PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

Présenté par Olivier Condamines

Olivier CONDAMINES Nova Business Development

Tél.: 06 08 73 50 48 oc@novabizdev.com

Conseil & formation Développement commercial

Expert auprès du Business Innovative Center Montpellier Intervenant Groupe SupdeCo Montpellier

Responsable Pôle Gestion

Master en Business Administration Doctorat Biotechnologie

18 ans d’expérience professionnelle

Gérant SARL Nova Business Development Co-fondateur SARL Expert & Performance

PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL 1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord de pilotage ? 2. Comment le construire, le faire vivre, les éléments essentiels ? 3. Stratégie et tableau de bord commercial ?

1. QU’EST-CE QU’UN TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

POURQUOI FAIRE ?

L’OUTIL

ORGANISATION COMMERCIALE

ACTIVITÉ COMMERCIALE

STRUCTURE RH

PROCESSUS

PLAN D’ACTION

MANAGEMENT

GESTION RELATION CLIENT

LA DÉMARCHE

ANALYSE

OBJECTIFS &

STRATÉGIE

ACTIONS

LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

ACTIVITÉ COMMERCIALE

PLAN D’ACTION

COMMERCIALE (PAC)

MANAGEMENT FORCES

DE VENTE

GESTION RELATION

CLIENT

ORGANISATION COMMERCIALE

STRUCTURE PROCESSUS

RÉSULTATS

ACTIO

NS

OBJECTIFS &

STRATÉGIE

D’après « Les tableaux de bord de la fonction commerciale » F. BUCHET & N. CARON, éd. DUNOD

LA PERFORMANCE COMMERCIALE

RÉSULTATS OBJECTIFS

& STRATÉGIE

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

Résultats attendus

Résultats observés

Tableau de Bord Gestion des écarts

ACTIONS COMMERCIALES

DEFINITION DES OBJECTIFS ET GESTION

Tableaux de Bord

Gestion des écarts

Prévisionnel des ventes

Budget

Définition des Objectifs

LES TABLEAUX DE BORD SONT DES DOCUMENTS SPECIFIQUES DÉDIÉS AU PILOTAGE

Tableaux de bord

Objectif spécifique

Vue détaillée

Base mensuelle (ou trimestrielle)

Prévisions

Indicateurs variés

=> Présentation et contenu sont libres et personnalisés (sur-mesure)

Chefs d’entreprises, Directeurs

Bilan ,Compte de résultat, Situation, …

Objectif global

Vue d’ensemble

Base annuelle

Décrit le passé

Indicateurs financiers

=> Présentation liée à des règles et un cadre légal bien défini

Actionnaire, Banque, État, Assurance

LES ÉLÉMENTS COMPTABLES NE SONT PAS DES TABLEAUX DE BORD

LES TABLEAUX DE BORD PERMETTENT DE :

• Mettre en œuvre sa stratégie. (liens entre la stratégie et les actions)

• Relier des indicateurs financiers avec d’autres indicateurs. (notion d’indicateurs opérationnels avancés)

• Piloter les facteurs qui concourent à la performance future. (plutôt que de subir les résultats obtenus dans le passé)

• Manager ses équipes. (lier les objectifs individuels aux objectifs de l’entreprise) •Mesurer régulièrement la performance. (et donc pouvoir la récompenser)

2. CONSTRUIRE SON TABLEAU DE BORD

1. DEFINIR LES OBJECTIFS

2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

3. DETERMINER LES VALEURS CIBLES ET SEUILS

4. SOURCER LA DONNÉE (où, quand, qui, comment, sous quelle forme)

5. METTRE EN PLACE (expliquer, responsabiliser, suivre)

6. RESTITUER

7. RECOMPENSER LA PERFORMANCE

ETAPE 1 DEFINIR SES OBJECTIFS

CHIFFRES D’AFFAIRES MARGES PART DE MARCHE SATISFACTION CLIENT …

LIENS ENTRE SERVICE COMMERCIAL ET AUTRES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

