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I
ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial
PLAN DE MARKETING PARA EL COLEGIO LICEO
FERMÍN TANGÜIS – SAN JUAN DE LURIGANCHO
Trabajo de Investigación para optar el Grado de Maestro en
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
DIEGO MARTIN CENTURION PUENTE
MILTON RAÚL LOPEZ JERI
CHARLES KOENING MAYLLE CARLOS
Asesor:
Dr. José Miguel Solano Morales
Lima – Perú
2020
II
Dedicatoria
Al empezar un proyecto a largo plazo, uno se prepara física y mentalmente. Todos nosotros
ponemos el “extra”, automotivación, ambición de crecer y mejorar, u otros factores propios
e individuales que te dan el empuje necesario en los momentos que sientes que ya no puedes,
que el agotamiento está embargando tu ser.
Por esto, queremos dedicar este trabajo a todas las familias víctimas del Covid 19; Su tristeza
y esperanza nos dio ese último “rush”, al final de nuestro trabajo. Tenemos la seguridad y
convicción que saldremos adelante.
III
Agradecimientos
Deseo dedicarle mi trabajo a mi novia Taysha y mi hijo Fabio. Gracias por la paciencia en
estos 2 años con el poco tiempo los fines de semana. Pronto cosecharemos el esfuerzo.
Milton Raúl López Jeri
A mi madre Carla Puente, mi abuela Gloria Zegarra y mi padre Pedro Centurion. Sin olvidar
a toda mi familia, novia y amigos en general por ser partícipes de estos 2 años y brindarme el
soporte necesario para alcanzar cada uno de mis objetivos.
Diego Martin Centurion Puente
Esta tesis se le dedico a mis tres pilares principales que siempre me han apoyado y me han
dado las fuerzas para seguir adelante en estos 2 años de esfuerzo y dedicación. Mi madre Edith
Norma Carlos Bonifacio, mi padre, Koening Maylle Ballardo, y mi hijo Liam Santiago
Koening, Maylle Sánchez. Gracias por todo.
Charles koening, Maylle Carlos
IV
Tabla de Contenido
Dedicatoria ....................................................................................................................... I
Agradecimientos ........................................................................................................... III
Tabla de Contenido ......................................................................................................... IV
Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... XI
Introducción.................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ........................................................... 2
1.1. Antecedentes de la investigación ...................................................................... 2
1.2. Determinación del problema u oportunidad .................................................... 5
1.3. Justificación del proyecto ................................................................................. 6
1.4. Objetivo general y específicos ........................................................................... 6
1.5. Alcances y limitaciones ..................................................................................... 7
1.6. Antecedentes de la empresa .............................................................................. 8
1.7. Estructura organizacional actual de la empresa .............................................. 9
1.8. Situación de mercado y financiera actual de la empresa ............................... 10
1.9. Misión, Visión y valores de la empresa .......................................................... 10
1.10. Análisis externo: Entorno, sector, mercado y competencia ........................... 11
1.11. Análisis de la industria .................................................................................... 16
1.12. Análisis interno: producto, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación
y fuerza de ventas .......................................................................................... 18
1.13. Descripción del producto (bien o servicio) de la empresa ............................. 20
1.14. Competencias básicas de la empresa .............................................................. 21
1.15. Capacidades de marketing de la empresa ...................................................... 22
CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO................................................................ 23
2.1. Estudio de mercado ......................................................................................... 23
V
2.2. Investigación del mercado .............................................................................. 23
2.3. Necesidades de información ............................................................................ 23
2.4. Diseño de investigación ................................................................................... 24
2.5. Método de investigación cualitativo ............................................................... 26
2.5.1. Target ........................................................................................................ 26
2.6. Método de investigación cuantitativo ............................................................. 26
2.7. Análisis del producto ...................................................................................... 27
2.8. Tendencias del producto ................................................................................. 30
2.9. Análisis de ventas ............................................................................................ 30
2.10. Tendencias del comportamiento del consumidor .......................................... 31
2.11. Tendencia de medios de distribución y precio ............................................... 33
2.12. Segmentos del mercado que compran el producto ........................................ 35
2.13. Foda Cruzado .................................................................................................. 36
CAPITULO III: PLAN DE MARKETING ................................................................. 37
3.1. Relación entre el plan estratégico y el plan de marketing (objetivos
estratégicos y objetivos de marketing) ........................................................... 37
3.2. Formulación de Objetivos: Venta, Margen, Comerciales, de producto,
Comunicación. ................................................................................................. 38
3.2.1. Objetivo de Venta ..................................................................................... 38
3.2.2. Objetivo de margen .................................................................................. 39
3.2.3. Objetivos comerciales ............................................................................... 39
3.2.4. Objetivos de Producto .............................................................................. 39
3.2.5. Objetivos de Comunicación ..................................................................... 39
3.3. Seleccionar Mercado Objetivo........................................................................ 40
3.3.1. Mercado Potencial. ................................................................................... 40
VI
3.3.2. Mercado Disponible.................................................................................. 40
3.3.3. Mercado Efectivo ...................................................................................... 41
3.3.4. Mercado Objetivo ..................................................................................... 41
3.4. Desarrollar el posicionamiento del producto ................................................. 42
3.5. Macro estrategias ............................................................................................ 43
3.5.1. Estrategias de cartera ............................................................................... 44
3.5.2. Estrategias de segmentación: ................................................................... 51
3.5.3. Estrategias de posicionamiento: ............................................................... 51
3.5.4. Estrategias competitivas: ......................................................................... 53
3.5.5. Estrategias de fidelización:....................................................................... 53
3.6. Estrategias Funcionales .................................................................................. 54
3.6.1. Estrategias de producto ............................................................................ 54
3.6.2. Estrategias de precios ............................................................................... 55
3.6.3. Estrategias de ventas ................................................................................ 55
3.6.4. Estrategias de comunicación .................................................................... 55
3.6.5. Estrategias de distribución ....................................................................... 55
3.7. Planes de acción .............................................................................................. 55
3.7.1. Mezcla de Marketing: Producto y Precio ................................................ 55
3.7.2. Mezcla de Marketing: Personal de ventas, distribución, promoción y tabla
de seguimiento de los planes de acción ...................................................................... 58
CAPITULO IV: PROYECCIONES FINANCIERAS................................................. 64
4.1. Presupuesto de Marketing .............................................................................. 64
4.2. Estado de resultados ....................................................................................... 66
4.3. Evaluación financiera del plan ....................................................................... 70
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL................................................ 71
VII
5.1. Sistema de información y control ................................................................... 71
5.2. Plan de contingencia ....................................................................................... 72
5.3. Calendario de ejecución del plan .................................................................... 73
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 74
Referencias .................................................................................................................... 76
VIII
Índice de Tablas
Tabla 1 Matriz MPC del Colegio Fermín Tangüis........................................................... 17
Tabla 2 Tabla de factores de precios............................................................................... 20
Tabla 3 Cantidad de alumnos matriculados año 2020 ..................................................... 27
Tabla 4 Calculo del NPS ................................................................................................. 32
Tabla 5 Resultado del NPS ............................................................................................. 33
Tabla 6 Foda Cruzado ..................................................................................................... 36
Tabla 7 Plan estratégico ................................................................................................. 38
Tabla 8 Objetivo de Venta............................................................................................... 39
Tabla 9 Objetivos de Comunicación ................................................................................ 40
Tabla 10 Estrategia de posicionamiento ………………………………………………………………………………. 43
Tabla 11 Estrategias de cartera ...................................................................................... 44
Tabla 12 Colegio Innova Schools .................................................................................... 45
Tabla 13 Facturación Total por alumno.......................................................................... 46
Tabla 14 Estrategias de posicionamiento ........................................................................ 52
Tabla 15 Planes de acción - Estrategias de producto ...................................................... 56
Tabla 16 Planes de acción - Estrategias de precios......................................................... 57
Tabla 17 Planes de acción - Estrategias de ventas .......................................................... 58
Tabla 18 Planes de acción - Estrategias de comunicación .............................................. 60
Tabla 19 Planes de acción - Estrategias de distribución ................................................. 62
Tabla 20 Presupuesto de Marketing ................................................................................ 64
Tabla 21 Servicio de deuda Banco BBVA ........................................................................ 66
Tabla 22 Cuotas e intereses del servicio de deuda ......................................................... 66
Tabla 23 Flujo de caja mensual proyectado del año 2021 ............................................... 67
Tabla 24 Ingreso total anual del año 2021 ...................................................................... 69
IX
Tabla 25 Evaluación financiera del plan ......................................................................... 70
Tabla 26 Tabla del seguimiento del plan ......................................................................... 71
X
Índice de Figuras
Figura 1. Población y matrícula en edad escolar de la región Lima Metropolitana, 2008-
2014 ............................................................................................................... 4
Figura 2.Cantidad de alumnos matriculados por año. ........................................................ 5
Figura 3. Organigrama del Colegio Fermín Tangüis ....................................................... 10
Figura 4. Consolidado de la Matriz de perfil competitivo ............................................... 18
Figura 5. Ciclo de vida del producto del colegio Fermín Tangüis ................................... 19
Figura 6. Fórmulas de tamaño de muestras ..................................................................... 25
Figura 7. ¿Crees que se deba mantener las clases online todo el año? ............................. 28
Figura 8. ¿Qué factor debería ser lo más importante para que un retorno seguro? ........... 29
Figura 9. ¿Qué diferencia al colegio, con respecto a su competencia? ............................. 30
Figura 10. ¿Qué cosa te gusta más de tu colegio Fermín Tangüis? .................................. 31
Figura 11. ¿Hasta que punto recomendarías este colegio a alguien de tu familia o a un
amigo? ......................................................................................................... 32
Figura 12. Lista de Apps más descargados entre los jóvenes .......................................... 34
Figura 13.Mercado objetivo ........................................................................................... 41
Figura 14. Posicionamiento del producto. ....................................................................... 42
Figura 15. Crecimiento del mercado ............................................................................... 47
Figura 16. Mercados existentes actuales. ........................................................................ 48
Figura 17. Estrategias competitivas ................................................................................ 53
Figura 18. Estrategias de fidelización ............................................................................. 54
Figura 19. Diagrama de Gantt. ....................................................................................... 73
XI
Resumen Ejecutivo
Al evaluar el presente proyecto con una inversión de 68 000 nuevos soles para todo el año
2021 hemos concluido que nuestro proyecto es totalmente Factible y Rentable, ya que por los
cálculos hechos en el capítulo de finanzas se ha sacado un ROI de 3.6 que nos indica que por
cada sol invertido en nuestro proyecto se verá un retorno de 3.6 nuevos soles más.
Adicionalmente nuestro Estado de ganancias y pérdidas nos ha salido positivo con una utilidad
de 1,796,894.58 nuevos soles, al final del año 2021 (proyectado)
El colegio Fermín Tangüis del distrito de San Juan de Lurigancho, tiene 20 años en el sector
de educación privada tanto en el nivel inicial, primaria, secundaria y adultos, y se encuentra
bien posicionado en la mente del consumidor por ser un colegio con una educación de calidad.
Actualmente el colegio había venido creciendo en su cantidad de alumnos por año a pesar
que cada año aumentaba su matrícula y mensualidad, pero en los últimos 3 años se ha visto una
variación de cantidad de alumnado por diferentes motivos internos y sobre todo externos que
se explica detenidamente en los capítulos posteriores.
Es por eso que se hizo un proyecto de marketing para todo el colegio ya que éste no contaba
con un área especializada de marketing ni un programa de fidelización o retención de alumnado
es por este motivo que nuestra tesis “Plan de Marketing del Colegio Fermín Tangüis SJL” se
justifica tanto social, técnica y económicamente.
