos alimenticios y productos naturales (en Colombia este
sector habría experimentado un crecimiento anual cercano al 50%) (Rodriguez, 2007).
2.3. Solución: Descripción del proyecto
El plan de negocios consiste en conformar una empresa que se dedique a la compra de materia
prima, el desarrollo de nuevos productos a partir de esta y su posterior distribución. De esta
manera, se apoyaria la economia regional y nacional, que tiene como ventaja una industria verde,
y se ofreceria un nuevo comienzo para familias que se dedicaban a cultivos ilicitos o incluso a la
siembra de productos que no generaban ingresos significativos. Por otro lado, para el 2018, según
un estudio realizado por Nielsen, siete de cada diez consumidores colombianos quisieran tener
acceso a productos más saludables (Benavides, 2018).
A partir de lo anterior, se desea satisfacer la necesidad que ha ido aumentando en los últimos años
por productos cada vez más naturales, con mejores propiedades y beneficios, tanto en la industria
alimentaria como cosmética. Estos productos serán innovadores en el mercado puesto que
aportarian todos los beneficios de las frutas y frutos secos amazónicos en diferentes
presentaciones y con diferentes propósitos, los cuales estarian dirigidos a diferentes mercados
según sus necesidades particulares. Con esto, se busca generar productos que le aporten al
consumidor una experiencia reemplazando productos que se manejan actualmente en el mercado
y que son altos en quimicos, azúcares, grasas saturadas y genéticamente modificados por
productos saludables que satisfagan las mismas necesidades y complementen su alimentación.
14
3. Los frutos amazónicos en Colombia
3.1. Situación actual
Debido a que la Amazonía colombiana es un lugar que guarda importantes recursos y especies, se
ha fortalecido la creación de emprendimientos que buscan, de manera moderada y responsable,
aprovechar estos recursos. Estos emprendimientos son llamados “negocios verdes” y cuentan con
el apoyo del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible a través del Instituto Amazónico de
Investigaciones Científica SINCHI. De esta manera, se garantiza la construcción de modelos
sostenibles para la región. Entre los años 2014 y 2018 el número de emprendimientos de este tipo
ha crecido, de los cuales 67 están en los departamentos de la Amazonía, Putumayo y Caquetá. En
estos se elaboran productos con buenas prácticas de producción y procesamiento de los alimentos
lo que les genera a los productos un valor agregado. Adicional a esto, cumplen con todas las
regulaciones y normatividad vigente y se encuentran verificados como negocios verdes. De este
modo, el Instituto SINCHI tiene como objetivo continuar con este procesamiento y apoyar a 58
emprendimientos más hasta el 2022 (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas SINCHI,
2009). Además, es importante aclarar que estos emprendimientos se agrupan en tres categorías:
agroalimentaria, piscicultura y frutos naturales.
En cuanto a los negocios verdes, estos pueden clasificarse en tres sectores: Agrosistemas
sostenibles, Biocomercio y Agrosistemas sostenibles y Biocomercio. En primer lugar, el sector de
Agrosistema sostenible y Biocomercio es aquel en cual las actividades están orientadas a los
cultivos y los Productos Forestales No Maderables PFNM. En segundo lugar, los Agrosistemas
sostenibles son un subsector que se centran en la producción ecológica, orgánica y biológica. Por
último, el sector del Biocomercio hace referencia a los Bienes y servicios sostenibles a partir de
recursos naturales (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas SINCHI, 2009). A
continuación, en la Figura 1, es posible observar cómo se encuentran distribuidos los
emprendimientos en cada uno de estos sectores de negocios verdes.
Figura 1. Distribución de emprendimientos por sectores de negocios verdes (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas
SINCHI, 2009)
15
Del mismo modo, la Amazonía es una región con mucha diversidad e ingredientes para ofrecer al
mundo entero. Muchas especies han sido utilizadas por culturas de la región y adaptadas a su
gastronomía. Alrededor de 210 de especies se han identificado con propiedades alimenticias y
aproximadamente 300 con propiedades medicinales (Instituto Amazónico de Investigaciones
Científicas SINCHI, 2009). Sin embargo, a la hora de la venta y distribución de estos productos es
muy importante realizar estudios científicos previos que no solo muestren los beneficios o
propiedades de cada uno de ellos, sino que demuestren su seguridad en cuanto al consumo y/o
aplicación. Dicho origen siempre debe cumplir con las regulaciones de seguridad alimentaria como
el Codex Alimentarius, las cuales se basan en conocimientos científicos para el consumo de
alimentos.
3.2. Entidades que regulan el comercio en Colombia
Dado que se pretende desarrollar un modelo de negocios, se deben tener en cuenta las entidades
que regulan el comercio en Colombia, así como las que vigilan las empresas del sector de
alimentos. Por otro lado, se deben tener en cuenta las entidades que apoyan la creación de negocios
verdes y los califican como tal. Adicionalmente, es importante tener clara la función de cada una
de ellas con el fin de facilitar futuros trámites y estar siempre conforme a la ley.
3.2.1. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo se encarga de apoyar la actividad de las empresas,
la producción de bienes, servicios y tecnología. Por otra parte, gestiona la actividad turística de las
regiones del país, con el propósito de desarrollar la competitividad y sostenibilidad, incentivando
la generación de valor agregado (Mincomercio, s.f.). Dentro de las entidades adscritas a este
ministerio se encuentra la Superintendencia de Industria y Comercio, que tiene como objetivo
proteger la competencia, los datos personales y la metrología legal y proteger los derechos de los
consumidores. Por último, administra el Sistema Nacional de Propiedad Industrial (SIC, s.f.).
3.2.2. DIAN
La DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas NaCioanles) es una entidad cuyo objetivo es ayudar
a garantizar la seguridad fiscal del país y proteger el orden público económico nacional por medio
de la administración y control de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias establecidas.
Asimismo, se encarga de regular y verificar el cumplimiento de los derechos de explotación y
gastos de administración sobre juegos de suerte y azar realizados por entidades públicas a nivel
nacional. Además, se encarga de facilitar las operaciones relacionadas con el comercio exterior
con el fin de garantizar equidad, igualdad y transparencia (MinHacienda, s.f.). Está organizada
como una Unidad Administrativa Especial con jurisdicción en el territorio nacional cuyo domicilio
16
principal se encuentra en la ciudad de Bogotá, sin embargo, tiene presencia en diferentes ciudades
y municipios de Colombia con diferentes direcciones seccionales.
3.2.3. INVIMA
El INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos) es la Agencia
Regulatoria Nacional con carácter técnico científico encargada de vigilar, controlar y proteger la
salud de los colombianos mediante la implementación de normas asociadas con el uso y consumo
de alimentos y bebidas, medicamentos y productos biológicos, productos cosméticos, de aseo y
plaguicidas y dispositivos médicos. Dicha entidad genera la normatividad y requisitos que deben
cumplir las empresas en el país con el fin de comercializar y vender sus productos y se encarga de
regular y verificar los productos que llegan del exterior y van a ser vendidos en Colombia
(MinSalud, s.f.).
Entre sus funciones se encuentran autorizar la comercialización de productos, vigilar por medio
de estándares de calidad e inocuidad, sancionar en caso del incumplimiento de las normatividad
sanitaria, brindar información acerca del ciclo de vida de los productos, certificar a empresas por
el cumplimiento de las condiciones de trabajo con certificaciones de capacidad de producción, de
buenas prácticas de manufactura, generar sus respectivos registros sanitarios, entre otras
(MinSalud, s.f.).
3.2.4. Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible
El Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible tiene como misión ser la entidad pública
colombiana que se encarga de definir la política Nacional Ambiental. De esta manera, pretende
fomentar la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo, uso y
aprovechamiento de los recursos naturales renovables. Todo lo anterior, con el propósito de
garantizar el desarrollo sostenible, asegurando que todos los ciudadanos tengan acceso al derecho
a un ambiente sano (Minambiente, s.f.).
En lo que concierne al Plan Nacional de Negocios Verdes, este surge en conjunto entre este
Ministerio, las Corporaciones Autónomas Regionales, los Institutos de Investigación, como el
SINCHI, los productores y las entidades públicas y privadas relacionadas con los Negocios Verdes
en Colombia. El objetivo principal de este plan es definir los lineamientos y otorgar herramientas
para la toma de decisiones y la planificación que incentivan el desarrollo de negocios verdes y
sostenibles. Esto lo hace mediante una plataforma que ofrece instrumentos, incentivos,
coordinación y articulación institucional encaminada a la creación de empleo, el crecimiento
económico y la conservación del capital natural del país (Minambiente, s.f.).
17
4. Descripción de la empresa
4.1. Nombre legal de la empresa
Gonjin SAS: empresa dedicada a la elaboración y comercialización de alimentos elaborados con
frutos de origen amazónico. El logo de la compañía se presenta en la Figura 2.
Figura 2. Logo de la empresa
El nombre Gonjin es un verbo en lengua indígena ocaina que quiere decir “consumir frutas”
(Verástegui, Panizo, & Núñez, 2015). Esta lengua es propia de los indígenas Okaina, que habitan
principalmente en Colombia y en Perú, de manera más específica en el departamento del
Amazonas en el resguardo Predio Putumayo y, en territorio peruano, en el afluente Ampicayu
(Organización Nacional Indígena de Colombia ONIC, s.f.). Por lo tanto, este significado concuerda
con la razón de ser de la empresa, puesto que a través del consumo de frutas exóticas se espera
poder aportar un beneficio a la salud de la población. Actualmente la población de okainas se
aproxima a los 285 indígenas (Organización Nacional Indígena de Colombia ONIC, s.f.), por lo
cual se espera, a través de Gonjin S.A.S., poder darle mayor visibilidad a esta comunidad y a
construir relaciones entre ellos y el resto de la nación. En la Figura 3 se presenta una imagen de la
comunidad Okaina.
18
Figura 3. Indígenas Okaina (Organización Nacional Indígena de Colombia ONIC, s.f.)
4.2. Misión, visión y objetivos de la empresa
Misión: transformar las vidas de los colombianos y del mundo entero por medio del desarrollo de
productos saludables y alimentos funcionales elaborados a partir de frutos amazónicos y super
alimentos en donde se proteja, conserve y respete siempre la comunidad local y el medio ambiente.
Visión: para el 2030 seremos una compañía con gran posicionamiento y nombre en el mercado,
de modo que los colombianos identifiquen productos como herramientas para tener dietas más
balanceadas que les permitan mejorar su salud.
Objetivos:
a. Convertirse en una empresa líder en el mercado nacional (corto plazo) e internacional
(largo plazo) en este sector de la industria.
b. Desarrollar productos innovadores mediante el uso de nuevas tecnologías.
c. Imponer los frutos amazónicos como una tendencia de consumo saludable e
innovadora.
d. Generar imagen frente a otros países en la producción y distribución de frutos
amazónicos.
e. Ofrecer alternativas que reemplacen vitaminas y minerales o alimentos poco saludables
que se consumen en la actualidad.
f. Fomentar el crecimiento sostenible tanto con el medio ambiente como con las
comunidades de las zonas donde se cosechan los frutos.
19
4.3. Nombres de los gerentes
La gerencia general de Gonjin SAS se encuentra conformada por María Camila Becerra Villegas
y Laura Sofía Rodríguez Suárez, estudiantes de último semestre de Ingeniería Industrial e
Ingeniería Química de la Universidad de Los Andes.
4.4. Localización e información geográfica
La planta de operaciones y sede administrativa, así como el centro de logística y distribución,
quedarán ubicadas en la ciudad de Bogotá, Colombia. Esta planta se localizará en una zona franca
en la periferia de la ciudad. Desde este punto se distribuirá mercancía a centros de acopio en las
diferentes ciudades principales del país.
4.5. Estado de desarrollo de la compañía
La empresa surge en el año 2020 como consecuencia de la necesidad de ofrecer alimentos
funcionales que tengan un efecto positivo en la salud de las personas, mientras se promueve el
desarrollo de la región. Actualmente, la compañía se encuentra en estado de ideación y
construcción del plan de negocios. Sin embargo, se espera poder constituirla ante la Cámara de
Comercio y posteriormente obtener los recursos económicos para finalmente realizar su
legalización y puesta en marcha.
4.6. Marcas, derechos de autor y otros aspectos legales
En un principio, la empresa contará con dos marcas diferentes cada una asociada a las líneas de
producción que se desarrollarán. Estas se pueden ver en la a continuación:
Tabla 1 expuesta a continuación:
Tabla 1. Marcas de la empresa
Línea Nombre de la marca Reglamentación
Pulpas Apiacho
Resolución número 003929 de 2013- la cual
establece el reglamento técnico sobre los
requisitos sanitarios para las frutas o bebidas
con adición de zumo o pulpa de fruta o
concentrados de fruta, estén o no clarificados,
o mezcla de estos, que sean procesados,
empacados, transportados, importados y
comercializados en el país (Ministerio de
Salud y Protección Social, 2013).
20
Frutos secos Chanikuy
Resolución número 004506 de 2013- la cual
establece los niveles máximos de
contaminantes para los productos de
consumo humano. Ahí se pueden ver los
niveles máximos para frutos secos con
máximo de suma de Aflatoxinas (Ministerio
de Salud y Protección Social, 2013).
**Es importante aclarar que aún no se tienen normas técnicas para estos productos como tal, por
ende, se tomaran las normas técnicas que hay en el país asociadas a las pulpas y frutos secos.
Adicionalmente, esta empresa tendrá el tipo de asociación empresarial SAS, conocido también
como Sociedad por Acciones Simplificadas. Este tipo de asociación se destaca por la cercanía que
hay entre sus socios, que deben ser mínimo dos. Además, puede estar compuesta por socios
capitalistas, los cuales aportan trabajo y capital, o por socios industriales quienes aportan su trabajo
personal (Castañeda, 2018). Este tipo de asociaciones fue creado por la Ley 1258 de 2008 con el
fin de facilitar la apertura de compañías y disminuir el tiempo y la cantidad de trámites. Por último,
las sociedades de tipo SAS siempre tendrá una naturaleza comercial sin importar el tipo de este
(Rankia, 2019).
4.7. Análisis del mercado y selección de los productos
Con el objetivo de seleccionar los productos que serán elaborados por la empresa, se realiza un
análisis del mercado que se presenta a continuación.
4.7.1. Análisis del mercado
El Análisis del Mercado es una herramienta que le permite a una empresa conocer el entorno en el
que se desempeña. A través de este estudio es posible entender el mercado e identificar las
oportunidades y problemas que existen en este. Además, se puede conocer el comportamiento del
consumidor y responder algunos interrogantes como lo son: ¿quién compra?, ¿dónde compra?,
¿por qué compra?, entre otros. Por otra parte, se obtiene información acerca de las características
del mercado, como lo son el tamaño, la ubicación, la competencia, los principales productos
competidores y las condiciones económicas. Por último, permite comprender el medio ambiente
del mercado, que hace referencia a la tecnología que se utiliza, la cultura dentro del Mercado y las
tendencias económicas.
Ahora bien, en este análisis se estudian los diferentes factores que intervienen en la compra de
productos por parte de cierto grupo de personas. Para ello es muy importante identificar
características demográficas, sociales y culturales con el fin de llegar a la parte de la población
deseada y aumentar la posibilidad de éxito de un producto en el mercado. A partir de esto, se
21
realizó una investigación descriptiva que buscaba proveer información precisa acerca del mercado
de los frutos amazónicos en Colombia y el alcance que este tipo de productos podría tener. En
primer lugar, se divide a la muestra encuestada por diferentes rangos de edad como se puede ver
en la Figura 4. Entre los resultados con mayores porcentajes se puede observar que el 68% de los
encuestados tiene 41 años o más y el 23% tiene de 18 a 24.
Figura 4. Rango de edad de la población encuestada
En cuanto al género de las personas encuestadas, se obtuvo que el 69,18% son mujeres y el 30,82%
restante son hombres. Adicionalmente, como parte de la caracterización de la población en
cuestión, se recopiló información sobre su nivel de estudios. Estos resultados se pueden observar
en la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.Figura 5: el 43% de los encuestados
tienen un Posgrado y el 37% un título universitario.
Figura 5. Nivel de estudios de la población encuestada
3%
23%
1%5%
68%
Rango de edad
17 o menos 18 a 24 25 a 30 31 a 40 41 o más
37%
43%
15%
5% 0%
Nivel de estudios
Título universitario Posgrado Título bachiller
Educación secundaria Educación primaria
22
Por otro lado, como se muestra en la Figura 6, el 47% de la población encuestada realiza actividad
física tres o más veces por semana, el 30% no realiza con regularidad y el restante realiza una o
dos veces por semana.
Figura 6. Frecuencia de actividad física de la población
Por otra parte, se tiene un interés particular por el estilo de vida que lleva el consumidor, ya que el
mercado al cual se desea enfocar el negocio es aquel en el que los consumidores se caracterizan
por tener un interés particular en los alimentos saludables y funcionales. Por lo anterior, se le
preguntó a los encuestados si se preocupan por llevar una alimentación balanceada, a lo cual el
85,53% respondió que sí, el 6,29% que no le interesa y el restante que no sabe si llevan o no una
alimentación de este tipo.
Según la Organización Mundial de la Salud las frutas son componentes esenciales de una dieta
saludable, el bajo consumo de estas se asocia con problemas de salud y un mayor riesgo a contraer
enfermedades no transmisibles, como lo son algunos tipos de cáncer (OMS, 2019). Las frutas con
una fuente de vitaminas y minerales que provee sustancias beneficiosas para la salud como lo son
los flavonoides, antioxidantes y fitoesteroles. Por este motivo, es relevante conocer cuántas
porciones de fruta consumen al día los encuestados. Se obtuvo que el 47,17% consume una
porción, el 36,48% dos porciones y el 16,35% consumen tres o más porciones.
Adicionalmente, a los encuestados se les preguntó si consumen algún tipo de suplemento
nutricional, debido a que una parte de los productos que se planean ofrecer abarcan este tipo de
mercado. El 20,75% afirmó que sí lo hacían mientras que el 79,25% restante dijo no hacerlo. Del
mismo modo, a este primer segmento de personas que respondió que sí lo hacían se le preguntó
qué tipo de suplementos consumen y se obtuvieron los resultados mostrados en la Figura 7. Se
puede evidenciar que la mayoría de los suplementos que adquieren son vitaminas, proteínas y
bebidas con gran aporte nutricional.
30%
23%
47%
¿Con qué frecuencia realiza actividad física?
No realiza con regularidad Una o dos veces por semana
Tres o más veces por semana
23
Figura 7. Tipos de suplementos que consumen
Según varios estudios realizados, es posible observar que las personas toman dichos suplementos
ya que no alcanzan a obtener suficiente cantidad de micronutrientes por la alimentación o tienen
algún tipo de deficiencia y necesitan suplirlo con ayuda de estos. De igual modo, también los
consumen personas que llevan un estilo de vida en el que creen que con la ayuda de estos cumplirán
objetivos específicos (Jorquera Aguilera, Rodríguez-Rodríguez, Torrealba Vieira, Campos
Serrano, & Gracia Leiva, 2016).
En vista de que se pretende comercializar productos a base de frutos amazónicos, es pertinente
conocer la percepción que tienen los consumidores sobre estos. El 81,76% de la población
encuestada dice recordar algún fruto amazónico, mientras el 18,24% no recuerda ninguno. Como
se puede observar en la Figura 8, los frutos amazónicos más conocidos son el zapote, el marañón,
el asaí, el arazá y el guaraná.
Figura 8. Frutos amazónicos identificados por la población encuestada
10
11
4
7
3
3
1
0 2 4 6 8 10 12
Proteína
Vitaminas
Colágeno
Bebida nutricional
Suplementos sistema inmunológico
Suplementos naturales
Otros
Número de personas
Tip
o d
e s
up
lem
en
to
¿Qué suplementos consume?
67
19
75
9
36
79
36
16
8
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Asaí
Copoazú
Marañon
Sacha Inchi
Guaraná
Zapote
Arazá
Castaña
Camu camu
Número de personas
Fru
tos a
mázo
nic
os
¿Qué tipo de productos consume?
24
Adicionalmente, como parte del estudio, se identificó en qué países la población encuestada ha
consumido dichos frutos amazónicos. Se encontró que la mayoría los ha consumido en Colombia,
el cual es seguido por Brasil. Otros países reconocidos por los encuestados incluyen Perú, Guyana
y Ecuador. De esta manera, es posible observar cómo la mayoría de los encuestados han consumido
estos frutos en países que comparten la selva amazónica, como Colombia, Brasil y Perú. Dichos
resultados se pueden observar en la Figura 9.
Figura 9. Países donde la población encuestada ha consumido frutos amazónicos
Por otra parte, se pretendía conocer el tipo de establecimiento donde los encuestados han
consumido los frutos amazónicos identificados. Lo anterior con el fin de obtener información
acerca del lugar donde la población objetivo adquiriría los productos ofrecidos. Estos resultados
se pueden evidenciar en la Figura 10. Así, se obtuvo que más de la mitad de las personas los han
conseguido en supermercados o tiendas. También, resulta importante enfatizar que una parte
significativa (31%) de estos los ha consumido en restaurantes, entre los que se destacaron Wok y
Crepes&Waffles, restaurantes situados en Colombia. Dentro de las otras respuestas, fue posible
advertir que los han consumido en lugares como ferias o comprado en mercados saludables.
Figura 10. Lugares donde la población encuestada ha consumido frutos amazónicos
70%
20%
1%5% 2% 2%
¿En qué país lo ha consumido?
Colombia Brasil Guyana Perú Ecuador Otros
61%
31%
4% 4%
¿En qué lugar ha consumido dicho alimento?
Supermercado Restaurantes Mercados saludables Ferias
25
Finalmente, se les preguntó a los encuestados si estos estarían dispuestos a incorporar este tipo de
productos en sus dietas. El 78,62% afirmó que sí lo haría, el 0,63% contestó que tal vez los
consumiría y al 20,75% no le interesa este tipo de productos. Los encuestados a los cuales no les
interesan incorporar estos productos justifican que no tienen conocimiento de estos o de sus
propiedades. Además, no les interesa incorporar frutas o semillas en su dieta.
Del mismo modo, a las personas que afirmaron que sí los incorporarían o que tal vez lo harían se
les pregunto el por qué. Estos resultados se pueden ver en la Figura 11, donde se evidencia que un
52% los consumirían debido a sus propiedades y beneficios y un 28% debido a su sabor. Del
mismo modo, en la Figura 12 es posible observar que la mayoría de estas personas prefieren
encontrar estos productos en supermercados y tiendas saludables o en preparaciones de
restaurantes. Por último, en la Figura 13 es posible evidenciar la preparación en la que las personas
preferían comprarlos: un 62% prefiere encontrarlo en pulpa de fruta mientras que porcentajes
menores prefieren en bowls, helados, suplementos alimenticios, entre otros.
