Embed Size (px)
Citation preview
FACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS SOCIALES
MAGISTER EN DIRECCIÓN Y LIDERAZGO PARA LA GESTIÓN EDUCACIONAL
PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú
SEMINARIO DE GRADO
Para optar al Grado de Magíster en Dirección y Liderazgo para la Gestión Educacional
Camilo Serra Miguieles
PROFESOR GUÍA: CATHERINE ARRIAGADA TORRES
SANTIAGO – CHILE
2020
2
Contenido
Introducción: ............................................................................................................................................... 4
Ficha Resumen del Proyecto ....................................................................................................................... 6
1. Diagnóstico institucional .................................................................................................................... 7
1.1 Ficha caracterización .................................................................................................................. 7
1.1.1 Características generales del establecimiento ....................................................................... 7
1.1.2 Características de la población escolar: ................................................................................. 8
1.1.3 Datos eficiencia interna ......................................................................................................... 9
1.2 Análisis PEI ................................................................................................................................ 18
1.3 Planificación Estratégica del EE 2018 ....................................................................................... 19
1.4 Análisis de Medios internos y externos ................................................................................... 20
1.4.1 Agencia de Educación y Superintendencia .......................................................................... 25
1.5 Análisis nudos críticos .............................................................................................................. 30
1.6 Diagnóstico, autoevaluación institucional ............................................................................... 40
1.6.1 Nivel de desarrollo de practicas ........................................................................................... 44
1.6.2 Justificación del nivel de desarrollo ..................................................................................... 50
2. Análisis Estratégico ........................................................................................................................... 55
2.1. Fortalezas y debilidades ........................................................................................................... 57
3. Formulación del Marco Teórico ........................................................................................................ 59
4 Elaboración el Plan del Mejoramiento ............................................................................................. 70
4.1 Descripción General: ................................................................................................................ 70
4.2 Matriz Plan de Mejoramiento .................................................................................................. 71
4.2.1 Fase Estratégica. Dimensión: Gestión Pedagógica ............................................................... 71
4.2.2 Fase Anual. Gestión Curricular ............................................................................................. 72
4.2.3 Fase Estratégica. Dimensión: Gestión Pedagógica ............................................................... 77
4.2.4 Fase Anual. Apoyo al desarrollo de los estudiantes ............................................................. 78
4.2.5 Carta Gantt. Gestión Pedagógica ......................................................................................... 83
4.2.6 Fase Estratégica. Dimensión: Liderazgo ............................................................................... 87
4.2.7 Fase Anual. Liderazgo del Director ....................................................................................... 89
4.2.8 Fase Estratégica. Dimensión: Liderazgo ............................................................................... 94
4.2.9 Fase Anual. Planificación y gestión de resultados ............................................................... 95
3
4.2.10 Carta Gantt ..................................................................................................................... 100
5 Conclusiones del trabajo ................................................................................................................ 104
6 Bibliografía ..................................................................................................................................... 106
7. Anexos ............................................................................................................................................ 108
Anexo Nº1 Índice de tablas................................................................................................................. 108
Anexo Nº2 Proyecto Educativo Institucional EAT ............................................................................... 109
Anexo Nº3 Resumen de entrevista ..................................................................................................... 128
4
Introducción:
Para los efectos de la realización del plan de mejora, se trabajó en el levantamiento,
y posterior análisis de datos, de la escuela de las Artes y la tecnología de Maipú, con el
objetivo de realizar un plan de mejora que logre abarcar y colaborar en las dimensiones de
gestión curricular y liderazgo, comprendiendo las particularidades que tiene este
establecimiento educacional artístico, ubicado en la zona periférica de Santiago. Este
establecimiento artístico se erige como un referente de educación artística, en la zona
poniente, pero debido a diversas gestiones políticas, aún no cuenta con su reconocimiento
oficial por parte del ministerio, sufriendo constantes coyunturas que no permiten el avance
del proyecto educativo, sumado a lo anterior, este establecimiento se ha ido integrando en
los procesos educacionales convencionales y se ha convertido en parte del fenómeno
educacional artístico que va creciendo en nuestro país, tomando en cuenta la importancia
que tiene la educación artística en la formación de las personas, en la cual, niños y jóvenes
tienen derecho a una educación integral, según lo que establece nuestra ley, lo cual implica
un desarrollo equilibrado en las áreas de las ciencias, las humanidades y las artes. No
obstante, cuando se trata de incorporarla a políticas, programas y acciones concretas, la
mayoría de las veces se aborda de manera tangencial, periférica o discontinua, lo que
proyecta ser solo de carácter retórico con interesantes discursos, porque a la hora de tomar
las “decisiones importantes", siempre, en algún rincón, quedan olvidadas esas hojas que
contenían esas intenciones de sus declarantes.
Para efectos de la formulación del Plan de Mejoramiento educativo, desde ahora lo
denominares PME, se levantó y triangulo información que permitiera establecer los nudos
críticos de esta institución, indagando sobre el contexto actual educativo y visualizando las
necesidades de toda la comunidad escolar. Todo lo anterior lo podremos observar en los
capítulos I, II y III.
Una vez realizado el levantamiento de la información, se efectuará el análisis
estratégico de la institución, identificando las fortalezas y debilidades que cuenta esta
5
comunidad educativa, junto con reconocer los estándares de desempeño que se
encuentran en niveles bajo, para luego realizar una justificación, en base a los datos
levantados, sobre la importancia de trabajar para el mejoramiento de estos últimos.
Tomando en cuenta lo anterior, al identificar los nudos críticos que afectan a la
comunidad escolar, se construyó un corpus con fundamentos teóricos que den cuenta de
la pertinencia e importancia de fortalecer las áreas de gestión pedagógica y liderazgo,
siendo estas últimas las áreas que se definieron para establecer el PME.
6
Ficha Resumen del Proyecto
NOMBRE DEL PROYECTO
PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO
Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú
NOMBRE DEL ALUMNO Camilo Serra Miguieles
NOMBRE DEL PROFESOR GUÍA Catherine Arriagada Torres
INSTITUCION DONDE SE IMPLEMENTARÁ EL PROYECTO
Nombre de la Institución
Educacional Nombre del Director Dirección Comuna
Escuela de las Artes y la
Tecnología de Maipú Patricio Vergara Muñoz
Camino a Melipilla
#18.400 Maipú
EQUIPO DIRECTIVO DE LA INSTITUCIÓN
CARGO EN EL EQUIPO
DIRECTIVO NOMBRE DEL PROFESIONAL TÍTULO/GRADO
Jefa UTP Adriana Carrasco Jerez Profesora de Artes visuales
Inspector General Arturo Madariaga Profesor de básica
Orientadora Eva Ureta Psicóloga
7
1. Diagnóstico institucional
1.1 Ficha caracterización
El propósito de la caracterización del establecimiento es recopilar y sistematizar la
información básica de la Organización Escolar, a fin de poder obtener una visión de su
situación actual, como parte del diagnóstico institucional y conducente al diseño del Plan
de Mejoramiento.
1.1.1 Características generales del establecimiento
Tabla 1 " Características Generales del Establecimiento"
Nombre del establecimiento ESCUELA DE LAS ARTES Y LA TECNOLOGIA
RBD 25823-7
Fecha Reconocimiento oficial 12/11/2003
Dirección CAMINO A MELIPILLA 18400
Comuna MAIPÚ
Teléfono 225836560
Página web WWW.EATMAIPU.CL
Director/a Nombre
Años en el cargo Elegido por ADP
PATRICIO VERGARA MUÑOZ 4 SI X NO
Dependencia
Municipal x
Corporación X
Tipo de Establecimiento
Urbano Rural
X
Completa
Multigrado UNI BI TRI
Nivel de Enseñanza Enseñanza Básica Enseñanza Media
7° Y 8° HC TP Artística
8
x
Modalidad de Enseñanza
Educación Especial SI NO X
Educación Adultos SI NO X
Matricula a abril del año en curso
Promedio de estudiantes por curso Fecha de la última
actualización proyecto JEC
Asignación de Desempeño
Planes y Programas propios
Educación Parvulario -
Educación Parvulario -
SIN JECD
SI NO SI NO
Básica 38 Básica 18
X X Media 114 Media 18
SEP SI % Prioritarios % Preferente PIE
SI
Desempeño Difícil
SI
NO NO NO X
1.1.2 Características de la población escolar:
Tabla 2 "Características de la población escolar"
Grupo socioeconómico SIMCE MEDIO ALTO
Escolaridad promedio padres y
apoderados
La mayoría de los apoderados han declarado tener
entre 13 y 15 años de escolaridad en el caso del padre
y entre 13 y 14 años de escolaridad en el caso de la
madre
Ingreso promedio del hogar ingreso del hogar que varía entre $640.001 y
$1.300.000
Índice de Vulnerabilidad 56%
Red de servicios locales cercanos al EE
(Juntas de vecino, COSAM CESFAM,
Centros deportivos.
SI
X
NO
9
1.1.3 Datos eficiencia interna:
Tabla 3 "Datos de eficiencia interna"
Matrícula por curso Educación Básica
Nivel Matrícula y cursos al 31 de Julio del 2019
Proyecciones 2020 Decreto
Cursos Matrícula Cursos Matrícula
Ed. Parvularia
Pre Kínder Kínder
Total
Educación Básica
1° Básico 2° Básico 3° Básico 4° Básico 5° Básico 6° Básico 7º Básico 1 19 1 19 511/97, 8° Básico 1 16 1 19 511/97,
Total Total General 35 35 38
Tabla 4 "Matricula por curso en educación media"
Matrícula por curso Educación Media
Nivel Matrícula y cursos del 2019
Proyecciones 2020 Decreto
Cursos Matrícula Cursos Matrícula
Educación Media
1° Medio 2 37 2 38 083/2001 N°3 del 05/01/
2007
2° Medio 1 18 1 19 083/2001 N°3 del 05/01/
2007
3° Medio 2 38 1 19 439/ 2002 N°3 del 05/01/
2007
4° Medio 1 19 2 38 102/2002
N°3 del 05/01/ 2007
8° Total General
112
112 114
10
Tabla 5 "Aprobados, reprobados y retiros"
TASA DE EFICIENCIA INTERNA
Aprobados, reprobados y retiros
Establecimiento
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Matrícula al 31 de Julio 129 114 137 125 144 150 147
Tasa Aprobados (%) 68,22 76.32 71.53 88 89.58 93.00
Tasa Reprobados (%) 12.41 11,4 0 0 0.7 0
Tasa Retiros (%) 19,37 12.28 28.47 12 9.72 7.00
Tabla 6 "Asistencia media Promedio"
Años Matrícula Nº de Cursos Asistencia Media
2013 129 7 69.8%
2014 114 8 72.7%
2015 137 8 73.5%
2016 125 8 76.0%
2017 144 8 75.4%
2018 150 8 76.6%
Julio 2019 147 8 76.8%
Promedio 135,14 7.86 75.41
11
Tabla 7 "Estudiantes prioritarios y preferentes"
Estudiantes prioritarios y preferentes
Año 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Estudiantes
Prioritarios
9 14 13 9
Estudiantes
Preferentes
- - - 16 22 14 16
TOTALES
Promedio
25
12.5
36
18
27
13.5
25
12.5
Tabla 8 "Indicadores sociales"
Indicadores sociales
indicadores 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
índice de vulnerabilidad 86,3 66,67 56,61 80,5
n° raciones JUNAEB
30 21 27 30 53 36 35
nº becas
0 0 0 0 0 0 0
n° estudiantes atendidos por servicios médicos JUNAEB
3
entrega computadores (7° básico) me conecto para aprender
15 15 18 14 18
12
Tabla 9 "Resultados 8° básico SIMCE"
Resultados 8o Básico
(últimos 3 años, según corresponda)
Asignatura
2016 2017 2018
Puntaje Puntaje Puntaje
Comprensión de
lectura
No aplica1 240 No aplica1
Matemática No aplica1 249 No aplica1
Historia y Geografía No aplica1 264 No aplica1
Ciencias naturales No aplica1 280 No aplica1
Tabla 10 "últimos resultado simce y PSU"
Últimos resultados SIMCE y PSU2
año 2°bas 4° básico 8° básico 2° medio PSU
promedio.
1 Según el calendario censal, dispuesto en el decreto 182, del Ministerio de educación, se establece el 2017 como año para rendir simce de 8° año básico. El establecimiento no cuenta con los otros niveles dispuestos para el simce. 2 Se utilizaron los datos que el establecimiento entrego. En el simce solo se cuentan con datos de 8° básico, debido a que es el único curso que rinde el examen.
13
len
guaj
e
len
guaj
e
mat
emát
icas
his
tori
a
nat
ura
les
len
guaj
e
mat
emát
icas
his
tori
a
nat
ura
les
len
guaj
e
mat
emát
icas
2013 250 241 257 -
2014 238 201 230 -
2015 240 249 264 -
2016 563.1
2017 227 235 457,2
2018 478,68
Tabla 11 "Porcentaje de ingreso de estudiantes a la educación superior"
Porcentaje de ingreso de estudiantes de 4to medio a la Educación
Superior
2016 2017 2018
59% 80% 85%
Tabla 12 "Infraestructura"
Infraestructura
Biblioteca SI
Sala CRA SI
Sala uso múltiple NO
Sala computación con internet SI
Cancha de deportes NO
Gimnasio NO
Laboratorios últimos NO
14
Sala de profesores últimos SI
Equipamiento TP NO
Patio techado NO
Áreas verdes NO
Enfermería SI
Equipamiento para recreación equipado SI
Estado de los Baños (Acceso a agua caliente) SI
Implementación de equipamiento para
Educación Parvularia
NO
Salas temáticas SI
Tabla 13 "Participación de Padres, Apoderados y Estudiantes"
Participación de Padres, Apoderados y Estudiantes
Actividades para padres y apoderados NO
Centro de padres SI Sin
personalidad
jurídica
Centro de alumnos SI
Actividades abiertas a la comunidad SI
15
Descripción de participación Los padres y apoderados del establecimiento participan en todas
las actividades comunitarias que realiza el establecimiento
educacional, junto con participar en las reuniones mensuales de
apoderados y son miembros activos del consejo escolar.