1
Introducción
Al ir a conocer las instalaciones del colegio Fermín Tangüis, notamos que el distrito era
gigantesco, se podría decir que es un pequeño país de un millón de personas, notamos que
alrededor del colegio, circundan muchos otros colegios, que buscan estar cerca de la “tienda
ancla” a fin de que su oferta tenga visibilidad, y principalmente, notamos que el colegio no
contaba con un plan de Marketing como herramienta de apoyo en esas condiciones.
Este plan hizo un análisis exhaustivo de la situación actual del colegio antes y durante la
pandemia, encontrando muchas oportunidades y plantea mejoras importantes, explotando lo
que mejor tiene, un nombre ganado en el distrito durante sus 20 años educando a la niñez de
San Juan de Lurigancho.
De esta manera buscamos contribuir con el crecimiento de un colegio que aún está en
Madurez en su ciclo de vida, con acciones que abarcan desde la presentación del colegio, una
cobertura importante en redes sociales y páginas web, y un mejoramiento en las relaciones
colegio - padres de familia, vital para crear la fidelización que se necesita para minimizar la
tasa de deserción del alumnado.
También contempla un plan alternativo o de contingencia en caso que la pandemia se
prolongue más de lo proyectado, haciendo uso de tecnología de vanguardia que ya tiene el
colegio y que busca ofrecer las mejores condiciones en el aprestamiento escolar.
2
CAPÍTULO I. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1.1. Antecedentes de la investigación
En la actualidad son escasos los colegios privados y/o instituciones de base que empleen
planes de marketing para conocer el mercado objetivo y por consecuente el comportamiento
del consumidor. No obstante, esto resulta ser perjudicial en las operaciones diarias de la
empresa y la planificación futura, dado que no se cuenta con planes operativos de captación,
retención y comunicación para el cliente y consumidor. Generando deficiencias en el
crecimiento orgánico de la empresa.
En base a información secundaria recapitulada podemos hacer equivalencias con el plan de
marketing trabajado por Roncal y Tordoya en el año 2016 para el colegio “Karol Wojtyla
College”. Plan de marketing basado en el posicionamiento del mismo; En este podemos
encontrar información macro del sector y apreciaciones primarias del trabajo, emitidas por los
autores previamente mencionados.
Adicionalmente existen estudios científicos de esta índole (sistema de educación base
privado), que podemos recapitular e identificar como importante información secundaria. Estas
nos van a otorgar perspectivas distintas tanto del país como de la región Latinoamérica.
Esta visión nos permitirá enfocar el plan de marketing en las deficiencias halladas en los
diversos modelos analizados, trazando así un paralelismo entre lo encontrado como fuente
primaria y lo adquirido por estudios adyacentes relativos al tema de interés.
Estudios realizados como el “plan de marketing para incrementar el número de estudiantes
en el centro educativo la Sabiduría de la ciudad de Barranquilla” por (Cevallos, Arévalo y
Giraldo, 2012) amplían el espectro de visión sobre como posicionarte y dar a conocer los
beneficios de marca de un determinado colegio.
3
No obstante, En el presente trabajo se busca gestionar, generar y consolidar un plan de
marketing auspicioso que permita solidificar y mejorar la percepción del cliente y consumidor
sobre la institución educativa Fermín Tangüis en el sector.
El Plan de Marketing entonces, es un elemento de gestión instrumentado en un documento
de trabajo, donde se detalla acciones específicas de marketing que se orientan a obtener unos
objetivos específicos, válidos para un período de tiempo concreto. El Plan de Marketing
constituye la acción que materializa el marketing. (Roncal y Tordoya, 2016, p. 13).
El colegio Fermín Tangüis está ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho, el mismo
pertenece a un consorcio educativo – Actualmente ubicado en San Juan de Miraflores y con
más de 50 años de actividad – Fermín Tangüis SJL inicio operaciones en marzo del año 2000.
Inicialmente el colegio se estableció en la calle Canto Bello - SJL, para mudarse
posteriormente en el año 2014 a la AV. Canto Grande - SJL dando mayor accesibilidad al
alumnado al ubicarse en una avenida concurrida y estratégica del distrito. No obstante, es hasta
la fecha que la institución educativa no cuenta con un plan de marketing que permita identificar
la posición y/o percepción por parte del cliente.
Esta carente información es subsanada por conocimientos cualitativos, sin embargo, estos
no permiten llevar a cabo determinadas estrategias de publicidad y captación dado que no hay
un correcto estudio de mercado ni data que fundamente altos niveles de inversión. Es por esto
que buscamos desarrollar un plan de marketing detallado y enfocado en el consumidor,
entendiendo sus necesidades, permitiendo acoplar y mejorar la propuesta educativa del colegio.
4
Antecedentes a nivel Lima Metropolitana
Los índices educativos en Lima son relativamente parejos entre los tres principales artífices de
la educación base (inicial, primaria y secundaria), a pesar de esto la última década registra
niveles distintos de crecimiento.
A nivel nacional las tasas de alumnos matriculados son mayores comparadas al resto de
departamentos peruanos. Esto último por la cantidad de opciones públicas y privadas.
Para evidenciar los niveles de crecimiento del sector dividamos la población en edad escolar
de la siguiente forma:
De 3 a 5 (correspondiente a educación inicial), 6 a 11 (asociada a educación primaria) y 12
a 16 (relacionada a educación secundaria). (MINEDU, 2015, p.3). Esto a su vez nos permite
observar la variación de crecimiento entre los años 2008 y 2014.
Figura 1. Población y matrícula en edad escolar de la región Lima Metropolitana, 2008-2014
Fuente: Proyecciones población INEI, 2012 y Censo Escolar del Ministerio de Educación.
5
y = 812.78e-0.055x
R² = 0.4098
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Cantidad de alumnos matriculados por año
La población de 6 a 11 y de 12 a 16 años crecieron modestamente con tasas promedio de
variación3 de 0.1%, respectivamente; la población de 3 a 5 presentó un crecimiento ligeramente
mayor con una tasa promedio de variación de 0.4%. (MINEDU, 2015, p.3).
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Definimos como problema central del presente plan de marketing la deserción de alumnado.
Como se podrá observar en la figura 1.1 se registró una importante deserción en la cantidad
de alumnos matriculados por año entre el 2018 y 2019 específicamente. Generando
preocupación en la plana directiva de la organización.
Cabe señalar que a lo largo del tiempo la tasa de matrícula no fue constante siendo esta
afecta a diversos factores internos y externos; Factores a analizar y profundizar para la posterior
elaboración del plan de marketing.
Figura 2.Cantidad de alumnos matriculados por año.
Fuente: Elaboración propia
6
1.3. Justificación del proyecto
Justificación teórica:
Se justifica teóricamente en base a la data cuantitativa y cualitativa del colegio (data fáctica
y de fuente primaria). Sobre la cual se pueden emplear diversas estrategias y/o herramientas
adquiridas a lo largo del grado maestral.
Justificación práctica:
Con fundamento de detección sobre las carencias metodológicas del colegio Fermín Tangüis
SJL, al no contar con un plan de marketing que permita lograr los diversos objetivos de la
institución educativa, como es la captación de nuevos alumnos, fidelización de clientes y
consumidores además del endomarketing realizado en la empresa.
1.4. Objetivo general y específicos
Incrementar el número de alumnos ingresantes al colegio Fermín Tangüis en 20% (al
presente año el colegio cuenta con 535 alumnos matriculados) entre el año 2020 - 2021. Esto
debido a tres etapas claves:
1. Se busca recuperar las deserciones, alumnos que conocen y/o tuvieron alguna
experiencia con el colegio.
2. Captación de nuevos alumnos a través de las recomendaciones de clientes y
consumidores vigentes.
3. Expansión y búsqueda de potenciales clientes a través de las distintas
herramientas de marketing a implementarse, las mismas que se referencian a lo
largo del trabajo expuesto.
Objetivos específicos
Mantener una tasa de retención del 80% como nivel mínimo para los siguientes años
de evaluación, años participes del presente estudio.
7
Incrementar la cantidad de programas estudiantiles – Talleres – en un 30% (en la
actualidad el colegio cuenta con nueve programas extra curriculares) para el fin del
proyecto (2021).
Incrementar la recordación de marca en distintas redes sociales (Facebook,
Instagram, YouTube) en un 50% con respecto al año 2020.
1.5. Alcances y limitaciones
Alcances
El colegio Liceo Fermín Tangüis cuenta con los siguientes niveles educativos:
Educación inicial - de 3 a 5 años de edad
Educación primaria - de 6 a 11 años de edad
Educación secundaria - de 12 a 16 años de edad
CEBA – Centro de estudio básico alternativo
Limitaciones
La limitación más grande que enfrentara este proyecto es la carencia de información
digitalizada (data base) o métricas pertinentes al alumnado. No es sino hasta el año 2016 que
se empezó a llevar estricto control sobre las distintas fuentes de información afectas a la
institución.
Variables y/o taras burocráticas para la recopilación de encuestas directas al alumnado
dadas las directrices de consentimiento de respuesta. Imposibilitando obtener una
retroalimentación fluida de los procesos diarios del colegio.
Factores exógenos coyunturales, la actual pandemia (covid-19), por la que viene
atravesando el Perú y el mundo en conjunto, dificultan la captación y resumen de información
primaria.
8
1.6. Antecedentes de la empresa
El colegio Fermín Tangüis SJL, cuenta con 20 años de fundado y desde hace varios
años ha sido catalogado como uno de los mejores colegios del distrito de San Juan de
Lurigancho, posicionado en el inside del público.
El colegio Fermín Tangüis siempre ha obtenido logros, sobre todo en los concursos
distritales de desfile escolar, siendo 4 veces Campeón de Lima metropolitana tanto en primaria
como en secundaria (años 2012, 2013, 2016, 2017), y Bi Campeón en el concurso Nacional de
bandas sinfónicas en los años 2014 y 2015 y múltiples premiaciones en Torneos de
Matemáticas.
Una característica del Colegio son sus Talleres. Año a año se vienen aperturando
distintos talleres a fin de abarcar todas las necesidades de los alumnos. En el 2020 se inauguró
el Taller de natación con una piscina semiolímpica.
En cuanto al nivel del alumnado todos los años siempre ha habido incremento, esto aun
habiendo aumentado la mensualidad en un 10% aproximadamente, a excepción del año 2016
donde la mensualidad aumentó un 25%. Esto a posterior se vio reflejado en la disminución del
alumnado. Siendo el año 2019 el año manifiesto en que el colegio tuvo una caída de cerca del
28% del alumnado
Como se podrá observar en la figura 1.1 (cantidad de alumnos matriculados por año),
nuestra regresión empezó a bajar hasta alcanzar el 0.4098, que implica que en estos últimos
años algo está pasando en el proceso de matrícula del colegio.
9
1.7. Estructura organizacional actual de la empresa
Actualmente el colegio tiene áreas multidisciplinarias, donde se abarca la mayoría de
áreas para el manejo de una empresa. Por ejemplo, administración y tesorería están en una
misma área. Mientras que psicología y RRHH. También ocupan una sola plaza.