Figura 11. Razones por las cuales sí estarían dispuestos a incorporar dichos productos
Figura 12. Lugar donde los encuestados preferirían consumir frutos amazónicos
52%
28%
3%
3%8%
6%
¿Por qué los incorporaría?
Propiedades y beneficios Sabor Alimentos éxoticos
Productos locales Probar nuevos productos Otros
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Tiendas naturistas/saludables
Apps
Menú de un restaurante
Supermercado
Frutería
Número de personas
Lu
gar
¿En qué lugar lo prefiere consumir?
26
Figura 13. Preparaciones en las cuales a los encuestados les gustaría encontrar los frutos amazónicos
4.7.2. Análisis de los resultados obtenidos a partir de las encuestas
realizadas a los consumidores
4.7.2.1. Frutos amazónicos destacados
A partir de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los consumidores, los cuales fueron
mostrados anteriormente, es posible concluir que los frutos amazónicos más conocidos son el
zapote, marañón y asaí, seguidos por el guaraná y el arazá. Los menos conocidos son el camu camu
y el sacha inchi. De esta manera, se elige trabajar con una de las frutas más identificadas, el zapote,
puesto que es posible que esto atraiga a nuevos consumidores por la familiaridad con la fruta al
ser una de las más populares. Sin embargo, resulta también importante considerar la visibilidad
que se desea darle a la región y los alimentos de esta, por lo cual se elige trabajar con la semilla de
sacha inchi, que es poco conocida por los consumidores, así como el copoazú y el camu camu.
4.7.2.2. Productos destacados
Del mismo modo, se puede evidenciar que la presentación en la que la mayoría de los
consumidores prefiere adquirir estos frutos es en pulpa de fruta. Adicionalmente, se puede ver una
preferencia por los suplementos alimenticios, frutos secos y fruta entera, sin embargo, al ser esta
una empresa de procesamiento y distribución, y al haber frutos que deben ser procesados
previamente para su posterior consumo, la fruta entera no será una opción de venta. Además, al
tener un proceso más complejo para la realización de un suplemento alimenticio, se elige trabajar
con la producción de frutos secos en un principio y se espera, como trabajo futuro, poder realizar
otros tipos de productos cuando la empresa cuente con un mayor número de recursos, sea más
reconocida en el mercado y se tenga más experiencia en el negocio.
62%8%
8%
5%
5% 10%
0% 1% 1%
¿En qué preparaciones le gustaría encontrarlos?
Pulpa de fruta Frutos secos Bowls
Cápsulas Fruta entera Suplemento alimenticio
Aceites Jugo Helado
27
4.7.3. Descripción de los frutos seleccionados
Con el objetivo de elaborar un producto, es indispensable conocer las propiedades, beneficios,
condiciones de tratamiento y procesamiento, disponibilidad, entre otros, de sus ingredientes, con
el fin de realizar procesos que aprovechen al máximo dichas características y se puedan explotar
de la mejor manera sin que se tengan grandes repercusiones en su estructura ni medio ambiente.
Adicionalmente, es importante identif icar las condiciones en las cuales dichos alimentos pueden
sufrir cambios físicos o moleculares para evitar su degradación.
4.7.3.1. Zapote
El zapote con el cual se elaborarán los productos es aquel denominado como zapote sudamericano,
que se encuentra en la cuenca alta del río Amazonas, en la zona noroccidental de la Amazonía
(DePeru, s.f.). Su nombre científico es Matisia cordata y pertenece a la familia Bombacaceae. Esta
fruta se encuentra en árboles que tienen aproximadamente 30 a 40 metros de altura . Es posible
encontrar estos árboles en zapotales: bosques que contienen hasta 20 de estos árboles por hectárea.
En promedio, el fruto tiene un peso de 400 g (DePeru, s.f.). Su sabor se encuentra entre dulce y
ácido, por lo cual su pulpa es utilizada para la elaboración de jugos o para ser consumida al natural.
Como se puede observar en la Figura 14, su cáscara es de color marrón y su interior tiene una
coloración anaranjada.
El zapote es una fruta que aporta importantes vitaminas y minerales, como lo son la vitamina A,
vitamina C, vitamina B9, potasio, hierro, fósforo y calcio, los cuales son esenciales para el correcto
funcionamiento del organismo y deben ser consumidas con regularidad. Adicionalmente, contiene
grasas naturales, carbohidratos y proteínas, con un aporte muy bajo de calorías, lo cual lo hace una
excelente opción para ser incorporado en una dieta saludable. Por otro lado, el zapote ayuda a
regular la presión arterial, puesto que evita la formación de coágulos de sangre en las arterias.
Asimismo, tiene propiedades antiinflamatorias, por lo que es útil para personas con enfermedades
como artritis reumatoide. También, tiene un alto poder antioxidante ya que cuenta con un
importante contenido de compuestos fenólicos, los cuales ayudan a prevenir la formación de
radicales libres (Hablemos de alimentos, s.f.). Por último, tiene un alto contenido en fibra, lo cual
es beneficioso para el tránsito intestinal (Gómez, 2019).
Por otro lado, es importante tener en cuenta que la fructificación de este fruto inicia tras ocho a
nueve años de ser plantado. La cosecha de este fruto normalmente se da entre noviembre a marzo
y la producción de los frutos por planta es numeroso. Actualmente, se tienen producciones de 700
a 1000 frutos por árbol por año y en ciertos años se puede llegar hasta 6000 frutos por árbol por
año. Se identifica que el fruto puede ser recolectado cuando adquiere un color amarillo. Además,
esta recolecta tiene que realizarse con ganchos fuertes o subiendo directamente al árbol para extraer
28
las frutas ya que el pedúnculo de estas es muy fuerte (El Mamey o Matisia Cordata, s.f.) (Cusi
Roman, 2004).
Figura 14. Zapote sudamericano (Matisia cordata) (Basado En Plantas, 2019)
4.7.3.2. Camu camu
El camu camu es un arbusto que puede medir hasta 8 metros de altura originario de la Amazonía
y que se encuentra en algunas regiones de Colombia, Brasil y Perú. Este, también llamado
Myrciaria dubia la cual pertenece a la familia Myrtaceae, crece en terrenos que se inundan durante
la temporada de lluvias (Gonzalez Stuart, s.f.). Además, se pueden encontrar al borde de los ríos y
diferentes cuerpos de aguas blancas (Instituto amazónico de investigaciones científicas SINCHI-
Ecofondo, 2010). Es importante aclarar que esta planta se ve favorecida por el material disuelto en
los ríos y demás, lo que proporciona una fuente importante de nutrientes para su crecimiento. Esta
se desarrolla a una temperatura promedio de 26ºC y un promedio de lluvias entre los 2500 y 4000
mm por año. Por otro lado, dicha planta en la mayoría de los casos se da a una altitud de 100 msnm,
pero se puede cultivar hasta los 300 msnm. Sin embargo, una diferencia muy pequeña en este
factor representa grandes cambios en las diferencias biológicas y reproductivas de la planta
(Instituto amazónico de investigaciones científicas SINCHI-Ecofondo, 2010).
Sus frutas, como se pueden observar en la Figura 15, son pequeñas esferas cuya piel es púrpura o
roja y su pulpa es de color amarillo. De esta planta se puede aprovechar su fruto, semilla, sus hojas
y corteza del árbol, sin embargo, el uso más común es su fruto. Su fruta tiene un sabor ácido y
cuenta con altos niveles de vitamina C. Comparado con otras frutas caracterizadas por ser ricas en
este tipo de vitamina, como la naranja o el kiwi, el camu camu cuenta una concentración 30 veces
mayor (Ecoinventos, 2020). Esta vitamina es importante ya que actúa como antioxidante para
proteger a las células del cuerpo de los radicales libres, contribuye a la producción colágeno para
la regeneración de tejidos, genera una mejor absorción del hierro y genera un mejor
29
funcionamiento del sistema inmunológico del organismo que la consume (National Institutes of
Health- Office of Dietary Supplements, 2019).
Adicionalmente, contiene una gran cantidad de bioflavonoides y otros aminoácidos esenciales
como lo son la serina, valina y leucina. Además, es una fuente importante de manganeso (alrededor
de 2,1 mg por cada 100 g), cobre, hierro y calcio. Por otro lado, cuenta con un alto contenido en
carotenoides (355 mcg de pigmentos por cada 100 g de fruta), especialmente luteína y la
zeaxantina, los cuales tienen un efecto preventivo con respecto a la degeneración ocular (Zaplana,
2020).
Por otro lado, el fruto debe alcanzar un estado de maduración pintón, es decir, entre 50 y 75% de
coloración rojiza. La fructificación en plantas inicia en el tercer año de plantación en
aproximadamente el 10% de ellas y en el segundo año para el 50% de la población. La cosecha es
manual y se da directamente de la planta en pie. Para las plantas que se encuentran en áreas
inundables, el acceso a ellas es por medio de canoas. En las áreas inundables los meses de cosecha
son generalmente entre diciembre a marzo y en tierra firme se extiende de noviembre a mayo, sin
embargo, se pueden observar frutos todo el año. Un factor crucial para la cosecha es la
precipitación. Cuando la frecuencia de precipitación es regular, la cosecha se da dos veces por
semana, mientras que, si no lo es, se prolonga de ocho a diez días. Por último, este fruto tiene un
tiempo de conservación sin la realización de ningún tratamiento y sin deterioro de
aproximadamente 10 días a temperatura ambiente y a una refrigeración de 5ºC pueden durar hasta
20 días. Asimismo, es importante aclarar que para una conservación adecuada del ácido ascórbico
presente en la fruta es necesaria una congelación inmediata a -10ºC después de realizarse un
tratamiento de despulpado (CAMU CAMU, s.f.).
Figura 15. Camu camu (Superalimentos, s.f.)
30
4.7.3.3. Copoazú
El copoazú, conocido por su nombre científico como Theobroma grandiflorum, pertenece a la
familia Esterculiaceae. Contiene una semilla que se caracteriza por su alto contenido de grasas
buenas, al poseer ácido linoleico (perteneciente al grupo de ácidos grasos Omega 6), el cual
permite regular los niveles de colesterol en la sangre y elevar las defensas (Instituto Amazónico
de Investigaciones Cientificas – Sinchi Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial,
2008). En cuanto a su pulpa, que es de color blanco como se puede observar en la Figura 16, es de
aroma y sabor agradables, por lo cual es utilizada en preparaciones como jugos. Además, posee
altos contenidos de fósforo, pectina, calcio y vitamina C. Su semilla es utilizada como un sustituto
del chocolate y la cáscara se emplea como abono de origen orgánico, por lo tanto, se podría decir
que esta fruta es un alimento con alto valor nutritivo el que no genera un gran impacto ambiental
ya que tanto la cáscara como la semilla pueden ser catalogados como subproductos.
El copoazú puede ser encontrado en cultivos agroforestales del norte del departamento del
Caquetá, Norte del Guaviare, sur del Putumayo en Colombia, y en el Trapecio Amazónico. En
cuanto a poblaciones naturales, este se encuentra en la parte sur y suroeste de Pará en Brasil.
También, puede ser encontrado en ocasiones en Ecuador, Guayana, Martinica, Costa Rica y
Trinidad y Tobago. En Colombia la distribución del copoazú es de carácter antropogénico, puesto
que llegó desde Brasil (desde Manaos hasta el Putumayo). El copoazú crece a temperaturas entre
los 21,6 ºC y los 27,5 ºC, humedades relativas entre el 64 y 93% y precipitaciones anuales entre
1900 y 3100 mm (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas-SINCHI, 2006).
El árbol de copoazú puede crecer hasta 18 metros en estado silvestre, mientras que el cultivado
alcanza alturas entre 5 y 8 metros (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas-SINCHI,
s.f.). Adicionalmente, este fruto se encuentra disponible en los meses de marzo, abril, mayo, junio,
julio, agosto y septiembre, por lo cual se puede decir que su temporada de cosecha es amplia
(Instituto Amazónico de Investigaciones Cientificas – Sinchi Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, 2008). Sin embargo, este proceso se puede dividir en dos: floración y
fructificación. El período de floración sucede de diciembre a febrero para aquellos árboles que son
mayores a 10 años. Por otro lado, su época de máxima producción se encuentra entre los meses de
abril y junio (Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas-SINCHI, s.f.).
Los factores de mayor influencia en la floración del copoazú son la disminución de la precipitación
y el aumento de horas de luz al día, lo cual induciría un estrés hídrico en las plantas que
desencadena la floración una vez regresen las lluvias. Por último, la polinización resulta de gran
importancia para el copoazú, puesto que no presenta autopolinización. Esta debe darse de manera
manual o por medio de insectos, como lo son varias especies de abejas (Instituto Amazónico de
Investigaciones Científicas-SINCHI, 2006).
31
Figura 16. Copoazú (Culbert, 2020)
4.7.3.4. Sacha inchi
Sacha inchi es una planta trepadora amazónica que crece en países como Perú, Bolivia y Colombia.
Además, es llamada como Plukenetia volubilis de la familia Euphorbiaceae o más coloquialmente
como “mani de los incas”, debido a que fue cultivada por los incas hace más de 3000 años. Esta
planta crece a una altitud entre 30 y 2000 msnm, a temperaturas entre 10 y 26ºC y a una humedad
relativa alrededor de 78%. Debido a lo anterior, se halla en países que cuenten con climas tropicales
o subtropicales (Echeverri & Alayón, 2016). Su fruto, que se puede observar en la Figura 17, tiene
forma esférica en la cual se encuentran generalmente cuatro lóbulos dentro de los que hay cuatro
semillas de color marrón (Bautista Flores & Tito Huamani, 2009).
Además, es importante aclarar que en la actualidad la mayoría de los usos que se obtienen de esta
planta provienen de su semilla que se puede comer directamente como fruto seco o de la se puede
extraer aceite para diferentes usos. Esto se debe a que esta cuenta con los tres tipos de omega,
Omega 3, 6 y 9 en proporciones de 48,60%, 36,80% y 8,28% respectivamente. Asimismo, cuenta
con un contenido promedio bajo de ácidos grasos saturados (6,39%) lo que ayuda a p revenir
problemas cardíacos y mejorar los perfiles lipídicos (Bautista Flores & Tito Huamani, 2009).
Por otro lado, cuenta con una gran cantidad de antioxidantes, vitamina E y A. Del mismo modo,
entre sus beneficios se encuentran regular el azúcar en sangre, reducir problemas hormonales y
síntomas de la menopausia, beneficiar la función cerebral, brindar propiedades antiinflamatorias,
entre otros (Alvarado Trejos, 2017). Adicional a esto, esta es una fuente importante de proteína
vegetal altamente digerible con valores entre 27 a 28% (Echeverri & Alayón, 2016).
32
Esta planta requiere una buena condición de sol y debe plantarse en terrenos no arcillosos que no
tengan plantas más altas que esta (Simmonds, 2018). La cosecha de estas plantas se da cuando sus
frutos toman un color marrón oscuro o negro. Estas se desprenden fácilmente por lo que su colecta
se realiza con la mano. Los frutos que se encuentran de color verde deben dejarse para la próxima
cosecha con el fin de que maduren adecuadamente y, si pasado ese tiempo dicha coloración no
cambia, deben desecharse (Tecnología de post-cosecha, s.f.). Además, el proceso de colecta debe
realizarse de tres a cuatro meses luego de haber realizado el proceso de fructificación, es decir, a
los cinco o seis meses de realizarse la plantación del cultivo. Para este tipo de cultivos no existe
época definida de cosecha ya que depende constantes días soleados en los que no haya niveles de
precipitación (Ayala Martinez, 2016).
Figura 17. Sacha Inchi (PromPerú, 2020)
4.8. Productos de la empresa
A partir de lo expuesto anteriormente, en la Tabla 2 se resumen los productos que serán ofrecidos
por la empresa organizados por líneas de producción.
Tabla 2. Productos de la empresa
Línea Nombre de la
marca
Número de
productos en la línea
Descripción de los
productos
Pulpas Apiacho 3
Pulpas congeladas de
zapote, camu camu,
copoazú
Frutos secos Chanikuy 1 Frutos secos de almendra
de sacha inchi
33
Con respecto al nombre de la marca asignado a la línea de pulpas se encontró que la palabra
Apiacho significa “fruta que está madura y muy suave” (Wikcionario, s.f.) en el léxico de la
Amazonía peruana. Por lo tanto, esta definición concuerda con lo que se desea transmitir a través
de nuestras pulpas: frutas dulces, maduradas a la perfección, suaves y deliciosas. El logo de esta
marca se encuentra representado en la Figura 18. Por otra parte, el nombre de la marca designado
a la linea de frutos secos, Chanikuy, quiere decir “reservar una comida muy rica que uno ha
comprado para sí o que le han invitado, para compartirla después con la familia o con personas a
quienes se les tiene un profundo cariño” (Verástegui, Panizo, & Núñez, 2015) en lengua quechua.
De esta manera, se transmite el mensaje de que nuestros productos, en este caso los frutos secos,
además de tener un rico sabor, tienen la intención de generar bienestar al poder ser compartidos.
El logo de Chanikuy se muestra en la Figura 19.
Figura 18. Logo de la marca Apiacho
Figura 19. Logo de la marca Chanikuy
34
4.9. Información sobre la especialidad del negocio
La empresa se especializa en la elaboración de productos a partir de frutos amazónicos y
superalimentos para consumo masivo en forma de pulpas, frutas procesadas y frutos secos. Estos
productos pueden ser consumidos por todo rango de edades y proveerán productos saludables y
beneficios para el organismo. Del mismo modo, es importante aclarar que la empresa cuenta con
materia prima de alta calidad obtenida de la región amazónica de Colombia y sus productos
otorgan una relación calidad-precio que permite que los productos sean asequibles. Adicional a
esto, la empresa puede personalizar en cierta medida los productos dependiendo de los
requerimientos de cada cliente en caso de que este quiera adicionarle algún componente o cambiar
su presentación o empaque.
4.10. Planes de trabajo
En la Figura 20 se muestra el plan de trabajo que evaluará un escenario a mediano plazo (5 años).
El primer año se mostrará de forma mensual.
35
Figura 20. Plan de trabajo
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Compra del lote y
adecuación de la planta
Obtención del NIT, RUT
y registro ante cámara de
comercio
Compra de la maquinaria
Instalación de
maquinaria y adecuación
de la planta
Adquisición de licencias
y registros (NTC,
ICONTEC, licencias
ambientales, entre otras)
Comisionamiento y
puesta en marcha
Organización y
gerencia
Contratación de personal
Capacitación del
personal (operacional y
administrativo)
Estudio de proveedores
Evaluación de posibles
proveedores de frutos
amazónicos
Visitas a las cosechas
Establecimiento de
condiciones de trabajo
de las cosechas
Firma de contrato con
cultivadores
Evaluación de posibles
proveedores de
empaques
Firma de contrato con
proveedores de
empaques
Evaluación de posibles
empresas de transporte
Firma de contrato con
empresas de transporte
Operación
Primera cosecha recibida
Operación de la línea de
frutas
Operación de la línea de
frutos secos
Evaluación de calidad
Primera entrega de
producto terminado
Ventas
Análisis de mercado
Pronósticos de ventas
Búsqueda de clientes
Definición de precio de
venta
Marketing
Redes sociales
Página web
Reconocimiento de
marca por medio de
influenciadores
Implementación de
impulsadores
Investigación y
desarrollo
Formulación primeros
productos
Desarrollo de otros
productos
Implementación de más
tecnología
Año 1
Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
36
5. Análisis y tendencias de la Industria
Debido a que el negocio hará parte de un conjunto de negocios más grande, es importante tener en
cuenta las características de este. De esta manera, a continuación, se evalúan las principales
características y tendencias de la industria de alimentos de origen amazónico, con el objetivo de
entender cómo funciona la industria y poder identificar oportunidades para la planeación
estratégica del negocio.
5.1. Tamaño y crecimiento de la industria
Resulta difícil encontrar información concreta sobre la industria de los alimentos de origen
amazónico, sin embargo, es posible obtener información sobre una empresa grande del sector. Por
lo tanto, se toma la compañía Corporación para el Desarrollo de la Comercialización del Campo
(CorpoCampo) como ejemplo. CorpoCampo fue fundada en el 2003 como una empresa sin ánimo
de lucro que trabaja en conjunto con comunidades afrocolombianas e indígenas en las regiones del
Pacífico Colombiano y en el Putumayo. Cuentan con cuatro plantas de producción: dos en las
selvas del Pacífico (una en Guapi, Cauca y la otra en Tumaco, Nariño), una en Buenaventura y,
por último, una en Puerto Asís. Sin embargo, sus oficinas principales se encuentran en la ciudad
de Bogotá. Esta empresa se centra en el aprovechamiento de la palma asaí de manera sostenible.
Dentro de los productos que ofrecen se encuentran el sirope de yacón, el aceite de sacha inchi, la
pulpa de asaí, el asaí liofilizado, sorbetes de asaí con fresa o guaraná, miel y polen de la flor de
asaí y los palmitos orgánicos (PROCOLOMBIA, s.f.). Es posible encontrar en la plataforma EMIS
que, desde su fundación hasta el presente, los activos totales han crecido en un 49,88% (EMIS,
2020). De esta manera, se podría afirmar que la industria ha crecido en los últimos años, ya que ha
permitido que una de las compañías más grandes actualmente en este sector haya incrementado
sus recursos y patrimonio en casi un 50%.
Con el objetivo de tener una mirada con mayor alcance, se tiene en cuenta la industria de los
alimentos y bebidas en Colombia. Esta industria creció en un 5,21% en el año 2019 en términos
reales (Dinero, 2020). Adicionalmente, según los resultados obtenidos para el mes de enero del
año 2020, en el que el crecimiento era del 7%, las proyecciones realizadas indican que la industria
seguirá creciendo a este ritmo. Por otra parte, en cuanto a las exportaciones realizadas por este
sector, estas crecieron un 16,6% en volumen (Dinero, 2020). Adicionalmente, en la Figura 21 se
puede observar el cambio en las ventas de alimentos procesados en Colombia desde el 2013,
incluyendo una proyección realizada hasta el año 2023. En esta figura es posible observar cómo la
industria ha crecido en los últimos años, además, que las proyecciones indican su continuo
crecimiento.
37
Figura 21. Ventas de alimentos procesados en Colombia (2013-2023*) (InvestInBogotá, 2020)
Por otra parte, al estudiar el mercado de los productos orgánicos, se tiene que, desde el 2004, este
creció un 157% a nivel global, donde Estados Unidos es el país con mayor gasto, equivalente a 24
mil millones de euros, seguido por Alemania (7,5 mil millones de euros), Francia (4,3 mil millones
de euros) y China (2,4 mil millones de euros). Para el año 2013, las ventas de alimentos ecológicos
alcanzaron los 72 mil millones de dólares (ARAL, 2015). La compra de alimentos orgánicos por
parte de los consumidores se ve motivada porque son saludables. Según una encuesta realizada
por Tiendeo a usuarios latinoamericanos, españoles e ingleses, al 38% de estos les gustaría ver un
mayor número de opciones de productos que sean respetuosos con el medio ambiente (ARAL,
2015).
