inge perko eparovi teorije organizacije

uvodorganizacija kao oblik kolektivne akcije pojavljuje se u prolosti kada proces diferencijacije sustava kolektivne akcije dobiva vertikalnu dimenziju. ira primjena organizacije kao oblika kolektivne akcije deava se pojavom industrijskog drutva.

I.

historijat teorije organizacije

prve misli o upravljanju i organizaciji pojavljuju se s pojavom organizacije kao oblikom zajednike ljudske akcije: babilon, egipat, hebreji, kina, indija. najvei doprinos misli o organizaciji i upravljanju: grci ksenofont. ipak, kae, ovdje se upravljanje jo uvijek temeljilo na metodi pokuaja i pogreke. prva naela raaju se iz nunosti ostvarenja ciljeva . srednji vijek: pojavljuju se prvi sistemi stvarnog praktinog upravljanja i razmiljanja poslovna praksa venecije, ideje n.machiavellija. 18. st. pojava kole kameralista (njemako govorno podruje). opisuje se postojea upravna praksa da bi se znalo kako treba voditi upravu. industrijska revolucija: novi pristup problemima upravljanja naputaju se provincijalizmi u upravljakom konceptu. nastupa razdoblje koje prethodi scientific managementu. prijelaz u 20. st.: pojava znanosti o upravljanju i organizaciji kao samostalne znanosti. naime na poetku industrijalizacije se koordinacija industrijskog rada odvijala na najnioj razini (predradnici), a uenje radnika je bilo preputeno sluaju. 1. taylor frederick winslow taylor inenjer. uz njega je vezan pojam scientific management (znanstvena organizacija rada). osnovni cilj: poveanje produktivnosti rada i istovremeno poveanje efikasnosti organizacije kao instrumenta za ostvarivanje odreenog cilja profita. inovacije kod ovog autora: odvojio upravljanje kao samostalnu djelatnost od djelatnosti neposrednog izvravanja zadatka proveo diobu rada = mrvljenje radnog procesa na uske i jednostavne zadatke kod kojih je uenje svedeno na minimum. zato je u svakom trenutku mogua promjena zadatka bez gubitka vremena. glavna ideja pritom: za svaki posao postoji jedan najbolji nain obavljanja 'studija vremena i pokreta' ('time and motion study'): bavi se vremenskim gubicima i suvinim troenjem energije u radnom procesu koje treba ukloniti. iz ovog doao do pojma 'potenog dnevnog rada' ('fair day's work') za prvoklasnog radnika (ideja da svaki ovjek u skladu sa svojim umnim i fizikim sposobnostima moe dati najbolje 1

rezultate samo na jednom poslu). iz ovog dolazi do standardizacija radnog procesa. osim to je odvojio operativnu i upravljaku funkciju i proveo diobu rada on je proveo i diobu rada u upravljakoj djelatnosti: koncept funkcionalnog vodstva na najnioj razini: dioba rada predradnika na etiri do osam funkcija: metoda rada brzina orue prioritet zadatka disciplina kvaliteta rada odravanje strojeva svaki predradnik je strunjak na svom podruju. pojam potenog dnevnog rada: do njega je doao mjerenjem odnosa utroene energije i umora. na osnovi toga je odredio radni tempo koji bi bio ozbiljan, ali ne i tetan napor za radnika. iz ovog izvodi i pojam 'potene dnevne plae' i nada se da je time rjeio problem sukoba kapitalista i radnika. naime ovi pomovi = objektivni kriteriji za odreivanje standarda rada i pripadajue mu plae, pa nema potrebe za pogaanjem oko plae. znanstveno upravljanje je u interesu obiju klasa jer radnicima poveava plae, a kapitalistima profit. pozitivni doprinos ovog modela: model je iroko primijenjen u industriji (posebno u SAD) i poveao je efikasnost rada. najvei doprinos poveanju produktivnosti rada = dioba na jednostavne repetitivne zadatke. ona je olakala i kasnije uvoenje automatizacije uinila je jasnim koje dijelove manualnog rada moe preuzeti stroj. slabosti modela: primjenom znanstvenog upravljanja smatra se da se postigla harmoninost organizacije = identitet interesa radnika i organizacije: i jedan i drugi su zainteresirani za poveanje nagrada. dakle smatra se da je mogue radniku dati visoku nadnicu, a poslodavcu niske trokove rada po proizvodu. kae: ovo je faza naivnog harmoninog modela organizacije. odnos utroene energije i zamora (na kojem se temelji pojam potenog dnevnog rada) taylor je uspio odrediti samo za neke kategorije tekog fizikog rada, ali je uopioatribut objektivnosti na sve vrste rada. iz ovih predodibi taylor negira potrebu postojanja radnikih sindikata. 2. fayol istovremeno kad se pojavio taylor u americi henry fayol se pojavio u francuskoj. problem kojim se bavio je isti: poveanje produktivnosti rada. ali on ovom problemu nije prisupio i perspektive elemenata manuelnog rada nego s aspekta najvie razine upravljanja i rukovoenja. po fayolu teorija upravljanja = naela koja se mogu primijeniti u svakoj vrsti organizacije, bez obzira na djelatnost kojom se bavi. djelo 'ope i industrijsko upravljanje' (1916.): cjelokupnu djelatnost u nekom industrijskom 2

podhvatu svrstava u est klasa: 1. tehnika 2. komercijalna 3. financijska (kapitalizacija) 4. raunsko izvjetavanje 5. sigurnost (imovine i ljudi) 6. djelatnost upravljanja. ona nadopunjuje sve ostale djelatnosti, a sastoji se od: a) predvianja i planiranja (dakle razlikuje: predvianje budunosti i odluku o buduem djelovanju). planove klasificira prema vremenskoj dimenziji s kojom povezuje pitanje njihove odreenosti (to je dalje u budunost to je manje odreen). dvije pozitivne osobine plana: 1. elastinost moe ga se mijenjati prema pritiscima okolnosti 2. tonost unaprijed se uzimaju u obzir nepoznati faktori i ostavlja se prostor za njih u planu b) organiziranja = odrediti i izgraditi opu strukturu organizacije u odnosu na njen cilj, sredstva, i budui tok djelovanja koje je zamiljeno planom c) komandiranja = pokretanje organizacije na akciju d) koordiniranja = usklaivanje svih aktivnosti da bi se olakalo funkcioniranje i uspjeh djelatnosti e) kontrole = usporeivanje stvarne akcije s planiranom za odvijanje djelatnosti upravljanja prema fayolu su potrebna naela (priznate istine koje se smatraju dokazanima). oni ih navodi etrnajst. iz njih bi trebao potei opi kodeks upravljanja: 1. dioba rada omoguuje da se proizvede vie i bolje s jednako uloenim naporom 2. autoritet vlast u smislu prava nareivanja i traenja poslunosti. druga strana autoriteta = odgovornost popraena sankcijom 3. disciplina pokoravanje kao vanjski znak potovanja sporazuma organizacije i osoblja 4. jedinstvo komande svaka osoba moe primiti nareenja samo od jedne osobe 5. jedinstvo usmjeravanja za aktivnosti koje se odnose na isti cilj postoji jedan jedinstveni plan 6. podvrgavanje pojedinanog interesa interesu organizacije 7. plaanje osoblja 8. centralizacija ona mora biti prisutna u veoj ili manjoj mjeri 9. hijerarhijska linija (redovni put) lanac nadreenih od najvieg do najnieg stupnja (scalar chain). ovu liniju treba slijediti kako bi se odrao princip jedinstva komande 10. red materijalni i socijalni = svaka stvar i osoba ima svoje mjesto i na njemu se mora nalaziti 11. jednako posupanje s cjelokupnim osobljem 12. trajnost slube 13. inicijativa u smislu slobode predlaganja i izvravanja pripada svim lanovima organizacije. ovo poveava snagu organizacije. 14. 'esprit de corps' harmonija i jedinstvo meu lanovima organizacije. ovo je suprotno principu 'zavadi pa vladaj'. autor ova naela ne uzima kruto u poslovima upravljanja se prema njemu sve pojavljuje kao pitanje mjere. broj naela se takoer ne uzima kao fiksan ve se smatra da svaki postupak ovdje moe nai svoje mjesto pod uvjetom da jaa organizaciju i olakava njeno funkcioniranje. fayol vjeruje u mogunost kolovanja kadrova u smislu upoznavanja naela upravljanja. slabosti modela: 3

meusobno preklapanje naela mijeanje strukture i procesa nedovoljna preciznost pojmova

doprinosi modela: rjeavanje praktinih problema kako bi se postigla maksimalna efikasnost naglaavanjem elastinosti i vremenske ogranienosti u primjeni naela dolazi do izraaja dinamini karakter djelatnosti upravljanja

3. klasina teorija organizacije (30-te godine 20.stoljea). autori: gulick, mooney, reiley, urwick. bave se prvenstveno tehnikom dimenzijom organizacije: struktura organizacije mora slijediti odreena naela da bi postigla maksimalnu efikasnost. osnovni problemi: naela diobe rada problem raspona kontrole odnos izmeu tapske i linijske dimenzije strukture koordinacija osnovana na hijerarhijskom naelu i jedinstvu komande mooney kae: sve organizacije u povijesti imaju strukturu koja se temelji na istim naelima. po njeu je izgradnja strukture nuan uvjet istinske efikasnosti svakog oblika kolektivne ljudske akcije. prva i nuna pretpostavka efektivne koordinacije ljudskog faktora = tono definiranje svakog posla i svake njegove funkcije u odnosu s drugim poslovima i funkcijama. on koordinaciju smatra determinirajuim naelom organizacije koje sadri sva ostala naela. iz njega proizlazi i hijerarhijsko naelo. kae mooney velike organizacije se razlikuju od malih samo po tome to imaju vie stupnjeva u hijerarhiji (scalar chain). hijerarhijski proces (scalar process) kod mooneya: vlast = determinirajue naelo hijerarhijskog procesa ona se ne nalazi samo u izvoru, na vrhu hijerarhije nego se protee kroz cjelokupni proces. naelo delegacije = sredite svih procesa u organizaciji. ono proizvodi dvostruku odgovornost: onog na kojeg je ovlatenje preneseno i onog koji je ovlatenje prenio. luther gulick: za njega je problem diobe rada centralno pitanje dioba rada je osnova, razlog organizacije. kriteriji za diobu / povezivanje rada prema gulicku: 1. cilj osnovni zadatak organizacije 2. proces vrsta radne aktivnosti koja se primjenjuje 3. korisnici 4. teritorij kae gulick kad se vri podjela rada vano je da se ne mijea vie kriterija, nego da se izvede po jednom kriteriju. izbor kriterija vezan je uz poznavanje njihovih prednosti i nedostataka:

4

kriterij cilj

prednost kod irih zadataka postaje sigurnije njihovo ostvarenje jer grupu upuuje na ostvarenje cilja i stavlja cjelokupni posao pod rukovodstvo i kontrolu jedne osobe poveava energiju i lojalnost, odreuje fokus aktivnosti

proces (aktivnosti)

korisnici

teritorij

nedostatak nemogue je izbjei preklapanje djelatnosti, a to izaziva: pretjeranu centralizciju i samostalnost meu pojedinim aktivnostima nedovoljnu primjenu najnovijih tehnikih sredstava potiskuju se specijalisti gubi se iz vida pojedini posao koritenje modernih inzistira na tome kako se radi, a ne to se radi tehnikih vjetina inzistira se na uteda radne snage, segmentalnom pristupu strojeva opem cilju doprinosi profesionalnim standardima trai poveanu koordinaciju s vrha potie koordinaciju smanjuje broj odjeljenja koja smanjuje prednosti u klijentela mora posjetiti (ili specijalizaciji funkcija i trai kroz koja proizvod mora podvostruenje opreme proi) omoguava prilagoavanje poveava potrebu programa lokalnim koordinacije i trokova potrebama i delegiranje na nadzora one rukovodioce koji su dovodi u pitanje najbolje upoznati s lokalnim jedinstveno provoenje prilikama ope politike

prema gulicku elementi djelatnosti upravljanja su neto drukiji nego oni fayolovi: 1. planiranje 2. organiziranje 3. kadrovska politika 4. usmjeravanje (umjesto komandiranja) 5. koordiniranje 6. izvjetavanje 7. financiranje (umjesto kontrole) kratica za ove elemente = POSDCORB 5

po pitanju raspona kontrole gulick podupire stavove graicunasa: raspon kontrole se kree izmeu 3-6 neposredno podreenih, a broj podreenih je vei na najniem hijerarhijskom stupnju i smanjuje se prema vrhu piramide. urwick posebnu panju posvetio razlikovanju tapske i linijske strukture (to je zato to je bio pukovnik). za razliku od veine autora koji tabsku funkciju smatraju prije svega savjetodavnom, on podrava mooney-reileyevu koncepciju o funkcijama taba: 1. informativna 2. savjetodavna 3. nadzorna funkcija taba se naslanja na linijsku funkciju i predstavlja pomo za rukovodioca i integraciju naela funkcionalnog vodstva i jedinstva komande. tapska struktura = dioba rada same koordinativne funkcije i omoguava linijskom rukovodiocu koncentraciju panje na najvanije odluke. zajedniko obiljeje svih predstavnika klasine teorije = naglasak na strukturnom elementu organizacije i shvaanje procesa organizacije kao tehnike djelanosti. ta tehnika djelatnost sastoji se od izgradnje tehnike strukture i neovisna je o ljudskom elementu. ovo ne znai da se zanemaruje ljudski element nego da postoje ispravna naela organizacije koja nisu ovisna o pojedinim osobnostima. glavni cilj klasine teorije = formulirati naela koja bi bila praktino korisna upravljaima u svakodnevnom poslu. kae perko eparovi: ovo zapravo i nije bila neka ozbiljna teorija nego vie uopena vlastita iskustva koja su poprimila oblik naela. glavni problem s tim naelima i nije njihova netonost nego injenica da se ne pokazuje pretpostavke pod kojima ona vode k maksimalnoj efikasnosti. 4. weber prva prava teorija organizacije max weber ideal-tip birokratsko-monokratske organizacije (moderna organizacija). ovdje teorijiski osmiljava ve postojea naela klasine teorije. nema odstupanja od klasinog pristupa. ideal-tip: ovdje se potenciraju ona svojstva pojave koja tvorac tog ideal-tipa smatra karakteristinim za pojavu. tri ideal-tipa vlasti prema kriteriju izvora legitimnosti (okolnost na koju se nosioci vlasti pozivaju da bi opravdali vlast). svaki od ovih tipova vlasti osim legitimacije treba i upravni tab ija je funkcija izvravanje odluka vlasti i prinudna koordinacija. vrste upravnih tabova se dijele prema tipovima vlasti: a) legalni. njemu odgovara birokratska (monokratska) organizacija. sprega vlasti i upravnog taba = najii tip legitimne vlasti (najblii idealtipu). karakteristike ovog tipa: 1. svaka pravna norma moe biti uvedena sporazumom ili nametanjem na temelju svrsishodnosti ili raionalnosti (ili oboje) 2. zakoni sadre apstraktna pravila 6

3. sluba se razlikuje od njenog nosioca. nosioc se ne pokorava osobi nego poretku 4. postoji stalna organizacija slubenih funkcija koje su ograniene normama 5. svatko ima specificirana ovlatenja i obavezu ispunjavanja dunosti koje su izdvojene kao dio sistematske diobe rada 6. nosioc slube je snabdjeven ovlatenjima koja su nuna za obavljanje slube 7. sredstva prinude su jasno definirana, a njihova upotreba je podvrgnuta odreenim uvjetima 8. organizacija slubi slijedi hijerarhijsko naelo 9. pravila koja reguliraju ponaanje mogu biti tehnike ili pravne norme 10. lanovi organizacije moraju biti odvojeni od materijalnih sredstava upravljanja 11. sva pravila, odluke, akti moraju imati pismeni oblik funkcioniranje birokratske organizacije odvija se u skladu sa sljedeim kriterijima: 1. ljudi su osobno slobodni i podvrgnuti su vlasti samo u odnosu na svoje bezline slubene dunosti 2. dunosti su jasno odreene 3. sluba se popunjava na osnovi slobodnog ugovornog odnosa u legalnom smislu dakle postoji slobodan izbor 4. kandidati se biraju na osnovi tehnikih kvalifikacija provjerenih ispitima i diplomama 5. oni su imenovani, a ne izabrani 6. plaaju se u novcu i imaju pravo na mirovinu 7. sluba je jedino ili barem osnovno zanimanje 8. sluba je karijera jer postoji sistem napredovanja prema duini staa ili uspjehu 9. u svom djelovanju su u potpunosti odvojeni od materijalnih sredstava upravljanja i ne mogu prisvojiti slubu 10. podvrgnuti su sistematskoj disciplini i kontroli u ponaanju u slubi kae: ovaj tip organizacije je jednako primjenjiv na sva pdruja organizacije. monokratska varijanta birokratske organizacije (pojedinac na elu organizacije) = najii birokratski tip. ova proizlazi niz potrebe za brzim i uinkovitim odlukama. ona je naprosto najefikasnija. birokratsko upravljanje je s tehnikog stanovita uvijek najracionalnije i prijeko je potrebno za potrebe masovnog upravljanja. birokratsko upravljanje = vlast / mo na osnovi znanja. ova mo ima tendenciju poveavanja poveavanjem znanja (informiranosti) koje omoguuje sama funkcija u slubi. dakle birokratska organizacija je najracionalnija jer je rije o kontroli na osnovi znanja. b) tradicionalni c) karizmatski

***kae perko eparovi: ovi prvi modeli = najjednostavniji modeli organizacije. neki ga nazivaju funkcionalnim, a neki mainskim modelom organizacije. njegova osnovna premisa = organizacija postoji zato da bi se ostvarili ciljevi zbog kojih je osnovana. pritom se prati samo jedna dimenzija = dimenzija strukture. struktura je 7

determinirajua, nezavisna varijabla, a efikasnost zavisna. model je statian i zatvoren polazi se od pretpostavke da je ukupan skup zadataka unaprijed odreen i da nema nikakvih utjecaja iz okoline organizacije ljudska dimenzija je u drugom planu ovjeka se smatra sredstvom za proizvodnju. on nije zainteresiran za ciljeve organizacije pa ga treba kontrolirati i motivirati (prije svega materijalno).

5. 'human relation' pristup ili prva kritika klasinog modela dakle klasini model organizacije u potpunosti ostavlja po strani ljudsku dimenziju ovjeka se promatra gotovo kao automat, savreno racionalan (pa ak i onaj koji vri vlast), a motivira ga se iskljuivo racionalno. zato prvi prigovori ovom modelu dolaze iz psihologije. poeci industrijske psihologije: kree se u okvirima scientific managementa. radnika se promatra ka pojedinca s ukupnou sposobnosti i vjetina u njegovoj fizikoj okolini. istrauju se odnosi izmeu radnog vremena i drugih radnih uvjeta. hawthorne eksperimenti (e.mayo) temeljeno na scientific managementu: ispituje odnos izmeu fizikih uvjeta rada i produktivnosti. rezultati ovog istraivanja doveli su u pitanje taylorove postavke. ovdje se eksperimentom pokuao utvrditi odnos izmeu intenziteta rasvjete i razine produktivnosti. kad se mijenjala rasvjeta (pojaavala, smanjivala) produktivnost je rasla (kako u eksperimentalnoj, tako i u kontrolnoj grupi). kad se promjena intenziteta rasvjete samo sugerirala, radnici su vjerovali, ali se produktivnost nije mijenjala. ovo sad, kao, dovodi u pitanje postavke o jednostavnom odnosu uzroka i posljedice, ali vie od toga nije objanjeno, a ni jasno. ekspriment 'the relay assembly test room' postepeno se poboljavaju radni uvjeti radnika (vie odmora...). s time raste i produktivnost. vraanjem uvjeta na standardne, meutim, produktivnost ostaje visoka. radnici ovo meutim nisu tumaili poveanjem vremena za odmor nego boljim odnosom s nadzornikom. zakljuak = ponaanje radnika se ne moe shvatiti odvojeno od njegovih osjaaja. istraivanje 'blank wiring observation room' istraivalo se znaenje grupe i njenih normi za produktvnost rada. lanovi grupe su bili plaeni prema uinku cjeline grupe (prema koliini koju je ukupna grupa proizvela). meutim, suprotno oekivanju da e uinkovitiji radnici vriti pritisak na manje uinkovite da proizvode vie, grupne norme nisu doputale da se proizvodi vie ili manje. iz ovog fokus istraivaa se usmjerio na djelovanje neformalnih grupa u organizaciji.

carey kritika 'hawthorne studije': zakljuci su pogreno izvedeni, nisu uopivi. on izvodi drugaije zakljuke iz rezultata ovog eksperimenta pa kae: on zapravo potvruje postavke scientific managementa: porast produktivnosti je vezan uz ekonomsku motivaciju, a ne prijateljski stil upravljanja. prijateljski stil upravljanja je vie rezultat nego uzrok porasta produktvnosti. kae perko eparovi: glavni doprinos ove studije = promjena gledanja na ljudsku motivaciju kao iskljuivo ekonomsku ljudska motivacija je esto emocionalno uvjetovana pa ne mora biti racionalna. kritina varijabla u ovim istraivanjima = zadovoljstvo radnika psiholoki faktor koji je 8

uvjetovan meuljudskim odnosima (human relation). dakle smatra se da ljudski odnosi imaju kljuni utjecaj na produktivnost. iz ovog proizlazi da je potrebno da se organizacijska streuktura prilagodi drutvanim potrebama njenih lanova zadovoljniji radnici potaknut e porast efikasnosti. opreka human relations i scientific managementa: scientific management iz najvee efikasnosti organizacije proizlazi najvee zadovoljstvo radnika human relations iz najveeg zadovoljstva radnika proizlazi najvea efikasnost organizacije zajednika obiljeja oba pristupa: oba vjeruju da je u organizaciji mogu sklad i harmonija, a da je konflikt smetnja: o kod scientific managementa harmonija je normalno stanje im se ukloni smetnja o kod human relationsa harmonija je stanje koje se gradi svjesnom drutvenom akcijom usmjerenom na spontanu kooperaciju. spontana kooperacija = identitet cilja lanova grupe utilitaristiki karakter teorije scientific managementa i njgove kritike (human relationsa). spoznaje su usmjerene na praktinu primjenu kljuna zasluga mayoa i ostalih zastupnika human relations pristupa = uvoenje empirijskih istraivanja u praksu upravljanja.

6. prva integracija chester i.barnard - teorija organizacije koja je prva integrirala dva pristupa. kontekst u kojem je teorija nastala = ekonomska kriza 30-ih. ona dovodi u pitanje legitimnost postojeih organizacija. knjiga 'the functions of the executive': organizacija = kooperativni sistem, sistem svjesne koordinacije aktivnosti ili snaga dviju ili vie osoba. ovim sistemom pojediac moe prevladati svoju bioloku, fiziku i socijalnu ogranienost. uvodi se razlikovanje racionalnosti loginosti organizacije neloginosti pojedinaca oni su dio okoline kooperativnog sistema. iz ovog on uvodi razlikovanje: efektivnost (effectiveness) kooperacije = tehniki vid, ostvarivanje cilja kooperativne organizacije efikasnost (efficiency) kooperacije = zadovoljavanje motiva pojedinaca koji su nosioci kooperativne akcije. ona je pretpostavka za kontinuiranu kooperaciju i ovii o distribuciji poticaja. dakle efikasan sistem mora osigurati odgovarajuu razmjenu doprinosa pojedinaca i poticaja organizacije. pri tome poticaji nisu samo materijalnog karaktera, nego mogu biti ugled, ponos, zajednitvo... (kae perko eparovi: upravo iz ovog razlikovanja se vidi integracija dvaju prethodnih pristupa) vaan instrument koordinacije = indoktrinacija. njena svrha je da cilj organizacije usvoje oni koji se nalaze na niim razinama organizacije kako bi njihove konkretne odluke bile u skladi s opim ciljem. rukovodioci, za razliku od niih razina, ne predstavljaju okolinu 9