Tabla 14 "Dotación de Personal del establecimiento"
Dotación de personal del establecimiento por función:
2019 programación 2020 financiamiento
dotación personas horas personas horas especialidad
docentes función directiva 3 132 3 132 Director inspector general orientadora
subvención regular
docentes función utp 1 44 1 44 artes visuales subvención regular
docentes parvulario 0 0
docentes básicas
docentes educación especial 0 0
docentes media h-c 22 726 22 726 todas plan general y artístico
subvención regular
auxiliares de párvulo 0 0
monitores SEP 1 6 1 6 técnico cine y audiovisual
SEP
profesores contratados por SEP 0 0
especialistas 0 0
biblioteca 1 44 1 44 bibliotecario (a) subvención regular
secretaria 1 44 1 44 secretaria (o) CODEDUC
paradocentes 1 44 1 44 administrativo CODEDUC
auxiliares 2 88 3 132 - CODEDUC
otros profesionales 1 44 1 44 psicólogo CODEDUC
Tabla 15 "Trayectoria de Apoyo Técnico”
Trayectoria de apoyo técnico
tipo de acompañamiento
técnico (ate- daem)
no
x
no
Participación del ee en redes
de mejoramiento ¿cuáles?
no
16
Programas actuales (recursos
de apoyo) ¿cuáles?
operativo médico psico- social
prevención de alcohol y droga, salud mental
orientación vocacional prosecución de estudios superiores
vulneración de derechos
salud mental
actividades recreativas y académicas
proyectos artísticos internos y externos
almuerzos, computadores; tne
talleres seguridad funcionarios interna y externa
Cabe señalar que, durante el proceso de recolección de datos, el establecimiento
educacional no facilito los datos académicos de los estudiantes de educación media y
básica, declarando que no contaban con un registro o sistematización de ellos, por lo cual,
todos los datos expuesto anteriormente, fueron obtenidos de la evaluación institucional,
en el marco de la construcción del PADEM 2020.
En cuanto a los resultados del Sistema Nacional de Evaluación de Resultados de
Aprendizaje, que desde ahora denominaremos SIMCE, he indicadores de desarrollo social y
personal, no se lograron obtener datos desde la plataforma oficial de la Agencia de la
Calidad, al no encontrar el establecimiento educacional en la base de datos. No obstante,
la institución educativa facilito solo datos académicos de SIMCE año 2018.
Es importante señalar que La Escuela de las Artes y la Tecnología (EAT), surge como
el proyecto refundacional del anterior Colegio Emaús de Maipú, obteniendo desde el año
2013 el cambio oficial de nombre ante el Ministerio de Educación “MINEDUC”, dando inicio
a una institución educativa orientada al desarrollo de las habilidades artísticas de niños y
17
jóvenes de la comuna, generando una oportunidad totalmente gratuita para acceder a una
educación artística en el sector poniente de Santiago.
Cabe mencionar que la escuela está emplazada en un terreno que no cuenta con la
regularización legal para impartir educación de 1º medio a 4º medio, lo que genera que
toda la enseñanza media no cuente con el reconocimiento oficial ante el MINEDUC
(Ministerio de Educación), pero de 7º a 8 básico es reconocida ante dicha institución, por lo
que la escuela es ante el estado, una escuela básica. Lo anterior genera que toda la
enseñanza media tenga validarse en otras escuelas Municipales de la comuna de Maipú,
siendo la Escuela General Santiago Bueras, ente validador del establecimiento desde el
2014 hasta la fecha. Al no tener reconocimiento en la enseñanza media, la escuela tiene
cierta libertad para construir los planes y programas en las disciplinas artísticas que imparte,
que en este caso son: teatro, música, artes visuales y danza, pero también, según la
información y análisis realizado, se presentan debilidades en los procesos pedagógicos he
institucionales, que más adelante expondremos en este documento.
18
1.2 Análisis PEI
Tabla 16 "Análisis PEI"
Visión: Ser una escuela centrada en la persona y su desarrollo artístico vinculado a los
soportes tecnológicos actualizados y el amor por el conocimiento riguroso, en donde los
estudiantes aprendan a convivir, a expresar sus emociones, comunicar y argumentar sus ideas
valorando la diversidad. Una escuela que permita a los estudiantes profundizar en la
exploración de sus habilidades y conocimientos en el ámbito de las artes visuales, musicales,
teatrales y corporales, de tal manera que puedan potencialmente, encontrar y definir su
vocación al término de la trayectoria escolar, posibilitando la proyección de su futuro
profesional en la continuidad de estudios superiores, e insertándose en nuestra sociedad de
forma crítica, propositiva, creativa y constructiva como agentes de cambio cultural y social.
Misión: Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú, es un colegio artístico que entrega una
formación integral en las disciplinas de Teatro, Danza, Artes Visuales y Artes Musicales,
mediante la aplicación de un programa artístico tecnológico de excelencia, que busca
desarrollar el pensamiento crítico y reflexivo, facilitando que nuestros estudiantes potencien
sus talentos y desarrollen competencias y habilidades artísticas que los habiliten para
continuar estudios superiores, generar proyectos de creación artística personales o colectivos
y así mismo, logren desenvolverse como agentes de cambio a nivel social y cultural.
Sellos: Arte – Tecnología
Instrumentos de gestión vinculados a los sellos:
Plan de Gestión la Convivencia Escolar (ley 20536) Plan de Formación Ciudadana (Ley 20911). Plan de Sexualidad, Afectividad y Género (Ley 20418). Plan de Apoyo a la Inclusión (ley 20845). Plan de desarrollo profesional docente (Ley 20.903). Plan Integral de Seguridad Escolar (Resolución Exenta N°51. 2001.MINEDUC),
19
1.3 Planificación Estratégica del EE 2018
Tabla 17 “Planificación estratégica 2018”
Dimensión Objetivo estratégico Estrategia anual 2018 Estrategia anual 2019
Gestión
pedagógica
Articular el curriculum
de formación general y
formación artística para
fortalecer los
lineamientos del PEI.
Planificar al menos una
acción de evaluación
articulada entre
asignaturas de
formación general y
formación artística.
Planificar al menos
una acción de
evaluación articulada
entre asignaturas de
formación general y
formación artística.
Liderazgo Diseñar un plan de
difusión del PEI e
instalarlo en la
comunidad local, con el
propósito de mejorar los
indicadores de eficiencia
interna.
Instalar procesos de
acompañamiento a los
docentes y directivos.
Instalar procesos de
acompañamiento a los
docentes y directivos.
Convivencia
escolar
Instalar los valores
institucionales en la
comunidad educativa.
Generar acciones que
permitan visibilizar los
valores institucionales
en toda la comunidad
educativa.
Generar acciones que
permitan visibilizar los
valores institucionales
en toda la comunidad
educativa.
Gestión de
recursos
Mejorar el
funcionamiento de
todos los estamentos.
Levantar desde los
estudiantes y docentes
las necesidades
existentes en los
distintos espacios
Levantar desde los
estudiantes y
docentes las
necesidades
existentes en los
distintos espacios
20
educativos para su
mejora
educativos para su
mejora
Nota: los datos de la tabla fueron facilitados por el establecimiento educacional
En la siguiente tabla, se adjunta como datos de interés, el análisis FODA, realizado
por el establecimiento educacional, a solicitud de la Corporación Municipal de Educación
de Maipú, en el marco de la construcción del PADEM 2020.
En dicho análisis participaron todos los estamentos que componen la comunidad
escolar, convirtiéndose en un insumo relevante para la redacción del plan de mejora, en
virtud de los objetivos del documento.
1.4 Análisis de Medios internos y externos
Tabla 18 "Análisis Institucional"
Análisis medio interno
Fortalezas características de la organización que
representan una ventaja
Debilidades características de la organización que
representan una desventaja
Plan de estudios que equilibra las necesidades de los objetivos del área artística diferenciada y el curriculum científico-humanista.
Salas temáticas
Personal docente especializado en las distintas áreas del arte, incluyendo integrantes del equipo directivo.
Buena parte del personal docente cuenta habilidades y conocimientos avanzados en el área de las tecnologías de la comunicación.
Resguardo de espacios de convivencia para todos los estamentos de la comunidad
Dificultades para promover de manera permanente espacios de trabajo integradores y participativos.
Pruebas de validación limitan las posibilidades de articular el curriculum científico humanista y el curriculum artístico.
Dispar involucramiento en todos los procesos de la escuela por parte de los integrantes del equipo de gestión.
Salas pequeñas
Mobiliario inadecuado
Falta de patios, áreas verdes y espacios deportivos.
21
escolar y para la construcción participativa del PEI.
Buena convivencia escolar con ausencia de situaciones de violencia graves.
Valoración de la identidad individual de los estudiantes, respetando opciones de vestuario y presentación personal.
Estudiantes con intereses y habilidades artísticas motivados por ser parte del proyecto educativo.
Apoyo del sostenedor en la asignación de recursos para la implementación de mejoras en los espacios
Cursos reducidos permite una educación más personalizada
Falta de reconocimiento oficial en la e. media.
Liderazgos débiles en la construcción de una visión ciudadana de la convivencia.
La adquisición de recursos no obedece a una evaluación y a una planificación previa, respondiendo solamente a necesidades emergentes.
Carencia de plan interno efectivo para abordar la prevención del consumo de drogas y alcohol.
Capacidad de matrícula limitada a 150 estudiantes (8 cursos de 19 estudiantes), lo cual impide el crecimiento y postulación a diversos proyectos, tales como excelencia académica y bono SNED
Últimas modificaciones a los proyectos de evaluación y SAE.
Imposibilidad de tener programa pie con los profesionales necesarios para abordar las diferentes N.E.E
Análisis medio externo
Oportunidades Amenazas
Acciones contenidas en el plan nacional de artes en la educación recién lanzado por el gobierno.
Incipiente interés de la comunidad local por las características del proyecto educativo de la escuela.
Actividades artístico-culturales organizadas por el municipio y CODEDUC.
Convenios con instituciones educativas y culturales.
Ubicación geográfica del establecimiento.
Falta de acceso de los estudiantes de e. media a los beneficios de JUNAEB.
Proceso de validación de estudios.
Falta de reconocimiento de la e. media.
Deficiente e irregular infraestructura
.
22
Reducida oferta de educación artística a nivel metropolitano
Nota: Los datos expuestos se obtuvieron del análisis institucional que realizado el EE en el marco de la
construcción del PADEM 2020
En la tabla que precede, se puede observar un análisis entre lo declarado en
documentos oficiales del establecimiento y lo que sucede a diario en el colegio, tomando
en cuenta el proyecto educativo y su relación con el PME:
Tabla 19 "Análisis de coherencia y vinculación"
Vinculación entre el Proyecto Educativo
y Plan de mejoramiento.
Si bien existe una vinculación declarada,
en la praxis no existe la conexión entre
ambas afirmaciones, ya que estos
procesos, tanto en la construcción del
proyecto educativo y la planificación
hacia la mejora escolar, no responder al
sentir y las necesidades de la comunidad
escolar, lo anterior según lo rescatado en
los informes de la agencia y el análisis
institucional realizado por el
establecimiento.
Coherencia entre la Fase estratégica y el
Fase anual en curso.
Si bien la fase estratégica está destinada
al levantamiento de información, análisis
y planificación de las acciones para el plan
de mejora, en el caso de este
establecimiento educacional, el procero
de construcción no es participativo, por lo
cual, la priorización de las acciones son
23
creadas desde el equipo directivo y no
desde la comunidad, tal como se logra
visualizar en el análisis estratégico
realizado en el marco del PADEM 2020,
donde la comunidad escolar expone que
no hay instancias de participación en el
proceso de planificación. Lo anterior
plantea una desconexión entre las
necesidades de la comunidad y las
acciones a realizar, tomando como base
de fundamentos los análisis estratégicos
realizados por la escuela y el
levantamiento de información.
“Comportamiento” de implementación
del PME en los 4 años.
Una de las grandes dificultades, según la
agencia de la calidad y de las entrevistas
realizadas a la comunidad escolar, es que,
el establecimiento educacional, no posee
mecanismos o estrategias de monitoreo y
seguimiento a las acciones
implementadas y declaradas en el PME, lo
que conlleva a no poder controlar o
evaluar el nivel de ejecución de las
acciones, por lo cual, los procesos del plan
de mejora no son consistentes y los datos
que se recogen no son concluyentes, al no
existir los mecanismos antes
mencionados. Sumado a lo anterior, el
proceso de elaboración de las acciones es
realizado solo por el equipo directivo, sin
24
participación de los otros estamentos
escolares, por lo cual no existe una
difusión de los objetivos estratégicos
plasmados en el documento, lo que lleva
a la comunidad, a trabajar según lo
emergente y no con una planificación
adecuada para el progreso de los
aprendizajes.
25
1.4.1 Agencia de Educación y Superintendencia
La agencia de la calidad realizo una visita al establecimiento educacional, los días 10,
11 y 12 abril del 2018, generado un posterior informe donde da cuenta de las fortalezas,
debilidades, buenas prácticas y nudos críticos de la institución.
En el informe mencionado anteriormente, se describe los resultados de la
evaluación a partir de los aspectos clave seleccionados que tienen relación con los procesos
de autoevaluación del establecimiento y sus iniciativas de mejora para el fortalecimiento
de la gestión escolar.
Dicho documento logra identificar dos aspectos claves en el desarrollo institucional,
la falta de mecanismos para resguardar la asistencia y permanencia de los estudiantes,
dificulta el logro de las actividades pedagógicas y, con ello, la posibilidad de asegurar la
trayectoria de aprendizaje de los estudiantes y Las dificultades en la implementación de la
nueva propuesta educativa orientada al arte y la tecnología, limitan el desarrollo de un perfil
artístico y el logro de los aprendizajes establecidos en el currículum.
Durante el desarrollo del informe, se puede observar una descripción más detalla de
la problemática y de las distintas visiones que se tiene desde la comunidad, frente a los
procesos planteados en el documento.
A continuación, se expone una síntesis de las debilidades y fortalezas que cuenta el
establecimiento, según los evaluadores de la agencia de la calidad.
Tabla 20 "Aporte de los evaluadores"
Fortalezas
-El diseño de las acciones logra
resguardar su pertinencia con la mejora
de los procesos de implementación de la
propuesta educativa, en tanto considera
la información del diagnóstico como
elementos del perfil del estudiante y
exigencias del marco curricular nacional,
26
y se alinea en función de fortalecer la
trayectoria del alumno.
-El establecimiento incorpora de manera
incipiente instrumentos de apreciación
para revisar el cumplimiento de las
actividades que se realizan en la
formación artística y general. Esto podría
favorecer el seguimiento y la realización
de ajustes a las acciones de mejora en la
implementación de la propuesta
educativa.
La escuela cuenta con información
disponible y analizada sobre los
indicadores de eficiencia interna, lo que
le ha permitido definir la problemática de
manera más objetiva y establecer un
diseño pertinente en torno a la mejora.
Debilidades
-El bajo involucramiento de los distintos
actores educativos en las instancias de
análisis de resultados de validación de
estudios y de información sobre
orientación vocacional, así como en el
diseño de iniciativas, podría limitar la
comprensión de la problemática y la
adhesión a los procesos de instalación de
la propuesta educativa.
27
-La mayoría de las acciones que realiza la
escuela para implementar su propuesta
educativa, carece de una planificación
formal y conocida, que incorpore
objetivos, metas y plazos, y que considere
procedimientos de monitoreo y
seguimiento. Ello dificulta la posibilidad
de contar con medios de verificación
claros para dar cuenta del nivel de
implementación y sustentar la toma de
decisiones en relación a los ajustes
requeridos en la propuesta educativa.