5.2. Madurez de la industria
Por otro lado, es importante identificar la fase en la que se encuentra la industria. Para los productos
saludables se evidencia que esta se encuentra en una fase de crecimiento, esto implica existen
buenas oportunidades de desarrollo puesto que esta rama de la industria está logrando la
masificación de sus productos, innovación frente a los productos existentes en el mercado y líneas
completas frente a este tipo de productos (Benavides, 2018). Además, en el 99% de los hogares
colombianos hay presencia de por lo menos un producto saludable en su cocina. Hoy en día existe
cierta competencia y diferenciación entre las empresas del sector de productos saludables, las que
cada vez más luchan e invierten recursos para conseguir la fidelidad de los consumidores. A pesar
de que la mayoría de sus consumidores son de un nivel socioeconómico medio -alto y alto, cada
vez son más las familias que los pueden consumir, ya que hay un aumento en la accesibilidad que
las empresas les brindan a algunas de sus líneas de producción (Dinero, 2018).
Adicionalmente, la industria de los frutos amazónicos se considera que está en la fase de una
industria nueva ya que, a medida que se conocen los beneficios de estos frutos, más personas
38
quieren acceder a ellos y más empresas invierten en su desarrollo. La innovación desempeña un
papel fundamental para este tipo de productos dado que la competencia actual de ellos en Colombia
está aumentando. Es importante tener en cuenta los beneficios económicos que recibe el país por
parte de países industrializados ya que estos son los mayores generadores de gases efecto
invernadero y con este incentivo buscan que países como Colombia preserven sus bosques y por
ende disminuyan los gases emitidos por los países aportantes. Debido a esto , es fundamental
avanzar en el ordenamiento territorial de la región y fomentar la creación de actividades
económicas amigables con el medio ambiente (Meisel Roca, Bonilla, & Sanchez Jabba, 2013).
Del mismo modo, se puede ver la potencialidad que tiene este mercado a nivel nacional e
internacional debido a sus beneficios y demanda del mercado, ya que Colombia y Brasil son los
países que tienen mayor área cultivada de frutos amazónicos que se comercializan. Asimismo, este
tipo de mercado actualmente tiene una competencia baja en donde se tienen alrededor de 17
empresas comercializadoras y 4 de ellas representan el 40% del mercado. Sin embargo, es
importante aclarar que son muy pocos los datos que se tienen sobre la industria de los frutos
amazónicos actualmente y, si se compara con otro tipo de mercados de alimentos y bebidas, aún
es un tipo de industria muy pequeña (Gamboa Contreras, Bautista Saiz, & Baquero Barrios, 2018).
5.3. Vulnerabilidad y factores económicos
Es indispensable identificar qué tan vulnerable puede ser este tipo de industria frente a las
condiciones económicas del país y del mundo. De este modo, el mercado de los productos
saludables y frutas amazónicas es un mercado fuertemente influenciado por las tendencias globales
y nacionales según las cuales cada vez más los consumidores buscan este tipo de productos. Al
tener más conocimiento sobre lo que se está consumiendo y qué tan perjudicial o beneficioso
pueden ser este tipo de productos para la salud de cada ser humano, las personas tienden más a
buscar este tipo de productos para incorporarlos en su dieta. Asimismo, entre más campesinos y
empresas apuesten a este tipo de mercados y vean los grandes beneficios económicos, siempre y
cuando lo realicen correctamente, van a querer hacer parte de este mundo y ser competitivos en él
(Rubiano, 2017).
Adicionalmente, es importante recalcar que la industria de los alimentos es indispensable para
vivir por lo cual, frente a un acontecimiento mundial como una pandemia, no va a dejar de operar.
Esto se debe a que es un sector de primera necesidad, lo que más estabilidad en sus productos y
hasta la posibilidad de que este crezca (Revista Dinero, 2020). Del mismo modo, puede haber
ciertos productos que tras acontecimientos nacionales o internacionales tengan más demanda o que
la oferta disminuya. Sin embargo, es importante aclarar que sí puede haber una disminución en la
venta de productos saludables y frutos amazónicos debido a que estos tienen un costo más alto y
la población tiene menos dinero disponible para invertir en este tipo de alimentos. Debido a esto,
los precios de estos en el mercado pueden aumentar por los costos de transportar sus cosechas ya
39
sea por restricciones, manifestaciones, entre otros, por temas de mantener sus cultivos y obtener
una cosecha esperada, como por ejemplo en el caso de los cultivos orgánicos o en caso de una
plaga en estos (Revista Dinero Internacional, 2020).
Además, factores estacionales como el Fenómeno de El Niño o de La Niña pueden afectar
notablemente a estos mercados dado que dichas plantaciones dependen en su gran mayoría de las
condiciones climáticas donde está el cultivo (Portafolio, 2007). Adicional a esto, el aumento en las
ventas de estos alimentos a otros países, la aceleración de la demanda interna y el crecimiento de
los precios de algunos productos a nivel internacional pueden afectar notablemente la inflación del
consumidor (Esguerra Umaña, s.f.).
5.4. Factores estacionales
Para algunas industrias la época del año puede tener una influencia en sus ingresos, puesto que sus
productos o servicios son demandados dependiendo de las estaciones. Sin embargo, la industria de
los alimentos de origen amazónico no se ve afectada por factores estacionales como lo son las
temporadas de vacaciones, verano, invierno, entre otras, puesto que las pulpas de fruta, las cuales
pueden ser utilizadas para la elaboración de jugos, helados, batidos o bowls, tienen una demanda
estable a lo largo del año, lo mismo sucede para los snacks de frutos secos. Por otra parte, un factor
estacional que sí puede afectar los ingresos de la industria es la temporada de cosecha y producción
de ciertas frutas, puesto que no todas las frutas tienen cosecha en todo momento del año. De esta
manera, los negocios pertenecientes a esta industria tendrían que aumentar la producción de ciertos
productos dependiendo de la época del año en la cual haya una mayor oferta de las frutas
requeridas, con el objetivo de tener un inventario mayor de producto terminado, el cual tiene una
mayor vida útil que la fruta por sí sola, para así poder garantizar la oferta de todos sus productos a
lo largo de todo el año.
5.5. Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos son de gran importancia para la industria, puesto que afectan el ritmo al
cual esta puede crecer y desarrollarse, así como tener una gran influencia en los ingresos y costos
de los negocios o, incluso, la forma en la que se producen y venden los productos o servicios. En
la industria de los alimentos ha habido grandes avances en términos de tecnología. A continuación,
en la Tabla 3, se listan los principales avances, los cuales permiten la producción de alimentos y
bebidas que se ajustan en mejor medida a la demanda actual de los consumidores.
40
Tabla 3. Avances tecnológicos y su respectivo impacto en la industria alimentaria
Avance Tecnológico Impacto
Internet de las cosas (IoT), Inteligencia
Artificial (AI), Big Data
Digitalización de procesos, lo cual garantiza
una mayor eficiencia y flexibilidad en la
fabricación de los alimentos, actividades
relacionadas con la cadena de valor y el control
de calidad, inocuidad y seguridad alimentaria
(Giraldo, 2018).
Imagen química
Obtener una visión espectral para la inspección
de los alimentos. Es posible obtener las
concentraciones de ciertos parámetros de
interés en los productos, para así poder
identificar materiales extraños en las líneas de
producción (Giraldo, 2018).
Bacteriófagos
Higienización o descontaminación de
productos frescos (carnes, frutas, vegetales),
desinfección de equipos y superficies,
biocontrol (conservante natural) (Giraldo,
2018).
Envases activos
Mejorar la vida útil de los productos al
proporcionar barreras para el oxígeno, agentes
antimicrobianos y absorbedores de etileno y
humedad (Giraldo, 2018).
Microencapsulación, Nanoencapsulación
Mejorar la conservación de las propiedades de
los productos, así como aumentar la
biodisponibilidad de sus componentes.
Desarrollo de aditivos y estabilizantes
naturales, ingredientes funcionales y aumento
de las propiedades sensoriales de los
alimentos.
5.6. Aspectos regulatorios
En cuanto a las certificaciones y aspectos regulatorios, es importante tener en cuenta que este tipo
de industrias se ve altamente regulado. Además, es importante tener en cuenta el tipo de riesgo
para la salud pública que presentan los alimentos que se están o van a producir en una industria.
Esto se mide por la contención de microorganismos patógenos o químicos nocivos para la salud.
Por ende, para este caso, al tratarse de una empresa que produce pulpas y nueces, puede
considerarse que esta es una empresa de riesgo medio. Dicha clasificación se obtiene a partir del
Decreto-Ley 019 también conocido como Ley Antitrámites que, en uno de sus artículos, específica
41
que todo alimento de riesgo medio que se fabrique o importe a nivel nacional debe contar con su
respectivo permiso sanitario, el cual tiene vigencia de 7 años. Este se tramita ante el INVIMA
(Cámara de Comercio de Bogotá, 2017).
Adicionalmente, en Colombia, las normas que regulan la comercialización y distribución de este
tipo de productos son la Resolución 14712 de 1984 emitida por el INVIMA, en la que se definen
los diferentes tipos de alimentos y se establecen ciertas características que estos d eben tener
(INVIMA-Ministerio de Salud, 1984). Asimismo, la Resolución 7992 de 1991 del Ministerio de
Salud la cual reglamenta parcialmente la elaboración, conservación y comercialización de jugos,
concentrados de frutas, pulpas de fruta, pulpas azucaradas, néctares y refrescos de fruta (Ministerio
de Salud, 1991). Por otro lado, las buenas prácticas agrícolas para frutas, hierbas aromáticas
culinarias y hortalizas frescas y el empaque y embalaje de f rutas, hortalizas y tubérculos frescos
se pueden ver en la NTC 5400 y en la NTC 5224 respectivamente (Gamboa Contreras, Bautista
Saiz, & Baquero Barrios, 2018).
Por otro lado, el Decreto 3075 de 1997, por el cual se reglamente parcialmente la Ley 09 de 1979
emitida por el Ministerio de Salud, dicta condiciones básicas de higiene en la fabricación de
alimentos, normas y estándares de cómo deben ser la edificación e instalaciones de la empresa, los
equipo y utensilios que se emplearán en cada proceso, así como el personal encargado de la
manipulación de estos. También se especifican los requisitos higiénicos de fabricación, las
medidas necesarias para un buen aseguramiento y control de calidad, medidas de saneamiento,
almacenamiento, distribución, transporte y comercialización de los productos (Ministerio de
Salud, 1997). Asimismo, es importante tener en cuenta el Decreto 1270 de 2002 y Decreto 1175
de 2003 los cuales modifican ciertos artículos del decreto previamente mencionado (Gamboa
Contreras, Bautista Saiz, & Baquero Barrios, 2018).
Además, se deben considerar el Decreto 3636 de 2005 del Ministerio de la Protección Social, el
cual reglamenta la fabricación, comercialización, envase, rotulado o etiquetado, régimen de
registro sanitario, control de calidad, entre otros (Ministerio de la Protección Social, 2005). Del
mismo modo, la Resolución 5109 de 2005 del Ministerio de la Protección Social la cual establece
el reglamento sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir las materias primas
o alimentos envasados para el consumo humano (Ministerio de la Protección Social, 2005). Por
último, el Decreto 4444 de 2005 del Ministerio de Salud el cual reglamenta el régimen de permiso
sanitario necesario para la fabricación y venta de productos elaborados por microempresas
(Ministerio de Salud, 2005).
5.7. Oferta y distribución
La industria de los frutos amazónicos aún es un mercado poco explorado en el país. A pesar de
que se cuenta con gran diversidad de estos, solo se encuentran pocos en los comercios. Este nicho
42
representa tan solo el 3% de las frutas que se venden en el país. Actualmente se comercializan
menos de 800 toneladas de estas frutas al año (Bejarano J. M., 2019). Entre estas se encuentran el
camu camu, copoazú, asaí, arazá, cocona, sacha inchi, marañón, entre otros.
Adicional a esto, las personas que compran dichos productos no se preocupan tanto por el precio
elevado que este tipo de alimentos cuentan sino por sus beneficios y origen, por lo que están
dispuesto a pagar $20.000 por kilo de fruta. Es importante aclarar que, en algunos caos, no se
pueden vender directamente la fruta por restricciones impuestas por el ICA, que exige que deba
realizarse un tratamiento previo para poder ser comercializado (Bejarano J. M., 2019). Por otro
lado, la comercialización de este tipo de productos genera altos costos de transporte tanto de la
materia prima como del producto terminado dado que no es del todo fácil el acceso a los sitios
donde los frutos se encuentran, baja credibilidad de los clientes respecto a los beneficios y
propiedades del producto, así como ausencias de certificaciones de calidad. Del mismo modo,
también influyen la falta de claridad de los empaques, la ausencia de códigos de barras y la
deficiencia en estrategias de comercialización actuales (Gamboa Contreras, Bautista Saiz, &
Baquero Barrios, 2018).
Por otro lado, en la Tabla 4 se puede ver los principales productos elaborados con frutos
amazónicos para diferentes departamentos que conforman la región amazónica (Gamboa
Contreras, Bautista Saiz, & Baquero Barrios, 2018).
Tabla 4. Principales productos producidos por departamento
Departamento Productos
Putumayo
• Mermeladas
• Galletas
• Yogur
Caquetá • Dulces
• Salsas agridulces
Amazonas
• Salsas picantes
• Castañas cubiertas de chocolate
• Ají encurtido y deshidratado
• Licores de copoazú, huito y arazá
En cuanto a los canales de distribución empleados, se ha encontrado que las empresas que se
dedican a la producción de alimentos a base de frutas amazónicas utilizan multicanales (Gamboa
Contreras, Bautista Saiz, & Baquero Barrios, 2018). En la Tabla 5 se muestran algunos de los
canales de distribución utilizados, así como ejemplos de establecimientos que pertenecen a cada
uno de estos.
43
Tabla 5. Canales de distribución y ejemplos de establecimientos
Canal Ejemplos de establecimientos
Supermercados de grandes superficies
• Éxito
• Carulla
• Jumbo
• Olímpica
• PriceSmart
Tiendas locales y Cigarrerías
Restaurantes y Heladerías
• Wok
• Crepes&Waffles
• Cosechas
• Selva Nevada
• Suna
Tiendas artesanales y naturistas • SuperNat
Puntos de venta derivados lácteos
Farmacias • Farmatodo
Mercados saludables • Gastronomy Market
Locales propios
Online • Superfüds
Por otra parte, en cuanto a los precios, se ha encontrado que un paquete de 30 g de Almendras
Horneadas de Sacha Inchi con Sal de la marca Sacha Inchi World vendido a través de la tienda
online Superfüds tiene un valor de $3.859 (en pesos colombianos) (Superfüds, 2020). También, se
ha encontrado que un paquete de 3 bolsas de 400 g de Pulpa de Asaí orgánica vendido por
CorpoCampo tiene un valor de $29.275 (CorpoCampo, 2020).
5.8. Consideraciones financieras
Al analizar la industria de los alimentos, teniendo en cuenta las 100 empresas más grandes en el
país, se encontró un crecimiento en los ingresos de 2015 a 2016 de un 13% (de $58.785.907
millones a $66.511.321 millones) y en utilidad neta de un 19,7%. De manera más específica, se
encontró que el margen neto final respecto a las ventas tuvo un cambio positivo, pues pasó de ser
del 6,01% al 6,36%. Se tiene, además, que en promedio en este sector el activo renta un 5,9% y el
patrimonio renta el 11,62% (Editorial IAlimentos, 2017).
44
5.9. Anticipación de cambios y tendencias de la industria
A partir de la globalización que se vive en la actualidad, es importante identificar qué tendencias
globales afectan este tipo de empresa. Frente a esto, se puede evidenciar que el mercado de los
productos saludables adquiere fuerza, pues los consumidores cada vez se encuentran más
preocupados y prestan más atención a los alimentos que ingieren. Además, este tipo de alimentos
va ganando cada vez más terreno en el mercado y, gracias a una mayor oferta y variedad, los
consumidores pueden reemplazar productos no saludables por versiones más nutritivas y benéficas
para la salud (Vidal, 2018). Los productos orgánicos o libres de lideraran el crecimiento de los
productos alimenticios con un valor equivalente al 8%, a lo que le siguen los productos
categorizados como naturalmente saludable y alimentos funcionales y/o fortificados con valores
de 5,5% y 4,5% (Velazco Cruz, 2018).
6. Mercado objetivo
6.1. Demografía y geografía
En cuanto a las características demográficas del mercado objetivo, se espera llegar a consumidores
en un rango de edad desde los 18 años en adelante, puesto que las pulpas de fruta y los frutos secos
pueden ser consumidos por personas de todas las edades. En cuanto a los ingresos de estas
personas, se espera que tengan altos ingresos, de los cuales una parte significativa está destinada a
la alimentación. Esto se puede ver relacionado con personas que tienen altos niveles de estudio, ya
sean títulos universitarios y de posgrado. Por último, no hay distinción en cuanto al género, ya que
estos productos pueden ser consumidos tanto por mujeres como por hombres.
Por otro lado, en cuanto al área geográfica que se pretende servir, esta es principalmente la ciudad
de Bogotá en Colombia, debido a la existencia de múltiples restaurantes, tiendas y supermercados
en las zonas urbanas, por medio de las cuales se puede facilitar la venta de estos productos.
Además, la región capitalina representa el 43% de las ventas de la industria de los alimentos y las
bebidas en el país (InvestInBogotá, 2020). Sin embargo, también se tienen en cuenta las principales
ciudades del país como Medellín, Cali, Barranquilla, entre otras, puesto que, al ser ciudades que
presentan climas más cálidos, las pulpas de frutas para la elaboración de productos como helados
o granizados pueden tener una mayor demanda.
6.2. Estilo de vida y aspectos sicosociales
El estilo de vida de los consumidores objetivo es aquel relacionado con una vida saludable, puesto
que son personas a las cuales les interesa su alimentación y el consumo de alimentos que tengan
45
propiedades beneficiosas para su salud. Adicionalmente, se considera que estas personas realizan
ejercicio al menos una vez por semana, ya que son personas que cuidan tanto su apariencia física
como su salud. También, podría considerarse que son personas que se encargan de comprar su
propia comida, ya que les interesa saber qué es lo que están consumiendo o tienen preferencias
muy específicas. Además, se podría considerar que son personas que conocen las frutas del
amazonas y los beneficios que estas contienen, por lo cual deciden incluirlas en sus dietas.
Adicionalmente, este mercado se caracteriza por seguir en sus redes sociales a páginas
relacionadas con alimentación saludable, deporte, ejercicio y de recetas o preparaciones culinarias.
Por otra parte, se puede considerar que estas personas pueden ser descritas con factores
psicográficos tales como ser pioneros en tendencias, puesto que les gusta probar los últimos y más
innovadores productos del mercado; ser socialmente responsables, pue están conscientes del
impacto que pueden tener sus decisiones; ser conscientes del medio ambiente, por lo cual buscan
el consumo de productos amigables con el mismo y que además apoyen causas importantes para
su cuidado y conservación.
6.3. Patrones de compra
Resulta relevante investigar los patrones de compra de los consumidores, con el objetivo de
entender cómo toman las decisiones, las restricciones y otros aspectos que tienen en cuenta a la
hora de comprar un producto. En cuanto a la razón u ocasión por los cuales estos harían una primera
compra, estaría relacionada con la innovación y el deseo de probar nuevos productos. Se espera
que compren los productos al menos una vez por semana, puesto que son personas que cuidan sus
hábitos alimenticios y tienen identificados previamente los alimentos que desean consumir a lo
largo de la semana. La motivación que se espera que tengan para el consumo continuo de estos
alimentos es que les aportan múltiples beneficios para su salud, como lo son calorías de buena
calidad, grasas buenas, proteínas, vitaminas y minerales.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que son personas que no toman decisiones de manera
rápida, sino que su proceso de toma de decisión puede ser lento puesto que se espera que se tomen
el tiempo de leer los ingredientes y las tablas nutricionales de los productos, ya que buscan comprar
productos de buena calidad y con altos valores nutricionales. Es posible que los consumidores se
hayan enterado de los productos por campañas en redes sociales u otras plataformas digitales, por
lo cual procederían a comprarlo ya sea en puntos de venta físicos como supermercados, tiendas de
productos saludables o incluso en restaurantes. También, se espera que hagan compras por medio
de portales web. De esta manera, consumirían el producto ya sea en preparaciones realizadas en
casa o restaurantes a partir de las pulpas, por ejemplo, en batidos, bowls de fruta o jugos. Los frutos
secos también los consumirían como meriendas o snack, ya sea en casa o por fuera de esta. Por
último, el método de pago esperado puede ser tarjeta de crédito o débito, ya que se espera que estos
consumidores manejen este tipo de productos con diferentes bancos.
46
6.4. Sensibilidad a la compra
En la sensibilidad a la compra de los consumidores se desea tener en cuenta aquellos factores que
resultan más importantes para estos a la hora de decidir qué comprar. Por este motivo, a
continuación, en la Tabla 6, se marca el grado de sensibilidad o importancia frente a diferentes
factores para los consumidores objetivo. Es importante mencionar que esta tabla se elabora
siguiendo la metodología expuesta por Rhonda Abrams en su guía Successful Business Plan:
Secrets & Strategies. Tabla 6. Descripción de la sensibilidad a la compra
Factor Sensibilidad
Alta Media Baja Ninguna
Precio X
Calidad X
Nombre de la marca X
Características del producto X
Vendedor X
Promociones/Ofertas especiales X
Publicidad X
Empaque X
Conveniencia de uso X
Conveniencia de compra X
Ubicación X
Decoración de la tienda/Ambiente X
Servicio al cliente X
Política de devolución X
Disponibilidad de crédito X
Naturaleza de los clientes existentes X
De esta manera, se podría concluir que los consumidores tienen una alta sensibilidad por las
características relacionadas con la calidad del producto y de la imagen de la marca, así como por
aspectos relacionados con el servicio ofrecido en las tiendas por parte de los vendedores y la
ambientación y mantenimiento de estas. Por otra parte, se espera que el cliente sea más flexible
frente a otros factores como lo son los precios, las políticas de devolución y las promociones u
ofertas. Todo lo anterior se relaciona a un producto que puede ser considerado como Premium.
47
6.5. Tamaño y tendencias de mercado
Ahora bien, es importante identificar el tamaño y tendencias, de las cuales estas últimas suelen
influenciar el tamaño y comportamiento del mercado. En primer lugar, es indispensable estudiar
el mercado de los alimentos saludables actualmente. Para ello, se vieron los resultados expuestos
por la empresa estadounidense Nielsen en el estudio Global Food & Drink Trends 2019 en el que
se observa que el mercado saludable pesa alrededor de 14% en la canasta general de alimentos y
bebidas en el país. Además, entre sus resultados se encuentran que siete de cada diez consumidores
quieren ver más productos en el mercado con materias primas completamente naturales.