organizacije, nego dio sistema. njihove odluke ne predstavljaju individualan izbor. zato je bitno da postoji identitet izmeu morala organizacije i osobnog morala rukovodeih kadrova. pojam vlasti: ona se delegira prema vrhu, ali taj vrh nema apsolutnu vlast. podruje unutar kojeg pojedinac prihvaa odluke pretpostavljenog ima svoju granicu. to je zona indiferentnosti unutar nje je pojedinac podvrgnut utjecaju indiferentan, pa je mogue utjecati na njega. najvea zona indiferentnosti postoji tamo gdje su autoritet poloaja i autoritet voe (sposobnosti) spojeni u jednoj osobi (to ne mora nuno biti tako). bitna sposobnost rukovodioca (o kojoj ovisi njegov autoritet voe) = treba znati kad treba a kad ne treba odluivati ne treba odluivati o stvarima koje nisu umjesne ne treba donositi odluke prerano ne treba donositi odluke koje se ne mogu ostvariti ne treba donositi odluke koje moe donijeti netko drugi mary parker folett takoer integrativni pristup. glavni problem = kooperacija koja mora zamijeniti destruktivne konflikte. pritom postoje i konstruktivni konflikti (oni koji vode integraciji). da bi dolo do integracije potrebna je koordinacija, tj. kontrola koja se osniva na etiri naela: 1. koordinacija / kontrola mora biti reciproan odnos svih faktora koji ine situaciju 2. ona mora biti direktan odnos svih odgovornih i zainteresiranih osoba 3. koordinacija mora nastupiti u ranoj fazi 4. ona mora biti neprekidan proces ova naela kontrole su ujedno i naela organizacije jer organizacija = kontrola. pritom je kontrola vie kontrola injenica nego ljudi. u ovom modelu moe se vidjeti mjeavinu dvaju modela organizacije: prve naznake deskriptivnog modela tendencije budueg sistema upravljanja koji se temelji na matrinosj strukturi elementi preskriptivnog modela koji se odnosi na koritenje rezutata psihologije za unapreenje manipulacije ljudi u organizaciji kae perko eparovi: osnovni model organizacije kako ga je prikazala klasina teorija nije prevladan ni u kritici ni u integraciji: osnovni cilj organizacije i dalje ostaje njegova efikasnost, produktivnost osnovna metoda koordinacije ostaje hijerarhija bitno obiljeje organizacije ostaje harmonija, a ne konflikt preskriptivni model je obogaen ljudskom dimenzijom organizacije. 7. teorija birokratske disfunkcije kritika weberova ideal-tipa nasuprot weberu koji u modelu birokratsko-monokratske organizacije odreuje one karakteristike organizacije koje doprinose njenoj maksimalnoj efikasnosti kasnija istraivanja birokratsko-monokretske strukture bave se nepredvienim odgovorima lanova organizacije. dakle ovdje je fokus na disfunkcionalnim posljedicama birokratske organizacije. ove teorije birokratske disfunkcije blisko su vezane uz spoznaje human relations 10

pristupa (ponaanje u organizaciji je uvjetovano i emocionalnim motivima). autori: r.merton, selznick, gouldner. r.merton njegov pristup osniva se na veblenovom konceptu 'nauenih nesposobnosti', deweyevom konceptu 'profesionalne psihoze' i warnotteovom konceptu 'profesionalne deformacije'. postavka: djelovanje u organizaciji temelji se na nauenim pravilima koja u promjenjenim okolnostima postaju neadekvatan odgovor. inzistiranje na potovanju pravila i emocionalna vezanost uz to postaju snaniji nego to je potrebno da bi se rijeilo problem, pa dolazi do prebacivanja sredstava u ciljeve (konani cilj postaje pridravanje propisa). p.selznick polazi od delegacije kao procesa koji vodi k premjetanju ciljeva: dolazi do sukoba interesa i borbe za vlast izmeu inicijatora akcije i agenta. ovo autor zove paradoksom organizacije. kasnije dopuna ove teorije: pojedinci koji ine formalnu strukturu ne ponaaju se samo s obzirom na svoje formalne uloge ve kao cjelovite drutvene linosti. autor na organizaciju primjenjuje 'strukturalno-funkcionalnu analizu'. devijacije u odnosu na formalnu strukturu (= nepisana pravila, klike) = pokuaj da se stekne kontrola nad grupnim odnosima koji predstavljaju okolinu organizacijskih odluka. a.gouldner bavi se disfunkcijama koje proizlaze iz opih, bezlinih pravila kojima se regulira radni postupak. time se smanjuje vidljivost odnosa vlasti u organizaciji. time se dovodi u pitanje legitimnost rukovodioca kae perko eparovi: kod svih ovih autora = ista struktura. svaki od njih je uzeo neko od obliljeja birokratsko-monokratske organizacije i pokazuju njegove mogue disfunkcije raskorak izmeu weberovog modela i stvarne situacije. pritom merton ostaje u okvirima originalnog modela, dok selznick i gouldner rade pomak prema teoriji koja uspostavlja dinamiki odnos izmeu funkcija i disfunkcija birokratske organizacije.

II.uvod

teorija organizacije kao teorija sistema

seymour tilles sistem = skup dijelova koji su u meusobnom odnosu i ine jednu cjelinu razliitu od njenih sastavnih dijelova, ako ih promatramo izdvojeno. dakle kljuno obiljeje = meuzavisnost dijelova, a iz toga sloenost sistema. johnson, kast, rosenzweig sistem = organizirana i sloena cjelina; skup ili kombinacija stvari ili dijelova koji ine sloenu i jedinstvenu cjelinu luhmann bitno obiljeje sistema je njegova relativna jednostavnost i stalnost nasuprot okolini koja je u veoj mjeri sloena i nesavladiva s.beer klasificira sisteme prema sloenosti: dijeli ih na jednostavne, kompleksne i ekstremno kompleksne. jo uz to ih klasificira i prema tome da li je njihovo djelovanje odreeno vrstim, predvidivim vezama (uzrok posljedica) ili su veze nepredvidive. tu ih klasificira na deterministike i probabilistike. 11

ideja da je organizacija sistem pojavljuje se ve kod mayoa. pritom on uzima u obzir samo jedan aspekt. pritom su zanemarili kljunu stvar interakciju meu raznim elementima. zato se ipak ne moe govoriti o teoriji sistema. kae: u modernoj teoriji postoje u osnovi dva koncepta o tome to je teorija sistema: A. opa teorija sistema = teorija koja nastoji otkriti strukture i procese zajednike svim sistemima koji meusobno stoje u hijerarhijskom odnosu s obzirom na stupanj sloenosti. kenneth boulding izvodi devet razina s obzirom na sloenost sistema: 1. razina statikih struktura opis, anatomija univerzuma 2. razina jednostavnih dinamikih sistema sistemi s unaprijed odreeni pokretima (ovo je npr. solarni sistem, velik dio fizike, jedan dio ekonomije) 3. razina kontrolnih mehanizama ili kibernetski sistem ovo je razina 'termostata'. bitno kod njega = transmisija i interpretacija informacija 4. razina otvorenih sistema sistem koji ima mogunost samoodranja. ovdje se poinje razlikovati ivot od ne-ivota. ovo je 'razina stanice' 5. genetsko-socijetalna razina karakterizira je dioba rada meu stanicama (npr. svijet botanike) 6. razina ivotinjskog svijeta visok stupanj mobilnosti, teleoloko ponaanje 7. ljudska razina ona se od ivotinjske razlikuje po tome to moe tumaiti simbole i priopavati ideje 8. drutvena razina, razina ljudskih organizacija predstavljaju okolinu svakog pojedinca 9. transcendentalni sistemi razina konanog, apsolutnog, neizbjenog. ova razina ima svoju sistematsku strukturu, ali ju je nemogue spoznati dakle opa teorija sistema se bavi objanjavanjem zajednikih opih naela svih sistema (bez obzira od ega se sastoje) logina homologija pojave se razlikuju u kauzalnim faktorima, ali njima upravljaju identini zakoni strukture. zasad postoje detaljni prikazi samo kod najnie razine sloenosti. za sve vie ne postoje u potpunosti adekvatni teorijski modeli. B. teorija sistema kao metoda = uzima se odreeni fenomen koji je vezan za vie disciplina i stvara se opi model tog fenomena. ovdje je rije o metodolokom pristupu, nainu promatranja koji pokazuje kompleksnost fenomena, interakciju dijelova koji ine kompleksnu cjelinu. pritom je potrebna interdisciplinarnost. vaan naglasak = interakcija dijelova sistema, bavljenje procesima, a ne strukturama (dinamiki, a ne statiki pristup). metodoloki ovaj pristup naglaava sintezu, to meutim ne iskljuuje amalizu. novija teorija organizacje oslanja se na opu teoriju sistema (A.). dakle ovo se temelji na shvaanju da je najkorisniji pristup izuavanju organizacije kad se ona promatra kao sistem. w.e.bake definicija organizacije kao sistema: 'drutvena organizacija je kontinuiran sistem diferenciranih i koordiniranih ljudskih aktivnosti koje upotrebljavaju, transformiraju i stapaju u jedno specifian skup ljudskih , materijalnih, novanih, idejnih i prirodnih sredstava u jedinstvenu cjelinu za rjeavanje problema, kojih je funkcija zadovoljavanje pojedinih ljudskih potreba u interakciji s drugim sistemima ljudskih aktivnosti kao i sredstava u svojoj specifinoj okolini' 12

kae perko eparovi: u ovoj definiciji su prisutni svi elementi organizacije kao sistema. parsons (on u svojem razumijevanju ne uzima u obzir sve elemente): on analizira organizaciju primjenjujui na nju sheme koje slue za analizu drutvenih sistema: razlika organizacije i drugih drutvenih sistema = orijentacija organizacije na njene specifine ciljeve. ostvarivanje cilja organizacije je ujedno i njen odnos spram relevantnih dijelova njene okoline. def ostvarivanja cilja: razmjena outputa za input na granici sistema glavni proces u organizaciji = proces donoenja odluka kojima se kontrolira koritenje sredstava u skladu s ciljevima organizacije i ujedno se mobiliziraju sredstva u analizi organizacije kljui predmet promatranja je sistem vrijednosti u ovom modelu organizacije je naglasak na procesu a ne strukturi (prije svega procesu odluivanja), a o strukturi se govori u vezi s funkcionalnim imperativima sistemom vrijednosti. parsonsov pristup organizaciji je primjena njegove ope teorije akcije. u njoj se razlikuju tri podsistema svake akcije, a ti podsistemi su stavljeni u hijerarhijski odnos s obzirom na koliinu informacija s kojom raspolae pojedini podsistem (u kibernetskom smislu): 1. najvia razina: kulturni sistem. njegova funkcija je odravanje sistema 2. srednja razina: drutveni sistem. njegova funkcija je integracija u procesu drutvene podjele rada 3. najnia razina: pojedinac. njegova funkcija je adaptacija u odnosu na fiziko-organsku razinu dakle svaka organizacija ima ova tri podsistema. osim toga on klasificira organizacije prema tome kojem od ovih podsistema pripadaju pa dobiva: 1. organizacije s ciljem proizvodnje, pruanja usluga ekonomske organizacije 2. organizacije kojima je cilj ostvarivanje vrijednih ciljeva i dioba vlasti u drutvu politike organizacije 3. organizacije orijentirane na integraciju sistema 4. organizacije kojih je cilj odravanje sistema. (pitanje je u koji podsistem smjeta politike organizacije) kae perko eparovi: iako je ovdje rije o teoriji akcije (dakle teoriji koja uzima u obzir procese u sistemu i interakciju sistema s okolinom) cilj sistema u ovom modelu ostaje odravanje, a ovo pak nije dovljno da bi se moglo govoriti o dinamikom pristupu. za ovo bi naime u model morao ukljuiti procese transformacije, promjene sistema. parsons je konano razrijeio dilemu u pristupu fenomenu organizacije koju je potakao socioloki pristup (teorije birokratske disfunkcije) koji naglaava procese i posljedice koji nastaju mimo i nasuprot racionalno planiranim odnosima i interakcijama (prirodni sistem). rjeenje koje je dao parsons: formalna organizacija se od drugih drutvenih sistema razlikuje po tome to je svjesno orijentirana na izabrane ciljeve. time nestaju dva suprotstavljena pristupa: organizacija se moe gledati kao instrumentalna i kao prirodni sistem, a mogua je i nihova interakcija u vidu sukoba. kae perko eparovi: u odreivanju elemenata organizacije kao sistema nema jedinstvenog shvaanja: 13

