Embed Size (px)
Citation preview
PERENCANAAN STRATEGI BISNIS UKM PENGOLAHAN IKAN PADAUD. MITRA ABADI DI DESA DURIWETAN KECAMATAN MADURAN
KABUPATEN LAMONGAN
SKRIPSIPROGRAM STUDI AGROBISNIS PERIKANAN
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERIKANAN DAN KELAUTAN
Oleh :MUHAMMAD ALI FIKRI UFIK
NIM.135080401111111
FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTANUNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG2017
PERENCANAAN STRATEGI BISNIS UKM PENGOLAHAN IKAN PADAUD. MITRA ABADI DI DESA DURIWETAN KECAMATAN MADURAN
KABUPATEN LAMONGAN
SKRIPSI
PROGRAM STUDI AGROBISNIS PERIKANANJURUSAN SOSIAL EKONOMI PERIKANAN DAN KELAUTAN
Sebagai Salah Satu Syarat Meraih Gelar Sarjana Perikanan di FakultasPerikanan dan Ilmu Kelautan
Universitas Brawijaya
Oleh :MUHAMMAD ALI FIKRI UFIK
NIM.135080401111111
FAKULTAS PERIKANAN DAN ILMU KELAUTANUNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG2017
SKRIPSI
PERENCANAAN STRATEGI BISNIS UKM PENGOLAHAN IKAN PADAUD. MITRA ABADI DI DESA DURIWETAN KECAMATAN MADURAN
KABUPATEN LAMONGAN
Oleh :MUHAMMAD ALI FIKRI UFIK
NIM.135080401111111
Telah dipertahankan di depan pengujiPada tanggal 21 Desember 2017
Dan dinyatakan telah memenuhi syaratSK Dekan No: ______________________________Pada tanggal: ______________________________
Menyetujui,Dosen Penguji I Dosen Pembimbing I
Dr. Ir. Harsuko Riniwati, MP Dr. Ir. Agus Tjahjono, MSNIP. 19660604 199002N2 002 NIP. 19630820 198802 1 001Tanggal : Tanggal :
Dosen Penguji II Dosen Pembimbing II
Zainal Abidin, S.Pi, MBA, MP Tiwi Nur jannati Utami, S.Pi, MMNIP. 19770221 200212 1 008 NIP. 19750322 200604 2 002Tanggal : Tanggal :
Mengetahui,Ketua Jurusan SEPK
Dr. Ir. Nuddin Harahab, MPNIP. 19619417 199003 1 001Tanggal :
PERNYATAAN ORISINALITAS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam skripsi yang saya tulis ini benar-
benar merupakan hasil karya saya sendiri, dan sepanjang pengetahuan saya
juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh
orang lain kecuali yang tertulis dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar
pustaka.
Apabila kemudian hari terbukti atau dapat dibuktikan dkripsi ini hasil
penjiplakan (plagiasi), maka saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan
tersebut, sesuai hukum yang berlaku di Indonesia.
Malang, Oktober 2017Mahasiswa
Muhammad Ali Fikri Ufik135080401111111
RINGKASAN
MUHAMMAD ALI FIKRI UFIK. Perencanaan Strategi Bisnis UKM PengolahanIkan Pada UD. Mitra Abadi Di Desa Duriwetan Kecamatan Maduran KabupatenLamongan ( Dibawah bimbingan Dr. Ir. Agus Tjahjono, MS dan Tiwi NurjannatiUtami, S.Pi, MM).
Potensi perikanan dan kelautan Kabupaten Lamongan cukup signifikan,meliputi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan sektor usaha perikananlainnya, selain usaha penangkapan ikan dilaut dengan rata-rata produksi 63.000ton pertahun dengan jumlah armada kapal/perahu 5.617 unit dan jumlah nelayansebanyak 23.807 orang. Usaha penangkapan juga dilakukan diperairan umumberupa rawa-rawa dan waduk serta sungai dengan produksi rata-rata 2.192 tonpertahun. Pada perikanan budidaya, kegiatan diusahakan pada areal sekitar25.322 hektar yang meliputi tambak seluas1.380 hektar, sawah tambak 23.602hektar dan kolam seluas 340 hektar, adapun nilai produksi perikanan budidayarata-rata 29.758 ton pertahun yang diusahakan oleh 159.440 orang. Dengantingginya potensi ikan yang dihasilkan dari hasil budidaya dan penangkapan,maka perlu adanya usaha pengolahan ikan agar nilai ikan menjadi bertambahdan bisa digunakan untuk meningkatkan perekonomian, salah satunya UD. MitraAbadi yang memproduksi olahan ikan bakso ikan dan nugget ikan.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan kondisi usahapengolahan ikan dilihat dari aspek teknis, aspek manajemen, aspek pemasarandan aspek finansial di UD. Mitra Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan Maduran,Kabupaten Lamongan, menganalisis strategi bisnis dengan pendekatan bisnismodel kanvas pada UKM pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi DesaDuriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten Lamongan, dan menyusunperencanaan strategis pada UKM pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi DesaDuriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten Lamongan.
Penelitian ini dilaksanakan pada UD. Mitra Abadi yang berlokasi di DesaDuriwetan, Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan. Waktu penelitiandilaksanakan pada bulan juli 2017. Metode penelitian yang digunakan yaitudeskriptif kualitatif dan deskriptif kuantitatif. Teknik analisis data yang dilakukanterdiri dari analisis dekskriptif kualitatif yang digunakan untuk menganalisis aspekteknis, manajemen, pemasaran, dan strategi dengan pendekatan bisnis modelkanvas. Selanjutnya adalah analisis kuantitatif yang digunakan untukmenganalisis aspek keuangan. Kemudian dilakukan juga analisis SWOT untukmenentukan alternatif startegi yang digunakan.
Berdasarkan hasil analisis dari 4 aspek usaha yaitu aspek teknis, aspekmanajemen, aspek pemasaran dan aspek keuangan didapatkan hasil untukaspek teknis, pada proses produksi sudah menggunakan mesin dalamproduksinya, sarana dan prasarana yang digunakan masih ada yang tradisionalsebagian besar tetapi sudah mulai ditunjang dengan peralatan modern sepertilemari pendingin. Aspek manajemen yang dianalisis yaitu berkaitan denganperencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan. Fungsimanajemen tersebut sudah diterapkan dan dilakukan oleh pemilik usaha dankaryawan yang ada. Aspek pemasaran yang dianalisis yaitu berkaitan dengan
teknik pemasaran, daerah pemasaran, bauran pemasaran yang terdiri dari 4Pyaitu product, place, price dan promotion. Saluran pemasaran pada usaha iniyaitu pemasaran langsung dan tidak langsung. Pada aspek keuangan dianalisisBerdasarkan analisis data finansiil yang didapatkan jumlah modal tetapsebesar Rp. 333.149.000,00 dan modal kerja sebesar Rp. 1.645.244.500.Penerimaan dalam kurun waktu satu tahun dengan menghasilkan 2 produkadalah sebesar Rp.2..617.680.000. R/C Ratio sebesar 1.59 lebih besar dari criteria1 sehingga usaha pengolahan ikan ini memberikan keuntungan bagi usaha.Rata-rata produksi diatas BEP yang berarti usaha ini mampu memeperolehkeuntungan. Keuntungan yang diperoleh selama kurun waktu 1 tahun sebesar Rp.972.435.500 dengan Rentabilitas sebesar 59.1% yang berarti usaha ini layakkarena melebihi tingkat suku bunga 12%.
Pada analisis strategi bisnis model kanvas pada usaha pengolahan ikan ini,dilakukan perincian strategi bisnis yang sudah dilakukan oleh pemilik usahakemudian dianalisis peneliti menggunakan 9 blok yaitu yaitu customer segmentspada masyarakat menengah kebawah berdasarkan demografi, valueproporsitions berupa produk yang dihasilkan bergizi pelayanan yang baikterhadap pelanggan, channels yakni saluran pemasaran secara langsung dantidak langsung, customer relationships yakni menjaga komunikasi yang baikdengan semua pelanggan dan pelayanan secara personal assistance, keypartnership yakni kerjasama dengan pemasok bahan baku dan kerjasamadengan pedagang besar dan eceran untuk pemasaran, revenue streams yakniharga penjualan bakso ikan seharga Rp. 9.000 dan Nugget Ikan seharga Rp.8.500, key resourcess yakni tentang sumberdaya sumberdaya fisik, sumberdayaintelektual dan sumberdaya manusia, key activities yakni semua kegiatan padausaha pengolahan ikan mulai dari produksi sampai produk dipasarkan dan coststructure yakni berupa biaya-biaya yang digunakan pada usaha pengolahanikan UD. Mitra Abadi.
Dari hasil analisis dengan menggunakan SWOT dengan menidentifikasifaktor internal dan eksternal usaha dan dilakukan skoring diperoleh posisikoordinat pada kuadran I (Strategi agresif) yang berarti memaksimalkan kekuatanuntuk memanfaatkan peluang. UD. Mitra Abadi sebaiknya mengoptimalkankekuatan untuk memanfaatkan peluang dengan menjaga hubungan baik denganpara mitra usaha, meningkatkan inovasi produk, menambah alat produksi denganteknologi yang lebih modern dan meningkatkan jaringan pasar.
Berdasarkan hasil pembahasan dan kesimpulan penelitian maka saran yangdapat peneliti berikan pada UD. Mitra Aabadi yaitu meningkatkan kualitas produkdengan melakukan upaya peningkatan sarana yang masih tradisional,memperluas jaringan pasar dengan memanfaatkan sosial media yang semakinmodern, melakukan perawatan terhadap semua sarana dan prasarana produksi,melakukan penataan sistem administrsi pencataan dan keuangan, melakukanupaya legalitas yang lebih baik lagi, melakukan inovasi produk agar dapatbersaing dengan produk-produk perikanan lainnya. Bagi Dinas Kelautan danPerikanan dan Perdagangan dapat turut serta dalam pengembangan UKM yangada pada Kabupaten Lamongan agar lebih berdaya saing dengan memberikanpelatihan keterampilan dan pengembangan mutu produk.
KATA PENGANTAR
Segala puji dan ucapan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha
Esa yang telah melimpahkan rahmat serta karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan laporan skripsi yang berjudul “Perencanaan Strategi Bisnis UKM
Pengolahan Ikan Pada UD. Mitra Abadi Di Desa Duriwetan Kecamatan Maduran
Kabupaten Lamongan”
Dalam penyusunannya, penulis banyak mengambil literatur - literatur yang
bersumber dari buku teks, artikel, jurnal untuk dijadikan tinjauan pustaka yang
dapat mendukung pembuatan laporan skripsi tersebut.
Penulis menyadari dalam penulisan laporan skripsi ini tentunya ada
kekurangan, maka diharapkan kritik dan saran sehingga dapat menjadi lebih
sempurna. Semoga usulan skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis pada
khususnya, dan bagi pembaca pada umumnya terutama untuk mahasiswa
Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan Universitas Brawijaya.
Malang, Oktober 2017Penulis
Muhammad Ali Fikri Ufik
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulis menyadari bahwa pembuatan laporan skripsi ini tidak lepas dari
dukngan moril dan materiil dari semua pihak. Melalui kesempatan ini, dengan
kerendahan hati perkenankan penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-
besarnya kepada
1. Dr. Ir. Agus Tjahjono, MS. Selaku dosen pembimbing 1 yang telah
mendampingi serta memberi sumbangsih pengetahuan kepada penulis
sehingga dapat menyelsaikan laporan skripsi ini.
2. Tiwi Nurjannati Utami, S.Pi, MM selaku dosen pembimbing 2 yang
telah banyak memberikan saran, arahan dan nasehat bagi penulis
sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan skripsi ini dengan baik.
3. Kedua orang tua penulis, Bapak Suwaji dan Ibu Ngatiasih tercinta serta
Adik Fuadah Dzakiyah yang selalu memberikan semangat dalam menulis.
4. Bapak Nasruddin selaku pemilik usaha atas kesempatan, ijin dan
bantuannya selama proses penelitian di UD. Mitra Abadi, ser ta para
karyawan.
5. Teman-teman seperjuangan program studi Agrobisnis Perikanan angkatan
51 tahun 2013 untuk semua bantuanya.
Malang, Oktober 2017Penulis
Muhammad Ali Fikri Ufik
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN............................................................................................ iiiKATA PENGANTAR ................................................................................ ivDAFTAR ISI ............................................................................................ vDAFTAR GAMBAR.................................................................................. viDAFTAR TABEL...................................................................................... viiDAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... vii
1. PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang .............................................................................. 11.2 Rumusan Masalah ........................................................................ 71.3 Tujuan Penelitian........................................................................... 71.4 Kegunaan Penelitian .................................................................... 8
2 TINJAUAN PUSTAKA2.1 Penelitian Terdahulu ..................................................................... 102.2 Produk Olahan Ikan........................................................................ 132.3 Usaha Mikro Kecil-Menengah ........................................................ 13
2.3.1 Definisi UMKM ...................................................................... 132.3.2 Karakteristik UMKM di Indonesia........................................... 162.3.3 Kontribusi UMKM terhadap PDB Indonesia........................... 17
2.4 Pengertian dan Konsep Strategi..................................................... 182.5 Manajemen Strategi ....................................................................... 192.6 Studi Kelayakan Usaha.................................................................... 202.7 Bisnis Model Kanvas ........................................... .......................... 332.8 Analisis SWOT...................................... .......................................... 482.9 Kerangka Pemikiran ........................................................................ 52
3 METODE PENELITIAN3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ....................................................... 553.2 Jenis Penelitian ............................................................................. 553.3 Penentuan Variabel ...................................................................... 563.4 Jenis dan Sumber Data ................................................................. 573.5 Teknik Pengumpulan Data ............................................................ 583.6 Penentuan Responden.................................................................. 613.7 Analisis Data ................................................................................. 61
4 HASIL DAN PEMBAHASAN4.1 Keadaan Umum Lokasi Usaha ..................................................... 804.2 Keadaan Penduduk....................................................................... 814.3 Profil Usaha Pengolahan Ikan UD. Mitra Abadi ............................ 834.4 Kondisi Umum Perikanan Kabupaten Lamongan .......................... 904.5 Aspek Teknis................................................................................. 934.6 Aspek Manajemen......................................................................... 1064.7 Aspek Pemasaran ........................................................................ 1094.8 Aspek Keuangan........................................................................... 1154.9 Bisnis Model Kanvas pada UD. Mitra Abadi .................................. 124
4.10 Analisis SWOT pada UD. Mitra Abadi ......................................... 132
5 KESIMPULAN DAN SARAN5.1 Kesimpulan ................................................................................... 1495.2 Saran ............................................................................................ 151
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 152Lampiran ................................................................................................. 154
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1. Matriks I-E................................................................................................ 35
2. Bisnis Model Kanvas................................................................................ 36
3. Kerangka Berfikir...................................................................................... 54
4. Diagaram Analisis SWOT......................................................................... 76
5. Struktur Organisasi UD. Mitra Abadi......................................................... 86
6. Proses Pengolahan Nugget Ikan.............................................................. 98
7. Proses Peracikan Bumbu......................................................................... 99
8. Proses Pembuatan Adonan...................................................................... 99
9. Proses Pelapisan Tepung Roti ................................................................. 100
10. Proses Penirisan.................................................................................... 101
11. Proses Pengolahan Bakso Ikan ............................................................. 102
12. Proses Pencetakan bakso Ikan.............................................................. 103
13. Proses Perebusan Bakso....................................................................... 104
14. Media Promosi UD. Mitra Abadi ............................................................. 110
15. Saluran Pemasaran UD. Mitra Abadi ..................................................... 112
16. Bisnis Model Kanvas UD. Mitra Abadi.................................................... 131
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1. Definisi dan Kriteria UMKM ...................................................................... 16
2. Variabel Peneltitian .................................................................................. 56
3. Panduan Matriks IFAS ............................................................................. 74
4. Panduan Matriks EFAS............................................................................ 75
5. Panduan Matriks SWOT........................................................................... 78
6. Data Penduduk Berdasarkan Tingkat Usia .............................................. 81
7. Data Penduduk Berdasarkan Pendidikan................................................. 81
8. Data Penduduk Berdasarkan Mata Pencaharian...................................... 82
9. Data Penduduk Berdasarkan Agama ....................................................... 82
10. Sarana dan Prasarana UD. Mitra Abadi ................................................. 91
11. Hasil Sensitifitas .................................................................................... 128
12. Matriks IFAS .......................................................................................... 133
13. Matriks EFAS......................................................................................... 136
14. Matriks SWOT ....................................................................................... 138
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Peta Kabupaten Lamongan...................................................................... 154
2. Peta Kecamatan Maduran........................................................................ 154
3. Modal Tetap ............................................................................................ 155
4. Modal Kerja.............................................................................................. 156
5. Perhitungan Penerimaan Usaha .............................................................. 158
6. Perhitungan BEP ..................................................................................... 158
7. Analisis Jangka Panjang .......................................................................... 159
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Menurut Suhendar (2010), Indonesia memiliki sumberdaya perikanan yang
kaya dan potensial, baik dari perikanan laut, perairan umum maupun perikanan
budidaya. Ikan-ikan yang dihasilkan dari usaha penangkapan, yaitu ikan pelagis
kecil (kembung, layang, lemuru, cumi-cumi), ikan pelagis besar (tuna, tenggiri,
tongkol dan lain-lain) dan ikan demersal (ikan karang). Sedangkan pemanfaatan
sumberdaya ikan yang terdapat diperairan umum dilakukan melalui usaha
penangkapan skala kecil dengan hasil tangkapan antara lain ikan belida, ikan
patin, gabus dan lain-lain. Selain eksploitasi usaha penangkapan, pemanfaatan
sumberdaya ikan dapat dilakukan melalui penerapan usaha budidaya ikan, baik
dari perairan laut, air payau maupun perairan air tawar. Ikan-ikan yang dihasilkan
dari usaha budidaya antara lain udang, bandeng,kerapu, beronang, nila, mas,
gurame dan patin.
Potensi perikanan dan kelautan Kabupaten Lamongan cukup signifikan,
meliputi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan sektor usaha perikanan
lainnya, selain usaha penangkapan ikan dilaut dengan rata-rata produksi 63.000
ton pertahun dengan jumlah armada kapal/perahu 5.617 unit dan jumlah nelayan
sebanyak 23.807 orang. Usaha penangkapan juga dilakukan diperairan umum
berupa rawa-rawa dan waduk serta sungai dengan produksi rata-rata 2.192 ton
pertahun. Pada perikanan budidaya, kegiatan diusahakan pada areal sekitar
25.322 hektar yang meliputi tambak seluas1.380 hektar, sawah tambak 23.602
hektar dan kolam seluas 340 hektar, adapun nilai produksi perikanan budidaya
rata-rata 29.758 ton pertahun yang diusahakan oleh 159.440 orang. Dengan
tingginya potensi ikan yang dihasilkan dari hasil budidaya dan penangkapan,
2
maka perlu adanya usaha pengolahan ikan agar nilai ikan menjadi bertambah
dan bisa digunakan untuk meningkatkan perekonomian (KKP Lamongan, 2010).
Pembangunan dan pertumbuhan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
(UMKM) di Indonesia merupakan salah satu sektor yang mempunyai peranan
penting dalam penggerak pertumbuhan ekonomi. Penelitian Tambunan (2001)
menjelaskan bahwa salah satu karakteristik dari dinamika dan kinerja ekonomi
yang baik dengan laju pertumbuhan yang tinggi di negara-negara Asia Timur dan
Tenggara yang dikenal dengan Newly Industrializing Countires (NICs) seperti
Korea Selatan, Singapura, dan Taiwan adalah kinerja Usaha Kecil Menengah
(UKM) mereka yang sangat efisien, produktif dan memiliki tingkat daya saing
yang tinggi. UKM di negara-negara tersebut sangat responsif terhadap
kebijakan-kebijakan pemerintahannya dalam pembangunan sektor swasta dan
peningkatan pertumbuhan ekonomi yang berorientasi ekspor. Undang-Undang
Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Pasal 3
disebutkan bahwa Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah memiliki tujuan untuk
menumbuhkan dan mengembangkan usahanya dalam rangka membangun
perekonomian nasional berdasarkan demokrasi ekonomi yang berkeadilan.
Menurut Sulistyastuti (2004), keberadaan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
di Indonesia sangat strategis dalam rangka peningkatan perekonomian. Hal ini
terlihat ketangguhan UMKM telah terbukti sebagai jaring pengaman
perekonomian di saat perusahaan besar banyak yang gulung tikar pada saat
krisis ekonomi melanda Indonesia. Bahkan UMKM mampu memberikan
sumbangan dalam penyembuhan perekonomian nasional (National Economic
Recovery).
Pengembangan ekonomi lokal juga perlu diarahkan untuk mendukung
perkembangan sektor-sektor ekonomi yang mempunyai potensi menciptakan
kesempatan kerja yang luas dan memiliki prospek yang baik dalam
3
meningkatkan kesejahteraan masyarakat di suatu wilayah. Peran besar UKM
dalam pengembangan ekonomi suatu wilayah tersebut terutama karena UKM di
Indonesia, sektor UKM menyerap cukup banyak sumber daya yang apabila
dieksploitasi secara proporsional akan dapat memberikan multiplier effect yang
mendorong pengembangan wilayah yang signifikan. Multiplier effect dari sektor
UKM ini terutama berasal dari jumlah unit usahanya yang sangat banyak di
sektor ekonomi serta kontribusinya yang besar terhadap penciptaankesempatan
kerja dan sumber pendapatan, khususnya di daerah pedesaan dan bagi rumah
tangga pedesaan (Tambunan, 2001).
Menurut Nainggolan (2010), terbatasnya bentuk olahan ikan merupakan
salah satu penyebab rendahnya tingkat kinsumsi ikan penduduk indonesia.
Untuk meningkatkan konsumsi ikan, perlu ditempuh upaya penganekaragaman
bentuk olahan ikan yang berkelanjutan, terutama menuju pada produk-produk
yang biasa dikonsumsi masyarakat, sehingga peluang produk untuk diterima
lebih besar dan juga menciptakan segmen pasar yang lebih luas lagi dimana
mampu menyerap tenaga kerja. Ikan merupakan komoditi yang tidak dapat tahan
lama atau mudah mengalami pembusukan sehingga perlu untuk segera
dilakukan penanganan dan pengolahan. Di indonesia, salah satu tempat yang
banyak mengolah hasil perikanan adalah UMKM. Untuk itu keberadaan UMKM
atau industri perikanan yang dapat mengelolah ikan menjadi suatu produk
setengah jadi ataupun jadi ini menjadi penting.
Nugget ikan merupakan salah satu makanan baru yang terbuat dari daging
giling dengan penambahan bumbu-bumbu dan dicetak, kemudian dilumuri
dengan pelapis (coating dan breading) yang dilanjutkan dengan penggorengan.
Pada dasarnya nugget ikan mirip dengan nugget ayam, perbedaannya terletak
pada bahan baku yang digunakan (Aswar, 1995). Nugget ikan hasil olahan
diharapkan memiliki citarasa yang nikmat, aman dikonsumsi dan memenuhi
4
kebutuhan zat gizi bagi tubuh sehingga penting mengetahui perubahan mutu
yang terjadi selama proses produksi penyimpanan.
Bakso ikan merupakan salah satu jenis produk olahan pangan yang terbuat
dari bahan utama daging ikan yang dilumatkan, dicampur dengan bahan lain,
dibentuk bulatan, dan selanjutnya direbus (Koswara et al, 2001). Pada dasarnya,
hampir semua jenis ikan dapat dimanfaatkan dagingnya untuk diolah menjadi
bakso ikan.
Surimi merupakan daging lumat yang dibersihkan dan dicuci berulang-ulang
(2-3 kali) sehingga sebagian besar bau, darah, pigmen dan lemak hilang dan
sebagian besar protein yang larut dalam air ikut hilang sehingga diperoleh warna
yang putih, bau amis berkurang, dan memiliki elastisitas gel yang tinggi
(Peranginangin et,al.,1999). Surimi merupakan bahan setengah jadi yang dapat
diolah menjadi makanan lain seperti abon, baso, sosis dan kamaboko.
Menurut Anggawati (2002), dalam dunia internasional konsumsi produk yang
terbuat dari surimi semakin meningkat, terutama di negara-negara maju, seperti
Amerika Serikat, dimana orang semakin sadar manfaat makan ikan dan
menghindari konsumsi daging ternak yang banyak mengandung lemak jenuh.
Masyarakat semakin menyukai analog olahan makanan laut karena harganya
yang jauh lebih murah dibanding produk yang asli .
Hal ini mampu memberikan dorongan kepada masyarakat untuk
mengembangkan diversifikasi produk-produk perikanan yang berkualitas.
Dengan terus meningkatnya kebutuhan akan nugget dan bakso di pasar
domestik, maka nugget dan bakso memiliki prospek masa depan usaha yang
sangat baik untuk dikembangkan. Selain itu, bahan baku surimi ikan dalam
pembuatan nugget dan bakso di sekitar lokasi perusahaan tersedia cukup
melimpah. Dengan tingginya potensi sumberdaya dan peluang pasar,
menunjukkan bahwa usaha pengolahan nugget dan bakso ikan sangat baik
5
untuk dipelajari mulai dari aspek produksi, manajemen, pemasaran dan finansial.
Peluang tersebut harus mampu dimanfaatkan dengan baik oleh mahasiswa guna
membuka lapangan pekerjaan baru yang bernilai positif.
Permasalahan pengembangan unit-unit usaha UKM di Indonesia, isu-isu
keterbatasan modal manusia (SDM), pengetahuan maupun teknologi produksi
belum banyak dibahas secara penting. Hal yang paling sering terungkap adalah
keterbatasan modal fisik (finansial, struktur, dan infrastruktur) dan kesulitan
dalam pemasaran. Tambunan (2001) menjelaskan bahwa penelitian- penelitian
yang dilakukan oleh lembaga pemerintah, swasta maupun organisasi non-profit
atau LSM didapatkan bahwa keterbatasan SDM (Sumber Daya Manusia)
dan teknologi modern ternyata kurang diperhatikan sebagai masalah yang
serius bagi banyak pengusaha. Sebaliknya dari hasil penelitiannya, keterbatasan
dua faktor tersebut merupakan salah satu penyebab utama rendahnya daya
saing produk UKM dari produk-produk Usaha Besar atau produk-produk impor.
Penelitian lain oleh Wie (1997) menjelaskan bahwa kesulitan dalam pemasaran
dapat dilihat sebagai salah satu akibat dari rendahnya kualitas pekerja dan
pengusaha serta keterbatasan teknologi yang membuat produk-produk UKM
belum memiliki kualitas dan harga yang kompetitif.
Di lain pihak, upaya pengembangan UKM dari pemerintah banyak
dilakukan melalui bantuan kebijakan studi, permodalan, pelatihan maupun
bantuan jalur pemasaran yang hanya bersifat “stagnant” dalam arti tidak
berkelanjutan. Sebagai akibatnya, upaya-upaya tersebut banyak mengalami
kegagalan secara sepihak karena kurangnya strategi pengembangan eksternal.
Kesulitan memperluas pangsa pasar baru dan ancaman produk-produk luar
sejenis menjadi masalah eksternal bagi pengusaha produk lokal (Hamid
dan Susilo, 2011).
6
Strategi dapat diartikan sebagai rencana lengkap untuk mencapai tujuan
suatu organisasi. Suatu strategi dikatakan baik jika dapat mengekploitasi
kesematan dan kekuatan organisasi sementara menetralisir ancaman dan
menghindari atau memperbaiki kelemahan (Griffin, 2004). Manajemen strategi
merupakan suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan strategi terbaik untuk mewujudkan visi
dari suatu perusahaan (Mulyadi, 2007). Dalam upaya pengembangan UKM
diperlukan manjemen strategi pengembangan untuk meningkatkan usaha yang
dijalankan. Manajemen strategi bertujuan untuk mengatur semua kegiatan mulai
dari kegiatan perencanaan sampai dengan evaluasi. Dalam manajemen strategi
diatur dari segi manajemen, segi produksi, segi pemasaran dan segi keuangan
serta mengatur bagaimana kemungkinan resiko yang akana dihadapi oleh
sebuah perusahaan.
Persaingan industri yang semakin semarak, menuntut pelaku bisnis dalam
bidang makanan terutama, untuk selalu dapat menggunakan strategi bersaing
yang relevan. Hal tersebut juga harus dilihat dari perkembangan kondisi
lingkungan bisnisnya agar dapat mempertahankan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan terhadap perusahaan sejenis serta tetap eksis dalam
lingkungan bisnisnya. Melihat peningkatan akan kebutuhan konsumen untuk
mengkonsumsi produk olahan ikan didaerah ini, khususnya, maka adanya
sebuah strategi pengembangan usaha UKM Perikanan pada UD. Mitra Abadi ini.
Hal ini merupakan salah satu prioritas yang yang sangat penting karena bisa
untuk memanfaatkan ikan sehingga memiliki harga jual yang tinggi. Oleh karena
hal tersebut, maka perlu dilakukan perencanaan pengembangan usaha dengan
menganalisis aspek-aspek apa saja yang menjadi faktor internal dan eksternal
dari UKM tersebut.
7
1.2 Rumusan Masalah
UKM Pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi memberikan dampak yang
positif dalam upaya pemanfaatan sumberdaya ikan yang melimpah. Dari uaraian
tersebut, maka bisnis usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi ini
memungkinkan untuk dikembangkan, dengan permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana kondisi usaha pengolahan ikan dilihat dari aspek teknis, aspek
manajemen, aspek pemasaran dan aspek finansial di UD. Mitra Abadi Desa
Duriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten Lamongan ?
2. Bagaimana strategi bisnis dengan pendekatan bisnis model kanvas usaha
pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan
Maduran, Kabupaten Lamongan ?
3. Bagaimana perencanaan strategis UKM pengolahan ikan pada UD. Mitra
Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten Lamongan ?
1.3 Tujuan Penelitian
UKM Pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi memberikan dampak yang
positif dalam upaya pemanfaatan sumberdaya ikan yang melimpah. Dari uaraian
tersebut, maka bisnis usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi ini
memungkinkan untuk dikembangkan. Oleh karenanya, tujuan dari penelitian ini
sebegai berikut :
1. Untuk mendeskripsikan kondisi faktual usaha pengolahan ikan dilihat dari
aspek teknis, aspek manajemen, aspek pemasaran dan aspek finansial di
UD. Mitra Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten
Lamongan ?
2. Menganalisis strategi bisnis dengan pendekatan bisnis model kanvas usaha
pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan
Maduran, Kabupaten Lamongan ?
8
3. Menyusun Perencanaan strategis pada usaha pengolahan ikan pada UD.
Mitra Abadi Desa Duriwetan, Kecamatan Maduran, Kabupaten Lamongan ?
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik segi teoritis
maupun praktis.
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai fenomena-
fenomena yang ada dalam perusahaan baik dalam segi manajemen, segi
produksi, segi pemasaran dan segi keuangan dan hasil dari penelitian ini dapat
dijadikan sebagai bahan referensi untuk pengembangan penelitian selanjutnya.
2. Manfaat Praktis
a. Bagi Pemilik UD. MITRA ABADI
Sebagai bahan referensi pengetahuan pengusaha tentang strategi
pengembangan bisnis yang akan dilakukan kedepannya. Pemilik Usaha
diharapkan mengetahui pentingnya strategi pengembangan usaha dalam
meningkatkan usaha yang sedang dijalankan karena dengan strategi-strategi
yang direncanakan ini akan memberikan solusi bagi pemilik usaha dalam
mengelola usaha tersebut.
b. Bagi Mahasiswa
Sebagai bahan referensi pengetahuan mahasiswa tentang perencanaan
strategi bisnis. Mahasiswa diharapkan mengetahui pentingnya strategi
pengembangan usaha dalam meningkatkan profitabilitas usaha yang dijalankan
serta manajemen membuat perencanaan strategi pengembangan bisnis
sehingga dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk memulai usaha setelah
lulus ataupun menjalankan usaha yang telah dimiliki sekarang.
9
c. Bagi Pemerintah
Hasil penelitian ini dapat menjadi salah satu informasi dan referensi terhadap
arah kebijakan yang ditempuh pemerintah khususnya mengenai pengembangan
usaha-usaha pengolahan ikan yang ada di daerah sehingga bisa mengeluarkan
kebijakan yang membantu dalam pengembangan ukm.
d. Bagi Peneliti
Sebagai bahan belajar pengaplikasian ilmu teori menjadi ilmu terapan secara
langsung dilapang sesuai dengan kondisinya dan membentuk deskripsi pikir
mahasiswa terhadap kondisi ranah kerja yang sesungguhnya.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan beberapa referensi penelitian
terdahulu yang saling berkaitan dengan penelitian ini. Ada beberapa penelitian
yang diantaranya adalah membahas terkait dengan penggunaan analisis SWOT
dan perencanaan bisnis model kanvas dalam pengembagan suatu usaha.
Penelitian Tjitradi (2015) yang membahas mengenai Evaluasi dan
Perancangan Model Bisnis Berdasarkan Business Model Canvas, setelah
analisis template kemudian mengidentifikasi dengan BMC hasilnya akan
diidentifikasi dengan analisis SWOT dan dievaluasi dengan blue ocean
didapatkan Future Business Model Canvas yaitu pada Customer segment pada
kalangan menengah keatas, segala usia dan pelanggan tetap penggemar kue,
pada value propositions dengan menciptakan image baru yaitu cakeshop,
melakaukan layanan dropship order dan minta penyedia desert table dan
decoration, menambah saluran distribusi yaitu secara langsung dan cabang
baru, electronic channels, tindakan after sales dan dropship order, sumber
pendapatan tambahan didapatkan dari pendapatan yang bersifat B2B,
pendapatan dari jasa kursus membuat kue dan roti, menerima penitipan produk
dari pihak eksternal dan penerapatn sistem DP, Peningkatan sumberdaya
manusia yaitu sebagai sales dan akuntan, melakukan paten merk dagang dan
pendataan pelanggan, penambahan aktivitas dengan sales and promotions serta
penanganan inventory, key partnertship ditambahkan dengan pemasok tetap,
tempat konsinyiasi seperti supermarket atau restoran, menjadi event organizer
dan medida periklanan, dan cost structure mengurangi biaya pembukaan cabang
baru.