Adicionalmente, se puede evidenciar que este mercado está en crecimiento en el país con un
porcentaje del 6,8% y no se ha terminado de desarrollar. Los consumidores buscan cada vez más
este tipo de productos relacionados con factores como su salud, estado físico, rendimiento
deportivo, entre otros (Benavides, 2018).
En este estudio, además, se identificaron tres tendencias que están creando impacto en el mercado
colombiano: el consumo sostenible, el consumo de conveniencia y el consumo por edad. En el
primer caso, para los consumidores es de gran importancia el ciclo del producto desde la obtención
de sus materias primas, su procesamiento, su empaque, sus residuos y los impactos que el producto
genera al medio ambiente. Por otro lado, el consumo de conveniencia hace referencia a productos
de fácil acceso y consumo que intenten satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a la
preparación de las comidas, la planeación del menú diario de los consumidores y la cercanía de
los puntos de venta donde se puedan adquirir. Finalmente, el consumo por edad se refiere a la
preferencia por alimentos que tengan efectos que contrarresten los cambios provocados por la edad
y que vayan a favor de una vida más longeva y saludable. En este segmento se busca también que
los productos que adquieren sean preventivos o sus características ayuden a tratar distintas
enfermedades o patologías ya existentes en los consumidores (Cámara de Comercio de Bogotá,
2019).
7. Competencia
Se debe realizar una evaluación de la competencia, con el propósito de entender cómo la compañía
se podría posicionar en el mercado y cómo sería percibida por los clientes potenciales. Es
importante aclarar que las empresas comparables son aquellas que tienen el mismo mercado
objetivo.
7.1. Posición competitiva
Es fundamental evaluar la competencia, para lo cual se deben tener en cuenta los factores asociados
con la percepción del consumidor, así como un análisis interno operacional de la compañía a partir
de la metodología de Rhonda Abrams en su guía Successful Business Plan: Secrets & Strategies.
48
Esta metodología consiste en asignar un valor de uno a diez a cada factor de la lista según la
importancia que tenga para nuestra compañía. Luego, se hace el mismo ejercicio con los valores
que le asignan las demás compañías a los mismos factores. Para esto es importante establecer tres
competidores con el fin de realizar análisis que permitirán establecer en qué punto se encuentra la
empresa y cómo es posible tener una ventaja frente al resto de empresas. Estas empresas son
CorpoCampo, Asoprocegua y Sacha Inchi World. Es posible evidenciar los factores que afectan
la percepción de los consumidores con cada empresa en la Tabla 7.
Tabla 7. Factores de percepción del consumidor
Factor
Puntos
máximos
Nuestra
compañía CorpoCampo Asoprocegua
Sacha Inchi
World
Características del
producto
9 7 8 7 7
Precio de compra 4 4 3 4 2
Costos indirectos 5 4 4 3 4
Calidad 9 8 9 7 8
Durabilidad/Vida
útil
6 6 6 4 6
Imagen/Diseño 6 5 5 3 5
Valor percibido 8 6 7 5 5
Relación con el
consumidor
8 8 7 5 8
Reconocimiento
de marca
7 5 7 3 6
Ubicación 5 5 5 3 5
Tiempo de entrega 6 6 6 4 6
Políticas de crédito 3 2 3 1 3
Servicio al cliente 7 6 6 5 7
Conciencia social 7 6 5 7 6
Puntos totales 90 78 81 61 78
Por otro lado, el análisis interno operacional se puede ver en la Tabla 8 mostrada a continuación.
Tabla 8. Análisis interno operacional
Factor
Puntos
máximos
Nuestra
compañía CorpoCampo Asoprocegua
Sacha Inchi
World
Recursos financieros 10 7 8 6 8
Presupuesto para
marketing
9 7 7 3 8
49
Competencia
tecnológica
7 6 7 5 7
Acceso a distribución 9 7 9 3 7
Acceso a proveedores 8 6 7 7 6
Economías de escala 5 3 4 3 4
Eficiencias
operacionales
6 5 5 4 5
Estructura y
competencia en
ventas
6 5 6 4 5
Portafolio de
productos
8 6 6 4 6
Asociaciones
estratégicas
4 2 3 1 2
Moral de la
compañía
6 6 6 6 6
Certificación o
regulaciones
7 5 6 5 6
Habilidad para
innovar
6 5 5 3 5
Puntos totales 91 70 79 54 75
De este modo, es posible percibir que la empresa que podría tener un mayor puntaje por los
consumidores es CorpoCampo ya que esta es que más tiempo lleva en el mercado de las cuatro
comparada. Por lo tanto, es evidente un mejor posicionamiento. Además, su portafolio de
productos es un poco más grande, pues maneja varios tipos de productos como pulpas, productos
liofilizados, aceites, entre otros, a base de asaí, guaraná y sacha inchi.
Las siguientes empresas en puntuación son la nuestra y Sacha Inchi World. En nuestro caso los
altos valores se deben a que manejamos. frutos secos y pulpas. En caso de Sacha Inchi World, sus
valores se deben a que tienen variedad de productos hechos a partir de la semilla de sacha inchi:
tres productos alimenticios (aceite, proteína y frutos secos) y tres productos cosméticos (champú,
mascarilla capilar y crema hidratante). Asoprocegua es una empresa que utiliza varias frutas para
emplear en sus pulpas, pero no tiene tanto reconocimiento a nivel nacional y algunas de las frutas
que vende en el mercado no son frutas exóticas, las cuales son más fáciles de conseguir en otros
comercios. Es importante que las compañías desarrollen distintos tipos de productos y su portafolio
crezca cada vez más ya que esto permitirá crear un lazo con el cliente que proyecte fidelidad y
seguridad a la hora de comprar. Además, es fundamental invertir en temas de marketing y para
estos productos el impacto social y empaque es muy importante.
50
7.2. Participación del mercado
En cuanto a la competencia, se ha identificado como competencia directa a algunas compañías de
Biocomercio sostenible que se caracterizan por comercializar (o elaborar) productos a partir de
frutos de origen amazónico. A continuación, en la Tabla 9 se listan dichas empresas que operan en
Colombia. Tabla 9. Descripción de la competencia
Compañía Descripción Productos Especies utilizadas
Asmucotar
Ubicada en Tarapacá,
Amazonas. Tienen una
capacidad productiva de
11,000 kg. Su impacto social
ha alcanzado a 30 familias
(Instituto SINCHI, s.f.).
• Pulpas
congeladas
• Camu camu
• Copoazú
• Arazá
Asomeped
Ubicada en Pedrera,
Amazonas. Cuenta con 18
asociados (Instituto SINCHI,
s.f.).
• Pulpas • Asaí
• Canangucha
Asoprocegua
Ubicada en San José del
Guaviare, Guaviare. Se basa
en la producción de pulpas de
diferentes especies. Tiene una
capacidad productiva de 40
toneladas de asaí y 17
toneladas de arazá. Su
operación tiene un impacto
social en 16 familias (Instituto
SINCHI, s.f.).
• Pulpas • Arazá
• Borojó
• Asaí
• Canangucha
• Camu camu
• Copoazú
Aromas y
sabores del
Amazonas
Ubicada en Leticia,
Amazonas. Cuenta con 3
empleados.
• Derivados de
frutas
• Asaí
• Camu camu
• Copoazú
• Arazá
• Carambola
• Aguaje
CorpoCampo
Cuenta con dos plantas de
producción: una en el Cauca y
otra en Tumaco, Nariño. Se ha
asociado con comunidades
afrocolombianas e indígenas
• Pulpas
• Sorbetes
• Asaí liofilizado
• Asaí en
cápsulas
• Asaí
• Palmito
• Sacha inchi
51
de la región para el
aprovechamiento de la palma
naidí o asaí, garantizando un
proceso sostenible. Desde el
2006 realizan exportaciones a
Francia, Estados Unidos,
México, Chile, Japón y
Líbano. Realizan maquilado
para supermercados como el
Grupo Éxito (Gamboa
Contreras, Bautista Saiz, &
Baquero Barrios, 2018).
• Asaí liofilizado
en sachet
• Corazones de
palmito
• Aceite de sacha
inchi
• Salsas
• Confituras
• Miel
• Sirope
• Polen
• Pimienta negra
del Putumayo
Mukatri Ubicada en Florencia,
Caquetá. Se caracteriza por el
aprovechamiento sostenible,
utilizando prácticas de
agricultura orgánica y con
criterios de comercio justos
(Mukatri, s.f.). Cuenta con 16
empleados y 3 asociados.
• Mermeladas
• Pulpas
• Galletas
• Salsas
• Confites
• Vinos
• Arazá
Sacha Inchi
World
Comercialización de
productos alimenticios y
cosméticos elaborados a base
de sacha inchi (Connect
americas, s.f. ).
• Aceite extra
virgen de
sacha Inchi
• Almendra
horneada de
sacha inchi
• Colada con
sacha inchi
• Proteína
instantánea de
sacha inchi
• Sacha inchi
Selva Nevada Heladería artesanal, uso de
productos 100% naturales sin
aditivos químicos. Promueven
el uso de materia prima
proveniente de bosques
naturales o iniciativas de
reforestación, las frutas que
• Helados
• Batidos
• Pulpas
• Asaí
• Camu camu
• Gulupa
• Arazá
• Copoazú
52
utilizan se cosechan de
manera sostenible por
comunidades rurales de la
región (Gamboa Contreras,
Bautista Saiz, & Baquero
Barrios, 2018).
Sin embargo, para tener un panorama mayor sobre la competencia, se podría tener en cuenta la
industria de los alimentos en Colombia. A continuación, en la Figura 22 se muestra la participación
del mercado de alimentos empacados en Colombia para el año 2017. A partir de esta, es posible
identificar que el Grupo Nutresa tiene una participación significativa en el mercado, la cual es del
13,4%, seguido por Artisanal, con el 11,1% del mercado.
Figura 22. Participación del mercado de alimentos empacados en Colombia en 2017 (Statista, 2020)
53
Cabe mencionar que la industria de los alimentos con origen amazónico se encuentra en una etapa
de crecimiento, por lo cual se podría esperar que la competencia aumente de igual manera. Se ha
identificado que la competencia se caracteriza por ser compañías con procesos sostenibles y
responsables, las cuales están asociadas con las comunidades de la región con el objetivo de tener
un impacto social positivo.
7.3. Barreras de entrada
Con respecto a las barreras de entrada al mercado, se tiene que para la puesta en marcha o inicio
de las operaciones se requiere de una inversión elevada en maquinaria y equipos para la
producción. Adicionalmente, se requiere de un capital inicial destinado a la publicidad, con el
objetivo de posicionar la empresa. Asimismo, muchas se las empresas que ya están en el mercado
cuentan con economías de escala, es decir, a mayor volumen de producción, el costo unitario de
producción es menor. Esto será difícil de alcanzar para nuestra empresa, puesto que al principio
no se producirán volúmenes muy grandes de producto. Sin embargo, se espera poder superar esta
barrera rápidamente.
Por otra parte, en cuanto a la diferenciación del producto, en el mercado actual existen múltiples
marcas posicionadas que ofrecen productos como jugos, batidos y frutos secos elaborados con
frutas convencionales, por lo cual puede resultar difícil entrar al mercado compitiendo con frutos
exóticos que pueden ser desconocidos por muchas personas. Por esto es de suma importancia
informar a los consumidores de las ventajas con las que cuentan los productos de nuestra compañía
frente a las otras. En cuanto a las barreras de carácter legal, las compañías nuevas deben conseguir
las certificaciones INVIMA para cada uno de los productos, con el fin de garantizar la seguridad
alimentaria de los productos y que estos puedan resultar más atractivos para los consumidores.
Finalmente, se deben considerar las barreras relacionadas con la experiencia sustancial requerida
para la formulación y desarrollo de los productos. Lo anterior, debido a que es necesario contar
con personas que tengan los conocimientos adecuados para el diseño y construcción de la planta
de procesamiento, por lo cual puede ser difícil para una nueva compañía tener el conocimiento y
la experiencia requerida para entrar a competir en el mercado.
7.4. Competencia futura
Por otro lado, es importante analizar no solo la competencia que existe actualmente, sino también
la competencia futura que la empresa podría llegar a tener. Dado que este es un tipo de mercado
nuevo (productos realizados con frutos amazónicos) o emergente (productos saludables) es
importante aclarar que nuevos competidores van a entrar cada vez más al mercado e intentarán
satisfacer las necesidades de los consumidores con nuevas materias primas, productos, procesos,
54
tecnologías, impacto social entre otros. En este nicho de mercado son muchos factores los que
juegan a favor o en contra de las empresas debido a que los clientes no solo se preocupan por el
producto en sí sino por el trasfondo y beneficios de este. Es una rama de los alimentos y bebidas
en el que el precio prácticamente pasará a un segundo plano y la calidad de los productos será
decisiva para mantenerse.
Del mismo modo, es muy importante expandir el portafolio de productos de la compañía con el
fin de estar con las tendencias del mercado, generar credibilidad y responder ante las preguntas
que los clientes puedan tener. No solo utilizar más frutos amazónicos o súper alimentos sino
también producir alimentos funcionales o especiales frente a un segmento de mercado. Además,
el uso de nuevas tecnologías es indispensable para avanzar con el mercado y desarrollar productos
más especializados.
8. Posición Estratégica y Manejo de Riesgo
En la actualidad, es indispensable conocer a la competencia de forma exacta y precisa; ya no basta
con saber llevar un negocio. Esto se debe al fácil acceso que tienen los consumidores a los bienes
y servicios por el que factores como calidad, cantidad, precio, entre otros, desempeñan papeles
decisivos a la hora de escoger cierto producto.
8.1. Matriz DOFA
A continuación, en la Tabla 10, se presenta la matriz DOFA elaborada para evaluar los aspectos
positivos y negativos relacionados tanto con la empresa (internos) como los relacionados con el
ambiente (externos), con el objetivo de valorar aquellas características que pueden diferenciar a la
empresa y los riesgos a los que se pueda ver expuesta.
Tabla 10. Matriz DOFA
Positivos Negativos
Internos
Fortalezas Debilidades
• Se desarrollarán productos con
altos valores nutricionales que
ofrecen un bienestar para la salud.
• El proceso será sostenible y
amigable con el medio ambiente.
• Se apoyarán las comunidades
locales con las cuales se espera
poder entablar relaciones cercanas
para el provisionamiento de la
materia prima.
• Los costos de transporte de estos
productos son más elevados debido
a que sus cosechas se encuentran en
sitios lejanos de las grandes
ciudades y de zonas en las cuales ya
han sido destinadas para cultivos.
• Es un mercado nuevo del cual los
clientes no conocen la mayoría de
los frutos ni sus propiedades.
55
• El producto será novedoso pues la
mayoría de las frutas utilizadas son
desconocidas por la población.
• Hoy en día no hay una explotación
de los frutos como el sacha inchi,
zapote, camu camu y copoazú.
• Aún no hay reconocimiento de la
marca.
• No se cuentan con normas técnicas
específicas para este tipo de
productos debido a su novedad.
• Al tener poca materia prima
disponible, la compañía se podría
quedar sin frutos para elaborar sus
productos.
Externos
Oportunidades Amenazas
• El sector de los alimentos y bebidas
se encuentra en crecimiento tanto
nacional como internacionalmente.
• La demanda por productos
saludables ha venido aumentando
en los últimos años.
• Hoy en día las personas se
preocupan por consumir alimentos
que aporten a su salud.
• Pese a que la comercialización de
productos amazónicos se encuentre
en crecimiento, aún hay mucho por
explotar y muchos frutos que
ofrecen numerables beneficios pero
que son desconocidos.
• Las personas están dispuestas a
pagar un poco más por productos
que ofrezcan un valor agregado.
• No hay mucha diversificación de
productos de origen amazónico.
• Los frutos amazónicos pueden ser
de gran atractivo para el mercado
internacional, por lo cual hay un
potencial importante para la
exportación de los productos.
• No se tienen cosechas grandes de
estos productos.
• Dichos frutos solo se pueden
recolectar en ciertos meses del año.
• La mayoría de las empresas del
sector de alimentos y bebidas ya
están posicionadas y en caso de
querer desarrollar un producto
saludable o con frutos amazónicos
su participación en el mercado será
mayor.
• Existe gran variedad de productos
con múltiples propiedades de otros
países los cuales podría reemplazar
en cierta forma a estos frutos.
• Otros países como Brasil o Perú
están desarrollando productos de
este tipo.
• La cosecha de algunas frutas se da
únicamente bajo ciertos factores
medioambientales y el
calentamiento global puede afectar
notablemente el clima haciendo
que no se desarrollen
correctamente.
56
8.2. Manejo del Riesgo
Con el fin de poder evaluar el riesgo que posiblemente tiene la empresa y el riesgo asociado a una
compañía que produce, distribuye y comercializa este tipo de productos, se realizará una
evaluación de riesgo la cual se muestra en la Tabla 11 con el fin de establecer qué medidas se
pueden tomar para reducirlos.
Tabla 11. Evaluación y manejo del riesgo
Riesgo Descripción Pasos para reducir el riesgo
Del mercado
Está asociado con la aceptabilidad
del mercado frente a los productos,
debido a que puede que realmente
haya o no una necesidad, así como
puede que el mercado no se
encuentre listo para recibirlos.
• Garantizar la existencia de
una población objetivo que
responderá de manera
positiva a los productos
ofrecidos.
• Realizar Benchmarking con
el fin de observar cómo
funcionan las otras empresas
y la relación que tienen con
sus clientes.
• Enfocar la producción en
aquellos productos que
tengan la mayor aceptación
por parte de los
consumidores.
Competitivo
Este tipo de riesgo está asociado
con la existencia de nuevos
consumidores que entrarán al
mercado o competidores
existentes se reposicionarán con
productos más innovadores o que
vayan sean más afines con las
tendencias. Debido a esto, se debe
tener en cuenta que mercado
cambia rápidamente y hay que
desarrollar y crecer con este. La
adaptabilidad será la clave para las
empresas
• Expandir el portafolio de
productos de la empresa
ofreciendo diferentes
categorías.
• Utilizar más materias primas
para la elaboración de
productos.
• Implementar tecnología en
los productos que permita
alargar su vida útil sin afectar
negativamente sus
características organolépticas.
• Crear alianzas estratégicas
para desarrollar un producto a
partir de la fusión de un
57
producto estrella de nuestra
compañía y de la compañía
aliada.
Tecnológico
Hace referencia al riesgo que
existe de que la tecnología o la
ingeniería del diseño y producción
no sean exitosas o que no cumplan
con las expectativas.
• Comprar maquinaria nueva y
en buen estado.
• Asegurar que el software
empleado para el manejo de
recursos funcione
correctamente.
• Mantener un sistema de
backup de la información en
caso de que esta se vea
afectada o comprometida.
• Tener protocolos para arreglar
rápidamente las máquinas en
caso de que estas presenten
averías.
Del producto
Consiste en el riesgo de que el
producto no logre materializarse,
que no esté listo a tiempo o que no
cumpla con las descripciones
hechas de él.
• Asegurarse del correcto
funcionamiento de la línea de
producción.
• Medir los tiempos de
producción.
• Realizar análisis
bromatológico y de
digestibilidad de los
productos para garantizar su
calidad.
• Garantizar que las materias
primas estarán disponibles
cuando se necesiten para
iniciar la producción.
• Mantener muestras control de
cada lote de producto
terminado con el fin de poder
realizar un seguimiento en
caso de presentarse quejas o
reclamaciones sobre estos.
De ejecución
Este tipo de riesgo se da debido a
la poca claridad o falta de
dirección que tiene la empresa
• Seguir protocolos
especialmente a la hora de
utilizar equipos.
58
sobre su crecimiento. Además, de
cómo la compañía maneja sus
recursos para crecer de forma
eficaz. Se da cuando se realizan
procesos en tiempos inadecuados
o de manera incorrecta, no se
siguen las normas
correspondientes para la ejecución
de una tarea, entre otras.
• Estandarizar los procesos con
el fin de que todos los
productos sean exactamente
iguales.
• Seguir protocolos estrictos de
desinfección y tratamiento de
alimentos.
De capitalización
Este tipo de riesgo se presenta
cuando la empresa subestima los
costos y piensa que estos serán
menores a lo que realmente son.
Además, cuando sobreestiman los
ingresos y se piensan que las
ganancias serán mayores. En estos
dos casos, se crea una falta de
liquidez en la empresa.
• Crear panoramas realistas con
los que se evalúen escenarios
positivos, negativos y neutros
y se tomen decisiones a partir
de los tres.
• Buscar inversores o crear un
consenso con ellos para crear
fondos de reinversión de parte
del capital que reciben.
8.3. Definición de la posición estratégica
Al evaluar dichos factores es posible concluir que, al ser este un mercado tan nuevo y poco
desarrollado en el país, se debe buscar un rápido posicionamiento en el mercado con el fin de que,
cuando este nicho crezca y haya más competencia, los clientes ya reconocerán nuestra marca y
tendrán cierta afinidad. Además, es importante concientizar al consumidor acerca de los beneficios
que tienen dichos frutos frente a los ya existentes en el mercado, exponiendo sus propiedades y
dándolos a conocer. De igual forma, se pueden tener pruebas científicas que demuestren la
veracidad de esto en nuestras plataformas digitales, permitiendo que nuestros productos se
diferencien de los productos convencionales del mercado.
Además, es muy importante realizar actividades sostenibles con el medio ambiente que apoyen a
la población local y al desarrollo de este tipo de productos en el país. Los consumidores cada vez
son más conscientes de este tipo de cosas y preferirán productos con un valor agregado y de alta
calidad por encima de productos de bajo costo. Adicionalmente, el área de investigación y
desarrollo de la empresa deberá crear formulaciones estables que cumplan con los estándares
requeridos y cuya vida útil no sea tan corta puesto a que no se tiene cosecha disponible de la
materia prima todo el año y los productos elaborados deberán poder soportar esto.
59
9. Plan de Mercado y Estrategia de Ventas
A través de un plan de mercado y la definición de la estrategia de ventas de la empresa, se espera
poder establecer la forma en que se dará a conocer nuestros productos a los consumidores, así
como el mensaje que intentamos transmitir como compañía. Lo anterior, a través de establecer los
métodos que se utilizarán para transmitir ese mensaje y poder llegar de manera efectiva al
consumidor.
9.1.Mensaje de la empresa
En primer lugar, se establece la mezcla de mercadeo siguiendo la metodología de las Cuatro Ps de
McCarthy. De esta manera, se define el conjunto de herramientas tácticas de mercadeo: producto,
precio, plaza o posición y promoción, que serán combinadas para producir la respuesta esperada
en el consumidor objetivo.
9.1.1. Marketing Mix
9.1.1.1.Producto
A continuación, en la Tabla 12 se definen las principales características de nuestro producto: su
presentación, nombre y tamaños en los que serán ofrecidos en el mercado.