daniel katz + robert kahn razlikuju ove elemente (podsisteme organizacije): 1. proizvodno-tehniki podsistem. funkcija = transformacija energije i informacija (inputa u output) 2. podupirajui podsistem. funkcija = transakcija s okolinom organizacije 3. podsistem za osiguravanje, kontinuitet u ostvarivanju ciljeva, snabdjeven sredstvima koja omoguuju obavljanje posla i strukturiranim ljudskim ponaanjem 4. adaptivni podsistem. funkcija = odravanje sistema u promjenjivim uvjetima u okolini 5. upravljaki podsistem. raspolae organiziranim aktivnostima za kontrolu, koordinaciju i usmjeravanje ostalnih podsistema organizacije r.carzo + j.yanouzas razlikuju tri podsistema: 1. tehniki 2. drutveni 3. podsistem vlasti w.scott govori o: 1. dijelovima organizacije: a) pojedinac b) formalna struktura c) neformalna struktura d) statusi i uloge e) fizika okolina 2. procesima organizacije. njihov cilj je povezivanje dijelova organizacije i organizacije s okolinom. procesi su: a) komunikacija b) ravnotea c) proces odluivanja 3. ciljevima organizacije: a) stabilnost b) rast c) interakcija (kae perko eparovi: ovaj autor ne operira s logiki istim kategorijama) luhmann. kod njega je osnovni cilj svakog sistema samoodranje. njega se ostvaruje tako da sistem pojednostavnjuje probleme koje mu namee okolina preuzimajui ih u svoje strukture. perko eparovi: kad se govori o elementima, procesima i ciljevima organizacije treba razlikovati: 1. tehniku dimenziju strukture organizacije 2. ljudsku dimenziju strukture organizacije. unutar ove pak treba razlikovati dva paralelna podsistema: a) formalnu strukturu b) neformalnu strukturu svaka od ove dvije se sastoji od dijelova. osnovno obiljeje odnosa: o meu dijelovima unutar pojedinog podsistema, o meu pojedinim podsistemima o meu dijelovima raznih podsistema o podsistema s organizacijom 14

o organizacije s okolinom = interakcija. interakcija pak ima dva suprotna pola: a) kooperaciju b) konflikt iz ovog u odnosu organizacije i podsistema postoje dvije tendencije: a) centrifugalna b) centripetalna osiguravanje da centrifugalna tendencija ne nadvlada centripetalnu, dakle osiguravanje jedinstva, integracije = cilj djelatnosti upravljanja. drugi vaan cilj djelatnosti upravljanja = povezivanje sistema s okolinom kae: ciljevi organizacije nisu jasni jer nije jasno u ijem je interesu ostvarivanje cilja organizacije. ciljevi organizacije su rezultat interakcije dijelova i interakcije s okolinom. (zato se valjda ovdje nee baviti ciljevima nego samo elementima i procesima). A. elementi 1. neformalni a) pojedinac organizacija = skup ljudi. zato je ponaanje pojedinca osnovni element organizacije, njene strukture i funkcioniranja. istraivanje linosti je prije blo predmet spora (biheviorista i drugih), ali danas postoji suglasnost oko toga da je svaka linost jedinstvena, ali da postoje odreene zajednike karakteristike svih linosti koje se mogu znanstveno istraivati. bonner est hipoteza o prirodi linosti: 1. ljudsko ponaanje se sastoji od ina 2. linost se ostvaruje u odreenoj okolini 3. linost karakterizira konzistentnost samo u smislu da linost zadrava svoj identitet mada se mijenja 4. linost je ponaanje usmjereno prema cilju 5. linost je struktura koja integrira vrijeme 6. linost je proces postajanja organizacija mogunosti koje tee aktualizaciji dva vida koja se izuavaju kod linosti: 1. strukturni vid opis osobina, crta individuuma i njihovog meusobnog odnosa. ovdje se prouavaju one osobine koje su upeatljive. meutim uvijek ostaje problem selekcije osobina. (allport-odbert viestrukim faktorskim analizama doli su do 12 osnovnih crta linosti) 2. dinamini vid aktivni utjecaj, motivacijski osobina linosti na prilagoavanje ponaanje pojedinca (drugi vid, uz linost, u kojem se prouava pojedinac). ovdje se polazi od shvaanja da je ponaanje = odgovor na poticaj, a poticaj je uzrok odgovora. e sad tu postoji razmimoilaenje oko toga odakle dolazi poticaj. dva stava: 1. kliniki psiholozi ponaanje potjee iz strukture dispozicija koje se nalaze u pojedincu 2. sociolozi, antropolozi i dr. ponaanje pojedinca odraava situaciju u kojoj se nalazi. ova dva shvaanja nisu sasvim spojiva, ali se u zadnje vrijeme nastoje pomiriti pod nazivom 'interpersonalni pristup': trae se individualne dispozicije, ali se ponaanje obanjava u 15

svjetlu odnosa meu odreenim tipovima linosti i situacija. motivi motivacije kod prouavanja pojedinca u kontekstu bavljenja organizacijom najzanimljivija dimenzija = motivi i stavovi. motivi: proizlaze iz nezadovoljenih potreba najneposrednija veza ljudske linosti i njezine djelatnosti stavovi: relativno trajne dispozicije linosti, posreduju na putu izmeu poticaja i odgovora na poticaj. ipak dominantnu ulogu u prouavanju pojedinca u organizaciji imaju motivi / motivacija. razlika motivi motivacija: 1. motivi ono to pokree i usmjerava ljudsku akciju njima se bave sadrajne teorije motivacije. cilj im je objasniti pravilnosti ljudskih motiva u cjelini. 2. motivacija ono kako se pokree i usmjerava ljudska akcija ovima se bave procesne teorije motivacije. ove imaju cilj ogranien na domenu organizacije abraham maslow njegova teorija = opa teorija motivacije. on je identificirao pet kategorija osnovnih potreba: 1. fizioloke one su startna toka za sve druge motivacije. 2. potreba za sigurnou 3. potreba za ljubavlju pripadanje, privrenost 4. potreba za uvaavanjem. ova ima dvije potkategorije a) potreba za snagom, ostvarenjem, aktivnou b) potreba za samostalnou i slobodom 5. potreba za samoaktualizacijom maksimalizacija vlastitih mogunosti ove potrebe su u hijerarhijskom odnosu nie potrebe imaju jau motivacijsku snagu i dok one nisu zadovoljene, potrebe vieg reda se ne zadovoljavaju. kad je neka potreba zadovoljena ona gubi motivacijsku snagu i dolaze potrebe vieg reda. svako ugroavanje osnovnih potreba i mehanizama njihovog zadovoljavanja doivljava se kao psiholoko ugroavanje i uzrok je psihopatolokih pojava. ove potrebe imaju svoj svjesni i nesvjesni dio a veinom se pojavljuju kao nesvjesne. e a potrebe u svom nesvjesnom obliku jednake su kod svih ljudi bez obzira na kulturu. chris argyris njegova teorija organizacie polazi od toga da je zadovoljenje potreba pretpostavka za razvitak zdrave ljudske linosti. prema njemu ovjek se razvija (kroz ivot) od ovisnosti i pasivnosti (djetinjstvo zadovoljavanje najniih osnovnih potreba) prema aktivnosti, slobodi i samoaktualizaciji. ako organizacija ne zadovoljava potrebe zdrave linosti, ljudi se tome prilagoavaju (s ciljem da ostanu psihiki zdravi) tako da postaju pasivni i apatini. oni odustaju od samostalnosti i slobode, a u zamjenu za to uzimaju potrebu za nofcem (koja je potreba nezrele linosti). u okviru human relations pristupa takoer je tematizirana motivacija, ali nikad kao cjelovita teorija, ve samo kao djelii. pripadnici ovog pristupa pokuavali su dokazati kako postoji veza izmeu zadovoljstva radnika i produktivnosti. e ali rezultati njihovih istraivanja to nisu uspjeli dokraja dokazati.

16

faktori koji pridonose zadovoljstvu frederick herzberg kod njega se deava naputanje ispitivanja odnosa zadovoljstva i produktivnosti ispituje se naprosto zadovoljstvo. pritom ovaj autor razlikuje faktore koji vode zadovoljstvu od faktora koji vode nezadovoljstvu. naime ova dva osjeaja nisu suprotna jedan drugom. ovdje se kae radi o dvije razliite potrebe: 1. tenja izbjegavanju opasnosti (nezadovoljstva). faktori koji utjeu na zadovoljenje ove potrebe nalaze se u radnom okruenju (ovo bi se moglo zvati i ekstrinzina motivacija, moda). to su faktori higijene (politika i upravljanje kompanije, nadzor, meuljudski odnosi, radni uvjeti, plaa, status, sigurnost). dakle kad oni nisu zadovoljeni ljudi su nezadovoljni. 2. tenja rastu i razvitku (zadovoljstvu). ovi faktori su vezani uz sam posao (intrinzina). njih zove motivatori (ostvarenja, priznanje za ostvarenja, rad kao takav, odgovornost, rast i napredovanje). ako ovog ima ljudi su zadovoljni douglas mc gregor na liniji herzbergove argumentacije zagovara participaciju, delegaciju, decentralizaciju. on svoje prijedloge osniva na razlkovanju dviju teorija: 1. teorija X (zapravo klasina teorija motivacije ljudi u organizaciji). ona kae: ljudi su lijeni, apatini, pasivni i ravnoduni u odnosu na ciljeve organizacije. zato je menedment odgovoran za motiviranje i pokretanje ljudi. ovu teoriju autor smatra pogrenom. 2. teorija Y (bazirana na maslowu). kae: apatino i ravnoduno ponaanje ljudi nije uzrok nego posljedica situacije u organizaciji. to ponaanje pokazuje da organizacijska okolina ne doputa zadovoljenje potreba vieg reda i zato je loa. ljudi su sposobni za odgovornost i razvoj, a rukovodioci ih na to moraju poticati. kae perko eparovi: oba autora dolaze do gotovo istih zakljuaka jer polaze od maslowa: faktori higijene = tri nie potrebe motivatori = dvije potrebe vieg reda razlika maslow herzberg: kod maslowa svaka potreba motivira dok nije zadovoljena kod herzberga motivirajue djeluju samo potrebe vieg reda kae perko eparovi: iako ova dva autora ne dovode u vezu zadovoljstvo i produktivnost, ova veza je u obje teorije implicitno sugerirana.

zadovoljstvo produktivnost james march + herbert simon oni svoja istraivanja ograniuju na hipoteze vezane uz motivaciju na produktivnost. odreenje motivacije na proizvodnju prema ovim autorima: ona je funkcija alternativa: koje su na raspolaganju, tj. izazvane (evoke), predvienih posljedica tih alternativa 17

i individualnih ciljeva u skladu s kojima se pojedine alternative ocjenjuju.

glavne odluke koje pojedinac u organizaciji donosi: 1. odluka o produktivnosti 2. odluka o sudjelovanju u organizaciji / njenom naputanju. razmatranje ove alternative ovisi o postojanju ozbiljnih alternativa rada izvan organizacije postoji ukupno 5 poticaja koji odreuju odreivanju skupa alternativa u ponaanju svakog pojedinca: 1. poticaji iz okoline (npr. alternativa rada izvan organizacije). to vie alternativa izvan organizacije postoji to je manji stupanj prliagodljivosti pojedinca na zahtjeve organizacije 2. poticaj koji dolazi od formalne hijerarhije (namjeravani kontrola i nenamjeravani) 3. poticaji koji izviru iz samog zadatka 4. poticaji koji izviru iz sistema nagraivanja 5. poticaji koji dolaze od njegovih suradnika organizacija moe na pojedinev izbor alternativa utjecati prije svega stilom rukovoenja: 1. participativni stil razvija kod pojedinaca osjeaj da on sudjeluje u donoenju odluka 2. stil neposrednog nadzora ovaj moe imati negativne efekte kod jednostavnih zadataka, a dobar je kod kompleksnih na percepciju alternativa koje pojedinac ima moe se jo utjecati utjecati: 1. na poetku radnog odnosa selekcijom kadrova 2. kasnije stvaranjem identifikacije pojedinca s ciljevima organizacije kae: svi faktori koji utjeu na pojedinev izbor alternativa djelomino su pod utjecajem organizacije, a djelomino ne. basil georgopoulos + gerald maloney + nyle jones teorija 'put-cilj' slina hipoteza o motivaciji na produktivnost: razina produktivnosti ovisi o percepciji radnika koliko taj put, zalaganje doprinosi ostvarenju njegovih vlastitih ciljeva, slobodi da ide odreenim putem, a da mu se ne nameu ogranienja. victor vroom ovdje se isto istrauje veza izmeu zadovoljstva radnika i produktivnosti. on je na temelju prouavanja rezultata doao do nekoliko hipoteza: opa hipoteza: vrijednost posljedica svakog ponaanja ocjenjuje pojedinac u usporedbi s vrijednou ishoda ponaanja drugih pojedinaca i shvaanja pojedinca o instrumentalnosti njegova ponaanja u odnosu na vlastite ciljeve mjeru u kojoj je radnik zadovoljan sa svojom radnom ulogom treba definirati odvojeno od njegove motivacije na produktivnost. ove dvije su funkcija dviju varijabli: 1. varijable situacije 2. varijable linosti specijalne hipoteze izvedene iz ope: 1. zadovoljstvo, vrijednost rada je za osobu koja ga obavlja monotono rastua funkcija algebarske sume vrijednosti svih drugih ciljeva i njegovih shvaanja instrumentalnosti posla za ostvarivanje tih drugih ciljeva. zadovoljstvo je vezano uz rezultate rada i vrijednost koju ti rezultati imaju za pojedinca. 18