-La escuela cuenta con instancias de
evaluación que abordan las iniciativas de
manera parcelada, con lo cual se advierte
la ausencia de una evaluación del proceso
global de la implementación de la
propuesta educativa. Lo anterior limita la
posibilidad de tener una mirada sistémica
respecto al impacto de las acciones en los
resultados académicos y la orientación al
perfil artístico.
-Las dificultades en la implementación de
la nueva propuesta educativa orientada
al arte y la tecnología, limitan el
desarrollo de un perfil artístico y el logro
de los aprendizajes establecidos en el
currículum.
28
-Falta de mecanismos para resguardar la
asistencia y permanencia de los
estudiantes, dificulta el logro de las
actividades pedagógicas y, con ello, la
posibilidad de asegurar la trayectoria de
aprendizaje de los estudiantes.
Síntesis.
En el contexto de la visita realizado por la
Agencia, se evidencia que el
establecimiento dispone de información,
tanto interna como externa, para
diagnosticar los dos aspectos clave
mencionados en el informe emanado por
la institución ministerial. En dicho texto
se advierten diferencias en la variedad de
datos analizados en este proceso. Al
respecto, para el análisis del aspecto
referido a la implementación de la
propuesta educativa, se utilizan los
resultados académicos de la validación de
estudios, sin considerarse otros
resultados de aprendizaje. A diferencia
de ello, para el aspecto asociado a la
mejora de los indicadores de eficiencia
interna, se incorporan variadas fuentes
de información, para realizar un análisis
en el que se comparan datos y
percepciones, lo que permite generar un
diagnóstico objetivo de la problemática.
El proceso mencionado contribuye a que
29
el diseño para ambos aspectos clave sea
pertinente con los propósitos
establecidos en función de la mejora, en
tanto considera la información del
diagnóstico y se alinea en función de
fortalecer la trayectoria del estudiante y
el resguardo del desarrollo de las
actividades pedagógicas. No obstante, la
participación en instancias de diseño y
planificación de las iniciativas en ambos
aspectos clave, está restringida sólo a
algunos estamentos, lo que limita el
involucramiento de otros actores
educativos relevantes. Sumado a lo
anterior, la mayoría de las iniciativas de
mejora, carece de una planificación
formal y conocida, que incorpore
objetivos, metas y plazos, en función de
orientar su implementación. Cabe señalar
que para el aspecto clave referido a la
implementación de la propuesta
educativa, sólo la iniciativa asociada al
fortalecimiento del proceso de admisión
considera un plan de trabajo, lo que ha
permitido organizar distintas tareas y
funciones, orientar la verificación de su
implementación y realizar ajustes para
fortalecer el perfil artístico de la escuela.
30
1.5 Análisis nudos críticos
Según los datos expuestos anteriormente, se ha podido establecer los nudos críticos
que dificultan el desarrollo de los procesos institucionales de la escuela. A continuación, se
expone el análisis de lo anteriormente mencionado, tomando como referente el informe de
la agencia de la calidad y el informe emitido por el establecimiento educacional, en el marco
de la construcción del PADEM 2020:
Tabla 21 "Análisis de nudos críticos"
¿Qué aspectos que requieren mejorar?
Según toda la información recaba, tanto en
terreno como en documentos e informes
oficiales del ministerio, se puede establecer
grandes problemas en los canales de
comunicación y participación en los
procesos de desarrollo del proyecto
educativo, lo que conlleva a que la
comunidad trabaje desde intuición y no con
objetivos y metas claras que orienten las
dinámicas de aprendizaje.
Es necesario mejorar de manera inmediata,
la participación de la comunidad en las
decisiones institucionales y comunicar los
procesos de implementación de la
planificación institucional, junta con
propender a generar trabajo de
planificación colaborativa entre los dos
grandes departamentos de formación, en
este caso el departamento artístico y plan
común. Esta dualidad en los procesos de
31
aprendizaje, genera tención entre los
estudiantes y profesores, ya que ambas
modalidades son desconocidas por los
actores participantes.
Otro aspecto a mejorar y son las estrategias
de seguimiento a los niveles de desarrollo e
implementación de la planificación PME, ya
que actualmente no se cuenta con una
metodología que pueda dar certezas en los
niveles de ejecución y que permita tomar
decisiones asertivas en la conducción de las
acciones institucionales.
Según los datos levantados, otro factor a
mejorar y que influye directamente en los
procesos pedagógicos, es generar una
planificación formal y conocida por todos,
que permita organizar los tiempos, definir
objetivos y establecer metas. En esta
misma línea, una fase del proceso de
planificación se encuentra con mayores
carencias y debilidades, según el informe
de la agencia de la calidad, el monitoreo y
seguimiento aparece como un factor débil
y asistemático, basado principalmente en
percepciones y conversaciones informales.
Lo anterior incide en la ausencia de
información para sustentar la toma de
32
decisiones respecto de ajustes durante la
implementación de las mismas.
Otra arista relevante es el bajo
involucramiento de los distintos actores
educativos en las instancias de análisis de
resultados de validación de estudios y de
información sobre orientación vocacional
¿Cuáles serían los Nudos críticos?
Según toda la información levantada, se
logró visibilizar nudos críticos que impactan
en el proceso de enseñanza y aprendizaje
del establecimiento educacional.
Participación en las decisiones
institucionales.
Tomando en cuenta lo declarado por la
agencia, sumado a lo expuesto por la
propia comunidad escolar y lo analizado en
todo el proceso de recolección de datos, se
identificó que el establecimiento no cuenta
con procesos e instancias de participación
que permitan, a todo la comunidad escolar,
ser parte de la elaboración del PME del
establecimiento, por lo cual, las acciones
declaradas en el documento de
planificación, son realizadas por los
miembros del equipo directivo, sin
consultar a los estamentos pertenecientes
33
a la comunidad escolar. Sumado a lo
anterior, la comunidad escolar exhibe que,
el cuerpo directivo tampoco genera
estrategias para levantar información
relevante que les permita planificar un plan
de mejora, acorde a las necesidades del
establecimiento.
Estrategias de seguimiento y monitoreo
de acciones del PME
Otra arista importante, que se convierte en
factor gravitante para establecer el éxito de
un PME, es que el colegio no posee un
sistema de seguimiento que permita
analizar el proceso de implementación del
PME, por lo cual, el director no puede
tomar decisiones de conducción o
remediales que permitan dar cuenta del
cumplimiento de las acciones declaradas,
lo que conlleva a que no se pueda
establecer los niveles de logro de las metas,
objetivos impuestos y declarados en la
planificación anual.
Este factor, a la luz de los datos obtenidos,
es transcendental para establecer un norte
de trabajo que permita a toda la
comunidad escolar, ejecutar objetivos y
34
metas, orientados al desarrollo de los
aprendizajes en los estudiantes.
Seguimiento los procesos académicos de
los estudiantes.
Si bien, el establecimiento cuenta con la
plataforma NAPSIS, herramienta que
permite llevar un registro académico, la
escuela no realiza estrategias o acciones
que permitan dar seguimiento de los
atrasos, retiros y resultados académicos de
los estudiantes de educación media. Es
aquí donde se genera un escenario
complejo, ya que, la escuela al no tener
reconocimiento oficial de la educación
media, todos sus procesos pedagógicos no
son relevantes a la hora de la validación
escolar, lo que conlleva al estudiante a no
considerar o generar la importancia al
proceso educacional interno. Sumado a lo
anterior, el colegio utiliza solo los datos de
las validaciones de estudio para la toma de
decisiones pedagógicas, dejando de lado
los datos del proceso interno de los
estudiantes.
35
Estrategias de orientación vocacional
El colegio no cuenta con un proceso de
orientación vocacional, que permita
vincular el perfil del estudiante, declarado
en el PEI, con los intereses, dudas e
inquietudes que poseen estos estudiantes,
siendo una situación compleja, ya que esta
población escolar, está inserta en un
sistema de formación artístico, que, en
nuestro país, aun es una mirada y
paradigma en construcción.
Los jóvenes al momento de elegir su
carrera profesional, suelen presentar
dudas acerca de cuál será la dirección
apropiada. Por ello es necesario que la
Orientación vocacional posibilite al
estudiante a interactuar con las
características propias y las del horizonte
profesional, por lo que el orientador tiene
la responsabilidad no sólo de ubicar en un
área específica al estudiante, sino de
capacitarlo para que maneje con
instrumentos eficientes, un mundo interno
y profesional, cada día más cambiante y
complejo.
36
Trabajo colaborativo para desarrollar
metodologías activas de enseñanza-
aprendizaje
EL establecimiento educacional no genera
procesos de colaboración en la
planificación multidisciplinar o en
actividades y/o acciones que involucre un
proceso de enseñanza, investigación,
aprendizaje y creación entre las diversas
ramas educativas, desaprovechando la
oportunidad de generar nuevas
metodologías educativas, utilizando el arte
como un medio para aprendizaje y
metodología activa en aula. Lo anterior
responde a la información levantada en el
análisis institucional que se realizó en el
establecimiento, acción en la cual
participaron todos los actores y
estamentos educacionales.
Conclusiones (determine según los datos
las dos dimensiones y subdimensiones que
serán abordadas en su trabajo de tesis.
(Justifique).
Según lo analizado anteriormente,
podemos definir áreas de trabajo para dar
respuesta a los nudos críticos señalados.
Gestión pedagógica
Gestión Curricular
37
Según lo expuesto en este documento, en
base a las entrevista e informe de la agencia
de la calidad, se puede establecer que
existe una problemática en la conducción
de metas y objetivos, impidiendo una
planificación acorde a los procesos
institucionales, no obstante, en este
establecimiento existen don formatos de
formación pedagógica , el artístico y el plan
común, siendo dos formas distintas de
enseñanza, en un mismo colegio, lo cual
conlleva a una problemática en los
paradigmas educacionales. Es aquí donde
la institución educativa, tiene la
oportunidad de generar procesos
colaborativos de aprendizaje, que permitan
al estudiante, adquirir procesos de
enseñanzas activos y significativos, que
vinculen las artes, como un medio para
entender el mundo que nos rodea, por lo
cual, propender a la planificación
colaborativa o generar instancias de
intercambio de prácticas pedagógicas se
convierte en una posibilidad de fortalecer
el proceso educativo del colegio.
Apoyo al desarrollo de los estudiantes
En virtud del informa de la agencia, el
análisis institucional para el PADEM 2020 y
38
la entrevista realiza al equipo directivo, se
puede establecer que el colegio no cuenta
con estrategias y métodos para apoyar a los
estudiantes en la elección de estudios
secundarios y de alternativas laborales o
educativas al finalizar la etapa escolar. Si
bien el colegio lo declara en su PEI, en la
praxis no genera acciones, actividades que
estén incluidas dentro del PME de la
escuela.
Gestión del Liderazgo
Planificación y gestión del resultado
Durante el proceso de análisis y
levantamiento de información, se
presentaron problemas en la adquisición
de datos que permitieran tener un
panorama global sistémico de la institución
educacional, lo anterior se debe a que el
establecimiento no cuenta con una
sistematización de procesos, seguimiento y
monitoreo de las acciones, metas y
objetivos, declarados en el PME del colegio
, lo que conlleva a que las decisiones
importantes se tomen en base a
percepciones y no a datos concretos y
reales de la comunidad escolar.
39
Sumado a lo anterior, El proyecto de
Mejoramiento Educativo se realiza sin una
participación actividad de la comunidad, sin
métodos de levantamientos de
información o acciones de autoevaluación
que permitan orientar de mejor forma el
PME.
40
1.6 Diagnóstico, autoevaluación institucional
Cabe mencionar que, en la etapa de elaboración de la ficha de caracterización, se
lograron identificar ciertas problemáticas que se consideran relevantes para el éxito del
proyecto educacional. Bajo estos nudos críticos visualizados, se elaboraron preguntas
tomando como base los estándares de desempeño, en las dimensiones de liderazgo y
gestión pedagógica, áreas que se visualizaron como críticas para la gestión educativa.
Para la recolección de información, que permitiera aportar más datos a la
elaboración del PME y a ratificar los nudos críticos, se realizaron dos reuniones con
integrantes de la comunidad escolar, quienes aportaron datos reveladores que permitieron
develar las dificultades institucionales que cuenta esta escuela.
Durante la primera sesión, asistió el equipo directivo (director, Jefa de UTP,
Inspector), un representante de los asistentes de educación (secretaria), un profesor
(Profesor de música) y un estudiante (Presidente centro de alumno). Dicha sesión se llevó
a cabo en el establecimiento educacional, donde se expusieron las preguntas, que
previamente se confeccionador en base a la ficha de caracterización, donde se visualizaron
los dos ejes críticos en la gestión, que posteriormente trataremos en este documento.
Para las reuniones mencionadas anteriormente, se solicitó autorización al director
del establecimiento, para que permitiera llevar este proceso de diagnóstico de manera
eficaz y colaborativa
En la sesión ya mencionada, se trabajó con una dinámica que permitiera a cada actor
dar su punto de vista, considerando los puntos mencionados anteriormente, este permitió
invitar a la reflexión de cada uno de los miembros de la comunidad escolar y generar un
ambiente de dialogo, frente a las problemáticas instauradas.
En la segunda sesión, se realizó la reunión con el director y jefa de UTP, para
consultar aspectos más técnicos y profundos, que nos permitiera ahondar un poco más en
las problemáticas que nacieron en la sesión anterior. En esta oportunidad, se logró
41
confirmar dos ejes fundamentales, los que se convirtieron en los nudos críticos, con los
cuales se basara el Plan de Mejora y que consecutivamente analizaremos con mayor
profundidad. El liderazgo escolar en su subdimensiones, planificación y gestión de
resultados y liderazgo del director; y a la dimensión de Gestión Pedagógica, en las
subdimensiones de Gestión Curricular y apoyo al desarrollo de los estudiantes, fueron los
ejes trasversales que se lograron establecer.
Las entrevistas que se realizaron al equipo de gestión, se podrán observar en los anexos de
este documento.
A continuación, se puede observar los nudos críticos que se lograron identificar y las
preguntas que se realizaron, según los indicadores de desempeño.
Tabla 22 "Nudos críticos - Gestión pedagógica"
Nudo Dimensión Subdimensión Estándar Preguntas de
entrevista
Trabajo
colaborativo
para
desarrollar
metodologías
activas de
enseñanza-
aprendizaje
Ge
stió
n P
ed
agó
gica
Ge
stió
n C
urr
icu
lar
4.7 El director y el equipo
técnico-pedagógico promueven
entre los docentes el
aprendizaje colaborativo y el
intercambio de los recursos
educativos generados.