Tabla 12. Descripción del producto
Producto Nombre de
la marca Sabores Presentación Tamaño Descripción
Pulpas de
fruta
congeladas
Apiacho
• Zapote
• Camu
camu
• Copoazú
Bolsa plástica
sellada
• 125g
• 250g
• 500g
“Las frutas más deliciosas
de la región amazónica
convertidas en pulpa listas
para ser incluidas en tus
preparaciones como jugos,
granizados, batidos o
helados”
Frutos
secos Chanikuy
• Sal rosada
• Picante
• Dulce
Bolsa doy
pack de papel
con zipper y
ventana
• 30 g “Deliciosas almendras de
sacha inchi horneadas.
Fuente de omega 3, 6 y 9.
Ideales para consumir
como snack saludable al
ser naturalmente libres de
60
gluten, altas en proteína y
bajas en calorias”
9.1.1.2.Precio
Con los precios que se encuentran en el mercado para productos saludables y productos
amazónicos similares en mente, se decide realizar el cálculo de un valor similar teniendo en cuenta
los costos asociados a la materia prima, transporte, servicios, nómina, entre otros. Además, este
precio se estima teniendo en cuenta el mercado con el fin de que este no se vea afectado
notablemente y sea accesible para los consumidores. Dichos valores se pueden ver en la Tabla 13.
Tabla 13. Precio del producto
Producto Tamaño Precio (COP)
Pulpa de fruta congelada
125g 3.000
250g 6.000
500g 12.050
Frutos secos 30g 3.800
9.1.1.3.Plaza o Posición
Los productos se desean posicionar en los canales especificados en la Tabla 14, donde además se
listan los negocios en los que se desea ubicar puntualmente los productos.
Tabla 14. Plaza o posición
Canal Negocios
Online
• Página propia
(www.gonjin.com)
• Superfüds
(www.superfuds.com)
Mercados saludables
• Gastronomy Market
• Suna
• Ekilibrio
• FitMarket
• Mercado Vital
Restaurantes y Heladerías
• Wok
• Crepes&Waffles
• Selva Nevada
• Michelle
61
Es importante mencionar que se implementará una estrategia PUSH en los diferentes canales de
venta. Dado que la empresa aún no es una marca reconocida y el consumidor desconoce los
productos, se deben emplear mecanismos de recordación de marca y otras estrategias que apelen
a la concientización del consumo de alimentos saludables y los beneficios que ofrecen nuestros
productos.
9.1.1.4.Promoción
En cuanto a la promoción de una empresa es importante tener en cuenta la publicidad, las ventas
personales, la promoción de ventas y las relaciones públicas. Esto se debe a que en este aspecto se
unen todos los medios y técnicas con los que se dará a conocer el producto y la empresa. Las
distintas formas de promocionar los productos dependen de la estrategia que tenga cada empresa,
su filosofía, presupuesto, entre otras.
• Publicidad
La publicidad se define como las estrategias utilizadas por una organización para dar a conocer un
producto o servicio a una población objetivo. Esta decide si quiere realizar dicho reconocimiento
de forma offline o digital (Botey, 2020). Una vez establecida la o las plataformas en las que la
empresa va a tener imagen, esta debe crear una campaña de acuerdo con las políticas y
reglamentaciones que permitan potenciar la imagen de la empresa y de los productos dados a
conocer con el fin de impulsar las ventas de la marca.
Para esto, es importante seleccionar cuál es el público objetivo y cuál o cuáles son las redes sociales
que más usan. A partir de lo anterior, nuestra compañía creará un departamento de publicidad que
empiece a participar en plataformas como Instagram y Facebook. Del mismo modo, se planea
patrocinar los productos por medio de influenciadores que concuerden con la ideología de la
empresa.
Nuestra compañía tiene como objetivo publicitario posicionarse como líder en productos obtenidos
a partir de frutos amazónicos y súper alimentos con el fin de contribuir a la alimentación de los
colombianos y del mundo entero. Además, quiere crear una relación cercana con el cliente en la
que se muestren las propiedades y los beneficios de estos productos que, según los estudios
realizados, son altamente desconocidos por parte de la población.
Se desea exponer que nuestra empresa desarrolla productos biosostenibles que apoyan a
comunidades locales y contribuyen con el medio ambiente. A su vez, nuestros productos puedan
ofrecer soluciones saludables a los consumidores porque les permiten tener dietas saludables, con
buen sabor y en diferentes presentaciones. Adicional a esto, la empresa desea comunicar sus
62
productos, información y relación con el cliente en un tono amigable, que genere confianza,
felicidad y practicidad. De igual forma, que muestre empatía con el cliente porque le ayuda a
buscar solución a problemas que estos tengan (alimenticios).
• Ventas personales
Lo primero que busca la compañía a la hora de vender es crear confianza entre los clientes y el
producto. El carácter innovador de los productos, al ser fabricados con materias primas poco
conocidas por la población, permitirá que la empresa dé a conocer los beneficios y propiedades
como un diferenciador con respecto a productos ya existentes en el mercado. Del mismo modo, el
equipo de ventas intentará llegar a la gran mayoría de los mercados saludables del país con ventas
en físico y online. Además, este trabajará de la mano con el área de servicio al cliente, para
solucionar los requerimientos e inconformidades que estos presenten brindándoles el mejor
servicio. Adicional a esto, cada persona del área de ventas y servicio al cliente conocerá en plenitud
las materias primas, procesos, empaques, labor social y demás, por medio de capacitaciones para
poder entregar información verídica y uniforme al cliente.
• Promoción de ventas
Las relaciones públicas en una empresa son parte indispensable para crear y mantener la imagen
de la compañía. Estas permiten comunicar mensajes a posibles y actuales consumidores e incluso
a la competencia. Una imagen favorable y positiva influencia las ventas de una empresa de forma
significativa. Sin embargo, es importante aclarar que esta imagen no se gana solamente con que la
misma compañía opine y se muestre ante la sociedad sino con el pensamiento y comentarios de
los demás. Por esto, la empresa debe esforzarse por generar credibilidad a los clientes y que todos
los fundamentos y teoría de la empresa se vean expresados en la realidad.
A partir de lo anterior, es importante establecer diferentes funciones para que unos se encarguen
de la comunicación externa, es decir, cómo se dan a conocer ante el mercado; otros, de la
comunicación interna, de modo que las políticas de la empresa se cumplan y todos los empleados
y funcionarios de esta reciban retroalimentación oportuna en caso de realizar acciones que no estén
alineadas con la filosofía de la compañía. De igual modo, otra subárea se debe encargar de conocer
y comprender la opinión pública con el fin de crear herramientas para utilizarla a favor de la
compañía. Por último, otra parte se debe encargar de ganar la confianza del consumidor con
información verídica, la cual se encuentre sustentada por estudios científicos para crear más
credibilidad (LaSuite, 2019).
63
• Relaciones públicas
Las promociones permiten aumentar los ingresos de una compañía por el aumento en sus ventas.
De igual forma, generan más participación en el mercado porque se ofrecen valores especiales no
solo a los consumidores finales sino también entre empresas. Entre las estrategias se encuentran
disminuir notablemente los precios de ciertos productos, obteniendo poca o ninguna ganancia, pero
permitiendo incentivar a los clientes existentes y nuevos a comprar los productos, lo que aumenta
la clientela. Esto se realiza por tiempo o unidades limitadas. Del mismo modo, otra estrategia es
crear uniones entre productos para dar a conocer más el portafolio de la empresa.
Nuestra empresa implementará esta estrategia al participar en ferias de alimentos o exposiciones
en tiendas o supermercados para lograr mayor atracción en los productos. De igual modo, lo
realizará de forma virtual en la página de la compañía en ciertas fechas del año promocionando
esto en las diferentes redes sociales. Esto se podrá realizar en unión con otras compañías para
complementar el portafolio que se tiene actualmente con otros productos que generen un mejor
impacto visual.
9.1.2. The Five F’s
La herramienta de las “Cinco F’s” o The Five F’s permite definir lo que el consumidor quiere.
Esto resulta importante para tener una idea de cómo pueden nuestros productos suplir estas
necesidades y así poder centrar nuestro mensaje en estas ventajas que les podemos ofrecer y las
cuales nos diferencia de las demás compañías en el mercado.
9.1.2.1.Funciones (Functions)
Nuestros productos pueden satisfacer las necesidades concretas de los consumidores ya que , como
se ha mencionado anteriormente, la demanda por alimentos saludables y funcionales ha aumentado
en los últimos años. Productos como pulpas de frutas, que además de ser exóticas cuentan con
múltiples beneficios, pueden ser incorporadas en diferentes preparaciones que han ganado
popularidad como lo son los bowls de fruta, los batidos o smoothies y helados saludables. Por otra
parte, las semillas de sacha inchi aportan ácidos grasos omega 3, 6 y 9, así como antioxidantes,
vitaminas y proteína, por lo cual consumidores que buscan consumir proteína de origen vegetal,
que tienen enfermedades relacionadas con los niveles de azúcar en sangre o que simplemente
buscan consumir productos que ofrezcan, además de un sabor agradable, un bienestar para la salud,
encontrarán que nuestros productos satisfacen estos requerimientos.
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9.1.2.2.Finanzas (Finances)
Debido a que nuestros productos contienen ingredientes que aportan vitaminas y minerales, los
consumidores podrían ahorrar en la compra de estos productos como, por ejemplo, nutraceúticos,
debido a que al consumir las pulpas y los frutos secos ya reciben una cantidad importante de
antioxidantes, vitaminas y minerales.
9.1.2.3.Libertad (Freedom)
La compra de nuestros productos puede resultar conveniente para los consumidores, ya que
además de brindar un buen sabor tienen propiedades beneficiosas. Es por este motivo que tendrían
que preocuparse menos por la calidad de los alimentos que consumen o por el hecho de que si
están o no cumpliendo con sus requerimientos diarios de alimentación. Además, al hacerles saber
el origen biosostenible de nuestros ingredientes no tendrán que preocuparse por el origen de los
ingredientes de los productos que están comprando y el impacto que la producción de estos pueda
tener sobre el medio ambiente.
9.1.2.4.Sentimientos (Feelings)
En lo que respecta a los sentimientos de los consumidores y cómo estos pueden sentirse al
consumir nuestros productos, se podría esperar que los hagan sentir bien consigo mismos. En
primer lugar, porque son buenos para la salud y esto debería generar un bienestar en ellos, ya que
tienen la certeza de consumir productos saludables. Por otra parte, pueden sentir tranquilida d al
saber que están apoyando no solo a una empresa sino a una región y a pequeños cultivadores.
9.1.2.5.Futuro (Future)
Se espera crear cierta fidelidad con los consumidores y que estos encuentren en nuestra marca
alimentos que quieran tener siempre en sus hogares. Esperamos poder ser parte de sus canastas
familiares y que, al ver el impacto positivo que tienen nuestros productos, los deseen incluir en sus
planes alimenticios a futuro. Adicionalmente, se espera que los consumidores se involucren con el
desarrollo de nuevos productos y que estén dispuestos a probarlos y a consumirlos regularmente.
9.2.Vehículos de mercadeo
Es importante resaltar que en el mercadeo existen múltiples métodos que las empresas pueden
emplear para promover productos de la compañía y a la empresa en sí. Esto se debe planificar con
detenimiento puesto que le puede costar mucho dinero a la compañía. De este modo, se debe
establecer qué estrategias se ajustan mejor al mercado meta, con el fin de llegar al cliente real de
forma efectiva con la imagen deseada. Asimismo, se deben utilizar varios métodos para darse a
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conocer, no solo un medio. Además, es importante ser constante con el mensaje que se quiere dar
al cliente puesto que está comprobado que se requieren de muchas exposiciones para que los
consumidores perciban el mensaje. Finalmente, es importante crear productos asequibles y pensar
en el presupuesto que tienen destinados esos clientes para este nicho de productos.
Por todo lo anterior, nuestra empresa contará con personal para los siguientes cargos: diseñador
gráfico, quien se encargará de todo tipo de anuncio publicitario y etiqueta de los productos;
especialista en marketing con el fin de poder tener campañas realmente impactantes; y especialista
en redes sociales, que serán nuestro principal medio para dar a conocer nuestros productos,
empresa y diferenciarnos frente a la competencia. También, la empresa deberá contratar a personas
encargadas de responder inquietudes y que faciliten la solución de problemas de los usuarios que
nos contacten por las diferentes redes sociales.
Del mismo modo, la empresa incurrirá en gastos de anuncios online para aparecer en plataformas
como Instagram o Facebook, así como diferentes buscadores de navegación con el fin de tener
más reconocimiento y darnos a conocer ante más personas que utilizan estas redes sociales o
navegadores. Adicionalmente, la empresa invertirá en la promoción de sus productos por medio
de influenciadores en estas mismas redes, quienes se escogerán a partir de las personas que puedan
llegar a más público siempre y cuando sus redes y vida pública se identifique con la filosofía e
ideología de la compañía. A estas personas se les darán productos de la empresa a cambio de
diferentes tarifas que cada uno tiene para su publicidad.
Además, se manejarán impulsadores en los diferentes comercios en los que se encuentren los
productos con el fin de lograr un mayor posicionamiento en los diferentes establecimientos y
mayor reconocimiento de la marca. Estas personas le brindarán a los posibles consumidores
muestras gratuitas para que prueben las líneas y los incite a la compra. Adicional a esto, la empresa
deberá pagar por el dominio y el mantenimiento de su página web.
9.3.Socios estratégicos
Los socios estratégicos son aquellas personas, entidades o empresas con las cuales se pueden
entablar alianzas para obtener resultados de manera conjunta (United Business, 2019). Estas
alianzas realizadas dependen de los objetivos estratégicos que tengan las empresas y, además,
deben implicar un sentido de pertenencia por el proyecto que se tiene. Algunas de las ventajas que
tienen los socios estratégicos es la posibilidad de tener un crecimiento acelerado de la empresa,
puesto que hay un mayor número de recursos dispuestos en un objetivo común. Adicionalmente,
hay herramientas que pueden ser compartidas por parte y parte, lo que genera beneficios para
ambos lados de la alianza (United Business, 2019). Por este motivo, a continuación, se listan las
entidades con las que se espera poder entablar una sociedad estratégica, lo cual aportará al
desarrollo y crecimiento del negocio.
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• Instituto Amazónico de Investigaciones Científicas SINCHI: es una fuente importante
de información e investigación científica y tecnológica de la región amazónica (Instituto
SINCHI, s.f.). Además, esta entidad trabaja de manera conjunta con emprendimientos
amazónicos, los cuales son incluidos en su directorio.
• Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural: orientación para promover el negocio.
Además, permite tener un acercamiento con los proveedores debido a que promueve el
desarrollo del sector agrícola (Minagricultura, s.f.).
• Instituto Colombiano Agropecuario: fuente de información sobre la producción, cuidado
y manejo de las diferentes cosechas. Es importante para poder garantizar la calidad de la
materia prima empleada en la elaboración de nuestros productos, ya que diseña y ejecuta
estrategias para prevenir, controlar y reducir los riesgos tanto sanitarios como biológicos y
químicos para las especies vegetales (ICA, s.f.).
• ProColombia: promueve la exportación de bienes, la expansión de las empresas
colombianas y, además, la atracción de inversión extranjera en el país (ProColombia, s.f.).
Ofrecen servicios para exportadores por lo cual puede ser de gran utilidad para capacitarnos
y poder, en un futuro cercano, exportar nuestros productos.
• Agricultores: es importante entablar alianzas estratégicas con las personas encargadas de
cultivar y cosechar la materia prima, de forma que estos sean beneficiados al poder
promover sus negocios y nosotros al conseguir proveedores que nos ofrezcan insumos de
la mejor calidad.
9.4.Fuerza de ventas y estructura
La estructura de las ventas se encuentra estrechamente relacionada con la estrategia de mercadeo.
A través de esta se define la forma en la que se logra vender el producto a los clientes. La fuerza
de ventas hace referencia al equipo de personal y recursos encargados de tener contacto directo
con los clientes potenciales y son quienes, además, se encargan de que los productos sean
comprados. En la Tabla 15 se especifica la fuerza de ventas estimada para el negocio.
Tabla 15. Fuerza de ventas
Equipo Número de personas Descripción
Diseño y marketing digital 3
Este equipo está conformado por una
persona experta en diseño, que tiene
como función elaborar el material
publicitario utilizado en las campañas
digitales. Por otro lado, se tiene una
persona experta en redes sociales y otra
en mercadeo digital, quienes serán los
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encargados de crear y gestionar los
proyectos de publicidad, crecimiento y la
captura de nuevos clientes.
Servicio al cliente 1
El equipo de servicio al cliente es el
encargado de resolver las dudas que
puedan tener los compradores al
momento de realizar sus pedidos por la
tienda online de la marca, así como por
las redes sociales de la empresa.
Además, deben atender las quejas,
reclamos y peticiones que estos puedan
presentar a través de estos medios.
Ventas directas 4
Este equipo está compuesto por
administradores o profesionales cuya
carrera profesional esté relacionada con
los negocios. Ellos se encargarán de
conseguir los clientes en las distintas
tiendas del país y superficies potenciales
en las que se puedan vender los
productos. Además, se encargarán de
pronosticar las ventas con el fin de
realizar las comprar respectivas de
materia prima para elaborar los
productos. A estos se les establecerán
metas trimestrales que deberán cumplir y
reportar en las juntas de la compañía. De
igual forma, recibirán comisión por las
ventas que realicen como incentivo para
crecer.
Ventas online 1
Esta persona es la encargada de gestionar
los pedidos que se hagan a través de
plataformas online como, por ejemplo, la
página web propia del negocio.
Adicionalmente, es importante realizar capacitaciones constantemente con el fin de que todo el
personal esté debidamente notificado y conozca a la perfección los productos que se ofrecen, sus
beneficios y propiedades y las funciones de cada uno de ellos. De igual forma, habrá una persona
encargada de supervisar las áreas de marketing y ventas directas y otra encargada de supervisar
servicio al cliente y ventas online.
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10. Operaciones
En esta sección se pretende establecer los aspectos relacionados con las operaciones de la empresa,
con el objetivo de definir aquellas cuestiones que son esenciales para su naturaleza y éxito, y que
permitan obtener una ventaja competitiva.
10.1. Planta y equipo
La planta se localizará una zona franca en la periferia de Bogotá. Ahí se encontrará la parte
administrativa y operacional de la empresa, así como el centro de logística y distribución. Esto se
realizará allí ya que esta ciudad es el principal mercado y centro de producción alimentos y bebidas
de ventas del país, la cual maneja aproximadamente un 43% de las ventas nacionales y además ahí
se encuentran localizadas la mayoría de las empresas principales de este sector. Finalmente, al
instalarse en esta ciudad se tienen costos más bajos para hacer llegar los productos a otras partes
de Colombia y del mundo que desde la Amazonía. Es importante recalcar que Bogotá es el mayor
centro de consumo del país, donde el PIB per cápita es un 67% más alto que el PIB a nivel nacional
(InvestInBogotá, 2020).
Del mismo modo, se estaría generando empleo en ambas regiones, pues en la Amazonía se tendrían
los cultivos con las frutas que se implementarían en los productos de la compañía y en Bogotá se
tendría toda la mano de obra para su procesamiento junto con la parte administrativa de la empresa.
Asimismo, al estar en una zona franca cerca de Bogotá se cuenta con fácil accesibilidad a bienes
y servicios como agua potable, luz, gas, telefonía e internet, entre otros. Por otro lado, al no
ubicarse en Bogotá en sí, no se sufre del todo de la saturación que genera la capital ya sea por la
gran cantidad de infraestructura o por el flujo de movilidad. Dicha ubicación permite que los
productos sean transportados por diferentes corredores logísticos sin tener que pasar
necesariamente a través Bogotá, lo que le puede ahorrar a la empresa tiempo y dinero (Complejo
Logístico Industrial Siberia, 2017).
10.2. Plan de producción y manufactura
El plan de producción de los productos es diferente para cada uno de los productos ofrecidos. A
continuación, en la Figura 23 y la Figura 24 se muestran las etapas de producción para las pulpas
de zapote, camu camu y copoazú y los frutos secos de la almendra de sacha inchi, respectivamente.
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Figura 23. Etapas de producción de las pulpas de zapote, camu camu y copoazú
Figura 24. Etapas de producción de las almendras de sacha inchi
Es importante mencionar los métodos de transporte utilizados entre cada una de las fases de la
producción. En primer lugar, se debe considerar el transporte fluvial para desplazarse a lo largo
del río Amazonas, puesto que los cultivos de frutas o de la semilla de sacha inchi se pueden dar en
diferentes regiones. Este transporte debe hacerse en embarcaciones con motores grandes. Por otro
lado, algunas de las frutas, como por ejemplo el camu camu, crecen dentro de lagos en los cuales
se debe desplazar en pequeñas canoas para su recolección (Instituto amazónico de investigaciones
científicas SINCHI-Ecofondo, 2010). De otro modo, el transporte de la materia prima desde la
región amazónica hasta la planta procesadora en Bogotá se hará de manera terrestre, empleando
camiones o tractomulas, las cuales deben tener sistemas de refrigeración.
Las ventajas asociadas al proceso de producción que se pueden destacar son principalmente de
carácter social, puesto que, al establecer parte de las operaciones en el Amazonas, se estaría
aumentando las posibilidades de empleo para las personas de esta región. Adicionalmente, la
empresa crecerá a medida que crece el mercado, por lo cual se espera poder darle visibilidad a la
región amazónica y a los alimentos que se producen en esta. Por último, es posible reducir la
Se recolecta el fruto de forma manual cuando
esté en la etapa de maduración adecuada
Transporte al centro de acopio en
canastillas o cajas
Se lava, desinfecta y pela la fruta
Se lleva a cabo el despulpado de la
fruta
La pulpa es pasteurizada
Se empaca la pulpa en los envases apropiados bajo
condiciones asépticas y se almacena
Se seleccionan las semillas de
sacha inchi
Transporte al centro de
acopio en cajas
Se retiran las almendras de la
cáscara y se lavan
Las almendras se secan
Se realizan controles de humedad, color,
calibre y buen estado de las almendras
Se tuestan las almendras
Se adiciona sal u otras especies
(dependiendo del producto)
Se envasan en sus respectivos empaques y se almacena en un
lugar seco
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cantidad de residuo generada, al conseguir compradores para las cáscaras y otros desperdicios de
las frutas y semillas, los cuales pueden tener otros usos como, por ejemplo, abonos orgánicos. De
manera contraria, la principal desventaja asociada con el proceso se relaciona
con los altos costos de transporte, principalmente entre el centro de acopio en el Amazonas y la
planta de producción en Bogotá. Este costo alto de transporte conlleva una elevación en los precios
finales del producto, lo cual puede hacerlo menos atractivo para los consumidores al ser productos
poco conocidos y con altos precios de venta.