2. vrijednost produktivnosti je u istom funkcionalnom odnosu s vrijednou drugih ciljeva radnikova poimanja o instrumentalnosti te produktivnosti za ostvarivanje tih drugih ciljeva (prevedeno: razina zalaganja je u neposrednom odnosu s razlikom u snazi njegova oekivanja da e ga vei ili manji stupanj zalaganja dovesti do uspjeha). kae dalje o vrijednosti produktivnosti ona je vezana uz motivaciju tj. uz interakciju sa sposobnou. iz ovog jedno treba da: na sposobne treba djelovati motivirajue, a na motivirane osposobljavajue. determinante koje motiviraju na produktivnost: stil rukovoenja koji karakterizira briga za ljude mogunost utjecaja u procesu odluivanja. ona na poveanje produktivnosti utjee na sljedee naine: o poveava se kvaliteta odluke o involviranost ega u odluci o uvrene su grupne norme koje se odnose na izvravanje odluka djelovanje radne grupe njene norme djeluju razmjerno koheziji grupe sadraj rada: pretjerana dioba rada kod nekih smanjuje, a kod nekih poveava produktivnost informacija o rezultatu doprinosi produktivnosti stvarni i psiholoki sadraj rada doprinose produktivnosti ako se radi o zadatku koji trai sposobnosti kojima pojedinac raspolae uspjeh nema nuno efekta na produktivnost stimulativno nagraivanje utjee na zalaganje onih kojima je novac vaan mogunost napredovanja utjee na zalaganje onih kojima je napredovanje vrijednost kae perko eparovi: vroomova teorija je zapravo teorija odluivanja u smislu izbora izmeu vie alternativnih mogunosti. kriterij za izbor je vrijednost alternative kao instrumenta za ostvarivanje drugih ciljeva pojedinca i subjektivna vjerojatnost o postojanju te instrumentalne veze. produktivnost (cilj organizacije) se ovdje pojavljuje kao alternativa iju vrijednost radnik cijeni u skladu s kriterijem njene instrumentalnosti za vlastite ciljeve. iz vroomovog modela slijedi da je ponaanje pojedinca funkcija linosti i situacije. dakle jednim dijelom utjee sam, a drugim izvanjske okolnosti wight e.bake slijedei vroomov model: pojedinac ima svoje ciljeve koji mogu biti razliiti, pa ak i suprotni od ciljeva organizacije. on prihvaa ciljeve organizacije ukoliko su oni instrumentalni za ostvarenje njegovih ciljeva. interakcija pojedinca i organizacije znai da se svaka strana u nekoj mjeri prilagoava potrebama druge strane. ovo je 'proces fuzije'. taj proces pokuava dovesti do sklada razliite ciljeve. kae perko eparovi: ovakvo interakcijsko shvaanje rui iluziju o tome da je organizacijski sistem obiljeen skladom i istovjetnou interesa.

b) mala grupa 19

= najnii stupanj integracije u organizacijskom sistemu. ona je veza izmeu pojedinca i organizacije. ona je u interakciji s pojedincem i organizacijom stoga ona utjee na pojedinca i organizaciju, ali oni utjeu i na nju. utjecaj grupe na organizaciju: a) posredno preko utjecaja na ponaanje pojedinaca koji su lanovi grupe b) neposredno utjecaj grupe kao cjeline na organizaciju utjecaj organizacije na grupu: a) posredno na pojedince lanove grupe b) neposredno na grupu u cjelini teorija malih grupa george homans primjenjuje sistemski pristup u izuavanju male grupe. pri tome analizira nekoliko varijabli i ponaanje grupe. bez obzira na razlike, u svim malim grupama postoje odreene osnovne slinosti. ispituje tri elementa ponaanja: 1. aktivnost ono to grupa radi 2. interakciju aktivnost se naime kod pojedinca javlja kao posljedica aktivnosti nekog drugog 3. osjeaji privrenost, simpatija, ponos, potovanje, antagonizam homans kod grupe razlikuje unutranji i vanjski sistem: vanjski sistem: ovaj odreuje stanje elemenata ponaanja u grupi i njihov meuodnos kako je on kondicioniran okolinom, tj potrebom odranja grupe u okolini. za odranje u okolini grupi je potrebno: 1. dioba rada 2. komunikacijski sistem 3. vodstvo 4. disciplina ovi procesi zajedno s uspjenim operacijama prema okolini ine adaptaciju interni sistem: ovo je stanje odnosa meu elementima u ponaanju grupe, a to ponaanje nije neposredno vezano za interakciju grupe s okolinom. iz ovakvih ponaanja naime nastaju osjeaji koji vode novoj interakciji i novim aktivnostima. autor razlikuje dvije vrste interakcija: 1. interakcije na ravnopravnoj osnovi one poveavaju simpatije i broj interakcija iznad onog kojeg zahtijeva vanjski sistem 2. interakcije u kojima jedna strana zapovijeda, a druga se pokorava ovdje se interakcije odravaju na razini koju zahtijeva vanjski sistem. osjeaji se kreu prema potovanju / antagonizmu. kae: nijedna grupa ne zadrava svoje odnose kako su ih odredili vanjski faktori: moe mijenjat same odnose moe mijenjati i vanjske faktore (adaptacija) kontrolni sistem osigurava da mali uzroci ne proizvedu velike posljedice (to je mogue s obzirom na interakciju svi elemenata sistema). ako male promjene izazivaju drugi niz promjena koje nastoje uspostaviti prijanje stanje, onda govorimo o ekvilibrijumu (koji drutveni sistem moe posjedovati samo privremeno) 20

proces drutvenih promjena suprotan ekvilibrijumu: jedna promjena uzrokuje drugu, a odnosi se sve vie razlikuju od prvobitnog stanja u grupi.

william f.white isti pristup kao homans, ali bez razlikovanja unutarnjeg i vanjskog sistema. snagama koje djeluju u okolini dodaje: 1. leganu dimenziju norme i regulacija institucija i ireg drutva 2. ekonomsku dimenziju institucionalni sistem plaa, nadnica i dividendi kae perko eparovi: on tu zapravo ne uvodi nove dimenzije nego diferencira socijalnu dimenziju koja postoji kod homansa (dobro da znamo to je to) miller + rice (tavistock grupa) isto polaze od homansovog modela. meu ostalim spominju stavove i uvjerenja lanova grupe jednih prema drugima i prema grupi u cjelini emocionalna klima grupe. rezultat ovog sistem konflikta i kooperacije meu lanovima kao pojedincima i izmeu njih i grupne kulture koju stvaraju. eksperimenti s malim grupama empirijska istraivanja malih grupa preteno su eksperimentalnog karaktera. dvije vrste eksperimenata: 1. varijable male grupe: a) karakteristike voe, b) stil voe, c) atmosfera u grupi, d) orijentacija lanova grupe, e) kohezija grupe, f) grupne norme 2. komunikacijski procesi unutar grupe (ad 1.a)) karakteristike voe uvjet za postojanje grupe: interpersonalni konsenzus lanova grupe u odnosu na ciljeve i naine ostvarivanja ciljeva grupe. struktura grupe: ovdje se razlikuju uloge voe i sljedbenika. osnovno obiljeje voe = da ga je grupa kao takvog prihvatila funkcija voe: dvostrana, a iz ovog esto diferencijacija na dvije osobe: a) usmjeravanje lanova prema ciljevima grupe radni voa b) usklaivanje meuljudskih odnosa 'socijalno-emocionalni' specijalist veliki ljudi = voe koje su u eksperimentalnim uvjetima od lanova grupe dobili visoke ocjene u tri podruja: a) osobni ugled (prominence) b) pomaganje u ostvarivanju zadataka c) drutvenost kae: pokazalo se da grupe koje imaju velike ljude za voe pokazuju bolje rezultate u ostvarivanju ciljeva, manju napetost meu lanovima grupe (ad 1.d)) orijentacija grupe schutz uveo 'FIRO-skalu' (fundamentalna orijentacija u meuljudskim odnosima). orijentacija se ustanovljuje po tri dimenzije: 1. dimenzija vlasti ustanovjuje se orijentacija na pokoravanje vlasti, na manipuliranje i kontroliranje 21

struktura vlasti 2. personalness-counterpersonalness dimenzija ustanovljuje se tenja za bliskim meuljudskim odnosima 3. dimenzija samosvijesti naklonost k otvorenom izraavanju sebe u meuljudskim odnosima adorno 'F-skala' mjeri se orijentacija lanova grupe i s time u vezi njihova kompatibilnost (ovo je slino schutzovoj dimenziji vlasti). (ad 1.b)) stil voe lewinova grupa: eksperiment s grupom djece i odraslim voama koji primjenjuju razne oblike voenja: a) autoritativni stil odluku donosi voa. rezultat: vie napetosti, reakcija lanova grupe = ovisnost, apatija, agresija, frustracija. radna motivacija + produktivnost velika kad je voa prisutan, vrlo mala kad ga nema b) demokratski stil odluke o tome to e se raditi se donose zajedniki nakon rasprave. rezultat: produktivnost je neto manja nego kod autoritativno voene, ali se ne mijenja voinom prisutnou. c) laissez-faire stil svak odreuje sam to e raditi. rezultat: ovo djeca manje vole nego demokratski. manje su produktivna nego kod demokratskog vodstva. (ad 1.e)) kohezivnost grupe koheziji, kae, doprinosi injenica da je sastavljena od lanova s istom orijentacijom. presti grupe (ad 2.) komunikacijske strukture alex bavelas bavi se posljedicama raznih komunikacijskih mrea u malim grupama. identificira 4 vrste struktura komunikacija: 1. kruna najsporija u izvravanju zadataka i najbolja u rjeavanju sloenih problema 2. lanana 3. 'Y' 4. 'kota' voa ima centralno mjesto u komunikacijskom sistemu i jedino s njim ope lanovi grupe. ova struktura je najefikasnija u izvravanju zadataka i rjeavanju jednostavnih problema (suprotna od krune strukture) baker i grupa nastoje utvrditi odnos izmeu strukture grupe i prirode zadatka. zakljuak: jednostavni zadaci centralizirane grupe kompleksni zadaci decentralizirane arthur cohen + e.robinson + j.edwards pokuavaju u eksperimentiranju s malim grupama pokazati koje su komunikacijske mree najpodesnije za kompleksne organizacije. eksperimentira se u 4 stupnja intenziteta izmeu centralizacije i decentralizacije. rezultat: decentralizirane grupe = najefikasnije, a lanovi najzadovoljniji centralizirane grupe = trae vie vanjskih kontakata kae perko eparovi: problem s eksperimentima voenim u umjetnim uvjetima pojedinci se ne ponaaju kako bi se ponaali u stvarnom ivotu. problem s uopavanjem zakljuaka eksperimenta s malim grupama na sve grupe rast kompleksnosti grupe utjee i na komunikacijsku strukturu. 22