11
Penelitian yang dulakukan oleh Suhardini dan Januar (2014) berjudul
tentang Strategi Pengembangan Bisnis Garment di CV. M2Techl dengan tujuan
mengevaluasi strategi perusahaan saat ini dengan Business Model Canvas,
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, merumuskan alternatif
strategi bisnis baru dengan matriks SWOT dan matriks I-E menetapkan stratgei
bisnis yang baru dengan metode QSPM, melakukan validasi dengan Javelinx
Experiment Board, serta menetapkan tujuan dan kebijakan jangka panjang pada
tahap implementasi. Hasil analisis QSPM dapat ditarik kesimpulan strategi yang
dapat diambil yaitu pengembangan jenis baru, peningkatan dan pembaharuan
promosi, pembukaan toko/ outlet/ didaerah strategis, pengadaan insentif bagi
karyawan dan penguatan sumberdaya manusia perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Rahmana (2012) yang berjudul Mengkaji
startegi pengembangan usaha kecil menengah sektor industri pengolahan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi pengembangan usaha kecil
yang sudah mampu mengekspor, subkontaktor usaha besar dan memiliki nilai
penjualan yang cenderung mengikat dikota madya Bandung Provinsi Jawa Barat.
Penelitian yang dilakukan Dewabroto (2013) yang berlatar belakang
penggunaan Business Model Canvas sebagai dasar untuk Menciptakan alternatif
strategi bisnis dan kelayakan usaha. Pada penelitian ini ditemukan hasil yaitu
penggunaan Business Model Canvas sebagai dasar untuk menciptakan
akternatif strategi bisnis dan kelayakan usaha berdasarkan hasil penelitian ini
dapat dilihat bahwa business model canvas dapat menjadi tools yang sederhana
guna menghasilkan alternatif strategi perusahaan yang berujung pada kelayakan
finansial.
Ningrum (2004) dalam penelitian yang bertujuan untuk merumuskan
perencanaan strategi pengembangan yang tepat untuk KUD DAU Malang serta
menentukan prioritas strategi pengembangan perusahaan yang dapat digunakan
12
oleh KUD DAU. Masalah yang sedang dihadapi oleh KUD DAU adalah tingkat
promosi produk yang dirasa kurang serta banyaknya pesaing produk serupa
yang ada didaerah Malang dan sekitarnya sehingga perlu dilakukan perumusan
strategi untuk pengembangan KUD DAU. Dari hasil penelitian ini diperoleh hasil
bahwa KUD DAU harus meninjau kembali sistem manajemen perusahaan serta
melakukan diversivikasi produknya yang ada dalam perusahaan.
Menurut Putri et al, (2014) dengan penelitian yang berjudul Perencanaan
Strategi Pengembangan Restoran Menggunakan Analisis SWOT dan Metode
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) (Studi kasus Restoran Big
Burger Malang. Hasil evaluasi lingkungan internal dan eksternal restoran big
burger menunjukkan bahwa restoran big burger memiliki kekuatan dan peluang
yang mampu mengatasi kekurangan dan ancaman yang dihadapi. Berdasarkan
hasil analisis data dapat disimpulkan bahwa posisi Restoran Big Burger memiliki
kekuatan dan peluang yang mampu mengatasi kekurangan dan ancaman yang
dihadapi. Berdasarkan hasil analisis data disimpulkan bahwa posisi Restoran Big
Burger berada pada sel V yang menunjukkan bahwa strategi yang diterapkan
adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Delapan alternatif
strategi yang dapat diterapkan di Big Burger adalah melakukan inovasi menu,
meningkatkan mutu dan menjaga kehalalan pangan, menjadi sponsor untuk even
tertentu, meningkatkan physical evidence untuk menjaga kebersihan dan
menghindari kontaminasi, meningkatkan promosi melalui wbesite resmi Big
Burger, membuka outlet baru di Kota Malang dengan lokasi yang berbeda,
memberikan potongan harga dan menyediakan layanan pesan antar. Secara
keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa prioritas strategi yang bisa diterapkan
oleh Big Burger adalah meningkatkan mutu dan menjaga kehalalan pangan.
Strategi ini bertujauan untuk menjaga dan mempertahankan kepercayaan dan
loyalitas konsumen terhadap kualitas produk Big Burger.
13
2.2 Produk Olahan Ikan
Nugget ikan merupakan salah satu makanan baru yang terbuat dari daging
giling dengan penambahan bumbu-bumbu dan dicetak, kemudian dilumuri
dengan pelapis (coating dan breading) yang dilanjutkan dengan penggorengan.
Pada dasarnya nugget ikan mirip dengan nugget ayam, perbedaannya terletak
pada bahan baku yang digunakan (Aswar, 1995). Nugget ikan hasil olahan
diharapkan memiliki citarasa yang nikmat, aman dikonsumsi dan memenuhi
kebutuhan zat gizi bagi tubuh sehingga penting mengetahui perubahan mutu
yang terjadi selama proses produksi penyimpanan.
Bakso ikan merupakan salah satu jenis produk olahan pangan yang terbuat
dari bahan utama daging ikan yang dilumatkan, dicampur dengan bahan lain,
dibentuk bulatan, dan selanjutnya direbus (Koswara et al, 2001). Pada dasarnya,
hampir semua jenis ikan dapat dimanfaatkan dagingnya untuk diolah menjadi
bakso ikan.
Surimi merupakan daging lumat yang dibersihkan dan dicuci berulang-ulang
(2-3 kali) sehingga sebagian besar bau, darah, pigmen dan lemak hilang dan
sebagian besar protein yang larut dalam air ikut hilang sehingga diperoleh warna
yang putih, bau amis berkurang, dan memiliki elastisitas gel yang tinggi
(Peranginangin et,al.,1999). Surimi merupakan bahan setengah jadi yang dapat
diolah menjadi makanan lain seperti abon, baso, sosis dan kamaboko.
2.3 Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) 2.3.1 Definisi UMKM
Undang-Undang Nomor 20 tahun 2008 tentang Usaha Mikro Kecil
Menengah menyatakan :
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan
usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur
dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:
14
a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300.000.000,00 (tiga
ratus juta rupiah).
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak
perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau
menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah
atau usahan besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana
dimaksud dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai
berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 50.000.000,00 (lima puluh juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 500.000.000,00 (tiga ratus juta
rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 300.000.000,00 (tiga ratus
juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.500.000.000,00 (dua milyar
lima ratus juta rupiah).
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakuan oleh orang perseorangan badan usaha yang bukan merupakan anak
perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha
Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan
sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. Kriteria Usaha Menengah
adalah sebagai berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta
rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 10.000.000.000,00 (sepuluh
milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
15
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp 2.500.000.000,00 (dua
milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp
50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
Badan Pusat Statistik (BPS) memberikan batasan definisi UKM
berdasarkan kuantitas tenaga kerja, yaitu untuk usaha mikro memiliki
jumlah tenaga kerja 1 sampai 4 orang, usaha kecil memiliki jumlah tenaga
kerja 5 sampai dengan 19 orang, sedangkan usaha menengah memiliki
tenaga kerja 20 sampai dengan 99 orang. Bank Indonesia memberikan
batasan Usaha Mikro, Kecil, dan menengah sebagai berikut:
1. Usaha Mikro. (SK. Direktur BI No.31/24/Kep/DER tanggal 5 Mei 1998).
Usaha yang dijalankan oleh rakyat miskin atau mendekati miskin. Dimiliki
oleh keluarga sumber daya lokal dan teknologi sederhana. Lapangan
usaha mudah untuk exit dan entry.
2. Usaha Menengah (SK Direktur BI No.30/45/Dir/UK tanggal 5 Jan 1997).
Omzet tahunan < 3 Milyar Asset = Rp. 5 milyar untuk sektor industri Asset =
Rp.600 juta di luar tanah dan bangunan untuk sektor bukan industri
manufaktur.
Berbagai definisi Kriteria UMKM berdasarkan beberapa sumber antara lain
Kementerian Koperasi dan UKM, Biro Pusat Statistik, Bank Indonesia dan Bank
Dunia dipaparkan pada tabel dibawah.
16
Tabel 1. Definisi dan Kriteria UMKM Menurut Berbagai Sumber Organisasi Jenis Usaha Kriteria
Kementrian Koperasi dan
UKM (Undang- Undang No.
20 tahun 2008)
Usaha Mikro
Kekayaan bersih (tidak termasuk tanah dan bangunan) paling banyak Rp 50 juta
Hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 300 juta
Usaha Kecil
Kekayaan bersih (tidak termasuk tanah dan bangunan) lebih dari Rp 50 juta sampai paling banyak Rp 500 juta
Hasilpenjualan tahunan (Omset/ Tahun) lebih dari Rp 300 juta sampai dengan Rp 2,5 Milyar
Usaha Menengah
Kekayaan bersih (tidak termasuk tanah dan bangunan) lebih dari Rp 500 juta sampai dengan paling banyak Rp 10 milyar
Biro Pusat Statistik (BPS)
Usaha Mikro Memiliki pekerja 1 – 4 orang Usaha Kecil Memiliki pekerja 5 – 19 orang
Usaha Menengah Memiliki pekerja 20 – 99 orang
Bank Indonesia
(BI)
Usaha Mikro (SK. Dir. BI No.31/24/Kep/DER
tgl 5 Mei 1998)
Usaha yang dijalankan oleh rakyat miskin atau mendekati miskin
Dimiliki oleh keluarga sumber daya lokal dan teknologi sederhana
Lapangan usaha mudah untuk exit
dan entry
Usaha Menengah (SK Dir. BI No.30/45/Dir/UK
tgl 5 Jan 1997)
Aset < Rp 5 Milyar Aset < Rp 600 juta diluar tanah
dan bangunan Omset tahunan < 3 Milyar
Bank Dunia
Usaha Kecil
Jumlah karyawan < 30 orang Pendapatan pertahun < $ 3 juta Jumlah aset < $ 3 juta
Usaha Menengah
Jumlah karyawan < 300 orang Pendapatan pertahun < $ 15 juta Jumlah aset < $ 15 juta
Sumber: Bank Indonesia. http://infoukm.wordpress.com (diolah)
2.3.2 Karakteristik UMKM di Indonesia
Penelitian yang dilakukan oleh AKATIGA, the Center for Micro and Small
Enterprise Dynamic (CEMSED), dan the Center for Economic and Social
17
Studies (CESS) adalah mempunyai daya tahan untuk hidup dan mempunyai
kemampuan untuk meningkatkan kinerjanya selama krisis ekonomi. Hal ini
disebabkan oleh fleksibilitas UMKM dalam melakukan penyesuaian proses
produksinya, mampu berkembang dengan modal sendiri, mampu
mengembalikan pinjaman dengan bunga tinggi dan tidak terlalu terlibat dalam
hal birokrasi.
Sulistyastuti (2004) mengemukakan ada 4 alasan posisi strategi UMKM di
Indonesia. Pertama, UMKM tidak memerlukan modal yang besar seperti
persahaan besar karena itu pembentukan usaha ini tidak sesulit usaha
besar. Kedua, tenaga kerja yang diperlukan tidak menuntut pendidikan
forman yang tertentu. Ketiga, sebagian besar berlokasi di pedesaan dan tidak
memerlukan infrastruktur sebagaimana perusahaan besar. Keempat, UMKM
terbukti memiliki ketahanan yang kuat ketika Indonesia dilanda krisis ekonomi.
2.3.3 Kontribusi UMKM terhadap PDB Indonesia
BPS (2013) Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah berkontribusi sebesar 97
persen terhadap penyerapan tenaga kerja di Indonesia. Menteri Koperasi
dan Usaha Kecil Menegah, Syariefuddin Hasan, mengatakan bahwa jumlah
usaha UKM di Indonesia mencapai sekitar 56,5 juta dan 99,8 persennya adalah
UMKM. Jumlah tersebut meningkat dari tahun ke tahun seiring dengan
pertumbuhan ekonomi Indonesia. Kontribusi koperasi dan UMKM
terhadap pendapatan domestik bruto (PDB) Indonesia adalah 56 persen.
Dengan pemberdayaan koperasi dan UMKM, ekonomi kita akan semakin baik
dan tumbuh. Hal ini menunjukkan tingginya kontribusi UMKM terhadap kondisi
perekonomian tanah air.
Sulistyastuti (2004) menjelaskan usaha mikro, kecil, dan menengah
(UMKM) di Indonesia memiliki peranan penting dalam perekonomian nasional,
18
terutama dalam kontribusinya terhadap Produk Domestik Bruto (PDB).
Mengingat pentingnya peranan UMKM dalam bidang ekonomi, sosial, dan
politik, maka saat ini perkembangan UMKM diberi perhatian cukup besar
di berbagai belahan dunia.
2.4 Pengertian dan Konsep Strategi
Strategi adalah seni memadukan atau menginteraksikan antara faktor kunci
keberhasilan antar faktor kunci keberhasilan agar terjadi sinergi dalam
mencapai tujuan. Strategi merpakan sarana untuk mencapai tujuan. Manfaat
strategi adalah untuk mengoptimalkan sumberdaya unggulan dalam
memaksimalkan pencapaian sasaran kinerja. Dalam konsep manajemen cara
terbaik untuk mencapai tujuan, sasaran dan kinerja adalah dengan strategi
memberdayakan sumber daya secara efektif dan efesien (LAN-RI, 2008).
Barney (2007) mengemukakan definisi kerja strategi adalah suatu pola
alokasi sumberdaya yang memampukan organisasi memelihara bahkan
meningkatkan kinerjanya. Strategi yang baik adalah suatu strategi
yang menetralisir ancaman/ tantangan, dan merebut peluang-peluang yang
ada dengan memanfaatkn kekuatan yang tersedia serta meniadakan
atau memperbaiki kelemahan-kelemahan yang masih ada.
Secara konsepsional strategi pengembangan dalam konteks industri adalah
upaya untuk melakukan analisis terhadap kondisi pasar kawasan baik
internal yang meliputi kelemahan dan kekuatan dan kondisi pasar eksternal
yaitu peluang dan ancaman yang akan dihadapi, kemudian diambil alternatif
untuk menentukan strategi yang harus dilakukan. Analisis pasar internal
merupakan suatu proses untuk menilai faktor-faktor keunggulan strategis
perusahaan/ organisasi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan
kelemahannya, sehingga penyusunan strategi dapat dimanfaatkan secara
efektif, kesempatan pasar dan menghadapi hambatannya, mengembangkan
19
profil sumber daya dan keunggulan, membandingkan profil tersebut dengan
kunci sukses, dan mengidentifikasi kekuatan utama dimana industri dapat
membangun strategi untuk mengeksploitasi peluang dan meminimalkan
kelemahan dan mencegah kegagalan.
2.5 Manajemen Strategi
Strategi dapat diartikan sebagai rencana lengkap untuk mencapai tujuan
suatu organisasi. Suatu strategi dikatakan baikjika dapat mengekploitasi
kesematan dan kekuatan organisasi sementara menetralisir ancaman dan
menghindari atau memperbaiki kelemahan (Griffin, 2004). Manajemen strategi
merupakan suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan strategi terbaik untuk mewujudkan visi
dari suatu perusahaan (Mulyadi, 2007).
Menurut Stahl da Grigby dalam Wijayati (2010), istilah manajemen strategi
(strategic management) merujuk pada keseluruhan ruang lingkup strategi dari
aktivitas pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Dapat dikatakan
bahwa proses pengambilan keputusan pada suatu organisasi memiliki tiga
aktivitas pokok yaitu penyusunan strategi (formulasi), pelaksanaan
(implementasi), dan evaluasi. Dalam tahap formulasi ada beberapa langkah yang
diperlukan yaitu menganalisis lingkungan organisasi baik itu internal maupun
eksternal untuk mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang serta ancaman
organisasi. Kemudian tahap implementasi, tahap ini merupakan tahap yang
penting karena dalam tahap ini pemimpin bertugas enjalankan strategi yagn telah
dibuat. Tahap terakhir yaitu tahap evaluasi dengan mengevaluasi keberhasilan
proses semua strategi yang telah diimplementasikan sebelumnya.
20
2.6 Studi Kelayakan Usaha Studi kelayakan usaha merupakan suatu usaha untuk mengetahui sejauh
mana tingkat keberhasilan pelaksanaan proyek berjalan sesuai rencana dan
akan memberikan hasil seperti yang diharapkan. Proyek adalah keseluruhan
aktivitas yang menggunakan sumber-sumber untuk mendapatkan manfaat
(benefit), atau suatu aktivitas dimana dikeluarkan uang dengan harapan untuk
mendapatkan hasil (return) di waktu yang akan datang, dan yang dapat
direncanakan, dibiayai dan dilaksanakan sebagai satu unit (Kadariah, 2001).
Feasibility study atau Studi kelayakan usaha adalah suatu studi untuk
melakukan penilaian tehadap instansi pada proyek tertentu yang sedang atau
akan dilaksanakan. Studi ini digunakan untuk memberikan arahan investasi pada
proyek tertentu itu layak dilaksanakan atau tidak. Atas dasar risk and uncertainty
(risiko dan ketidak pastian) dimasa yang akan datang, diperlukan studi secara
multidisipliner sebelum pengambilan keputusan. Hal ini berdampak bahwa untuk
melakukan studi ini melibatkan team work dari berbagai keahlian disiplin ilmu
yang kuat misalnya : managerial skill, rekayasa teknologi (teknokrat), hukum
(advokat), ekonomi, policy maker (birokrat), akuntan, psikologi kesehatan dan
lain-lain yang terkait dengan investasi proyek tertentu. Apabila feasibility study ini
akan dilaksanakan pada investasi proyek dengan “social oriented“, maka akan
dilakukan studi tentang layak tidaknya investasi tersebut secara sosial dengan
pertimbangan benefit sosial ekonomis. Sedangkan untuk investasi pada proyek
dengan “profit oriented”, maka feasibility study dilakukan untuk penilaian layak
atau tidaknya suatu investasi proyek tersebut dengan pertimbangan benefit
ekonomis (Primastyanto, 2011).
Aspek yang diteliti dalam studi kelayakan usaha adalah aspek pemasaran,
aspek teknis, aspek manajemen serta aspek keuangan. Setiap aspek saling
berkaitan satu sama lain sehingga hasil analisis aspek tersebut menjadi
21
terintregasi. Penjelasan aspek-aspek studi kelayakan usaha adalah sebagai
berikut.
2.6.1 Aspek Teknis
Aspek teknis mencakup masalah penyediaan sumber-sumber dan
pemasaran hasil-hasil produksi, seperti lokasi proyek, besaran skala operasional
untuk mencapai kondisi yang ekonomis, kriteria pemilihan mesin dan equipment,
layout, proses produksi, serta ketepatan penggunaan teknologi. Aspek teknis
akan mengungkapkan kebutuhan apa saja yang diperlukan dan bagaimana
secara teknis proses produksi akan dilaksanakan. Pada aspek teknis dipaparkan
beberapa faktor, yaitu penentu keputusan produksi, tata letak pabrik, serta
pemilihan mesin, peralatan dan teknologi untuk produksi (Umar, 2005).
Menurut Kasmir dan Jakfar (2003), hal-hal yang perlu diperhatikan dalam
aspek teknis adalah masalah penentuan lokasi, luas produksi, tata letak,
penyusunan peralatan pabrik dan proses produksinya termasuk pemilihan
teknologi. Kelengkapan kajian aspek teknis sangat tergantung dari jenis usaha
yang dijalankan, karena setiap jenis usaha memiliki prioritas tersendiri.
2.6.2 Aspek Pemasaran
Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang membuat
individu atau kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan
menciptakan, menawarkan dan bertukar barang yang memiliki nilai satu sama
lain (Shinta, 2011). Kegiatan pemasaran biasanya dilakukan di pasar yang
merupakan tempat bertemunya antara penjual dan pembeli untuk melakukan
transaksi. Analisis aspek pemasaran bertujuan untuk memahami besar potensi
pasar yang tersedia, mengetahui luas pasar, jumlah permintaan terhadap
produk, dan kondisi persaingan.
Menurut Umar (2005), Analisis kelayakan dari aspek ini yang utama
adalah dalam hal:
22
1. Penentuan segmentasi, target, dan posisi produk pada pasarnya.
2. Kajian untuk mengetahui konsumen potensial, seperti perihal sikap, perilaku,
serta kepuasan mereka atas produk.
3. Menentukan strategi, kebijakan, dan program pemasaran yang akan
dilaksanakan.
Pengusaha hendaknya mengetahui pasar yang akan dipilih untuk
menawarkan produknya sehingga, perlu dilakukan penentuan pasar sasaran.
Penentuan pasar sasaran dengan melakukan segmentasi pasar, target pasar
sasaran dan posisi produk di pasar. Menurut Umar (2003), tindak lanjut
penentuan pasar adalah melakukan segmentasi pasar dengan memilah-milah
pasar membentuk segmen yang relatif homogen. Setelah itu dilakukan target
pasar yaitu dengan memilih segmen pasar yang ingin dilayani karena
perusahaan memiliki sumberdaya terbatas untuk memenuhi pasar meskipun
telah disegmentasikan. Selanjutnya,penentuan posisi produk mana yang ingin
ditempati dalam segmen tersebut.
2.6.3 Aspek Manajemen
Manajemen adalah upaya - upaya yang dilakukan untuk menggerakkan
organisasi melalui implementasi fungsi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian secara efisien dan efektif sesuai dengan tujuan
organisasi. Fungsi manajemen meliputi: a) perencanaan merupakan kegiatan
menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai, b) pengorganisasian
merupakan proses pemberian perintah, pengalokasian sumberdaya serta
pengaturan kegiatan secara terkoordinir kepada individu dan kelompok untuk
menerapkan rencana, c) pengarahan adalah proses untuk menumbuhkan
semangat pada karyawan agar dapat bekerja keras dalam melaksanakan
rencana, d) pengendalian digunakan untuk melihat kesesuaian kegiatan dengan
tujuan (Amirullah, 2015).
23
Analisis aspek manajemen difokuskan pada kondisi internal perusahaan.
Aspek-aspek yang diperhatikan pada studi kelayakan terdiri dari manajemen
pada masa pembangunan yaitu pelaksana proyek, jadwal penyelesaian proyek,
pelaksana studi masing-masing aspek, dan manajemen pada saat operasi yaitu
bentuk organisasi, struktur organisasi, deskripsi jabatan, personil kunci, serta
jumlah tenaga kerja yang digunakan.
Aspek manajemen dan organisasi merupakan aspek yang cukup penting
dianalisis untuk kelayakan suatu usaha karena walaupun suatu usaha telah
dinyatakan layak, tanpa didukung dengan manajemen dan organisasi yang baik,
bukan tidak mungkin akan mengalami kegagalan. Baik menyangkut masalah
sumberdaya manusia maupun menyangkut rencana perusahaan secara
keseluruhan haruslah disusun sesuai dengan tujuan perusahaan. Tujuan
perusahaan akan lebih mudah tercapai apabila memenuhi kaidah-kaidah atau
tahapan dalam proses manajemen (Kasmir dan Jakfar, 2003).
Menurut Umar (2001), aspek manajemen yang harus dikaji untuk
mengetahui suatu bisnis dapat dinyatakan layak atau tidak meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan yang dapar dipaparkan sebagai
berikut.
1. Perencanaan
Dalam menyusun perencanaan hendaknya dapat dikaji dari beberapa sisi
yaitu sisi pendekatan pembuatan perencanaan, sisi fungsi perencanaan, sisi
jangka waktu pelaksanaan, dan sisi tingkat perencanaan.
2. Pengorganisasian
Langkah dalam pengorganisasian secara garis besar yaitu merinci seluruh
pekerjaan yang harus dilaksanakan organisasi, membagi beban kerja ke
dalam aktivitas yang secara logis dan memadai, mengkobinasikan pekerjaan
anggota organisasi, dengan logis dan efisien, menetapkan mekanisme untuk
24
mengkoordinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang
harmonis, memantau efektivitas organisasi dan mengambil langkah
penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas. Asas
organisasi merupakan berbagai pedoman yang secara maksimal hendaknya
dilaksanakan agar diperoleh struktur organisasi yang baik dan aktivitas
organisasi berjalan dengan lancar. Asas organisasi adalah sebagai berikut.
a. Perumusan tujuan organisasi
Rumusan tujuan utama organisasi yang dibuat dapat mempermudah
pemilihan bentuk organisasi, pembentukan struktur organisasi dan
kebutuhan pejabat.
b. Departemenisasi
Penyusunan unit organisasi yang diperlukan dalam organisasi untuk
melaksanakan fungsi yang ada. Hal yang perlu diperhatikan adalah
jumlah unit organisasi yang dibuat hendaknya disesuaikan dengan
kebutuhan dan nama satuan organisasi hendaknya tertib sehingga
dapat diketahui fungsinya melalui nama itu.
c. Pembagian kerja
Pembagian kerja yang harus diperhatikan yaitu tiap unit organisasi
harus mempunyai rincian aktivitas dan tugas yang jelas, variasi tugas
bagi pekerja hendaknya sejenis atau erat hubungannya dan beban
tugas hendaknya adil
d. Koordinasi
Suatu organisasi harus memiliki keselarasan aktivitas diantara unit
organisasi pejabat lainnya. Hal tersebut dilakukan untuk menghindari
konflik, kekembaran pekerjaan, kekosongan pekerjaan dan merasa
lepas dari satu sama lain.
e. Pelimpahan wewenang
25
Penyerahan sebagian hak untuk mengambil keputusan yang diperlukan
agar tugas serta tanggung jawab yang diberikan dapat dilaksnakan
dengan baik. Pelimpahan wewenang biasanya diterapkan jika bawahan
jumlahnya terlalu banyak.
f. Kesatuan perintah
Setiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya mendapat perintah
dan bertanggung jawab kapada seorang atasan tertentu karena
organisasi yang tidak memiliki kesatuan perintah akan menimbulkan
kebingungan dan keraguan dari para bawahan.
g. Fleksibelitas
Struktur organisasi hendaknya mudah diubah untuk dapat disesuaikan
dengan perubahan yang terjadi tanpa mengurangi kelancaran aktivitas
yang berjalan.
3. Pergerakan
Pergerakan merupakan bagian dari manajemen yang hendaknya
diperkirakan berjalan baik sehingga dapat dinyatakan layak. Hal tersebut
dikaji dari dua sisi. Pertama, fungsi pergerakan yang harus terpenuhi yaitu
mempengaruhi orang lain, melakukan daya tolak pada seseorang, membuat
seseorang mengerkan tugas dengan baik, memelihara dan memupuk
kesetiaan pada pimpinan serta tugas dan organisasi tempat mereka bekerja.
Kedua, sikap dan perilaku seorang pemimpin hendaknya memiliki jiwa
kepemimpinan yang dapat menggerakkan bawahannya
4. Pengawasan
Fungsi pokok pengawasan adalah mencegah terjadinya penyimpangan,
memperbaiki penyimpangan,mendinamisasikan organisasi dan mempertebal
rasa tanggungjawab. Fungsi tersebut dapat berjalan dengan baik apabila
memperhatikan prinsip fungsi pengawasan sebagai berikut.
26
a. Pengendalian hendaknya direncanakan dengan baik
b. Dapat merefleksikan sifat pengawasan yang unik dari bidang yang
diawasi
c. Pelaporan penyimpangan yang dilakukan dengan segera
d. Pengawasan harus bersifat fleksibel, dinamis dan ekonomis
e. Dapat merefleksikan pola kerja unit organisasi
f. Dapat menjamin diberlakukannya tindakan korektif yaitu segera diketahui
apa yang salah, dimana terjadinya kesalahan dan siapa yang
bertanggungjawab.
2.6.4 Aspek Finansiil
Aspek finansiil bertujuan untuk menghitung kebutuhan dana, baik
kebutuhan dana untuk modal kerja. Dilihat dari sisi finansiil, proyek bisnis
dikatakan sehat apabila dapat memberikan keuntungan yang layak dan mampu
memenuhi kewajiban finansiilnya (Umar, 2005). Analisis finansiil dalam kerangka
evaluasi proyek lebih bersifat analisis arus dana. Dana investasi bagi suatu
perusahaan itu sendiri yang berupa dana penyusutan dan laba yang ditahan dan
dapat dari luar perusahaan berupa kredit bank (Gray, 2007)
Menurut Ibrahim (2003) biaya investasi adalah biaya yang diperlukan
dalam pembangunan usaha, terdiri dari pengadaan tanah, gedung, mesin,
peralatan, biaya pemasangan, biaya studi kelayakan dan biaya lainnya yang
berhubungan dengan pembangunan proyek. Modal kerja adalah biaya yang
dikeluarkan untuk membiayai kegiatan usaha setelah pembangunan usaha siap,
terdiri dari biaya tetap,dan biaya tidak tetap. Selain biaya investasi dan modal
kerja, yang perlu diperhatikan juga dalam aspek finansiil adalah sumber modal,
proses perputaran uang, break even point, dan analisis dampak usaha terhadap
27
perekonomian masyarakat secara keseluruhan. Analisis Finansiil terdiri dari
analisis jangka pendek dan jangka panjang sebagai berikut.
2.6.4.1 Analisis Finansiil Jangka Pendek
Analisis jangka pendek merupakan analisis yang dilakukan dalam
jangka waktu bulanan, tengah tahunan dan paling lama satu tahun. Kegiatan
setelah pemasaran yaitu menghitung dan menganalisis kelayakan suatu usaha
khususnya pada usaha perseorangan “Tirto Mas Farm” dengan menggunakan
aspek finansiil jangka pendek. Adapun aspek finansiil jangka pendek yaitu
sebagai berikut.
a. Permodalan
Menurut Primyastanto (2011), modal terdiri dari modal aktiva dan modal
pasiva. Modal aktiva dibedakan menjadi dua yaitu modal kerja dan modal tetap.
Modal tetap merupakan modal tidak habis pakai atau habis dalam jangka waktu
yang lama sedangkan, modal kerja adalah modal yang habis pakai. Modal pasiva
dibedakan menjadi dua yaitu modal sendiri dan modal asing. Modal sendiri
berasal dari perusahaan itu sendiri dapat berupa cadangan, laba atau dari modal
saham sedangkan, modal asing berasal dari kreditur yang berupa hutang.
b. Biaya total (Total Cost)
Menurut Pernandes (2016), Biaya Tetap (Fixed Cost) Biaya tetap adalah
biaya yang dikeluarkan yang besarnya tidak tergantung pada jumlah produksi,
antara lain sewa atau pembelian lahan, pembelian alat dan perlengkapan, biaya
penyusutan dan biaya perawatan. Pada biaya tetap yang dihitung adalah biaya
pembelian alat dan perlengkapakan, biaya perawatan dan biaya penyusutan,
sedangkan biaya pembelian lahan tidak dihitung. Menurut Riyanto (2001), Biaya
total merupakan total pengeluaran dari usaha yang didefinisikan sebagai semua
nilai masukan yang habis terpakai atau dikeluarkan didalam produksi. Biaya total
dibedakan menjadi dua yaitu biaya tetap dan biaya tidak tetap.
28
c. Penerimaan (Total Revenue)
Penerimaan atau Total Revenue (TR) adalah pendapatan kotor usaha yang
didefinisikan sebagai nilai produk total usaha dalam jangka waktu tertentu
(Primyastanto dan Istikharoh 2006). Penerimaan adalah nilai total produk yang
dihasilkan dalam waktu tertentu, dimana besar penerimaan tergantung pada
harga dan jumlah produk yang dihasilkan. Penerimaan diperoleh dari perkalian
antara jumlah produksi dengan harga per unit (Soekartawi,2003).
d. Keuntungan
Menurut Pernandes (2016), Pendapatan bersih atau keuntungan (Net
Income) adalah selisih antara pendapatan kotor dengan total biaya yang
dikeluarkan. Keuntungan merupakan selisih antara penghasilan total atau Total
Revenue (TR) dengan pembiayaan total atau Total Cost (TC). Jika TR dikurangi
TC hasilnya positif, maka suatu usaha dapat dinilai menguntungkan. Sebaliknya
jika TR dikurangi TC hasilnya negatif, maka suatu usaha dapat dinilai merugikan.
Suatu usaha dikatakan mengalami break event point (BEP) atau impas apabila
nilai keuntungan sama dengan nol (Harianto, 2003).
e. Revenue Cost Ratio (R/C Ratio)
Analisis R/C Ratio merupakan alat analisis untuk melihat keuntungan relatif
suatu usaha dalam satu tahun terhadap biaya yang dipakai dalam kegiatan
tersebut. Suatu usaha dikatakan layak bila R/C lebih besar dari 1 (R/C > 1). Hal
ini menggambarkan semakin tinggi nilai R/C, maka tingkat keuntungan suatu
usaha akan semakin tinggi (Effendi dan Oktariza, 2006). R/C (Revenue Cost
Ratio) dimaksudkan untuk mengetahui besarnya nilai perbandingan antara
jumlah total penerimaan dengan jumlah total biaya yang telah dikeluarkan untuk
menjalankan produksi dalam periode tertentu. Analisa ini merupakan salah satu
analisis untuk mengetahui biaya-biaya yang dikeluarkan sudah menghasilkan
keuntungan atau belum (Soekartawi, 2003).
29
f. Rentabilitas
Menurut Riyanto (1995) dalam Primastyanto (2011), rentabilitas suatu usaha
menunjukan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang
menghasilkan laba tersebut, dengan kata lain Rentabilitas suatu perusahaan
menunjukkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang
menghasilkan laba tersebut.
g. Break Event Point (BEP)
Menurut Kurniawan et.al, (2013), menyatakan bahwa Break Even Point
adalah titik dimana besarnya total revenue sama dengan total biaya (TR=TC).