Se ha identificado que una parte del proceso que requiere de subcontrataciones es el transporte de
la materia prima hasta el centro de acopio, luego a la planta y luego la distribución del producto
terminado a los diferentes canales de venta. El principal motivo de esto es que, al tercerizar el
transporte, se evita realizar una inversión mayor al inicio de la operación, puesto que ya se estarían
incurriendo en otros gastos como los equipos necesarios para la producción. Sin embargo, se
esperaría en un futuro poder contar con una flota propia de vehículos , lo cual sucedería como
resultado del crecimiento de la empresa. En cuanto a los costos de estos fletes, se asume que la
materia prima es primero transportada hasta Pasto, Nariño y luego desde este punto hasta Bogotá.
Este trayecto implica un costo de traslado por tonelada para un Doble troque (camión de tres ejes)
de $193.214 pesos colombianos. Adicionalmente, el costo por tonelada de una hora hábil adicional
de espera carga y descarga es de $1.574 (Ministerio de Transporte, 2012). Por lo tanto, el costo
total por tonelada sería: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎 +
(𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 , 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑦 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎) × $1.574 . Finalmente, el costo del viaje se calcularía
como 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑣𝑖𝑎𝑗𝑒 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎 × 16. Si se deseara calcular el costo del viaje
directamente desde Leticia, Amazonas hasta Bogotá, se deberían ajustar los costos de referencia
proporcionalmente a los kilómetros recorridos (Ministerio de Transporte, 2012).
En cuanto a los empleados, estos serán agrupados por líneas de producción. Se ha estimado que se
requieren dos empleados en la línea de frutos secos. Sin embargo, en la línea de pulpas se
precisarían de cuatro empleados, debido a que se necesitaría una persona diferente en cada uno de
los equipos: tina de lavado, despulpadora y otra para la marmita y empaquetadora. Los operadores
trabajarían en turnos de 8 horas al día y se tendrían dos turnos por día, para un total de 16 horas al
día de operación. Los empleados deben saber cómo operar cada uno de los equipos en las líneas,
deben respetar todas las instrucciones de seguridad alimentaria, mantener altos niveles de limpieza
e higiene personal, saber identificar fuentes de infecciones alimentarias, así como comprender la
contaminación cruzada y tener un buen manejo de residuos (Rioja Salud, s.f.). Por último, se asigna
un supervisor a cada una de las líneas de producción, el cual estaría encargado de los empleados
de su respectiva línea.
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10.3. Equipo y tecnología
Al ser esta una planta nueva, es necesario adquirir todos los equipos necesarios para el
procesamiento de sus productos. Las líneas con las que empezará a operar la empresa son: línea
de pulpas y línea de frutos secos.
10.3.1. Línea de pulpas
En primer lugar, en la Tabla 16 es posible evidenciar la maquinaria necesaria para la línea de
pulpas. Es importante aclarar que solo se manejará un set de máquinas que se utilizará para realizar
todos los sabores de pulpas que ofrece la compañía.
Tabla 16. Equipos requeridos para la línea de pulpas
Equipo Costo estimado Cantidad Capacidad
Tina de lavado 4.000.000 COP 1 300-500 kg
Canastas 1.500 COP 100 52,4 x 26 x 15 cm
Despulpadora 9.000.000 COP 1 700 kg/h
Marmita 14.000.000 COP 2 230 L
Empaquetadora
semiautomática 11.000.000 COP 1 500 mL
10.3.2. Línea de frutos secos
Por otro lado, en la Tabla 17 es posible evidenciar los equipos necesarios para la línea de frutos
secos en donde por el momento solo se trabajará con el proceso de la semilla de sacha inchi.
Tabla 17. Equipos requeridos para la línea de frutos secos
Equipo Costo estimado Cantidad Capacidad
Tina de lavado 4.000.000 COP 1 300-500 kg
Canastas 1.500 COP 50 52,4 x 26 x 15 cm
Horno de secado 15.000.000 COP 1
90 x 120 x 60 cm
(Tamaño interno)
130 x 193 x 86
(Tamaño externo)
Tostadora 12.500.000 COP 1 500 kg/h
Envasadora 9.000.000 COP 1 500 g
Selladora 2.750.000 COP 1 Continua
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10.4. Manejo de inventario
En esta empresa se manejará el inventario de tal manera que, conforme llegan los productos, estos
pasan a procesamiento y luego almacenaje. Esto se debe a que las frutas que llegan a la planta
tienen pocos días de vida útil (cuando están sin procesar). Una vez se realiza el procesamiento y
congelamiento de estos, su vida útil se puede alargar de 12 a 24 meses dependiendo de la fruta.
Del mismo modo, es importante mantener una adecuada cadena de frío desde el momento de
producción de la fruta hasta su consumo con el fin de tener una mayor seguridad alimentaria. La
temperatura ideal debe mantenerse aproximadamente a -18ºC. Lo anterior se realiza también por
los meses de cosecha de cada fruta, ya que al estar disponibles solo algunos meses del año es
importante tener siempre productos en stock. Para ello, se intentará mantener un nivel de inventario
mínimo de 5 meses en el que se tenga producto listo para comercializar en cuarto frío. Además, en
lo posible no se tendrá inventario de frutas amazónicas sin procesar por lo anteriormente
mencionado.
Adicional a esto, se cumplirá con el principio First-In-First-Out. Esto implica que los productos
con mayor antigüedad se venderán primero con el fin de no presentar problemas de caducidad
tanto con los que se vende como con los que se tienen en la planta. Para esto, se organizará la
bodega de la planta con los productos más recientes en la parte trasera y los más antiguos en la
delantera, de modo que los productos existentes pasen a la parte delantera a medida que se vayan
despachando.
En esta área va a haber una persona encargada de llevar un control tanto de la materia prima que
entra a la planta como del producto terminado que ha sido procesado. Por otro lado, una persona
encargada de la distribución y logística de la empresa va a recibir las órdenes realizadas por el
departamento de ventas de la compañía y va a solicitar los productos requeridos para cada pedido
al encargado del inventario. Por otra parte, la tecnología empleada en el proceso de producción se
encuentra relacionada con el manejo de inventarios de materia prima y producto terminado, así
como con el ruteo básico. Por este motivo, se deberá contar con un software de Enterprise
Resource Planning (ERP) desarrollado por una compañía, como por ejemplo PSL.
Por último, para reducir pérdidas de inventario se mantendrá un control estricto: los encargados de
producción reportarán al sistema cuánto producto se procesó y el delegado de inventario hará este
mismo reporte respecto al producto recibido. Cada tres meses se realizarán reportes en la junta de
la compañía con los que se compruebe que ambos valores son equivalentes y no hay desajustes.
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10.5. Oferta y distribución
Resulta relevante evaluar los aspectos que involucran tanto a los proveedores de materia prima
como a los distribuidores de producto terminado que se requieren para la correcta operación del
negocio.
10.5.1. Proveedores
En primer lugar, se debe mencionar que se requiere una persona encargada del departamento de
compras de la empresa, el cual será un Jefe de Compras. Esta persona deberá hacerse responsable
de tomar las decisiones de compra relacionadas con la materia prima necesaria para la elaboración
de los productos. Esta materia prima corresponde a los frutos de zapote, camu camu, copoazú y
semillas de sacha inchi. Se espera conseguir los proveedores de materia prima a través del Instituto
SINCHI, el cual permitiría el acercamiento entre la empresa y los pequeños productores de estos
frutos en la región. Sin embargo, se tiene la posibilidad de encontrar los productores directamente,
sin contar con la intermediación del Instituto SINCHI.
En lo que respecta a los costos de esta materia prima, en el año 2017 el zapote tenía un precio
medio de $2,350 pesos colombianos por kilo (DIAN, 2017). En cuanto al camu camu y el copoazú
se estima que tienen un valor aproximado de $20,000 por kilo (Bejarano J. M., 2019). Por otro
lado, en 2018 el costo estimado de un kilo de sacha inchi oscilaba entre los $5,000 y $11,000 pesos
colombianos (Agencia de Noticias UN, 2018). Sin embargo, se esperaría poder conseguir precios
más bajos al entablar relaciones comerciales con los productores, de modo que se garantice la
compra continua de la materia prima a cambio de un menor precio de venta.
Adicionalmente, se desea tener varios proveedores, es decir, contar con varios productores de fruta,
con el objetivo de garantizar que se cumplan con las cantidades requeridas puesto que es probable
que un solo proveedor no pueda cumplir con toda la demanda. En cuanto a la seguridad y confianza
que se puede tener con estos proveedores, se podría decir que es alta, debido a que estas personas,
al ser productores pequeños, necesitan vender sus cosechas para no perderlas, por lo tanto, se
espera que cumplan con el suministro acordado.
10.5.2. Distribución
Los canales de distribución que se emplearán para llegar al consumidor principal se basan
principalmente en comercializadoras. A través de estas comercializadoras será posible ubicar los
productos en los supermercados de grandes superficies y otras tiendas y supermercados más
pequeños, así como en restaurantes. Sin embargo, los productos también estarán disponibles en
sitios web de otras tiendas que se dedican exclusivamente a la comercialización online. Estas
compañías comercializadoras deben conocer a profundidad las características que diferencian a
estos productos, es decir, entender su valor agregado. También, es importante que tengan
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experiencia en el manejo de productos alimenticios, con el fin de que puedan garantizar su correcta
manipulación. No obstante, el uso de comercializadoras tiene como desventaja que se pierde el
control logístico sobre los productos, puesto que estos pasan a ser manejados por estas compañías.
Además, el margen de ganancias sobre el producto es menor, puesto que las comercializadoras
compran los productos a un precio menor que el precio de venta f inal. Sin embargo, se espera
poder ampliar los métodos de distribución en el futuro al tener puntos de venta propios.
10.6. Atención de órdenes y servicio al cliente
Debido a que se desea ofrecer un servicio integral, se debe tener en cuenta el servicio posventa
ofrecido a los consumidores, así como la asesoría y proporción de información sobre los productos
antes y durante la compra. Por este motivo, se designa el departamento de Cumplimiento de
Pedidos y Servicio al Cliente, que es el encargado de procesar las órdenes realizadas, las posibles
dudas, quejas y reclamos que se tengan sobre los productos o sobre el servicio ofrecido. Las
órdenes realizadas por los compradores a los vendedores se transmiten empleando un software que
permite crear las órdenes por parte del vendedor, para posteriormente poder ser revisadas y
completadas por algún operario del departamento de Cumplimiento de Pedidos. Algo semejante
sucede con los pedidos online, puesto que la plataforma empleada para estas ventas proporciona
herramientas que permiten conectar a los vendedores con las personas encargadas de alistar los
pedidos.
Adicionalmente, se debe establecer un método de revisión de las órdenes antes de ser despachadas,
para evitar que estas sean enviadas incorrectamente. Para esto se puede designar un operador que
revise cada una de las órdenes alistadas. El envío de los productos se podría realizar subcontratando
a una empresa logística que se encargue de la entrega, la cual pueda atender pedidos en avisos de
corto plazo y que, además, tenga una amplia cobertura en el país. Este costo de envío deberá ser
asumido por el comprador. No obstante, si el tamaño del pedido es mayor al promedio o se tiene
un comprador frecuente, el costo de envío correrá por cuenta de la empresa, con el fin de garantizar
su satisfacción y fidelidad.
Por último, se tendrán políticas de devolución y reemplazo de los productos en caso de encontrar
algún defecto en los estos. Este costo lo asume la empresa, puesto que se desea mantener la
satisfacción del cliente y esto sería una forma de reconocer un error cometido y, además, intentar
compensarlo. El departamento de Servicio al Cliente también dispondrá de un canal virtual y
telefónico por medio del cual los clientes podrán ofrecer sus retroalimentaciones o quejas, las
cuales serán valoradas por la Junta Directiva para, en caso de que sea necesario, tomar decisiones
que permitan mejorar y realizar ajustes que permitan alcanzar las metas propuestas por la empresa.
75
10.7. Investigación y desarrollo
Investigación y desarrollo (I+D) es un término que hace referencia a todo tipo de actividades que
permiten aplicar nuevos descubrimientos científicos o tecnológicos en nuevos productos para la
compañía. Esto es de vital importancia ya que, al estar en un mundo globalizado y cambiante, las
empresas compiten constantemente por capturar a un mayor número de clientes y ofrecer cada vez
más bienes y servicios acordes con las necesidades del momento de los consumidores. Para esto,
es importante guiarse por las tendencias del mercado y crear productos novedosos y creativos que
se adapten a ella. Sin embargo, es importante aclarar que este proceso toma tiempo ya que no es
tan fácil llegar a los productos deseados sin una previa investigación y extensa experimentación.
Del mismo modo, en la gran mayoría de los casos se necesita de una gran inversió n para tener todo
el equipo y materiales necesarios para realizar dichos estudios. Este dinero saldrá, en principio, de
los recursos disponibles que la empresa tenga para invertir y , en algunos casos, posibles inversores
que estén interesados en el desarrollo de un producto.
Debido a lo anterior, y al ser esta una empresa nueva en el mercado, aún no hay más productos en
desarrollo diferente a los que se planean vender en un primer instante. Sin embargo, es importante
aclarar que en el nicho de los frutos amazónicos y productos saludables hay un campo muy grande
de acción, por lo que la compañía planea preparar pulpas y frutos secos con más variedad de frutas
amónicas e, incluso, crear mezclas de sabores para obtener más beneficios en un solo producto.
De igual forma, la empresa planea desarrollar productos obtenidos a partir de las partes que no se
utilizan en el proceso de la elaboración de las pulpas y frutos secos como la cáscara o semilla del
camu camu o la del copoazú con el fin de realizar alimentos o bebidas nuevas en el mercado a la
vez que se hace un aprovechamiento de residuos. Para esto, se necesita un laboratorio y uno o dos
expertos en investigación que se dediquen a probar diferentes formulaciones de un producto que
necesite el mercado ya sea porque es un alimento funcional, exótico o demás.
10.8. Capacidad instalada
La máxima producción instalada de pulpa de zapote, camu camu y copoazú es de 83.950 kg por
año y de frutos secos de sacha inchi es de 26.000 kg por año.
10.9. Control de calidad
Con el propósito de garantizar la calidad de cada uno de los productos ofrecidos se establece el
departamento de Control de Calidad. Este departamento debe asegurarse de que se cumplan todos
los procesos para avalar la inocuidad de los alimentos tratados en la planta. Esto debe de acuerdo
con las normativas establecidas por el Gobierno de Colombia a través de entidades como la
Autoridad Sanitaria Nacional INVIMA, como establece la Ley 09 de 1979, por medio de la cual
se dictan medidas sanitarias de alimentos y bebidas para el consumo humano.
76
Los pasos por seguir para el control de calidad incluyen, en primer lugar, el seguimiento de todas
las normativas en cuanto a la higiene de los operarios, la limpieza de las líneas de producción y de
las instalaciones. Adicionalmente, se deben llevar a cabo pruebas de laboratorio que midan
parámetros microbiológicos, nutricionales y sensoriales de cada uno de los lotes producidos para
garantizar que los lotes son homogéneos entre sí y cumplen con los estándares. También, se debe
realizar la verificación del etiquetado del producto, para garantizar que se cumplen los estándares
establecidos. Además, se podría recurrir a las auditorias de proveedores e inspecciones de
producto.
Debido a que existen numerosos riesgos en la cadena alimentaria, los cuales pueden ser de carácter
físico, químico o microbiológico, debe existir una motivación por parte de los operarios para
mantener la calidad de los alimentos y comprometerse con el cumplimiento de las normativas para
evitar inconvenientes con los productos elaborados, como por ejemplo que estos sean retirados de
las tiendas, o incluso, que algún consumidor contraiga una ETA (Enfermedades Transmitidas por
Alimentos).
10.10. Seguridad, salud y consideraciones ambientales
Para la empresa resulta de gran importancia garantizar la seguridad y salud de la fuerza de trabajo.
Por este motivo, algunos de los procedimientos que se establecen es la delimitación de las zonas
de operación, con el propósito de evitar accidentes mientras la planta se encuentra en proceso de
producción. También, debido a la exposición a fluidos calientes o algún otro tipo de sustancia, los
operadores, o cualquier otra persona que se desplace por la planta, deben utilizar trajes con telas
antifluido. Además, se espera que los operarios estén expuestos a niveles elevados de ruido, por lo
cual deberán utilizar tapones de oídos en todo momento, para proteger su audición. Por otra parte,
teniendo en cuenta que puede haber desplazamiento de producto o algún otro tipo de elemento
pesado dentro de la planta, los operarios y otras personas que se encuentren dentro de la planta
deberán utilizar botas con puntas de acero, las cuales protegen los pies de posibles golpes o
accidentes que comprometan estas partes del cuerpo.
Por otro lado, se deberán realizar capacitaciones y talleres a los empleados en los que estos puedan
aprender sobre el manejo del riesgo y cómo enfrentar accidentes u otras situaciones peligrosas a
las que puedan estar expuestos. Deben tener una capacidad rápida de reacción y tener presente los
protocolos que deben seguir en caso de emergencia.
Debido a que los procesos industriales generan residuos de diferentes naturalezas, se debe tener
un plan de manejo ambiental. Este plan debe realizarse por un departamento de Gestión Ambiental,
el cual estará reglamentado por el Decreto 1299 de 2008 (Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, 2008). Adicionalmente, debe hacerse teniendo en cuenta el Decreto 4741
77
del 30 de diciembre del 2005 del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, por
medio del cual se reglamenta parcialmente la prevención y manejo de los residuos y desechos
peligrosos en el marco de la gestión integral. Además, el Decreto 1609 de 2002 que estipula las
condiciones para el envasado, etiquetado y demás ítems correspondientes a la presentación de
residuos peligrosos (Echeverri Becerra, 2009).
10.11. Gerencia de sistemas de información
Con el fin de tener un mejor manejo de las tecnologías y equipos empleados en la compañía, se
crea un órgano encargado de verificar que equipos, programas y demás herramientas tecnológicas
son necesarias en cada área, lo que permite que haya conectividad entre el mundo exterior y la
compañía y entre las diferentes áreas de la empresa. Esto facilita la comunicación oportuna y
efectiva entre departamentos ya que la empresa tendrá una página web interna que contenga toda
la información relevante y posiblemente necesaria para cada área y entre ellas. Del mismo modo,
esto permitirá realizar varios procesos con más facilidad gracias a que se automatizan algunos de
ellos, se reduce el número de pasos y se crea una base de datos sólida donde se guarda la
información relevante de forma ordenada para que los demás empleados puedan tener acceso a
esta en caso de requerirlo. Adicional a esto, se crean redes seguras donde la información tendrá
más barreras que permitirán el acceso únicamente a personas autorizadas, dependiendo del nivel
de confidencialidad.
Planificar un sistema de información tiene como principal objetivo que las metas estratégicas
establecidas por la compañía se puedan llevar a cabo de manera segura y oportuna. Además, es
necesario que se tengan en cuenta todos los niveles de la organización y que cada uno maneje con
responsabilidad sus roles y metas específicas. Es necesario que dicha organización coordine sus
habilidades, producción y tecnología teniendo en cuenta los recursos que posee y las características
que los definen. Par cumplir con los objetivos propuestos, la gerencia de sistemas de la información
hace uso de elementos como el hardware, el software, las telecomunicaciones y los recursos
humanos de la compañía (Alvarado, Mata de Buonaffina, & Acosta, 2018).
11. Organización y Gerencia
En este numeral se establece la forma en la que se encuentra estructurada la compañía, así como
los empleados claves que la componen, la Junta Directiva y el estilo de gerencia y la cultura
corporativa.
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11.1. Empleados clave
En Gonjin las fundadoras van a ser las mismas gerentes, quienes se encargarán de tomar el control
de la compañía día a día y sus las decisiones más importantes. Al ser ingenieras químicas e
industriales, cuentan con herramientas para desarrollar productos adecuadamente, así como para
crear y manejar correctamente la organización. Esta no será una compañía en la que sus gerentes
tienen experiencia en el campo, sin embargo, sí cuentan con los fundamentos y creatividad.
Adicionalmente, al ser una start-up o empresa emergente, esta se caracteriza por tener un gran
crecimiento en el arranque mientras se estabiliza por medio de diferentes estrategias, en especial,
el uso de las tecnologías digitales (Dorantes, 2018). Con esto en mente, otro empleado clave para
la compañía será el director de marketing el cual será el encargado de la toma de decisiones finales
en esa área. Del mismo se tendrá un director de ventas y un jefe de producción. Además, la empresa
contará con una persona encargada de recursos humanos (director) y una persona que lidere al
grupo de investigación y desarrollo.
Con este equipo se comenzará la empresa y, en caso de ser necesarias más personas a medida que
la empresa vaya creciendo, se asignaran nuevos cargos ya sea de empleados clave para la empresa
o empleados que realicen otro tipo de actividades. Es importante aclarar que con este grupo de
empleados claves se intentará crear una sinergia en la que se genere un efecto superior al que se
conseguiría con los empleados por separado. De igual forma, esto permitirá equilibrar las
debilidades de cada uno de ellos para crear así un equipo más efectivo.
11.2. Junta Directiva
La Junta Directiva de una compañia, según la Superintendencia Financiera de Colombia, “tiene la
responsabilidad general sobre toda la compañía, incluyendo la aprobación y la supervisión de la
implementación que haga la alta gerencia de los objetivos estratégicos, la estructura de gobierno y
la cultura corporativa” (Bancolombia, 2020). Sin embargo, la Junta Directiva también ofrece
soluciones a las necesidades que se presenten y contribuye a la planeación dentro de la
organización. Adicionalmente, la Junta Directiva de una empresa tiene ciertas responsabilidades
como estar presentes para discutir las estrategias, propuestas, analizar informes, formular políticas
y otros cambios importantes como la asignación de la dirección de la compañía. Además, proveen
conocimiento, experiencia y criterio, los cuales pueden ser de vital importancia para la empresa
(Executive Education INCAE, 2017).
En cuanto a la Junta Directiva de Gonjin, esta estará conformada por la gerencia general, además
de los principales inversionistas en la empresa. De estas personas se espera obtener, además de
recursos monetarios, un aporte en cuanto a experiencia y asesoría, lo cual es fundamental en los
primeros años de crecimiento de una compañía como Gonjin. Se espera que la Junta Directiva se
79
reúna trimestralmente. En estas reuniones, se revisarán informes generados en cuanto a indicadores
del logro de objetivos y estados financieros. De igual manera, se darán a conocer novedades o
noticias importantes que conciernan a todos los miembros de esta Junta. También, se revisarán las
metas planteadas y se formularán otras nuevas con el propósito de mejorar constantemente.