kohezija grupe kohezija grupe = jedna od najznaajnijih dimenzija grupe. stanley seashore istraivao 228 grupa u jednoj tvornici da bi ustanovio koji faktori doprinose formiranju kohezivnih grupa i koje su posljedice kohezivnih grupa za lanove grupa i organizaciju. def. kohezije = privlana snaga za pojedince da postanu i ostanu lanovi grupe. dva vida u kojima je ispitivana kohezija: 1. kohezija kao nezavisna varijabla: ispituje se kohezivna grupa. rezultat: kohezivna grupa, za razliku od nekohezivne, je stabilnija u pogledu zadovoljstva i produktivnosti, ali moe pokazivati vee devijacije u odnosu na standard produktivnosti koji namee organizacija. smjer devijacije je odreen nainom na koji grupa shvaa organizaciju s obzirom na njenu podrku grupi. 2. kohezija kao zavisna varijabla: ispituje se to odreuje koheziju grupe. rezultat: koheziju grupe odreuju: a) presti koji lanovi grupe pripisuju svome poslu b) veliina grupe c) duina rada na istom poslu stil voenja produktivnost ako prihvatimo da grupa (a ne samo pojedinac) ima utjecaja na snagu i smjer motivacije na produktivnost onda moramo obratiti panju na znaaj voe za ponaanje grupe. ovdje, u poetku znanstvenog bavljenja organizacijom bilo rije o bavljenju odreenim crtama linosti koje mora imati voa. kasnije se fokus istraivanja mijenja: istrauju se funkcije i stil voenja. amitai etzioni govori o dvostrukom vodstvu vezano uz dvije funkcionalne potrebe sistema: 1. odravanje sistema. ovome odgovara ekspresivno vodstvo 2. ostvarivanje ciljeva sistema. ovom odgovara instrumentalno vodstvo. najbolje je da oba ova voe imaju i formalnu poziciju voe. kae: razni tipovi organizacije trae razne oblike kontrole i organizacija mora osigurati prioritet onog vodstva koje treba ako je npr. cilj neke organizacije socijalizacija, onda prednost ima ekspresivno vodstvo, a ako joj je cilj proizvodnja onda je i instrumentalno okej. robert rossel on na razliku instrumentalnog i ekspresivnog stila ne gleda kao na karakteristike linosti, nego voenje promatra u kontekstu organizacije i njenog prilagoavanja zahtjevima okoline. edwin fleishman + edwin harris istraivali odnose izmeu stila voenja i ponaanja grupe. ova istraivanja su poznata kao 'ohio state university istraivanja stila upravljanja'. dva stila u ponaanju voe: 1. konsideracija (obzirnost) = stil voenja uz uzajamno povjerenje, potovanje i odreenu toplinu izmeu predradnika i njegove grupe. ovo ukljuuje participaciju u donoenju odluka i poticanje dvosmjernih komunikacija. ovo doprinosi zadovoljstvu. 2. iniciranje strukture ponaanje u kojem voa organizira i odreuje aktivnosti grupe i 23

svoj odnos prema grupi. on odreuje ulogu koju svaki lan treba preuzeti, rasporeuje zadatke, planira unaprijed, ustanovljuje svaki nain na koji e se stvar obavljati i potie na proizvodnju. ovo doprinosi proizvodnji ovo nije dihotomija autoritativno-demokratsko naime moe se pojaviti kod istog voe u isto vrijeme. istraivali su odnos kombinacije ova dva stila vodstva i efektivnosti grupe (mjera tubi + mjera naputanja organizacije). rezultat: niska konsideracija vie utjee na smanjenu efektivnost nego visoko iniciranje strukture. abraham korman istraivao na temelju fleishman-harrisovog koncepta da ustanovi njegovu korisnost za predvianje zadovoljstva i prduktivnosti. ustanovio je da se na osnovi konsideracije i iniciranja strukture ne moe predvidjeti produktivnost grupe. robert house + alan filley + steven kerr dalje istraivali vezu vodstva i zadovoljstva. potvrdili samo jednu fleishman-harrisovu hipotezu: postoji pozitivna korelacija izmeu konsideracije i zadovoljstva. ostale hipoteze nisu potvrene: ne stoji hipoteza da kod visoke konsideracije nema korelacije izmeu zadovoljstva i iniciranja strukture ne stoji ni ona da postoji negativna korelacija izmeu iniciranja strukture i zadovoljstva kad je konsideracija mala. rensis likert zakljuak: voe kojih su grupe pokazale visok stupanj produktivnosti pokazuju konzistentni sistem u postupanju s podreenima. on u svojim istraivanjima razlikuje dvije dimenzije ponaanja voe: 1. orijentacija na posao 2. orijentacija na ljude (slino kao konsideracija i iniciranje strukture). likert pokazuje idealnu kombinaciju obiju dimenzija za postizanje efikasnosti grupe. njegova teorija se fokusira na motivaciju. po likertu: visoka motivacija se moe postii ako se uzmu u obzir potrebe pojedinca za uvaavanjem, priznanjem, osjeajem ostvarenja. zato organizacijska struktura i njeno funkcioniranje moraju osigurati maksimum vjerojatnosti da e u svim interakcijama svaki ukljueni pojedinac u svjetlu svojih oekivanja, iskustava i obrazovanja doivjeti interakcije kao takve koje ga podravaju i doprinose osjeaju osobne vrijednosti. e a kae: kljuno mjesto gdje se ovo moe dobiti = mala grupa. linkingpins (povezujue karike) (i dalje likert): razne razine upravljanja se povezuju tako da rukovodioci odreene razine (grupe) budu istovremeno lanovi grupe na vioj razini tako se onda povezuju razine upravljanja. time se postie nesmetani tok informacija i utjecaja u svim pravcima. likertova teorija je trebala dobiti verifikaciju tako da su u jednoj organizaciji stvoreni uvjeti prema njenim postavkama: teite je stavljeno na grupu: visok stupanj uzajamnog utjecaja u svakoj grupi podrka voe i ostalih lanova svakom lanu visok stupanj odgovornosti za odluivanje (decentralizacija) povezivanje grupa sistemom pojedinaca s dvostrukim lanstvom (nezavsne varijable) 24

zavisna varijabla = efektivnost promatrana kroz: porast zadovoljstva radnika porast produktivnosti smanjenje gubitaka smanjenje odsustava meutim ovo istraivanje nije dovelo do rezultata koji bi omoguili jednoznane zakljuke. r.blake + j.mouton 'managerial grid' odreuju ponaanje voe preko dvije dimenzije: 1. orijentacija na ljude 2. orijentacija na proizvodnju intenzitet svake orijentacije mogu je u rasponu od 1-9. prema mjeri prisutnosti tih dviju dimenzija autori izdvajaju 5 tipinih situacija: 1. stil 1,1 = obje orijentacije su prisutne u najmanjoj mjeri. ovo je najneefikasniji stil 2. stil 9,1 = maksimalna orijentacija na proizvodnju, minimalna na ljude. ovo je karakteristino za scientific management pristup voenju 3. stil 1,9 = maksimalna orijentacija na ljude, minimalna na proizvodnju. 4. stil 5,5 = orijentacija u kojoj su prisutne obje dimenzije, ali ne u prevelikoj mjeri. ovdje postoji sistem ravnotee formalne i neformalne strukture 5. stil 9,9 = maksimalna zastupljenost obje dimenzije. ovo je orijentacija na timsku akciju maksimalnom participacijom svih lanova u procesu odluivanja. cilj ovog: istovjetnost ciljeva pojedinca i organizacije, njegova potpuna integracija. kae perko eparovi: poanta likertove i blake-moutonove teorije je ista = orijentacija na ljude i produktivnost, ako se primjenjuju simultano izazivaju harmoniju interesa lanova organizacije i organizacije. participacija kao instrument voenja orijentacija 9,9 meu ostalim znai participaciju svih lanova u procesu odluivanja. pritom treba razlikovati: formalnu participaciju = sudjelovanje u procesu odluivanja bez stvarnog utjecaja. cilj ovog = postizanje odreenih psiholokih / simbolikih efekata unaprijeenje ega... (ovo kae arnold tannenbaum). dakle ovakva participacija je sredstvo za manipulaciju lanovima organizacije. stvarnu participaciju = stvarno sudjelovanje u odluivanju. smisao ovog = poticanje lanova da doprinose ciljevima grupe i snose odgovornost za njih lester coch + john french eksperiment s participacijom: uvode se promjene metoda rada i standarda. 3 grupe s razliitom participacijom: 1. potpuna participacija 2. participacija preko predstavnika 3. samo informacija pokazalo se da je grupa koja je sudjelovala u odluivanju puno prije savladala promjene i ubrzo pokazala veu produktivnost nego prije promjene. grupa 2. je postigla istu produktivnost. grupa 3. je pokazala pad produktivnosti, otpor promjenama. ubrzo su neki dali i otkaze. 25

dakle ovo je gledanje na participaciju kao sredstvo manipulacije. tannenbaum kae: participacija poveava vlast voe. c.n.morse + e.reimer istraivanje koje ukazuje na granice participacije kao sredstva manipulacije: dvije grupe (obje s istim startnim postavkama): 1. u jednu je uvedena participacija 2. u drugu hijerarhija rezultat: iako je u prvoj grupi zadovoljstvo bilo vee, produktivnost je bila ista. kae perko eparovi: mogui su i negativni efekti participacije (na psiholokom planu). ona naime moe jo vie dovesti do izraaja hijerarhisku strukturu i situaciju podreenosti. oni iji se prijedlozi uvijek odbijaju mogli bi se pobuniti. distribucija utjecaja produktivnost kae: zapravo promjene u stavovima radnika i poslovoe nemaju znaajan utjecaj na produktivnost. ono to stvarno utjee je kontrola, utjecaj, mo. presudni utjecaj na funkcioniranje organizacije nema raspodjela moi u organizaciji nego ukupna koliina moi. iz ovog: participacija radnika u odluivanju ne znai smanjenje utjecaja rukovodioca nego stvaranje situacije pojaanog uzajamnog utjecaja. poveanjem moi jednog dijela organizacije poveava se ukupna koliina moi. (arnold tannenbaum + s.seashore) iz ovog istraivanja koja pokuavaju utvrditi stvarni intenzitet utjecaja koji mogu imati razne grupe unutar organizacije: veina ovih istraivanja se bavi s dvije vrste grupa: 1. radnim grupama 2. prijateljskim grupama (klikama). funkcija ovih = odravanje ravnotee izmeu grupe i njene okoline ostvarivanje osobnih kontakata u bezlinoj okolini leonard sayles bavi se interesnim grupama = grupe koje idu dalje od prijateljskih nastoje unaprijediti svoj poloaj unutar organizacije. na osnovi istraivanja je klasificirao radne grupe u 4 kategorije (prema kriteriju stupnja kohezije organiziranosti i s tim u vezi njihova mogunost pritiska): 1. apatine. obiljeja: a) unutranja nepovezanost i napetost b) nezadovoljstvo c) nedostatak jasno identificiranog i prihvaenog voe d) nepostojanje albi i drugih taktika koje smjeraju na pritisak 2. nesigurne. obiljeja: a) lako prelaze iz ekstrema u ekstrem (npr. iz dobrih u loe odnose s menaderima) b) ponaanje im je nekonzistentno i imaju slabu kontrolu nad ponaanjem koje ide za pritiskom c) vodstvo tei centralizaciji 3. strateke. obiljeja: a) vre stalan pritisak b) akcija im je dobro planirana i konzistentna c) visok stupanj unutarnjeg jedinstva d) ogranieno sudjelovanje u sindikatu 26

e) dobri proizvodni rezultati na dugi rok 4. konzervativne. obiljeja a) ogranien pritisak kad su u pitanju specifini ciljevi b) umjereno unutarnje jedinstvo i samopouzdanje c) smjenjivanje ciklusa aktivnosti i neaktivnosti po pitanju pritiska na upravu i sindikat dvije vrste faktora koji utjeu na ponaanje grupe (i dalje sayles): vanjski faktori (ovi objanjavaju razlike u razini aktivnosti grupa) 1. status posla koji obavlja grupa 2. veliina grupe 3. homogenost grupe (slinost poslova) 4. neophodnost grupe za funkcioniranje organizacije 5. preciznost kojom menaderi mogu mjeriti radni teret i tempo unutarnji faktori (ovi objanjavaju kvalitetu izvrenog pritiska) 1. tok rada 2. dioba rada kae jo: sve varijable koje odreuju ponaanje grupe mogu se staviti u odnos s tehnikim sistemom putem kojeg se odvija proizvodni proces. socijalni sistem izrasta iz tehnolokog procesa. martin meissner ispituje utjecaj tehnoloke varijable na suradnju i komunikacije meu radnicima. kae perko eparovi: tehnologija je i ta koja odreuje odgovarajui nain voenja. ona zakljuuje: utjecaj stila voenja na produktivnost je vrlo malen. ono to bi trebalo vie istraivati je odnos razliitih tehnologija kao nezavisne varijable i ljudskog faktora. 2. formalni organizacijska struktura a) od kritike do negacije birokratske strukture organizacije predmet bavljenja klasine teorije organizacije = anatomija formalne organizacije struktura = odnos koji se uspostavlja izmeu pojednih aktivnosti i funkcija kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. dakle ovdje se struktura promatra kao nezavisna, a produktivnost kao zavisna varijabla. tako se pronalaze naela za strukturu kojih se treba drati da bi se postigla efikasnoat. prve kritike ove teorije human relations i teorije birokratske disfunkcije. peter blau + richard scott tri dileme formalne organizacije: 1. koordiniranje i komunikacija (hijerarhiska diferencijacija koja omoguuje koordinaciju ujedno oteava nesmetani tok komunikacija) 2. upravna disciplina i profesionalna strunost (orijentacija na norme organizacije esto je suprotna orijentaciji na norme struke) 3. planiranje upravne djelatnosti i inicijativa (centralizirano planiranje olakava koordinaciju ali sputava individualnu inicijativu) autori kau: potrebna je neka ravnotea izmeu ovih parova. victor thompson knjiga 'moderna organizacija' kae: danas je sve vei poremeaj ravnotee sposobnosti i 27