Promotor:
Doctora. Edith Carlos
Bonifacio
Gerencia General:
Ing. Maylle Carlos, Charles
Koening
Director:
Doctora. Edith Carlos
bonifacio
Gerencia Administrativa
Maylle Carlos, Anthony
Koening
Coordinador general
Bustamante Díaz, Gabriela
Tesorería
José Chilcon Guevara
Psicología y RRHH
Curioso Chávez, María
Contabilidad y legal
Villegas Coca, Walter
Jefe de normas
Polo Neyra, Carlos
Coordinadores por niveles
Soto Calle, Carmen
Esparta Palacios, Rodrigo
Olmos Cayetano, Yorbes
Profesores del nivel:
Inicial – Primaria – Secundaria - Ceba
Auxiliares
Nivel inicial
10
Figura 3. Organigrama del Colegio Fermín Tangüis
Fuente: Elaboración Propia
1.8. Situación de mercado y financiera actual de la empresa
El mercado en el rubro de educación en San Juan de Lurigancho no es tan valorado por
parte de los clientes, padres de familia, (información secundaria, recopilada de los estilos de
vida de Arellano Marketing). No obstante, se ha visto un gran incremento de la economía
del distrito, esto permite que nuestra pensión que es una de las más altas del distrito, 500
soles matrícula y 500 soles pensión, sea accesible a la situación del mercado
En la situación financiera el colegio actualmente cuenta con 4 préstamos bancarios
siendo el banco Continental BBVA, el único banco con el que trabaja, y actualmente los dos
préstamos más grandes está hipotecado el colegio, desgraciadamente no podemos tener
información real porque todos los papeles se encuentran en el colegio, en el área contable
de la empresa y no podemos ir actualmente debido a nuestra situación que estamos pasando.
1.9. Misión, Visión y valores de la empresa
Misión: Somos una institución educativa líder en infraestructura y tecnología que tiene
como pilar principal los valores del Dr. Fermín Tangüis, valores y principios éticos que
se buscan transmitir a nuestros alumnos a través de una formación integral que nos
permitirá tener un rol preponderante en la educación del país y la sociedad en su
conjunto.
Visión: Al 2021, seremos una institución Educativa Acreditada, líder en educación
personalizada y formación integral, que garantiza una educación para la vida, acorde al
avance científico y tecnológico, según las exigencias actuales del mundo globalizado
11
Valores:
La entidad educativa Fermín Tangüis está caracterizada por ser una instrucción que
refuerza y promueve los valores primarios que destacan y permiten una convivencia
sana en la sociedad; Es en base a esto que orientamos al alumnado a adquirir y
desarrollar determinadas bondades que les permitirán desenvolverse en el mundo
laboral bajo un perfil ético y de apoyo a la comunidad.
Valores a desarrollar:
- Autoestima.
- Habilidades blandas.
- Liderazgo y autonomía.
- Vocación de servicio.
- Emprendimiento.
Es importante mencionar que para orientar al alumnado a este desarrollo se requiere de
un Staff altamente capacitado en metodologías de enseñanza y con las mismas
habilidades que se buscan transmitir.
1.10. Análisis externo: Entorno, sector, mercado y competencia
El sector educativo en el Perú cuenta con diferentes variables a considerar al momento de
realizar un análisis extenso y objetivo de sus principales características, virtudes y carencias.
Para iniciar la descripción y/o bosquejo del sector educativo (nivel macro), en el país
debemos señalar que las políticas curriculares impartidas en los colegios peruanos son
consensuadas y avaladas por el MINEDU – Ministerio de educación – ente rector de la política
12
educacional y de otras variables como son el expendio eficiente de recursos (inversión
económica), entre otros.
A nivel internacional la educación peruana cuenta con diferentes vacíos institucionales que
se reflejan claramente en los rankings asignados por la OCDE en base a las pruebas PISA –
por sus siglas en inglés “Programme for International Student Assessment” – actualmente Perú
ostenta la posición número 64 de 77 países en dicho ranking; Puesto nada favorable para las
pretensiones económicas y de crecimiento que demanda el país.
Esta carencia de resultados está directamente relacionada con los vacíos institucionales y la
no presencia por parte del estado en sectores vulnerables.
Es difícil pensar en una educación de nivel teniendo altos índices de precariedad en los
centros educativos. Según el Programa nacional de infraestructura educativa (PRONIED), el
50% de escuelas en el Perú se encuentran en mal estado y deben ser demolidas. Sin duda
alguna, data fundamental al momento de entender la coyuntura educativa del país y su
problemática.
Otro punto principal que afecta el desarrollo del sector son las carencias tecnológicas con
las que se cuenta, actualmente el 79% de los colegios en el Perú no cuentan con acceso a
internet según el MINEDU. Siendo poco probable brindar una educación integral sin tener
acceso a herramientas de este tipo.
Actualmente el sector educativo ha recibido un duro golpe en las proyecciones de
crecimiento y mejora deseadas debido a la coyuntura vivida por la pandemia covid-19.
Generando que el sector busque estrategias adaptativas y no de proyección.
Esto último concluye que las estrategias políticas y educativas tomadas a la fecha no
resultaron idóneas ya que es ínfimo el porcentaje de colegios preparados para una educación
13
remota. Cabe señalar que los colegios que presentan mayor adaptación a las circunstancias
mencionadas son centros educativos del sector privado.
Es en base a esto que reconocemos que una educación de calidad es altamente valorada
dentro del sector educativo peruano ya que la oferta existente no abastece la demanda del
mercado estudiantil peruano.
La competencia en el mercado de Lima y el distrito de San Juan de Lurigancho:
Para iniciar este apartado debemos señalar que Lima Metropolitana cuenta con cerca de
8000 colegios establecidos entre el sector particular y estatal según un mapeo geográfico
realizado por la compañía Mapcity.
No obstante, el sector y foco de interés recae sobre el distrito de San Juan de Lurigancho,
distrito que cuenta con 1114 colegios en funcionamiento según datos de la UGEL 05.
Si bien el distrito de San Juan de Lurigancho es el más poblado a nivel Lima Metropolitana
la competencia y/o variedad de ofertas no deja de ser consecuente con el número de potenciales
consumidores.
Sin embargo, la propuesta educativa de Fermín Tangüis busca diferenciarse
exponencialmente del común denominador ofertado. Llevándonos a un escenario en el que se
reconocen a dos principales competidores por el tipo de oferta educativa, económica y social
que representan.
Colegio Bertolt Brecht: Ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho, cuenta con
amplias instalaciones para el desarrollo académico cotidiano y acceso a herramientas
tecnológicas entre otras características educativas necesarias. Precisamos a este colegio como
competencia directa por segmentación económica y estrategia de captación. Los costos
14
promedio de pensión oscilan entre los 600 Soles mientras que los de matrícula y cuota de
ingreso se encuentran entre los 530 y 350 soles respectivamente.
Colegio Innova Schools: Grupo prominente que cuenta con el respaldo de una de los grupos
económicos más importantes del Perú como lo es Intercorp. Este Colegio cuenta con 49 centros
educativos a nivel nacional y 4 localizados en el distrito de San Juan de Lurigancho, denotando
el interés de esta amplia red de colegios por el distrito en cuestión. La designación de este
colegio como competencia directa en el sector se caracteriza por los topes económicos
manejados y por el nivel de enseñanza presencial y virtual ofertados. Los costos promedio de
pensión oscilan entre los 615 soles mientras que los de matrícula y cuota de ingreso entre los
615 y 920 soles respectivamente.
Análisis PESTEL
Político: El sector educación es uno de los más preponderantes para el desarrollo de un país;
Razón por la cual la política no deja de ser un factor influyente.
En la actualidad el MINEDU brinda bocetos y/o programas estudiantiles sobre los cuales se
deben impartir y programar clases a lo largo de un determinado año.
No obstante, este programa es escasamente seguido por las instituciones privadas ya que
estas en el afán de brindar una mejor educación y a su vez diferenciarse de la competencia
suman programas educativos de alto valor al estudiante dejando de lado lo propuesto por el
ministerio a cargo.
Sin embargo, es sabido que los colegios estatales tienden a respetar los procesos establecidos
en los planes de estudio y terminan por ofertar al alumno un plan de trabajo muy por debajo de
las expectativas de enseñanza actuales.
15
Asimismo, existen taras institucionales que no permiten el fomento de nuevas ideas y/o
programas novedosos para la mejora de la educación. Factores burocráticos y de carencia de
gestión resaltan en este apartado.
Económico: En la actualidad el Perú invierte 5.8% del PBI en el sector educación cifra
importante y de constante crecimiento en los últimos años. Si comparamos las cifras de
inversión desde el año 2000 (5,000 millones de soles) hasta el año 2018 (30,628 millones de
soles) la inversión se ha multiplicado por seis. Datos cuantitativos relevantes en el análisis
económico del sector, sin embargo, aún permanecen siendo cifras frías y carentes de un análisis
profundo como puede ser el análisis de gestión del expendio de dichos recursos.
Por otra parte, la inversión económica del sector privado representa el 1% del PBI peruano.
Esto denota que el sector educación es uno de los más grandes del país contando con más de
400,000 colaboradores y 50,000 sucursales.
Social: El perfil de cliente al que apunta la empresa es aquel que tiene interés por una
educación diferenciada, una donde no prime el precio por sobre las demás variables de interés.
El distrito de San Juan de Lurigancho es el más poblado de Lima metropolitana, los perfiles
de clientes y/o estilos de vida son diversos. Sin embargo, existe una creciente ola de conciencia
por la educación y el futuro, motivos valederos para implementar estrategias comunicativas
que involucren a diversos consumidores objetivos con pensamientos y estilos de vida dispares.
Abarcando de este modo un mayor número de probables clientes.
Tecnológico: En cuanto a tecnología se refiere el sector educativo peruano muestra grandes
carencias como se mencionó en el resumen del macro entorno, 79% de las instituciones
educativas en el Perú no cuentan con acceso a Internet.
Este vacío institucional se debe a la carente gestión de proyectos telecomunicativos en las
provincias peruanas y la pobre descentralización de recursos para con estas.
16
Ambiental: Los factores ambientales involucran directamente al desarrollo de la educación.
Existe un gran número de colegios carentes de infraestructura sólida para un buen desempeño
escolar.
Esto impide promover un desarrollo eficiente y de calidad que permita al alumno
desempeñarse bajo altos estándares.
El PBI invertido en educación ha crecido a lo largo de las últimas décadas, sin embargo, la
correcta gestión de los recursos económicos presupuestados no se ha denotado en grandes obras
de infraestructura para colegios a nivel nacional. Uno de los principales vacíos institucionales
a resolver – la adecuada gestión de los recursos y el uso eficiente de los mismos por parte de
los distintos gobiernos regionales y sus entes encargados –
Legal: El marco legal en el Perú a nivel educación se rige por distintas normativas
promovidas por el MINEDU y avaladas por los 3 poderes de estado (con puntuales
excepciones), estas normativas se encuentran dadas en favor de los ejecutores de enseñanza y
el consumidor.
Cabe señalar que existen importantes barreras de entrada al sector debido a una serie de
trabas burocráticas que se contemplan en el marco vigente de ley.
Esto genera que exista informalidad en el sector ocasionando y promoviendo educación de
bajo nivel que a posterior se traduce en un pobre rendimiento del alumnado en las distintas
áreas de evaluación.
1.11. Análisis de la industria
Hemos escogido la herramienta del MPC (matriz de perfil competitivo) para poder medir
efectivamente la industria respecto a nuestros factores críticos de éxito.