11.3. Consultores y especialistas
Dada la naturaleza de la compañía, la cual se dedica a la comercialización de frutos amazónicos y
la posterior producción de productos elaborados a base de estas, se debe contar con un comité de
consultores y especialistas. Este comité cumple las funciones de analizar los procesos de la
compañía para asegurar que estos se estén llevando a cabo dentro del marco de lo legal. Es decir,
son responsables de garantizar que la compra y venta de frutos amazónicos y de los productos
terminados se hagan dentro de las normativas establecidas por la Ley colombiana.
Adicionalmente, se debe contar con especialistas en el tema de alimentos, puesto que de esta
manera se puede garantizar que se estén cumpliendo las normativas relacionadas con la producción
de alimentos empacados. Esto implica que las tablas nutricionales, listas de ingredientes, empaques
y el diseño de la línea de producción se elaboren siguiendo los parámetros establecidos.
Por otro lado, se deben tener consultores en marketing, los cuales contribuyen con el correcto
posicionamiento de la compañía en el mercado. Por último, se debe contar con especialistas en
tecnología, quienes se encargarían de asegurarse que todos los sistemas de comunicación, bases
de datos y otras necesidades tecnológicas, como el funcionamiento de la maquinar ia, trabajen
correctamente.
11.4. Cuadro organizacional
Para una empresa es de vital importancia establecer las áreas de responsabilidad y niveles de poder.
Esto se realiza con el fin de tener procesos más efectivos y a la hora de enfrentarse a un problema
y agilizar ciertos procesos (destinonegocio, s.f.). Esta empresa tendrá un organigrama vertical el
que contará con una estructura jerárquica. Este se puede evidenciar en la Figura 25.
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Figura 25. Organigrama Gonjin
11.5. Estilo de gerencia y cultura corporativa
El estilo de gerencia de una empresa es importante para que esta pueda tener éxito en sus
operaciones. Lo anterior debido a que, sin importar el tamaño que tenga, la forma en la que se
gerencie afectará todos los niveles de la estructura organizacional (Bejarano C. , 2018). Por otra
parte, la cultura corporativa es lo que define los hábitos, comportamientos y creencias establecidas
en la compañía a lo largo del tiempo a través de valores y normas, los cuales son compartidos por
todos los miembros de la organización (THT The Talent System, 2018).
En cuanto al estilo de gerencia de Gonjin, al tener una estructura vertical, se espera que sea
burocrático, puesto que cada departamento cuenta con sus respectivos directores. Sin embargo, al
ser una compañía pequeña en principio, los niveles de autoridad no son muy altos y las decisiones
se encuentran descentralizadas, puesto que los directores de cada departamento tendrán cierta
autonomía en la toma de decisiones. Adicionalmente, se espera tener un estilo de gerencia
participativo, en el que entre los empleados y los directores principales pueda existir un flujo de
comunicación para recibir recomendaciones desde cualquiera de las dos partes. Además, habrá un
sistema de reconocimiento a los empleados, tanto monetario como no monetario. Esto podría
realizarse por medio de un método de empleado del mes, con el que se reconozca al empleado que
se haya destacado por su labor cada mes. Con esto se espera incentivar una cultura de trabajo
honrado, en la cual los empleados se esfuercen porque su trabajo sea reconocido y recompensado.
Gerentes generales
Gerente de producción
Supervisores
Operarios en planta
Encargado de logística
Director recursos humanos y área administrativa
Secretarias
Servicio al cliente
Director de marketing
Redes sociales
Diseñador
Director de ventas
Área de contabilidad
Área de compra materia prima
Vendedores nacionales
Director I+D
Investigadores
81
Sin embargo, con el propósito de incentivar el trabajo en equipo, también se otorgarán
reconocimientos por departamentos. De esta manera, se premiará al mejor equipo del mes, creando
un sentido de unidad y de familiaridad entre los diferentes departamentos de la compañía. Este
premio será no monetario, pues con el objetivo de crear unión dentro de los equipos, se le ofrecerá
una invitación a una cena para todo el equipo, para que puedan crear lazos más estrechos entre
ellos. Así pues, los empleados trabajarán a gusto en un ambiente familiar y unido, lo cual supone
que su trabajo será acertado y satisfactorio.
De igual modo, la cultura corporativa de la empresa se irá estructurando poco a poco de modo que
todo el que haga parte de la compañía esté encaminado hacia esta cultura. En nuestra empresa,
empezará implementando esta cultura la gerencia general de la empresa la cual liderará y la
transmitirá al resto de la organización con la ayuda de los diferentes jefes o directores de las
distintas áreas de la empresa. De igual forma, los valores, misión y visión previamente definidos
guiarán a todos los equipos de trabajo y serán el punto de partida. Por otro lado, en cuanto a la
proyección exterior, la parte de marketing de la empresa lanzará campañas para mensajes y
campañas que vayan acorde con esta cultura.
Basados en los estilos de culturas organizacionales de Carolyn Taylor, experta en cultura
organizacional, se espera que nuestra compañía tenga una cultura de equipo único la cual se
caracteriza porque el bien común prime sobre el bien individual. Este tipo de cultura trae grandes
beneficios para la empresa puesto que se logran detectar rápidamente fallas para mejorar en
conjunto (Stolarz & Albornoz, 2019). En estas existe sinergia, es decir, el todo es superior a la
suma de las partes individuales del grupo (Pérez Porto & Gardey, 2014).
12. Comunidad y Responsabilidad Social
Debido a que una empresa debe tener cierta responsabilidad con la sociedad, en esta sección se
plantean aquellas metas y políticas de la empresa que la comprometen con la comunidad. De esta
manera, se logra fomentar la cultura corporativa y establecer los valores de la compañía. Además,
se logra involucrar a los empleados, haciéndolos sentir parte de un propósito mayor como lo es el
bien de la sociedad, de la comunidad y hasta de la economía. A través de la responsabilidad social
es posible que una empresa logre visibilidad y una imagen corporativa positiva, atraiga nuevos
empleados, fortalezca el equipo de trabajo, tenga empleados satisfechos y construya relaciones con
otras compañías (Abrams, 2010).
12.1. Metas y responsabilidad social
En Gonjin se establecerán múltiples metas relacionadas con la responsabilidad social las cuales se
encuentran en la Tabla 18.
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Tabla 18. Metas de responsabilidad social
Tipo de metas Metas
Metas medioambientales • Utilización de nuevos tipos de energía
(renovable)
• Reducción de residuos
• Reutilización de agua en algunos procesos
• Reciclaje en toda la planta
• Compostaje a partir de los residuos
orgánicos obtenidos
• Utilización de la mayor parte del fruto
Metas relacionadas con el trabajo • Igualdad de género y orientación sexual
• Condiciones de trabajo óptimas
• Horas de trabajo y salarios dignos
• Pago de pensión y salud de todos los
empleados
Otras metas sociales • Políticas de transparencia
• Mejoramiento de los derechos humanos
• Productos libres de crueldad
• Apoyo a comunidades locales
Además, es importante establecer que Gonjin obedecerá las normas planteadas por el Gobierno
Nacional y se acogerá a las certificaciones respectivas con las que este cuenta. Habrá una persona
encargada del control de la calidad, quien estará en el área de operaciones, revisará diariamente
que se cumplan todos los protocolos establecidos y , en caso de presentarse una falla o
inconveniente, les informe a los jefes de las distintas áreas. De igual forma, habrá una persona en
el área de recursos humanos encargada de verificar que todas las condiciones de los trabajadores
sean las adecuadas y no se vulneren nunca los derechos de los trabajadores.
Por otro lado, los vendedores y personal del servicio al cliente recibirán capacitaciones para tener
un trato adecuado siempre con los clientes con el fin de actuar de manera respetuosa y proactiva
para la solución de los problemas presentados por ellos. La persona de recursos humanos se
encargará también de verificar un trato correcto y cordial. Su función implicara que revise
continuamente las sugerencias, quejas o reclamos realizadas por clientes y proveedores y las líneas
de atención al cliente. Adicional a esto, nuestra compañía intentará actuar con integridad en todo
momento pensando siempre en el bien de la comunidad y del medio ambiente.
Del mismo modo, la empresa siempre irá conforme a la ley, por lo que se tendrán cuentas claras,
las cuales serán revisadas trimestralmente, y seguirán todos los protocolos y normas establecidas
por el gobierno. También, la ética y condiciones de trabajo de los proveedores serán un factor
83
importante y crucial para su selección. Además, los recursos de la empresa como celulares,
computadores y demás objetivos electrónicos serán para uso exclusivo de trabajo, ningún
trabajador podrá hacer uso personal de estos. Esto es debido a que en la mayoría de los casos la
información es pública en cada área de la compañía y, por ende, cualquier empleado que la requiera
tendrá acceso a ella.
12.2. Políticas de la empresa
La política de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de Gonjin se orientada orienta hacia la
integridad y transparencia en cada uno de los procesos y el compromiso tanto con los clientes
como con los proveedores y el medio ambiente. A continuación, se muestran las políticas con cada
uno de los actores involucrados en los diferentes procesos de la compañía.
12.2.1. Clientes
• Desarrollar productos con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, puesto que
estos son el centro del propósito de la compañía.
• Mantener una comunicación clara y transparente con los clientes, para que estos puedan
tener acceso a la información pertinente sobre los productos ofrecidos.
12.2.2. Proveedores
• Compromiso a la hora de cumplir los acuerdos establecidos para la compra de materia
prima.
• Garantizar el apoyo necesario a los productores y cultivadores de los frutos amazónicos
para el desarrollo de estas actividades.
• Cumplir los pagos dentro de los plazos de tiempo establecidos.
12.2.3. Empleados
• Garantizar la seguridad de los empleados por medio de buenas prácticas tanto en las
oficinas administrativas como en la planta de producción.
• Promover la igualdad de oportunidades y condiciones entre los empleados, respetando la
diversidad y evitando la discriminación de género, raza o por alguna discapacidad.
• Respetar la vida familiar de los empleados por medio del cumplimiento de los horarios de
trabajo.
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12.2.4. Inversionistas y Socios
• Ser siempre transparentes con la información suministrada a los socios e inversionistas de
la compañía.
• Garantizar que las decisiones importantes sean comunicadas a los inversionistas y socios
de manera clara y en el momento pertinente.
12.2.5. Sociedad y medio ambiente
• Manejar correctamente los residuos generados por la producción, de manera que se
garantice el menor impacto posible al medio ambiente.
• Apoyar a los pequeños productores de la región amazónica, los cuales trabajen con
procesos sostenibles y amigables con el medio ambiente.
• Fomentar la inversión en la región amazónica.
• Dar a conocer los beneficios de los frutos cultivados en la región amazónica.
• Promover el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Organización
de las Naciones Unidas.
12.3. Actividades de la comunidad
Adicionalmente, existen ciertas actividades que pueden ser desarrolladas por la compañía con el
objetivo de ofrecer algún beneficio a la comunidad. Dentro de estas actividades se encuentran:
• Participar en eventos comunitarios como una empresa unida.
• Realizar jornadas de recolección de basuras.
• Efectuar una vez al año jornadas de integración para los empleados.
Es importante aclarar que a medida que la empresa crezca, también lo harán sus metas y
compromisos con la comunidad, puesto que se espera que disponga de un mayor número de
recursos, tanto monetarios como no monetarios, de los cuales pueda disponer para contribuir en
mayor medida.
13. Implementación y Plan de Salida
En toda empresa es importante establecer un plan de trabajo con metas definidas a largo plazo con
el fin de tomar el camino en el cual la compañía pueda crecer de la mejor forma. Además, de esta
manera se puede medir el progreso y los logros importantes alcanzados por la empresa.
85
13.1. Metas de la empresa a largo plazo
Las metas que tiene Gonjin a largo plazo son:
• Ser una empresa conocida en el mercado internacional por la producción y
comercialización de productos derivados de frutos amazónicos.
• Contribuir a la economía nacional al invertir en una región con un alto potencial como lo
es la región amazónica, impulsando su desarrollo.
• Tener locales propios donde se comercialicen nuestros productos en diferentes regiones del
país.
• Poder aumentar la fuerza de trabajo con el propósito de brindarle trabajo a un mayor
número de personas.
13.2. Evaluación de riesgo
Los inversores toman decisiones financieras teniendo en cuenta la relación riesgo-retorno que estos
encuentran en cada proyecto. A partir de esto, es importante evaluar ciertos riesgos asociados con
este tipo de negocio de modo que se planteen varios escenarios con los que se estudie dicho
proyecto de forma positiva, negativa y neutra para poder ver los alcances y peligros de este.
Adicionalmente, el manejo de riesgo se encuentra en más detalle en la Tabla 11.
13.3. Plan de salida
Es importante que la compañía tenga un Plan de salida puesto que se debe tener claro cuáles serían
las opciones para considerar en el futuro para conseguir inyecciones de capital. De esta manera,
por medio de la planificación es posible definir a dónde se quiere llegar y cómo se espera poder
expandir la compañía a medida que ésta alcanza el éxito. A continuación, en la Tabla 19 se define
el Plan de salida de Gonjin.
Tabla 19. Plan de salida
Opción Descripción Ventajas Desventajas
Vender la compañía
(total o parcialmente)
La compañía podría
venderse en su
totalidad o solo una
parte a algún
individuo.
• Ingreso de
efectivo.
• Puede resultar
difícil conseguir
un comprador.
• No hay control
total sobre el
manejo y
dirección de la
empresa.
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Adquisición de
nuestra compañía
(total o parcialmente)
La compañía podría
ser comprada por otra
compañía ya
existente.
• Ingreso de
efectivo o
acciones.
• En este tipo de
opciones el
personal actual
puede seguir
teniendo un
papel en la
empresa.
• Puede ser difícil
que la empresa
que es adquirida
se ajuste al nuevo
plan de trabajo.
• Por lo general, la
gerencia es
sustituida o se
tienen nuevos
jefes. Debido a
esto, ya no se
tiene control
absoluto bajo la
empresa.
Unirse con otra
compañía
Crear una unión con
otra compañía ya
existente en el
mercado.
• Aumento del
portafolio de
productos que la
empresa ofrece.
• Mayor número
de recursos
compartidos.
• Se puede
mantener la
dirección de la
empresa.
• Es posible
recibir acciones
o efectivo.
• El personal
actual puede
permanecer en la
unión de las
compañías.
• Mayor número de
jefes.
• Menos control
sobre las
decisiones.
• Nuevos socios
Traspasar el negocio
a algún miembro de
la familia
Dar la compañía a la
próxima generación.
• La compañía se
queda en manos
de la familia.
• La gerencia
actual continúa.
• Creación de
tensiones
familiares.
• No hay ingreso
de efectivo.
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• Implicaciones en
el aumento de
los impuestos.
Vender una
franquicia
Vender el concepto
de la empresa actual
para que otra
compañía replique
este modelo.
• Ingreso de
efectivo.
• La gerencia
actual no
cambia.
• Se tiene un
potencial futuro.
• Existe más
reconocimiento
de marca y una
expansión más
rápida por
diferentes
mercados.
• Este concepto
debe ser
apropiado
porque implica
la creación
procesos
estandarizados.
• El tema legal de
esta opción es
complicado.
14. Estados Financieros
Por medio de los Estados Financieros es posible establecer la viabilidad del negocio. Esto se realiza
por medio de un Estado de Resultados, Flujo de Caja Libre y Balance General proyectados a 5
años. De esta manera, es posible obtener información necesaria para la toma de decisiones.
14.1. Supuestos
Con el objetivo de obtener los Estados Financieros de Gonjin, se realiza una serie de supuestos,
que se enumeran a continuación:
1. Se produce igual cantidad de los tres tipos de pulpa.
2. Se tiene que 1 g de sal tiene 400 mg de sodio (Infoalimentos, s.f.), y al observar un producto
similar es posible evidenciar que 30 g de producto tiene 135 mg de sodio (Jumbo, s.f.). Por
lo tanto, para la elaboración de los frutos secos de semilla de sacha inchi de sal rosada, se
necesitan 0,3375 g de sal por 30 g de frutos secos (un paquete).
3. Para la elaboración de los frutos secos de semilla de sacha inchi picante se precisa de 1 g
de ají en polvo por 30 g de frutos secos.
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4. Para la elaboración de los frutos secos de semilla de sacha inchi dulce se precisa de 8 g de
miel por 30 g de frutos secos.
5. El precio de la sal rosada es de 51.000 COP por 2 kilos (Mercado Libre, 2020), el del ají
polvo 24.900 COP por kilo (Mercado Libre, 2020) y la miel el kilo a 3.077 COP (Mercado
Libre, 2020). Sin embargo, se tiene en cuenta que se habla con el proveedor y se consigue
un descuento del 20%.
6. Se compra el camu camu y el copoazú a un precio de 7.500 COP, el zapote a 2.350 COP y
la semilla de sacha inchi a COP 5.000 COP por kilogramo.
7. Con 20 L de jabón desinfectante se lavan alrededor de 600 kg de fruta los cuales se
disuelven en 200 L de agua (Interko, s.f.).
8. El método de depreciación empleado fue el de línea recta (Villarreal J. , 2013). Así, la
depreciación del periodo se calcula como:
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑗 = (𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑠𝑎𝑙𝑣𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜) ∙ (1
𝑁)
Donde N es igual a 20, puesto que es la vida útil de la planta. Adicionalmente, se tomó
como valor de salvamento el 10% del valor inicial del activo (Sunat, 2006). Esta
depreciación se realizó para los equipos de despulpadora, marmitas, empaquetadora
semiautomática, horno de secado, tostadora, envasadora y selladora. Estas depreciaciones
se encuentran desde la Tabla A1 hasta la Tabla A7.
9. El costo de oportunidad del proyecto se calcula utilizando el costo promedio ponderado del
capital o WACC. Lo anterior se realiza empleando el modelo de Damodaran (NYU, 2020)
y el propuesto en el paper A Consistent Methodology fot the Calculation of the Cost of
Capital in Emerging Markets del profesor Julio Villarreal (Villarreal & Córdoba, 2010).
10. La inflación de Colombia tiene un valor equivalente a 1,97% para julio de 2020 (Revista
Dinero, 2020).
11. Se compra la bodega para la operación de la planta la cual tiene unas dimensiones de
1000m2 de bodega y 300 m2 de oficinas.
Además, se calculan los salarios del área administrativa y el área operacional que se pueden ver
en la Tabla A8 y Tabla A9 respectivamente. Del mismo modo, se calculan los costos asociados a
la materia prima los cuales se pueden ver en la Tabla A10, así como los costos los equipos de la
línea de pulpas y de frutos rojos, los cuales se evidencian en la Tabla A11 y Tabla A12
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respectivamente. Del mismo modo, en la Tabla A13 se pueden evidenciar los costos fijos asociados
con los servicios de la planta.
14.2. Cálculo del Costo de Oportunidad
El costo de oportunidad del negocio se encuentra empleando la metodología mencionada
anteriormente, en la cual el valor del WACC se calcula como se muestra en la Ecuación 1:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝐷𝐴𝐼∙ (1 − 𝜏) ∙ (
𝐷
𝐸𝐷
𝐸+1
) + 𝐾𝑒 ∙ (1
𝐷
𝐸+1
) (1)
Donde, 𝐾𝑒 es el costo del equity y se emplea la Ecuación 2 para su cálculo:
𝐾𝑒 = 𝐾𝐷𝐴𝐼 ∙ (1 − 𝜏) + ((𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑃𝑎í𝑠) ∙ 𝛽𝑒 (2)
En la Ecuación 2, 𝑟𝑓 es la tasa libre de riesgo y 𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓 corresponde a la prima por riesgo
del mercado. El costo de la deuda antes de impuestos (𝐾𝐷𝐴𝐼 ) se calcula empleando la Ecuación 3:
𝐾𝐷𝐴𝐼 = 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑃𝑎í𝑠 + 𝑀𝐼 + 𝑟𝑓 (3)
Adicionalmente, se debe calcular el beta óptimo (o riesgo sistemático) del equity apalancado (𝛽𝑒)
utilizando la Ecuación 4:
𝛽𝑒 = 𝛽𝑢 ∙ (𝐷
𝐸∙ (1 − 𝜏) + 1) (4)
Donde 𝜏 es la tasa impositiva de Colombia, la cual es del 32% para el año 2020 (KPMG, 2020).
De esta manera, en primer lugar, se toma el beta desapalancado promedio (𝛽𝑢) para una canasta
de 1262 empresas comparables (sector de procesamiento de alimentos) que es posible encontrar
con la herramienta de Damoradan (NYU, 2020). Este valor es del 0,62 y representa el riesgo de
los activos desapalancado. Luego, se estiman unos valores de la Deuda y el Equity del 40% y 60%,
respectivamente, obteniendo una relación Deuda-Equity (𝐷
𝐸) de 0,67.
A continuación, se procede a encontrar la prima por riesgo del mercado, la cual se calcula con base
al promedio histórico (desde el año 1928 hasta 2019) de Damoradan. El valor encontrado es de
5,15% (Damodaran: data, s.f.). Adicionalmente, se necesita el valor de la tasa libre de riesgo (risk
premium rate), la cual es hallada utilizando la Tasa Spot a 10 años. Esta es de 1,88% (U.S.
Department Of The Treasury, 2020).
90
Por otro lado, se determina el Margen de Intermediación (MI) basándose en una empresa
comparable, en este caso se utiliza el MI de Alpina, que tiene una calificación de riesgo equivalente
AA+ (FitchRatings, 2019). A partir de esto, es posible determinar que el MI es del 0.78%
(Damodaran, s.f.). Además, se determina el valor del Riesgo País, el cual se encuentra por medio
del EMBI (Indicador de Bonos de Mercados Emergentes) de Colombia a 5 años, calculado por JP
Morgan Chase y equivalente a 2,033% (Invenómica, 2020).
Los valores obtenidos se resumen a continuación en la Tabla 20, donde se muestra la obtención de
un costo de oportunidad del 7,07%.
Tabla 20. Cálculo del costo de oportunidad
Parámetro Abreviación Valor
Tasa impositiva Colombia 𝜏 32%
Beta desapalancado promedio 𝛽𝑢 0,62
Deuda D 40%
Equity E 60%
Relación deuda-equity 𝐷
𝐸 0,67
Beta apalancado óptimo 𝛽𝑒 0,90
Prima por riesgo (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓) 5,15%
Tasa libre de riesgo 𝑟𝑓 1,88%
Calificación de riesgo - AA+
Margen de intermediación MI 0,78%
Riesgo País - 2,03%
Costo deuda antes de impuestos 𝐾𝐷𝐴𝐼 4,69%
Costo del equity 𝐾𝑒 9,66%
Costo promedio ponderado del capital WACC 7,07%
14.3. Estado de Resultados
Se realiza el Estado de Resultados o Pérdidas y Ganancias (P y G), que es una cuenta en la que se
despliegan los gastos e ingresos de una compañía antes y después de impuestos (Rankia, 2017).
Además, de esta manera es posible obtener la Utilidad Antes de Impuestos e Intereses (EBIT).
Esto se realiza considerando tres posibles escenarios:
91
• Escenario 1 – Optimista: Se vende todo lo producido. Este se muestra en la Tabla 21.