¿Qué estrategia
se promueve para
el aprendizaje
colaborativo?
Estrategias
de
orientación
vocacional
Ap
oyo
al d
esar
rollo
de
los
est
ud
ian
tes
6.2 El establecimiento cuenta
con estrategias efectivas para
potenciar a los estudiantes con
intereses diversos
Y con habilidades destacadas.
¿Cuáles son las
actividades y
acciones que
realizan para
potenciar los
42
intereses y
habilidades de los
estudiantes?
6.5 El equipo directivo y los
docentes apoyan a los
estudiantes en la elección
de estudios secundarios y de
alternativas laborales o
educativas al finalizar la
etapa escolar.
¿Qué estrategias
y/o actividades
realizan para
orientar el futuro
profesional de los
estudiantes?
¿Cuáles son los
lazos
institucionales
que existen para
dar mayores
oportunidades de
continuidad de
estudio a los
estudiantes?
Tabla 23"Nudos críticos - Liderazgo"
Nudo Dimensión Subdimensión Estándar Preguntas de
entrevista
Participación
en las
decisiones
institucionales.
Lid
era
zgo
Lid
eraz
go d
el d
irec
tor 2.2 El director logra que la
comunidad educativa comparta
la orientación, las prioridades y
las metas educativas del
establecimiento
¿Qué mecanismos
utiliza para difundir,
las metas, objetivos
y orientaciones del
proyecto educativo?
Estrategias de
seguimiento y
monitoreo de
Pla
nif
icac
ión
y G
esti
ón
de
Res
ult
ado
s 3.1 El establecimiento cuenta con
un Proyecto Educativo
Institucional actualizado que
¿Cuáles son las
estrategias que
utiliza para difundir
43
acciones del
PME
define claramente los
lineamientos de la institución e
implementa una estrategia
efectiva para difundirlo.
el proyecto
educativo
institucional?
3.2 El establecimiento lleva a
cabo un proceso sistemático de
autoevaluación que sirve de base
para elaborar el plan de
mejoramiento.
¿Qué acciones o
actividades realiza
el establecimiento
educacional para
levantar
información e
insumos que
permita elaborar el
PME?
¿Quiénes participan
en los procesos de
diagnóstico
institucional?
3.4 El establecimiento cuenta con
un sistema efectivo para
monitorear el cumplimiento del
plan de mejoramiento.
¿Cuáles son los
mecanismos que
tiene el
establecimiento
para monitorear el
estado de avance
del PME?
44
1.6.1 Nivel de desarrollo de practicas
Las reuniones de reflexión, son instancias de diálogo y discusión sobre cada uno de
las dimensiones y sub-dimensiones de los Estándares Indicativos de desempeño, con el fin
de evaluar cómo se están desarrollando las prácticas en forma específica, considerando los
siguientes niveles de desarrollo:
Desarrollo débil
El proceso de gestión no se ha implementado o presenta problemas que dificultan el
funcionamiento del establecimiento.
Este nivel da cuenta de la inexistencia del proceso de gestión, o bien grafica prácticas que
revelan deficiencias o faltas graves. Refleja la necesidad de trabajar urgentemente con
miras a su implementación.
Desarrollo incipiente
El proceso de gestión se implementa de manera asistemática o incompleta, por lo que su
funcionalidad es solo parcial.
Este nivel identifica algún grado de desarrollo del proceso de gestión, pero este resulta
insuficiente. Reconoce una implementación en la dirección correcta, pero que requiere ser
mejorada.
Desarrollo satisfactorio
El proceso de gestión se encuentra instalado, es estable y efectivo, ya que cumple
con los procedimientos, prácticas, cualidades o logros necesarios para que sea funcional.
Este nivel describe un desarrollo adecuado del proceso de gestión, acorde con la realidad
del sistema educacional chileno. Se espera que los establecimientos alcancen este nivel.
45
Desarrollo avanzado
El proceso de gestión se encuentra instalado, es estable y efectivo, e incluye prácticas
institucionalizadas, destacadas o innovadoras que impactan positivamente en el
funcionamiento del establecimiento.
Este nivel describe un desarrollo del proceso de gestión que excede los parámetros
esperados. Reconoce una implementación ejemplar, y muestra una perspectiva de mejora
y un horizonte de desafío a los establecimientos que han alcanzado el nivel de desarrollo
satisfactorio.
Tabla 24 "Nivel de desarrollo - Liderazgo"
Nudo Dimensión Subdimensión Estándar Evidencia Nivel de
desarrollo
Participación
en las
decisiones
institucionales.
Lid
eraz
go
Lid
eraz
go d
el d
irec
tor
2.2 El director
logra que la
comunidad
educativa
comparta la
orientación, las
prioridades y las
metas
educativas del
establecimiento
-EL Informe de
agencia de la
calidad expone
que la
comunidad
educativa no
conoce ni
comparte el
proyecto
educativo,
debido a que el
equipo
directivo no
genera
estrategias de
Desarrollo
débil
46
participación y
difusión.
-Informe de
Evaluación
institucional
para
construcción
del PADEM
2020. En dicho
informe, la
comunidad
educativa
expone que no
existen
instancias de
participación en
la construcción
del PME, junto
con que, El
director no
genera
estrategias para
exponer a toda
la comunidad,
las metas y
objetivos
institucionales.
47
Estrategias de
seguimiento y
monitoreo de
acciones del
PME
Pla
nif
icac
ión
y G
esti
ón
de
Res
ult
ado
s
3.1 El
establecimiento
cuenta con un
Proyecto
Educativo
Institucional
actualizado que
define
claramente los
lineamientos de
la institución e
implementa
una estrategia
efectiva para
difundirlo.
-En la
Evaluación
institucional
para
construcción
del PADEM
2020, expone
que, si bien
existe un
proyecto
educativo
institucional, el
director no
realiza ningún
tipo de
estrategias o
actividad para
difundir el
documento.
Desarrollo
débil
3.2 El
establecimiento
lleva a cabo un
proceso
sistemático de
autoevaluación
que sirve de
base para
elaborar el plan
-Según el
informe de la
agencia de
calidad y la
autoevaluación
institucional, el
colegio no
cuenta con
estrategias o
procesos
Desarrollo
débil
48
de
mejoramiento.
sistemáticos de
autoevaluación
institucional.
3.4 El
establecimiento
cuenta con un
sistema efectivo
para
monitorear el
cumplimiento
del plan de
mejoramiento.
-Según el
Informe de la
agencia, el
establecimiento
no cuenta con
un sistema que
permita
monitorear los
niveles de logro
y ejecución del
plan de
mejoramiento
Desarrollo
débil
Tabla 25 "Nivel de Desarrollo - Gestión pedagógica"
Nudo Dimensión Subdimensión Estándar Evidencia Nivel de
desarrollo
Trabajo
colaborativo
para
desarrollar
metodologías
activas de
Ges
tió
n P
edag
ógi
ca
Ges
tió
n C
urr
icu
lar
4.7 El director y
el equipo
técnico-
pedagógico
promueven
entre los
-Según la
autoevaluación
institucional, no
se realizan
reuniones,
instancias o
Desarrollo
débil
49
enseñanza-
aprendizaje
docentes el
aprendizaje
colaborativo y
el intercambio
de los recursos
educativos
generados.
estrategias, para
establecer
trabajos
colaborativos
entre docentes.
Estrategias
de
orientación
vocacional
Ap
oyo
al d
esar
rollo
de
los
estu
dia
nte
s
6.2 El
establecimiento
cuenta con
estrategias
efectivas para
potenciar a los
estudiantes con
intereses
diversos
y con
habilidades
destacadas.
-Según informe
de la agencia de
la calidad, el
establecimiento,
no realiza
actividades para
fortalecer las
habilidades de
los estudiantes,
junto con
evidenciar
carencia de un
proceso
sistemático de
estrategias para
potenciar las
habilidades
Desarrollo
débil
6.5 El equipo
directivo y los
docentes
Según informe
de la agencia de
la calidad y
Desarrollo
débil
50
apoyan a los
estudiantes en
la elección de
estudios
secundarios y
de alternativas
laborales o
educativas al
finalizar la
etapa escolar.
autoevaluación
institucional, No
existen acciones
para apoyar a los
estudiantes.
1.6.2 Justificación del nivel de desarrollo
A continuación, se expondrá la tabla de Informe con justificación del nivel de
desarrollo de las dos dimensiones seleccionadas con sus correspondientes subdimensiones,
a partir de los estándares indicativos del desempeño.
Tabla 26 "Justificación de nivel de desarrollo”
DIMENSIÓN SUBDIMENSIÓN
ESTÁNDAR INDICATIVO
DE DESEMPEÑO
SÍNTESIS QUE DESCRIBE
EL NIVEL DE
DESARROLLO QUE
PRESENTA CADA
SUBDIMENSIÓN
LIDERAZGO
LIDERAZGO
DIRECTOR
2.2 El director logra que
la comunidad educativa
comparta la orientación,
las prioridades y las
Este subdimensión se
encuentra en estado
débil, ya que el director no
genera ninguna acción o
estrategia para que la
51
metas educativas del
establecimiento
comunidad escolar pueda
ser parte de los logros,
objetivos y metas
institucionales de centro
educacional. Esto genera
que todos los estamentos
educacionales, no puedan
conocer hacia dónde se
dirigir los esfuerzos para
fortalecer la institución
educativa. Lo anterior
forja una emancipación
en el sentido de
pertenencia y
compromiso con los sellos
institucionales.
PLANIFICACIÓN
Y GESTIÓN DE
RESULTADOS
3.1 El establecimiento
cuenta con un Proyecto
Educativo Institucional
actualizado que define
claramente los
lineamientos de la
institución e implementa
una estrategia efectiva
para difundirlo.
3.2 El establecimiento
lleva a cabo un proceso
sistemático de
autoevaluación que sirve
Este punto es crítico para
poder realizar una
orientación hacia el éxito
de un proyecto educativo.
En este establecimiento
no se realizan procesos de
diagnóstico institucional,
lo que conlleva a que las
decisiones se tomen por
percepciones del equipo
directivo y no basado en
las condiciones empíricas
y de facto. Sumado a lo
52
de base para elaborar el
plan de mejoramiento.
3.4 El establecimiento
cuenta con un sistema
efectivo para monitorear
el cumplimiento del plan
de mejoramiento.
anterior, se vuelve aún
más complejo que el
pyme este distanciado de
la realidad escolar y que,
aun así, no existan
procesos de seguimiento
y monitoreo, que
permitan ver los estados
de avances de las acciones
declaradas y establecer
remediales o cambios
para el éxito de la
planificación
GESTIÓN
PEDAGÓGICA
GESTIÓN
CURRICULAR
4.7 El director y el equipo
técnico-pedagógico
promueven entre los
docentes el aprendizaje
colaborativo y el
intercambio de los
recursos educativos
generados.
El colegio se declara con
una institución artística,
en la cual conviven las
asignaturas del plan
común y las materias del
plan artístico, esta
mixtura aun genera cierta
resistencia en los ramos
más tradicionales, ya que
el colegio promueve la
interacción de los
diferentes ramos, a través
de acciones, actividades y
creaciones artísticas. No
obstante, aún falta mucho
para lograr el trabajo
53
colaborativo y la creación
de acciones entre
disciplinas y áreas
pedagógicas. Lograr lo
anterior, podría llevar a la
escuela a sumar procesos
de aprendizaje
significativos
determinantes para el
éxito de la institución y
para la formación de
estudiantes del siglo xxi
ENSEÑANZA Y
APRENDIZAJE
EN EL AULA
6.2 El establecimiento
cuenta con estrategias
efectivas para potenciar
a los estudiantes con
intereses diversos
y con habilidades
destacadas.
6.5 El equipo directivo y
los docentes apoyan a los
estudiantes en la
elección de estudios
secundarios y de
alternativas laborales o
educativas al finalizar la
etapa escolar.
El establecimiento, al ser
una institución de
formación en las artes,
cuenta con estudiantes
que tienen una marcada
orientación artística, ya
sea por habilidades o por
gustos, es aquí donde la
escuela promueve el
desarrollo artístico en
base a las clases y plan de
formación. No obstante,
no acompaña y orienta al
estudiante, en la toma
decisión de continuidad
de estudio, lo que genera
54
en el estudiante confusión
y temor al no tener la
información necesaria
para poder continuar su
formación en el área
artística o en otras áreas
de estudio,
comprendiendo el actual
paradigma que existe en
torno a las artes, donde la
sociedad expone la
precariedad de los
puestos laborares y la vida
que puede tener un
artista. Es deber del
establecimiento, ofrecer
la mayor cantidad de
oportunidades de
formación para que
estudiante puede decidir
su camino y rol en la
sociedad.
55
2. Análisis Estratégico
La Escuela de la Artes y la Tecnología de Maipú indaga y profundiza en un enfoque
curricular ligado a la pedagogía crítica, en la cual propone que a través de la práctica el
alumno se vuelva consciente y crítico de y para la sociedad, un adolescente reflexivo de los
temas de la contingencia nacional e internacional, con capacidad opinante y propositiva
ante las cuestiones y problemáticas propias de la vida y del país. Para ello es necesaria la
formación de autoconciencia, la cual se logra en un proceso de construcción de significados
apoyados en las experiencias personales. Es un enfoque en el cual el proceso de aprendizaje
lo construyen ambos actores involucrados (alumno y profesor), donde el rol del docente es
guiar al estudiante hacia una reflexión crítica de su entorno;
La visión de la escuela aún está en construcción, ya que el Proyecto educativo
Institucional, desde ahora PEI, que se tiene a la fecha, es del antiguo proyecto educativo
(Colegio Emaús), pero desde el año pasado se está reformulando, y en su nueva visión
educativa, expresa que este proyecto educativo se forma con una mirada centrada en la
persona y su desarrollo artístico vinculado a los soportes tecnológicos actualizados y el amor
por el conocimiento riguroso, en donde los estudiantes aprendan a convivir, a expresar sus
emociones, comunicar y argumentar sus ideas valorando la diversidad.
La misión del establecimiento también se encuentra en actual actualización, pero su
enfoque va dirigido a entregar una formación integral en las disciplinas de Teatro, Danza,
Artes Visuales y Artes Musicales, mediante la aplicación de un programa artístico
tecnológico de excelencia,
Dentro de los objetivos estratégicos y metas que se impone la escuela, se puede
mencionar que están todos orientados hacia una formación integral, propendiendo la
reflexión crítica y la creación como método de expresión de ideas, junto con entregar las
mayores y mejores oportunidades de desarrollo artístico.
56
En el ámbito de los valores que promueve la escuela, podemos encontrar tres
grandes ejes que mueven la convivencia y la formación de la comunidad escolar, esos son,
la amistad, la tolerancia y la laboriosidad.