Actionnaires

Indicateurs

Financiers

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

Actionnaires

Clients

Indicateurs

Financiers

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Satisfaction Client

Fidélité Client

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

Actionnaires

Clients

Indicateurs

Financiers

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Satisfaction Client

Délais

Coûts

Qualité

Flexibilité

Fidélité Client

Image

Réactivité

Organisation

Processus

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

Satisfaction Client

Délais

Innovation

Coûts

Qualité

Flexibilité

Fidélité Client

Image

Réactivité

Actionnaires

Clients

Collaborateurs

Condition de travail

Formation

Flux de données

Motivation

Compétences

Indicateurs

Financiers

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

Processus

Organisation

Actionnaires

Clients

Processus

Collaborateurs

Financières

Commerciales

Opérationnelles

Humaines

Part de marché, Satisfaction, Tx Rotation

INDICATEURS (Ex.)

NIVEAUX / PERSPECTIVES

EN INTERVENANT SUR CES QUATRE NIVEAUX

ON PEUT AGIR TRÈS EN AMONT

ROI, EBE, Résultat net

Productivité, Délais, Charges sensibles

Compétence, Absentéisme, Turnover

QUELQUES EXEMPLES

- CA, Marge réalisé - En-cours client - CA / Client - Nbre ligne / Cde - Taux d’efficacité de prise de RDV - Nbre visite client – prospect sur période - Nbre Kms parcourus par visite - Taux de transformation - Nbre de visite par vente - Nbre appels entrants qualifiés - …

ETAPE 2 CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS

- La notion d’indicateur avancé

- Accessibilité des données (facteur temps)

- Définir valeur cible + seuils

Si je ne surveille que les indicateurs financiers

Combien de temps

avant de savoir si la stratégie fonctionne ?

KPI (Key Performance Indicator)

A Assouan où se trouvait la première cataracte du Nil, les égyptiens mesuraient chaque année les hauteurs de crues et disposaient ainsi du niveau de fertilité des récoltes en Haute et Basse Egypte.

On cite ainsi souvent comme premier KPI de l'histoire, la hauteur de crue du Nil, utilisée par le Pharaon Ptolémée VI (200 ans avant J.C.) pour fixer les impôts.

KPI (Key Performance Indicator)

Au fil des ans, on pouvait ainsi déduire de la hauteur du Nil, les récoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers royaux. La performance consistait alors à maximiser l'impôt en minimisant le risque d'émeute les années de sécheresse.

La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui préfigurent du résultat à venir. La bonne approche pour les identifier consiste simplement à répondre à la question suivante : Quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur retardé (ou indicateurs financiers) ? ou Quels sont les différents niveaux dans l’entreprise où se construisent la réalisation de l’objectif ?

LA NOTION D’INDICATEUR OPÉRATIONNEL AVANCÉ

AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

EXERCICE PRATIQUE

Quelles causes peuvent induire une baisse du CA

Baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Quelques causes induisant une baisse du CA

Baisse du CA

Technologie Obsolète

Concurrence

Communication Insuffisante

Délai de Livraison

Produit Trop cher

Réseau commercial inadapté

Efficacité Des vendeurs

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Quelques causes induisant une baisse du CA

Baisse du CA

Technologie Obsolète

Concurrence

Communication Insuffisante

Délai de Livraison

Produit Trop cher

Réseau commercial inadapté

Efficacité Des vendeurs

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Quelques causes induisant une baisse du CA

Efficacité des

vendeurs

Formation

Gestion du Temps

ODV non adaptés

Notoriété entreprise

Pression Concurrence

Motivation

Prospection insuffisante

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES Pouvoir

Négociation

Analyse de la performance des vendeurs

Efficacité Des vendeurs EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Nom Prénom

Ne Remplir que les cases colorées :

AFFAIRES EN COURS (ECHEANCE 3 MOIS) Date :

Nom Prénom Fixe ou mobileA ce jour Date dernier *Stade de Prochaine Freins Efforts à consentir Montant H.T. *Note

Entreprise Contact Téléphone Nbre visite contact Vente *Action (Date) à la vente ? pour signer maintenant Valeur Devis de 1 à 10 Valorisation