autoriteta. koordinacija putem hijerarhijske komande postaje neracionalna. naime budui da je tehnologija razvijena do tog stupnja da pojedinac njome vie ne moe ovladati u cjelini nestaje situacija u kojoj hijerarhijski nadreeni ima vie znanja od podreenog. iz ovog se javljaju nesigurnosti koje mogu biti funkcionalne iz perspektive ciljeva pojedinca, ali ne i iz perspektive ciljeva organizacije. a ovo autor zove 'biropatolokim ponaanjem'. thompson kae dalje: promjenjena tehnologija ne odgovara vie klasinoj birokratskomonokratskoj strukturi. a ova klasina hijerarhijska struktura u novim uvjetima koi inovacije i prisiljava na konformizam. problem je naime u sustavu nagraivanja u kojem je glavna nagrada promjena hijerarhijskog poloaja navie: nagraivanje specijalista viim poloajem sugerira mu da odustane od svoje struke i prijee na poloaje upravljanja za koje nije osposobljen. e i sad on predlae strukturu koja bi doprinosila inovaciji: smanjenje uskih nedupliciranih jasno razgranienih dunosti komunikacije = doputene u svim smjerovima osnovna jedinica = povezana skupina raznih strunjaka angairana na zajednikom zadatku koji zahtijeva visok stupanj tehnike meuovisnosti i grupno rjeavanje problema labavljenje formalne strukture. treba omoguiti da se organizacije i jedinice stalno restrukturiraju prema problemu koji se pred njih postavlja smanjiti vrijednost vlasti i statusnih pozicija. njima se naime ne moe kupiti inovacija. warren bennis isto zagovara nove strukture. prema njemu birokratski model organizacije postaje sve neefikasniji. kako e dakle po njemu izgledati organizacije budunosti: one e biti adaptivni, brzo promijenjivi i privremeni sistemi ti sistemi e biti organizrani oko problema koji treba rijeiti grupe koje e rjeavati probleme bit e sastavljene od stranaca (valjda meusobno) koji predstavljaju skup razliitih profesionalnih vjetina za koordinaciju e biti potrebni linkingpins osobe koje mogu uspostaviti veze meu grupama razliitih strunosti autor je smislio i ime za ovakve strukture: 'organsko-adaptivne strukture'. u njima se ljudi ne razlikuju po rangu i ulogama nego po vjetini i obrazovanju. b) tipologija organizacija ovdje postoje razni kriteriji: peter blau + richard scott dijele organizacije po kriteriju 'cui bono' (prema interesentima) na: 1. organizacije uzajamne koristi upravljenje na ostvarenje interesa svojoh lanova 2. poslovne organizacije slue svojim vlasnicima 3. slube koje imaju svoj krug interesenata 4. organizacije opeg interesa obuhvaaju stanovnike odreenog podruja parsons klasificira organizacije prema funkciji koju imaju u sistemu. james thompson + arthur tuden razlikuji etiri kategorije organizacija prema nainu na koji se donose njihove odluke. 28

nain na koji se donose odluke odreuje se suglasnou sudinika u procesu odluivanja u odnosu na ciljeve i sredstva pomou kojih bi se postavljeni ciljevi mogli ostvariti: 1. komputaciona organizacija (prilagoena racionalnoj primjeni racionalnih pravila) postoji suglasnost u pogledu ciljeva i sredstava. (npr. klasina birokratska organizacija) 2. prosuivaka organizacija suglasnost postoji samo u pogledu ciljeva. ovakvoj organizaciji najbolje odgovara kolegijalno vodstvo koje zajedniki oluuje o sredstvima (npr. sveuilite) 3. ovoj ne daje ime postoji suglasnost o sredstvima, a ne o ciljevima. ovdje se struktura mora organizirati tako da se olaka postizanje kompromisan (npr. organi vlasti) 4. inspiracijska organizacija nema slaganja ni oko jednog ni oko drugog. ovo i nije organizacija u tehnikom smislu, ve prije karizmatski pokret. amitai etzioni klasificira organizacije prema tipovima moi: 1. prinudne organizacije. ove primjenjuju prijetnju primjenom fizike sile da bi osigurale podvrgavanje lanova. ovoj organizaciji odgovara alijenativni tip involviranosti. 2. ekonomske organizacije. ove primijenjuju materijalne nagrade. ovoj organizaciji odgovara kalkulativni tip involviranosti. 3. normativni tip organizacije. ove primjenjuju rasporeivanje i manipulaciju simbolinih nagrada. ovoj organizaciji odgovara moralni tip involviranosti kae perko eparovi: danas prevladavaju taksonomije organizacija (za razliku od tipologija, ove su izvedene po vie kriterija) temeljene na empirijskim istraivanjima: aston grupa (derek pugh + david hickson + c.r.hinings + c.turner) polaze od webera: uzeli 6 dimenzija organizacijske strukture: 1. specijalizacija 2. standardizacija 3. formalizacija 4. centralizacija 5. konfiguracija 6. elastinost za svaku dimenziju uvedena je skala. dimenzije strukture operacionalizirane su u 64 skalirane komponente kojima se mjere razni vidovi primarnih dimenzija. analizom glavnih komponenata dobiveno je 16 od 64 komponente kao komponente koje najbolje predstavljaju glavne dimenzije. onda je konzistentnost ovih komponenata ispitana na 52 organizacije. analizom 16 glavnih komponenata dobivene su 4 dimenzije organizacijske strukture: 1. strukturiranje aktivnosti: a) standardizacija, b) formalizacija, c) specijalizacija d) vertikalni raspon 2. koncentracija vlasti: a) organizacijska autonomija, b) centralizacija, c) postotak kontrolora toka radnih operacija, d) standardizacija postupka za slekciju i unapreenje 3. linijska kontrola rada: a) postotak podreenih, b) formalizirano izvjetavanje o izvravanju uloga, c) standardizacija procedure za izbor i unapreenje 29

4. relativna veliina potporne komponente: a) postotak slubenika, b) vertikalmi raspon, c) postotak neoperativnog osoblja c) odnos veliine i strukture organizacije aston grupa u kasnijim istraivanjima nastoji utvrditi odnos organiazcijske strukture i organizacijskog konteksta (veliina organizacije, tehnologija, drutvene funkcije organizacije, ovisnost o drugim organizacijama). u ovim istraivanjima pokazalo se da najvea korelacija postoji izmeu strukture i veliine. takoer se pokazalo da tehnologija nije od primarne vanosti za strukturu. peter blau + richard schoenherr istraivanje koje polazi od obiljeja organizacije koja je formulirao weber u svom ideal-tipu. nastoji se ustanoviti to izaziva te karakteristike organizacije. pri tome se polazi od meuovisnosti raznih karakteristika organizacije. istraivanje je ilo tako da su postavili pitanja i onda na temelju odgovora pokuali formulirati hipoteze na kojima bi se kasnje mogla graditi sistematska teorija organizacije. rezultati: pokazalo se da veliina organizacije utjee na ostale karakteristike: ona unapreuje diobu rada i sve dimenzije diferencijacije koje su vezane uz nju: diferencijaciju radnih mjesta diferencijaciju odjeljenja odsjeka hijerarhijskih razina meutim budui da diferencijacija oteava upravljanje nastoji ju se zaustaviti. tako nastaje neposredni efekt veliine organizacije opadanje mjere razvoja diferencijacije: ovo istraivanje pokazuje da veliina organizacije utjee na 15 od 25 njenih karakteristika. bifurkacija = formiranje homogenih radnih jedinica na svim razinama. ovo znai laku kontrolu pa se smanjuje potreba za nadzornim osobljem. blau + schoenherr na temelju svog istraivanja pokuavaju formulirati temelje deduktivne teorije organizacijske strukture. izgradnju teorije zapoinju od strukturne diferencijacije. osnovne postavke njihove teorije: porast veliine organizacije izaziva strukturnu diferencijaciju po razliitim linijama, ali s usporenim ritmom ovo se odnosi kako na organizaciju u cjelini, tako i na njene pojedine dijelove pojam diferencijacije se upotrebljava u smislu broja strukturnih dijelova koji se mogu formalno razlikovati prema odreenom kriteriju: 1. prva pretpostavka = kako raste veliina organizacije, njezin marginalni utjecaj na diferencijaciju opada 2. to je vea organizacija to je vea prosjena veliina njenih strukturnih dijelova kao posljedica sporijeg rasta njene strukturne diferencijacije u odnosu na porast veliine 3. proporcionalna veliina prosjene strukturalne komponente, za razliku od njene apsolutne veliine opada s porastom veliine organizacije. 4. raspon kontrole rukovodioca raste s poveanjem organizacije 30

5. s porastom veliine organizacija pokazuje utede u upravljakom osoblju 6. ova uteda opada s porastom veliine organizacije kae: iz ovih hipoteza daju se ove postavke: 1. porast veliine organizacije poveava zahtjev za upravljakim osobljem posredno u strukturnoj diferencijaciji koju izaziva. 2. neposredni efekt veliine koji izaziva ekonomiju upravljakog osoblja nadmauje posredni efekt koji vodi ka porastu broja upravljakog osoblja zbog strukturne kompleksnosti. to znai da velike organizacije usprkos svojoj strukturnoj kompleksnosti zahtijevaju relativno manje upravljakog osoblja 3. diferencijacija u strukturne dijelove zaustavlja opadanje proporcije u upravljakom osoblju s porastom veliine organizacije. kae perko eparovi: kod blaua + schoenherra je promatranje veliine kao nezavisne i strukture kao zavisne opravdano, kod aston grupe promatranje uloge veliine kao dominantne u odnosu na strukturu pokazuje se kao pogreno gledanje.

john child ponavlja astonsku studiju na 82 britanske organizacije. pritom dolazi do neto drukijih rezultata: postoji vrsta veza izmeu specijalizacije, standardizacije postupka, formalizacije i vertikalnog raspona (ovo on zove 'strukturiranje aktivnosti') u odnosu izmeu centralizacije odluivanja i strukturiranja aktivnosti utvrdio je mnogo jau negativnu korelaciju nego astonska grupa po njemu je glavni razlog ove razlike u metodolokim propustima aston grupe: usporeuju se organizacije razliitog statusa (organizacijske jedinice se uzimaju kao organizacije) tako se iste stavke mjere vie puta. d) odnos tehnologije i organizacijske strukture sociotehniki sustav james thompson + frederick bates formulirali opu postavku prema kojoj: tip tehnologije koja je dostupna i podesna za pojedine tipove ciljeva postavlja granice adekvatnim strukturama organizacije. joan woodward prva zapoela istraivanja socio-tehnikih sustava sustava u kojima bezlini proces tehnologije stupa u interakciju s ljudskim faktorom. pokazalo se da postoji veza izmeu strukture i tehnologije. ovim istraivanjem ona je ustanovila 3 osnovna tipa tehnologije u smislu proizvodnog procesa: 1. proizvodni proces koji proizvodi pojedinani proizvod ili male koliine (obrtnika proizvodnja) 2. proizvodni procs koji proizvodi velike koliine prizvoda odjednom (masovna proizvodnja) 3. procesna proizvodnja (automatizacija) ovo je gradacija od najjednostavnije do najkompleksnije proizvodnje i ujedno kronoloki razvitak. najvei dio njene analize odnosio se na tri tipa varijabli koje se pojavljuju kao zavisne varijable u odnosu na tehnologiju: 31