17
Tabla 1
Matriz MPC del Colegio Fermín Tangüis
FACTORES
IMPORTANCIA
DEL FACTOR
%
FERMIN TANGUIS INNOVA BERTOL BRENCH PAMER
LOS
EMPRENDEDORES
PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR PUNTOS VALOR
Instalaciones 12% 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 1 0.12
Años en el
mercado 14% 4 0.56 2 0.28 4 0.56 2 0.28 1 0.14
Tecnología 12% 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Seguridad 12% 3 0.36 4 0.48 3 0.36 3 0.36 2 0.24
Precio 17% 1 0.17 1 0.17 2 0.34 3 0.51 4 0.68
Nivel educativo 17% 4 0.68 4 0.68 3 0.51 3 0.51 2 0.34
Talleres 16% 4 0.64 2 0.32 3 0.48 2 0.32 2 0.32
100%
3.37
2.89
2.97
2.7
2.08
Nota: Elaboración propia
18
Figura 4. Consolidado de la Matriz de perfil competitivo
Fuente: Elaboración propia
EL Perú tiene una necesidad mayúscula de colegios, con una masa de más de 6 millones de
alumnos. Hay más de 83 mil planteles de los cuales Lima tiene 6 mil centros privados y 2 mil
centros públicos aproximadamente. Fuente: (MAPCITY.com)
Ahora San Juan de Lurigancho tiene una población de 1 084 000, Fuente: INEI 2017, de los
cuales un 60% son considerados en extrema pobreza.
1.12. Análisis interno: producto, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y
fuerza de ventas
Servicio: El servicio que ofrece el Colegio Fermín Tangüis SJL, es la educación de calidad
para la formación integral de los niños en la etapa escolar
Ciclo de vida: Respecto al ciclo de vida en este caso del servicio, El colegio Fermín Tangüis
SJL está cumpliendo 20 años este año 2020, donde se ha ganado un posicionamiento en el
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
19
cliente y consumidor (padre de familia y alumno), dado a su reconocimiento se ha podido filtrar
cierta información del sistema educativo del colegio, entonces por esta información
compartida, el posicionamiento del colegio y los años de vida del mismo, se ha podido ver que
el colegio actualmente está en la etapa de Madurez, donde tenemos que ver ciertas estrategias
para que no pase a la etapa de declive si no que se forme otro ciclo de vida para que crezca de
nuevo.
Figura 5. Ciclo de vida del producto del colegio Fermín Tangüis
Fuente: Elaboración propia
Precio: Hemos hecho un consolidado de todo el gasto que tiene que hacer nuestro
cliente, Padre de familia, con un niño matriculado en el colegio Fermín Tangüis SJL.
A continuación, los precios:
20
Tabla 2
Tabla de factores de precios
Factores Precio(unitario) Anual Total
Examen de ingreso 50 1 50
Matrícula 500 1 500
Pensión 500 10 5000
Libros (por paquete) 550 1 550
Uniformes básicos 450 2 900
Uniformes Talleres 120 1.5 180
Otros 50 10 500
7680
Nota: Elaboración propia
1.13. Descripción del producto (bien o servicio) de la empresa
La formación integral en valores que brinda la empresa se sostiene mediante dos pilares
fuertes del Colegio, estos son:
Tutoría: Los profesores tutores del colegio son altamente capacitados y los mejores pagados
a nivel del distrito, ellos están pendientes de los alumnos a tiempo completo, con una hora de
tutoría, media hora comenzando las clases y media hora terminando las clases, de lunes a
viernes, esto va de la mano con reuniones con los padres de familia actividades sociales que
involucran tanto padre, hijo y colegio, y charlas con capacitadores acerca de los temas
familiares que viven nuestros clientes día a día.
Talleres: El colegio Fermín Tangüis actualmente cuenta con 13 talleres los cuales están
incluidos en el horario educativo del alumno, muy aparte que todos los ambientes son separados
21
e implementados contamos con los mejores maestros en cada taller, como ejemplo podemos
poner que el maestro de Taekwondo de nuestra institución educativa es el presidente de la
federación de Taekwondo del Perú.
Además, el colegio se hizo una inversión de más de 2 millones de soles para implementar la
primera piscina semiolímpica techada de todo el distrito de San Juan de Lurigancho con todos
los ambientes nuevos y tecnológicos.
Esto es un claro ejemplo que le colegio invierte en la formación de valores del alumno
sin escatimar gastos, ya que esa es su diferenciación en comparación con otros centros
educativos.
1.14. Competencias básicas de la empresa
El colegio Fermín Tangüis SJL, cuenta con todas las competencias básicas que debe de tener
un centro educativo privado, tales como:
Licenciamiento y autorización de parte de nuestras autoridades tanto municipales como de
la UGEL 05 que es la que pertenece el colegio.
Área de terreno de 2800 metros cuadrados y área construida de aproximadamente 8 500
metros cuadrados.
Muy aparte de las competencias básicas para poder entrar a este mercado el Colegio Fermín
Tangüis SJL tiene otras competencias, tales como, sistema biométrico de seguridad para los
alumnos, Alianza con la plataforma (LMS) “ChamiloCorp” para cada alumno, ambientes
separados y completamente integrados, 116 cámaras de seguridad en todos los salones, talleres
y áreas comunes de todo el colegio.
22
1.15. Capacidades de marketing de la empresa
La empresa no ha tenido nunca un plan de Marketing elaborado, y su inversión histórica es
muy baja (3 mil dólares al año).
La necesidad de una mejora presupuestal se hace evidente. Tenemos posicionamiento en el
sector de SJL, y estamos apuntando a mejorar a todo nivel nuestros canales virtuales.
Tendremos un Community Manager a fin de mejorar nuestras redes sociales, mejorando el
“Feedback” con nuestros alumnos y padres de familia, se crearán historias y zona de padres
para mejorar la fidelidad.
También apuntaremos a la utilización de Vallas en los principales puntos de tránsito para
mantener el “Awareness” que la empresa ha conseguido en la zona a lo largo de los años.
23
CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO
2.1. Estudio de mercado
En este capítulo vamos a desarrollar detenidamente tanto la parte cualitativa como
cuantitativa del plan de marketing integral del colegio Fermín Tangüis.
Al final de este capítulo obtendremos una mejor información precisa y también medible
para poder tomar la mejor decisión en el plan de marketing del colegio y plantear la mejor
estrategia para llegar a nuestros objetivos.
2.2. Investigación del mercado
El colegio Fermín Tangüis SJL es una empresa privada en el rubro de la educación con 20
años de experiencia en el mercado del distrito de San Juan de Lurigancho, y cuenta con un
buen posicionamiento de los padres de familia del sector.
A pesar de eso el número de alumnos matriculados ha variado en los últimos años
decreciendo en algunos años y creciendo en otros, como dato tenemos que en el año 2019
decreció en un 25% de alumnado. También se identificó la falta de programas de fidelización
tanto padres como alumnos.
Así el presente proyecto busca implementar un plan de marketing integral para el colegio
Fermín Tangüis que cubran estos problemas identificados a fin de minimizar el índice de
deserción.
2.3. Necesidades de información
Conocer las características del cliente, padre de familia, de todo el distrito de San
Juan de Lurigancho, especialmente de las zonas del sector A y B, que es donde calza
24
perfectamente el perfil socioeconómico de cada padre de familia que busca y tiene
el colegio
Conocer dónde están los puntos calientes, para poder dar un mejor posicionamiento
del colegio
Conocer perfectamente al cliente actual, sus preferencias, información específica,
gustos, etc.
Determinar los puntos fuertes y débiles de los colegios competidores
Conocer los mejores medios comunicativos a usar de acuerdo al presupuesto del
colegio
Conocer las necesidades del público objetivo, no solo en el ámbito educativo sino
también en el financiero
2.4. Diseño de investigación
En una primera parte se iniciará con una investigación cualitativa exploratoria, mediante
entrevistas, ya que primero debemos de explorar algunos datos que podríamos no haberlo
tomado en cuenta al principio del proyecto.
Luego de ello, aplicaríamos una investigación cuantitativa justamente para poder medir
nuestra información y objetivos y poder reforzarlos
Para lo cual se ha hallado mediante las fórmulas de tamaño de muestras según la población,
que mostramos.
25
Fórmula:
Figura 6. Fórmulas de tamaño de muestras
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto, según nuestra población de padres de familia que lo vamos a detallar en el
capítulo 4.5. Nuestro tamaño de muestra es de 1068 padres de familia, por lo tanto, nuestra
población va a ser finita, en consecuencia, vamos a utilizar la fórmula número 2.
Formula a aplicar:
26
Reemplazando nuestros datos en la fórmula
Por lo tanto, asumimos que tenemos que tener al menos unos 283 padres encuestados. Para
que nuestra muestra sea representativa.
2.5. Método de investigación cualitativo
2.5.1. Target
Vimos la necesidad que para poder posicionar y abarcar al resto de mercados de San Juan
de Lurigancho, debemos de fidelizar y conocer mejor a nuestros clientes internos, por esta
necesidad de información de clientes internos hemos entrevistado a los padres de familia más
representativos de cada salón de clases, que generalmente son los presidentes de comité de
cada aula del colegio. A continuación, se muestra en la siguiente figura.
2.6. Método de investigación cuantitativo
En nuestra investigación cuantitativa, se ha llevado a cabo con un muestreo probabilístico
por conveniencia, donde contamos con la base de datos actualizada del colegio de 534 alumnos
que son en promedio 1068 padres de familia (ver figura numero 2), para ejecutarlo se creó un
cuestionario virtual con preguntas cerradas sobre datos específicos del padre y toda su familia
y sus preferencias.
27
Además, la encuesta fue mandada vía plataforma virtual esto logro que tuviera una mayor
acogida por parte de nuestros padres de familia, que en total contestaron al 100% unas 298
personas.
Tabla 3
Cantidad de alumnos matriculados año 2020
NIVEL
CANTIDAD DE
ALUMNOS
CANTIDAD DE
PADRES
INICIAL 105 210
PRIMARIA 257 514
SECUNDARIA 172 344
Nota: Base de datos del colegio
2.7. Análisis del producto
El posicionamiento actual del colegio oferta educación de calidad, con diversos talleres
altamente equipados y excelentes maestros en la plana docente. Hemos decidido analizar
nuestro servicio en base a nuestro diferencial. La elección de los padres de familia (clientes),
radica en diversos atributos de beneficio tangible e intangible para estos.
La proximidad a las zonas de interés (público objetivo) es una de las variables más
interesantes a aprovechar. Asimismo, se cuentan con otras características ya implementadas
como son los talleres extracurriculares, funcionalidad altamente valorada por consumidor y
cliente. Elementos como la imagen institucional y el prestigio ganado a lo largo de los 20 años
son características valiosas para la institución educativa y se busca reforzar estos conceptos a
través de las herramientas de marketing propuestas a lo largo del presente proyecto.
28
Si bien es cierto la pandemia está obligando al colegio a reformular su actividad educativa,
esto no desmerece el posicionamiento ya ganado del colegio.
Ante ello una de las preguntas cerradas que hicimos en la encuesta fueron:
¿Crees que se deba mantener las clases online todo el año?
La respuesta fue NO (62%), es decir, estuvieron a favor del retorno escolar. Al parecer las
imágenes del inicio escolar en algunos países del mundo dieron esa confianza.
Figura 7. ¿Crees que se deba mantener las clases online todo el año?
Si fuera así, ¿Que factor debería ser lo más importante para que un retorno seguro? En este
caso la limpieza (32%) lo más importante para el padre de familia
0
20
40
60
80
No Si
¿Crees que se deba mantener las clases online todo el año?
Serie 1
29
Figura 8. ¿Qué factor debería ser lo más importante para que un retorno seguro?
Fuente: Elaboración propia
Dada estas 2 primeras preguntas consultamos ¿Qué diferencia al colegio, con respecto
a su competencia? La infraestructura y los talleres fueron los puntos más destacados.
010203040
¿Que factor debería ser lo mas importante para que un retorno
seguro?
Columna1
0
5
10
15
20
25
30
35
Infraestructura Seguridad Confianza Talleres
¿Qué diferencia al colegio, con respecto a su competencia?