Break Even Point disebut juga sebagai titik impas. Cara menghitung nilai BEP
unit maka dapat dihitung dengan cara biaya tetap dibagi hasil pengurangan
harga penjualan per unit dikurangi dengan variabel cost per unit. Cara untuk
mengetahui nilai BEP sales yaitu dapat dicari dengan membagi biaya tetap
dengan hasil pengurangan dari satu dikurangi hasil bagi dari biaya variabel
dengan total penjualan/penerimaan. BEP (Break Even Point) merupakan titik
impas, yaitu keadaan dimana suatu usaha berada pada posisi tidak memperoleh
keuntungan dan tidak mengalami kerugian. BEP adalah teknik analisa
mempelajari hubungan antara biaya tetap, biaya variabel, volume kegiatan dan
keuntungan (Riyanto, 2001).
2.6.4.2 Analisis Finansiil Jangka Panjang
Analisis jangka panjang merupakan analisis yang dilakukan dalam
jangka waktu sekitar 5-20 tahun kedepan. Pada umumnya ada lima kriteria yang
digunakan dalam penilaian aspek finansiil jangka panjang, yaitu Net Present
Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Benefit Cost Ratio (BCR), Payback
Period (PP), dan analisis sensitivitas.
30
a. Net Present Value (NPV)
Menurut Husnan dan Suwarsono (2000), Metode Net Present Value (NPV)
adalah menghitung antara nilai sekarang investasi dengan nilai sekarang
penerimaan-penerimaan kas bersih (operasional maupun terminal cash flow) di
masa yang akan datang. Untuk menghitung nilai sekarang tersebut perlu
ditentukan terlebih dulu tingkat suku bunga yang dianggap relevan. Apabila nilai
sekarang penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan datang lebih
besar daripada nilai sekarang investasi, maka proyek ini dikatakan
menguntungkan sehingga diterima. Apabila lebih kecil (NPV negatif), proyek
ditolak karena tidak menguntungkan.
Menurut Mahyuddin et.,al (2014), Net Present Value merupakan selisih
antara nilai sekarang arus manfaat dengan nilai sekarang arus biaya selama
umur proyek, pada tingkat bunga tertentu. Proyek dianggap menguntungkan atau
Go (proyek dapat berlangsung/ dilaksanakan) jika nilai NPV > 0. Net Present
Value (NPV) dapat diartikan sebagai nilai sekarang dari arus kas yang
ditimbulkan oleh investasi. Net Present Value diartikan sebagai nilai bersih
sekarang arus kas tahunan setelah pajak dikurangi dengan pengeluaran awal.
Pada perhitungan NPV perlu ditentukan tingkat suku bunga yang relevan.
Kriteria investasi berdasarkan NPV yaitu sebagai berikut.
1. NPV = 0, artinya proyek tersebut mampu memberikan tingkat pengembalian
sebesar modal sosial Opportunities Cost faktor produksi normal. Proyek
tersebut tidak untung maupun rugi.
2. NPV > 0, artinya suatu proyek dinyatakan menguntungkan dan dapat
dilaksanakan.
3. NPV < 0, artinya proyek tersebut tidak menghasilkan nilai biaya yang
dipergunakan, atau merugikan dan sebaiknya tidak dilaksanakan.
31
b. Net Benefit and Cost Ratio (Net B/C Rasio)
Profitability Index atau Benefit and Cost Ratio (BC Ratio) merupakan metode
menghitung perbandingan antara nilai sekarang penerimaan-penerimaan kas
bersih di masa datang dengan nilai sekarang investasi. Apabila Profitability Index
(IP)-nya lebih besar dari satu, maka proyek dikatakan menguntungkan, tetapi
kalau kurang dari satu maka dikatakan tidak menguntungkan. Metode ini
sebagaimana dengan metode NPV yaitu perlu menentukan tingkat bunga yang
akan digunakan terlebih dahulu (Husnan dan Suwarsono, 2000).
Menurut Rohmawati (2010), Ratio manfaat dan biaya diperoleh bila nilai
sekarang arus manfaat dibagi dengan nilai sekarang arus biaya. Net B/C
menunjukkan tingkat tambahan manfaat pada setiap sebesar satu rupiah. Proyek
layak dilaksanakan apabila nilai Net B/C lebih dari satu.
Kriteria Investasi berdasarkan Net B/C Ratio adalah:
1. Net B/C = 1, maka NPV = 0, artinya proyek tidak untung ataupun rugi
2. Net B/C > 1, maka NPV > 0, artinya proyek tersebut menguntungkan
3. Net B/C < 1, maka NPV < 0, proyek tersebut merugikan
c. Internal Rate of Return (IRR)
Menurut Ismail (2013), Internal Rate Return adalah tingkat bunga yang
menyamakan present value kas keluar yang diharapkan dengan present value
aliran kas masuk yang diharapkan, atau didefinisikan juga sebagai tingkat bunga
yang menyebabkan Net Present value (NPV) sama dengan nol. Menurut
Mahyuddin et.,al (2014), IRR menunjukkan nilai discount rate pada saat NPV=0.
Biasanya rumus IRR tidak dapat dipecahkan secara langsung, namun dapat
didekati dengan cara interpolasi, yaitu dengan terlebih dahulu menentukan NPV
yang bernilai positif dan NPV yang bernilai negatif dengan tingkat bunga masing-
masing. Jika IRR > i (tingkat discount rate), berarti NPV > 0, ini menunjukkan
bahwa proyek tersebut menguntungkan atau Go.
32
d. Payback Periode (PP)
PP (Payback Period) merupakan metode yang digunakan untuk menghitung
lama periode yang diperlukan untuk mengembalikan uang yang telah
diinvestasikan dari aliran kas masuk (proceeds) tahunan yang dihasilkan oleh
proyek investasi tersebut. Apabila proceeds setiap tahunnya jumlahnya sama
maka payback period (PP) dari suatu investasi dapat dihitung dengan cara
membagi jumlah investasi (outlays) dengan proceeds tahunan(Suliyanto, 2010).
PP adalah jangka waktu tertentu yang menunjukkan terjadinya arus
permintaan cash in flow secara kumulatif sama dengan jumlah investasi dalam
bentuk present value atau dapat disimpulkan suatu nilai dimana dari nilai
tersebut dapat diketahui berapa lama usaha yang dijalankan bias
mengembalikan modal yang ditanam baik modal tetap atau modal tidak tetap
(Mahyuddin et.,al, 2014).
2.7 Buiness Model Canvass
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:14) Sebuah model bisnis
menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan,
memberikan, dan menangkap nilai. Business Model Generation menjelaskan
tentang bagaimana sesungguhnya perusahaan mampu memberikan respon
yang cepat terhadap keinginan pelanggan dengan memberikan nilai-nilai terbaik
yang ada dalam perusahaan. Business model generation dapat tercermin dari
model bisnis yang ada yaitu Business Model Canvas yang menjelaskan secara
sederhana melalui visualisasi yang ditampilkan tentang bagaimana perusahaan
menghasilkan uang melalui 9 blok bangunan yang disusun menjadi satu-
kesatuan. Jadi dapat diketahui bahwa business model canvas adalah sebuah
model bisnis yang mampu menggambarkan secara sederhana bagaimana suatu
33
organisasi memberikan dan menangkap nilai dari aktivitas bisnis yang dilakukan
untuk menghasilkan uang.
Gambar 2. Bisnis Model Canvas (Osterwalder dan Pigneur (2012)
2.7.1 Customer Segments (Segmentasi Konsumen)
Osterwalder dan Pigneur (2012:14) mengatakan blok bangunan segmen
pelanggan menggambarkan sekelompok orang atau organisasi berbeda yang
ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Customer segments menjelaskan
tentang bagaimana perusahan memilih segmen pelanggan yang paling potensial
untuk dipilih agar kegiatan usaha yang dijalankan tepat sasaran dan sesuai
dengan target konsumen yang diinginkan. Sebagaimana disampaikan oleh
Osterwalder dan Pigneur (2012:20) bahwa pelanggan adalah inti dari model
bisnis. Tanpa pelanggan (yang dapat memberikan keuntungan), tidak ada
perusahaan yang mampu bertahan dalam waktu lama. Untuk lebih memuaskan
pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan mereka dalam segmen-segmen
berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, perilaku atau atribut lain. Masih
menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:20) yang menyatakan sebuah model
bisnis dapat menggambarkan satu atau beberapa segmen pelanggan, besar
34
atau kecil. Suatu organisasi harus memutuskan segmen mana yang dilayani dan
mana yang diabaikan.
Menurut Kodrat (2009:184) segmentasi sebagai mapping strategy harus
memiliki definisi pasar yang jelas. Setelah pasar dibagi, perusahaan
menargetkan (fitting strategy) beberapa segmen tertentu yang menjadi pilihan
tergatung pada: ukuran pasar (market size), pertumbuhan (market growth),
keunggulan kompetitif (competitive advantage) dan situasi kompetisi (competitive
situation). Jadi dalam menentukan segmen pelanggan perusahaan harus
mengetahui bagaimana kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan di dalam
menjangkau segmen pelanggan yang diinginkan. Agar nantinya perusahaan
tidak salah di dalam menentukan segment pelanggan yang ingin dilayani.
Menurut Kotler (1999) dalam Pambudi (2015:15) membagi pasar
pelanggan menjadi 5 yaitu:
1. Pasar Konsumen. Individu-individu dan rumah tangga yang membeli produk
dan jasa untuk konsumsi pribadi.
2. Pasar Industri. Organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa yang
dibutuhkan untuk memproduksi produk-produk dan jasa-jasa lainnya dengan
maksud memperoleh keuntungan atau mencapai sasaran lain.
3. Pasar penjual kembali. Organisasi-organisasi yang membeli produk dan jasa
dengan maksud menjual kembali barang dan jasa itu agar memberikan
keuntungan bagi mereka.
4. Pasar pemerintah. Lembaga-lembaga pemerintah yang membeli produk dan
jasa agar menghasilkan pelayanan kepada masyarakat umum atau
mengalihkan barang dan jasa itu kepada pihak lain yang membutuhkannya.
5. Pasar internasional. Pembeli yang terdapat di luar negeri, termasuk
konsumen, produsen, penjual kembali dan pemerintah asing.
35
Fandy dan Gregorius (2012:150) mengatakan bahwa perspektif permintaan
pasar dapat diintegrasikan pada perspektif penawaran melalui proses
segmentasi pasar strategik yang langkah-langkahnya sebagai berikut:
a. Tahap Segmentasi
1. Mensegmentasi pasar menggunakan variabel-variabel permintaan,
seperti kebutuhan pelanggan, manfaat yang dicari (benefit sought), solusi
atas masalah yang dihadapi, situasi pemakaian dan lain-lain.
2. Mendeskripsikan segmen pasar yang diidentifikasi menggunakan
variabel-variabel yang bisa membantu perusahaan memahami cara
melayani kebutuhan pelanggan tersebut (misalnya, biaya beralih
pemasok, biaya berbelanja, lokasi geografis, ukuran pelanggan, daya
beli, sensitivitas harga dan seterusnya) dan cara berkomunikasi dengan
pelanggan (misalnya, preferensi dan penggunaan media, sikap, aktivitas,
minat, opini dan lain-lain).
b. Tahap Targeting
1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen menggunakan variabel-
variabel yang bisa mengkuantifikasi kemungkinan permintaan dari
segmen (misalnya, tingkat pertumbuhan segmen bersangkutan), biaya
melayani setiap segmen (misalnya, biaya distribusi), biaya memproduksi
produk dan jasa yang diinginkan pelanggan (misalnya, biaya produksi dan
diferensiasi produk), dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan
dan peluang pasar sasaran.
2. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan
potensi segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan strategi korporat
perusahaan.
36
c. Tahap Positioning
1. Mengidentifikasi konsep positioning bagi produk dan jasa perusahaan
yang atraktif bagi pelanggan sasaran dan kompatibel dengan citra
korporat yang diharapkan perusahaan.
Pasar terdiri dari banyak tipe pelanggan, produk, dan kebutuhan.
Pemasar harus menentukan segmen mana yang menawarkan peluang terbaik.
Konsumen dapat dikelompokkan dan dilayani dalam berbagai cara berdasarkan
faktor geografis, demografis, psikografis, dan perilaku (Kotler, 1996:59). Artinya
setiap perusahaan harus memilih dan menentukan mana sesungguhnya segmen
yang sangat potensial dan terbaik untuk dilayani agar perusahaan dapat
menjangkau segmen yang tepat dari berbagai macam segmen pasar yang
tersedia. Sebagaimana disampaikan oleh Kotler (1996:59) proses pembagian
pasar menjadi kelompok pembeli berbeda yang mempunyai kebutuhan,
karakteristik, atau perilaku berbeda, yang mungkin memerlukan produk atau
program pemasaran terpisah disebut segmentasi pasar (market segmentation).
2.7.2 Value Proporsitions (Proposisi Nilai)
Value propositions adalah alasan yang membuat pelanggan beralih dari
satu perusahaan ke perusahaan lain. Proposisi nilai menggambarkan gabungan
anatar produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk segmen pelanggan
spesifik. Proposisi ini adalah kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang
ditawarkan perusahaan kepada pelanggan (Osterwalder dan Pignuer, 2014).
Proposisi nilai menciptakan nilai untuk segmen pelanggan melalui
elemen-elemen berbeda yang melayani kebutuhan segmen tersebut. Nilai dapat
bersifat kuantitatif misalnya harga dan cepatnya pelayanan atau berupa kualitatif
seperti desain dan pengalaman pelanggan(Osterwalder dan Pignuer, 2014).
37
Value Propositions menggambarkan tentang bagaimana perusahaan
memberikan nilai terbaik kepada pelanggannya sesuai dengan proposisi nilai
yang ada dalam perusahaan tersebut. Dengan menciptakan nilai pelanggan
yang unggul, perusahaan menciptakan pelanggan yang sangat puas dan tetap
setia, serta mau membeli lagi (Kotler, 2000). Hal itu dapat memberikan
keuntungan bagi perusahaan dimasa yang akan datang karena telah
memiliki konsumen yang loyal.
Pengelolaan nilai pelanggan menegaskan komitmen perusahaan
menjadikan pelanggan sebagai aset perusahaan yang secara langsung
memberikan dampak pertumbuhan pasar serta finansial secara berkelanjutan.
Penciptaan, penambahan serta pemeliharaan nilai pelanggan dari masa ke
masa (lifetime) menjadi faktor kunci keberhasilan bagi perusahaan untuk
mempertahankan keunggulan bersaingnya terhadap para pesaing di dalam
industrinya (Buraera et al., 2014).
2.7.3 Channels (Saluran)
Saluran menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi
dengan segmen pelanggannya dan menjangkau mereka untuk memberikan
proposisi nilai. Saluran komunikasi, distribusi dan penjualan merupakan
penghubung antara perusahaan dan pelanggan.Channels adalah titik sentuh
pelanggan yang sangat berperan dalam setiap kejadian yang mereka
alami. Saluran menjalankan beberpa fungsi, diantaranya:
1. Meningkatkan kesadaran pelanggan atas produk dan jasa
perusahaan.
2. Membantu pelanggan mengevaluaisi proposisi nilai perusahaan.
3. Memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa yang spesifik.
4. Memberikan proposisi nilai kepada pelanggan.
5. Memberikan dukungan purna jual kepada pelanggan.
38
Saluran memiliki 5 fase berbeda yang mencakup lima fase tersebut atau
hanya sebagian. Fase-fase tersebut dapat dibedakan menjadi saluran langsung
dan tidak langsung serta saluran yang dimiliki sendiri dan dimiliki oleh mitra.
Fungsi dari saluran sendiri penting untuk membawa proposisi nilai yang
diberikan kepada pelanggan. Fase-fase saluran adalah kesadaran mengenai
meningkatkan kesadaran terhadap produk dan jasa perusahaan, membantu
pelanggan dalam evaluasi proposisi nilai dari perusahaan, memungkinkan terjadi
pembelian produk dan jasa spesifik, penyampaian proposisi nilai kepada
pelanggan dan memberikan dukungan purnajual kepada pelanggan
(Osterwalder dan Pigneur, 2014).
Menurut Kotler (1999), para perusahaan besar mencoba membangun
sebuah saluran distribusi (distribution channel) seperangkat organisasi
yang saling bergantung satu sama lain, yang dilibatkan dalam proses
penyediaan suatu produk atau jasa, untuk digunakan atau dikonsumsi oleh
konsumen atau pelanggan bisnis. Jadi channel bagi perusahaan adalah hal
yang penting sebagai kepanjangan tangan perusahaan untuk menjaga
hubungan yang baik dengan para pelanggannya.
Menurut Ebert dan Griffin (2000), distribusi atau channels adalah bagian
dari marketing mix yang berhubungan dengan mendapatkan produk dari
produsen ke konsumen. Ada 8 saluran distribusi utama berdasarkan
anggota yang berpartisipasi dalam menyampaikan produk kepada target
konsumennya masing-masing, yaitu:
1. Perusahaan mengirimkan produk pada konsumen akhir tanpa melalui
perantara (direct distribution of consumer products).
2. Perusahaan mendistribusikan produknya melalui toko grosir untuk dijual
kembali pada konsumen (retail distribution of consumer products)
39
3. Perusahaan mendistribusikan produknya melalui toko grosir untuk dijual
kembali pada konsumen akhir (wholesale distribution of consumer products)
4. Perusahaan mendistribusikan produknya melalui agen penjualan yang
mewakili produsen dan menjualnya kepada toko grosir, penjual eceran atau
keduanya (distribution through sales agents or brokers)
5. Perusahaan mendistribusikan produknya melalui agen penjualan sebagai
perantara penjualan yang mendistribusikan kepada konsumen (distribution
by agent to consumers and businesses)
6. Perusahaan mendistribusikan produknya secara langsung dari pabrik
kepada pembeli industry (direct distributon of business products)
7. Toko grosir berfungsi sebagai perantara anatar pabrik dan konsumen
akhir (wholesale distribution of industrial products)
8. Toko grosir berfungsi untuk menjual produk kepada konsumen retail dan
perusahaan kecil sampai menengah (wholesale distribution to business
retailers)
2.7.4. Customer Relationships (Hubungan Pelanggan)
Customer relationships menggambarkan berbagai jenis hubungan yang
dibangun perusahaan bersama segmen pelanggan yang spesifik. Hubungan
dapat bervariasi mulai dari yang bersifat pribadi sampai otomatis. Hubungan
pelanggan dapat didorong oleh beberapa motivasi diantaranya:
Akuisisi pelanggan
Retensi (mempertahankan) pelanggan
Peningkatan penjualan (upselling)
Hubungan yang diterapkan dalam model bisnis suatu perusahaan sangat
mempengaruhi pengalaman pelanggan secara keseluruhan (Osterwalder
dan Pigneur, 2014).
40
Membangun hubungan pelanggan yang baik membutuhkan lebih dari
sekedar mengembangkan produk yang baik, menetapkan harga untuk produk
itu secara atraktif dan menyediakan produk itu bagi pelanggan sasaran.
Perusahaan juga harus mengkomunikasikan proposisi nilai mereka kepada
pelanggan dan apa yang mereka ketahui tidak boleh dibiarkan begitu saja.
Selain penting dalam membangun dan mempertahankan berbagai jenis
hubungan, komunikasi yang baik merupakan elemen penting dalam
usaha perusahaan membangun hubungan pelanggan yang menguntungkan
(Kotler dan Armstrong, 2006).
Secara umum tingkat kepuasan merupakan fungsi dari perbedaan antara
kinerja yang dirasakan dengan harapan. Apabila kinerja di bawah harapan,
maka pelanggan akan kecewa. Sebaliknya apabila kinerja melebihi harapan
maka pelanggan akan sangat puas (Irsad, 2010).
Berfokus pada kepuasan pelanggan menyebabkan manajer menyadari
pentingnya memberikan layanan pelanggan yang berkualitas. Inisiatif layanan
pelanggan yang kuat telah membuat beberapa perusahaan memperoleh
keunggulan kompetitif di pasar. Dengan demikian, banyak perusahaan telah
menjadikan inisiatif layanan pelanggan sebagai komponen inti dari misi
perusahaannya (Pearce dan Robinson, 2008).
2.7.5 Revenue Streams (Arus Pendapatan)
Osterwalder dan Pigneur (2012:30) menyatakan revenue streams adalah
blok bangunan arus pendapatan menggambarkan uang tunai yang dihasilkan
perusahaan dari masing-masing segmen pelanggan (biaya harus mengurangi
pendapatan untuk menghasilkan pemasukan). Arus pendapatan adalah faktor
kunci yang perlu dioptimalkan agar perusahaan memperoleh keuntungan
sebesar-besarnya. Jika Pelanggan adalah inti dari model bisnis, arus
pendapatan adalah urat nadinya. Saat kita berbicara tentang pendapatan maka
41
mau tidak mau kita berbicara juga tentang bagaimana mendapatkan laba atau
profit. Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh
keutungan dari usahanya (Sunyoto, 2013:113). Untuk mengoptimalkan laba dan
mengefektifkan perolehan laba maka kita harus mengaitkan laba bersih terhadap
aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:30) menyatakan model bisnis
melibatkan dua jenis arus pendapatan antara lain:
1. Pendapatan transaksi yang dihasilkan dari satu kali pembayaran
pelanggan.
2. Pendapatan berulang yang dihasilkan dari pembayaran berkelanjutan
baik untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan maupun
menyediakan dukungan pelanggan pasca pembelian.
Osterwalder dan Pigneur (2012:31) menyebutkan ada beberapa cara untuk
membangun arus pendapatan antara lain:
1. Penjualan Aset
Pengertian arus pendapatan yang paling luas berasal dari penjualan hak
kepemilikan atas produk fisik.
2. Biaya Penggunaan
Arus pendapatan dihasilkan dari penggunaan layanan tertentu. Semakin
sering layanan tersebut digunakan, semakin banyak pelanggan yang
membayar.
3. Biaya Berlangganan
Arus pendapatan dihasilkan dari penjualan akses yang terus-menerus atas
suatu layanan.
42
4. Pinjaman/Penyewaan/leasing
Arus pendapatan tercipta karena memberi seseorang hak eksklusif sementara
untuk menggunakan aset tertentu pada periode tertentu sebagai ganti atas
biaya yang ditarik.
5. Lisensi
Arus pendapatan ini muncul karena memberi izin kepada pelanggan untuk
menggunakan properti intelektual terproteksi sebagai pertukaran atas biaya
lisensi.
Jadi inti dari Revenue Streams (Arus Pendapatan) adalah tentang
bagaimana perusahaan mengelola arus pendapatannya didalam kegiatan bisnis
agar menghasilkan laba atau keuntungan yang besar.
2.7.6 Key Resources (Sumberdaya Utama)
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014), setiap model bisnis
memperlukan sumber daya utama yang memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan dan menawarkan proposisi nilai, menjangkau pasar,
mempertahankan hubungan dengan segmen pelanggan dan memperoleh
pendapatan. Kebutuhan akan key resources (sumber daya utama) berbeda-
beda sesuai jenis model bisnis. Sumber daya utama dapat dibedakan menjadi:
1. Fisik
Sumberdaya fisik meliputi semua bentuk asset fisik seperti fasilitas fabrikan,
bangunan, kendaraan, mesin, system, system titik penjualan dan jaringan
distribusi.
2. Intelektual
Sumberdaya intelektual ini seperti merek, pengatahuan yang dilindungi,
paten dan hak cipta, kemitraan dan data base pelanggan. Sumber daya ini
43
sulit untuk dikembangkan, tetapi jika mencapai keberhasilan akan
memberikan nilai yang sangat berarti bagi perusahaan.
3. Manusia
Setiap perusahaan memperlukan sumberdaya manusia yang berbeda
yang akan menonjol pada model bisnis tertentu, sebagai contoh adalah
sumber daya manusia sangat penting dalam industri kreatif dan padat
pengetahuan
4. Finansial
Beberapa model bisnis membutuhkan finansial dan/atau jaminan finansial
yang dapat berupa uang tunai, kredit atau opsi saham untuk merekrut
karyawan andalan dalam usaha mengahsilkan produk berkualitas.
Menurut Hasibuan (2001), sumberdaya dapat dikelompokkan menjadi
6M. Komponen 6M tersebut adalah:
1) Man, yaitu keseluruhan sumber daya manusia yang ada dalam
satu organisasi yang mempunyai peran yang sangat penting.
2) Money, merupakan alat bantu berupa alat pembayaran untuk
kelancaran operasional baik intern maupun ekstern.
3) Method, merupakan suatu cara menggunakan semua system agar
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4) Machine, merupakan pengaturan proses produksi dari suatu
produk dari bahan mentah menjadi bahan jadi.
5) Material, merupakan segala sesuatu yang berhubungan dengan
peralatan dan perlengkapan untuk mendukung kegiatan operasional.
6) Market, merupakan pangsa pasar yang ada untuk menjual produk
yang dihasilkan melalui sistem distribusi yang dipakai.
44
2.7.7 Key Activities (Aktifitas Kunci )
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:36) mengatakan blok bangunan
aktivitas kunci yang menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan
perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja. Setiap model bisnis
membutuhkan sejumlah aktivitas kunci, yaitu tindakan-tindakan terpenting yang
harus di ambil perusahaan agar dapat beroperasi dengan sukses. Sama seperti
sumber daya utama, aktivitas-aktivitas kunci juga diperlukan untuk menciptakan
dan memberikan proposisi nilai, menjangkau pasar, mempertahankan hubungan
pelanggan, serta untuk memperoleh keuntungan. Setiap aktivitas-aktivitas kunci
di antara perusahaan berbeda-beda tergantung pada jenis usaha yang dilakukan
dan jenis model bisnisnya. Jadi aktivitas kunci adalah segala aktivitas bisnis yang
penting bagi perusahaan untuk menggerakan usaha yang dijalankan demi
mencapai tujuan perusahaan
dimasa depan.
Osterwalder dan Pigneur (2012:7) menjelaskan aktivitas-aktivitas kunci
dikategorikan sebagai berikut:
1) Produksi
Aktivitas ini terkait dengan perancangan, pembuatan, penyampaian produk
dalam jumlah besar dan kualitas unggul. Aktivitas produksi mendominasi model
bisnis perusahaan pabrikan. Sebagaimana disampaikan Handoko (2008:3)
manajemen produksi dan operasi merupakan usaha-usaha pengelolaan secara
optimal penggunaan sumber daya-sumber daya (atau sering disebut faktor-
faktor produksi) tenaga kerja, mesin-mesin, peralatan, bahan mentah dan
sebagainya, dalam proses transformasi bahan mentah dan tenaga kerja menjadi
berbagai produk atau jasa. Sedangkan Kotler (1999:11) dalam konsep produksi
(production concept) menyatakan bahwa konsumen akan menyukai produk yang
45
tersedia dan harganya terjangkau karena itu, manajemen harus berfokus pada
peningkatan efisiensi dan distribusi.
2) Pemecahan Masalah
Aktivitas-aktivitas kunci jenis ini terkait dengan penawaran solusi baru untuk
masalah-masalah pelanggan individu.
3) Platform / Jaringan
Model bisnis yang dirancang dengan platform sebagai sumber daya utama
didominasi oleh platform atau aktivitas kunci yang terkait dengan jaringan.
Jaringan, platform matchmaking, software, dan bahkan merek dapat berfungsi
sebagai platform.
2.7.8. Key Partnership (Kemitraan)
Key patnership merupakan blok bangunan kemitraan utama
menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis dapat
bekerja. Perusahaan membentuk kemitraan dengan berbagai alasan, dan
kemitraan menjadi landasan dari berbagai model bisnis (Osterwalder dan
Pigneur, 2012:38). Salah satu kemitraan yang dapat diajak kerjasama oleh
pelaku bisnis dalam perusahaan yaitu saluran pemasaran dan distributor. Jadi
key partnership adalah hubungan kemitraan yang dilakukan perusahaan kepada
pihak lain untuk menunjang aktivitas bisnis yang dilakukan. Selain melaksanakan
manajemen hubungan pelanggan yang baik, pemasar juga harus melaksanakan
manajemen hubungan kemitraan (partner relationship management) yang baik
pula (Kotler, 1999:22).
Mitra dalam manajemen hubungan pelanggan berdasarkan Kotler
(1999:22) dapat dibagi menjadi 2 yaitu:
1) Mitra di dalam perusahaan.
2) Mitra pemasaran di luar perusahaan.
46
Osterwalder dan Pigneur (2012:38) membedakan empat jenis kemitraan
yang berbeda antara lain.
1) Aliansi strategi antara non pesaing.
2) Competition: kemitraan strategi antar pesaing.
3) Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru.
4) Hubungan pembeli dan pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat
diandalkan.
2.7.9 Cost Structure (Struktur Biaya)
Struktur Biaya mengambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk
mengoperasikan model bisnis. Dalam struktur biaya biasannya menggambarkan
tentang biaya-biaya apa saja yang dikeluarkan perusahaan didalam menjalankan
kegiatan aktivitas bisnisnya. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:40) blok
bangunan cost structure ini menjelaskan biaya terpenting yang muncul ketika
mengoperasikan model bisnis tertentu. Menciptakan dan memberikan nilai,
mempertahankan hubungan pelanggan, dan menghasilkan pendapatan,
menyebabkan timbulnya biaya. Perhitungan biaya semacam ini relatif lebih
mudah setelah sumber daya utama. Cost structure pada intinya menjelaskan
tentang biaya-biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk menjalankan
kegiatan bisnis yang dilakukan.
Meskipun demikian, beberapa model bisnis lebih terpacu dalam hal biaya
daripada model bisnis lain. Hal biasa bila setiap model bisnis harus
meminimalkan biaya. Akan tetapi, struktur biaya yang rendah lebih penting bagi
beberapa model bisnis daripada model bisnis lainnya. Oleh karenanya, akan
sangat berguna bila struktur biaya model bisnis dibedakan kedalam 2 kelas, yaitu
yang terpacu biaya (cost driven) dan terpacu nilai (value driven). Banyak model
bisnis yang berada di antara kedua titik ekstrem ini.
47
1. Terpacu Biaya (cost driven)
Model bisnis terpacu biaya berfokus pada peminimalan biaya. Pendekatan ini
bertujuan untuk menciptakan dan mempertahankan struktur biaya seramping
mungkin, menggunakan proposisi nilai dengan harga rendah, otomatisasi
maksimum, dan outsourcing secara ekstensif.
2. Terpacu Nilai (value driven)
Beberapa perusahaan kurang peduli terhadap implikasi biaya desain model
bisnis tertentu, dan berfokus pada penciptaan nilai. Proposisi nilai premium
dan layanan pribadi tingkat tinggi biasannya menjadi ciri model bisnis yang
terpacu nilai.
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2012:41) struktur biaya memiliki
beberapa karakteristik diantaranya sebagai berikut:
1) Biaya tetap
Biaya-biaya yang tetap sama meskipun volume barang atau jasa yang
dihasilkan berbeda-beda. Contohnya: gaji, sewa tempat.
2) Biaya variabel
Biaya-biaya yang bervariasi secara proposional dengan volume barang atau
jasa yang dihasilkan.
3) Skala Ekonomi
Keunggulan biaya yang dinikmati suatu bisnis ketika produksinya
berkembang.
4) Keunggulan biaya yang dinikmati bisnis terkait dengan lingkungan operasional
yang lebih besar.
2.8 Analisis Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT)
Salah satu strategi umum dilaksanakan didalam perusahaan adalan strategi
umum berdasarkan SWOT. Analisis SWOT merupakan suatu pendekatan
48
terorganisasi dalam menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah
perusahaan serta peluang dan ancaman eksternalnya. Analisis SWOT
hendaknya dapat mengarahkan pengusaha untuk memilih strategi yang tepat
dalam mencapai tujuan organisasi mereka. SWOT ini akan mendorong suatu
pendekatan praktis terhadap perencanaan yang didasarkan atas pandangan
yang realistis mengenai suatu perusahaan (Boone, 2007). Sumarto (2009),
mengungkapkan bahwa hasil dari analisis SWOT dapat dijadikan basis untuk
merumuskan strategi dan menentukan aksi dari suatu perusahaan. Oleh karena
itu, analsis SWOT menjadi teknik yang sering digunakan sebagai bagian dalam
proses penyusunan rencana strategis.
2.8.1 Lingkungan Internal
Menurut Umar (2003), lingkungan internal akan mempengaruhi kekuatan
dan kelemahan suatu perusahaan. Faktor-faktor yang berada dalam lingkungan
internal ini menyangkut dengan kondisi yang terjadi dalam perusahaan yang
turur mempengaruhi keputudan perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk dalam
internal perusahaan yaitu manajemen, produksi (operasional), keuangan, dan
pemasaran. David (2004) menyatakan bidang fungsional perusahaan yang
menjadi variabel internal adalah :
1. Fungsi manajemen, dilaksanan pada struktur organisasi suatu
perusahaan secara keseluruhan. Fungsi manajemen mencakup
perencanaan, pengorganisasian, motivasi, pengarahan dan
pengendalian.
2. Fungsi operasi.produksi, yang terdiri dari seluruh aktivitas untuk
mengubah input menjadi output berupa barang maupun jasa. Fungsi
dasar produksi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan
kualitas barang dan jasa.
49
3. Fungsi keuangan, sebagai indikator yang menunjukkan posisi kompetitif
perusahaan. Fungsi keuangan dapat dilihat dari likuiditas, profitabilitas,
aktivitas, dan peluang investasi.
4. Fungsi pemasaran, suatu fungsi yang yang digunakan untuk
mengidentifikasi, mengantisipasi serta menciptakan kebutuhan pelanggan
akan barang dan jasa. Menurut Kismadi (2007) terdapat lima fungsi dasar
dalam pemasaran yaitu segmentasi pasar, penjualan produk, penetapat
harga, strategi promosi dan strategi distribusi.