• Escenario 2 – Neutro: Se vende un 20% menos de lo producido. Este se muestra en la Tabla
22.
• Escenario 3 – Pesimista: Se vende un 40% menos de lo producido. Este se muestra en la
Tabla 23.
A partir de estos escenarios, se calcularon las unidades producidas y los ingresos para cada
escenario los cuales se pueden ver en la Tabla A14.
Tabla 21. P y G escenario optimista
Tabla 22. P y G escenario neutro
Año 0 1 2 3 4 5
(+)Ingresos -$ 5.760.530.556$ 5.874.013.008$ 5.989.731.064$ 6.107.728.766$ 6.228.051.022$
(-)Costos de ventas -$ 658.374.427$ 671.344.403$ 684.569.888$ 698.055.914$ 711.807.616$
Utilidad Bruta -$ 5.102.156.129$ 5.202.668.605$ 5.305.161.176$ 5.409.672.851$ 5.516.243.406$
(-)Gastos AOM 2.595.475.000$ 434.811.804$ 443.377.597$ 452.112.135$ 461.018.744$ 470.100.814$
(-)Depreciaciones -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBIT 2.595.475.000-$ 4.664.048.075$ 4.755.994.758$ 4.849.752.791$ 4.945.357.857$ 5.042.846.343$
ESTADO DE RESULTADOS
Escenario 1-Optimista
Año 0 1 2 3 4 5
(+)Ingresos -$ 4.608.424.444$ 4.699.210.406$ 4.791.784.851$ 4.886.183.013$ 4.982.440.818$
(-)Costos de ventas -$ 658.374.427$ 671.344.403$ 684.569.888$ 698.055.914$ 711.807.616$
Utilidad Bruta -$ 3.950.050.018$ 4.027.866.003$ 4.107.214.963$ 4.188.127.098$ 4.270.633.202$
(-)Gastos AOM 2.595.475.000$ 434.811.804$ 443.377.597$ 452.112.135$ 461.018.744$ 470.100.814$
(-)Depreciaciones -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBIT 2.595.475.000-$ 3.511.941.964$ 3.581.192.157$ 3.651.806.578$ 3.723.812.104$ 3.797.236.138$
Escenario 2- Neutro
ESTADO DE RESULTADOS
92
Tabla 23. P y G escenario pesimista
14.4. Flujo de Caja Libre
Una vez obtenido el EBIT, es posible calcular el Flujo de Caja Libre (FCL) anual, con el objetivo
de medir la capacidad financiera de Gonjin. Adicionalmente, a partir de estos flujos (calculados
desde el año 0 hasta el año 5) es posible calcular el Valor Presente Neto (VPN) de la empresa, el
cual debe ser de un valor positivo para tener un proyecto viable (VPN > 0) (Villarreal J. , 2013).
Este se calcula por medio de la Ecuación 5:
𝑉𝑃𝑁 = −𝐼0 + ∑ 𝐹𝐶𝐿𝑡
(1+𝐶.𝑂.)𝑡𝑁𝑡=1 (5)
Donde el término C.O. hace referencia al costo de oportunidad (WACC) calculado anteriormente.
Adicionalmente, se calcula, utilizando la Ecuación 6, el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR),
la cual, de ser mayor al costo de oportunidad, indica que el proyecto es viable (TIR > C.O.)
(Villarreal J. , 2013).
𝑇𝐼𝑅 = ∑ 𝐹𝐶𝐿𝑡
(1+𝑖)𝑁𝑁𝑡=0 = 0 (6)
A continuación, en la Tabla 24, Tabla 25 y Tabla 26 se presentan los Flujos de Caja Libre para los escenarios optimista, neutro y pesimista, respectivamente. Es importante aclarar que la variación del capital de trabajo (Working Capital) es de cero, puesto que se supone que no se comprará materia prima, equipos u otros bienes a crédito. Asimismo, la variación del CAPEX es de cero,
puesto que se supone que la vida útil de los equipos utilizados en el proceso de producción es la misma de la planta.
Año 0 1 2 3 4 5
(+)Ingresos -$ 3.456.318.333$ 3.524.407.805$ 3.593.838.638$ 3.664.637.259$ 3.736.830.613$
(-)Costos de ventas -$ 658.374.427$ 671.344.403$ 684.569.888$ 698.055.914$ 711.807.616$
Utilidad Bruta -$ 2.797.943.907$ 2.853.063.402$ 2.909.268.751$ 2.966.581.345$ 3.025.022.998$
(-)Gastos AOM 2.595.475.000$ 434.811.804$ 443.377.597$ 452.112.135$ 461.018.744$ 470.100.814$
(-)Depreciaciones -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBIT 2.595.475.000-$ 2.359.835.853$ 2.406.389.555$ 2.453.860.365$ 2.502.266.351$ 2.551.625.934$
Escenario 3- Pesimista
ESTADO DE RESULTADOS
93
Tabla 24. FCL escenario optimista
Tabla 25. FCL escenario neutro
Tabla 26. FCL escenario pesimista
Con los resultados obtenidos para el FCL, se obtienen los valores mostrados en la Tabla 27 del VPN y TIR calculados para los tres escenarios.
Tabla 27. VPN y TIR calculados para los tres escenarios
Escenario 1
Optimista
Escenario 2
Neutro
Escenario 3
Pesimista
VPN $10.162.997.377 $7.056.970.574 $3.950.943.771
TIR 122% 90% 57%
Viable Sí Sí Sí
Año 0 1 2 3 4 5
EBIT 2.595.475.000-$ 4.664.048.075$ 4.755.994.758$ 4.849.752.791$ 4.945.357.857$ 5.042.846.343$
(+)D & A -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBITDA 2.595.475.000-$ 4.667.344.325$ 4.759.291.008$ 4.853.049.041$ 4.948.654.107$ 5.046.142.593$
(-)Variación del WK -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Variación en CAPEX -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Impuesto operacional -$ 1.492.495.384$ 1.521.918.323$ 1.551.920.893$ 1.582.514.514$ 1.613.710.830$
FCL 2.595.475.000-$ 3.174.848.941$ 3.237.372.686$ 3.301.128.148$ 3.366.139.593$ 3.432.431.763$
FCL
Escenario 1-Optimista
Año 0 1 2 3 4 5
EBIT 2.595.475.000-$ 3.511.941.964$ 3.581.192.157$ 3.651.806.578$ 3.723.812.104$ 3.797.236.138$
(+)D & A -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBITDA 2.595.475.000-$ 3.515.238.214$ 3.584.488.407$ 3.655.102.828$ 3.727.108.354$ 3.800.532.388$
(-)Variación del WK -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Variación en CAPEX -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Impuesto operacional -$ 1.123.821.428$ 1.145.981.490$ 1.168.578.105$ 1.191.619.873$ 1.215.115.564$
FCL 2.595.475.000-$ 2.391.416.785$ 2.438.506.916$ 2.486.524.723$ 2.535.488.481$ 2.585.416.824$
Escenario 2- Neutro
FCL
Año 0 1 2 3 4 5
EBIT 2.595.475.000-$ 2.359.835.853$ 2.406.389.555$ 2.453.860.365$ 2.502.266.351$ 2.551.625.934$
(+)D & A -$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$ 3.296.250$
EBITDA 2.595.475.000-$ 2.363.132.103$ 2.409.685.805$ 2.457.156.615$ 2.505.562.601$ 2.554.922.184$
(-)Variación del WK -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Variación en CAPEX -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-)Impuesto operacional -$ 755.147.473$ 770.044.658$ 785.235.317$ 800.725.232$ 816.520.299$
FCL 2.595.475.000-$ 1.607.984.630$ 1.639.641.147$ 1.671.921.299$ 1.704.837.369$ 1.738.401.885$
Escenario 3- Pesimista
FCL
94
A partir de los resultados obtenidos es posible concluir que, debido a que el VPN de cada escenario es mayor a cero y la TIR es mayor al costo de oportunidad, el proyecto es viable, bien sea vendiendo toda la producción, un 80% de esta o un 60%.
95
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Anexos
Tabla A 1. Depreciación despulpadora
Tabla A 2. Depreciación marmita
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 9.000.000$ -$ -$ 9.000.000$
1 9.000.000$ 405.000$ 405.000$ 8.595.000$
2 8.595.000$ 405.000$ 810.000$ 8.190.000$
3 8.190.000$ 405.000$ 1.215.000$ 7.785.000$
4 7.785.000$ 405.000$ 1.620.000$ 7.380.000$
5 7.380.000$ 405.000$ 2.025.000$ 6.975.000$
6 6.975.000$ 405.000$ 2.430.000$ 6.570.000$
7 6.570.000$ 405.000$ 2.835.000$ 6.165.000$
8 6.165.000$ 405.000$ 3.240.000$ 5.760.000$
9 5.760.000$ 405.000$ 3.645.000$ 5.355.000$
10 5.355.000$ 405.000$ 4.050.000$ 4.950.000$
11 4.950.000$ 405.000$ 4.455.000$ 4.545.000$
12 4.545.000$ 405.000$ 4.860.000$ 4.140.000$
13 4.140.000$ 405.000$ 5.265.000$ 3.735.000$
14 3.735.000$ 405.000$ 5.670.000$ 3.330.000$
15 3.330.000$ 405.000$ 6.075.000$ 2.925.000$
16 2.925.000$ 405.000$ 6.480.000$ 2.520.000$
17 2.520.000$ 405.000$ 6.885.000$ 2.115.000$
18 2.115.000$ 405.000$ 7.290.000$ 1.710.000$
19 1.710.000$ 405.000$ 7.695.000$ 1.305.000$
20 1.305.000$ 405.000$ 8.100.000$ 900.000$
Despulpadora
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 14.000.000$ -$ -$ 14.000.000$
1 14.000.000$ 630.000$ 630.000$ 13.370.000$
2 13.370.000$ 630.000$ 1.260.000$ 12.740.000$
3 12.740.000$ 630.000$ 1.890.000$ 12.110.000$
4 12.110.000$ 630.000$ 2.520.000$ 11.480.000$
5 11.480.000$ 630.000$ 3.150.000$ 10.850.000$
6 10.850.000$ 630.000$ 3.780.000$ 10.220.000$
7 10.220.000$ 630.000$ 4.410.000$ 9.590.000$
8 9.590.000$ 630.000$ 5.040.000$ 8.960.000$
9 8.960.000$ 630.000$ 5.670.000$ 8.330.000$
10 8.330.000$ 630.000$ 6.300.000$ 7.700.000$
11 7.700.000$ 630.000$ 6.930.000$ 7.070.000$
12 7.070.000$ 630.000$ 7.560.000$ 6.440.000$
13 6.440.000$ 630.000$ 8.190.000$ 5.810.000$
14 5.810.000$ 630.000$ 8.820.000$ 5.180.000$
15 5.180.000$ 630.000$ 9.450.000$ 4.550.000$
16 4.550.000$ 630.000$ 10.080.000$ 3.920.000$
17 3.920.000$ 630.000$ 10.710.000$ 3.290.000$
18 3.290.000$ 630.000$ 11.340.000$ 2.660.000$
19 2.660.000$ 630.000$ 11.970.000$ 2.030.000$
20 2.030.000$ 630.000$ 12.600.000$ 1.400.000$
Marmita
106
Tabla A 3. Depreciación empaquetadora semiautomática
Tabla A 4. Depreciación horno de secado
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 11.000.000$ -$ -$ 11.000.000$
1 11.000.000$ 495.000$ 495.000$ 10.505.000$
2 10.505.000$ 495.000$ 990.000$ 10.010.000$
3 10.010.000$ 495.000$ 1.485.000$ 9.515.000$
4 9.515.000$ 495.000$ 1.980.000$ 9.020.000$
5 9.020.000$ 495.000$ 2.475.000$ 8.525.000$
6 8.525.000$ 495.000$ 2.970.000$ 8.030.000$
7 8.030.000$ 495.000$ 3.465.000$ 7.535.000$
8 7.535.000$ 495.000$ 3.960.000$ 7.040.000$
9 7.040.000$ 495.000$ 4.455.000$ 6.545.000$
10 6.545.000$ 495.000$ 4.950.000$ 6.050.000$
11 6.050.000$ 495.000$ 5.445.000$ 5.555.000$
12 5.555.000$ 495.000$ 5.940.000$ 5.060.000$
13 5.060.000$ 495.000$ 6.435.000$ 4.565.000$
14 4.565.000$ 495.000$ 6.930.000$ 4.070.000$
15 4.070.000$ 495.000$ 7.425.000$ 3.575.000$
16 3.575.000$ 495.000$ 7.920.000$ 3.080.000$
17 3.080.000$ 495.000$ 8.415.000$ 2.585.000$
18 2.585.000$ 495.000$ 8.910.000$ 2.090.000$
19 2.090.000$ 495.000$ 9.405.000$ 1.595.000$
20 1.595.000$ 495.000$ 9.900.000$ 1.100.000$
Empaquetadora semiautomática
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 15.000.000$ -$ -$ 15.000.000$
1 15.000.000$ 675.000$ 675.000$ 14.325.000$
2 14.325.000$ 675.000$ 1.350.000$ 13.650.000$
3 13.650.000$ 675.000$ 2.025.000$ 12.975.000$
4 12.975.000$ 675.000$ 2.700.000$ 12.300.000$
5 12.300.000$ 675.000$ 3.375.000$ 11.625.000$
6 11.625.000$ 675.000$ 4.050.000$ 10.950.000$
7 10.950.000$ 675.000$ 4.725.000$ 10.275.000$
8 10.275.000$ 675.000$ 5.400.000$ 9.600.000$
9 9.600.000$ 675.000$ 6.075.000$ 8.925.000$
10 8.925.000$ 675.000$ 6.750.000$ 8.250.000$
11 8.250.000$ 675.000$ 7.425.000$ 7.575.000$
12 7.575.000$ 675.000$ 8.100.000$ 6.900.000$
13 6.900.000$ 675.000$ 8.775.000$ 6.225.000$
14 6.225.000$ 675.000$ 9.450.000$ 5.550.000$
15 5.550.000$ 675.000$ 10.125.000$ 4.875.000$
16 4.875.000$ 675.000$ 10.800.000$ 4.200.000$
17 4.200.000$ 675.000$ 11.475.000$ 3.525.000$
18 3.525.000$ 675.000$ 12.150.000$ 2.850.000$
19 2.850.000$ 675.000$ 12.825.000$ 2.175.000$
20 2.175.000$ 675.000$ 13.500.000$ 1.500.000$
Horno de secado
107
Tabla A 5. Depreciación tostadora
Tabla A 6. Depreciación envasadora
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 12.500.000$ -$ -$ 12.500.000$
1 12.500.000$ 562.500$ 562.500$ 11.937.500$
2 11.937.500$ 562.500$ 1.125.000$ 11.375.000$
3 11.375.000$ 562.500$ 1.687.500$ 10.812.500$
4 10.812.500$ 562.500$ 2.250.000$ 10.250.000$
5 10.250.000$ 562.500$ 2.812.500$ 9.687.500$
6 9.687.500$ 562.500$ 3.375.000$ 9.125.000$
7 9.125.000$ 562.500$ 3.937.500$ 8.562.500$
8 8.562.500$ 562.500$ 4.500.000$ 8.000.000$
9 8.000.000$ 562.500$ 5.062.500$ 7.437.500$
10 7.437.500$ 562.500$ 5.625.000$ 6.875.000$
11 6.875.000$ 562.500$ 6.187.500$ 6.312.500$
12 6.312.500$ 562.500$ 6.750.000$ 5.750.000$
13 5.750.000$ 562.500$ 7.312.500$ 5.187.500$
14 5.187.500$ 562.500$ 7.875.000$ 4.625.000$
15 4.625.000$ 562.500$ 8.437.500$ 4.062.500$
16 4.062.500$ 562.500$ 9.000.000$ 3.500.000$
17 3.500.000$ 562.500$ 9.562.500$ 2.937.500$
18 2.937.500$ 562.500$ 10.125.000$ 2.375.000$
19 2.375.000$ 562.500$ 10.687.500$ 1.812.500$
20 1.812.500$ 562.500$ 11.250.000$ 1.250.000$
Tostadora
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 9.000.000$ -$ -$ 9.000.000$
1 9.000.000$ 405.000$ 405.000$ 8.595.000$
2 8.595.000$ 405.000$ 810.000$ 8.190.000$
3 8.190.000$ 405.000$ 1.215.000$ 7.785.000$
4 7.785.000$ 405.000$ 1.620.000$ 7.380.000$
5 7.380.000$ 405.000$ 2.025.000$ 6.975.000$
6 6.975.000$ 405.000$ 2.430.000$ 6.570.000$
7 6.570.000$ 405.000$ 2.835.000$ 6.165.000$
8 6.165.000$ 405.000$ 3.240.000$ 5.760.000$
9 5.760.000$ 405.000$ 3.645.000$ 5.355.000$
10 5.355.000$ 405.000$ 4.050.000$ 4.950.000$
11 4.950.000$ 405.000$ 4.455.000$ 4.545.000$
12 4.545.000$ 405.000$ 4.860.000$ 4.140.000$
13 4.140.000$ 405.000$ 5.265.000$ 3.735.000$
14 3.735.000$ 405.000$ 5.670.000$ 3.330.000$
15 3.330.000$ 405.000$ 6.075.000$ 2.925.000$
16 2.925.000$ 405.000$ 6.480.000$ 2.520.000$
17 2.520.000$ 405.000$ 6.885.000$ 2.115.000$
18 2.115.000$ 405.000$ 7.290.000$ 1.710.000$
19 1.710.000$ 405.000$ 7.695.000$ 1.305.000$
20 1.305.000$ 405.000$ 8.100.000$ 900.000$
Envasadora
108
Tabla A 7. Depreciación selladora
Tabla A 8. Salarios área administrativa
Tabla A 9. Salarios área operativa
Año Valor inicial Depreciación Depreciación acumulada Valor libros
0 2.750.000$ -$ -$ 2.750.000$
1 2.750.000$ 123.750$ 123.750$ 2.626.250$
2 2.626.250$ 123.750$ 247.500$ 2.502.500$
3 2.502.500$ 123.750$ 371.250$ 2.378.750$
4 2.378.750$ 123.750$ 495.000$ 2.255.000$
5 2.255.000$ 123.750$ 618.750$ 2.131.250$
6 2.131.250$ 123.750$ 742.500$ 2.007.500$
7 2.007.500$ 123.750$ 866.250$ 1.883.750$
8 1.883.750$ 123.750$ 990.000$ 1.760.000$
9 1.760.000$ 123.750$ 1.113.750$ 1.636.250$
10 1.636.250$ 123.750$ 1.237.500$ 1.512.500$
11 1.512.500$ 123.750$ 1.361.250$ 1.388.750$
12 1.388.750$ 123.750$ 1.485.000$ 1.265.000$
13 1.265.000$ 123.750$ 1.608.750$ 1.141.250$
14 1.141.250$ 123.750$ 1.732.500$ 1.017.500$
15 1.017.500$ 123.750$ 1.856.250$ 893.750$
16 893.750$ 123.750$ 1.980.000$ 770.000$
17 770.000$ 123.750$ 2.103.750$ 646.250$
18 646.250$ 123.750$ 2.227.500$ 522.500$
19 522.500$ 123.750$ 2.351.250$ 398.750$
20 398.750$ 123.750$ 2.475.000$ 275.000$
Selladora
Área Cargo Personas # SMMLV Salario por persona Prima por persona Salario anual Anual área
Director 1 3 2.633.409$ 2.633.409$ 34.234.317$
Redes sociales 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Mercado digital 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Director 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Servicio al cliente 1 1 877.803$ 877.803$ 11.411.439$
Director 1 3 2.633.409$ 2.633.409$ 34.234.317$
Ventas directas 3 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Ventas online 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Compra materia prima 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Contabilidad 2 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Director 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Investigador 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Logística Director 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$ 22.822.878$
Total salarios 308.108.853$
125.525.829$ Contabilidad y ventas
45.645.756$ Investigación y desarrollo
Área administrativa
Diseño y marketing 79.880.073$
34.234.317$ Recursos humanos
Línea Cargo Personas # SMMLV Salario por persona Prima por persona Salario anual Anual rol
- Gerente 1 3 2.633.409$ 2.633.409$ 34.234.317$
Supervisor 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Operario 4 1 877.803$ 877.803$ 11.411.439$
Supervisor 1 2 1.755.606$ 1.755.606$ 22.822.878$
Operario 2 1 877.803$ 877.803$ 11.411.439$
Total salarios 102.702.951$
102.702.951$ Pulpa
Frutos secos
Área operativa
109
Tabla A 10. Costos materia prima
Tabla A 11. Costos equipos línea pulpa de frutas
Tabla A 12. Costos equipos línea de frutos secos
Tabla A 13. Costos fijos planta
Tabla A 14. Unidades producidas e ingresos por cada escenario
Materia prima Cantidades (kg/año) Precio ($/kg) Precio (COP/año)
Zapote 27983 2.350$ 65.760.833$
Copoazú 27983 7.500$ 209.875.000$
Camu camu 27983 7.500$ 209.875.000$
Sacha Inchi 26000 5.000$ 130.000.000$
Sal rosada 292,5 20.400$ 5.967.000$
Picantes 866,7 19.920$ 17.264.000$
Miel 6933,3 2.462$ 17.067.093$
Precio total 655.808.927$
Equipo Costo unidad Cantidad Costo total
Tina de lavado $ 4.000.000 1 4.000.000$
Canastas $ 1.500 100 150.000$
Despulpadora $ 9.000.000 1 9.000.000$
Marmita $ 14.000.000 2 28.000.000$
Empaquetadora semiautomática $ 11.000.000 1 11.000.000$
Total costos 52.150.000$
Equipo Costo unidad Cantidad Costo total
Tina de lavado $ 4.000.000 1 4.000.000$
Canastas $ 1.500 50 75.000$
Horno de secado $ 15.000.000 1 15.000.000$
Tostadora $ 12.500.000 1 12.500.000$
Envasadora $ 9.000.000 1 9.000.000$
Selladora $ 2.750.000 1 2.750.000$
Total costos 43.325.000$
Costos de la planta Precio (COP/mes) Precio (COP/año)
Luz 1.500.000$ 18.000.000$
Acueducto y alcantarillado 320.000$ 3.840.000$
Internet 180.000$ 2.160.000$
Total costos 24.000.000$
Unidades producidas Ingresos Unidades producidas Ingresos Unidades producidas Ingresos
223867 671.600.000$ 179093 537.280.000$ 134320 402.960.000$
111933 671.600.000$ 89547 537.280.000$ 67160 402.960.000$
93278 1.123.997.222$ 74622 899.197.778$ 55967 674.398.333$
866667 3.293.333.333$ 693333 2.634.666.667$ 520000 1.976.000.000$
Ingresos totales 5.760.530.556$ Ingresos totales 4.608.424.444$ Ingresos totales 3.456.318.333$
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