Como proyecto educativo en formación, la escuela pretende ser un aporte a la
educación en chile, ya que, desde lo que promueve en su PEI a lo que se logra divisar en la
praxis, hay un concordancia y coherencia en su discurso y práctica, convirtiéndose en un
referente a nivel comunal en cuanto a experiencias pedagógicas y enfoque curricular,
teniendo en cuenta que en la actualidad, en Chile existen 35 escuelas y liceos artísticos con
un reconocimiento de las SECREDUC (1997) y 6 más con nacientes proyectos educativos
artísticos, pero todos ellos funcionando en condiciones de precariedad o muy cercana a ese
estado y cuya sobrevivencia se sostiene a base de aportes elementales de municipios; con
subvención estatal insuficiente a las necesidades que implica este tipo de educación y al
apoyo de un Fondo concursable del Consejo Nacional de las Culturas y las Artes, por ende
este proyecto educacional incipiente , pretende convertirse en un aporte significativo y un
nuevo enfoque a la realidad educativa nacional.
Sin perjuicio de lo anterior y reconociendo el plan curricular, la gran calidad docente
y la potencialidad del proyecto educativo, existen grandes nudos críticos, en como la
institución enfrenta la continuidad de estudios de sus estudiantes, tomando en cuenta lo
que declara en su PEI:
Una escuela que permita a los estudiantes profundizar en la
exploración de sus habilidades y conocimientos en el ámbito de las artes
visuales, musicales, teatrales y corporales, de tal manera que puedan
potencialmente, encontrar y definir su vocación al término de la
trayectoria escolar, posibilitando la proyección de su futuro profesional
en la continuidad de estudios superiores. (Escuela de las Artes y la
Tecnología de Maipú , 2016)
57
Lo anterior, sumado a lo expuesto por la comunidad escolar y a las características
específicas del proyecto, deja a entrever el abandono de la institución, en relación a como
orientar la vocación y el futuro de los estudiantes de la escuela.
2.1. Fortalezas y debilidades
A continuación, se exponen las fortalezas y debilidades de las dimensiones que se
lograron identificar a través del análisis estratégico de la institución.
Tabla 27 "Fortalezas y debilidades"
Áreas de proceso y
resultados
Fortalezas Debilidades
Gestión Pedagógica
La Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú, es un proyecto innovador y atractivo como oferta educacional, debido a su formación artística, sus disciplinas y lo que declara como proyecto institucional. Este colegio se establece como una propuesta única para el sector poniente de la Región Metropolitana. Tiene como mayores fortalezas el cuerpo docente especializado por disciplina y la alta experiencia docente de cada integrante. El Colegio cuenta con un plan curricular solido en la formación artística y que busca utilizar el arte como medio para comprender y entender los fenómenos que nos rodea y como una herramienta de aprendizaje activo en el aula.
Como proyecto educativo, entre lo declarado y lo ejecutado, existen varias dicotomías que posicionan al “EAT” en un lugar incomodo, ya que no cuenta con procesos de acompañamiento para orientar y facilitar la continuidad de estudio, comprendiendo la realidad del proyecto educacional ; siendo algo declarado en su PEI, lo cual se convierte en una debilidad importante para el desarrollo del estudiante, ya que al ser una institución artística y donde sus planes curriculares están orientados hacia la continuidad de estudio, el colegio no realiza acciones de acompañamiento que permitan tomar decisiones gravitantes para el futuro del estudiante.
58
Liderazgo del director El director cuenta con una cercanía importante a los estudiantes, docentes y comunidad en general, lo que genera una vía de comunicación expedita y buenas relaciones con todos los estamentos de la institución.
El director no cuenta con competencias de liderazgo importantes, que son necesarias para fortalecer este proyecto educacional. Esto es determinante a la hora de tomar decisiones, ya que puede llevar por mal camino este proyecto educativo artístico. Sumado a lo anterior, el director no cuenta con un equipo de gestión colaborativo para movilizar recursos, voluntades y esfuerzos para velar por el funcionamiento del colegio. También, el equipo directivo no realiza actividades o estrategias de trabajo colaborativo en a la formación del proyecto educativo, generando un distanciamiento abismante entre lo propuesta en el PME y las reales necesidades de la comunidad escolar. Alineación de las acciones institucionales con vista a la Consolidación del PEI. Proyección de un Liderazgo distributivo y comprometido que permita mejorar los procedimientos de monitoreo.
59
3. Formulación del Marco Teórico
Como hemos visto anteriormente, se ha logrado identificar nudos críticos que son
necesarios para poder avanzar hacia una escuela efectiva, entendiendo este último
concepto como una escuela “que promueve de forma duradera el desarrollo integral de
todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible teniendo en cuenta su
rendimiento inicial y su situación social, cultural y económica” (Murillo, 2003, p. 54). Junto
con lo anterior, es ineludible poder dar respuestas a los nudos críticos detectados, ya que
esto facilitaría al establecimiento educacional, entregar una educación integral y de calidad,
equitativa e inclusiva, para todos los estudiantes de la comunidad escolar, visualizando la
calidad como:
“Una mirada multidimensional, que considera aspectos relacionados
con la infraestructura y equipamiento del que disponen los establecimientos
educativos, los distintos procesos asociados a la gestión educativa, desde los
liderazgos, gestión pedagógica y curricular, a la gestión de los recursos, así
como también los resultados de aprendizaje de los estudiantes y las
expresiones que revelan su formación integral en distintas dimensiones del
desarrollo.” (Sistema de aseguramiento de la calidad, 2016)
El ministerio pone a disposición una serie de herramientas para que los
establecimientos educacionales puedan construir sus proyectos educativos en base a las
necesidades y realidades de su comunidad, generando una planificación estratégica que les
permita ir mejorando en todos los aspectos esenciales de la gestión educativa. Esta
planificación estratégica es parte el ciclo de mejora continua, proceso que se visualiza
como: “el mejoramiento continuo mediante el cual cada comunidad educativa analiza su
realidad, en los ámbitos institucionales, planifica e implementa acciones anuales que
permitan avanzar con miras a alcanzar lo declarado en su Proyecto Educativo Institucional
(PEI).” (Ministerio de Educación , 2017)
60
Para poder generar este ciclo de mejora continua, el ministerio crea el sistema de
aseguramiento de la calidad, compuesta por cuatro instituciones que velan por la calidad
de la educación, la mejora continua de los aprendizajes y el fomento de las capacidades de
gestión de los establecimientos. Este sistema crea una nueva:
“Arquitectura institucional que reformula los organismos existentes y
crea otras, con el objeto de enfrentar de mejor manera el desafío de
garantizar una educación de calidad. En concreto, se reformulan las
funciones del Ministerio de Educación y del Consejo Nacional de Educación,
y se crean dos nuevas instituciones educativas: La Agencia de Calidad de la
Educación y la Superintendencia de Educación” (Sistema de aseguramiento
de la calidad, 2016)
Todo lo anterior, suma herramientas para que el establecimiento educacional pueda
utilizar en beneficio director de los aprendizajes de los estudiantes y así construir un
proyecto educativo compartido y que dé respuestas a las necesidad de toda la comunidad
escolar.
Según la agencia de la calidad, el establecimiento educacional presenta grandes
fortalezas al ser un proyecto artístico incipiente, al contar con profesores con competencias
destacadas y tener un proyecto educativo innovador para la región, pero sus características
administrativas y de liderazgo, impiden un funcionamiento fluido de los procesos
pedagógicos, en base a los datos obtenidos en el proceso de análisis y diagnóstico
institucional , lo cuales impactan en la intermitencia de las dinámicas de aprendizajes o en
la carencia de prácticas y metodologías que influyen en el fenómeno educacional. Una de
las aristas que se lograron identificar, fueron los procesos de participación, siendo este un
punto relevante que genera un quiebre en las relaciones personales y laborales entre los
miembros de la comunidad escolar.
61
Para comprender la importancia de la participación, es necesario entender que es
comunidad, y quienes al componen. Según el Ministerio de Educación, comunidad es el:
“Conjunto de los diferentes estamentos que intervienen en la
institución educativa: estudiantes, docentes, directivos, asistentes de la
educación, ex estudiantes, junto con padres, madres y apoderados/as.
Todos, estrechamente interrelacionados, deben conformar una alianza
para desarrollar el Proyecto Educativo Institucional, teniendo en
consideración las necesidades e intereses del estudiantado.” (Ministerio
de Educación, 2017)
La Ley General de educación, la carta magna normativa de la educación de chile,
establece en su artículo 9, en relación a la comunidad educativa:
“La comunidad educativa es una agrupación de personas que
inspiradas en un propósito común integran una institución educativa. Ese
objetivo común es contribuir a la formación y el logro de aprendizajes de
todos los alumnos que son miembros de ésta, propendiendo a asegurar
su pleno desarrollo espiritual, ético, moral, afectivo, intelectual, artístico
y físico. Propósito compartido de la comunidad se expresa en la adhesión
al proyecto educativo del establecimiento y a sus reglas de convivencia
establecidas en el reglamento interno. Este reglamento debe permitir el
ejercicio efectivo de los derechos y deberes señalados en esta ley.
La comunidad educativa está integrada por alumnos, alumnas,
padres, madres y apoderados, profesionales de la educación, asistentes
de la educación, equipos docentes directivos y sostenedores
educacionales.” (Gobierno de Chile, 2009)
62
Lo anterior explicita que todos los actores que están involucrados en los procesos
de aprendizaje, en cualquier nivel y ámbito, son parte de la comunidad escolar,
comprendiendo esto, no desde la perspectiva de una apertura de la escuela a la comunidad
o de una interacción entre la escuela y la comunidad, sino de una red de relaciones a la que
la escuela, la familia y otras organizaciones pertenecen, al estar en una misma comunidad.
(Dabas, 1998)
En este sentido, el concepto de comunidad no se restringe solo a la demarcación
física, ya no siendo esto un componente esencial para ser considerado comunidad, sino que
más bien, es un lugar donde todos se interrelacionan entre sí, siguiendo un propósito
común, donde se puede encontrar la mayor parte de las actividades y experiencias
educativas, asumiéndolos como una necesidad vital del ser humano desde una conciencia
integradora y equilibrada.
Entendiendo lo anterior podemos inferir que el colegio se desarrolla en la
comunidad y la función de la escuela es lograr la participación de las comunidades en la
planificación efectiva y organizada de la gestión escolar, el cual se base en la búsqueda de
mejores soluciones ante los problemas que se presentan tanto en la escuela como en la
comunidad dentro de los lineamientos señalados por la legislación vigente. Los autores
Enrique Pérez y José Sánchez, hacen mención a que:
"Se está a tiempo de transformar las escuelas en verdaderas
comunidades democráticas, escuelas con las que sueñan los niños y jóvenes y
que las comunidades se sientan representadas, no solamente por la solidaridad,
sino por la participación comunitaria en la formación de valores en la toma de
decisiones y en la elaboración de un proyecto que, aunque parezca un sueño,
sea futurista, cargado de esperanza. Esperanza en el hombre capaz de recrear
el mundo. (Perez & Sánchez, 2005) "
63
Bajo este paradigma de escuelas participativas y democráticas , que se asocia a
nuevos liderazgos del siglo XXI, podemos decir que la participación es un elemento vital
para la construcción de un proyecto educativo atingente a las necesidades de la comunidad
escolar, entendiendo el papel de todos los estamentos educativos, en la construcción de un
proyecto de escuela inclusivo, el cual debe ser un rasgo de la cultura del centro y, por lo
tanto, se debe tomar en cuenta, las opiniones, visiones y paradigmas de la comunidad, en
las diferentes decisiones y acciones que se lleven a cabo en el mismo.
Tomando en cuenta lo anterior, se puede exponer que la participación es un
elemento esencial para desarrollar y fortalecer los procesos educativos de los estudiantes,
ya que la comunidad completa está orientada hacia los objetivos y metas compartidos, por
lo cual todos trabajan con un mismo norte. Según Joyce Epstein: “Los datos actuales indican
que los estudiantes obtienen mejores resultados en la escuela cuando las personas
relevantes en su vida en el hogar, la escuela y la comunidad tiene objetivos compartidos y
desempeñan roles complementarios de apoyo y colaboración” (Epstein, 2013)
Según lo expuesto y los datos obtenidos, se puede explicar que el establecimiento,
sujeto de estudio, presenta una debilidad en las bases de su construcción, por ende, lograr
cimentar un proyecto educativo sin participación de todos los actores, que es
indudablemente una contravención al espíritu de su propio proyecto educativo institucional
y alejado de todas las orientaciones de los agentes del estado.
El establecimiento educacional expone como un objetivo estratégico importante
“Generar sentido de pertenencia e identidad en todos los integrantes de nuestra
comunidad educativa” (Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú , 2016). Objetivo que,
según los antecedentes recabados, no se ha logrado completar y que ha llevado al
establecimiento educacional a un estado de incertidumbre por no saber hacia dónde está
el norte del proyecto educativo.
64
Desde una mirada directiva, la participación es esencial para validar las decisiones
que se puedan tomar o para levantar información relevante que permita la construcción de
respuestas y acciones a las necesidades de la comunidad y a los objetivos, misión y visón
del proyecto educativo. Cuando esta acción no ocurre, por parte de la dirección, se genera
una dificultad para tomar las decisiones que permitan impactar de manera efectiva en los
procesos de aprendizaje. Según un informe de la agencia de la calidad, en el contexto de las
visitas que han realizado a los diversos establecimientos del país:
“Los resultados reportan una tendencia general en la existencia de
directores que no logran que las comunidades compartan las metas y
orientaciones fijadas. Esto no implica que no las posean, sino más bien
representa una debilidad de liderazgo y de las dinámicas en las escuelas,
que se caracterizan por no tener una visión compartida” (Agencia de la
Calidad , 2015)
Como podemos visualizar, tener una visión compartida, desde la participación, es
esencial para lograr los objetivos y metas impuestos por la comunidad, entendiendo que el
fenómeno educacional está sujeto a cambios constantes que requieren una colaboración
de todos para caminar hacia adelante, sin perder el norte. Como Pamela Robbins y Harvey
Alvy propusieron: “La mejor brújula que un líder educativo puede tener es una visión
sustentada en el consenso general de la comunidad educativa y basada en principios
compartidos por todos” (Robbins & Alvy, 2003)
Para complementar la importancia de la participación y por consecuencia, tener una
visión compartida de metas y objetivos, Peter Senge expone:
“Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el
corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el
65
respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es
palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanas son tan poderosas como una visión compartida.” (Senge ,
1993)
Todo lo anterior nos indica que, para la construcción de un proyecto educativo o
planificación estratégica, es necesario contar con la participación de todos los estamentos
de la comunidad escolar, para que las acciones y decisiones sean en pos de un buen
desarrollo educativo de la institución y para impactar de manera efectiva en los procesos
de enseñanza y aprendizaje. Por lo cual, el equipo directivo se vuelve fundamental para
articular este proceso comunitario de construcción educacional.