2.8.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang berada diluar kendali
perusahaan, namun faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi pilihan arah dan
tindakan perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan dapat dikelompokkan
menjadi tiga kategori yang saling berakaitan yaitu lingkungan operasional,
lingkungan industri dan lingkungan jauh. Faktor-faktor perusahaan adalah
sebagai berikut (Robinson, 2008) :
1. Lingkungan operasional, disebut juga lingkungan kompetitif yang terdiri
dari faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam
memperoleh sumberdaya yang dibutuhkan. Lingkungan operasional ini
dipengaruhi oleh pengaruh pengendalian perusahaan. Faktor lingkungan
operasional meliputi pesaing, profil pelanggan, faktor tenga kerja, faktor
pemasok dan kreditur.
2. Lingkungan industri, lebih mengarah kepada persaingan antar
perusahaan sehingga faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan
industri akan mempengaruhi kondisi persaingan. Aspek-aspek lingkungan
industri yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan
pembeli, ancaman produk subsitusi, dan persaingan kompetitif.
50
3. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan
terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan
besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan
dan ancaman untuk maju. Faktor lingkungan jauh yang harus
diuperhatikan adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi.
2.8.3 Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E merupakan matriks yang memformulasikan strategi alternatif
berdasarkan dua parameter yaitu melalui nilai Internal Factor Evaluation (IFE)
yang didapat dari faktor internal dan External Factor Evaluation (EFE) yang
berasal dari faktotr eksternalperusahaan. Nilai total IFE digunakan untuk sumbu x
dan total nilai EFE digunakan untuk sumbu y. Matriks I-E bertujuan untuk melihat
posisi perusahaan serta memperoleh strategi bisnis yang lebih detail (Dwiastusi,
2008). Matriks I-E dapat dilihat pada Gambar 2.1
Internal Bisnis
(Total IFE)
Kuat 3,0-4,0
Rata-rata 2,0-2,99
Lemah 1,0-1,99
Tinggi 3,0-4,0 I II
III
Eksternal bisnis
(Total EFE)
Sedang 2,0-2,99
IV
V VI
Rendah 1,0-1,99
VII
VIII IX
Gambar 1. Matriks I-E (David,2009)
Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi
berbeda, yaitu (Siahaan, 2008) :
51
a. Sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build
(mengembangkan dan membangun). Strategi yang umum diterapkan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk) atau
strategi integratif (integrasi kebelakang dengan cara mengambil alih
fungsi supplier, kedepan dengan cara mengambil alih fungsi distribusi,
horisontal).
b. Sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (menjaga
dan mempertahankan). Strategi yang umum diterapkan adalah
penetrasi pasar pengembangan produk.
c. Sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest
(mengambil hasil atau melepaskan). Strategi yang umum diterapkan
adalah strategi divestasi, diversivikasi, konglomerat dan likuidasi.
2.8.4 Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT)
Strategi terbaik untuk melakukan analisis terhadap kekuatan dan
kelemahan internal suatu perusahaan terhadap suatu peluang dan ancaman dari
lingkungan luar adalah menggunakan analisis SWOT. Dalam suatu matriks
SWOT dapat diterapkan empat buah strategi dalam menghadapi pesaing, yaitu
strategi SO, strategi WO, strategi ST, strategi WT (Soegoto, 2009). Menurut
Assauri (2013), matriks SWOT dipilih karena merupakan alat yang cepat, efektif
dan efisien dalam menemukan kemungkinan-kemungkinan yang berkaitan
fengan pengembangan, pengambilan keputusan dan memperluas visi dan misi
organisasi. Matriks SWOT terdiri dari tiga baris dan tiga kolom sehingga total
keseluruhan selnya ada sembilan. Mencocokkan faktor-faktor internal dan
eksternal kunci merupakan bagian yang sulit terbesar untuk mengembangkan
matriks SWOT. Keempat strategi yang terbentuk dari sembilan sel matriks adalah
sebagai berikut (Dwiastuti, 2008):
52
a. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal
b. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal
c. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal
d. Strategi WT atau strategi Kelehaman-ancaman merupakan taktik yang
digunakan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari
ancaman lingkungan eksternal.
2.9 Kerangka Pemikiran
Potensi perikanan di Kabupaten Lamongan cukup besar belum
dimanfaatkan secara optimal. Salah satu upaya pemanfaatan potensi tersebut
yaitu dengan melakukan kegiatan pengolahan ikan yang dilakukan UKM
Pengolahan ikan di UD. Mitra Abadi yang terletak di Desa Duriwetan, Kecamatan
Maduran, Kabupaten Lamongan. Persaingan industri pengolahan ikan yang
semakin marak, menuntut pelaku bisnis untuk selalu dapat menggunakan
strategi bersaing yang relevan agar dapat mempertahankan keunggulan
bersaing. Dalam perencanaan strategi bisnis diperlukan adanya analisis berbagai
faktor internal dan faktor eksternal dari UKM tersebut.
Saat ini perkembangan usaha pengolahan ikan memerlukan model bisnis
dan strategi bisnis agar dapatr bersaing. Salah satunya dengan Business Model
Canvas dengan sembilan pokok bangunan yang menjadi komponennya, yaitu :
segmen konsumen, proposisi nilai, saluran, hubungan pelanggan, arus
pendapatan, sumberdaya utama, aktifitas utama, mitra utama dan struktur biaya,
untuk mengetahui dan memetakan bagaimana penerapan kegiatan bisnis UMKM
dalam hal ini usaha pengolahan ikan dengan bisnis model kanvas. Tujuannya
53
adalah untuk mengetahui apakah usaha pengolahan ikan ini sudah
menggunakan 9 blok bangunan dalam bisnis model kanvas secara keseluruhan
ataupun hanya sebagian saja yang digunakan. Hal ini penting guna
mengevaluasi jalannya usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi selama ini.
Selain itu, bisnis model kanvas dapat dijadikan bahan evaluasi bagi UD. Mitra
Abadi agar bisa mengembangkan usahanya dengan menerapkan sebuah model
bisnis yang lebih populer.
Setelah mengetahui bagaimana penerapan bisnis model kanvas dalam
kegiatan usaha pengolahan ikan maka selanjutnya hal yang akan dilakukan yaitu
proyeksi analisis finansial usaha. Analisis finansiil adalah hal yang menyangkut
perkiraan biaya investasi, perkiraan biaya produksi dan pemeliharaan, kebutuhan
modal kerja, sumber pembiayaan, perkiraan pendapatan, perhitungan BEP serta
payback period, dan proyeksi laba rugi. Analisis proyeksi finansiil ini merupakan
tahap yang sangat penting yang menentukan kelayakan suatu bisnis.
Setelah mengetahui bagaimana penerapan bisnis model kanvas dan analisis
proyeksi finansiil usaha, selanjutnya yang akan dilakukan yaitu penyusunan
analisis startegi menggunakan analisis SWOT yang bertujuan untuk menciptakan
alternatif strategi bisnis yang akan menjadi rumusan strategi bagi pengembangan
usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dimasa mendatang. Analisis SWOT
berfungsi untuk memetakan apa saja kekuatan, kelemahan dan ancaman yang
dihadapi dalam menjalankan usaha. Setelah itu, kita dapat menyusun alternatif-
alternatif strategi bisnis yang tepat untuk dijalankan usaha ini. Sehingga pada
akhirnya akan mengetahui bagaimana perencanaan staretgi bisnis yang tepat
bagi pengembangan usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dimasa depan.
54
Gambar 3. Kerangka Berfikir Penelitian
Potensi Sumberdaya ikan di Kabupaten
Lamongan yang cukup melimpah,
dimanfaatkan utk pengolahan ikan
Business Model Canvass
Customer
Segments
Value
Propositions
Channels Customer
Relationship
Revenue
Streams
Key
Resourch
Key
Activities
Key
Partnership
Cost
Strukture
Alternatif Strategi Bisnis
Pengembangan Usaha Pengolahan Ikan
Analisis SWOT
UD. MITRA ABADI Ds. Duriwetan, Kec. Maduran,
Kabu. Lamongan
III. METODE PENELITIAN
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di usaha pengolahan nugget dan bakso ikan
UD.Mitra Abadi milik Bapak Nasrudin terletak di Desa Duriwetan Kecamatan
Maduran Kabupaten Lamongan pada Bulan Juli 2017.
3.2 Jenis Penelitian
Metode peneltitian adalah suatu cara yang digunakan dalam sebuah
penelitian untuk mencapai tujuan peneltitian. Rancangan ini berisi rumusan
tentang obyek atau subyek yang akan diteliti, teknik-teknik pengumpulan data,
prosedur pengumpulan dan analisis data berkenaan dengan fokus masalah
tertentu. Pada penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian
kuantitatif dengan metode deskriptif.
Menurut Wahyani (2013), penelitian kuantitatif menunjuk teknik metodelogi
penelitian ilmiah yang berdasarkan pola kerja statistik, ialah dengan
mengumpulkan, menyusun, meringkas, dan menyajikan data-data dalam bentuk
angka-angka atau statistik, dan selanjutnya menarik kesimpulan-kesimpulan
yang diteliti dan mengambil keputusan-keputusan yang logik dari pengolahan
data-datanya.
Pada penelitian ini, peneliti berusaha untuk menyajikan data berdasarkan
analisis faktual dari UKM Pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi yang meliputi
kondisi internal, kondisi eksternal dan juga mendeskripsikan bisnis model
kanvas, proyeksi kelayakan finansiil dan hasil analisis SWOT, sebagai strategi
pengembangan dari UKM tersebut. Hal ini bertujuan untuk menjawab tujuan dari
peneltian ini.
56
3.3. Penentuan Variabel
Variabel yang digunakan untuk penelitian ini adalah faktor internal dan
eksternal dari UD. Mitra Abadi. Penentuan variabel dan indikator melihat kondisi
UD. Mitra Abadi saat ini mengacu pada bisnis model kanvas. Faktor internal
dalam penentuan variabel yaitu darin segi manajemen, pemasaran, keuangan
dan produksi. Sedangkan faktor eksternalnya yang meliputi lingkungan industri
dan lingkungan jauh. Secara terperinci daftar variabel penelitian dapat dilihat
tabel 2.
Tabel 2. Variabel Penelitian Variabel Indikator Item
Faktor Internal 1. Manajemen
Perencanaan (David,2004) Pengorganisasian (David,2004) Pengarahan (David,2004) Pengontrolan (David,2004)
Perencanaan Produksi (sarana dan prasarana, Tenaga Kerja, Bahan Baku, ), Perencaan Pemasaran ( Bauran Pemasaran) Struktur Organisasi, pembagian tugas tenaga kerja, tipe organisasi yang digunakan Desain pekerjaan, komunikasi pemimpin perusahaan, pembagian tugas karyawan Penilaian Kinerja Karyawan, Sistem Pengawasan
2. Produksi Tenaga Kerja (David,2004) Kuantitas (David,2004) Kualitas (David,2004)
Sistem pemberian upah, pembagian tugas, Kuantitas Produk yang diproduksi , peramalan permintaan Spesifikasi produk, kemasan produk, bahan baku yang digunakan
3. Keuangan Pembukuan Keuangan (UD. Mitra Abadi, 2016) Permodalan (Kismadi, 2007)
Sistem Pembukuan Keuangan, pengarsipan keuangan Bantuan permodalan dari pihak lain
4. Pemasaran Produk (Kismadi, 2007)
Kualitas produk, spesifikasi produk, pengendalian produk,
57
Promosi (Kismadi, 2007) Harga (Kismadi, 2007) Pasar (Kismadi, 2007) Lokasi (Kismadi, 2007)
permintaan produk Jenis promosi yang digunakan, media promosi produk, biaya promosi penentuan harga, persaingan harga di pasara Persaingan pasar, permintaan pasar, kondisi pasar Tata letak lokasi produksi, lokasi pemasaran, lokasi konsumen
Faktor Eksternal 1. Lingkungan Industri
Ancaman Pendatang Baru (Robinson,2008) Kekuatan pemasok (Robinson,2008)
Kondisi usaha sejenis, persaingan harga, faktor barang substitusi Ketersediaan bahan baku, harga bahan baku, kualitas bahan baku
2. Lingkungan Jauh
Ekologi (Robinson,2008) Teknologi (Robinson,2008) Sosial (Robinson,2008) Ekonomi (Robinson,2008) Politik (Robinson,2008)
Lokasi bahan baku, lingkungan usaha Biaya pengadaan teknologi produksi, teknologi yang digunakan, pemeliharaan teknologi Gaya hidup masyarakat, lingkungan usaha Pendapatan masyarakat, daya beli konsumen, kondisi ekonomi nasional Kebijakan pemerintah, bantuan dana dari pemerintah
3.4. Jenis dan Sumber Data
Data yang diperoleh dalam penelitian ini merupakan data primer dan data
sekunder.
a. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati,
dan dicatat untuk pertamakalinya (Marzuki, 2002). Data Primer didapatkan
58
langsung melalui proses wawancara dengan pimpinan UD. Mitra Abadi untuk
mengetahui berbagai informasi mengenai sejarah berdirinya usaha, profil usaha,
aspek teknis, aspek pemasaran, aspek manajemen dan faktor pendukung serta
penghambat dari UKM Pengolahan ikan tersebut juga dapat diperoleh melalui
kuisioner yang diberikan pada responden ahli dari UD. Mitra Abadi.
Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab
pertanyaan penelitian. Data primer dapat berupa opini subyek (orang) secara
inidividu atau kelompok, hasil observasi terhadap suatu hal, kegiatan atau
kejadian. Sumber tersebut adalah :
a. Manajemen tingkat atas : Pemilik Usaha
b. Manajemen tingkat menengah yang terdiri dari :
1. Kepala bagian produksi
2. Kepala bagian pemasaran
3. Kepala bagian keuangan
b. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari penelitian yang ada,
dihimpun dan telah ditulis oleh pihak lain. Sumber data dapat berasal dari
internet, buku, jurnal, perpustakaan umum, website, lembaga pendidikan yang
mengkhususkan diri untuk menyajikan data sekunder (Hermawan, 2005).
Adapun data sekunder pada penelitian ini yang digunakan berupa buku laporan
skripsi, jurnal ilmiah, kantor desa Duriwetan tentang jumlah penduduk, keadaan
geografis lokasi, keadaan umum daerah, arsip-arsip produksi dan keungan pada
UD. Mitra Abadi.
3.5 Teknik Pengambilan Data
Teknik pengambilan data yang digunakan peneliti dalam penelitian meliputi
wawancara, observasi, dokumentasi dan kuisioner.
59
a. Wawancara
Menurut Esterberg, 2002 dalam Sugiyono (2014) wawancara merupakan
kegiatan tanya jawab yang dilakukan oleh dua orang untuk saling bertukar
informasi dan ide dalam suatu pokok bahasan tertentu. Wawancara merupakan
teknik pengumpulan data yang digunakan apabila peneliti ingin melakukan studi
pendahuluan untuk mengetahui suatu permasalahan, atau apabila peneliti ingin
mengetahui permasalahan lebih mendalam secara langsung dari
responden.Teknik pengumpulan data ini bersifat self – report, pengetahuan dan
atau keyakinan pribadi dari responden yang kita wawancarai.
Wawancara dilakukan dengan melakukan tanya jawab kepada pimpinan dan
pegawai UD. Mitra Abadi untuk mendapatkan informasi berupa penjelasan ,
pendapat, dan fakta tentang usaha pengolahan ikan yang dijalankan saat ini.
Informasi yang diperoleh harus mencakup lingkungan internal dan eksternal dari
perusahaan yang meliputi mengenai sejarah berdirinya usaha, profil usaha,
aspek teknis, aspek pemasaran, aspek manajemen dan faktor pendukung serta
penghambat dari UKM Pengolahan ikan
b. Dokumentasi
Dokumentasi ialah pengambilan data yang diperoleh melalui dokumen-
dokumen. Keuntungan menggunakan dokumentasi adalah biayanya relative
murah,waktu dan tenaga lebih efisien. Sedangkan kelemahannya adalah data
yang diambil dari dokumen cenderung sudah lama dan kalau ada yang salah
maka peneliti juga ikut salah dalam mengambil datanya. Data yang dikumpulkan
dengan teknik ini cenderung data sekunder (Usman dan Purnomo,2014).
Dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data sekunder untuk
melengkapi informasi yang relevan terkait dengan permasalahan penelitian. Data
sekunder tersebut berupa literatur, jurnal, maupun artikel ilmiah.
60
c. Observasi
Observasi merupakan teknik pengumpulan data yang dipakai apabila
berkenaan dengan perilaku manusia, proses kerja, dan gejala-gejala alam yang
terjadi disekitar kita. Hal lain yang harus diperhatikan jika memakai teknik
observasi maka jumlah responden yang diamati tidak terlalu besar. Teknik
pengumpulan data dengan observasi dapat dibagi menjadi dua jika dilihat dari
segi proses pelaksanaan pengumpulan data yaitu parcipant observation (
observasi berperan serta) dan non participant observation (Sugiyono, 2014).
Dalam kegiatan penelitian ini, metode observasi di lakukan dengan
pengamatan terhadap faktoar internal dan faktor eksternal dari UKM pengolahan
tersebut. Faktor internal meliputi manajemen (pengorganisasian dan
pengaarahan), produksi ( tenaga kerja dan kualitas produk),
keuangan(pembukuan keuangan) dan pemasaran ( harga, promosi, pasar,
produk), sedangkan faktor eksternal meliputi lingkungan industri (Ancaman
pendatang baru, Kekuatan pemasok ) dan lingkungan jauh (Ekonomi, Ekologi,
Teknologi, Sosial, Politik).
d. Kuisioner
Kuisinoer merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden ahli yang sudah ditentukan. Metode kuisioner ini sangat efektif bila
peneliti mengetahui dengan jelas vaariabel yang akan diukur dan tahu apa yang
diharapkan responden. Kuisioner dapat berupa pertanyaan/pernyataan tertutup
atau terbuka (Sugiyono, 2014).
Kuisioner digunakan untuk mengumpulkan data atau informasi dari
pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab oleh responden. Kuisioner akan
diberikan kepada responden ahli yang berkompeten dibidangnya masing-masing.
61
Kuisioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuisioner terbuka dan
tertutup dengan jawaban yang telah disediakan oleh peneliti.
3.5 Penentuan Responden
Responden merupakan pihak-pihak yang akan menjawab berbagai
pertanyaan untuk kepentingan penelitian. Responden yang digunakan untuk
penelitian ini adalah responden ahli. Responden ahli yaitu pihak yang
berkompeten untuk memberi penilaian tentang strategi pengembangan usaha
pada UD. Mitra Abadi karena mengetahui kondisi yang terjadi di dalam
perusahaan. Responden ahli juga memberikan analisis internal dan eksternal
dari UD. Mitra Abadi. Jumlah responden yang digunakan adalah sebanyak 4
responden yaitu pemilik UD. Mitra Abadi, bagian pemasaran, bagian keuangan
dan bagian produksi.
Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah nonprobability
sampling yaitu teknik pengambilan sampel dimana tidak semua elemen populasi
berpeluang untuk dijadikan sampel (Sugiyono,2014). Dalam nonprobability
sampling teknik yang dipilih adalah judgement sampling atau purposive sampling
adalah suatu teknik memilih sampel berdasarkan pertimbangan tertentu agar
sesuai dengan yang dikehendaki saat analisis. Seringkali jumlah sampel dalam
metode ini tidak terlalu besar (Sumner,2000).
3.6 Analisis Data
Menurut Sugiyono (2014), menyatakan bahwa analisis data adalah proses
mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil
wawancara, catatan lapangan dan dokumentasi dengan cara mengorganisasikan
data kedalam kategori,menjabarkan ke dalam unit-unit, melakukan sintesa,
menyusun ke dalam pola, memilih yang penting dan membuat kesimpulan
sehingga mudah dipahami oleh diri sendiri maupun orang lain.
62
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif kualitatif
dan deskriptif kuantitatif. Analisis data ini digunakan untuk menjawab tujuan dari
penelitian. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk menjawab tujuan
mengenai aspek teknis, aspek pemasaran dan aspek manajemen sedangkan,
analisis deskriptif kuantitatif digunakan sebagai analisis aspek finansiil dan
sensitivitas. Analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif penelitian ini dapat
dijelaskan sebagai berikut.
3.6.1 Analisis Deskriptif Kualitatif
Analisis deskriptif kualitatif merupakan proses pencarian dan penyusunan
data sistematik melalui transkrip wawancara,catatan lapang dan dokumentasi
yang secara akumulasi menambah pemahaman peneliti terhadap yang
ditemukan. Menyusun data berarti menggolongkan dalam pola atau tema.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa analisis data ialah kegiatan analisis
mengkategorikan data untuk mendapat pola hubungan, tema, menaksir apa yang
bermakna serta menyampaikan kepada orang lain (Usman dan Purnomo,2014).
Pada penelitian ini, data dianalisis menggunakan analisis deskriptif
kualitatif untuk mengetahui gambaran mengenai aspek yang dikaji dalam analisis
kelayakan usaha pengolahan ikan pada UD. MITRA ABADI yaitu aspek
pemasaran, aspek teknis, dan aspek manajemen. Data yang diperoleh dari hasil
observasi, wawancara dan dokumentasi, kemudian diolah dan dijelaskan secara
deskriptif.
3.6.1.1 Aspek Teknis
Pada penelitian ini data yang diperoleh berkaitan dengan aspek teknis
produksi nugget dan bakso akan dianalisa secara deskriptif kualitatif yaitu suatu
metode yang bertujuan untuk memberikan gambaran umum, sistematis, faktual
dan valis mengenai data-data kegiatan usaha pembuatan nugget dan bakso ikan
dalam bentuk dokumentasi baik gambar maupun narasi. (Suratman,2002). Data
63
yang dianalisis meliputi sarana dan prasarana yang tersedia, jenis-jenis faktor
produksi yang digunakan, proses pembuatan produk serta output produk yang
dihasilkan berupa nugget dan bakso ikan.
3.6.1.2 Aspek Pemasaran
Aspek pemasaran yang akan diteliti pada usaha ini adalah strategi
pemasaran (segmentasi pasar, target pasar dan posisi pasar), bauran
pemasaran (produk, harga, tempat dan promosi), daerah pemasaran dan saluran
pemasaran yang diterapkan dalam usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra
Abadi.
3.6.1.3 Aspek Manajemen
Menurut Primyastanto (2011), aspek manajemen di dalam suatu usaha
diantaranya mencakup Manajemen Operasiaonal. Manajemen Sumberdaya
Manusia, Manajemen Keuangan dan Manajemen Resiko. Data yang diperoleh
dan dianalisis menggunakan metode analisa kualitatif pada aspek manajemen ini
meliputi tahap perencanaan (planning) produksi nugget dan bakso,
pengorganisasian (organizing) dan pembagian tugas, pelaksanaan (actuating)
produksi nugget dan bakso, dan pengawasan (controlling) jalannya usaha
pembuatan nugget dan bakso ikan serta penilaian kinerja atau evaluasi
(evaluation).
3.6.1.4 Membuat Bisnis Model Canvas
Bisnis Model Canvas merupakan model bisnis yang dijelaskan dengan
melalui sembilan blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir
tentang bagaimana sebuah perusahaan menghasilkan uang. Sembilan blok
dalam bisnis model kanvas terdiri dari customer segments, value propositions,
channels, customer relationships, revenue strames, key resoursce, key activities,
key partnership dan cost structure (Osterwalder dan Pignuer, 2014). Analisis
untuk Bisnis Model Kanvas didapatkan dari hasil analisis pada aspek-aspek
64
usaha yaitu aspek teknis atau produksi, aspek pemasaran, aspek manajemen
dan aspek finansiil yang kemudian dirancang kedalam sembilan blok bangunan
pada bisnis canvas.
1. Customer Segments (Segmentasi Konsumen)
Segmen pelanggan sendiri menggambarkan sekelompok orang atau
organisasi berbeda yang ingin dijangkau atau dilayani oleh perusahaan. Untuk
lebih memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengelompokkan mereka
dalam segmen-segmen berbeda berdasarkan kesamaan kebutuhan, perilaku
atau atribut lain (Osterwalder dan Pigneur, 2014).
Pada segmentasi konsumen ini, akan dianalisis target pasar yang dituju oleh
UD. Mitra Abadi. Pada segmentasi konsumen didapatkan berdasarkan
analisis pada aspek pemasaran. Pada UD. Mitra Abadi ditentukan segmentasi
pemasaran yang dilakukan melalui aspek pemasaran yang selanjutnya akan
dikembangkan dengan perancangan segmentasi konsumen pada bisnis model
canvas.
2. Value Proporsitions (Proposisi Nilai)
Value Propositions menggambarkan tentang bagaimana perusahaan
memberikan nilai terbaik kepada pelanggannya sesuai dengan proposisi nilai
yang ada dalam perusahaan tersebut. Proporsisi nilai dilakukan dengan cara
menciptakan nilai pelanggan yang unggul, perusahaan menciptakan pelanggan
yang sangat puas dan tetap setia, serta mau membeli lagi (Kotler, 2000).
Perusahaan menciptakan proporsisi nilai sebagai upaya menunjukkan
kualitas dan nilai dari produk yang ditawarkan pada konsumen. Pada UD.
Mitra Abadi sendiri, memiliki nilai yang berbeda dengan usaha yang lain. Baik
dari segi produk maupun pelayan terhadap pelanggan. Selain itu juga dianalisis
kelebihan-kelebihan dari UD. Mitra Abadi untuk menghadapi persaingan antar
usaha.
65
3. Channels (Saluran)
Menurut Kotler (1999), para perusahaan besar mencoba
membangun sebuah saluran distribusi (distribution channel) seperangkat
organisasi yang saling bergantung satu sama lain, yang dilibatkan dalam
proses penyediaan suatu produk atau jasa, untuk digunakan atau dikonsumsi
oleh konsumen atau pelanggan bisnis. Jadi channel bagi perusahaan adalah
hal yang penting sebagai kepanjangan tangan perusahaan untuk menjaga
hubungan yang baik dengan para pelanggannya.
Produk yang dihasilkan harus disalurkan pada konsumen secara tepat.
Saluran-saluran tersebut akan melibatkan lembaga-lembaga pemasaran
sebagai bagian dari penyampaian produk pada konsumen. Pada aspek
pemasaran yang dianalisis pada UD. Mitra Abadi dapat diketahui bagaimana
saluran yang dilakukan dari produsen ke konsumen. Saluran distribusi ini dapat
dibedakan menjadi 2 yaitu secara langsung dan tidak langsung yang kemudian
dimasukkan dalam blok bangunan bisnis model canvas
4. Customer Relationships (Hubungan Pelanggan)
Cara membangun hubungan pelanggan yang baik membutuhkan
lebih dari sekedar mengembangkan produk yang baik, menetapkan harga
untuk produk itu secara atraktif dan menyediakan produk itu bagi pelanggan
sasaran. Perusahaan juga harus mengkomunikasikan proposisi nilai mereka
kepada pelanggan dan apa yang mereka ketahui tidak boleh dibiarkan begitu
saja. Selain penting dalam membangun dan mempertahankan berbagai jenis
hubungan, komunikasi yang baik merupakan elemen penting dalam usaha
perusahaan membangun hubungan pelanggan yang menguntungkan (Kotler
dan Armstrong,2006).
66
Hubungan dengan pelanggan penting dilakukan untuk
mempertahankan pelanggan untuk tetap membeli produk yang ditawarkan oleh
perusahaan. Pada UD. Mitra Abadi perlu diketahui bagaimana membangun
hubungan pelanggan yang baik yang diharapkan dapat mengetahui apa
yang diinginkan oleh konsumen yang dapat digunakan untuk perencanaan
usaha yang akan datang dan menghadapi persaingan dengan produk lain.
5. Revenue Streams (Arus Pendapatan)
Arus pendapatan (revenue streams) merupakan uang tunai yang
dihasilkan perusahaan dari berbagai kegiatan produksi dan pemasaran yang
dilakukan. Penjualan produk merupakan salah satu sumber pendapatan dalam
usaha. Arus pendapatan pada UD. Mitra Abadi dapat diketahui melalui aspek
keuangan yang kemudian digambarkan dan dapat dikembangkan dengan
menggunaka pendekatan bisnis model canvas pada blok revenue streams.
6. Key Resources (Sumber Daya Utama)
Sumber daya merupakan salah satu aspek penting dalam sebuah usaha.
Sumber daya yang dapat digunakan dalam usaha pada UD. Mitra Abadi dapat
berupa sumber daya manusia, modal, tanah yang digunakan tempat
usaha hingga bahan-bahan baku yang digunakan untuk produksi. Semua
sumber daya tersebut perlu dijaga dan dikembangkan secara kontinyu karena
akan berpengaruh terhadap kegiatan produksi untuk masa yang akan datang.
7. Key Activities (Aktivitas Kunci)
Aktivitas kunci pada suatu perusahaan adalah segala kegiatan yang
dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk yang berdaya saing dan
berkualitas. Aktivitas kunci yang dilakukan UD. Mitra Abadi adalah proses
produksi dan pemasaran yang dianalisis pada aspek teknis dan aspek
67
pemasaran. Perencanaan aktivitas kunci seperti inovasi produk baru juga dapat
dilakukan untuk menghadapi persaingan.
8. Key Partnerships (Kemitraan)
Salah satu kemitraan yang dapat diajak kerjasama oleh pelaku bisnis
dalam perusahaan yaitu saluran pemasaran dan distributor. Jadi key
partnership adalah hubungan kemitraan yang dilakukan perusahaan kepada
pihak lain untuk menunjang aktivitas bisnis yang dilakukan. Selain
melaksanakan manajemen hubungan pelanggan yang baik, pemasar juga harus
melaksanakan manajemen hubungan kemitraan (partner relationship
management) yang baik pula (Kotler,2000).
Kemitraan dibutuhkan dalam setiap usaha untuk memenuhi kebutuhan
yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Kerjasama yang dilakukan oleh UD.
Mitra Abadi adalah seperti kerjasama dengan pemasok bahan baku, toko
yang menjual oleh-oleh khas maupulamongann pihak lain yang dapat diajak
untuk kerjasama. Kemitraan usaha juga dapat dimanfaatkan untuk membuka
peluang usaha lebih luas terutama untuk pemasaran.
9. Cost Structure (Struktur Biaya)
Struktur biaya merupakan semua biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan dalam setiap kegiatannya untuk menghasilkan dan
memasarkanproduknya. Struktur biaya ini dapat berupa modal, biaya produksi
baik yang tetap maupun variabel dan biaya-biaya lain. Pada blok cost
structure ini akan dijelaskan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh UD. Mitra
Abadi.
68
3.6.2 Analisis Deskriptif Kuantitatif
Analisis data pada penelitian kuantitatif bersifat deduktif,uji empiris teori
yang dipakai dan dilakukan setelah selesai pengumpulan data secara tuntas
dengan menggunakan sarana statistik ( Sarwono,2006).
Analisis deskriptif kuantitatif digunakan untuk menganalisis aspek finansiil
meliputi aspek finansiil jangka pendek dan aspek finansiil jangka panjang pada
usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi. Tahap ini data kuantitatif
dikumpulkan dari lapang, kemudian dianalisis menggunakan bantuan perangkat
lunak Microsoft Office Excel 2007 yang akan ditampilkan dalam bentuk tabulasi
sehingga dapat dijelaskan secara deskriptif. Adapun penjabaran masing-masing
aspek finansiil jangka pendek dan aspek finansiil jangka panjang adalah sebagai
berikut.
3.6.2.1 Aspek Finansiil Jangka Pendek
a. Permodalan
Menurut Primyastanto (2011), modal usaha merupakan barang atau uang
yang bersama faktor produksi tanah dan tenaga kerja menghasilkan barang
baru. Modal usaha tersebut berupa modal tetap dan modal kerja.
b. Biaya Total
Menurut Primyastanto (2006), rumus biaya total adalah sebagai berikut: Dimana: TC = Total Cost FC = Fixed Cost VC = Variabel Cost c. Penerimaan
Menurut Soekartawi (2003), penerimaan secara umum dapat dirumuskan
sebagai berikut.
TR = P X Q
TC = FC + VC
TC =
FC +
VC TC =
FC +
VC
69
Dimana: TR = Penerimaan (Rp/unit) P = Harga (Rp) Q = Jumlah barang (unit) d. R/C Ratio
Menurut Soekartawi (2001), untuk mengetahui perbandingan antara
penerimaan dan biaya yang dikeluarkan petani ikan dalam usaha maka rumus
yang digunakan adalah sebagai berikut:
Apabila : R/C > 1, maka usaha tersebut dapat dikatakan menguntungkan (layak) R/C = 1, maka usaha tersebut dapat dikatakan impas R/C < 1, maka usaha tersebut dapat dikatakan mengalami kerugian e. Keuntungan
Menurut Soekartawi (2003), Keuntungan diperoleh dari penerimaan
dikurangi biaya total yang dikeluarkan untuk produksi dengan rumus sebagai
berikut:
Dimana: Π = Keuntungan TR = Penerimaan TC = Total Biaya f. Rentabilitas
Menurut Riyanto (1995) dalam Primyastanto (2006), REC secara umum
dirumuskan sebagai berikut:
Dimana: R = Rentabilitas (%) L = Jumlah keuntungan yang diperoleh selama periode tertentu (Rp) M = Modal yang digunakan untuk menghasilkan laba (Rp)
R/C Ratio =
π = TR - TC
R = M
L X 100 %
70
g. Break Event Point (BEP)
Menurut Riyanto (2001), BEP dapat dirumuskan sebagai berikut: BEP atas dasar sales: Dimana : FC = Biaya tetap VC = Variabel cost S = Nilai penjualan (jumlah penerimaan) BEP atas dasar unit (BEP unit): Dimana : FC = biaya tetap p = harga per unit v = biaya variabel per unit Atau:
3.6.2.2 Aspek Finansiil Jangka Panjang
a. NPV ( Net Present Value)
Rumus perhitungan NPV menurut Primyastanto (2003) adalah sebagai
berikut:
Dimana: Bt = manfaat yang diperoleh setiap tahun Ct = biaya yang dikeluarkan setiap tahun n= jumlah tahun i= tingkat suku bunga (diskonto) Dengan kriteria : NPV > 0 = Layak NPV < 0 = Tidak layak/ rugi
s
vc
FCBEP
1
vp
FCBEP
BEP unit = asatuanh
BEPsales
arg
ti)(1
CtBtΣ
n
1tNPV
71
b. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C)
Menurut Gray (1997) dalam Supit (2015), Net B/C digunakan untuk ukuran
tentang efisiensi dalam penggunaan modal. Rumus perhitungannya adalah:
Kriteria investasi berdasarkan Net B/C adalah: Net B/C =1, maka NPV = 0, artinya proyek tidak menguntungkan
ataupun rugi
Net B/C > 1, maka NPV > 0, artinya proyek menguntungkan
Net B/C < 1, maka NPV < 0, artinya proyek tidak
menguntungkan/merugi
c. IRR (Internal Rate Of Return)
Menurut Supit (2015), Rumus dari IRR sebagai berikut :
IRR = '"
"'
'' NPV
iiNPVNPV
i
Keterangan : I’ = tingkat suku bunga pada interpolasi pertama (lebih kecil) I” = tingkat suku bunga pada interpolasi kedua (lebih besar) NPV’ = nilai NPV pada discount rate pertama (positif) NPV” = nilai NPV pada discount rate kedua (negatif)
Kriteria perhitungan IRR :
Jika IRR > discount rate yang telah ditentukan, maka usaha layak
dijalankan.