Columna1
30
Figura 9. ¿Qué diferencia al colegio, con respecto a su competencia?
Fuente: Elaboración propia
2.8. Tendencias del producto
A lo largo de los años el sector educativo ha ido evolucionando de manera exponencial,
sobre todo en estos últimos años, tal es así que empresas trasnacionales han invertido en el
rubro educativo particular en estos últimos años.
Se proyecta que después de la pandemia que estamos viviendo solo los colegios de prestigio,
grandes colegios con años de experiencia o redes de colegios católicos son los que van a liderar
en esta nueva era de la educación, ya que por la informalidad del rubro educativo habían salido
varios colegios chicos, como casa colegios, que la mayoría ha tenido que cerrar a causa de esta
pandemia.
Por lo tanto, la tendencia del servicio educativo de calidad y sobre todo de nuestro colegio
Fermín Tangüis para el año 2021 es prometedora.
2.9. Análisis de ventas
Actualmente la empresa cuenta con 535 alumnos matriculados es decir un número muy por
debajo de la capacidad instalada total; sin embargo, resulta ser un numero de ventas atractivas
para el sector por el alto precio con el cual compite en el mercado de San Juan de Lurigancho.
Por otro lado, es evidente el amplio campo de mejora en cuanto a ventas se refiere,
implementar distintas herramientas de notoriedad, diferenciación y de valor agregado
permitirán que la facturación anual aumente en correlación con el objetivo general planteado.
31
2.10. Tendencias del comportamiento del consumidor
El actual consumidor que es nuestro padre de familia por ser este un nicho de mercado,
padres con buena posición económica en el distrito de San Juan de Lurigancho, están más
informados y ordenados así que la tendencia del comportamiento es un factor muy importante
para nosotros.
La tendencia del comportamiento de nuestro padre de familia se va inclinando siempre a la
seguridad que le brinda el centro educativo y a qué su niño sea realmente feliz cuando está en
el colegio, esto lo demostramos con nuestras preguntas del cuestionario. Como la pregunta
número 3 donde resalta nuestra diferenciación que son nuestros talleres donde el alumno se
desestresa de las actividades academias ye s realmente feliz.
Pregunta número 3
Figura 10. ¿Qué cosa te gusta más de tu colegio Fermín Tangüis?
Fuente: Elaboración propia
Muy aparte nuestro nivel de NPS en nuestras clases, ahora virtuales, nos indica que nuestros
padres siguen realmente agradecidos con nuestro servicio de educación
Justo en la parte final de la encuesta, siempre debemos de conocer el nivel de satisfacción
de nuestros clientes y aprovechamos la encuesta para ponerle la herramienta del NPS (Net
32
Promoter Score). En la cual nos dimos con la sorpresa que la mayoría nos recomendaría y que
el nivel de satisfacción del colegio está muy bien referente a la competencia.
Pregunta número 10
Figura 11. ¿Hasta qué punto recomendarías este colegio a alguien de tu familia o a un amigo?
Fuente: Elaboración propia
Por lo tanto, de los 298 padres de familia que contestaron la encuesta virtual, mostramos a
continuación la cantidad y el porcentaje de los 3 agentes para el cálculo.
Tabla 4
Calculo del NPS
detractores 25 9.47
promotores 163 61.74
pasivos 76 28.79
264 100.00
Fuente: Elaboración propia
33
En consecuencia, el NPS es la diferencia entre Promotores y Detractores en porcentaje el
cual nos sale.
Tabla 5
Resultado del NPS
NPS 52.27
Fuente: Elaboración propia
Esto nos demuestra que nuestra identificación de padres de familia con el colegio es buena,
ya que nuestro NPS ha salido mayor que el 50%.
Habiendo obtenido este resultado queda analizar cuál es el principal “driver” del cliente al
momento de realizar una elección educativa. Es en base a esto que acudimos a las estrategias
de posicionamiento recopiladas en la tabla 14.
En la misma se señala como atributos fundamentales la imagen institucional; los talleres
extracurriculares y la calidad educativa.
Cabe señalar que dichos atributos serán explotados a través de los planes de acción habientes
reforzando el posicionamiento del colegio en el “mindset” del cliente y consumidor;
Generando posibles nuevos clientes a través del poder prescriptivo y de recomendación.
2.11. Tendencia de medios de distribución y precio
Los medios comunicación más utilizados por nuestros alumnos son los virtuales. Redes
sociales a través de PC o Apps son ya comunicas para nuestros usuarios.
34
Las principales redes sociales utilizadas a nivel mundial son:
Facebook: 2,27 mil millones.
YouTube: 1,9 mil millones.
WhatsApp: 1.5 mil millones.
Facebook Messenger: 1,3 mil millones.
WeChat: 1,08 mil millones.
Instagram: 1.000 millones.
A nivel de Apps, los más descargados entre los jóvenes son:
Figura 12. Lista de Apps más descargados entre los jóvenes
35
2.12. Segmentos del mercado que compran el producto
Tenemos un mercado potencial de cerca de 2 millones de escolares (de 6 a 15 años) en Lima
Metropolitana, de los cuales cerca de 400 mil corresponden al distrito de San Juan de
Lurigancho. Muchos de ellos corresponden a familias emprendedoras que están en búsqueda
de una mejora educativa sin salir del distrito.
EL colegio al estar considerado como uno de los mejores del distrito para el segmento B y
C, y tiene la capacidad de congregar hasta 800 alumnos de ambos segmentos.
36
2.13. Foda Cruzado
Tabla 6
Foda Cruzado
F.1 Alto Valor de la marca. D.1Dependencia de una sola persona para el manejo de las
plataformas.
F.2 Talleres especializados en espacio propio y horario académico. D.2 Limitación de uso de medios masivos.
F.3 Comunity Manager exclusivo para el colegio, especialista en Social Media. D.3 No se cuenta con programas de fidelización de alumnos y padres.
F.4 Infraestructura Moderna. D.4 Alto costo de mantenimiento de local (2000m2).
F.5 Se cuenta con 2 plataformas educativas virtuales. Cubicol y Cognos. D.5 Mensualidad más alta de la zona.
F.6 Experiencia de 20 años. D.6Desorden en el pago de las mensualidades por parte del padre de
familia.
F.7 Alta seguridad con más de 100 cámaras a nivel interno y externo. D.7
O.1
Creación de colegios improvisados
(servicio carente de ventajas
estudiantiles).
F1-0
4
Trabajar el alto valor de merca percibido por el consumidor y asociarlo
directamente a un factor principal y de carencia latente en el sector. La
inseguridad. A través de este posicionamiento lograremos captar un importante
porcentaje del mercado objetivo.
D5-0
2
Tener una de las mensualidades mas altas de la zona es
compensable con los atributos físicos poseídos por el colegio,
atributos de carencia mayoritaria en un gran porcentaje de
colegios del sector educativo de San Juan de Lurigancho.
O.2Infraestructura deficiente en
competidores. F6-0
1 Brindar al cliente una sensación de seguridad por sobre la competencia a través
de satisfactoria trayectoria del colegio desde sus inicios. D1-0
3
La dependencia del manejo de plataformas por una sola persona
se puede contrarrestar a través de la captación de nuevo talento,
recursos humanos valiosos para la empresa y que debido a las
carencias del sector pueden encontrarse bajo condiciones
económicas poco favorables.
O.3 Recursos humanos mal remunerados. F2-0
4 Innovación constante de infraestructura. Brindar un concepto distinto al común
denominador del mercado, generando ventajas competitivas por sobre la
competencia.
O.4Deficientes sistemas de seguridad en
competidores.
A.1Mensualidades bajas en la competencia.
F4-A
1 Generar valor lógico (económico), por sobre la competencia resaltando los
atributos inherentes al colegio. Infraestructura de calidad. D6-A
1
Elaborar programas económicos o de preferencia para solventar
el pago anual del alumno.
A.2
Pocas barreras de entrada.
F6-A
2 Apelar a la experiencia en el rubro para posicionarnos por sobre los nuevos
competidores en el mercado. D5-A
3
Posicionar al colegio por atributos inherentes por sobre la
percepción del precio. Demostrando valor racional en base a los
factores diferenciales positivos por sobre los distintos
competidores.
A.3
Mejora del nivel de la educación
pública. F7-A
5 Captar la atención del público a través de un manejo distintivo en temas
relevantes. Por ejemplo: Denotar y comprobar atributos positivos como la
inversión en seguridad por sobre la competencia cercana y del sector en general.
D3-A
2 A través de la captación de nuevo talento no solo mejoramos el
sistema de educación brindado, sino que obtenemos un manejo
eficiente en el uso de las diversas plataformas escolares.
A.4
Incursión de grupos corporativos al
sector estudiantil.
A.5 Cercanía física de la competencia.
Amenazas FA DA
MATRIZ FODA CRUZADO
Fortalezas Debilidades
Oportunidades FO DO
37
CAPITULO III: PLAN DE MARKETING
En este capítulo definiremos el plan de marketing en función al plan estratégico del colegio
Fermín Tangüis SJL.
3.1. Relación entre el plan estratégico y el plan de marketing (objetivos estratégicos y
objetivos de marketing)
Plan estratégico
El objetivo estratégico de acuerdo a lo dicho por la junta directiva y la directora del colegio,
en una entrevista realizada el 6 de marzo del año 2020, ser el mejor colegio del distrito,
creciendo y manteniendo la calidad y diferenciación que tiene la marca que es el Colegio
Fermín Tangüis, en un periodo no mayor a 5 años.
Plan de Marketing
Según el objetivo descrito este plan de marketing buscar aumentar el nivel población total
al 90% (en este momento se encuentra en 70%) en todos sus niveles educativos para la gestión
del 2021, con ello incrementar la facturación en 20% de la mano con la tecnología y los puntos
diferenciadores del colegio.
Adicionalmente debemos considerar factores propios de la institución educativa como
elementos de alta diferenciación, estos deben ser resaltados y trabajados a través del plan en su
conjunto y el seguimiento concatenado de cada una de las estrategias a implementar. El poder
prescriptivo y de recomendación es uno de los pasos definidos para alcanzar el crecimiento
deseado para el año 2021.
Los factores de diferenciación tales como:
38
Aulas virtuales y plataformas, infraestructura superior, talleres extracurriculares, valores
institucionales, formación integral. Son detallados en los planes de acción los mismos que van
a permitir traducir los lineamientos teóricos en práctica. Apelando a generar una brecha
orgánica y sostenible por sobre la competencia a través de la mejora continua de las ventajas
competitivas existentes.
Tabla 7
Plan estratégico
PLAN ESTRATEGICO
PLAN DE MARKETING
El mejor colegio del distrito Cobertura las necesidades de educación de los
segmentos B y C+ del distrito de SJL
Mejorar la facturación Incrementar la facturación en 20% con relación a la
gestión del año 2019
Calidad superior a la
competencia
Difundir nuestras plataformas educativas virtuales
exclusivas, como únicos en su utilización (Chamilo
Corp. Y Cubicol)
Talleres de diferenciación Desarrollar los talleres dentro la curricula educativa
como objetivo diferenciador vs. La competencia
Nota: Elaboración propia
3.2. Formulación de Objetivos: Venta, Margen, Comerciales, de producto,
Comunicación.
3.2.1. Objetivo de Venta
Incrementar el número de matrículas del 2021 en un 20%, de 534 (Inicial 105, primaria 257,
secundaria 172) de acuerdo a la proyección de alumnos matriculados en el año 2020.
39
Tabla 8
Objetivo de Venta
Año 2019 2020 2021
Matricula 610 534 641
Nota: Elaboración propia
3.2.2. Objetivo de margen
Alcanzar un margen bruto promedio de 30% en función a todos los productos ofrecidos por
el colegio (uniformes, libros, fotocopias, comedor), superando el resultado de 21% de la gestión
del año 2019.