Una vez que se logra compartir esa visión educacional y de conocer las necesidades
educacionales de la comunidad, se vuelve indispensable poder realizar la planificación
estratégica, con acciones que busquen fortalecer el proyecto educacional. Según el
Ministerio de Educación: “Una planificación diseñada de manera participativa implica una
propuesta de mejoramiento que representa y aborda las necesidades de cada uno de los
estamentos de la comunidad educativa. Por eso, es importante trabajar este proceso
técnico-pedagógico en las instancias de Consejo de Profesores y Consejo Escolar.”
(Ministerio de Educación , 2017). La planificación busca definir los objetivos, metas y
estrategias y, a partir de ello, identificar los procesos institucionales y pedagógicos que
estarán en el centro del quehacer formativo del centro educacional, y que orientarán el
diseño de los sucesivos períodos anuales.
Tal como hemos descrito anteriormente, la participación es un eje gravitante para
una visión compartida, para una escuela efectiva y eficaz, y para una planificación acorde a
las necesidades y objetivos institucionales Por lo cual, cumplir con todos los procesos que
involucran una planificación estratégica, es esencial para poder conducir un proyecto
educativo.
66
En la escuela de las artes y la tecnología de Maipú, según los informes de la agencia
y la autoevaluación PADEM 2020, exponen que si bien existe una planificación estratégica,
esta carece de elementos de monitoreo y seguimiento, siendo un elemento consistente
para el éxito del proyecto educativo. La etapa de Implementación contempla “Procesos de
monitoreo y seguimiento que permiten estimar, durante la ejecución del PME, el impacto
de las acciones planificadas y realizar ajustes que permitan el logro de la propuesta de
mejoramiento.” (Ministerio de Educación, 2017)
Lo anterior nos deja entrever la importancia de contar con elementos de monitoreo
que permitan al director, equipo directivo y de gestión, visualizar el camino de las acciones
y realizar los cambios necesarios para el cumplimientos de estos, todo con fin de fortalecer
el proceso educacional de los estudiantes.
Si bien se expuso que, la participación es un elemento fundamental para la
construcción de un proyecto educativo vinculado a las necesidades reales de una
comunidad y la incidencia de los elementos de monitores y seguimiento para el éxito del
proyecto. También se identificó otro factor determinante en el proceso educativo de la
escuela, los problemas en la generación de instancias de orientación vocacional por parte
del establecimiento.
“Un tema central y significativo en la psicología de la orientación contemporánea es
la transición de los jóvenes” (Bronfenbrenner, 1987). Según lo anterior, el proceso de
transición de la escuela al trabajo y/o a los estudios superiores es importante para el futuro
del individuo, pero que en la actualidad se puede convertir en un problema cuando no hay
un sistema organizado para ayudarlos. En nuestro país, cada vez se torna más difícil esta
transición, debido a la crisis económica mundial, el contexto social nacional, la
desocupación y precariedad laboral en aumento, así como la demanda creciente de
mayores niveles de competencias por parte del mundo laboral. Por otro lado, cambios no
sólo económicos y sociales sino también culturales, plantean nuevas problemáticas a los
jóvenes.
67
La sociedad ha cambiado, y con ella la escuela. Cada vez es más necesario
acompañar a las y los docentes en situaciones que antes no eran visibilizadas:
multiculturalidad, procesos de interculturalidad, violencia escolar, compensación de
desigualdades, equidad de género, entre otros. Por eso, la orientación se ha convertido en
los últimos años en una faceta clave del proceso educativo, desde la etapa infantil a la
educación superior o mundo laboral.
Desde esta mirada, se puede establecer la importancia de guiar el proceso de
construcción de vida de un estudiantes, y sobre todo en ambientes o intereses ligados al
arte, ya que, aun en nuestro país, existe una mirada errónea en ver las artes como un
elemento de entretención o secundaria a una carrera “tradicional”. Este paradigma lleva a
al estudiante a velar por intereses económicos y no guiarse bajo su vocación profesional.
Este tenemos convierte a la orientación vocacional como un elemento fundamental para
guiar al estudiante a la elección de su formación profesional.
“La asignatura de Orientación es la instancia dentro del currículum
que posibilita un proceso de acompañamiento al desarrollo de las y los
estudiantes en términos personales, interpersonales y sociales, desde un
marco ético y político representado por el respeto y promoción de los
derechos humanos y de la democracia, respectivamente; con el propósito
principal de facilitar la construcción de sus proyectos de vida, propiciando e
impulsando que impacten positivamente en los niveles individual y socio
comunitario.” (Ministerio de Educación , 2020)
Comprendiendo lo anterior y la importancia de la orientación en el proceso de
formación de un estudiante, el establecimiento educacional establece lo siguiente en su
PEI:
68
“…Una escuela que permita a los estudiantes profundizar en la
exploración de sus habilidades y conocimientos en el ámbito de las artes
visuales, musicales, teatrales y corporales, de tal manera que puedan
potencialmente, encontrar y definir su vocación al término de la trayectoria
escolar, posibilitando la proyección de su futuro profesional en la
continuidad de estudios superiores…” (Escuela de las Artes y la Tecnología de
Maipú , 2016)
Según lo expuesto por el colegio, la orientación vocacional se erige como un factor
importante para la inserción de los estudiantes en la vida laborar y como agentes de cambio,
no obstante y según lo expuesto anteriormente, tomando como base los informes de la
agencia de la calidad, el colegio no genera ningún tipo de acompañamiento a los
estudiantes en la decisión más importante para su futuro.
Orientar es, fundamentalmente, guiar, conducir, indicar de manera procesual para
ayudar a las personas a conocerse a sí mismos y al mundo que los rodea; es auxiliar a un
individuo a clarificar la esencia de su vida, a comprender que él es una unidad con
significado capaz de y con derecho a usar de su libertad, de su dignidad personal dentro de
un clima de igualdad de oportunidades y actuando en calidad de ciudadano responsable
tanto en su actividad laboral como en su tiempo libre. La acción de orientar implica
colaborar con el otro, brindándole espacios y herramientas que le permitan un mayor
autoconocimiento y conciencia de sí mismo, es “un proceso de ayuda continua a todas las
personas, en todos sus aspectos, con el objeto de potenciar el desarrollo humano a lo largo
de toda la vida” (Contreras, 2002)
Comprender, la orientación vocacional, como un proceso importante dentro de la
formación pedagógica, podría fortalecer aún más, el proyecto pedagógico que posee el
establecimiento educacional.
El análisis de toda la información levantada en el establecimiento educacional,
también nos arrojó un área que se encuentra débil dentro del colegio, que es el aprendizaje
69
colaborativo ente profesores. El trabajo colaborativo es una metodología fundamental de
los enfoques actuales de Desarrollo Profesional Docente (en adelante, DPD) y su esencia es
que profesoras y profesores “estudien, compartan experiencias, analicen e investiguen
juntos acerca de sus prácticas pedagógicas, en un contexto institucional y social
determinado.” (Vaillant, 2016, pág. 11)
Aprender colaborativamente implica trabajar en conjunto para solucionar un
problema o abordar una tarea, teniendo un objetivo común, y velando porque no solo la
actuación individual, sino que la de todo el colectivo, se fortalezca. Es un proceso en el que
cada individuo aprende más de lo que aprendería por sí solo, fruto de la interacción que se
genera con los demás miembros del grupo.
Según Guitert y Giménez:
“El trabajo colaborativo es un proceso en el que cada individuo
aprende más de lo que aprendería por sí solo, fruto de la interacción de los
integrantes del equipo. El trabajo colaborativo se da cuando existe una
reciprocidad entre un conjunto de individuos que saben diferenciar y
contrastar sus puntos de vista de tal manera que llegan a generar un proceso
de construcción de conocimiento.” (Guitert & Giménez, 2000)
Lo anterior afirma la importancia de generar instancias de aprendizaje colaborativo
entre docentes, que permita mejorar y conocer nuevas prácticas y metodologías de
enseñanza, entendiendo la realidad única que tiene este establecimiento, la de poder
contar con profesionales del área artística y profesores del plan común, trabajando con el
mismo norte pedagógico, por lo cual “Resulta claro que docentes y directivos deben estar
involucrados de manera conjunta y continua en el análisis, monitoreo, practicas,
metodologías y comprensión de lo que sucede dentro de las aulas.” (CEIP, 2019)
70
4 Elaboración el Plan del Mejoramiento
4.1 Descripción General:
En virtud de todos los antecedentes expuesto, se establece la importancia de poder
abordar las áreas más críticas dentro del establecimiento educacional, que en este caso es
la dimensión de Gestión Pedagógica y Liderazgo. Estas dos áreas se son las que presentan
nudos críticos complejos y que es necesario poder trabajar a través del siguiente plan de
mejoramiento, el cual se enfoca en la participación en los procesos de construcción,
monitoreo y evaluación de las acciones de PME y el apoyo al desarrollo de los estudiantes.
Cabe mencionar que la realidad educativa de este establecimiento es compleja, ya que
al no tener reconocida la Educación Media, solo se transfiere la subvención por 35
estudiantes, lo que conlleva a contar con un presupuesto anual de $7.000.000 pesos
chileno. No obstante, la Corporación Municipal de Educación de Maipú, colabora con la
gestión de recursos, entregando mayor presupuesto destinado al cumplimiento de metas y
objetivo del establecimiento. Estos recursos que entrega el sostenedor, son fondo de
diversas fuentes de financiamiento, siendo el FAEP un apoyo central para la escuela.
En concordancia con lo anterior, el plan de mejora busca dar respuesta a los nudos
críticos señalados anteriormente y que están orientados para fortalecer la gestión directiva
y la participación de la comunidad en las decisiones institucionales.
4.2 Matriz Plan de Mejoramiento
4.2.1 Fase Estratégica. Dimensión: Gestión Pedagógica
Objetivo Estratégico Consolidar estrategias, prácticas y metodologías de apoyo a
los estudiantes que presentan intereses, habilidad y
dificultades de aprendizaje, orientando y apoyando al
estudiante, en la elección de estudios secundarios y de
alternativas laborales o educativas, generando una
articulación entre los docentes, que facilite el aprendizaje
colaborativo e intercambio de recursos y prácticas de
enseñanza.
Planes requeridos por
normativa
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Formación Ciudadana
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Sexualidad, Afectividad y Género
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Plan Integral de Seguridad Escolar
Meta estratégica El equipo directivo logra que el 100% de los docentes
implementen metodologías para promover el trabajo
colaborativo, contribuyendo a la preparación de la enseñanza
y aprendizaje de los estudiantes.
Estrategia diseñada para
esta dimensión.
Promocionar en el equipo docente, experiencias efectivas en
el trabajo colaborativo, para que incidan en el procesos de
enseñanza y aprendizaje en estudiantes de 7° y 8° básico.
x
x
72
(Estrategia es un
conjunto de acciones a
ejecutar de las cuales
debe seleccionar la que
le parezca más
relevante y de relación
directa con el nudo
critico detectado).
4.2.2 Fase Anual. Gestión Curricular
Subdimensión
focalizada Gestión Curricular
Indicador de
Seguimiento
1
Obligatorio (100 caracteres)
% de prácticas colaborativas implantadas en los ramos de lenguaje y
matemática
Indicador de
Seguimiento
2
Obligatorio (100 caracteres)
% de participación de docentes a actividades , en comparación con otras
actividades institucionales
Acción 1
Nombre de la acción (100 caracteres)
Intercambio de Metodología y Didácticas
Descripción de la acción (500 caracteres)
73
Generar reuniones mensuales, para que docentes puedan exponer
metodologías pedagógicas, permitiendo un intercambio de experiencias de
enseñanza y aprendizaje, consolidando el intercambio de recurso y prácticas
pedagógicas, en virtud de fortalecer el estándar de desempeño 4.7
Responsable (cargo) Coordinador académico
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Papelería, audio, computador, proyector multimedia,
horas de coordinación, coffee break
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Desarrollo profesional docente
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
Lista de asistencia
Actas de reuniones de profesores
Inspección visual de banco de recursos educativos
Entrevista o encuesta al director y equipo directivo
Entrevista o encuesta al equipo técnico-pedagógico
Entrevista, encuesta o grupo focal con docentes
Actas de reunión
Ensayos
Planificación y carta Gantt
Fecha Inicio: Marzo Término: Diciembre
74
Financiamiento
PIE $
SEP $
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $2.800.000
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $2.800.000
Acción 2
Nombre de la acción (100 caracteres)
Plan de evaluaciones colaborativas
Descripción de la acción (500 caracteres)
Generar instancias de retroalimentación de las evaluaciones construidas por
los docentes. Permitiendo incorporar nuevas prácticas y métodos evaluativos,
entre pares. Con el objetivo de promover el aprendizaje colaborativo y el
intercambio de los recursos educativos generados.
Fecha Inicio: Abril Término: Diciembre
75
Responsable (cargo) Coordinador Académico
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Papelería, audio, computador, proyector multimedia,
horas de coordinación. Coffee break
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de desarrollo docente
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
Lista de asistencia
Actas de reuniones de profesores
Inspección visual de banco de recursos educativos
Entrevista o encuesta al director y equipo directivo
Entrevista o encuesta al equipo técnico-pedagógico
Entrevista, encuesta o grupo focal con docentes
Actas de reunión
Ensayos
Planificación y carta Gantt
76
Financiamiento
PIE $
SEP $
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $2.300.000
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $2.300.000
77
4.2.3 Fase Estratégica. Dimensión: Gestión Pedagógica
Objetivo Estratégico Consolidar estrategias, prácticas y metodologías de apoyo a
los estudiantes que presentan intereses, habilidad y
dificultades de aprendizaje, orientando y apoyando al
estudiante, en la elección de estudios secundarios y de
alternativas laborales o educativas, generando una
articulación entre los docentes, que facilite el aprendizaje
colaborativo e intercambio de recursos y prácticas de
enseñanza.
Planes requeridos por
normativa
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Formación Ciudadana
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Sexualidad, Afectividad y Género
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Plan Integral de Seguridad Escolar
Meta estratégica El 100% de los equipos de apoyo dan respuesta oportuna a la
identificación y apoyo a los estudiantes de 3° y 4° medio, que
presentan intereses diversos, habilidades destacadas y
dificultades de aprendizajes.
Estrategia diseñada para
esta dimensión.
(Estrategia es un
conjunto de acciones a
Identificar y apoyar oportunamente a los estudiantes que
presentan intereses diversos, habilidades destacadas y
dificultades de aprendizaje, con el fin de orientar, apoyar y
78
ejecutar de las cuales
debe seleccionar la que
le parezca más
relevante y de relación
directa con el nudo
critico detectado).
facilitar al estudiante, información para la elección de estudios
secundarios y de alternativas laborales o educativas.