Jika IRR < discount rate yang telah ditentukan, maka usaha tidak layak
dijalankan.
IRR = '"
"'
'' NPV
iiNPVNPV
i
n
i
i
i
n
i
BN
BN
CNetB
1
1
)(
)(
/
72
Jika IRR < discount rate yang telah ditentukan, maka usaha tidak layak
dijalankan
d. Payback Period (PP)
Menurut Kasmir dan Jakfar (2003), ada 2 macam model perhitungan yang
digunakan dalam menghitung masa pengembalian modal investasi yaitu:
Apabila kas bersih tiap tahun sama:
3.6.3 Analisis Stength- Weaknes- Opportunity- Threat (SWOT)
Setelah data kuantitatif dan kualitatif dianaliis langkah selanjutnya
data dianalisis dengan SWOT digunakan untuk mengetahui dan menentukan
strategi pengembangan usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi Desa Duriwetan
Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan, Jawa Timur. SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats) (Rangkuti
2006 dalam Aliyah 2015).
Analisis SWOT digunakan untuk membandingkan faktor eksternal dan
faktor internal. Faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman, sedangkan
faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Berikut tahapan dalam
menyusun matriks SWOT :
3.6.3.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan
1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis faktor strategis internal adalah analisis yang menilai
prestasi/kinerja yang merupakan faktor kekuatan dan kelemahan yang ada untuk
73
mencapai tujuan organisasi. Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis
Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis
Internal (Internal Strategic Factors AnalysisSummary/IFAS).
Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya susun
tabel faktor-faktor Strategis Internal (Internal Strategic Factors
Analysis Summary/IFAS), dengan langkah sebagai berikut :
1. Menyusun faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua
faktor strategis yang berupa kelebihan dan kelemahan ini harus berjumlah
1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor
dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai
dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk kekuatan bersifat
positif, artinya kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, tetapi
jika kekuatannya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating
kelemahan bersifat sebaliknya, yaitu jika nilai kelemahannya besar, maka
ratingnya -4 dan jika nilai kelemahannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3.
Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan
posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.
Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel 3.
74
Tabel 3. Panduan Menentukan IFAS Faktor-faktor Strategis Internal
Bobot Rating Skor Pembobotan
(bobot x rating)
Kekuatan (Strength/S)
1. Kekuatan 1 2. Kekuatan 2
Jumlah S
Kelemahan (Weaknesses/W)
1. Kelemahan 1 2. Kelemahan 2
Jumlah W
Total
Bobot kekuatan 1 Bobot kekuatan 2
A Bobot Kelemahan 1 Bobot Kelemahan 2
C (a+c) = 1
Rating kekuatan 1 Rating kekuatan 2
Rating Kelemahan 1 Rating Kelemahan 2
B
D (b+d)
Sumber : Ragkuti, 2006
2. Analisis Faktor Strategis Eksternal Analisis faktor strategis eksternal difokuskan pada kondisi yang ada dan
kecenderungan yang muncul dari luar, tetapi dapat memberi pengaruh kinerja
organisasi. Setelah mengetahui faktor-faktor strategi eksternal, selanjutnya
susun tabel faktor-faktor Strategis Eksternal (External Strategic
Factors Analysis Summary/EFAS), dengan langkah sebagai berikut :
1. Menyusun faktor peluang dan ancaman pada kolom 1.
2. Memberikan bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Bobot dari semua
faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman ini harus berjumlah 1.
3. Menghitung rating dalam (dalam kolom 3) untuk masing-msing faktor
dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik/outstanding) sampai
dengan 1 (sangat tidak baik/poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
pada kondisi organisasi. Pemberian nilai rating untuk peluang bersifat
positif, artinya peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil diberi nilai +1. Sementara untuk rating ancaman bersifat
75
sebaliknya, yaitu jika nilai ancamannya besar, maka ratingnya -4 dan jika
nilai ancamannya kecil, maka nilainya -1.
4. Mengalikan bobot faktor pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3.
Hasilnya adalah skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5. Menghitung jumlah skor pembobotan. Nilai ini adalah untuk memetakan
posisi organisasi pada diagram analisa SWOT.
Tabel.4 Panduan Menentukan EFAS Faktor-faktor Strategis Internal
Bobot Rating Skor Pembobotan
(bobot x rating)
Peluang (Opportunities/O)
1. Peluang 1 2. Peluang 2
Jumlah O
Ancaman (Threats/T)
1. Ancaman 1 2. Ancaman 2
Jumlah T
Total
Bobot Peluang 1 Bobot Peluang 2
A Bobot Ancaman 1 Bobot Ancaman 2
C (a+c) = 1
Rating Peluang 1 Rating Peluang 2
Rating Ancaman 1 Rating Ancaman 2
B
D (b+d)
Sumber : Rangkuti, 2006
Gambar 4. Diagram Analisis SWOT
76
Kuadran I :
Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif.
Kuadran II :
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi(produk/pasar).
Kuadran III :
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu
meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar
yang lebih baik (turn around).
Kuadran IV :
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus
strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian
yang lebih besar (defensive).
Setelah Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting
untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi
SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities),
Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).
Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
77
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang tepat.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.
3. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan dalam menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini
dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada
Tabel 5 berikut :
Tabel. 5 Panduan Alternatif Strategi Analisis SWOT EFI EFE Opportunities(O)
Strenght (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal)
Weaknesses (W) (Tenteukan 5-10 faktor kelemahan internal)
(tentukan 5-10 faktor peluang eksternal)
Strategi SO Daftar kekuatan utk meraih keuntungan dari peluang yang ada
Strategi WO Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada
Threats (T) (Tentukan 5-10 faktr
Strategi ST Daftar kekuatan untuk
Strartegi WT Daftar utk memperkecil
78
ancaman eksternal) menghindari ancaman kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti, 2006 Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu
sebagai berikut :
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
3. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan
untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Keadaan Umum Lokasi Usaha4.1.1 Letak Geografis dan Keadaan Topografis
Letak geografis usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi
milik Bapak Nasrudin terletak di Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten
Lamongan. Desa Duriwetan merupakan salah satu desa lintasan aliran sungai
bengawan solo di wilayah bagian kecamatan Maduran, kabupaten Lamongan.
Dengan luas wilayah keseluruhan 246.6 Ha (2.47 km2) yang berupa sawah
seluas 219.0 Ha, tegalan (ladang) seluas 2.1 Ha, pekarangan seluas 18.0 Ha
dan lain-lain seluas 7.5 Ha. Wilayah Desa Duriwetan berupa dataran rendah dan
berada diketinggian 6 m dari permukaan laut dengan curah hujan 163 mm, suhu
rata-rata 32°C. Dengan lokasi usaha yang disekitarnya masih banyak terdapat
lahan kosong berupa persawahan, usaha pengolahan nugget dan bakso ikan
UD. Mitra Abadi memiliki keunggulan apabila ingin meningkatkan kapasitas
usaha dengan memanfaatkan lahan-lahan tersebut. Namun, dengan lokasi
usaha yang jauh dari tempat bahan baku (Kabupaten Tuban), menjadikan
ongkos pengiriman bahan baku ke lokasi usaha menjadi lebih tinggi.
Batas-batas Desa Duriwetan yaitu :
Sebelah utara berbatasan dengan Desa Taji,
Sebelah timur berbatasan dengan Desa Brumbun dan Rawa Sekaran,
Sebelah selatan berbatasan dengan Desa Keting,
Sebelah barat berbatasan dengan Sungai Bengawan Solo.
Letak wilayah Desa Duriwetan dari pusat pemerintahan Kecamatan Maduran
berjarak 7.5 km dan dari ibukota Kabupaten Lamongan berjarak 35 km. Adapun
peta lokasi Kabupaten Lamongan dan Kecamatan Maduran dapat dilihat pada
80
Lampiran 1 dan 2. Desa Duriwetan ini mempunyai potensi yang cukup besar baik
dibidang pertanian maupun pertambakan.
4.2 Keadaan Penduduk4.2.1 Keadaan Penduduk Berdasarkan Tingkat Usia
Penduduk Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan
berdasarkan tingkat usia dapat disimpulkan bahwa mayoritas penduduk berada
pada tingkat usia 6 sampai dengan 15 tahun sebanyak 29, 80 % (382 jiwa.
Komposisi penduduk Desa Duriwetan berdasarkan tingkat usia dapat dillihat
pada Tabel 1.
Tabel 6. Data Penduduk Berdasarkan Tingkat Usia
No Tingkat Usia (Tahun) Jumlah (Jiwa) Persentase (%)1. 0 s.d 5 157 12,252. 6 s.d 15 382 29,803. 16 s.d 25 291 22,704. 26 s.d 40 315 24,575. >40 137 10,68
Total 1.282 100Sumber : Kantor Desa Duriwetan,2016
4.2.2 Keadaan Penduduk Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Penduduk Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan
berdasarkan tingkat pendidikan dapat disimpulkan bahwa mayoritas penduduk
Desa Duriwetan memiliki tingkat pendidikan SD/sederajat sebanyak 32,14 %
(512 jiwa). Komposisi penduduk Desa Duriwetan berdasarkan tingkat pendidikan
dapat dillihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Data Penduduk Berdasarkan Tingkat Pendidikan
No Tingkat Pendidikan Jumlah (Jiwa) Persentase (%)1. TK/Tidak tamat SD/Sederajat 135 10,522. SD/Sederajat 412 32,143. SMP/Sederajat 331 25,824. SMA/Sederajat 278 20,905. Perguruan Tinggi 126 9,82
Total 1.282 100Sumber : Kantor Desa Duriwetan,2016
81
4.2.3 Keadaan Penduduk Berdasarkan Jenis Mata Pencaharian
Penduduk Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan
berdasarkan jenis mata pencaharian dapat disimpulkan bahwa mayoritas
penduduk Desa Duriwetan bermatapencaharian sebagai petani yaitu sebesar
35,48 % (455 jiwa). Komposisi penduduk Desa Duriwetan berdasarkan jenis
mata pencaharian dapat dillihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Data Penduduk Berdasarkan Jenis Mata Pencaharian
No Jenis Mata Pencaharian Jumlah (Jiwa) Persentase (%)1. Pegawai Negeri Sipil (PNS) 49 3,822. Wiraswasta 132 10,303. Petambak 273 21,304. Petani 455 35,485. Buruh 225 17,566. Lain-lain 148 11,54
Total 1.282 100Sumber : Kantor Desa Duriwetan,2016
4.2.4 Keadaan Penduduk Berdasarkan Agama
Penduduk Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan
seluruhnya memeluk agama islam dengan jumlah penduduk sebesar 1.282 jiwa.
Hal ini menunjukkan bahwa seluruh penduduk Desa Duriwetan beragama islam.
Komposisi penduduk Desa Duriwetan berdasarkan agama dapat dillihat pada
Tabel 9.
Tabel 9. Data Penduduk Berdasarkan Agama
No Agama Jumlah (Jiwa) Persentase (%)1. Islam 1.282 100
Total 1.282 100Sumber : Kantor Desa Duriwetan,2016
82
4.3 Profil Usaha Pengolahan Ikan UD. Mitra Abadi4.3.1 Sejarah berdirinya Usaha Pengolahan Ikan UD. Mitra Abadi
Usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi milik Bapak
Nasrudin merupakan usaha milik perseorangan yang bergerak dibidang
pengolahan hasil perikanan dengan memanfaatkan daging ikan giling (surimi
ikan) sebagai bahan baku utamanya. Awal mula dari berdirinya usaha ini yaitu
ketika Bapak Nasrudin memutuskan untuk pulang ke kampung halaman di desa
Duriwetan pada tahun 2009 setelah 3 tahun merantau di Kota Makassar sejak
tahun 2006-2009. Kemudian beliau memberanikan diri untuk memulai usaha
pengolahan aneka olahan ikan seperti scallop, stik ikan, tempura, otak-otak,
bakso, dan nugget ikan. Dalam memulai usahanya, beliau dibantu 2 orang
karyawan untuk menjalankan seluruh aktifitas usaha, mulai dari produksi sampai
pemasaran produk. Karyawan tersebut berasal dari tetangga Bapak Nasrudin.
Dalam sistem pengupahan karyawan saat itu, diberlakukan sistem out sourching
(borongan) sesuai jumlah produk yang mampu diproduksi dan dijual.
Modal yang digunakan untuk memulai usaha berasal dari modal pribadi
Bapak Nasrudin, hasil dari bekerja selama 3 tahun di Kota Makassar. Modal
tersebut digunakan untuk membeli peralatan produksi sederhana dan gaji
karyawan. Mulanya usaha ini masih belum memiliki izin produksi dari lembaga
terkait serta masih bereksperimen mengenai komposisi dalam pembuatan produk
supaya sesuai dengan selera konsumen. Akan tetapi setelah 2 tahun usaha
berjalan, Bapak Nasrudin sudah mampu memproduksi aneka olahan ikan yang
sesuai dengan selera konsumen dan memiliki pasar untuk hasil produksinya.
Namun, produk yang paling disukai konsumen hanya produk nugget dan bakso
ikan. Sehingga untuk meningkatkan efektifitas usaha dan laba usaha, Bapak
Nasrudin memutuskan untuk memproduksi nugget dan bakso ikan saja. Selain
itu, karena tuntutan konsumen dan legalitas produk di pasaran terkait keamanan
83
pangan, akhirnya Bapak Nasrudin memutuskan untuk mengubah status
usahanya menjadi Unit Dagang (UD) dan melengkapi perijinan dari lembaga-
lembaga terkait. Akhirnya saat ini usaha pengolahan nugget dan bakso ikan milik
Bapak Nasrudin sudah bernama UD.Mitra Abadi dan mengantongi izin
keamanan pangan PIRT dan Sertifikat halal.
Tujuan didirikannya usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra
Abadi yaitu sebagai usaha kecil keluarga yang digunakan sebagai sumber mata
pencaharian Bapak Nasrudin beserta keluarganya guna meningkatkan
pendapatan keluarga. Selain itu, dengan adanya suatu usaha pengolahan ini di
desa Duriwetan diharapkan mampu membuka lapangan pekerjaan baru bagi
penduduk sekitar untuk mengurangi tingkat pengangguran dan meningkatkan
pendapatan perkapita penduduk.
Usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi milik Bapak
Nasrudin terletak di Desa Duriwetan Kecamatan Maduran Kabupaten Lamongan.
Lokasi usaha yang dipilih cukup strategis karena berada jauh dari kawasan
pemukiman sehingga tidak akan mengganggu aktivitas warga setempat, memiliki
akses jalan yang lebar (4m) sehingga mempermudah sistem transportasi bahan
baku dan produk yang dihasilkan, memiliki sumber air tawar yang baik,
terjangkau aliran listrik dari PLN. Namun, lokasi usaha yang jauh dari sumber
bahan baku dan pasar, menjadikan lokasi usaha kurang menguntungkan.
Selain itu, sarana dan prasarana yang dimiliki UD.Mitra Abadi dalam
memproduksi nugget dan bakso ikan tergolong cukup lengkap dan modern
sehingga mampu memperlancar dan mempercepat proses produksi. Namun,
masih terdapat alat-alat maupun proses produksi yang dilakukan secara
tradisional diantaranya proses perebusan nugget dan bakso ikan yang masih
memanfaatkan tungku dan kayu bakar sebagai sumber pembakarannya.
Sebagian sarana dan prasarana produksi berasal dari bantuan Dinas Perikanan
84
dan Kelautan Kabupaten Lamongan sebagai upaya pengembangan Usaha Mikro
Kecil dan Menengah (UMKM) di Kabupaten Lamongan. Bantuan tersebut berupa
alat pencetak bakso otomatis dan freezer pendingin untuk menyimpan bahan
baku surimi ikan dan produk yang dihasilkan.
Lokasi usaha UD.Mitra Abadi berdiri diatas lahan seluas 480 m2 (12m x
40m). Semua kegiatan produksi dilakukan di dalam lokasi usaha tersebut yang di
dalamnya terdapat ruangan-ruangan yang berbeda untuk setiap proses produksi.
Dalam melakukan kegiatan usahanya, UD.Mitra Abadi mempekerjakan 32
karyawan yang terbagi di beberapa bagian usaha. Sebagian karyawan yang
bekerja di UD.Mitra Abadi berasal dari penduduk di sekitar lokasi usaha. Hal ini
mempunyai manfaat mengurangi tingkat pengangguran di Desa Duriwetan.
4.3.2 Struktur Organisasi dan Pembagian Tugas Usaha Pengolahan Ikan
UD. Mitra Abadi
Struktur organisasi adalah suatu sistem organisasi yang terdiri dari
beberapa jiwa dalam satu kelompok yang memiliki tugas dan tanggung jawab
yang berbeda-beda tetapi mempunyai tujuan yang sama. Secara garis besar,
struktur organisasi yang terdapat di usaha pengolahan nugget dan bakso ikan
UD.Mitra Abadi terdiri dari pimpinan, sekretaris, bendahara, kepala produksi,
kepala pemasaran. Dalam struktur organisasi ini, yang bertindak sebagai pemilik
dan pimpinan di UD.Mitra Abadi yaitu Bapak Nasrudin. Sedangkan yang
bertindak sebagai sekretaris adalah Bapak Sarkun dan yang bertindak sebagai
bendahara adalah Bapak Sholikin. Bapak Cipto bertindak sebagai kepala
produksi dan membawahi beberapa sub bagian produksi diantaranya peracikan
bumbu, pembuatan adonan, pencetakan, perebusan dan pengemasan produk.
Bapak Umar bertindak sebagai kepala pemasaran produk dan membawahi 2 sub
85
bagian pemasaran yaitu pemasaran nugget ikan dan pemasaran bakso ikan.
Struktur organisasi UD.Mitra Abadi dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 5. Struktur Organisasi Pengolahan Nugget dan Bakso IkanUD.Mitra Abadi
Dalam struktur organisasi diatas, wewenang utama dalam hal
pengorganisasian dan pengambilan keputusan berada pada pimpinan atau
pemilik UD.Mitra Abadi yaitu Bapak Nasrudin. Seluruh karyawan wajib
mempertanggung jawabkan hasil kinerjanya kepada pimpinan UD.Mitra Abadi
sebagai bahan evaluasi dalam menentukan gaji masing-masing karyawan.
Adapun sistem pembagian kerja di UD.Mitra Abadi adalah sebagai berikut :
a. Pimpinan (Bapak Nasrudin)
Pimpinan memiliki tugas untuk mengkoordinir dan bertanggung
jawab terhadap seluruh kegiatan yang berlangsung di UD.Mitra Abadi
Pimpinan(Bapak Nasrudin)
Sekretaris(Bapak Sarkun)
Bendahara(Bapak Sholikin)
Kepala Produksi(Bapak Cipto)
Peracikan Bumbu(Bapak Aminin)
PembuatanAdonan
(Mas Marsus)
Pencetakan(Mas Agni)
Perebusan(Mas Syarif)
Pengemasan(Mas Yakim)
KepalaPemasaran
(Bapak Umar)
Nugget Ikan(Bapak Rofi'in)
Bakso Ikan(Mas Zulfikar)
86
agar dapat tercapai tujuan yang ditetapkan. Dalam hal ini Bapak
Nasrudin memiliki beberapa fungsi diantaranya mengatur jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan, tingkat upah karyawan, perijinan usaha dan
memanajemen seluruh kegiatan untuk menjaga keberlangsungan usaha
pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi.
b. Sekretaris (Bapak Sarkun)
Sekretaris memiliki tugas untuk melakukan pencatatan terhadap
seluruh barang (bahan baku) yang masuk dan produk yang keluar
(terjual) agar mampu dibuat laporan kepada pimpinan sebagai bahan
evaluasi.
c. Bendahara (Bapak Sholikin)
Bendahara memiliki tugas untuk memanajemen keuangan dalam
usaha pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi agar
penggunaan dana bisa sesuai dengan yang diperlukan. Dalam UD.Mitra
Abadii, Bapak Sholikin harus bisa mengatur pengeluaran usaha dengan
jumlah pemasukan dari hasil penjualan produk nugget dan bakso ikan.
Selain itu, bendahara juga bertugas untuk membuat laporan keuangan
sederhana untuk mengetahui tingkat laba yang mampu dihasilkan dari
usaha pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi.
d. Kepala Produksi (Bapak Cipto)
Kepala produksi bertugas untuk memanajemen dan bertanggung
jawab terhadap setiap kegiatan produksi yang berlangsung mulai dari
peracikan bumbu sampai pengemasan produk. Dalam hal ini, Bapak
Cipto berfungsi untuk menjaga standarisasi produk mulai dari
rasa,ukuran dan jumlah yang diproduksi. Bagian yang menjadi tanggung
jawab kepala produksi diantaranya:
Peracikan Bumbu (Bapak Aminin)
87
Bapak Aminin bertugas untuk menimbang bumbu-bumbu yang akan
digunakan dalam campuran pembuatan nugget dan bakso ikan agar
sesuai dengan takaran yang telah ditentukan.
Pembuatan Adonan (Mas Marsus)
Mas Marsus bertugas untuk membuat adonan nugget dan bakso ikan
menggunakan mesin penggilingan daging agar bahan-bahan bisa
tercampur secara merata dan terbentuk adonan yang kalis serta mudah
dibentuk (dicetak).
Pencetakan (Mas Agni)
Mas Agni bertugas untuk mencetak adonan nugget dan bakso ikan agar
menjadi bentuk yang diinginkan. Dalam mencetak bakso ikan, pekerja
terbantu dengan adanya mesin pencetak bakso otomatis sehingga
mampu meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
Perebusan (Mas Syarif)
Mas Syarif bertugas untuk merebus adonan yang telah dicetak agar
matang dan tidak berubah bentuk saat dikemas. Dalam proses perebusan
diperlukan tenaga kerja yang cukup banyak untuk mengawasi masing-
masing tungku perebusan agar cetakan adonan bisa matang sempurna.
Pengemasan (Mas Yakim)
Mas yakim bertugas untuk melakukan proses pengemasan dengan
dibantu beberapa karyawan lainnya. Pengemasan dilakukan dengan
memasukkan produk yang sudah jadi ke dalam kantung plastik dan
kemudian dipres dengan menggunakan alat sealer. Proses pengemasan
harus dilakukan dengan baik agar tampilan produk setelah dikemas
terlihat lebih rapi dan menarik minat konsumen untuk membelinya.
Pegemasan juga bertujuan untuk memperpanjang masa simpan produk.
88
e. Kepala Pemasaran (Bapak Umar)
Bapak Umar bertugas untuk melakukan manajemen proses
pemasaran produk nugget dan bakso ikan kepada Bapak Rofi’in dan Mas
Zulfikar untuk melakukan fungsi-fungsi pemasaran sesuai bidangnya
masing-masing. Selain itu, Bapak umar juga bertanggung jawab secara
umum terhadap kegiatan pemasaran nugget dan bakso ikan hasil
produksi UD.Mitra Abadi.
Nugget Ikan (Bapak Rofi’in)
Bapak Rofi’in bertugas untuk melakukan pemasaran produk
nugget ikan. Pemasaran nugget ikan dilakukan dengan menawarkan
produk kepada beberapa agen / reseller di wilayah Surabaya,
Lamongan, Gresik, Tuban, Mojokerto. Dengan teknik pemasaran melalui
agen, diharapkan akan meningkatkan kuantitas penjualan.
Bakso Ikan (Mas Zulfikar)
Mas Zulfikar bertugas untuk melakukan pemasaran produk bakso
ikan. Pemasaran bakso ikan dilakukan dengan menawarkan produk
kepada beberapa agen / reseller di wilayah Surabaya, Lamongan,
Gresik, Tuban, Mojokerto. Dengan teknik pemasaran melalui agen,
diharapkan akan meningkatkan kuantitas penjualan.
4.4 Keadaan Umum Perikanan Kabupaten Lamongan
Kabupaten Lamongan adalah salah satu Kabupaten di Jawa Timur yang
terletak 6051’54”-7023’06” Lintang selatan dan 1120’4’41”-112033’12” Bujur
Timur. Fakta tersebut menunjukkan bahwa prospek pembangunan perikanan
dan kelauutan Kabupaten Lamongan dinilai sangat cerah dan menjadi salah satu
kegiatan ekonomi yang strategis. Sumberdaya ikan yang hidup diwilayah
perairan Kabupaten Lamongan dinilai memiliki tingkat keragaman hayati (bio-
89
diversity) paling tinggi. Di wilayah perairan lau Lamongan terdapat beberapa jenis
ikan bernlai ekonomis tinggi antara lain : tuna, kerapu, udang, tongkol, tenggiri,
kakap, cumi-cumi dan rahungan. Namun, sayangnya potensi lautan yang sangat
luas ini belum diolah dengan baik (DKP Kabupaten Lamongan, 2014).
Produksi perikanan budidaya tahun 2014 sebesar 42.346,963 Kg dengan
nilai sebesar Rp. 972.879.947.5000,00 yang diusahakan oleh 34.608 RTP, pada
sub sektor perikanan budidaya kegiatan diusahakan pada areal sekitar
25.551,13, Hektar, meliputi tambak seluas 1.754,40 Hektar, sawah ta,bak
23.454,73 Hektar, Kolam 341,66 Hektar daN KJA seluas 0,337 Hektar.
Kabupaten lamongan pada sektor perikanan tangkap memiliki panjang pantai
kurang lebih 47 km dengan lebar 4 mil lau dengan armada tangkap 7.527 unit,
alat tangkap sebanyak 8.466 unit dan didukung 5 tempat pelelangan ikan (DKP
Kabupaten Lamongan, 2014).
Potensi perikanan budidaya Kabupaten Lamongan sangat besar, adapaun
kegiatan tersebut diusahakan pada areal seluas 25.551.13 Ha dengan produksi
sebesar 42.346,963 Kg. Adapun jenis ikan yang dibudidayakan meliputi, ikan
bandeng, nila, tombro, tawes, lele, patin, gabus, gurame, mujaer, kerapu, ikan
lain, udang vanamei, udang windu, udang lain, kepiting, rumput laut (DKP
Kabupaten Lamongan, 2014).
Rekapitulasi Produksi Budidaya Ikan Kabupaten Lamongan Tahun 2014Jenis Ikan Total Jumlah (Kg)
Bandeng 15.976.088Nila 5.565.078Tombro 1.359.283Tawes 2.244.588Lele 1.682.591Patin 118.408Gabus 161.029Gurami 2.850Mujaer 1.762.192Kerapu 306.603Ikan lain 364.185Udang Vanamei 12.699.604
90
Udang Windu 1.149Udang Lain 72.621Kepiting 0.534Rumput Laut 30.100Jumlah 42.346.963(Sumber : DKP Kabupaten Lamongan, 2014).
Kabupaten Lamongan memiliki panjang pantai 47 km, usaha penangkapan
ikan laut terpusat di perairan laut jawa pada wilayah kecamatan Brondong dan
Paciran yang memiliki 5 pendaratan ikan (PPI) sekaligus tempat pelelangan ikan
(TPI) yaitu mulai arah barat ketimur (Lohgung, Labuhan, Brondong yang
berbatasan langsung dengan Kabupaten Tuban, Kranji dan Weru yang
berbatasan langsung dengan Kabupaten Gresik).
Alat Tangkap Ikan di Laut Menurut Jenis AlatNama Alat Tangkap Jumlah (Unit)Pure Sein 274Gillnet 1.081Tramel Net 300Payang 846Dogol 2.453Prawe/ Rawai 521Bubu 2.991Jumlah 8.466(Sumber : DKP Kabupaten Lamongan, 2014).
Produksi Perikanan Sektor Laut Menurut Pangkalan Pendaratan Ikan dan NilaiProduksi di Kabupaten LamonganPPI Produksi (Ton) Nilai Produksi ( x Rp. 1000)1. Lohgung2. Labuhan3. Brondong4. Kranji5. Weru
3261.32860.3793.7955.725
3.953.04616.086.264731.134.82545.959.16769.329.537
Jumlah 71.553,0 866.462.839(Sumber : DKP Kabupaten Lamongan, 2014).
Data Perikanan dan Kelautan Kabupaten Lamongan Tahun 20131. Jumlah Produksi
a. Produksi Perikanan Tnagkap- Tangkap di Laut- Tangkap di Perairan Umum
b. Produksi Perikanan Budidaya
74.625,471.553,0
3.072,442.346,963
TonTonTonTon
2. Jumlah Produk Olahan 81.913.000 Ton3. Jumlah Kapal Berlabuh 7.527 Unit4. Jumlah PPI 5 Unit5. Potensi Areal Budidaya 25.552,13 Ha
91
6. Jumlah Tenaga Kerja Nelayan- Nelayan Laut- Perairan Umuma. Pembudidayab. Pengolahc. Pemasar
35.04228.154
6.88634.608
1.9761.424
OrangOrangOrangRTPOrangOrang
7. Jumlah POKMASWAS 8 Kelompok8. Luas Kawasan Konservasi Perairan Daerah - Ha9. Jumlah Pasar Ikan Tradisional 7 Unit10. Jumlah Unit Pengolahan Ikan (UPI) 969 Unit11. Jumlah Penyuluh Perikanan 12 Orang12. Jumlah Rukun Nelayan 17 RN13. Jumlah HNSI 1 HNSI(Sumber : DKP Kabupaten Lamongan, 2014).
4.5 Aspek Teknis UKM Pengolahan Ikan UD. Mitra Abadi4.5.1 Sarana dan Prasarana
Sarana dan prasarana dalam suatu usaha merupakan faktor yang sangat
menunjang kelancaran kegiatan usaha, khususnya usaha pengolahan produk
perikanan. Sarana dan prasarana yang lengkap dan modern dapat meningkatkan
kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan serta meningkatkan efisiensi waktu
proses produksi. Dalam proses pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra
Abadi milik Bapak Nasrudin, sarana yang digunakan diantaranya :
Tabel 10. Sarana dan Prasarana yang Digunakan di UD.Mitra Abadi
Nama Sarana Kegunaan
Food Processor Pencampuran bahan dan pembuatanadonan nugget dan bakso ikan
Pencetak Bakso Otomatis Mencetak adonan bakso ikan
Panci dan Tungku Memasak dan merebus cetakannugget dan bakso ikan
Timbangan Digital Untuk menimbang bahan, bumbu danproduk
Kereta Dorong Sebagai alat transportasi di dalamlokasi usaha
Kipas Angin Untuk mempercepat proses penirisannugget dan bakso ikan
Mobil Untuk transportasi bahan baku danproduk
Freezer Untuk menyimpan bahan baku surimiikan dan produk jadi
Sealer Untuk menutup kemasan produkPencetak nugget Untuk mencetak adonan nugget ikanTelepon Seluler Sebagai media komunikasi
92
Nama Prasarana Kegunaan
Jalan Desa Sebagai prasarana transportasi bahanbaku dan produk
Jaringan ListrikSebagai sumber energi untukoperasional mesin pencetak bakso dansealer.