3.2.3. Objetivos comerciales
Lograr una facturación de total de $1,500,000 para la gestión del año 2021 vs la facturación
de $1,129,411 alcanzada en la gestión 2019.
3.2.4. Objetivos de Producto
Mejorar la asistencia a los talleres en 30%, ya que en estos momentos en promedio se
encuentran al 60% de su capacidad.
3.2.5. Objetivos de Comunicación
Incrementar los seguidores y vistas de nuestros sitios web y redes sociales a 70,000
seguidores con un incremento de 24% con relación al 2020, en base a publicaciones de historias
diarias de vivencias de nuestros alumnos en el colegio, con una propuesta dinámica y joven,
acompañado con un “feedback” constante e interacción inmediata con nuestros seguidores.
40
Tabla 9
Objetivos de Comunicación
Apertura sitio web seguidores/ visitas 2021
2016 Facebook 22,000 30,000
2019 Instagram 800 5,000
2010 web 30,000 30,000
2020 YouTube 714 5,000
TOTAL 53,514 70,000 24%
Nota: Elaboración propia
3.3. Seleccionar Mercado Objetivo
En el Perú existen 53,000 colegios de Educación Básica de los cuales 13, 580 son colegios
privados, siendo la población escolar total Perú de 6,312,166 de acuerdo con las estadísticas
del MINEDU. En base a estos datos seleccionamos nuestro mercado.
3.3.1. Mercado Potencial.
El total de colegios de Lima asciende a 9,148 instituciones educativas públicas y privadas.
Consolidando un total de 1,935,662 alumnos en la capital peruana.
3.3.2. Mercado Disponible
Los alumnos que tienen la necesidad de estudiar dentro del distrito de San Juan de
Lurigancho y buscan centros educativos en este distrito son 248,724 alumnos. (UGEL No. 05 -
PADRON DE II.EE).
41
3.3.3. Mercado Efectivo
Los alumnos que estudian en San Juan de Lurigancho y pueden costear una educación
privada ascienden a 94,936. (UGEL No. 05 -PADRON DE II.EE).
3.3.4. Mercado Objetivo
Los alumnos que sus familias tienen la capacidad económica, tienen intención, y están
buscando calidad educativa llegan a la cantidad de 4,725 alumnos. Teniendo como referencia
el NSE del sector “A” y “B” en San Juan de Lurigancho – 1.9% – (IPSOS 2018 – INFORME
TÉCNICO ESTUDIO DE OPINIÓN – SAN JUAN DE LURIGANCHO).
Figura 13.Mercado objetivo
Fuente: Elaboración propia
42
3.4. Desarrollar el posicionamiento del producto
Como marca el colegio Fermín Tangüis se encuentra bien posicionado dentro de los colegios
de más alto valor y de mayor calidad. Su trayectoria de 20 años y su crecimiento paulatino en
la zona ha ayudado a tener esa imagen.
Figura 14. Posicionamiento del producto.
Fuente: Elaboración propia
43
Tabla 10
Estrategia de posicionamiento
Nota: Elaboración propia
3.5. Macro estrategias
Como empresa nos decantamos por seguir una estrategia de diferenciación, basándonos en
las características tangibles e intangibles inherentes a la institución.
Variables de diferenciación:
Trayectoria: El colegio Fermín Tangüis cuenta con más de 20 años de desarrollo exitoso en
el rubro estudiantil.
Seguridad: Un total de 180 cámaras en los interiores y exteriores del colegio brindan un
elemento de diferenciación clave por sobre la competencia.
Infraestructura: Con un área mayor a 10,000 cuadrados construidos la institución educativa
cuenta con amplias instalaciones para el correcto desarrollo de las diversas actividades
curriculares y extracurriculares.
Estrategia de posicionamiento
Como empresa Empresa líder en el mercado distrital de San juan de
Lurigancho.
Como servicio Nuestra institución ofrece una excelente calidad de estudio,
talleres interactivos y diversas plataformas tecnológicas para una
correcta formación integral del alumno.
Ante el cliente Colegio líder a nivel distrital con más de 20 años de trayectoria
y con una vasta infraestructura. Capacitada para brindar un
servicio de calidad al total de nuestros consumidores.
44
Tecnología: Plataformas digitales disponibles para el aprendizaje remoto.
Actividades extracurriculares: Formando parte del desarrollo integral del alumno se
promueven diversos talleres para la elección de este.
3.5.1. Estrategias de cartera
Matriz BCG
Con la ayuda de la Matriz BCG vamos a permitirnos hacer un análisis exhaustivo de nuestros
productos con respecto a la competencia
A continuación, vamos a expresar los datos encontrados sobre la tasa de crecimiento en el
rubro de la educación, separado de acuerdo a nuestros 3 niveles de educación que brindamos,
que son iniciales, primarios y secundarios.
Tabla 10
Estrategias de cartera
Tasa de crecimiento
Inicial 9.2
Primaria 7.4
Secundaria 8.5
Nota: Elaboración propia
La caída en el punto del nivel primario se debe más que a nada a la informalidad y al
reglamento educacional, ya que a partir de 6 a 11 años de edad (nivel inicial) el alumno tiene
que estar matriculado en el grado que pertenece de acuerdo a edad, y esto solo lo cumplen el
92% de todo el alumnado.
45
Según el portal Escale del ministerio de educación, la cantidad de alumnos matriculados por
niveles, de nuestros principales competidores son:
Tabla 11
Colegio Innova Schools
NIVEL CANTIDAD DE ALUMNOS
INICIAL 175
PRIMARIA 240
SECUNDARIA 211
Colegio Bertolt bench
NIVEL CANTIDAD DE ALUMNOS
INICIAL 115
PRIMARIA 213
SECUNDARIA 185
Colegio Emprendedores
NIVEL CANTIDAD DE ALUMNOS
INICIAL 198
PRIMARIA 257
SECUNDARIA 225
Nota: Elaboración propia
Por lo tanto, ya tenemos todos los datos para poder armar y ver en donde nos ubicamos en
nuestra Matriz BCG, a continuación, mostramos el cuadro y los cálculos para graficar nuestra
matriz BCG.
Cabe resaltar que la facturación total por alumno al año es 7680 soles, lo pusimos en el
capítulo 3 (figura3.3) de ahí sacamos la facturación total de la empresa.
46
Tabla 12
Facturación Total por alumno
Cartera de
Productos
Ventas
de la
empresa
Participación
del producto
Ventas de los 3 principales
competidores
Principal
competitor
Crecimie
nto del
mercado
Participación
relativa
Inicial
806400 19.66% 1137500
80500
0
6930
00 1137500 9.2 0.708923077
Primaria
1973760 48.13% 1560000
14910
00
8995
00 1560000 7.4 1.265230769
Secundaria
1320960 32.21% 1371500
12950
00
7875
00 1371500 8.5 0.963149836
Nota: Elaboración propia
47
Por lo tanto, vemos que nuestro servicio de inicial está en signo de interrogación donde
tenemos que invertir y hacer las estrategias que se van a dar a continuación para que se
transforme en un servicio estrella, ya que la tasa de crecimiento en el mercado es alta. Además,
vemos que nuestros servicios del nivel primario y secundario están como producto estrella, por
lo tanto, nuestro objetivo sería mantenernos en esa posición lo máximo posible hasta que este
mercado que está en alto crecimiento se detenga y por lo tanto pasen a ser nuestros dos servicios
de estrella a vaca.
Figura 15. Crecimiento del mercado
Fuente: Elaboración propia
48
Matriz Ansoff
En este caso veremos la Matriz Ansoff, pero para nuestro servicio en general que es la
educación de calidad, en base a una formación integral y de valores. Por lo tanto, vemos que el
mercado donde estamos es un mercado actual ya que se trata del mercado de la educación
privada en un colegio privado. Y vemos que tenemos un producto o servicio nuevo, ya que no
es la educación normal que ofrecen la mayoría de colegios en base a lo académico si no que
nosotros nos enfocamos al desarrollo integral en base a la tutoría personalizada y talleres
formativos.
En consecuencia, de acuerdo a nuestra Matriz de Ansoff, que mostramos a continuación
estaríamos en el primer cuadrante.
Figura 16. Mercados existentes actuales.
Fuente: Elaboración propia
49
Ahora las estrategias a seguir serían el desarrollo de nuestros servicios que nos hacen diferentes
a los demás colegios, como brindarles nuevos talleres formativos actuales, un ejemplo sería
baile moderno tanto para alumnos y padres de familia, o talleres tecnológicos invirtiendo en
impresoras 3D e enseñando a nuestros alumnos como un taller. Así mismo contratar profesores
de renombre como en nuestro taller de Taekwondo donde tenemos al presidente de la
federación peruana de dicho deporte como maestro de nosotros.
50
Matriz de perfil competitivo
Nota: Elaboración propia
Colegio Fermín Tangüis Colegio Innova Schools Colegio Bertolt Brecht
Factores clave Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Infraestructura 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Plataformas virtuales 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40
Calidad educativa 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60
Alianzas estratégicas 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20
Estatus de Marca 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60
Talleres educativos 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Total 1.00
3.6
3.4
2.7
51
3.5.2. Estrategias de segmentación:
EL colegio dirige su atención a los siguientes segmentos
Padres de familia clase acomodada.
Dependientes o Independientes (profesionales o empresarios) de 35 a 60 años, del distrito de
San Juan de Lurigancho, con casas propias, sin mayores necesidades, con niveles de ingresos
altos
Padres de familia informales
Microempresarios, taxistas, transportistas de 35 a 60 años que viven del día a día, de ingresos
diarios, tienen expectativa de crecimiento, de conciencia aspiracional, que se esfuerza por
ofrecer lo mejor para sus hijos
Jóvenes Padres de familia
De 18 a 34 años, con trabajo o sin trabajo, pero aún bajo el apoyo de sus Padres, quienes cubren
sus necesidades en caso se necesitará. Aun no entienden la importancia de la educación y los
abuelos toman la batuta de ello.
3.5.3. Estrategias de posicionamiento:
De acuerdo a los segmentos identificamos y la escala de valores percibido por ellos
identificamos la estrategia de posicionamiento a utilizar, los mismos que se detalla.
52
Tabla 13
Estrategias de posicionamiento
Nota: Elaboración propia.
Estrategia de
segmentación Segmentos Participación% Escala de valores Forma de pago Posicionamiento a utilizar
Estratégico
Prioritario
Padres Clase
acomodada 20%
*Calidad del servicio
*Proximidad a su casa
*Seguridad
Adelantado - Puntual Calidad del servicio
Estratégico Padres Informales 50%
*Imagen del colegio
*Talleres y agregados
*Seguridad
Día a día - Ahorro Imagen del colegio
Estratégico
Prioritario Padres Jóvenes 25%
*Imagen del colegio
*Talleres y agregados
* Instalaciones
A fecha - Día a día Talleres y agregados
No estratégico Otros 5%
*Imagen del colegio
*Seguridad
* Instalaciones
Día a día - Ahorro Imagen del colegio
53
3.5.4. Estrategias competitivas:
Nuestra estrategia es de competidor. El mercado tiene a Innova a la cabeza del segmento y
nuestro colegio busca superarlo. Innova al ser parte de una corporación como Intercorp, utiliza
su imagen corporativa y medias masivo para dar a conocer su oferta educativa.
EL colegio en base a Calidad y Talleres especializados busca abrirse paso, dando alternativa
de valor al cliente.