BONNET Marche Alain 06 03 04 05 06 2 15/11/2008 C S (22/11/2008) Budget serré ! 8% suppléméntaire 6 740,00 € 6 4 044,00 €

DELTA T Stevenin solange06 03 04 05 06 1 18/11/2008 C S (25/11/2008) Délai de livraison ! lui garantir 15 J ferme 4 000,00 € 7 2 800,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

0,00 € 0,00 €

*Stade vente : Qualification Q conduit à RDV * Action (date prévue) : Validation client D (evis) TOTAL à 3 MOIS : 6 844,00 €

Présentation P conduit à Devis Nego sur offre N (égo)

Trait Objection T conduit à Négo Signature offre S (ignature) Objectif sur période : 30 000,00 €

Conclusion C conduit à Signature * Note de 1 à 10 :Noter son % de réussite

(sans l'effort à consentir) de 1 à 10 (10 = sur à 100%) A PROSPECTER : 23 156,00 €

Analyse de la performance des vendeurs

Efficacité Des vendeurs

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES Constat (4 vendeurs) : - Tx de prospection : Moyen

- Tx de prise de RDV : Faible

- Tx de transformation : Bon, voire très bon Conclusion : Les vendeurs, malgré un niveau de prospection correct ne parviennent pas à générer un nombre de RDV suffisant. Par contre, une fois le RDV pris, le taux de transformation (Nbre vente / sur nbre visite) est très correct. Stratégie : Augmenter l’effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié. (Requalifier la base existante, l’enrichir).

PERSPECTIVES

Opérationnelles

Humaines

(apprentissage)

Clients

Financières

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié.

CA Marge

Notoriété Satisfaction

ADV

Fidélité

Stock

Accueil

SAV

Prospection

Fidélisation

CRM ODV /PLV

Formation Motivation Equipe Innovation

Animation

Veille

Nombre client

PERSPECTIVES

Opérationnelles

Humaines

(apprentissage)

Clients

Financières

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié.

CA Marge

Notoriété Satisfaction

ADV

Fidélité

Stock

Accueil

SAV

Prospection

Fidélisation

CRM ODV /PLV

Formation Motivation Equipe Innovation

Animation

Veille

Nombre client

PERSPECTIVES

Opérationnelles

Humaines

(apprentissage)

Clients

Financières

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection sur la base de fichiers suspects mieux qualifié.

CA Marge

Notoriété Satisfaction

ADV

Fidélité

Stock

Accueil

SAV

Prospection

Fidélisation

CRM ODV /PLV

Formation Motivation Equipe Innovation

Animation

Veille

Nombre client

Objectif Mesure Cible

Nouveaux clients Nombre nouveaux clients

par commercial

3 / mois

Objectif Mesure Cible

Animations

Fichiers suspects

RDV qualifiés

Nombre d’animations sur période

Nombre suspects pré-qualifiés

Nombre RDV par commercial

6 / an

50 / mois

5 / mois

Objectif Mesure Cible

Créativité sur

outils / animation

de qualification

% d’adhésion au concours interne,

ouvert à tous les collaborateurs

80 %

Objectif Mesure Cible

Augmentation CA CA + 5%

Opérationnelles

KPI

Court-terme

Financières

KPI

Moyen-terme

Clients

KPI

Moyen-terme

Humaines

Court-terme

KPI

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES - Prospection

ETAPE 3 METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE BORD

- Expliquer

- Responsabiliser

- Suivre

- Restituer

- Récompenser

TABLEAU DE BORD ET MANAGEMENT

3. STRATEGIE ET TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

LE TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS DE VEILLE

La dimension stratégique du tableau de bord

Réflexion sur son modèle économique Avantages concurrentiel et facteurs clés de succès L’analyse de la concurrence directe et indirecte (actuels, fournisseur, client, nouveaux entrants, substituts) L’analyse de l’environnement (politique, économique, social, technologie, …)

Le tableau de bord de veille commerciale

- Veille concurrentielle

- Tendances, évolution de la demande (produit /services)

- Sourcing

- Aspect légal et réglementaires

- Innovation (technologique)

- Référents (KOL)

- Réseaux