Jaringan Internet Untuk mempermudah kegiatanpemasaran produk
Sumber : Data Penelitian, 2017
a) Food Processor
UD.Mitra Abadi memiliki mesin food processor kapasitas 30 kg
yang berjumlah 1 buah. Mesin ini digunakan untuk membuat adonan
nugget dan bakso ikan dengan cara mencampurkan bumbu-bumbu yang
telah ditakar sebelumnya dengan tepung dan surimi ikan. Penggunaan
food processor ini memilki kelebihan diantaranya menjadikan adonan
tercampur secara merata.serta mampu menjadikan waktu pembuatan
adonan lebih efektif.
b) Mesin Pencetak Bakso Otomatis
UD.Mitra Abadi memilki mesin pencetak bakso otomatis sebanyak
1 buah yang digunakan untuk mencetak adonan bakso menjadi bulatan-
bulatan bakso. Kelebihan penggunaan mesin ini yaitu, mampu
menghasilkan bakso sesuai dengan ukuran yang diinginkan, mengasilkan
bulatan bakso yang bersifat homogen (sama), meningkatkan efektifitas
waktu produksi, tidak memerlukan tenaga kerja yang banyak.
c) Panci dan Tungku
UD.Mitra Abadi memiliki inventaris panci dan tungku sebanyak 9
buah, 6 diantaranya digunakan untuk merebus nugget ikan sisanya
digunakan untuk merebus bakso ikan. Penggunaan tungku bertujuan
untuk menjadikan kayu bakar sebagai sumber panasnya. Dengan
93
penggunaan kayu bakar ini, mampu menghasilkan panas yang cepat
sehingga cetakan nugget dan bakso ikan lebih cepat matang.
d) Timbangan Digital
UD.Mitra Abadi memiliki inventaris timbangan digital sebanyak 5
buah yang digunakan untuk mengukur komposisi bumbu yang akan
digunakan serta mengukur berat produk nugget dan bakso ikan sebelum
dikemas. Kelebihan menggunakan timbangan digital ini yaitu angka yang
dihasilkan atau tertera lebih akurat dibandingkan dengan timbangan
manual.
e) Kereta Dorong
Kereta dorong digunakan para karyawan UD.Mitra Abadi untuk
mempermudah transportasi bahan baku dan produk (material handling) di
dalam lokasi usaha. Karena dengan adanya kereta dorong menjadikan
kegiatan material handling lebih cepat dan lebih ringan. UD.Mitra Abadi ini
memiliki inventaris kereta dorong sebanyak 1 buah.
f) Kipas Angin
Kipas angin diperlukan guna mempercepat proses penirisan untuk
mengurangi kadar air dan uap air dalam nugget dan bakso ikan. UD.Mitra
Abadi memiliki kipas angin sebanyak 4 buah, 3 diantaranya digunakan
dalam proses penirisan nugget ikan sedangkan 1 buah digunakan untuk
penirisan bakso ikan.
g) Freezer
UD.Mitra Abadi memiliki freezer pendingin berkapasitas 600 liter
sebanyak 4 buah, 3 freezer digunakan untuk menyimpan produk nugget
dan bakso ikan sedangkan 1 buah digunakan untuk menyimpan bahan
baku surimi ikan. Dengan adanya freezer, UD.Mitra Abadi mampu
menyimpan kelebihan jumlah produksi, tempat stok bahan baku surimi
94
ikan serta untuk menyediakan produk nugget dan bakso ikan sepanjang
hari sesuai kebutuhan konsumen.
h) Sealer
Sealer digunakan untuk merekatkan plastik kemasan nugget dan
bakso ikan agar mempermudah dalam proses pengiriman dan
penyimpanan. UD.Mitra Abadi memiliki sealer dengan panjang 30 cm
berjumlah 5 buah yang digunakan secara bergantian antara pengemasan
bakso dan nugget ikan.
i) Pencetak Nugget
Pencetak nugget yang dimiliki UD.Mitra Abadi terbuat dari mika
setebal 1 cm yang dibentuk dengan motif bintang dan hati. Pencetak
nugget digunakan untuk mencetak adonan nugget supaya memliki bentuk
yang menarik minat konsumen untuk membelinya. Cetakan nugget yang
digunakan berjumlah 15 buah, 8 diantaranya berbentuk bintang dan 7
buat berbentuk hati.
Sedangkan prasarana yang tersedia diantaranya :
a. Jalan Desa
Jalan desa yang tersedia di lokasi penelitian memilki lebar 4
meter, sehingga mempermudah kegiatan transportasi bahan baku dan
produk dari dan menuju lokasi usaha.
b. Jaringan Listrik
Jaringan listrik sudah bisa dimanfaatkan dalam kegiatan usaha
untuk memperlancar operasional alat-alat produksi dan kegiatan usaha.
c. Jaringan Interrnet
Jaringan internet sudah bisa dimanfaatkan untuk membantu
dalam mengefektifkan kegiatan pemasaran produk.
95
4.5.2 Bahan Baku Nugget dan Bakso Ikan
Bahan baku merupakan faktor utama dalam pembuatan nugget dan
bakso ikan, tanpa adanya bahan baku maka proses produksi tidak akan bisa
berlangsung. Pengadaan bahan baku di usaha pengolahan nugget dan bakso
ikan UD.Mitra Abadi dilakukan dengan melakukan pemesanan secara langsung
via telepon kepada supplier-supplier bahan baku di berbagai wilayah di Jawa
Timur. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan bahan baku yang berkualitas baik
dan dengan harga yang relatif lebih murah. Bahan baku dalam pembuatan
nugget dan bakso ikan terdiri dari bahan baku utama dan bahan baku penunjang.
Bahan baku utama antara lain :
a. Daging ikan giling (surimi ikan)
Daging ikan giling (surimi ikan) merupakan bahan baku utama dalam
pembuatan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi. Surimi yang
digunakan terbuat dari daging ikan swanggi, ikan kuniran, ikan kurisi yang
telah dipisahkan dari duri dan kulitnya. Penggunaan surimi dalam
pembuatan nugget dan bakso ikan memiliki beberapa kelebihan diantaranya
harganya yang relatif lebih murah dibandingkan dengan daging ikan lain,
kontinuitas ketersediaan yang tinggi sehingga mampu tersedia sepanjang
tahun, mampu meningkatkan nilai gizi produk nugget dan bakso ikan. Bahan
baku yang digunakan di UD.Mitra Abadi diperoleh dari supplier ikan yang
berlokasi di Kecamatan Palang Kabupaten Tuban dan desa Weru
Kecamatan Paciran Kabupaten Lamongan. Dalam pembuatan 1 adonan
nugget ikan diperlukan daging surimi sebanyak 3 kg. Sedangkan dalam
pembuatan 1 adonan bakso ikan diperlukan daging surimi sebanyak 6 kg.
b. Tepung Terigu
Tepung terigu merupakan salah satu bahan baku utama yang diperlukan
dalam pembuatan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi. Tepung terigu
96
berfungsi untuk menjadikan adonan lebih mudah dicetak serta memberikan
kandungan karbohidrat dari produk. Bahan baku tepung terigu didapatkan
dari supplier tepung di Kecamatan Babat Kabupaten Lamongan.
c. Tepung Tapioka
Tepung tapioka merupakan bahan baku utama dalam pembuatan nugget
dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi. Tepung tapioka berfungsi untuk
merekatkan adonan nugget dan bakso ikan saat dicetak serta memberikan
kekenyalan terhadap produk. Bahan baku tepung tapioka didapatkan dari
supplier tepung di Kecamatan Babat Kabupaten Lamongan.
d. Tepung Roti
Tepung roti (bread crumb) merupakan bahan baku tambahan dlam
pembuatan nugget ikan di UD.Mitra Abadi. Tujuan penembahan tepung roti
pada nugget ikan yang sudah matang yaitu untuk membuat tampilan nugget
lebih menarik dan memberikan rasa krispy pada permukaan luar nugget.
Bahan baku tepung roti didapatkan dari supplier besar di surabaya yang
bersedia mengirim sampai lokasi usaha.
e. Garam
Garam merupakan bahan baku tambahan yang dicampurkan dalam
proses pembuatan bumbu nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi. Garam
berfungsi memberikan rasa asin dan gurih terhadap produk nugget dan
bakso ikan serta sebagai pengawet alami yang akan memperpanjang masa
simpan produk. Bahan baku garam didapatkan dari supplier garam di
Kecamatan Pucuk Kabupaten Lamongan.
f. Gula
Gula merupakan bahan baku tambahan yang dicampurkan dalam
proses pembuatan bumbu nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi. Garam
berfungsi memberikan rasa manis dan keseimbangan rasa terhadap produk
97
nugget dan bakso ikan. Gula yang digunakan berasal dari gula curah yang
dikemasa dalam kemasan 1 kg. Bahan baku gula didapatkan dari supplier
garam di Kecamatan Pucuk Kabupaten Lamongan.
Sedangkan bahan baku penunjang terdiri dari :
a. Penyedap Rasa
Penyedap rasa merupakan bahan baku tambahan yang dicampurkan
dalam proses pembuatan bumbu nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi.
Penyedap rasa berfungsi untuk menguatkan aroma dan rasa dari nugget dan
bakso ikan yang diproduksi. Penyedap rasa yang digunakan yaitu
monosodium glutamat, didatangkan langsung dari supplier di Kota Surabaya.
b. Sodium bicarbonate
Sodium bicarbonate merupakan bahan baku tambahan yang
dicampurkan dalam proses pembuatan bumbu nugget dan bakso ikan di
UD.Mitra Abadi. Sodium bicarbonate berfungsi untuk menjadikan adonan
nugget dan bakso ikan menjadi lebih mengembang. Sodium bicarbonate
didapatkan langsung dari supplier di Kota Surabaya.
c. Sodium tripoliphospat (STTP)
Sodium tripoliphospat merupakan bahan baku kimia tambahan yang
dicampurkan dalam proses pembuatan bumbu bakso ikan. Penggunaan
STTP dalam pembuatan bumbu bakso ikan berfungsi untuk meningkatkan
kekenyalan bakso ikan. Penggunaan STTP dipilih karena memilki sifat yang
aman untuk campuran bahan pangan sebagai pengganti boraks yang tidak
aman pangan.
4.5.3 Teknis Pengolahan Nugget dan Bakso Ikan4.5.3.1 Teknis Pengolahan Nugget Ikan
Proses pengolahan nugget ikan di UD.Mitra Abadi dilakukan dengan
cara mencampurkan surimi ikan dengan berbagai bahan lain untuk dijadikan
98
produk siap konsumsi. Secara umum, urutan proses pengolahan nugget ikan di
UD.Mitra Abadi dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 6. Proses Pengolahan Nugget Ikan
a) Pengadaan Bahan Baku
Pengadaan bahan baku merupakan langkah pertama yang harus
dilakukan dalam pengolahan nugget ikan. Bahan baku dipilih yang
berkualitas bagus dan tersedia setiap hari. Hal ini dilakukan supaya
produksi bisa dilakukan setiap hari dan menghasilkan produk yang
berkualitas.
b) Penimbangan Bahan dan Peracikan Bumbu
Pengadaan Bahan Baku
Penimbangan Bahandan
Peracikan Bumbu
Pembuatan Adonan
Pencetakan Adonan
Perebusan
Pelapisan TepungRoti
Penirisan
Pengemasan500 gr
TimbanganDigital
FoodProcessor
PencetakNugget
10-15menit
Sealer
99
Penimbangan bahan dilakukan dengan menggunakan timbangan
digital untuk mendapatkan takaran yang akurat dalam membuat
komposisi nugget ikan. Hal ini dilakukan untuk menstandarisasi rasa dan
kualitas nugget ikan yang diproduksi.
Gambar 7. Proses Peracikan Bumbu
c) Pembuatan Adonan
Pembuatan adonan dilakukan dengan cara memasukkan seluruh
bahan surimi ikan, tepung terigu, tepung tapioka, bumbu dan air es ke
dalam food processor. Dengan penambahan air es diharapkan mampu
menghasilkan adonan yang kenyal dan mengembang serta mudah
dicetak.
Gambar 8. Proses Pembuatan Adonan
d) Pencetakan Adonan
100
Pencetakan adonan dilakukan dengan menggunakan cetakan
adonan yang terbuat dari mika tebal. Dalam proses pencetakan, cetakan
nugget harus dilapisi dengan tepung tapioka supaya tidak menempel saat
direbus
e) Perebusan
Perebusan nugget ikan dilakukan dengan memasukkan nugget
ikan ke dalam panci yang berisi air panas. Proses perebusan ini
berlangsung selama 10-15 menit untuk menghasilkan nugget ikan yang
matang sempurna atau sampai nugget ikan berubah warna menjadi
kecoklatan.
f) Pelapisan Tepung Roti
Pelapisan tepung roti dilakukan dengan memasukkan nugget yang
sudah matang ke dalam wadah yang berisi tepung roti. Agar tepung roti
bisa menempel dengan baik pada nugget ikan, nugget harus ditunggu
sampai sedikit dingin baru kemudian diangkat dari tepung roti.
Gambar 9. Proses Pelapisan Tepung Roti
g) Penirisan
Penirisan dilakukan dengan meletakkan nugget yang sudah
dilapisi tepung roti diatas wadah yang memiliki permukaan luas untuk
101
diangin-anginkan. Untuk mempercepat proses penirisan, maka digunakan
kipas angin dalam proses penirisan.
Gambar 6. Proses Penirisan
h) Pengemasan
Pengemasan dilakukan dengan memasukkan nugget ikan ke
dalam kemasan plastik PP yang telah dilengkapi merk,informasi
produk,dll. Hal ini bertujuan untuk memperpanjang masa simpan produk
nugget ikan. Pengemasan dilakukan dengan menggunakan sealer.
4.5.3.2 Teknis Pengolahan Bakso Ikan
Proses pengolahan bakso ikan di UD.Mitra Abadi dilakukan dengan cara
mencampurkan surimi ikan dengan berbagai bahan lain untuk dijadikan produk
siap konsumsi dengan bantuan mesin pencetak bakso otomatis. Proses
pengolahan bakso ikan di UD.Mitra Abadi dapat dilihat pada Gambar 7.
Pengadaan Bahan Baku
Penimbangan Bahandan
Peracikan Bumbu
Pembuatan Adonan
TimbanganDigital
FoodProcessor
102
Gambar 11. Proses Pengolahan Bakso Ikan
a. Pengadaan Bahan Baku
Pengadaan bahan baku merupakan langkah pertama yang harus
dilakukan dalam pengolahan bakso ikan. Bahan baku dipilih yang
berkualitas bagus dan tersedia setiap hari. Hal ini dilakukan supaya
produksi bisa dilakukan setiap hari dan menghasilkan produk yang
berkualitas.
b. Penimbangan Bahan dan Peracikan Bumbu
Penimbangan bahan dilakukan dengan menggunakan timbangan
digital untuk mendapatkan takaran yang akurat dalam membuat
komposisi bakso ikan. Hal ini dilakukan untuk menstandarisasi rasa dan
kualitas bakso ikan yang diproduksi.
c. Pembuatan Adonan
Pembuatan adonan dilakukan dengan cara memasukkan seluruh
bahan surimi ikan, tepung terigu, tepung tapioka, bumbu dan air es ke
dalam food processor. Dengan penambahan air es diharapkan mampu
menghasilkan adonan bakso ikan yang kenyal dan mengembang serta
mudah dicetak.
Pencetakan Adonan
Perebusan
Penirisan
Pengemasan
10-15menit
500 gr
PencetakBakso Otomatis
Sealer
103
d. Pencetakan Adonan
Pencetakan adonan bakso ikan dilakukan dengan menggunakan
mesin pencetak bakso otomatis. Proses pencetakan dilakukan dengan
memasukkan adonan kedalam mesin pencetak bakso otomatis untuk
mendapatkan hasil cetakan bakso dengan ukuran tertentu dan homogen.
Gambar 12. Proses Pencetakan Bakso Ikan
e. Perebusan
Perebusan bakso ikan dilakukan dengan memasukkan bakso ikan
ke dalam panci yang berisi air panas. Proses perebusan ini berlangsung
selama 10-15 menit untuk menghasilkan bakso ikan yang matang
sempurna atau sampai bakso ikan mengapung di permukaan air.
Gambar 13. Proses Perebusan Bakso Ikan
104
f. Penirisan
Penirisan dilakukan dengan meletakkan bakso yang sudah
matang diatas wadah yang memiliki permukaan luas untuk diangin-
anginkan. Untuk mempercepat proses penirisan, maka digunakan kipas
angin dalam proses penirisan.
g. Pengemasan
Pengemasan dilakukan dengan memasukkan bakso ikan ke
dalam kemasan plastik PP yang telah dilengkapi merk,informasi
produk,dll. Hal ini bertujuan untuk memperpanjang masa simpan produk
produk nugget ikan. Pengemasan dilakukan dengan menggunakan
sealer dengan panjang 30 cm untuk menutup kemasan. Dalam satu
kemasan memiliki berat 500 gr.
4.6 Aspek Manajemen4.6.1 Perencanaan
Perencanaan adalah rangkaian kegiatan untuk menetapkan hal-hal yang
akan dikerjakan pada waktu yang akan datang berdasarkan fakta-fakta dan
pemikiran yang matang dalam rangka pencapaian tujuan yang diinginkan.
Perencanaan juga merupakan pedoman dan acuan bagi para pelaksana
kegiatan, agar kegiatan yang ada dapat berjalan sesuai dengan rencana dan
tujuan yang telah ditetapkan bersama. Menurut Handoko (2009) dalam Herona
(2014), perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana
tersebut telah di tetapkan, rencana harus diimplementasikan.
Proses perencanaan yang dilakukan di UD.Mitra Abadi bertujuan agar
mempermudah dalam melakukan setiap kegiatan serta memperkecil resiko-
resiko yang akan menyebabkan kerugian perusahaan. Kegiatan perencanaan
meliputi perencanaan perekrutan tenaga kerja, perencanaan pengupahan tenaga
kerja, perencanaan pembelian bahan baku, perencanaan kegiatan produksi
105
(kualitas dan kuantitas) dan perencanaan kegiatan pemasaran. Namun, kegiatan
perencanaan di lokasi penelitian tergolong sederhana. Hal ini bisa dibuktikan
melalui perencanaan perekrutan tenaga kerja yang tanpa disertai standar
kemampuan yang dimiliki calon karyawan, kurangnya perencanaan produksi
yang mengakibatkatkan suatu saat terjadi kekosongan bahan baku dan tidak
adanya rencana pemasaran yang akan menyebabkan volume penjualan produk
cenderung stagnan.
4.6.2 Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua
karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi. Pengorganisasian
(Organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan ,menggolongkan dan
mengatur berbagai macam kegiatan yang dipandang,seperti bentuk fisik yang
tepat bagi suatu ruangan kerja adiministrasi, ruangan labotarium, serta
penetapan tugas dan wewenang seseorang pendelegasian wewenang dan
seterusnya dalam rangka untuk mencapai tujuan.
Proses pengorganisasian di UD.Mitra Abadi digunakan untuk membentuk
sistem pembagian kerja kepada karyawan agar karyawan mampu melakukan
pekerjaan sesuai bagiannya. Selain itu, pengorganisasian juga berfungsi untuk
menyelaraskan seluruh aktifitas usaha agar tidak terjadi tumpang tindih tanggung
jawab sehingga seluruh karyawan mampu bekerja dengan baik. Kegiatan
pengorganisasian di lokasi penelitian dilakukan oleh pimpinan usaha yaitu Bapak
Nasrudin selaku pemilik usaha untuk membagi tugas kepada para karyawan
dalam menempati bagian-bagian dalam kegiatan produksi nugget dan bakso
ikan. Namun, pembagian tugas kepada karyawan hanya dilakukan melalui
instruksi lisan dan bersifat mutlak Sehingga instruksi-instruksi yang diberikan
pimpinan wajib dipatuhi oleh karyawan (top down). Dengan kondisi
106
pengorganisasian yang ada di lokai magang tersebut, peneliti berinisiatif untuk
membuat sistem pembagian kerja secara tertulis agar pengorganisasian kerja
bisa lebih jelas dan tertib. Adapun skema susunan organisasi UD.Mitra Abadi
dapat di lihat pada Gambar 1.
4.6.3 Pelaksanaan
Menurut Primyastanto (2011), pelaksanaan adalah proses menjalankan
kegiatan pengorganisasian dalam menjalankan organisasi para pemimpin atau
manager harus menggerakkan bawahan serta karyawan untuk mengerjakan
pekerjaan yang telah ditentukan dengan cara memimpin, memberi perintah,
memberi petunjuk dan motivasi.
Proses pelaksanaan yang diimplementasikan di usaha pengolahan
nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi belum berjalan dengan baik. Hal ini
bisa dibuktikan dengan belum berjalannya seluruh instruksi yang telah diberikan
pimpinan perusahaan kepada para karyawan di masing-masing bidang untuk
melakukan tugas kerja sesuai instruksi yang telah diberikan. Seperti contoh
instruksi untuk memulai kegiatan produksi mulai jam 07.00 sampai 12.00 dan
13.00 sampai 16.00, sering terdapat karyawan yang terlambat datang sehingga
kegiatan produksi kurang maksimal. Solusi yang mampu diberikan peneliti yaitu
dengan memberikan saran kepada pemilik untuk memberikan peringatan bagi
karyawan yang kurang disiplin. Untuk memberikan motivasi kepada karyawan di
UD.Mitra Abadi, pimpinan mempunyai kebijakan untuk memberikan insentif
tambahan kepada karyawan apabila hasil kerjanya dinilai memuaskan.
4.6.4 Pengawasan
Menuruk Primyastanto (2011), pengawasan adalah proses untuk
mengukur dan menilai pelaksanaan tugas, apakah telah sesuai dengan rencana.
107
Jika dalam pengawasan tersebut terjadi penyimpangan, maka harus segera
dikendalikan.
Sistem pengawasan yang diterapkan di usaha pengolahan nugget dan
bakso ikan UD.Mitra Abadi yaitu pengawasan secara langsung oleh pimpinan
perusahaan. Setiap hari, pimpinan perusahaan mengawasi secara langsung
setiap bagian-bagian dari usahanya, mulai dari produksi, pemasaran,
penerimaan bahan baku, dll. Selain itu juga dilakukan kegiatan evaluasi setiap
satu pekan sekali untuk mengetahui kinerja dari karyawan-karyawannya. Dalam
evaluasi tersebut, penanggung jawab bagian melaporkan kinerjanya beserta
rekan-rekan dibidangnya kepada pimpinan. Hal ini bertujuan untuk
mengidentifikasi permasalahan-permasalahan yang timbul dan berpotensi
mengganggu kegiatan usaha agar bisa segera dilakukan tindakan untuk
mengatasinya.
4.7 Aspek Pemasaran4.7.1 Teknik Pemasaran
Teknik pemasaran adalah cara atau langkah-langkah dalam dalam
melakukan penjualan suatu barang atau jasa yang dilakukan oleh suatu
perusahaan untuk mencapat tujuannya. Berhasil atau tidaknya suatu perusahaan
dalam memasarkan produk yang dihasilkan baik itu barang atau jasa sangat
dibutuhkan teknik pemasaran yang baik dan tepat, sebab teknik dalam
memasarkan sebuah produk merupakan ujung tombak bagi perusahaan dalam
mencapai tujuannya.
Adapaun eknik pemasaran yang dilakukan oleh pemilik usaha terdiri dari
pemasaran aktif dan pemasaran pasif.Teknik pemasaran secara aktif dilakukan
oleh UD. Mitra Abadi melalui promosi media sosial . Dengan melakukan
pemasaran melalui promosi di media sosial sanat efektif karena tidak
membutuhkan biaya yang cukup besar. Sedangkan teknik pemasaran pasif pada
108
UD. Mitra Abadi adalah dengan menyediakan benner kepada semua agen-
agennya yang ada di pasar.
4.7.2 Daerah Pemasaran
Daerah pemasaran adalah daerah tujuan yang sudah direncanaakn sebagai
wilayah sasaran pemasaran suatu barang atau jasa. Daerah pemasaran ini
sangat penting bagi keberlangsungan usaha. Daerah pemasaran dipilih oleh
perusahaan berdaasarkan beberapa pertimbangan berdasarkan seegmentasi
pasar yang dilakukan. Pada UD. Mitra Abadi, pemilihan lokasi tempat usaha
sendiri juga selain dekat dengan laut yang merupakan bahan baku dari
produksinya. Daerah pemasaran dari UD. Mitra Abadi mulai dari sekitar wilayah
pasar disekitar Kabupaten Lamongan. Selain itu juga dada yang diluar
laonganseperti gresik, surabaya, sidoarjo, mojokerto dan jombang.
4.7.3 Bauran Pemasaran
Menurut Kotler (1995), bauran pemasaran dibagi menjadi 4 kelompok
yang terdiri dari product (produk), price (harga), place (tempat) dan promotion
(promosi). Keempat kelompok tersebut memegang peranan penting terhadap
keberhasilan pemasaran produk dalam suatu perusahaan, karena akan
mempengaruhi keputusan konsumen dalam menggunakan barang atau jasa
yang ditawarkan perusahaan.
a. Product (produk)
Produk merupakan suatu bentuk perwujudan dari barang atau jasa yang
ditawarkan perusahaan. Dalam menentukan produk yang akan ditawarkan ke
konsumen maka barang atau jasa tersebut seharusnya sesuai dengan
kebutuhan konsumen, selera konsumen dan memiliki kualitas yang baik.
Sehingga konsumen akan merasa puas setelah menggunakan barang atau jasa
yang ditawarkan
109
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, produk
yang ditawarkan berupa nugget ikan kemasan 500 gr dengan berbagai bentuk
(bintang, hati dan stik) dan bakso ikan kemasan 500 gr. Keputusan UD.Mitra
Abadi untuk menjual hanya 2 jenis produk didasarkan pada permintaan
konsumen dari beberapa agen di berbagai daerah.
b. Price (harga)
Harga merupakan nilai jual yang diberikan kepada barang atau jasa yang
dinyatakan dalam uang. Harga memiliki pengaruh yang cukup besar dalam
proses pemasaran barang atau jasa, karena dengan adanya harga akan
menbentuk suatu segmentasi pasar terhadap suatu barang atau jasa yang
ditawarkan.
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, harga
yang diberikan untuk produk nugget ikan seharga Rp.8.500,00/pcs dan untuk
produk bakso ikan seharga Rp.9000,00/pcs. Dalam menentuan harga nugget
dan bakso ikan, pertimbangan yang digunakan oleh UD.Mitra Abadi yaitu dari
biaya produksi dari produk serta harga produk sejenis dari para pesaing.
Dengan harga nugget ikan sebesar Rp.8.500,00 dan bakso ikan sebesar
Rp.9000,00 maka segmentasi pasar yang ingin dimasuki oleh UD.Mitra Abadi
yaitu konsumen yang memiliki daya beli menengah ke bawah. Hal ini
merupakan salah satu strategi pemasaran yang digunakan di UD. Mitra Abadi.
c. Place (Tempat)
Tempat merupakan lokasi yang digunakan perusahaan untuk melakukan
kegiatan pemasaran serta lokasi yang menjadi titik pertukaran barang dan jasa
dari produsen kepada konsumen lansung maupun kepada distributor atau agen.
Semakin dekat lokasi pemasaran dengan pusat keramaian, maka volume
penjualan barang dan jasa akan semakin tinggi.
110
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, tempat
yang dijadikan lokasi pemasaran yaitu melalui beberapa agen yang berada di
beberapa pasar tradisional. Beberapa agen yang menjadi rekan bisnis dalam
melakukan kegiatan pemasaran diantaranya berada di Pasar Baru Tuban dan
Pasar Agrobis Babat. Selain itu, lokasi produksi di desa Duriwetan Kecamatan
Maduran Kabupaten Lamongan juga menjadi lokasi pemasaran produk nugget
dan bakso ikan ini.
d. Promotion (promosi)
Promosi merupakan suatu kegiatan untuk mengenalkan barang dan jasa
kepada konsumen. Kegiatan promosi merupakan kegiatan kunci yang
menentukan keberhasilan kegiatan pemasaran barang dan jasa. Semakin sering
dan efektifnya suatu promosi maka semakin banyak orang yang mengenal
barang dan jasa yang ditawarkan serta mampu menghemat biaya yang
digunakan untuk melakukan promosi
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, kegiatan
promosi dilakukan dengan menampilkan produk nugget dan bakso ikan di media
pemasaran online dan melalui fasilitas BBM (Blackberry Messenger) serta
memberikan banner ukuran 1x2 meter kepada setiap agen yang membeli
produk nugget dan bakso ikan. Kegiatan promosi ini dinilai cukup efektif karena
mampu meningkatkan volume penjualan produk. Selain melalui media sosial,
promosi melalui media online yang mampu diberikan dalam hal pemasaran
produk yaitu dengan membantu memasarkan produk nugget dan bakso ikan
melalui situs perdagangan online (indonetwork.co.id) dan situs sosial. Hal itu
dapat ditunjukkan pada Gambar 14.
Pada promosi yang sudah dilakukan, terdapat perbandingan cara promosi
dengan menggunakan fasilitas BBM (Blackberry Messenger) dan menggunakan
media online indonetwork. Berdasarkan fakta yang ada promosi via aplikasi
111
BBM lebih efektif daripada dengan promosi media online indonetwork. Hal ini
dikarenakan pemilik usaha sudah mempunyai jaringan konsumen baik
pedagang besar maupun pengecer melalui kontak BBM yang ada, sedangkan
untuk media indonetwork sasaran konsumen masih umum dan tidak pasti yang
membeli produk. Selain itu, promosi dengan BBM sangat mudah dilakukan
dengan waktu yang fleksibel dan dapat dilakukan kapan saja, sedangkan untuk
media indonetwork hanya menunggu konsumen menghubungi pemilik usaha
saja.
Gambar 14. Promosi via indonetwork.co.id
4.7.4 Saluran Pemasaran
Menurut Philip Kotler (1996), mengemukakan bahwa saluran pemasaran
adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung dan terlibat dalam proses
menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau di konsumsi.
112
Sedangkan menurut Swastha (1999), saluran pemasaran adalah saluran yang
digunakan oleh produsen untuk menyalurkan barang tersebut dari produsen
sampai kekonsumen atau pemakai industry. Dari pengertian tersebut dapat
disimpulkan bahwa saluran pemasaran adalah serangkaian organisasi yang
saling tergantung dalam rangka proses penyaluran barang dari produsen kepada
konsumen.
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, saluran
pemasaran yang terbentuk yaitu saluran pemasaran langsung dan saluran
pemasaran dua tingkat. Sistem pemasaran langsung yang terjadi yaitu dengan
adanya konsumen langsung yang berasal dari wilayah sekitar lokasi usaha
membeli langsung di UD.Mitra Abadi. Sedangkan untuk saluran pemasaran dua
tingkat yaitu dengan adanya dua pedagang yang terdiri dari pedagang besar dan
pedagang pengecer dalam saluran distribusi produk nugget dan bakso ikan
sebelum sampai ke konsumen. Saluran pemasaran dua tingkat ini terbentuk saat
produk dikirim ke beberapa agen di berbagai wilayah yang tersebar di Kota
Lamongan, Tuban, Gresik, Mojokerto dan Surabaya. Saluran pemasaran produk
nugget dan bakso ikan dapat dilihat pada Gambar 15.
(a)
(b)
Gambar 15. Saluran Pemasaran Nugget dan Bakso Ikan UD.Mitra Abadi
Produsen KonsumenAkhir
Produsen PedagangBesar (Agen)
PedagangPengecer
KonsumenAkhir
113
Pada saluran pemasaran langsung, lembaga pemasaran yang terlibat hanya
ada dua yaitu UD. Mitra Abadi itu sendiri dan pihak konsumen. Sedangkan pada
saluran pemasaran tidak langsung lembaga pemasaran yang terlibat adalah UD.
Mitra abadi, pedagang besar, pedagang pengecer dan kemudian baru ke pihak
konsumen. Pada saluran pemasaran langsung, UD. Mitra abadi berfungsi
sebagai produsen produk nugget ikan dan bakso ikan, yang secara langsung
menjual kepada pihak konsumen. Pada saluran pemasaran secara tidak
langsung lembaga pemasaran yang terlibat yaitu UD. Mitra abadi berfungsi
sebagai produsen produk nugget ikan dan bakso ikan, lembaga kedua yaitu
pedagang besar atau biasanya disebut juragan atau tengkulak yang berfungsi
sebagai penyalur barang yang selanjutnya akan di kirim ke padaagng pengecer
ke berbagai pasar, lembaga ketiga yaitu pedagang pengecer berfungsi sebagai
penerima barang dari tengkulak yang kemudian dijual langsung ke konsumen.
4.8 Aspek Finansiil
Aspek finansiil adalah aspek yang digunakan dalam menentukan kelayakan
suatu usaha. Pada UD. Mitra Abadi analisis yang digunakan adalah analisis
finansiil jangka pendek dan analisis finansiil jangka panjang. Analisis finansiil
jangka pendek meliputi permodalan, biaya produksi, penerimaan, R/C ratio,
keuntungan, Rentabilitas dan BEP. Analisis finansiil jangka panjang meliputi
NPV, IRR, Net B/C, Payback Periode, dan sensitivitas. Aspek finansiil jangka
pendek dan jangka panjang dapat diuraikan sebagai berikut.
4.8.1 Aspek Finansiil Jangka PendekAnalisis jangka pendek digunakan untuk memperkirakan pembiayaan
selama satu tahun pada UD. Mitra Abadi”. Analisis jangka pendek dapat
diuraikan sebagai berikut.
114
4.8.1.1 Permodalan
Modal merupakan segala sesuatu yang diberikan dan dialokasikan untuk
menjalankan kegiatan usaha. Berdasarkan fungsi bekerjanya, modal dapat
dibedakan menjadi dua yaitu modal kerja dan modal tetap. Sedangkan
berdasarkan sumbernya, modal dapat dibedakan menjadi dua yaitu modal
sendiri dan modal asing.
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi,
modal yang digunakan untuk menjalankan usaha berasal dari modal sendiri dari
pemilik usaha yaitu Bapak Nasrudin. Modal tersebut digunakan untuk membeli
peralatan, membeli bahan baku, menggaji karyawan dan seluruh operasional
perusahaan. Modal tetap dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan di
UD.Mitra Abadi meliputi tanah, bangunan, mesin food processor, mesin pencetak
bakso otomatis, sealer, dll. Jumlah total modal tetap dalam usaha pengolahan
nugget dan bakso ikan ini sebesar Rp 333.149.000,00 (adapun rincian
perhitungan modal tetap usaha pengolahan nugget dan bakso ikan dapat dilihat
pada lampiran 3). Sedangkan modal kerja dalam usaha pengolahan nugget dan
bakso ikan UD.Mitra Abadi ini meliputi surimi ikan, tepung terigu, gaji tenaga
kerja, dll. Jumlah total modal kerja dalam usaha pengolahan nugget dan bakso
ikan ini sebesar Rp 1.645.244.500 per tahun (adapun rincian perhitungan modal
kerja dapat dilihat pada Lampiran 4).
4.8.1.2 Biaya
Biaya merupakan seluruh pengorbanan yang dikeluarkan untuk
mendapatkan barang dan jasa yang dinyatakan dalam satuan tertentu. Biaya
dalam suatu usaha dapat digolongkan menjadi 2 yaitu biaya tetap dan biaya
variabel. Biaya tetap merupakan biaya yang tetap harus dikeluarkan meskipun
115
tidak terjadi kegiatan produksi. Sedangkan biaya variabel merupakan biaya yang
harus dikeluarkan seiring dengan berlangsungnya kegiatan produksi.
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan di UD.Mitra Abadi, total
biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 1.645.244.500 per tahun (uraian pada
Lampiran 7) yang terdiri dari biaya tetap sebesar Rp 298.844.500 per tahun yang
meliputi biaya tenaga kerja, penyusutan alat per bulan,dll (uraian pada Lampiran
5) dan biaya variabel sebesar Rp 1.346.400.000 per tahun yang meliputi biaya
bahan baku, biaya listrik, biaya promosi,dll (uraian pada Lampiran 6).