Figura 17. Estrategias competitivas
Fuente: Elaboración propia
3.5.5. Estrategias de fidelización:
Una de nuestros principales impulsos es la creación de un plan de Fidelización para la familia
Tanguista.
Gracias a nuestra calidad educativa que excede las expectativas del cliente, nos preocuparemos
en tener un FEEDBACK con el cliente, tanto a manera informativa (avances del alumno) como
de observaciones y comentarios por parte del padre de Familia, apoyando en toda reunión que
como APAFA soliciten.
54
También se incluirá una serie de beneficios para el alumno como descuentos en las matrículas,
descuentos por familiar, material educativo gratuito “brandeado” con nuestra marca, y
uniformes gratis para los alumnos más destacados.
Figura 18. Estrategias de fidelización
Fuente: Elaboración propia
3.6. Estrategias Funcionales
Con relación a nuestros objetivos las estrategias funcionales son:
3.6.1. Estrategias de producto
Creación de dos talleres, debidamente implementados y con profesores de categoría,
baile moderno y canto, para fortalecer nuestra diferenciación de educación de calidad
y desarrollar las habilidades blandas de nuestros alumnos
Dar cursos especializados de nuestros talleres por las tardes, no solo para nuestros
alumnos sino para toda la comunidad.
Generar cupones de descuentos para los talleres de las tardes, si eres alumno del
colegio Fermín Tangüis, o recomendado.
55
3.6.2. Estrategias de precios
Hacer descuentos por familiaridad de alumnos, hermanos directos.
Creación de un Mix multiproductos que incluyan uniformes, libros y comedor.
3.6.3. Estrategias de ventas
Hacer ofertas anuales a fines del año académico para el siguiente año (pago
adelantado)
Creación de página pago link para tener una plataforma de pagos seguros mediante
tarjeta de crédito.
Creación del sistema pago diario, aceptando pagos parciales desde sus casas a través
de una cuenta ligada a la mensualidad del colegio
3.6.4. Estrategias de comunicación
Mejorar el mecanismo de búsqueda en los diferentes buscadores de la red.
Contratar a un Comunity Manager para el desarrollo de contenidos en redes sociales
Participar en concurso intercolegios, en las diferentes entidades que lo auspician.
3.6.5. Estrategias de distribución
Hacer un Convenio comercial con cadena de Cine.
Optimizar la experiencia de pago directo en nuestras instalaciones
Reforzar el canal online.
3.7. Planes de acción
3.7.1. Mezcla de Marketing: Producto y Precio
56
Tabla 14
Planes de acción - Estrategias de producto
Nota: Elaboración propia
PLANES DE ACCION - ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Estrategia Acción Priorización Plazo Costo
Creación de 2 talleres
Contratación de profesionales reconocidos en los talleres a crear, campeones
nacionales u otros Media Marzo 40000
Promocionar un precio por inauguración a fin de agotar las plazas Alta Febrero 500
Ambientación dentro de las instalaciones del colegio, por cada taller acorde con
la actividad a realizar Alta Febrero 6000
Cursos especializados por las
tardes, para todo publico
Mejorar la publicidad / Difusión de los cursos a realizarse Media Abril 400
Precios promocionales para alumnos no propios, a fin de mostrar nuestro
servicio y sus instalaciones a los padres de familia Media Marzo 0
Enfocarnos al público en general, no solo a los alumnos del colegio, mediante
redes sociales. Media Marzo 0
Generación de cupones de
descuento
Creación de vales de descuento para recomendados en estos cursos Media Marzo 0
Dar a conocer en redes sociales los beneficios de los cupones Media Abril 200
Convenios con diferentes instituciones afines con descuento para exclusividad
de los padres de familia de Tangüis Alta Abril 0
57
Tabla 15
Planes de acción - Estrategias de precios
PLANES DE ACCION - ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Estrategia Acción Priorización Plazo Costo
Hacer ofertas por
familiaridad
Ofertas especiales por 1er hermano 15% de
descuento ALTA FEBRERO 22500
Ofertas especiales por 2do hermano 30% de
descuento MEDIA ABRIL 12000
Creación de Mix de
multiproductos
Creación de combo Tanguista, que incluye útiles
y libros a precios oferta ALTA ENERO 0
Creación de combo Talleres, que incluye talleres
y mensualidad ALTA ENERO 0
Creación de Combo de uniformes, que incluye el
seguro escolar ALTA ENERO 0
Nota: Elaboración propia
58
3.7.2. Mezcla de Marketing: Personal de ventas, distribución y promoción
Tabla 16
Planes de acción - Estrategias de ventas
PLANES DE ACCION - ESTRATEGIAS DE VENTAS
Estrategia Acción Priorización Plazo Costo
Hacer ofertas anuales
a fines del año
académico (pago
adelantado)
Aplicar una estrategia anual del 10% del pago total, por pago
adelantado ALTA DICIEMBRE 17500
Dar a conocer el descuento cuando los alumnos salgan de
vacaciones por el aniversario del colegio MEDIA NOVIEMBRE 0
poner fecha límite del descuento hasta el último día de clases
del año escolar 2020 MEDIA MARZO 0
Creación de página
pago link para tener
una plataforma de
pagos seguros
Buscar y contratar a la mejor empresa que nos ofrezca este
servicio ALTA ENERO 3000
Informar de manera eficiente a toda la comunidad tangüista de
este nuevo pago, difundiendo sus sistemas de seguridad ALTA ENERO 0
Capacitar a los padres de familia a la utilización de esa pagina MEDIA FEBRERO 0
59
mediante tarjeta de
crédito
Merchandising de obsequio por el pago por página web, para
incentivar el pago por este medio MEDIA MARZO 3000
Creación del sistema
pago diario,
aceptando pagos
parciales desde sus
casas a través de una
cuenta ligada a la
mensualidad del
colegio
Afiliar a los padres de familia que requiere este servicio ALTA ENERO 0
Convenio con una institución financiera para la creación de
cuentas congeladas del usuario para ser usadas como pago de
mensualidad de colegio
ALTA ENERO 0
Creación de sketch, de formas de uso del nuevo sistema,
recalcando su función principal, ´costo cero´ MEDIA FEBRERO 0
Nota: Elaboración propia
60
Tabla 17
Planes de acción - Estrategias de comunicación
PLANES DE ACCION - ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
Estrategia Acción Priorización Plazo Costo
Mejorar el mecanismo de
búsqueda en los diferentes
buscadores de la red.
Contratar a un personal especializado en SEO (Search Engine
optimization) capacitando a nuestro personal de marketing ALTA ENERO 2000
Pagar publicidad en Google Ads. de acuerdo a la segmentación
del colegio MEDIA MARZO 2500
Creación de contenido en nuestras redes sociales y
publicitarlos en la plataforma de Facebook, Instagram y
YouTube
MEDIA MARZO 1500
Contratar a un Community
Manager para el desarrollo de
contenidos en redes sociales
Ver la mejor opción de un personal especializado y que sea a
tiempo completo, no FreeLancer MEDIA MARZO 1800
Creación de historias reales de alumnos del colegio,
humanizando y acercando la relación del colegio con los
padres de familia
MEDIA ABRIL 0
Darle una oficina propia con los recursos suficientes para que
genere toda la publicidad tanto internar como externa del
colegio
BAJA MAYO 2000
61
Nota: Elaboración propia
Dar metas de escenario realistas a la persona encargada
basándose en seguidores por mes y cantidad de banners, videos
interactivos, etc. Mensual
BAJA MAYO 0
Participar en concurso
intercolegios, en las diferentes
entidades que lo auspician.
Agendarnos con el cronograma de los mejores concursos a
nivel nacional BAJA ABRIL 0
Capacitar, entrenar e incentivar a los mejores alumnos por las
tardes para obtener un buen puesto en cada concurso que se
participe
ALTA MARZO 0
Generar valor a cada alumno que represente al colegio Fermín
Tangüis, como por ejemplo una nota más en su promedio de
unidad por participación
MEDIA MARZO 0
62
Tabla 18
Planes de acción - Estrategias de distribución
Nota: Elaboración propia
PLANES DE ACCION - ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCION
Estrategia Acción Presupuesto Plazo Costo
Generar alianzas estratégicas
con cadena de cines de la zona
Gestionar la mejor oferta en las salas de cine de la cadena
Cineplanet, ya que en el distrito solo hay uno y esta al costado
del colegio
MEDIA JULIO 7500
Gestionar publicidad no solo en las salas de cine si no visibility
en todo el cine, con referencia la matrícula y la diferenciación
que tiene el colegio
MEDIA JULIO 4000
Hacer convenio con la cadena de cine para descuentos a
nuestros propios alumnos MEDIA JULIO 2000
Optimizar el canal de pago
directo en nuestras
instalaciones
Obtener la modalidad de pago con tarjetas de débito y crédito
(sistema P.O.S.) MEDIA MARZO 24000
Crear un área exclusiva para pagos de matrícula y pensión MEDIA MARZO 4500
63
Tabla de seguimiento para los planes de acción
Nota: Elaboración propia
PLANES DE
ACCION ESTRATEGIAS
2021 REALIZACION
FECHA
INICIO
FECHA
FIN SI NO OBSERVACIONES
DE PRODUCTO CREACION DE DOS TALLERES 15-Feb 15-Abr
GENERACION DE CUPONES 30-Mar 30-Abr
DE PRECIOS CREAR OFERTAS POR FAMILIARIDAD 10-Ene 30-Abr
CREACION DE MIX MULTIPRODUCTOS 10-Ene 15-Feb
DE VENTAS
HACER OFERTAS ANULES (PRONTO
PAGO) 1-Dic 30-Mar
CREACION DE PAGO LINK 30-Ene 30-Mar
DE
COMUNICACIÓN
MEJORAR EL MECANISMO DE BUSQUEDA
EN LA RED 30-Ene 30-May
CONTRATACION DE COMUNITY
MANAGER 15-Ene 30-Ene
DE
DISTRIBUCION
OPTIMIZAR EL PAGO DIRECTO EN
COLEGIO 30-Ene 30-Mar
ALIANZA ESTRATEGICA CON CADENA DE
CINE 1-Jul 30-Ago
64
CAPITULO IV: PROYECCIONES FINANCIERAS
4.1. Presupuesto de Marketing
A continuación, presentaremos los costos que van a generar el implementar el plan
de marketing para el colegio Fermín Tangüis en su totalidad, ya con los presupuestos
dados en el capítulo anterior le presentamos un consolidado por las estrategias que se
van a implementar.
Tabla 19
Presupuesto de Marketing
PLANES DE ACCIÓN - ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Estrategia Costo
Creación de 2 talleres 46500
Cursos especializados por las tardes, para todo publico 400
Generación de cupones de descuento 200
PLANES DE ACCIÓN - ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Estrategia Costo
Hacer ofertas por familiaridad 0
Creación de Mix de multiproductos 0
65
PLANES DE ACCIÓN - ESTRATEGIAS DE VENTAS
Estrategia Costo
Hacer ofertas anuales a fines del año académico (pago
adelantado) 0
Creación de página pago link para tener una plataforma
de pagos seguros mediante tarjeta de crédito 4000
Creación del sistema pago diario, aceptando pagos
parciales desde sus casas a través de una cuenta ligada a
la mensualidad del colegio
0
PLANES DE ACCIÓN - ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
Estrategia Costo
Mejorar el mecanismo de búsqueda en los diferentes
buscadores de la red. 2000
Contratar a un community Manager para el desarrollo
de contenidos en redes sociales 1900
Participar en concurso intercolegios, en las diferentes
entidades que lo auspician. 0
PLANES DE ACCIÓN - ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Estrategia Costo
Hacer un Benchmarking con cadena de cines de la zona 6000
Optimizar el canal de pago directo en nuestras
instalaciones 7000
Nota: Elaboración propia
Por lo tanto, concluimos que el costo total del plan de marketing para todo el año 2021
va a ser de 68000 nuevos soles.