4.2.4 Fase Anual. Apoyo al desarrollo de los estudiantes
Subdimensión
focalizado Apoyo al desarrollo de los estudiantes
Indicador de
Seguimiento
1
Obligatorio (100 caracteres)
% de estudiantes de 3° y 4° medio, encuestados, en relación a la
matricula total de esos cursos.
Indicador de
Seguimiento
2
Obligatorio (100 caracteres)
Número de acciones presentes en los planes de trabajo de Orientación
Acción 1
Nombre de la acción (100 caracteres)
Plan de Orientación vocacional
Descripción de la acción (500 caracteres)
79
Actividades que permitan identificar los intereses y habilidades de los
estudiantes, para generar estrategias de orientación sistemática durante
todo el año. Con el fin de entregar oportunidades e información al
estudiantes, sobre el medio profesional actual.
Responsable (cargo) Orientador, jefa de utp
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Sala de clases, horas de coordinación, papelería,
insumos de oficina, proyector multimedio, afiches,
trípticos.
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Apoyo a la Inclusión
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
-Programa o materiales de orientación vocacional
- Entrevista o encuesta al director y equipo directivo
- Entrevista o encuesta al orientador o profesional a cargo de
la orientación vocacional
-Entrevista, encuesta o grupo focal con docentes
Fecha Inicio: Marzo Término: Diciembre
80
-Entrevista, encuesta o grupo focal con estudiantes
-Entrevista, encuesta o grupo focal con padres y apoderados
Financiamiento
PIE $
SEP $1.500.000
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $1.500.000
Acción
2
Nombre de la acción (100 caracteres)
Vinculación con el medio
Descripción de la acción (500 caracteres)
Realizar salidas pedagógicas con los estudiantes de 3° y 4° medio, que permitan
la vinculación de los educandos con el entorno de manera permanente, mediante
la participación en investigaciones, exposiciones, ferias, visitas a museos,
teatros, parques educativos y universidades, vinculadas con las áreas artísticas
y de interese del alumnado. .
81
Responsable (cargo) Orientador
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Transporte, afiches, colaciones, estadía, alojamiento,
peajes, pago de entradas a lugares que visitan, afiches
de difusión, resmas de papel, insumos de oficina
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Formación Ciudadana
Plan de Apoyo a la Inclusión
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
- Programa o materiales de orientación vocacional
-Entrevista o encuesta al director y equipo directivo
-Entrevista o encuesta al orientador o profesional a
cargo de la orientación vocacional
-Entrevista, encuesta o grupo focal con docentes
-Entrevista, encuesta o grupo focal con estudiantes
-Entrevista, encuesta o grupo focal con padres y
apoderados
-Lista de participantes
Fecha Inicio: Abril Término: Diciembre
82
Financiamiento
PIE $
SEP $
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $4.500.000
Aporte Municipal $
Otro: $
Total 4.500.000
83
4.2.5 Carta Gantt. Gestión Pedagógica
DIMENSIÓN GESTIÓN PEDAGÓGICA
ESTRATEGÍA Promocionar en el equipo docente, experiencias efectivas en el trabajo
colaborativo, para que incidan en el procesos de enseñanza y aprendizaje
en estudiantes de 7° y 8° básico.
SUBDIMENSIÓN GESTIÓN CURRICULAR
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Acción 1: Intercambio de Metodología y Didácticas
Actividad 1.1
Reuniones de reflexión pedagógica
Actividad 1.2
Diagnóstico de prácticas y metodologías docentes
Actividad 1.3
Informe semestral de resultados de intercambios pedagógicos
Actividad 1.4
Jornadas de exposición de metodologías activas referentes dentro de los profesores
84
Acción 2: Plan de evaluaciones colaborativas
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Actividad 2.1:
Jornadas de reflexión y autoevaluación de prácticas en evaluación
Actividad 2.2
Jornadas de trabajo colaborativo para generar instrumentos de evaluación
Actividad 2.3
Jornada de trabajo para evaluar los instrumentos evaluativos y de experiencias docentes.
85
DIMENSIÓN GESTIÓN PEDAGÓGICA
ESTRATEGÍA Identificar y apoyar oportunamente a los estudiantes que presentan
intereses diversos, habilidades destacadas y dificultades de aprendizaje,
con el fin de orientar, apoyar y facilitar al estudiante, información para la
elección de estudios secundarios y de alternativas laborales o educativas.
SUBDIMENSIÓN Apoyo al desarrollo de los estudiantes
Acción 1: Plan de Orientación vocacional
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Actividad 1.1:
jornadas de diagnóstico de habilidades e intereses
Actividad 1.2
Generación de plan de intervención vocacional
Actividad 1.3
Jornadas de reflexión, visitas de centros culturales, artistas y universidades, a la escuela
Activada 1.4
Evaluación de impacto
86
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
ACCIÓN 2: Vinculación con el medio
ACTVIDAD 2.1:
Jornadas de diagnóstico de habilidades e interese
Actividad 2.2:
Planificación de salidas pedagógicas y acciones de vinculación institucional
Actividad 2.3
Salidas pedagógicas
Actividad 2.4
Jornada de evaluación de impacto
87
4.2.6 Fase Estratégica. Dimensión: Liderazgo
Objetivo Estratégico Consolidar el sentido de pertenencia y la participación de la
comunidad escolar, en el Proyecto Educativo Institucional y Plan de
Mejoramiento Educativo, permitiendo Desarrollar estrategias
efectivas y participativas de monitoreo, al cumplimiento del plan de
mejoramiento.
Planes requeridos por
normativa
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Formación Ciudadana
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Sexualidad, Afectividad y Género
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Plan Integral de Seguridad Escolar
Meta estratégica El 100% del equipo directivo sistematizan prácticas institucionales y
pedagógicas en el desarrollo de acciones y actitudes permitiendo el
sentido de pertenencia e involucramiento de la comunidad escolar en
el PEI y el PME. Transmitir un sentido de pertenencia
Estrategia diseñada para
esta dimensión.
(Estrategia es un
conjunto de acciones a
ejecutar de las cuales
debe seleccionar la que
le parezca más
relevante y de relación
Generar, elaborar y gestionar estrategias que generen una visión
compartida sobre la gestión institucional-pedagógica, promoviendo
la formación integral, a través de distintas acciones y actividades
institucionales.
88
directa con el nudo
critico detectado).
89
4.2.7 Fase Anual. Liderazgo del Director
Subdimensión
focalizada Liderazgo del Director
Indicador de
Seguimiento
1
Obligatorio (100 caracteres)
% de participación del director en las actividades de difusión del proyecto
educativo institucional y de la planificación estratégica generar
vinculación con toda la comunidad escolar.
Indicador de
Seguimiento
2
Obligatorio (100 caracteres)
% de instancias en Jornadas de reflexión y evaluación de los procesos
declarados por el PME, lideradas por el director.
Acción 1
Nombre de la acción (100 caracteres)
Fortalecer identidad y pertenencia del establecimiento en la comunidad educativa
Descripción de la acción (500 caracteres)
El director Implementa actividades que fomenten y fortalezcan una cultura
organizacional con el objetivo que la comunidad educativa comparta la orientación,
las prioridades y las metas educativas del establecimiento.
Fecha Inicio: Abril Término: Noviembre
90
Responsable (cargo) Director – Equipo de Gestión
Recursos para la ejecución de
la acción.
(señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Papelería, impresiones, sitio web, insumos de oficina
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia
Plan de Formación Ciudadana
Plan de apoyo a la inclusión
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
-plan de difusión
-PEI disponible en sitio web
-Impresiones del Proyecto Educativo
-Entrevista o encuesta al sostenedor, director y equipo
directivo
-Entrevista, encuesta o grupo focal con el personal
-Entrevista, encuesta o grupo focal con estudiantes
-Entrevista, encuesta o grupo focal con padres y
apoderados
91
Financiamiento
PIE $
SEP $2.000.000
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $2.000.000
Acción 2
Nombre de la acción (100 caracteres)
Difusión del PEI y PME
Descripción de la acción (500 caracteres)
Gestión y desarrollo de un sistema de comunicación interno que proporcione
mecanismos de información y comunicación efectivas, ajustadas a la cultura de la
comunidad educativa, junto con los desafíos y objetivos dispuestos en el PEI y PME
del establecimiento.
Responsable (cargo) Equipo Directivo
Fecha Inicio: Marzo Término: Octubre
92
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Papelería – Sitio Web – Proyector multimedia -
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia
Plan de Formación Ciudadana
Plan de apoyo a la inclusión
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
-plan de difusión
-PEI disponible en sitio web
-Impresiones del Proyecto Educativo
-Entrevista o encuesta al sostenedor, director y equipo
directivo
-Entrevista, encuesta o grupo focal con el personal
-Entrevista, encuesta o grupo focal con estudiantes
-Entrevista, encuesta o grupo focal con padres y
apoderados
93
Financiamiento
PIE $
SEP $2.500.000
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $2.500.000
94
4.2.8 Fase Estratégica. Dimensión: Liderazgo
Objetivo Estratégico Consolidar el sentido de pertenencia y la participación de la
comunidad escolar, en el Proyecto Educativo Institucional y Plan de
Mejoramiento Educativo, permitiendo Desarrollar estrategias
efectivas y participativas de monitoreo, al cumplimiento del plan de
mejoramiento.
Planes requeridos por
normativa
Plan de Gestión de la Convivencia Escolar
Plan de Formación Ciudadana
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Sexualidad, Afectividad y Género
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Plan Integral de Seguridad Escolar
Meta estratégica Monitorear el 100% de las acciones declaradas en el PME,
permitiendo la toma de decisiones, para el cumplimiento de
objetivos y metas estratégicas.
Estrategia diseñada para
esta dimensión.
(Estrategia es un
conjunto de acciones a
ejecutar de las cuales
debe seleccionar la que
le parezca más
relevante y de relación
Desarrollar Metodologías de trabajo basada en la aplicación
formal de Instrumentos de Planificación, Participación y Control
de Gestión, que permita fortalecer el monitoreo y la toma de
decisiones de las acciones declaradas en el PME.
95
directa con el nudo
critico detectado).
4.2.9 Fase Anual. Planificación y gestión de resultados
Subdimensión
focalizado Planificación y gestión de resultados
Indicador de
Seguimiento
1
Obligatorio (100 caracteres)
% de acciones monitoreadas por el equipo directivo.
Indicador de
Seguimiento
2
Obligatorio (100 caracteres)
N° de informes de avance, en función de los indicadores de seguimiento
definidos en el PME.
Acción 1
Nombre de la acción (100 caracteres)
Planificación y Control de la Gestión Institucional y Pedagógica
Descripción de la acción (500 caracteres)
Instalar un Sistema de Planificación y Control de Gestión que entregue al
equipo directivo, herramientas necesarias para medir el cumplimiento de
los objetivos propuestos en el PME.
.
96
Responsable (cargo) Profesor TIC – Equipo directivo
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Software de gestión, capacitaciones, profesional informático,
Computador, impresora, resma de papel, Proyector.
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Plan de Integral de Seguridad Escolar
Plan de Sexualidad, Afectividad y Género
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
Plan de Informática
Cronograma de actividades
Carta Gantt
Acta de acuerdos en reuniones
Planes de trabajo
Fecha Inicio: Enero Término: Diciembre
97
Financiamiento
PIE $
SEP $6.000.000
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $6.000.000
Acción 2
Nombre de la acción (100 caracteres)
Participación en los procesos de seguimiento del PME
Descripción de la acción (500 caracteres)
El director gestiona jornadas de trabajo, con el consejo escolar, que permita
la evaluación de los procesos y acciones declaradas en el PME, generando una
participación actividad de la comunidad, en las decisiones institucionales
Fecha Inicio: Marzo Término: Diciembre
98
Responsable (cargo) Coordinador PME
Recursos para la ejecución de
la acción.
(Señale los recursos que requieren
financiamiento y aquellos que NO lo
requieren. (máx. 300 caracteres)
Computador, proyector, fotocopias, resma de papel,
profesionales de apoyo y gestión, coffee Break,
Biblioteca
Plan(es) asociado
(Establecer el o los planes exigidos por
normativa a los que se vincula la
acción).
Plan de Gestión de la Convivencia
Plan de Apoyo a la Inclusión
Plan de Desarrollo Profesional Docente
Medios de verificación
(Seleccionaran a lo menos 1 medio de
verificación que permite evidenciar la
contribución de la acción al logro del
objetivo y el impacto de la acción en la
mejora continua).
-Actas de acuerdos reuniones
-Reportes del PME
-Boletín electrónico institucional
-Plan de mejoramiento
-Indicadores y pautas de seguimiento del plan de
mejoramiento
-Reportes de seguimiento del plan de mejoramiento
-Registro de apoyo externo al seguimiento del plan de
mejoramiento
-Entrevista o encuesta al sostenedor, director y equipo
directivo
-Entrevista o encuesta a los encargados del seguimiento
del plan de mejoramiento
99
Financiamiento
PIE $
SEP $4.000.000
PEIB $
Reforzamiento educativo $
Mantenimiento $
Internado $
FAEP $
Aporte Municipal $
Otro: $
Total $4.000.000
100
4.2.10 Carta Gantt
DIMENSIÓN LIDERAZGO
ESTRATEGÍA Generar, elaborar y gestionar estrategias que generen una visión compartida
sobre la gestión institucional-pedagógica, promoviendo la formación integral, a
través de distintas acciones y actividades institucionales.
SUBDIMENSIÓN LIDERAZGO DIRECTOR
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
ACCIÓN 1: Fortalecer identidad y pertenencia del establecimiento en la comunidad educativa
ACTVIDAD 1.1:
Realización de encuesta de participación, intereses y necesidades
Actividad 1.2:
Jornadas de convivencia para toda la comunidad escolar
Actividad 1.3:
Actividades de difusión de proyecto educativo
Actividad 1.4
Aplicación de encuesta de satisfacción
101
ACCIÓN 2: Difusión del PEI y PME
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
ACTIVIDAD 2.1:
Instalación de letreros que contenga los sellos y valores institucionales
Actividad 2.2
Jornada de difusión de proyecto educativo
Actividad 2.3
Generar boletín mensual de actividades institucionales, a través de correos electrónicos y redes sociales
102
DIMENSIÓN LIDERAZGO
ESTRATEGÍA Desarrollar Metodologías de trabajo basada en la aplicación formal de
Instrumentos de Planificación, Participación y Control de Gestión, que
permita fortalecer el monitoreo y la toma de decisiones de las acciones
declaradas en el PME.