4.8.1.3 Penerimaan
Penerimaan merupakan jumlah total dari seluruh hasil penjualan produk
nugget dan bakso ikan dalam periode tertentu. Sumber penerimaan usaha
pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi berasal dari penjualan 2 jenis
produk yaitu produk nugget ikan dan bakso ikan.
Jumlah total penerimaan usaha pengolahan nugget dan bakso ikan
UD.Mitra Abadi selama 1 tahun sebesar Rp 2.617.680.000,00 yang diantaranya
berasal dari penjualan nugget ikan sebesar Rp 1.326.000.000,00 dan penjualan
bakso ikan sebesar Rp 1.291.000.000,00. Hasil perhitungan total penerimaan
dapat dilihat pada Lampiran 8.
4.8.1.4 Revenue Cost Ratio (R/C)
Analisis R/C merupakan alat analisis untuk melihat keuntungan relatif
suatu usaha terhadap biaya yang dipakai dalam kegiatan tersebut. Suatu usaha
dapat dikatakan layak apabila nilai R/C lebih besar dari 1 (R/C > 1). Hal ini
menggambarkan semakin tinggi nilai R/C , maka tingkat keuntungan suatu usaha
akan semakin tinggi (Primyastanto,2011).
Pada usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi,
besarnya nilai R/C yaitu sebesar 1,59. Nilai ini diperoleh dari perbandingan
antara jumlah penerimaan sebesar Rp 2.617.680.000,00 dengan jumlah total
116
biaya produksi sebesar Rp 1.645.244.500,00. Nilai R/C sebesar 1,59
menunjukkan bahwa usaha pengolahan nugget dan bakso ikan ini layak
dijalankan karena nilai R/C > 1 yang berarti setiap Rp 1,00 biaya yang
dikeluarkan oleh produsen akan didapatkan penerimaan 1,59 kali biaya yang
telah dikeluarkan tersebut. Untuk uraian perhitungan nilai R/C dapat dilihat pada
Lampiran 10.
4.8.1.5 Keuntungan
Menurut Primyastanto (2011), keuntungan usaha merupakan besarnya
selisish antara penerimaan yang diperoleh dengan biaya yang dikeluarkan untuk
proses produksi baik biaya tetap maupun biaya variabel.
Jumlah total keuntungan yang diperoleh dari usaha pengolahan nugget
dan bakso ikan UD.Mitra Abadi sebesar Rp 972.435.500,00 yang didapatkan dari
hasil pengurangan antara total penerimaan sebesar Rp 2.617.680.000,00
dengan total pengeluaran sebesar Rp 1.645.244.500,00. Hal ini menunjukkan
bahwa usaha pengolahan nugget dan bakso ikan ini mendapat keuntungan
karena jumlah penerimaan lebih besar daripada jumlah pengeluaran Uraian
tentang rincian total keuntungan dapat dilihat pada Lampiran 10.
4.8.1.6 Break Even Point (BEP)
Menurut Primyastanto (2011), break even point atau titik impas adalah
keadaan dimana suatu usaha berada pada posisi tidak memperoleh keuntungan
dan tidak mengalami kerugian. Break even point dapat dibedakan menjadi 2 jenis
yaitu break even point atas dasar unit dan break even point atas dasar sales.
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, nilai
break even point sales (BEPS) sebesar Rp. 615.347.737,00 yang terdiri dari
break even point sales mix nugget (BEPS1) sebesar Rp. 311.707.733,00 dan
break even point sales mix bakso (BEPS2) sebesar Rp. 303.640.004,00. Hal ini
117
menunjukkan bahwa untuk mencapai keadaan usaha pada titik dimana tidak
mengalami kerugian juga tidak mendapat keuntungan (titik impas), penerimaan
dari hasil penjualan produk harus mencapai Rp. 615.347.737,00. Penerimaan
tersebut didapatkan dari break even point unit nugget (BEPU1) sebesar 36,671
unit (pcs) dan break even point unit bakso (BEPU2) sebesar 33,738 unit (pcs).
Untuk uraian perhitungan break even point dapat dilihat pada Lampiran 9.
4.8.1.7 Rentabilitas Usaha
Menurut Riyanto (2010), rentabilitas adalah perbandingan antara laba
dengan modal yang diperlukan untuk menghasilkan laba tersebut. Laba atau
keuntungan merupakan selisih antara total penerimaan dengan total biaya.
Sedangkan modal terdiri dari jumlah modal tetap dengan modal kerja.
Dari hasil analisa rentabilitas dari usaha pengolahan nugget dan bakso
ikan UD.Mitra Abadi, diperoleh nilai rentabilitas sebesar 59,11% per tahun. Hal ini
menunjukkan bahwa usaha pengolahan nugget dan bakso ikan dapat dikatakan
layak, karena nilai rentabilitasnya sebesar 59,11% berada jauh di atas tingkat
suku bunga pinjaman bank yang diasumsikan sebesar 12%. Hasil perhitungan
dapat dilihat pada Lampiran 10.
4.8.2 Aspek Finansiil Jangka Panjang
Analisis jangka panjang digunakan untuk memperkirakan pembiayaan
pada UD. Mitra Abadi dalam kurun waktu sepuluh tahun. Analisis jangka panjang
dapat diuraikan sebagai berikut.
a. Net Present Value (NPV)
NPV merupakan selisih present value benefit dan present value dari
biaya. Menurut hasil penelitian Maulana (2008), usaha pengolahan bandeng isi
memperoleh nilai NPV > 0 yaitu sebesar Rp. 13.631.581.445 yang artinya bahwa
usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini layak untuk dijalankan.
118
Perhitungan NPV pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi
menggunakan discount rate sebesar 13 % pada kondisi normal nilai NPV yang
diperoleh sebesar Rp. 4.880.787.116 Berdasarkan hasil perhitungan tersebut
menunjukkan bahwa usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi layak dijalankan
dalam kurun waktu 10 tahun kedepan karena memiliki nilai positif. Adapun rincian
perhitungan NPV dapat dilihat pada Lampiran 6.
b. Net Benefit Cost Ratio (Net B/C)
Net Benefit Cost Ratio merupakan angka perbandingan antara jumlah
present value yang positif dengan present value yang negatif. Perhitungan ini
digunakan untuk mengetahui rasio manfaat-biaya suatu proyek atau keuntungan
ekonomis. Menurut hasil penelitian Maulana (2008), kriteria lain yang dianalisis
pada usaha bandeng isi ini adalah Net B/C yang memiliki nilai Net B/C > 1 yaitu
sebesar 1,29 yang menyatakan bahwa usaha ini layak dijalankan. Nilai Net B/C
sama dengan 1,29 artinya setiap Rp. 1 yang dikeluarkan selama umur proyek
menghasilkan Rp. 1,29 satuan manfaat bersih.
Nilai Net B/C ratio pada keadaan normal pada usaha pengolahan ikan ini
adalah sebesar 15.65. Nilai tersebut menunjukkan bahwa nilai Net B/C lebih
besar dari satu sehingga, dapat dikatakan usaha ini layak untuk dijalankan kurun
waktu 10 tahun kedepan. Nilai Net B/C sama dengan 15,65 artinya setiap Rp. 1
yang dikeluarkan selama umur proyek menghasilkan Rp. 15,65 satuan manfaat
bersih. Rincian perhitungan nilai Net B/C ratio dapat dilihat pada Lampiran 6.
c. Internal Rate of Return (IRR)
Menurut hasil penelitian Rahmawati (2011), perhitungan nilai IRR diperoleh
sebesar 51% yang menunjukkan bahwa kemampuan untuk mengembalikan
modal yang digunakan lebih besar dari tingkat discount rate yang digunakan
119
yaitu sebesar 8% sehingga usah pembenihan ikan patin ini layak untuk
dijalankan.
Nilai IRR pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dalam keadaan
normal yaitu sebesar 292%. Nilai tersebut lebih besar dibandingkan tingkat suku
bunga yaitu sebesar 13% sehingga, usaha ini layak untuk dijalankan. Adapun
rincian perhitungan nilai IRR dapat dilihat pada Lampiran 6.
d. Payback Periode (PP)
Menurut Saefuddin (2015), Payback Periode digunakan untuk mengetahui
waktu yang dibutuhkan untuk pengembalian modal yang telah digunakan untuk
investasi. Kriteria PP tidak mempunyai batas yang jelas sehingga, semuanya
tergantung pemilik modal yang pada umumnya menyukai periode yang pendek.
Nilai payback periode pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi pada
kondisi normal sebesar 0,34 Tahun. Berdasarkan hasil tersebut dapat
disimpulkan bahwa jangka waktu pengembalian modal yang digunakan untuk
investasi adalah 5-6 bulan. Hasil tersebut dapat dikatakan layak karena periode
pengembalian pinjaman uang ke bank pendek sehingga usaha tersebut memiliki
resiko dan likuiditas yang lebih baik. Untuk rincian perhitungan payback periode
dapat dilihat pada Lampiran 6.
5.4. 3 Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas menunjukkan bagian-bagian yang peka terhadap
perubahan dalam suatu variabel, sehingga para pengusaha melakukan
pengawasan pada usahanya. Menurut Rahmawati (2011), analisis sensitivitas
dilakukan dengan cara switching value atau coba-coba yang menyebabkan
usaha masih dapat memperoleh keuntungan normal yakni NPV sama dengan
nol, IRR sama dengan tingkat suku bunga deposito, Net B/C sama dengan satu
dan PP sama dengan sepuluh tahun. Usaha tidak layak untuk dijalankan apabila
120
nilai NPV <0, Net B/C <1 , IRR < Suku Bunga dan nilai PP yang semakin
panjang.
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dalam kondisi normal
memenuhi kriteria investasi yang baik, tetapi jika terjadi perubahan kenaikan
atau penurunan benefit pada tingkatan tertentu usaha dapat dikatakan tidak
layak. Besar presentase kenaikan biaya atau penurunan benefit yang
diasumsikan menunjukkan tingkat kelayakan usaha. Apabila asumsi presentase
semakin besar, maka dapat diketahui seberapa layak usaha untuk dijalankan
pada presentase tertentu. Analisis sensitivitas dilakukan untuk mengetahui titik
puncak kenaikan biaya atau penurunan benefit yang berdampak pada kelanjutan
usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi.
Kenaikan Biaya
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dilakukan analisis
sensitivitas dengan asumsi kenaikan biaya. Dasar pengambilan asumsi ini
mengingat adanya kondisi ekonomi di Indonesia yang tidak menentu yang akan
berdampak pada biaya produksi, maka asumsi kenaikan biaya tersebut
diperlukan untuk mengantisipasi terjadinya inflasi yang lebih tinggi. Asumsi
kenaikan biaya akan dapat menggambarkan hal yang terjadi pada usaha
terhadap kenaikan biaya tidak tetap, harga bahan baku, lahan dan pengadaan
investasi baru.
Asumsi biaya naik 34 % (Layak)
Pada kondisi normal usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi diperoleh nilai
NPV sebesar Rp. 4.880.787.116; Net B/C sebesar 15,65; IRR sebesar 292
%; dan PP selama 0.34 tahun. Perubahan scenario dengan kenaikan biaya
sebesar 34 % diperoleh nilai nilai NPV sebesar Rp. 1.845.438.056; Net B/C
sebesar 6,54; IRR sebesar 123%; dan PP selama 0,81 tahun. Hasil analisis
121
sensitivitas pada kenaikan biaya sebesar 34 % menunjukkan bahwa usaha
pengolahan ikan Ud. Mitra Abadi masih layak untuk dilanjutkan.
Asumsi biaya naik 55% (tidak layak)
Pada kondisi normal usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi diperoleh nilai
NPV sebesar Rp. 4.880.787.116; Net B/C sebesar 15,65; IRR sebesar 292
%; dan PP selama 0.34 tahun. Perubahan scenario dengan kenaikan biaya
sebesar 55% diperoleh nilai NPV sebesar Rp. -29.336.363; Net B/C sebesar
0,91; IRR sebesar 11 %; dan PP selama 4 tahun 9 bulan. Hasil analisis
sensitivitas pada kenaikan biaya sebesar 55% menunjukkan bahwa usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi tidak layak untuk dilanjutkan. Hal tersebut
dikarenakan terdapat nilai NPV yang kurang dari 0 dan nilai Net B/C kurang
dari 1.
Penurunan Benefit
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dilakukan analisis sensitivitas
dengan asumsi penurunan benefit. Dasar pengambilan asumsi penurunan
benefit adalah apabila terjadi penurunan penerimaan karena adanya kerusakan
produk, mutu bahan baku, maka dapat menurunkan hasil penjualan.
Asumsi benefit turun 33 % (layak)
Pada kondisi normal usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi diperoleh nilai
NPV sebesar Rp. 4.880.787.116; Net B/C sebesar 15,65; IRR sebesar 292
%; dan PP selama 0.34 tahun. Perubahan skenario dengan penurunan
benefit sebesar 33% diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 193.411.339; Net B/C
sebesar 1,58; IRR sebesar 27%; dan PP selama 3,07 tahun. Hasil analisis
sensitivitas pada penurunan benefit sebesar 33% menunjukkan bahwa usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi masih layak untuk dilanjutkan.
122
Asumsi benefit turun 35% (tidak layak)
Pada kondisi normal usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi diperoleh nilai
NPV sebesar Rp. 4.880.787.116; Net B/C sebesar 15,65; IRR sebesar 292
%; dan PP selama 0.34 tahun. Perubahan skenario dengan penurunan
benefit sebesar 35% diperoleh nilai NPV sebesarRp. -90.672.042; Net B/C
sebesar 0,73; IRR sebesar 5%; dan PP selama 5 tahun 9 bulan. Hasil
analisis sensitivitas pada penurunan benefit sebesar 35% menunjukkan
bahwa usaha pengolhan ikan UD. Mitra Abadi tidak layak untuk dilanjutkan.
Hal tersebut dikarenakan terdapat nilai NPV yang kurang dari 0, nilai Net B/C
kurang dari 1 dan IRR dibawah tingkat suku bunga pinjaman bank.
Tabel 11. Hasil analisis sensitivitas pada usaha pengolahan ikan UD. MitraAbadi
No . Asumsi NPV Net B/C IRR(%)
PP(thn)
1. Normal 4.880.787.116 15.65 292 0,34
2. Biaya naik 34 % 1.845.438.056 6.54 123 0.81
3. Biaya naik 55 % -29.336.363 0.91 11 4,93
4. Benefit turun 33 % 193.411.339 1.58 27 3.07
5. Benefit turun 35 % -90.672.042 0.73 5 5.93
Sumber: Data diolah, 2017
4.9 Business Model Canvas pada UD. Mitra Abadi
Bisnis model kanvas merupakan gambaran model bisnis yang dijelaskan
dengan melalui sembilan blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara
berpikir tentang bagaimana sebuah perusahaan menghasilkan uang.
Kesembilan blog tersebut mencakup empat bidang utama dalam suatu bisnis,
yaitu pelanggan, penawaaran, infrastruktur dan kelangsungan finansisal.
Sembilan blokini dapat dikatakan cerminan dari kegiatan perusahaan dan
ditambah dengan strategi alternatif yang akan dianalisis dengan menggunakan
SWOT serta proyeksi kelayakan finansial yang bertujuan untuk membuat
123
perencanaan strategi guna mengembangkan usaha pengolahan ini dapat
berdaya saing. Berikut adalah sembilan blok pada bisnis model kanvas :
1. Customers Segments (Segmentasi Pelanggan)
Customers Segments yaitu segmen pelanggan yang menjadi target sebuah
bisnis. Berdasarkan aspek pemasaran dari usaha pengolahan ikan UD. Mitra
Abadi, segmentasi pelanggan yang digunakan adalah menengah kebawah.
Dimana harga produk olahan ikan jenis bakso ikan yaitu Rp. 9.000 per pcs,
sedangkan produk olahan ikan nugget ikan dengan harga Rp. 7.000 per pcs.
Harga tersebut masih dapat dijangkau oleh masyarakat menengah kebawah.
Meskipun demikian, tidak menutup kemungkinan untuk masyarakat menengah
keatas sangat mampu membeli produk yang cukup murah tersebut. Penentuan
segmentasi konsumen dari usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi adalah untuk
menengah kebawah atau konsumen yang sering melakukan pembelian adalah
ibu rumah tangga yang menginginkan makanan olahan ikan yang murah. Selain
itu, juga mempunyai pedagang yang menjual kembali produk olahan ikan yang
berada pada pasar tradisional di wilayah Kabupaten Lamongan.
Perencanaan bisnis yang dapat dilakukan adalah dengan membuat inovasi
produk. Inovasi produk ini dapat berupa membuat jenis produk baru ataupun
membuat variasi ukuran perbungkusnya dengan menambah jumlah unit
perbungkusnya. Selain itu, untuk target segmentasi pelanggan menengah
keatas, pemilik usaha dapat membuat produk dengan varian rasa pada olahan
nugget ikan dengan menambahkan rasa seperti rasa keju dan mozarella. Hal ini
merupakan varian rasa yang cukup digemari oleh masyarakat menengah keatas.
Pada olahan tersebut pemilik usaha dapat menaikkan harga produk sehingga
dapat meningkatkan profit usaha.
124
2. Value Propositions (Proposisi Nilai)
Value Propositions yaitu nilai yang ingin diberikan oleh sebuah bisnis
kepada customer segmentsnya. Perspektif dari value propositions UD. Mitra
Abadi masih sekedar profit oriented saja dimana hanya mementingkan profit,
masih kurang memperhatikan kualitas produk dan inovasi produk. Namun pemilik
usaha memiliki hubungan yang baik dengan semua partner bisnisnya dari
pelanggan, pemasok dan karyawannya. Berikut perspektif proposisi nilai dilihat
dari elemen yang terdapat pada value propositions :
a. Newness
Pemilik usaha olahan ikan UD. Mitra Abadi mengatakan bahwa ada
rencana untuk membuat inovasi produk seperti variasi rasa dan penmbahan
jumlah isi perbungkusnya bakso ikan dan nugget ikan. Dalam suatu usaha
bidang makanan sangatlah membutuhkan produk yang mampu menarik
konsumen dan mempertahankan pelanggan yang ada. Dengan melakukan
inovasi produk diharapkan mampu meningkatkan segmentasi pelanggan dari
usaha ini. Sehingga mampu bersaing dengan usaha-usaha makanan baik yang
sejenis maupun olahan lain.
b. Performance
Pada elemen ini, UD. Mitra Abadi ini melihatnya dari dua sisi yaitu kinerja
karyawan dan kinerja produk. Berdasarkan fakta lapangan bahwa pegawai
terkesan cukup displin, hal ini bisa terjadi karena pemilik usaha sangat disiplin
dalam memberikan intruksi atau arahan kepada karyawanyya. Sehingga
karyawan cukup disiplin dalam memenuhi target produksi. Sedangkan dari segi
produk dilihat dari kualitas dan harga. Kualitas produk yang dihasilkan cukup baik
dan harga cukup murah untuk segmentasi pasar masyarakat menengah
kebawah.
125
c. Design
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi, design produk masih
sederhana dan belum ada inovasi sejak pertama kali berdiri. Hal ini karena
memang segmen konsumennya adalah masyarakat menengah. Namun
demikian, dalam uapaya mengahadpi persaingan pasar sekarang, pemilik usaha
harus melakukan inovasi design produk dan kemasan supaya dapat menarik
konsumen dari segmen masyarakat menengah keatas.
d. Price
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini, harga yang ditetapkan
cukup murah, yaitu Rp. 8.500 untuk olahan nugget ikan dan Rp. 9.000 untuk
olahan bakso ikan. Harga tersebut disesuaikan dengan segmen pelanggan yang
msih menengah kebawah. Harga salah satu faktotr yang sangat berpengaruh
dalam suatu usaha, sehingga pemilik usaha menetapkan harga murah agar
dapat bersaing dipasaran.
3. Channel (Saluran)
Dalam usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra Abadi, saluran
pemasaran yang terbentuk yaitu saluran pemasaran langsung dan saluran
pemasaran dua tingkat. Sistem pemasaran langsung yang terjadi yaitu dengan
adanya konsumen langsung yang berasal dari wilayah sekitar lokasi usaha
membeli langsung di UD.Mitra Abadi. Sedangkan untuk saluran pemasaran dua
tingkat yaitu dengan adanya dua pedagang yang terdiri dari pedagang besar dan
pedagang pengecer dalam saluran distribusi produk nugget dan bakso ikan
sebelum sampai ke konsumen. Saluran pemasaran dua tingkat ini terbentuk saat
produk dikirim ke beberapa agen di berbagai wilayah yang tersebar di Kota
Lamongan, Tuban, Gresik, Mojokerto dan Surabaya.
126
4. Customer Relationships (Hubungan Pelanggan)
Hubungan baik dengan karyawan, pemasok bahan baku serta
konsumen merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam
menjalankan usaha ini. Pemilik usaha merupakan orang yang ramah
kepada siapapun, termasuk karyawan, para pemasok bahan baku dan
konsumen. Hal ini membuat hubungan pemilik usaha dengan partner
usaha terjalin sangat baik.
Usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dalam menjaga hubungan
dengan pelangganya melalui kategori personal assistance dimana
pelanggan atau konsumen secara langsung berkomunikasi dengan
pemilik usaha. Menjaga hubungan dengan konsumen selain dengan cara
berkomunikasi juga dapat melalui pelayanan yang diberikan harus
memberikan kepuasan terhadap pelanggan, menjaga kualitas produk dan
menyelesaikan orderan sesuai waktunya. Menjaga hubungan berguna
untuk mempertahankan pelanggan agar tidak berpindah ke usaha sejenis
yang lain.
5. Revenue Streams (Arus Pendapatan)
Arus pendapatan pada sebuah usaha merupakan faktorn yang penting
karena dapat berpengaruh pada kondisi suatu usaha. Berdasarkan aspek
finansiil, pendapatan yang diterima oleh UD. Mitra Abadi adalah berasal dari
penjualan bakso ikan dan nugget ikan. Pendapatan pada usaha ini hanya
diperoleh dari produk bakso ikan dan nugget ikan saja, sehingga membutuhkan
inovasi produk agar meningkatkan pendapatan pada usaha tersebut.
Pada UD. Mitra Abadi ini kegiatan produksi olahan produk bakso ikan
bisa mencapai 11.960 pcs perbulannya, sedangkan olahan nugget ikan bisa
mencapai 13.000 pcs perbulannya. Berdasarkan analisis finansiil, pendapatan
dalam 1 tahun untuk produk bakso ikan diperoleh Rp. 1.326.000.000, produk
127
nugget ikan diperoleh Rp. 1.291.680.000, sehingga total keseluruhan
pendapatan dalam waktu 1 tahun sebesar Rp. 2.617.680.000,00.
6. Key Resources (Sumber Daya Utama)
Sumberdaya utama terdiri dari beberapa bentuk yaitu fisik, intelektual,
manusia dan finansial. Semuanya merupakan sumberdaya utama yang berfungsi
sebagai penggerak dari usaha untuk produksi hingga pemasaran yang peran-
perannya sangat diperlukan. Sumber daya fisik, meliputi segala bentuk fisik yang
dimiliki oleh UD. Mitra Abadi mulai dari tanah dan bangunan, sarana dan
prasarana produksi, dan bahan baku surimi ikan. Sumberdaya Intelektual, yaitu
kemampuan atau ilmu yang dimiliki oleh pemilik usaha dalam hal menjalankan
suatu bisnis yang dijalankan. Sumberdaya intelektual pada UD. Mitra Abadi
meliputi ilmu atau keahlian yang dimiliki semua karyawan, berupa skill dalam
melakukan produksi sampai pemasaran.
Sumberdaya manusia, yaitu semua orang yang terlibat dalam
menjalankan usaha, berasal dari lingkungan sekitar usaha dan tenaga kerja
keluarga. Karyawan pada UD. Mitra Abadi tidak hanya masyarakat sekitarm tapi
ada yang berasal dari luar wilayah seperti bojonegoro. Sumberdaya Finansial,
yaitu semacam modal berasal darin modal sendiri. Selain itu ada beberapa alatr
yang berasal dari bantuan pemerintah seperti dinasa kelautan dan perikanan dan
dinas perdagangan.
7. Key Activities (Aktivitas Kunci)
Aktivitas utama dari UD. Mitra Abadi yaitu kegiatan pengolahan Bakso
Ikan dan Nugget Ikan. Proses produksi olahan nugget ikan dan bakso ikan
seperti yang dijelaskan pada aspek teknis. Proses pengolahan bakso ikan yaitu
mulai dari pengadaan bahan baku, penimbangan bahan dan peracikan bumbu,
pembuatan adonan, pencetakan adonan, perbusan, pelapisan tepung roti,
penirisan, sampai dengan pengemasan sampai dengan dipasarkan. Sedangkan
128
untuk proses produksi bakso ikan yaitu pengadaan bahan bauk, penimbangan
bahan dan peracikan bumbu dengan timbangan digital, pembuatan adonan
dengan food processor, pencetakan adonen dngan pencetak bakso otomatis,
perebusan sekitar 10-15 menit, penirisan, kemudian pengemasan sampai siap
dipasarkan.
Aktivitas yang lain yaitu memasarkan produk bakso ikan dan nugget ikan
pada konsumen, melakukan promosi melalui media sosial BBM. Dalam hal ini,
pemilik usaha harus tetap mempertahankan proses produksi baik dari segi
kualitas bahan baku, sterilisasi proses dan kualitas produk agar dapat
meningkatkan produknya.
8. Key Partnership (Kemitraan)
Pada usaha olahan bakso ikan dan nugget ikan UD. Mitra Abadi,
kemitraan yang dilakukan yaitu terkait pengadaan bahan baku surimi.
Pengadaan bahan baku di usaha pengolahan nugget dan bakso ikan UD.Mitra
Abadi dilakukan dengan melakukan pemesanan secara langsung via telepon
kepada supplier-supplier bahan baku di berbagai wilayah di Jawa Timur. Hal ini
dilakukan untuk mendapatkan bahan baku yang berkualitas baik dan dengan
harga yang relatif lebih murah. Bahan baku dalam pembuatan nugget dan bakso
ikan terdiri dari bahan baku utama dan bahan baku penunjang. Selain itu juga
menjalin kemitraan dengan pedagang besar dan pengecer dalam
mendistribusikan produknya. Pada UD. Mitra Abadi, sudah menjalin kemitraan
dengan banyak pedagang pengecer yang ada pada pasar-pasar di kabupaten
lamongan dan sekitarnya.
9. Cost Structure (Struktur Biaya)
Struktur Biaya mengacu pada semua biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan. Pada analisis finansiil, biaya-biaya yang dikeluarkan oleh UD. Mitra
Abadi terdiri dari biaya tetap yaitu biaya yang dikeluarkan dalam jumlah sama
129
tidak terpengaruh pada jumlah produksi yang meliputin biaya penyusutan, biaya
pajak bumi dan bangunan, perawatan alat produksi dan upah tenaga kerja. Biaya
variabel atau biaya tidak tetap yaitu biaya yang dikeluarkan setiap kali produksi
yaitu bahan surimi dan bahan lainnya. Kedua jenis baiaya ini dirinci pada analisis
finansila usaha. Dari hasil uraian mengenai sembilan blok pada bisnis model
kanvas diatas maka sacara singkat dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
130
Key partnerships Kerjasama dengan
pemasok bahanbaku surimi untukmemastikanketersediaanbahan baku
Kerjasama denganpedagang besardan pengecer untukmembantupemasaran produksecara tidaklangsung
Key activities Memproduksi bakso ikan
dan nugget ikan daripengolahan bahan bakuhingga output produk siapdipasarkan
Kegiatan Produksimenggunakan mesin
Kualitas Bahan bakusurimi terjaga
Value proporsitions Produksi bakso ikan dan
nugget ikan yang praktisdan bergizi
Meningkatkan pelayananpada pelanggan sepertimenyelesaika pesanan tepat
waktu,memberikan responcepat pada pelanggan baikpemesanan maupunpembelian
ada inovasi produk bakso ikandan nugget ikan yang akandikembangkan pemilik
Customerrelationships
Menjaga komunikasiyang baik denganpelanggan untukmengetahui selera dansaran untuk produk
Dengan personalassistance yaitudimana pelanggansecara langsungdilayani oleh pemilikusaha
Customer segments Masyarakat kelas
menengah ke bawahdengan produk baksoikan seharga Rp 9.000per bungkusnya dannugget ikan sehargaRp. 8.500perbungkusnya.
Key resourcess Tanah dan bangunan,
sarana dan prasaranaserta surimi sebagai bahanbaku
Surat tanda kepemilikanmaupun perijinanyangdimiliki sebagaibentuk legalitas usaha
Tenaga kerja yang dimilikimemiliki keterampilandalam pengolahan ikan
Modal usaha yang dimilikihanya modal pribadi
Channels saluran pemasaran yang
terbentuk yaitu saluranpemasaran langsung dansaluran pemasarantidaklangsung
secara langsung,konsumen membeli ditempat usaha
secdara tidak langsung,mendistribusikan produkke pedagang pengecerdan pedagang besar diwilayah sekitarkabupaten lamongan
Cost structure Biaya tetap (fixed cost) meliputi biaya tanah
dan bangunan, perawatan mesin dansebagainya
Biaya variabel (variable cost) meliputi biaya bahanbaku dan bahan tambahan lain untuk produksi baksoikan dan nugget ikan
Revenue streams Penjualan bakso ikan seharga Rp. 9.000 per bungkus, dan nugget ikan seharga Rp. 8.500
perbungkus
131
4.10 Analisis SWOT usaha pengolahan ikan pada UD. Mitra Abadi
Rangkuti (2004) menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strength) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses
pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan
strategi harus menganalisa faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini.
Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan faktor
eksternal usaha dengan memberikan skor pada faktor internal dan eksternal
faktor internal meliputi kekuatan dan kelemahan, faktor eksternal meliputi
peluang dan ancaman. Pada analisis SWOT ini dilakukan dengan cara mencari
kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman berdasarkan 9 blok bisnis model
kanvas yang diuraikan dalam bentuk matriks analisis berikut :
132
Tabel 12. Matriks Analisis SWOT berdasarkan Bisnis Model Kanvas9 Blok BMC S (kekuatan) W (kelemahan) O ( peluang) T (ancaman)1. CUSTOMERSEGMENTS
- mempunyai pelanggan yangcukup banyak dan kontinuitaspermintaan dari konsumen
- tersedianya segmen pasarbaru
- pesaing yang lebih inovatif
2. VALUEPROPOSITIONS
-produk yang dihasilkansangat laku dipasaran- pelayanan pada konsumensangat baik
- manajemen administrasi masihsederhana
- Adanya pesaing barudengan produk sejenis
3. CHANNEL - saluran pemasaranlangsung dan tidak langsung
- pemasaran masih cenderungpasif
- Efisiensi pemasaran denganmelayani pembelian langsung
4. CUSTOMERRELATIONSHIP
- hubungan baik denganpemasok bahan baku danpelanggan
- Adanya kemajuan IPTEK utkmenjangkau pasar yg lebihluas
5. REVENUESTREAMS
- usaha layak secara finansiil - tidak menggunakan modal daribank utk meningkatkan usaha
6. KEYRESOURCES
-ilmu dan pengalaman pemilikdalam menjalankan bisnis
- Ketersediaan bahan baku ygcukup
7. KEYACTIVITIES
- produksi sudahmenggunakan mesin modern
- kurangnya maintenence alatproduksi- fungsi manajemen masihsederhana
8. KEYPARTNERSHIP
- adanya hubungan baik dgkaryawan- Adanya pemasok danpelanggan tetap yang siapbekerja sama
9. COSTSTRUCTURE
- menggunakan modal sendiri - adanya dukungan pemerintahsetempat
- Fluktuasi harga bahanbaku dan BBM
133
4.10.1 Analisis Faktor Internal UsahaFaktor internal merupakan faktor yang meliputi kekuatan dan kelemahan
dalam suatu usaha. Dan faktor ini dapat digunakan dalam penentuan strategi
pengembangan usaha.
a. Identifikasi Faktor Kekuatan (Strength)
kekuatan yang dimiliki usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi adalahsebagai berikut :1. Mempunyai pelanggan tetap
Pelanggan atau konsumen merupakan faktor yang sangat
menentukan dalam berjalannya suatu bisnis. Pada Usaha Pengolahan
ikan UD. Mitra Abadi ini sudah memiliki pelanggan tetap. Pelanggan tetep
usaha ini berasal dari beberapa pedagang besar maupun kecil yang
memesan di usaha pengolahan ini. Pedagang besar sendiri juga memiliki
pelanggan tetap yaitu para outlet atau toko-toko dipasar tradisional sekitar
kabupaten lamongan. Berdasrkan fakta tersebut maka diberikan bobot
0,10 karena faktor tersebut cukup penting dan diberikan rating 4 karena
sanat berpengaruh dengan keberlangsungan usaha.
2. Lokasi usaha cukup strategis
Lokasi usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi berada di kecamatan
maduran kabupaten lamongan yang cukup dekat dengan supply bahan
baku dan sasaran pasar. Karena hal tersebut maka dikatakan bahwa
lokasi usaha ini strategis. Selain itu konsumen juga dapat dengan mudah
menemukan lokasi usaha ini. Berdasarkan fakta dilapang maka diberikan
bobot 0,10 karena faktor tersebut cukup penting dan diberikan rating 4
karena sangat berpengaruh dengan keberlangsungan usaha.
134
3. Produk yang dihasilkan mampu bersaing dipasaran
Dalam suatu usaha pengolahan ikan, faktor Produk menjadi sangat
fital karena produk faktor utama dalam menentukan usaha itu berjalan
atau tidak. Produk olahan yang diahasilkan pada UD. Mitra Abadi yaitu
bakso ikan dan nugget ikan, dimana banyak sekali usaha sejenis yang
ada sekarang ini membuat pemilik usaha terus melakukan upaya inovasi
produk. Produk bakso ikan dan nugget ikan ini, terbukti bisa bersaing
dipasaran karena dengan melihat permintaan dari konsumen yang terus
kontinue. Berdasrkan fakta tersebut maka diberikan bobot 0,9 karena
faktor tersebut cukup penting dan diberikan rating 4 karena sanat
berpengaruh dengan keberlangsungan usaha
4. Saluran pemasaran secara langsung dan tidak langsung
Saluran pemasaran dalam sebuah usaha sangat penting, karena
menentukan tingkat harga yang diperoleh konsumen. Pada UD. Mitra
Abadi ini mempunyai saluran pemasaran langsung dan tidak langsung.