66
4.2. Estado de resultados
Para proyectar el estado de resultados, debemos tener en cuenta que el colegio tiene un
préstamo por 3 000 000 de soles que recién accedió en el año 2020 y para poder proyectarlo
como gastos financieros, debemos de proyectar el prestamos en los 7 años que se proyecta
pagar.
Tabla 20
Servicio de deuda Banco BBVA
Servicio de deuda Banco BBVA
DEUDA TOTAL (S/.) 3000000
Tasa de interés 0.12
Amortización años 7
Plazo de gracia 0
Nota: Elaboración propia
Por lo tanto, las cuotas y sobre todo los intereses que debemos agregar al estado de
resultados son los siguientes.
Tabla 21
Cuotas e intereses del servicio de deuda
Año Deuda
inicial Intereses Amortización Cuota
2020 3,000,000.00 360,000.00 107,142.86 467,142.86
2021 2,892,857.14 347,142.86 214,285.71 561,428.57
2022 2,678,571.43 321,428.57 321,428.57 642,857.14
2023 2,357,142.86 282,857.14 428,571.43 711,428.57
2024 1,928,571.43 231,428.57 535,714.29 767,142.86
2025 1,392,857.14 167,142.86 642,857.14 810,000.00
2026 750,000.00 90,000.00 750,000.00 840,000.00
Nota: Elaboración propia
67
Sabiendo el gasto financiero de la empresa, a continuación, les presentamos la proyección del flujo mensual de ingresos del colegio, cabe
resaltar que según base de datos del colegio Fermín Tangüis en promedio se matriculan para un siguiente año (matricula adelantada) un 9% en
noviembre y un 10% en diciembre de los alumnos actualmente matriculados.
Tabla 22
Flujo de caja mensual proyectado del año 2021
FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO DEL AÑO 2021
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Set. Octubre Nov. Dic.
Cantidad de alumnos 80 80 641 693 624 624 624 624 624 624 624 624
Alumnos nuevos del año
2022 0 0 0 0 0 0 0 0 57 63
Matrícula (nuevos soles) 320500 26000
Mensualidad (nuevos soles) 320500 346500 312000 312000 312000 312000 312000 312000 340500 343500
Libros (paquete) (nuevos
soles)
352550
Uniformes básicos (nuevos
soles)
288450
Uniformes Talleres (nuevos
soles)
76920
68
Taller Natación (9 horarios
x día – 15 alumnos x turno)
540000 675000
Ciclo verano 16000 16000
Otros (nuevos soles) 51280 48510 43680 43680 43680 43680 43680 43680 43680 43680
Ingreso Total por mes
(nuevos soles)
556000 691000 1,410,2
00.00
421,010
.00
355,680
.00
355,680
.00
355,680
.00
355,680
.00
355,680
.00
355,680
.00
384,180
.00
387,180
.00
Nota: Elaboración propia
69
Ahora vemos que el ingreso total anual del año 2021 proyectado por mes va a ser de
5,983,650.00 soles y que el costo por alumno incluyendo porcentaje por ley peruana que va al
estado es de 20% en promedio y sabiendo que el sueldo promedio de profesores (académicos
y de talleres) y administrativos es mensualmente 84700 nuevos soles. Les mostramos nuestro
Estado de Resultados al año 2021.
Tabla 23
Ingreso total anual del año 2021
RUBRO 2021
Ingreso por Ventas 5,983,650.00
Otros ingresos 538,528.50
(-) Costo de Producción 1,196,730.00
(=) Utilidad Bruta 5,325,448.50
(-) Gastos de administración y ventas 915,000.00
(=) UTILIDAD OPERATIVA (UAII) EBIT 4,410,448.50
(-) Gastos Financieros 347,142.86
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS(UAI) EBT 4,063,305.64
(-) Impuesto a la Renta (30%) 1,218,991.69
(-) Participaciones (8%) 97,519.34
(=) Utilidad antes de Reserva Legal 2,746,794.61
(-) Reserva Legal (hasta 10%) 274,679.46
(=) Utilidad Disponible 2,472,115.15
Nota: Elaboración propia
70
4.3. Evaluación financiera del plan
Vemos que si no se hubiera implementado el plan de marketing el crecimiento proyectado
del colegio hubiera sido de un 8% para el año 2021, pero habiendo implementado el plan de
marketing en un escenario realista seria de un 17%. Por lo tanto, hemos sacado los ingresos
generados por la inversión del plan de marketing integral del colegio Fermín Tangüis SJL ya
que en párrafos anteriores ya tenemos la inversión generado del plan, esto lo hacemos para
poder tener un ROI acertado, a continuación, los cálculos.
Tabla 24
Evaluación financiera del plan
Ingresos normales 4,423,680.00
Ingresos Por El Plan De
Marketing 5,983,650.00
Ingresos Generados 1,559,970.00
Inversión 68000
Nota: Elaboración propia
Por lo tanto y según la fórmula planteada en clases nuestro ROI sería el siguiente
ROI 21.94073529
Concluimos, que la rentabilidad del proyecto de un plan integral de marketing del colegio
Fermín Tangüis SJL, es totalmente factible ya que como se muestra en nuestro ROI, por cada
1 nuevo sol que invertimos estamos ganando 0.9167 nuevos soles más.
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CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
5.1. Sistema de información y control
Uno de los principales factores para la obtención de objetivos y la medición de los mismos
es la disponibilidad de herramientas de gestión y/o monitoreo. Es en base a esto que se
diagrama el siguiente cuadro:
Tabla 25
Tabla del seguimiento del plan
Bloque Indicador
Ene
ro
Febr
ero
Mar
zo
Ab
ril
Ma
yo
Jun
io
Jul
io
Ago
sto
Se
p.
Oc
t.
No
v.
Di
c.
RENTABIL
IDAD Y
FACTURA
CION
Índice de
morosidad
Ventas
Margen
operativo
REDES
SOCIALES
(SEGUIDO
RES)
YouTube
FIDELIZA
CION Y
RETENCIO
N
Índice de
satisfacción
del cliente y
consumidor
INNOVACI
ON
(ACTIVID
ADES DE
VALOR)
Número de
talleres
Cantidad de
alumnos
Nota: Elaboración propia
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La tabla previamente expuesta mostrara información mensualizada para el año 2021.
Métrica clave para el seguimiento de los objetivos y de bloques de alto interés para la
empresa.
5.2. Plan de contingencia
Frente al presente plan de marketing expuesto el grupo ha elaborado un plan de contingencia
acorde a la coyuntura actual.
Es hasta hoy que se mantiene cierto grado de incertidumbre en torno al sector educativo, las
políticas de reestructuración no son claras, tanto para el retorno a clases como para las medidas
a adoptar una vez se dictamine dicho retorno. Es entonces que bajo dicho sustento mantenemos
un plan de contingencia para la posible situación de imposibilidad de funciones físicas.
Las herramientas favorables con las que cuenta la institución (infraestructura, seguridad,
capacidad, talleres, entre otros), pasarían a segundo plano.
Entrando en vigor todo aquello relativo a lo digital. Reforzando e invirtiendo (monto mayor
al previsto). En canales digitales de basto alcance y a todo nivel. Aumentando las plataformas
educativas Online con las que se cuenta a la fecha y mejorando el e-learning a través de la
retroalimentación obtenida del presente año.
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5.3. Calendario de ejecución del plan
Figura 19. Diagrama de Gantt.
Fuente: Elaboración propia.
25-Jan 15-Mar 4-May 23-Jun 12-Aug 1-Oct 20-Nov
Activación pre matricula
Campeonato de natación
Día de la madre
Aniversario patrio
Campeonato interno de padres de familia (apertura)
Campeonato interno de padres de familia (clausura)
Campeonato de alumnos (multidisciplinarios - Lima)
Aniversario Tanguista
Campaña navideña
Talleres Extracurriculares
Diagrama de Gantt
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CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Es después de haber analizado exhaustivamente el presente proyecto y las características
propias del mismo que llegamos a las siguientes conclusiones.
Es viable el aumento de alumnos matriculados (20%) en la institución educativa
Fermín Tangüis a través de seguir una concatenación de herramientas y/o estrategias
relativas a la captación estudiantil.
Es factible mantener una tasa de retención cercana al 80% basándonos en las ventajas
competitivas del colegio. Generando arraigo, confianza y sentido de pertenencia en
cliente y consumidor. Dichas ventajas se encuentran descritas a lo largo del presente
proyecto.
El incremento de talleres estudiantiles ha sido una realidad a lo largo de los años.
No obstante, la búsqueda de la enseñanza integral nos responsabiliza por continuar
promocionando nuevos programas extracurriculares que permitan desarrollar a los
alumnos tanguistas nuevas y diversas habilidades.
El incremento de tráfico online, seguidores y visitas en las diversas plataformas
virtuales es completamente viable. El trabajo sinérgico entre el CM designado y los
diversos tutores de aula permitirá generar cercanía con los clientes, consumidores y
público en general, esto a su vez se espera redite incrementos en las plataformas
digitales de conveniencia.
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Recomendaciones
La educación base en el Perú cuenta diversas variables que afectan directamente al
crecimiento orgánico y sostenido del país.
Vacíos institucionales y legales han generado a lo largo de los años un crecimiento lento y
por debajo de las expectativas del sector. Es en base a esto que el colegio liceo Fermín Tangüis
establece su objetivo general como proyecto presente.
La captación de nuevos clientes es fundamental no solo para el crecimiento empresarial del
colegio sino también para sumar valiosos esfuerzos al desarrollo y crecimiento del país. A
través de fomentar un desarrollo integral en los alumnos, permitiéndoles desarrollar tanto
habilidades blandas como duras. Preparándolos así para un futuro cada vez más competitivo.
Habiendo finiquitado el proyecto, la recomendación del presente equipo de trabajo se basa en
fomentar la inversión económica e intelectual para el sector educativo, es únicamente sensato
pensar que utilizando los recursos actuales eficientemente se pueden duplicar positivamente
los resultados actualmente obtenidos; Logrando superar los objetivos primarios del sector a
nivel país y por supuesto, generando redito para cada una de las partes involucradas.
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Referencias
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estudiantes en el Centro Educativo la Sabiduría de la Ciudad de Barranquilla”.
Recuperado de:
http://repositorio.uac.edu.co/handle/11619/1609
Ministerio de educación (2015). “Lima Metropolitana: ¿Cómo vamos en educación?”.
Recuperado de:
http://escale.minedu.gob.pe/c/document_library/get_file?uuid=c19693c1-a698-4033-
8c20-eb8736c27f99&groupId=10156
Roncal y Tordoya (2016). “Propuesta de un plan de marketing para mejorar el
posicionamiento en el colegio Karol Wojtyla College”. Recuperado de:
http://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/AUTONOMA/337/1/RONCAL%20CA
LDERON%2C%20NORA%20ALITHU%3B%20%20TORDOYA%20HUAMAN%2
C%20MIGUEL%20ANGEL.pdf
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Y COMPOSICIÓN PORCENTUAL - GESTION ESTATAL AÑOS 2010, 2011 Y 2012”.
Recuperado de:
https://www.peru.gob.pe/docs/planes/14239/plan_14239_2013_poi_2013_ugel_05.
IPSOS (2018). “INFORME TÉCNICO ESTUDIO DE OPINIÓN – DISTRITO SAN JUAN DE
LURIGANCHO”. Recuperado de:
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2018-
09/informe_tecnico_setiembre_2018_sjl.pdf