SUBDIMENSIÓN Planificación y Gestión de Resultados
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
ACCIÓN 1: Planificación y Control de la Gestión Institucional y Pedagógica
ACTVIDAD 1.1:
Instalación de software de planificación y seguimiento
ACTVIDAD 1.2:
Capacitación en utilización de software
ACTVIDAD 1.3:
Reuniones de evaluación y monitoreo de acciones del equipo directivo
Actividad 1.4
Generación de reporte mensual sobre funcionamiento de software
103
ACCIÓN 2: Participación en los procesos de seguimiento del PME
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
ACTIVIDAD 2.1:
Jornadas de evaluación con el consejo escolar
ACTIVIDAD 2.2:
Jornadas de reporte mensual a toda la comunidad escolar
Actividad 2.3
Entrega de reportes
mensuales sobre
estado de avance
Actividad 2.4
Jornada de
evaluación anual
104
5 Conclusiones del trabajo
El plan de mejora expuesto anteriormente, establece una serie de acciones y
estrategias que abordan las necesidades más urgentes que tiene el establecimiento
educacional, por ende, este instrumento se convierte en una carta de navegación esencial
para el cumplimiento de metas y objetivos, entendiendo este documento como un
instrumento de planificación estratégica que le permite al establecimiento educacional
organizar de manera sistémica e integrada los objetivos, metas y acciones para el
mejoramiento de los aprendizajes de todos los estudiantes; lo que implica intencional en
las escuelas y liceos el desarrollo de un Ciclo de Mejora Continua, entendido como un
conjunto de fases articuladas por las cuales deben transitar permanentemente para
mejorar su gestión institucional y sus resultados educativos en función de lo declarado en
el PEI.
En relación a los nudos críticos expuestos, este plan de mejora busca generar
instancias de participación en la construcción institucional y propone acciones que
permiten a cada miembro de la comunidad, apropiarse de los sellos y por ende, fortalecer
el sentido de pertenencia que se tiene con la institución educacional, además, en el mismo
eje, trabaja en torno a un problema de gestión que puede ser fundamental para el éxito del
proyecto, la planificación y gestión de resultados, elemento gravitante para toma de
decisiones. Ambas problemáticas, insertas en la dimensión de liderazgo, nos deja entrever
la importancia de la vinculación del PEI y el PME, elementos institucionales que deben ser
el resultado del trabajo mancomunado de todos los actores, constituyéndose en un
dispositivo a través del cual la comunidad educativa planifica y organiza su proceso de
mejoramiento continuo, explicitando las metas por lograr en función del grado de
estándares nacionales, enfocado primordialmente a elevar el nivel de los aprendizajes de
estudiantes prioritarios y de aquellos con bajo rendimiento escolar.
Esta planificación estratégica también abarca problemáticas relacionadas al trabajo
colaborativo y al acompañamiento vocacional al estudiante. Aristas fundamentales para el
desarrollo integral del educando y que a través de las acciones expuestas, se busca
105
fortalecer, gestionar y desarrollar acciones vinculantes y atingentes a la realidad educativa
de la institución.
Todo lo anterior, no sería posible sin un liderazgo y una buena gestión, la cual
implica planificar, desarrollar capacidades, instalar procesos y asegurar la calidad de dichos
procesos, responsabilizarse y dar cuenta de resultados, para ello, es necesario un liderazgo
pedagógico que oriente el quehacer de la escuela o liceo, permitiendo la generación de
espacios de confianza en un ambiente respetuoso e inclusivo, donde la totalidad de la
comunidad cuente con estos espacios para la reflexión y la participación. El ser capaces de
movilizar e influenciar a otros para articular y lograr los objetivos y metas compartidas para
el fortalecimiento del Proyecto educativo.
Si bien este plan está orientado hacia la mejora continua del establecimiento,
basado en el contexto que vive la escuela, hay factores que pueden incidir en el éxito de la
planificación, siendo el reconocimiento de la educación media y la gestión de los recursos,
elementos que pueden dificultar el proceso de implementación, tomando en cuenta el
presupuesto ínfimo para realizar actividades y el estigma que cuenta una escuela al no ser
reconocida por el estado.
La Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú, es un proyecto que puede
convertirse en referente de gestión institucional, al ser un proyecto artístico innovador y
único en la zona poniente, entendiendo que en Santiago solo existen 5 establecimientos
educacionales de estas características. Pero que, por factores externos, aun no puede
despegar como proyecto educacional, no obstante, el panificar de manera estratégica,
según las necesidades de la escuela y tomando en consideración los recursos con los que se
cuenta, puede generar un proyecto sólido que permita visibilizar el trabajo hacia la
comunidad local y que pueda ser tomado en cuenta por autoridades comunales, para la
construcción de nuevos espacios que le facilite el reconocimiento por parte del ministerio.
106
6 Bibliografía
Agencia de la Calidad . (2015). ¿Cómo avanzamos en calidad en las escuelas que más apoyo
requieren? Obtenido de Panorama de la Gestión Escolar :
http://archivos.agenciaeducacion.cl/libro_panorama_web.pdf
Bronfenbrenner, U. (1987). La ecologia del desarrollo humano. Barcelona : Editorial Páidos.
CEIP. (2019). Trabajo colaborativo. Obtenido de Docente en la escuela : https://www.cpeip.cl/wp-
content/uploads/2019/03/trabajo-colaborativo_marzo2019.pdf
Contreras, L. (2002). CONCEPTO DE ORIENTACIÓN EDUCATIVA:. Obtenido de
https://rieoei.org/historico/deloslectores/736Molina108.PDF
Dabas, E. (1998). Redes sociales, familias y escuela. Buenos Aires: Paidós .
Epstein, J. (2013). Programas Efectivos de involucramiento familiar en las escuelas:. Santiago de
Chile: Fundación CAP.
Escuela de las Artes y la Tecnología de Maipú . (5 de Marzo de 2016). Proyecto educativo
Institucional. Obtenido de
http://eatmaipu.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=208&Itemid=943
Gobierno de Chile. (12 de Septiembre de 2009). LEY GENERAL DE EDUCACIÓN. Obtenido de
Biblioteca del Congreso Nacional: http://bcn.cl/1uvx5
Guitert, M., & Giménez, F. (2000). Trabajo cooperativo en entornos virtuales de aprendizaje. España:
Gedisa.
Johnson, johnson, & Holubec. (2013). Johnson, Johnson y Holubec, 2013). Edina: Johnson, Johnson
y Holubec, 2013).
MINEDUC . (2018). Bases Curriculares da la Educación Parvularia. Santiago de Chile.
Ministerio de Educación . (2017). Plan de Mejoramiento Continuo . Obtenido de
https://archivos.agenciaeducacion.cl/ORIENTACIONESPARAPLANMEJORAMIENTOEDUCATI
VO_2017.pdf
107
Ministerio de Educación . (15 de 1 de 2020). Orientación. Obtenido de Apoyo técnico a los
establecimientos: https://media.mineduc.cl/wp-content/uploads/sites/28/2016/06/Asig.-
Orientacion-7%C2%BA-B-a-2%C2%BAM-2017-web.pdf
Ministerio de Educación. (2017). Documento de apoyo para la preparación y revisión de la etapa de
implementeación. Obtenido de https://www.mineduc.cl/wp-
content/uploads/sites/19/2017/10/Documento-de-Apoyo-para-la-Preparacio%CC%81n-y-
Revisio%CC%81n-de-la-etapa-de-Impleme....pdf
Ministerio de Educación. (17 de Diciembre de 2017). Política de Participación de las familias y la
comunidad en instituciones educativas. Obtenido de http://basica.mineduc.cl/wp-
content/uploads/sites/25/2017/04/Pol%C3%ADtica-de-Participaci%C3%B3n-de-la-Familia-
y-la-Comunidad-en-instituciones-educativas.pdf
Perez , E., & Sánchez, J. (17 de Diciembre de 2005). La educación comunitaria: Una concepción desde
la Pedagogía de la Esperanza de Paulo Freire. Obtenido de Revista Venezolana de Ciencias
Sociales: https://www.redalyc.org/pdf/309/30990205.pdf
Robbins, P., & Alvy, H. (2003). The new principal’s fieldbook: Strategies for success. Alexandria, Va:
Association for Supervision and Curriculum Development.
Senge , P. (1993). La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Gránica.
Sistema de aseguramiento de la calidad. (2016). Plan de aseguramiento de la calidad escolar.
Obtenido de https://www.supereduc.cl/wp-content/uploads/2016/12/Plan-de-
Aseguramiento.pdf
Vaillant, D. (2016). Trabajo colaborativo y nuevos escenarios para el desarrollo. Revista Hacia Un
Movimiento Pedagógico Nacional, 60, 07-13.
Vaillant, D. (2016). Trabajo colaborativo y nuevos escenarios para el desarrollo. Revista Hacia Un
Movimiento Pedagógico Nacional, 7-13.
108
7. Anexos
Anexo Nº1 Índice de tablas
Tabla 1 " Características Generales del Establecimiento" .................................................................. 7
Tabla 2 "Características de la población escolar" ............................................................................... 8
Tabla 3 "Datos de eficiencia interna" .................................................................................................. 9
Tabla 4 "Matricula por curso en educación media" ............................................................................ 9
Tabla 5 "Aprobados, reprobados y retiros" ...................................................................................... 10
Tabla 6 "Asitencia media Promedio"................................................................................................. 10
Tabla 7 "Estudiantes prioritarios y preferentes" ............................................................................... 11
Tabla 8 "Indicadores sociales" ........................................................................................................... 11
Tabla 9 "Resultdos 8° básico simce" ................................................................................................. 12
Tabla 10 "últimos resultado simce y psu" ......................................................................................... 12
Tabla 11 "Porcentaje de ingreso de estudiantes a la educación superior" ...................................... 13
Tabla 12 "Infraestructura"................................................................................................................. 13
Tabla 13 "Participación de Padres, Apoderados y Estudiantes" ....................................................... 14
Tabla 14 "Dotación de Personal del establecimiento" ...................................................................... 15
Tabla 15 "Trayectoria de Apoyo Técnico” ......................................................................................... 15
Tabla 16 "Análisis PEI" ....................................................................................................................... 18
Tabla 17 “Planificación estratégica 2018”......................................................................................... 19
Tabla 18 "Análisis Institucional" ........................................................................................................ 20
Tabla 19 "Análisis de coherencia y vinculación" ............................................................................... 22
Tabla 20 "Aporte de los evaluadores" ............................................................................................... 25
Tabla 21 "Análisis de nudos críticos" ................................................................................................ 30
Tabla 22 "Nudos críticos - Gestión pedagógica" ............................................................................... 41
Tabla 23"Nudos críticos - Liderazgo" ................................................................................................ 42
Tabla 26 "Nivel de desarrollo - Liderazgo" ........................................................................................ 45
Tabla 27 "Nivel de Desarrollo - Gestión pedagógica" ....................................................................... 48
Tabla 28 "Justificación de nivel de desarrollo” ................................................................................. 50
Tabla 29 "Fortalezas y debilidades" .................................................................................................. 57
109
Anexo Nº2 Proyecto Educativo Institucional EAT
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
Anexo Nº3 Resumen de entrevista
Reuniones para levantar información
Primera sesión
Lugar Fecha Participantes
Escuela de las Artes y la
Tecnología de Maipú
Miércoles 16 de
octubre
Director
Jefa de UTP
Asistente de la educación
Profesor
Estudiante
Preguntas realizadas
Preguntas Respuestas transversales
¿Qué mecanismos se utilizan para difundir, las
metas, objetivos y orientaciones del proyecto
educativo?
En esta pregunta existieron diferentes miradas, desde un
lado los directivos y por otro lado la comunidad en
general:
-Comunidad: Exponen que no existen estrategias para
difundir la planificación, proyecto, objetivos y metas,
desconociendo la visión y misión del colegio.
-Directivos: Explicitan que los objetivos se encuentran en
la página web y en el PEI del establecimiento.
129
¿Cuáles son las estrategias que utiliza para difundir
el proyecto educativo institucional?
Al igual que la pregunta anterior, la comunidad
(profesores, asistentes y estudiantes), difiere de lo
declarado por el director y jefa de utp:
Comunidad: expresan que el equipo directivo no realiza
ningún tipo de estrategia para difundir el proyecto
educativo.
Equipo Directivo: Explican que se utiliza la página web
para mostrar el proyecto educativo, pero no cuentan con
otras iniciativas.
¿Qué acciones o actividades realiza el
establecimiento educacional para levantar
información e insumos que permita elaborar el
PME?
La comunidad escolar expone que el establecimiento no
realiza jornadas, actividades o reuniones para levantar
información que permita generar una planificación
anual.
Los directivos comentan que levantan información de los
consejos escolar y consejos de profesores.
¿Quiénes participan en los procesos de diagnóstico
institucional?
Según lo explicado por el equipo directivo, todos
participan de este proceso. Declaraciones que son
opuestas al resto de la comunidad, los cuales indican que
no participan en ningún tipo de acción o estrategia de
diagnóstico institucional.
¿Qué estrategia se promueve para el aprendizaje
colaborativo?
La comunidad en general, comunican que el
establecimiento propone actividades que generar
aprendizaje colaborativo, no obstante, deben realizarse
con un sentido pedagógico y de manera más regular.
130
¿Cuáles son las actividades y acciones que realizan
para potenciar los intereses y habilidades de los
estudiantes?
El establecimiento expone que realiza las siguientes
actividades:
-Ferias artísticas
-eventos culturales
-Encuentro artísticos con otros colegios
-Participación en certámenes comunales y nacionales.
Reuniones para levantar información
Segunda sesión
Lugar Fecha Participantes
Escuela de las Artes y la
Tecnología de Maipú
Jueves 13 de
noviembre
Director
Jefa de UTP
Preguntas realizadas
131
Preguntas Resumen por pregunta
¿Cuáles son los mecanismos que tiene el
establecimiento para monitorear el estado de
avance del PME?
El equipo director expone que no realizan ningún tipo
de acción o estrategia, para monitorear el estado de
avance del PME. Se logra visibilizar un
desconocimiento, por parte del director, sobre el
proceso, el fondo y el estado del PME del colegio.
La jefa técnica expone que es ella la quien realiza el
PME, sin participación de terceros.
Junto con lo anterior, exponen que, si bien levantan
cierta información para la construcción del PME, son
ellos quienes deciden qué acciones generar en la
planificación, tomando como datos principales, lo
que ellos pueden observar y percibir.
¿Cuáles son los lazos institucionales que existen
para dar mayores oportunidades de continuidad de
estudio a los estudiantes?
Exponen que no existe ningún tipo de vinculación con
instituciones, para poder generar lazos de
continuidad de estudios, entendiendo su carácter de
escuelas artística.
Comentan que presentan grandes dificultades en su
propio equipo directivo y, si bien cuentan con una
orientadora, ella no realiza el trabajo
correspondiente a su cargo, ya que, según el director,
ella es un “Pituto Político”.
Como epitome, el establecimiento no realiza ningún
tipo de estrategia para orientar al estudiante, en la
toma de decisión para su futuro profesional.