Saluran pemasaran secara langsung pada usaha ini yaitu konsumen
langsung membli ditempat usaha produksi, sedangkan pemasaran tidak
langsung konsumen yang diluar daerah bisa membeli di agen-agen olahan
ikan terdekat. Berdasrkan fakta tersebut maka diberikan bobot 0,8 karena
faktor tersebut cukup penting dan diberikan rating 3 karena sanat
berpengaruh dengan keberlangsungan usaha.
5. Memiliki hubungan yang baik dengan semua relasi
Hubungan baik dengan karyawan, pemasok bahan baku serta
konsumen merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam
menjalankan usaha ini. Pemilik usaha merupakan orang yang ramah
kepada siapapun, termasuk karyawan, para pemasok bahan baku dan
konsumen. Hal ini membuat hubungan pemilik usaha dengan partner
135
usaha terjalin sangat baik sehingga diberikan bobot 0,10 dengan rating
sebesar 3. Hal ini cukup penting dan cukup berpengaruh terhadap usaha
yang ada.
6. Usaha layak secara finansiil
Berdasarkan pada perhitungan jangka pendek operasional usaha ini
memiliki rentabilitas 95,50% dan R/C Ratio 1,95 sehingga usaha ini layak
dan menguntungkan. Berdasarkan fakta tersebut maka diberi bobot 0,08
dan rating 4 karena hal ini cukup penting dan cukup berpengaruh terhadap
usaha yang dijalankan.
7. Ilmu dan pengalaman pemilik dalam menjalankan bisnis
Ilmu dan pengalaman dalam menjalankan suatu usaha sangatlah
penting untuk mengembangkan susatau usaha kedepannya. Pemilik
usaha memiliki banyak pengalaman yang cukup lama dalam dunia usaha
pengolahan ikan. Dari pengalaman tersebut pemilik usaha mampu
mencapai titik kesuksesan sampai saat ini. Berdasarkan hal tersebut maka
diberikan bobot 0,08 dan rating 3 karena pengalaman dalam menjalankan
usaha sangat penting sekali, dengan sebuah pengalaman maka pemilik
ushaa mampu belajar dari kesalahan terdahulu dan mampu bersaing
dengan usaha lain. Selain itu penerapan ilmu dalam menjalankan usaha
juga sangat penting.
8. Proses produksi sudah menggunakan alat modern
Proses produksi merupakan faktor yang paling penting dalam usaha
pengolahan ini. Proses prodeksi sangat menentukan kualitas dan
kuantitas produk yang dihasilkan. Proses produksi sangat membutuhkan
alat-alat produksi yang modern untuk mencapai keefisienan dalam sebuah
usaha. Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini, sudah
menggunakan teknologi produksi yang cukup modern, meskipun demikian
136
masih ada cara-cara bagian dari proses produksi masih menggunakan
cara tradisional. Berdasrkan fakta tersebut maka diberikan bobot 0,9
karena faktor tersebut cukup penting dan diberikan rating 4 karena sangat
berpengaruh dengan keberlangsungan usaha.
9. Menggunakan modal usaha sendiri
Usaha pengolahan UD. Mitra Abadi adalah usaha yang dijalankan
oleh bapak nasrudin dengan menggunakan modal sendiri. Modal
diperolah dari tabungan hasil dari kerja selama kurang lebih 3 tahun
bekerja di luar jawa. Awal mula berdiri sangat kecil usaha ini karena masih
skala rumahan, namun setelah beberapa tahun mulai berkembang
sehingga menjadi sangat berkembang secara finansiil. Berdasarkan fakta
tersebut maka diberi bobot 0,07 dan rating 3.
b. Identifikasi Faktor Kelemahan (Weakness)
Kelemahan yang dimiliki usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi
adalah sebagai berikut :
1. Segmentasi konsumen menengah kebawah
Segmentasi pasar yaitu upaya sasaran pasar dari suatu usaha dalam
memasarkan produk. Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini,
segmenatsi pasar nya adalah menengah kebawah berdasarkan faktor
demografi. Dalam hal ini, pemilik usaha memang membuat produk olahan ikan
yang murah dan bisa dijangkau. Akan tetapi, terkesan kualitas produk yang
kurang bagus dimata konsumen yang segmentasi menengah keatas.
Berdasarkan fakta tersebut maka diberikan bobot 0,06 dan rating 3 karena
faktor tersebut penting saat ini dan faktor tersebut sangat berpengaruh
terhadap usaha
137
2. Manajemen administrasi masih sederhana
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi milik bapak nasrudin ini
manajemen administrasi masih kurang baik, hal ini dapat dilihat daari
pembukuan jumlah penjualan dan keuangan yang ada di usaha ini. Tidak semua
transaksi tercatat dengan baik karena usaha ini dikelola sendiri dengan bantuan
istri pak nasrudin. Hal seperti ini perlu adanya karyawan yang khusus menangai
masalah administrasi usaha ini. Berdasarkan fakta tersebut maka diberikan
bobot 0,05 dan rating 1 karena faktor tersebut tidak terlalu penting saat ini dan
faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap usaha.
3. Pemasaran produk cenderung pasif
Salah satu faktor yang berpengaruh dalam dunia usaha adalah bagaimana
pemasaran yang dilakukan usaha tersebut. Dalam hal ini, usaha pengolahan
ikan UD. Mitra Abadi dalam melakukan pemasaran masih cenderung pasif
karena hanya menunggu pesanan dari konsumen yang sudah sejak lama
menjadi pelanggan tetap. Hal ini menyebabkan jangkauan pasar dari usaha ini
cenderung tetap, karena cenderung menjual kepada agen-agen yang sudah
menjadi pelanggan. Berdasarkan fakta tersebut maka diberikan bobot 0,06 dan
rating 3 karena faktor tersebut penting saat ini dan faktor tersebut sangat
berpengaruh terhadap usaha.
4. Kurang memanfaatkan pinjaman dana dari perbankan
Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi, modal yang digunakan
adalah modal sendiri. Pemilik usaha tidak memanfaatkan pinjaman dana dari
perbankan, karena pemilik merasa terbebani dengan cicilan yang harus
dibayarkan tiap bulannya. Berdasarkan fakta tersebut maka diberikan bobot
0,06 dan rating 3 karena faktor tersebut penting saat ini dan faktor tersebut
sangat berpengaruh terhadap usaha.
138
5. Kurangnya maintenence alat-alat produksi
Pemeliharaan merupakan pekerjaan yang wajib dilakukan oleh setiap usaha
akan alat-alat produksi yang digunakan. Hal ini berpengaruh terhadap umur
teknis atau penyusutan dari alat produksi tersebut. Pada usaha pengolahan ikan
UD. Mitra Abadi ini masih banyak alat-alat yang kurang perawatan dari pemilik
usaha. Ditempat produksi banyak sekali ditemukam alat-alat produksi yang
dalam keadaan kotor dan amat kurang terawat, hal ini cukup berpengaruh pada
kualitas produk yang dihasilkan. Berdasarkan fakta tersebut maka diberi bobot
0,05 dan rating 3..
6. Fungsi manajemen masih sederhana
Fungsi manajemen adalah fungsi mengenai proses perencanaan,
pengorganisasian, aktualisasi, dan pengawasan. Keempat fungsi manajamen
tersebut wajib diterapkan dalam usaha apapun. Dalam usaha pengolahan ikan
UD. Miitra Abadi ini, fungsi manajemen yang diterapkan oleh pemilik usaha
masih sangat amat sederhana, karena dalam realitas dilapangan semua fungsi
tersebut sangat tidak begitu berjalan baik. Fungsi manajemen sangat
berpengaruh besar dalam keberlajutan suatu usaha, oleh karena itu perlu
penerapan fungsi manajemen yang jelas. Berdasarkan fakta dilapang, maka
diberi bobot sebesar 0,06 dan rating sebesar 3.
Tabel 13. Matriks IFAS Usaha Pnegolahan Ikan UD. Mitra AbadiNo. Faktor Internal
UsahaBobot
(B)Rating
(R)Skor
Kekuatan1. Mempunyai pelanggan
teteap0.10 4 0,40
2. Lokasi Usaha strategis 0,10 4 0,403. Produk mampu bersaing
dipasaran0,08 4 0,32
4. Saluran PemasaranLangsung dan tidaklangsung
0,08 3 0,24
5. Memiliki hubungan baikdengan semua relasi bisnis
0,09 3 0,27
139
6. Usaha layak secara finansiil 0,10 4 0,407. Ilmu dan pengalaman dalam
bisnis0,08 3 0,24
8. Proses produksi sudahmenggunakan alat modern
0,07 3 0,21
9. Menggunakan modal sendiri 0,08 3 0,24Jumlah 0,78 3,39Kelemahan
1. segmentasi pasar hanyamenengah kebawah
0,05 2 0,10
2. Manajemen administrasiyang sederhana
0,06 3 0,18
3. Pemasaran cenderung pasif 0,06 3 0,184. Kurang memanfaatkan
pinjaman dana dariperbankan
0,05 2 0,10
5. Kurangnya maintenence alat–alat produksi
0,06 4 0,24
6. Fungsi manajemen masihsederhana
0,06 4 0,24
Jumlah 0,32 1,04
4.10.2 Faktor Eksternal Usaha Pengolahan Ikan UD. Mitra Abadi
Faktor eksternal merupakan faktor yang mempengaruhi usaha yang
ditentukan dari luar usaha tersebut. Analisis faktor eksternal dilakukan dengan
melihat faktor-faktor diluar usaha meliputi peluang dan ancaman.
a. Identifikasi Faktor Peluang (Opportunities)
1. Tersedianya segmen pasar baru
Inovasi produk olahan ikan sangat penting bagi usaha pengolahan ikan untuk
meningkatkan profit usaha. Pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini,
pemilik usaha masih berupaya untuk melakukan inovasi dengan menambah
jenis olahan yang lain. Hal ini dilakukan agar tetap bisa bersaing produk yang
sudah ada. Berdasarkan hal tersebut maka diberi bobot 0,11 dan rating 3
karena faktor tersebut sangat penting dan cukup berpengaruh terhapad usaha.
2. Efisiensi pemasaran dengan melayani pembelian secara langsung
Saluran pemasaran menrupakan rantai distribusi suatu produk dari produsen
sampai kekonsumen. Pada usaha ini, saluran pemasaran perlu dilakukan
140
pemotongan rantai saluran agar harga tidak terlalu mahal yang diperoleh
konsumen. Berdasarkan hal tersebut ada peluang bagi pemilik usaha untuk
membuka agen-agen olahan ikan sendiri diberbagai pasar di wilayah lamongan.
Berdasarkan hal tersebut maka diberi bobot 0,9 dan rating 3 karena faktor
tersebut sangat penting dan cukup berpengaruh terhapad usaha.
3. Adanya kemajuan IPTEK untuk menjangkau pasar yang lebig luas
Adanya kemajuan teknologi dan informasi membuat segala sesuatu begitu
pesat berkembang. Hal ini menjadi peluang usaha pengolahan ikan UD. Mitra
Abadi untuk memanfaatkan peluang yang asa sebagai alat memasarkan produk.
Hal tersebut memungkinkan untuk menaikkan nilai penjualan dan meningkatkan
keuntungan usaha. Berdasarkan hal tersebut maka diberi bobot 0,11 dan rating
3 karena faktor tersebut sangat penting dan cukup berpengaruh terhapad
usaha.
4. Ketersediaan bahan baku yang cukup
Bahan baku pengolahan pada usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi ini
adalah surimi atau guilingan daging ikan ini sangat mudah didapatkan diwilayah
lamongan dan sekitarnya. Banyaknya stok bahan baku membuat usaha
pengolahan bakso ikan dan nugget ini ini menjadi begitu menjanjikan. Sehingga
pemilik usaha tidak begitu mengalami kesulitan akan ketersediaan bahan baku
karena hampir setiap hari ada stok dari pemasok. Berdasarkan fata tersebut
maka diberi bobot 0,12 dan rating 4. Artinya faktor tersebut sangat berpengaruh
dan penting untuk kelangsungan usaha.
5. Adanya dukungan pemerintah setempat
Adanya dukungan dari pemerintah setempat membuat usaha ini semakin
kuat dari segi pemasaran dan pemberdayaan serta pembinaan terhadap tenaga
kerja semakin terampil. Selain itu usaha ini juga mendapat bantuan berupa alat
produksi dari dinas. Berdasarkan hal tersebut maka diberi bobot 0, 10 dan rating
141
4 yang berarti bahwa faktor sebenarnya cukup penting dan sangat berpengaruh
terhadap keberlangsungan usaha.
b. Identifikasi Faktor Ancaman (Treaths)
1. Adanya pesaing yang lebih inovatif
Dengan semakin berkembangnya produk olahan ikan, maka produsen lain
juga membuat produk mereka unggul supaya mampu menembus pasar
konsumen. Banyaknya produk olahan serupa dengan harga yang lebih rendah
menyebabkan konsumen bisa berpindah produsen. Maka dari itu perlu adanya
strategi khusus untuk mengatasi persaingan yang ada. Berdasarkan hal ini, maka
diberi bobot sebesar 0,10 dan rating 1. Artinya faktor tersebut sangat penting dan
sangat berperngaruh terhadap keberlangsungan usaha pengolahan ikan.
2. Fluktuasi harga bahan baku dan bahan bakar minyak (BBM)
Salah satu faktor yang cukup penting dalam keberlangsungan sebuah usaha
adalah harga BBM. Dengan harga bbm yang mengalami fluktuasi harga
mengakibatkan kenaikan harga bahan baku dan modal kerja sehingga
keseluruhan biaya dapat naik. Fakta dilapang menunjukkan bahwa konsumen
cenderung mengurangi konsumen dan menggarnti dengan barang lain. Dengan
demikian membuat nilai jual produk menurun yang menyebabkan keuntungan
menurun. Berdasar hal tersebut maka diberi bobot nilai 0.10 dan rating 2 artinya
faktor ini sangat penting dan cukup berpengaruh terhadap keberlangsungan
usaha.
3. Adanya pesaing baru dengan produk sejenis
Adanya pesaing baru atau usaha-usaha baru yang sejenis menyebabkan
persaingan produk menjadi sangat ketat. Pesaing baru bisa menyebabkan
penurunan omset dari usaha ini. Hal ini dikarenakan usaha ini belum cukup
mampu bersaing dengan pesaing usaha sejenis yang rata-rata memberikan
142
harga lebih murah. Berdasarkan hal tersebut maka faktor diberikan nilai bobot
sebesar 0,08 dan rating 2 karena faktor itu sangat penting dan berpengaruh
terhadap usaha.
Tabel 14. Matriks EFAS Usaha Pengolahan Ikan UD. Mitra AbadiNo. Faktor Enternal
UsahaBobot
(B)Rating
(R)Skor
Peluang1. Meninkatkan inovasi produk
untuk memperluas segenpasar
0,10 3 0,30
2. Membuka agen-agen olahanikan sendiri di pasar wilayahlamongan
0,10 3 0,30
3. Memanfaatkan IPTEK untukpromosi produk
0,12 4 0,48
4. Ketersediaan bahan bakuyang cukup
0,13 4 0,52
5. Dukungan pemerintahsetempat
0,10 3 0,30
Jumlah 0,55 1,80Ancaman
1. Adanya pesaing yang lebihinovatif produknya
0,10 1 0,10
2. fluktuasi harga bahan bakudan BBM
0,10 2 0,20
3. Adanya pesaing barudengan produk yang sejenis
0,08 2 0,16
Jumlah 0,28 0,46
Dari hasil perhitungan skoring terhadap faktor internal dan eksternal pada
usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi maka diperoleh hasil sebagai berikut :
1. faktor Kekuatan = 3,39
2. faktor kelemahan = 1,04
3. faktor peluang = 1,80
4. faktor ancaman = 0,46
Untuk menentukan titik koordinat strategi pengembangan usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi dilakukan dengan perhitungan terhadap faktor
internal dan eksternal dengan diagram analisis SWOT.
143
Sumbu horizontal (x) sebagai faktor internal dan eksternal dan diperoleh
nilai koordinat (x) sebesar x = 3,39-1,04 = 2,35
Sumbu vertikal (y) sebagai faktor eksternal dan diperoleh nilai koordinat
(y) sebesar y = 1,80-0,46 = 1,37
Nilai koordinat pada diagram SWOT bernilai positif, sumbu horizontal
menunjukkan nilai (x) sebesar 2,35 dan sumbu vertikal (y) sebesar 1,37.
Sehingga bilai ditarik garis lurus didapatkan titik potong pada posisi (2,35;1,37).
Pada hasil analisis SWOT diketahui bahwa berdasarkan hasil analisis skoring
yang dilakukan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal diperoleh koordinat
diposisi Kuadran 1. Strategi yang digunakan adalah memaksimalkan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang yang ada. Gambar diagram analisis dapat dilihat
pada gambar.
Berdasarkan hasil analisis faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha maka dapat dirumuskan strategi pengembangan usaha
yang dilakukan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun suatu rencana
strategi didasarkan pada Strength Opportunities (SO), Strength Treaths (ST),
Weakness Opportunities (WO) dan Weakness Threaths (WT) sehingga
Faktor Peluang
Faktor Ancaman
Faktor KekuatanFaktor Kelemahan
(2,35;1,37)
144
diaharpakn dapat mengahsilakn startegi yang lebih baik dan tepat untuk usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi. Adapun analisis faktor internal dan eksternal
dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel. 15 Matriks SWOTIFAS Kekuatan (S) Kelemahan (W)
EFAS
1. Mempunyai pelangganteteap
2. Lokasi Usaha strategis3. Produk mampu bersaing
dipasaran4. Saluran Pemasaran
Langsung dan tidaklangsung
5. Adanya hubungan baikdengan semua relasibisnis
6. Usaha layak secarafinansiil
7. Ilmu dan pengalamandalam bisnis
8. Proses produksi sudahmenggunakan alatmodern
9. Menggunakan modalsendiri
1. segmentasi pasar hanyamenengah kebawah
2. Manajemen administrasiyang sederhana
3. Pemasaran cenderungpasif
4. Kurang memanfaatkanpinjaman dana dariperbankan
5. Kurangnya maintenencealat –alat produksi
6. Fungsi manajemenmasih sederhana
Peluang (O) STRATEGI SO STRATEGI WO1. Adanya segmen
pasar baru2. Efisiensi
pemasarandengan pembelianlangsung
3. Adanya kemajuanIPTEK untukmenjangkau pasaryang luas
4. Ketersediaanbahan baku yangcukup
5. Adanya dukunganpemerintahsetempat
1. (S1S50407)Menjaga hubungan baikdengan semua partnerbisnis(karyawan, pemasokbahan baku, konsumen)
2. (S3S8O5O1)Meningkatkan kualitasproduk dengan berbagaiinovasi produk olahan laindengan mamanfaatkankemajuan tekonologi
3. (S6S7S8O3)Menerapkan tekonologiyang lebih canggih dantepat guna pada prosesproduksi
4. (S7SS1S6O3)Meningkatkan jaringanpasar denganmemanfaatkan kemajuanteknologi
1. (W5W6O3)Meningkatkan teknologiproduksi denganpenambahan alatproduksi sertamelakukanmaintenence terhadapsemua fasilitas
2. (W1O3) Memanfaatkankemajuan teknologiberbasis online gunamemperluas pasar
3. (W4O5)Memanfaatkanpinjaman dana dariperbankan untukmengembangkan bisnis
145
Ancaman (T) STRATEGI ST STRATEGI WT1. adanya pesaing
yang lebih inovatif2. kenaikan harga
bahan baku danBBM
3. adanya pesaingusaha sejenis
1. (S1S5T1)Menjaga hubungan baiksesama produsen agardapat saling berbagaiinformasi terkait hargapasar
2. (S3S4S6T1T3)Meningkatkan inovasiproduk olahan untuksegmen pasar yang sudahada
1. (W2W6T3)Membuat sistem
manajemen yang lebihjelas dan terencana baikagar dapat bersaing dipasar bebas
Berdasarkan tabel matriks diatas hasil analisis faktor strategis internal
dan eksternal didaptkan rumusan strategi yang dapat diterapkan dalam usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi. Adapun hasil dari rumusan strategi tersebut
adalah sebagai berikut :
a. Strategi SO
Berdasarkan analisis yang sudah dilakukan, didapatkan hasil strategi
pengembangan usaha menggunakan strategi SO (Strength Opportunities) yang
dapat diterapkan dengan cara mengoptimalkan kekuatan dan memanfaatkan
peluang . adapun strategi yang diperoleh adalah sebagai berikut :
1. Menjaga hubungan baik dengan semua partner bisnis(karyawan, pemasok
bahan baku, konsumen). Hal ini harus terusa dilakukan oleh pemilik usaha
agar tidak ada konflik atau permasalahan. Bagi karyawan semisala dengan
diberikan bonus atau tambahan upah bagin karyawan kinerjanya baik,
sedangakan dengan konsumen yang loyal dengan memberikan bonus harga
ataupun produk. Dengan cara ini akan terus menjaga hubungan baik dengan
para partner bisnis.
2. Meningkatkan kualitas produk dengan berbagai inovasi produk olahan lain
dengan mamanfaatkan kemajuan tekonologi. Seiring berkembangnya dunia
bisnis olahan ikan ini, pemilik usaha dituntut untuk terus meningkatkan
146
kualitas produk agar tetap bersaing di pasar bebas. Hal ini perlu dilakukan
UD. Mitra Abadi agar produk yang ada terjamin dan semakin baik
kualitasnya karena hali ini dapat meningkatkan profit usaha.
3. Menerapkan tekonologi yang lebih canggih dan tepat guna pada proses
produksi. Saat ini, dalam usaha pengolahan masih menggunkakan alat alat
yang masih tradisional, meskipun juga ada yang sudah modern. Namun
untuk dapat bersaing dengan produsen lain, menjadi kewajiban untuk terus
menggunakan alat-alat yang terbaru agar kualitas produk terjaga dan
semakin baik.
4. Meningkatkan jaringan pasar dengan memanfaatkan kemajuan teknologi.
Seiring berkembangnya dunia teknologi, sangat berdampak pada suatu
usaha. Usaha pengolahan ini sangat membutuhkan teknologi untuk
meningkatkan jaringan pasar agar dapat bersaing dengan pesaing dipasar
bebas.
b. Strategi WO
1. Meningkatkan teknologi produksi dengan penambahan alat produksi serta
melakukan maintenence terhadap semua fasilitas. Pemilik usaha wajib
melakukan perawatan terhadap semua fasilitas yang ada. Hal ini akan
berpengaruh terhadap usia teknis dan ekonomis dari semua fasilitas yang
ada. Karena hal tersebut berpengaruh pada biaya yang harus dikeluarkan
dalam usaha tersebut.
2. Memanfaatkan kemajuan teknologi berbasis online guna memperluas pasar.
Menjadi suatu keharusan dijaman sekarang pemilik usaha menggunakan
teknologi media online untuk meningkatkan jaringan pasar. Hal ini sangat
bagus untuk mempromosikan produk olahan ikan agar lebih dikenal di
masyarakat. Karena dengan meningkatnya jumlah permintaan agar
meningkatkan profit usaha.
147
3. Memanfaatkan pinjaman dana dari perbankan untuk mengembangkan bisnis
masih belum dilakukan oleh pemilik usaha. Melihat perkembangan yang
cukup pesat akan usaha olahan ikan sejenis, membuat pemmilik usaha
harus meningkatkan inovasi akan olahan produk. Hal ini bertujuan agar
teteap bisa bersaing dipasaran. Salah satu cara untuk menambah modal
yaitu dengan melibatkan pinjaman modal dari perbankan agar terpenuhi
secara finansial.
c. Stategi ST
1. Menjaga hubungan baik sesama produsen agar dapat saling berbagai
informasi terkait harga pasar. Dalam dunia bisnis, seorang pengusaha tidak
bisa berdiri sendiri tanpa adanya partner bisnis. Dalam berbisnis hubungan
dengan sesama pelaku bisnis harus terus terjaga, karena hal ini bisa
mendapatkan banyak manfaat semisal bertukar pikiran tentang bahan baku,
kondisi pasar serta kendala-kendala dalam meningkatkan usaha. Oleh
karena itu pemilik usaha UD. Mitra Abadi harus terus menjaga hubungan
baik dengan sesam produsen.
2. Meningkatkan inovasi produk olahan untuk segmen pasar yang sudah ada.
Segmen pasar usaha pengolahan ikan UD. Mitra Abadi adalah semua
golongan, namun kebanyakan dari golongan masyarakat menengah. Untuk
meningkatkan inovasi produk olahan, pemilik harus terus mengupayakan
inovasi produk yang sesuai dengan harga dari segmen yang ada. Hal ini
agar tidak terjadi perbedaan harga yang tinggi dan konsumen tetap bisa
membeli produk dari usaha ini.
d. Strategi WT
1. Membuat sistem manajemen yang lebih jelas dan terencana baik agar dapat
bersaing di pasar bebas. Dalam sebuah usaha, sistem manajmen sangat
148
penting dan berpengaruh pada keberlangsungan usaha. Pemilik haurs
membuat rincian manajemen mulai dari perencanaan finansial, produksi
sampai pemasaran. Hal ini bertujuan agar usaha olahan ini teteap bisa
bersaing dengan kompetitor yang semakin banyak dan terus berkembang
dengan banyak inovasi.
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada
bab IV, maka kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Keadaan usaha UD. Mitra Abadi dianalisis melalui beberapa aspek teknis,
aspek pemasaran, aspek manajemen, dan aspek finansial. Pada aspek
teknis terkait sarana dan prasarana produksi, bahan baku hingga proses
produksi. Aspek manajemen pada UD. Mitra Abadi sudah dijalankan 4 fungsi
manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan tetapi masih secara sederhana. Aspek pemasaran terkait
saluran pemasaran, teknik pemasaran dan bauran pemasaran pada UD.
Mitra Abadi masih dapat dikembangkan secara lebih luas. . Pada aspek
keuangan dianalisis Berdasarkan analisis data finansiil yang didapatkan
jumlah modal tetap sebesar Rp. 333.149.000,00 dan modal kerja
sebesar Rp. 1.645.244.500. Penerimaan dalam kurun waktu satu tahun
dengan menghasilkan 2 produk adalah sebesar Rp.2..617.680.000. R/C
Ratio sebesar 1.59 lebih besar dari criteria 1 sehingga usaha pengolahan
ikan ini memberikan keuntungan bagi usaha. Rata-rata produksi diatas BEP
yang berarti usaha ini mampu memeperoleh keuntungan. Keuntungan yang
diperoleh selama kurun waktu 1 tahun sebesar Rp. 972.435.500 dengan
Rentabilitas sebesar 59.1% yang berarti usaha ini layak karena melebihi
tingkat suku bunga 12%.
2. Strategi bisnis berdasarkan dengan business model canvas memanfaatkan
9 blok yaitu 9 blok yaitu yaitu customer segments pada masyarakat
menengah kebawah berdasarkan demografi, value proporsitions berupa
produk yang dihasilkan bergizi pelayanan yang baik terhadap pelanggan,
150
channels yakni saluran pemasaran secara langsung dan tidak langsung,
customer relationships yakni menjaga komunikasi yang baik dengan semua
pelanggan dan pelayanan secara personal assistance, key partnership yakni
kerjasama dengan pemasok bahan baku dan kerjasama dengan pedagang
besar dan eceran untuk pemasaran, revenue streams yakni harga penjualan
bakso ikan seharga Rp. 9.000 dan Nugget Ikan seharga Rp. 8.500, key
resourcess yakni tentang sumberdaya sumberdaya fisik, sumberdaya
intelektual dan sumberdaya manusia, key activities yakni semua kegiatan
pada usaha pengolahan ikan mulai dari produksi sampai produk dipasarkan
dan cost structure yakni berupa biaya-biaya yang digunakan pada usaha
pengolahan ikan UD. Mitra Abadi.
3. Pada analisis faktor internal dan eksternal dari 9 blok bisnis model kanvas
dapat diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh UD. Mitra Abadi dimana hasilnya adalah pada faktor internal
nilai kekuatan lebih besar daripada kelemahan. Pada faktor eksternal
peluang bernilai lebih besar daripada ancaman. Berdasarkan analisis
SWOT pada UD. Mitra Abadi dapat diketahui bahwa strategi alternatif yang
dapat dilakukan adalah strategi SO (strength- opportunity) yaitu dengan
menggunakan kekuatan memanfaatkan peluang yaitu dengan menjaga
hubungan baik dengan para mitra usaha, meningkatkan inovasi produk,
menambah alat produksi dengan teknologi yang lebih modern dan
meningkatkan jaringan pasar
151
6.2 Saran
Berdasarkan hasil pembahasan dan kesimpulan penelitian maka saran
yang dapat peneliti berikan adalah sebagai berikut :
1. Bagi UD. Mitra Aabadi yaitu meningkatkan kualitas produk dengan
melakukan upaya peningkatan sarana yang masih tradisional, memperluas
jaringan pasar dengan memanfaatkan sosial media yang semakin modern,
melakukan perawatan terhadap semua sarana dan prasarana produksi,
melakukan penataan sistem administrsi pencataan dan keuangan,
melakukan upaya legalitas yang lebih baik lagi, melakukan inovasi produk
agar dapat bersaing dengan produk-produk perikanan lainnya.
2. Bagi pemerintah Kabupaten Lamongan melalui Dinas terkait seperti Dinas
Kelautan dan Perikanan dan Perdagangan dapat turut serta dalam
pengembangan UKM yang ada pada Kabupaten Lamongan agar lebih
berdaya saing dengan memberikan pelatihan keterampilan dan
pengembangan mutu produk.
DAFTAR PUSTAKA
Bhandari. 2013. Strategic Management: A Conceptual Framework.McGraw Hill Education. New Delhi
Boone, L. 2007. Pengantar Bisnis Kontemporer Edidi 11. Salemba Empat.Jakarta
David, F.R. 2004. Manajemen Strategic Konsep. PT Prenhalindo. Jakarta
David. F.R. 2009. Manajemen Strategic Konsep Edisi Keduabelas. PTIndex Jakarta.
Dwiastuti, I. 2008. Analisis Manajemen Strategic Industri Alternatif (StudiKasus Biofuel). Jurnal Ekonomi dan Pembangunan. Vol. 16(1): 23-33
Fretes, E.AI. 2013. Strategi Perencanaan dan Pengembangan IndustriPariwisata dengan menggunakan Metode SWOT dan QSPM (StudiKasus Kecamatan Letimur Selatan Kota Ambon). Jurusan TeknikMesin. Fakultas Teknik. Universitas Brawijaya. Malang.
Grifin, R. 2004. Manajemen. ERLANGGA. Jakarta
Hermawan, A. 2005. Penelitian Bisnis Paradigma Kuantitatif. Grasindo.Jakarta
Kismadi, G. 2007. Manajemen Stratetgic. Grasindo. Jakarta
Machfoed, Mahmud. 2007. Pengantar Bisnis Modern.CV AndiOffset.Yogyakarta.
Mahdi, Ammar Fathin. 2016. Analisis Model Bisnis Minuman OlahanRumput Laut dengan Pendekatan Business Model Canvas (Kasus: UKM Winner Perkasa Indah Indonesia Unggul, Depok). Skripsi.IPB. Bogor.
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen.Salemba Empat. Jakarta
Nnainggolan, et al. 2010. Strategi Pengembangan Usaha “Nila Puff” dalamMeningkatkan Pendapatan IKM Hasil Perikanan pada CV “X” diCibinong Bogor. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Jurnalmanajemen IKM. Vol 5(2): 132-144 ISSN 2085-8418
Ningrum, L. 2014. Perencanaan Strategi Pengembangan PerusahaanMenggunakan Metode Quantitativ Strategy Planning Matrix (StudiKasus KUD DAU Malang, Jawa Timur). Skripsi. UniversitasBrawijaya. Malang
153
Osterwalder, Alexander, dan Yves Pigneur. 2013. Business ModelGeneration.Elex Media Komputindo. Jakarta. 276 hlm
Primyastanto, Mimit.2011.Feasibility Study Usaha Perikanan (SebagaiAplikasi dari Teori Kelayakan Usaha Perikanan) CetakanPertama.Universitas Brawijaya Press : Malang.
Priyono, Feliciana. 2015. Analisa Penerapan Business Model Canvas padaToko Moi Collection. Jurnal AGORA. Vol 3 (2): 358-363.
Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Robinson, R. 2008. Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi danPengendalian. Salemba Empat. Jakarta
Setijawibawa, Melina. 2015. Evaluasi Model Bisnis pada Perusahaan XMenggunakan Bisnis Model Canvas. Jurnal AGORA. Vol 3 (1) :305-313
Sugiyono, 2014. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D.Alfabeta. Bandung.
Sugoto, E. 2009. Entrepreunership Menjadi Pebisnis Ulung. PT Elex MediaKomputindo. Jakarta
Sunarto, H. 2009. Inovasi, Partisipasi, dan Good Governance. YayasanObor Indonesia. Jakarta
Umar, J. 2003. Business an Introduction. Gramedia Pustaka Utama.Jakarta.
Usman, H dan Purnomo, 2009. Manajemen Teori, Praktik dan RisetPendidikan. PT. Bumi Aksara. Jakarta
Wijayati, D. 2010. Faktor-faktor yang Memepengaruhi ManajemenStrategic Pada Organisasi Non Profit. Jurnal Manajemen danKewirausahaaan. Vol 12(1): 24-32
Yoshida, D.T. 2006. Arsitektur Strategic. Elex Media Komputindo. Jakarta