1. opi stil upravljanja 2. oblik organizacije 3. struktura radne snage e sad - postoje slinosti izmeu dva ekstrma tehnoloke kompleksnosti (obrtnika automatizirana): slian broj neposredno podreenih kvalificirana radna snaga slian stil upravljanja. autorica razlikoje dva tipa upravljanja: a) organski manji stupanj formalizacije. njemu odgovaraju ekstremi b) mehaniki visok stupanj specifikacije zadataka, odgovornosti i formalizacije. ovo odgovara masovnoj proizvodnji kae woodward postoji veza izmeu organizacijske forme i uspjenosti organizacije: postoji naime odreeni oblik koji je najpodesniji za odreenu tehnoloku situaciju. kae perko eparovi: rad joan woodward je znaajan po tome to je u analizu organizacije ukljuena varijabla tehnologije, a organizacijska struktura se promatra kao zavisna varijabla tehnologije. ovo je u americi dugo bilo ignorirano jer se smatralo marksistikom postavkom. woodward je postavila odreene hipoteze srednjeg dometa. njeno istraivanje pokazuje da ne postoje opa pravila koja odreuju oblik proizvodnih organizacija. to ipak ne znai da ne postoje specifina pravila koja se odnose na potkategorije proizvodnih organizacija. ova istraivanja su pokazala koje su granice primjene opih naela, te da su te granice diktirane tehnologijom. william zwerman ponovio istraivanja joan woodward u SAD. u ovom istraivanju je dodana nova nezavisna varijabla: odnos vlasnitva i upravljanja (da li je spojeno ili odvojeno) osim toga su dodane i dvije zavisne varijable: odnos predradnika i ovisnost poduzea o lokalnom tritu rezultat: slino kao englesko. oko nove nezavisne varijable pokazalo se da postoji veza izmeu odnosa vlasnitva i upravljanja i broja stupnjeva upravljanja. ali mala: naime tamo gdje su vlasnitvo i upravljanje odvojeni postoji vei broj stupnjeva upravljanja. edward harvey isto nastavljanje na woodward istraivanje. pritom proiruje klasifikaciju tehnologije naime osim forme kao kriterija za klasifikaciju uvodi stupanj promjene u okviru svake pojedine forme tehnologije. charles perrow prvi model koji eli ustanoviti odnos izmeu tehnologije i strukture. on razrauje dihotomiju birokratske nebirokratske organizacije: organizacijske jedinice koja se javlja kao posljedica rutinske ili nerutinske tehnologije. autor uvodi dvije dimenzije po kojima klasificira tehnologiju i njihovim meusobnim odnosom dobiva 4 tipa tehnologije dvije dimenzije: 1. 'varijabilitet stimulusa' broj i uestalost izuzetaka s kojima je pojedinac suoen, raznolikost problema s kojima je suoen i koji potiu na traenje. 32

2. postupak traenja, tj da li ga se moe standardizirati, pa da postane rutinski. iz ovog etiri tipa tehnologije: 1. rutinska tehnologija tehnologija s malim brojem izuzetaka i postupkom traenja koji se moe standardizirati 2. obrtnika tehnologija tehnologija s malim brojem izuzetaka i procesom traenja koji se ne moe standardizirati 3. ininjering tehnologija tehnologija s velikim brojem izuzetaka i standardiziranom procedurom traenja 4. nerutinska tehnologija tehnologija s puno izuzetaka i nestandardiziranom procedurom traenja iz ovog proizlazi da nije ispravno smatrati ikoju tehnologiju dobrom ili loom po sebi, nego je potrebno da tehnologija bude usklaena s prirodom organizacije. james thompson razlikuje tri vrste tehnologije: 1. procesnu tehnologiju (tehnologiju tekue vrpce, 'long linked'). za nju je karakteristina sekvencijalna meuovisnost. npr: industrija masovne proizvodnje 2. posredniku tehnologiju. njoj je primarna funkcija povezivanje klijenata ili korisnika koji su ili ele biti meuovisni. npr: komercijalna banka koja posreduje meu klijentima koji ulau novac i onima koji ga posuuju. 3. intenzivnu tehnologiju. ovdje se koristi mnogo tehnika kako bi se postigle promjene u nekom objektu. npr: opa bolnica gdje u hitnom sluaju dolazi do suradnje meu razliitim slubama i specijalistima da bi se pacijentu pruila pomo. on smatra tipologiju joan woodward odgovarajuom samo za industrijske organizacije. uz ova tri tipa tehnologije, autor (j.thompson) uvodi i tri tipa meuovisnosti: 1. 'pooled', opa meuovisnost. ovdje nema neposredne interakcije meu dijelovima organizacije, ali svaki dio ima zaseban doprinos za cjelinu organizacije i istovremeno uiva podrku cjeline. 2. sekvencijalna meuovisnost. akcija jednog dijela organizacije je pretpostavka za akciju drugog dijela output jednog dijela je input drugog. 3. reciprona meuovisnost. ovdje je output jednog dijela organizacije input za sve ostale. e i sad dijelovi organizacije, grupe se strukturiraju na taj nain kako bi se minimalizirali trokovi koordinacije. e) okolina struktura organizacije novije gledanje na organizaciju = otvoreni sistem u kojem postoji stalna interakcija izmeu organizacije i njene okoline: input dolazi iz okoline output se vraa u okolinu ovakav pristup organizaciji postoji tek od ulaska teorije sistema i kibernetike u teoriju tom burns + m.stalker prvi se bave okolinom organizacije uvode pojmove 'mehanicistikog' i 'organskog sistema upravljanja'. ova dva sistema upravljanja = zavisne varijable stupnja promjena u okolini (= tehnoloka osnova proizvodnje, stanje na tritu). mehanicistiki oblik upravljanja: podesan za stabilne situacije. karakteristike: 1. diferencijacija funkcionalnih zadataka na koje je podijeljen cjeloviti problem ili zadatak 2. apstraktna priroda pojedinog zadatka koji se ostvaruje pomou tehnika i ciljeva koji se 33

razlikuju od cjelovitog cilja 3. vii stupanj preuzima funkciju usklaivanja meu nosiocima razliitih zadataka na neposrednoj nioj razini i ujedno je odgovoran za kontrolu relevantnosti specijalnog u odnosu na glavni zadatak 4. tono odreivanje prava i dunosti, kao i tehnikih metoda za svaku funkcionalnu ulogu 5. pretvaranje prava, dunosti i metoda u odgovornost pojedinih funkcionalnih poloaja 6. hijerarhijska struktura kontrole, autoriteta i komunikacija 7. stalno uvrivanje hijerarhijske strukture pomou lokacije stvarnoog znanja samo na vrhu hijerarhije gdje se konano usklauju zadaci i utvruje njihova relevantnost 8. tenja da se interakcije meu lanovima odvijaju po vertikalnoj liniji (dakle izmeu nadreenih i podreenih) 9. tenja da se operacijama i ponaanjem koja se tiu rada upravlja instrukcijama i odlukama nadreenih 10.inzistiranje na lojalnosti cilju i pokoravanju nadreenom kao pretpostavci lanstva 11.vee znaenje i presti pridaje se unutranjem (lokalnom) negoli opem (kozmopolitskom) znanju, iskustvu, vjetinama organski oblik upravljanja: ovaj je podesan u promjenjivim okolnostima u kojima stalno nastaju novi problemi i nepredvieni zahtjevi za akcijom koji se ne mogu podijeliti automatski meu funkcionalne uloge unutar hijerarhijske strukture. karakteristike: 1. doprinos specijalnog znanja i iskustva zajednikom zadatku organizacije 2. realistinost zadataka pojedinca koja je uvjetovana ukupnom situacijom u organizaciji 3. prilagoavanje i stalno ponovno definiranje pojedinanih zadataka u interakciji s ostalima 4. odbacivanje pojma odgovornosti kao ogranienog podruja prava, dunosti i metode 5. irenje privrenosti cilju koja nadmauje svaku tehniku definiciju 6. mrena struktura kontrole, autoriteta i komunikacija. sankcija za pojedinca proizlazi iz pretpostavljene zajednice interesa s ostalim pojedincima, a ne iz ugovornog odnosa s organizacijom 7. svemo ne pripada vrhovnom rukovodiocu 8. znanje o tehnologiji ili tritu moe se locirati svuda u mrei, a ta lokacija postaje ad-hoc sredite moi, autoriteta, kontrole, komunikacije 9. lateralne, a ne vertikalne komunikacije u oraganizaciji. komunikacije meu ljudima razliitog ranga vie lie na savjetovanje nego na komandu 10. sadraj komunikacija = informacije i savjeti, a ne instrukcije i odluke 11. privrenost cilju i tehnolokom moralu materijalnog progresa i ekspanzije vrednuje se vie od lojalnosti i pokoravanja 12. pridaje se vanost i presti udruivanju i priznavanju strunosti u industrijskoj, tehnikoj i komercijalnoj sredini izvan organizacije, to je ujedno izvor prestia svakog lana.

ova dva tipa upravljanja su dva pola kontinuuma: dakle sve organizacije se nalaze negdje izmeu organskog i mehanicistikog oblika upravljanja. pritom se ne moe rei da je jedan po neemu bolji. f.emery + e.trist oni se sad bave procesima povezivanja elemenata okoline 'kauzalna potka' podruje uzajamne zavisnosti u samoj okolini. ovi autori su ustanovili 4 tipa kauzalne potke. ovi se mogu smatrati i fazama u razvoju okoline od krajnje statine do krajnje dinamine: 34

1. jednostavni determinizam: ciljevi i opasnosti su relativno stalni i rasporeeni nasumce. ovo je sredina koja miruje i rasporeena je sluajno. organizacija u ovom: optimalna strategija za organizaciju se sastoji u jednostavnoj taktici da radi to bolje moe. ovdje se strategija ne razlikuje od taktike, a organizacija moe biti izdvojena i mala. 2. okolina je sloenija, ali jo miruje: grupirani ciljevi i opasnosti nisu nasumce podijeljeni nego su na neki nain privreni jedni za druge. organizacija u ovom: ovdje se organizacije tee poveati, organizirati se vie hijerarhijski, te naginju centraliziranoj kontroli i koordinaciji. kljuni problem postaje odranje organizacije, a njegovo rjeenje ovisi o poznavanju okoline. strategija se poinje razlikovati od taktike. 3. uznemirena reagirajua (disturbed reactive): dominantno obljeje okoline = postojanje veeg broja slinih organizacija. organizacija u ovom: postaje nuno da organizacija definira svoje ciljeve i da se kree po svojoj volji dakle da prkosi konkurenciji. uz strategiju i taktiku pojavljuje se operacija kao meustupanj reagiranja. za ovo je takoer potreban izvjesni stupanj decentralizacije. 4. tip turbulentne okoline ili podruja nemira: dinamika sistema ne potjee samo iz meusobnih reakcja organizacija koje ga sainjavaju nego i iz samog podruja. ovom doprinose tri tendencije: a) organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe tako da su akcije koje vre i dosta jake i nastavljaju se dovoljno dugo da u okolinu mogu unijeti interne procese b) produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti izmeu ekonomskog plana i drugih planova drutvene stvarnosti (ekonomske organizacje su sve vie zapletene u mreu zakonodavstva i drutvenih propisa) c) sve vee povjerenje u istraivanje i razvoj da bi se suprotstavili konkurenciji, to dovodi do situacije u kojoj u okolnom polju nastaje porast pritiska u pravcu promjena. organizacija u ovom: za nju to znai poveanje podruja nesigurnosti. razvoji u koje ulaze postaju za organizacije nepredvidivi. ova okolina zahtijeva formu organizacije koja se razlikuje od hijerarhijski strukturiranih oblika.

paul lawrence + jay lorsch najznaajniji empirijski rad na temu odnosa okoline i strukture organizacije. cilj istraivanja = utvrditi na koji nain razlike u tehnikim i ekonomskim uvjetima u okolini organizacije utjeu na njenu strukturu. oni su izabrali nekoliko industrija s raznim okruenjima i promatrali njihovu strukturu: plastina industrija: neizvjesnosti ovdje dolaze iz znanosti dok su ekonomske neizvjesnosti manje. ovdje su najuspjenije one organizacije koje su razvile najvei stupanj diferencijacije i istovremeno integracije industrija hrane: srednji stupanj neizvjesnosti kontejner-industrija: nizak stupanj neizvjesnosti. ovdje efikasna organizacija mora biti manje diferencirana, ali mora imati visok stupanj integracije. kae: po pitanju integracije (koju je natee postii kod visoke diferenc