Pengembangan Knowledge Strategy Berbasis Kapasitas ...repository.uksw.edu/bitstream/123456789/5741/2/PROS_Widodo... · sampling method is "purposive sampling" means sampling by considering

ISBN: 978-979-3775-55-5 3rd Economics & Business Research Festival 13 November 2014

PENGEMBANGAN KNOWLEDGE STRATEGY BERBASIS

KAPASITAS WIRAUSAHA MENUJU KEUNGGULAN BERSAING

BERKELANJUTAN BPR DI PRIVINSIJAWA TENGAH

This article aims to develop a model of knowledge development strategy towards sustainable competitive advantage based entrepreneurial capacity of rural banks in Central Java province. The sampling method is "purposive sampling" means sampling by considering the characteristics of the population, namely: operational experience and at least 5 years of working area representase rural banks. Then the sample size of 150 of 251 (59.7%) top manager rural banks. To analyze the data in this study used the Structural Equation Modeling (SEM) of the AMOS software package. The findings of this study the first step in an effort to improve sustainable competitive advantage through knowledge sharing by prioritizing the quality of interaction, willingness and ability.

Keywords: Innovativeness, Proactive, Risk-taking, Knowledge Strategy, Sustainable Competitive

PENDAHULUAN

Keunggulan bersaing berkelanjutan memiliki peran penting untuk penciptaan pengetahuan

baru yang berguna secara terus-menerus, oleh karena itu knowledge managementmerupakan

manajemen dari semua proses yang melibatkan pengetahuan. Perspektif dalam knowledge

management, yakni : bagaimana pengetahuan diciptakan, dikembangkandan digunakan kembali

dalam bisnis lingkungan, atau perumusan dan pelaksanaan strategi pengetahuan (knowledge strategy

). Namun studi knowledge strategy dilakukan secara terpisah-pisah. Selain itu berfokus pada

kebijakan pengetahuan perusahaan, seperti yang dilakukan oleh Alberto F (2011)hanya bersifat

teoritis serta hubungan antara konteks organisasi dan oleh karena itu knowledge strategy pengetahuan

dapat dikembangkan lebih lanjut dalam meningkatkan wirausaha.

Selain implementasi knowledge strategy,Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis

memerlukan kapasitas wirausaha( Saowaluk Jitnom, 2009). Fenomena kapasitas

wirausahamerupakan daya dorong organisasi dalam kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus

sentral penelitian entrepreneur (Jeffrey G. Covin William J. Wales, 2012). Kapasitas

wirausahamencerminkan kecenderungan perusahaan untuk bersikap inovatif, pro-aktif, berani

mengambil risiko ( Gregory & Lumpkin. D : 2005). Konsep kapasitas wirausaha terletak dalam

kemampuannya pemahaman tentang kegiatan kewirausahaan oleh organisasi. Namun kapasitas

wirausahadinilai belum mendapat perhatian penelitian sepadan dengan pengakuan betapa pentingnya

konsep kapasitas wirausaha (Jeffrey G. Covin dan William J. Wales, 2012).

Hasil studi Widodo ( 2009, 2011) menunjukkan bahwa rata-rata enam dari 10 BPR yang ada

di Provinsi Jawa Tengah adalah milik pemerintah daerah. Masuknya birokrasi membawa culture

instansi-nya, sebagai pengelola BPR kapasitas wirausaha yang terbatas, tidak mampu membawa BPR

ke arah yang profesional. Hal ini menjadi salah satu penyebab mengapa masih dalam risk level yang

tinggi yaitu di atas batas maksimal sebesar 5 % (Bank Indonesia 2013). Selanjutnya menjelaskan

bahwa sebagian besar BPR tidak optimal dalam mengembangkan produk-produk baru yang inovatif

Widodo

Fakultas Ekonomi Unissula Semarang

widodo @ unissula. acid

ABSTRACT

Advantage

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana 69


yang mampu meningkatkan daya saing dengan lembaga keuangan berskala besar dan dengan

Lembaga Keuangan Mikro (LKM ) lainnya serta terbatasnya dinamika knowledge yang dimiliki.

Bcrdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa mengelola organisasi scbcnarnya adalah

mengelola knowledge. Knowledge yang baik adalah diimplementasikan bukan sebatas informasi, oleh

karcna itu studi ini bertujuan menyusun model pengembangan knowledge strategy menuju

keunggulan bersaing berkelanjutan yang berbasis kapasitas wirausaha.

TELAAH PUSTAKA

Kapasitas Wirausaha

Kewirausahaan mengacu pada perilaku yang mencakup inisiatif dan berpikir kreatif,

organisasi sosial dan ekonomi untuk mengubah sumber daya dan menerima resiko kegagalan (Verena

C. Hahn et al : 2012). Sedangkan menurut Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek, (2009)

Kewirausahaan ditandai dengan motif kerja yang tinggi, jam kerja yang panjang, dan ditandai

dengan kerja yang penuh bergairah serta proaktif. Kualitas utama entrepeneurship adalah new entry,

yaitu memasuki segmen pasar baru dengan meluncurkan produk baru maupun produk lama.

Kemudian daya inovasi yang mengacu pada lingkup perusahaan yang menunjang ide-ide segar ,

eksperimentasi , dan proses-proses kreatif untuk menghasilkan produk-produk baru , tehnik-tehnik

baru.

Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan

kapasitas wirausaha (Saowaluk Jitnom, 2009). Fenomena kapasitas wirausaha merupakan daya

dorong organisasi dalam kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus sentral penelitian entrepreneur

( Jeffrey G. Covin William J. Wales.2012). Kapasitas wirausaha mencerminkan kecenderungan

perusahaan untuk bersikap inovatif, proaktif dan berani mengambil risiko ( Lumpkin. D & Covin

1997). Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Studi Lumkin & Dess (1996) menjelaskan bahwa sikap proaktif entrepreneur merupakan

kesediaan untuk bereaksi secara positif, kemudian mengindentifikasi peluang, mendominasi pesaing

melalui kombinasi langkah proaktif dan agresif, berorientasi ke masa depan, memperkenalkan produk

atau jasa terbaru, antisipasi permintaan atau tuntutan untuk menciptakan suatu perubahan dan mempengaruhi lingkungan.

Sikap proaktif entrepreneur ditandai dengan antisipatif, orientasi masa depan atau

berorientasi pada perubahan, gigih dan sikap kerja aktif (Frank D. Belschak and Deanne N. Den

Hartog, 2010). Sedangkan menurut Astha Sharma and Suniita Dave (2011) mengambil inisiatif

dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar baru. Sikap proaktif dalam pendekatan

kewirausahaan yang mendorong organisasi untuk mendapatkan peluncuran produk secepat mungkin

sebagai cara untuk menghasilkan dana yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar yang cepat

(G.T. Lumpkin, Keith H. Brighamb and Todd W. Moss : 2010). Oleh karena itu untuk merespon

dinamika eksternal, perusahaan perlu secara konsisten mentransfer orientasi kewirausahaan yang

dimilikinya menjadi sebuah aktivitas strategis yang sifatnya praktis guna memenuhi tujuan

perusahaan dan sekaligus mencapai kinerja yang sifatnya superior dengan cara memfokuskan

perhatian pada proses terciptanya sebuah pengetahuan dalam perusahaan.

b. Berani Menanggung Resiko

a. Proaktif



Resiko berkaitan dengan kemungkinan adanya kerugian atau konsekuensi-konsuekensi yang

merugikan yang berpotensi mengganggu kemampuan suatu organisasi dalam mencapai tujuan-

tujuannya dan memenuhi misinya. Resiko untuk mencapai tujuan dapat muncul baik dan aktivitas

internal dan eksternal. Manajemen resiko yang baik barns mampu memberikan solusi bagi suatu

organisasi, sebagai suatu alat untuk memperbaiki manajemen strateginya, operasionalnya bahkan

keuangannya. Selain itu juga dapat meminimalisir kerugian-kerugian yang bersifat financial,

gangguan pelayanan, menurunnya publisitas, dan ancaman-ancaman kesehatan masyarakat ataupun

klaim-klaim kompensasi (Mario J. Donate and J. Ignacio Canales: 2010).Sedangkan studi Gregory G.

Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani mengambil keputusan (risk taking) berkaitan dengan

mengambil risiko yang mengacu pada kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha

meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui

konsekuensinya. Oleh karena itu untuk sukses melalui kewirausahaan, perusahaan biasanya barns

mengambil alternatif berisiko, Untuk mendapatkan kembali finansial yang tinggi, perusahaan

mengambil risiko seperti asumsi tingkat utang yang tinggi, melakukan penambahan sumber daya

yang besar dan memperkenalkan produk barn ke pasar.

Pengambilan risiko dianggap sebagai ciri perilaku kewirausahaan, meskipun penelitian

sebelumnya menunjukkan bahwa banyak pengusaha juga tidak melihat tindakan mereka sebagai

berisiko ( Lumpkin, 2010). Selanjutnya menjelaskan bahwa menemukan bahwa perusahaan keluarga

mengambil risiko lebih sedikit dibandingkan perusahaan non keluarga. Organisasi yang berani

mengambil risiko lebih tegas dan mampu membuat keputusan strategis yang lebih cepat,

nkosekuensinya dapat meningkatkan tingkat kinerja secara keseluruhan (Covin dan Slevin, 1989;

Eisenhardt, 2000).

c. Inovasi

Perspektif berbasis pengetahuan menjelaskan bahwa inovasi pada dasarnya dipandang sebagai

proses menghasilkan ide yang baru, kemudian mengimplementasikannya dengan cara yang

menghasilkan nilai (Tatiana Andreeva and Aino Kianto, 2011). Inovasi mencerminkan kecenderungan

perusahaan untuk terlibat dalam ide-ide baru dan proses kreatif yang dapat menyebabkan produk baru,

jasa atau proses teknologi. Oleh karena itu inovasi merupakan solusi kreatif untuk tantangan

danpeluang yang dihadapi perusahaan. Inovasi sangat penting untuk usaha kecil dan menengah

(UKM) karena fakta menunjukkan dalam bersaing terdapat keterbatasan keuangan dan sumber daya

manusia, skala ekonomi dan reputasi yang masih dipertanyakan. Dengan demikian, UKM yang

menunjukkan kinerja yang unggul melalui inovasi.

Peran inovasi dalam kewirausahaan merupakan faktor penting dalam memfasilitasi

pertumbuhan, menawarkan produk-produk baru dengan potensi keuntungan yang tinggi, dan

meningkatkan nilai pasar secara keseluruhan. Penemuan pendekatan yang unik untuk teknologi,

produk, atau proses pada gilirannya akan mengembangkan kemampuan khusus (Patrick M. Krciscr,

2013).Studi Jahangir Yadollahi (2013) menjelaskan bahwainovasi merupakan salah satu faktor utama

untuk keunggulan kompetitif dan mencapai sukses jangka panjang dalam pasar yang kompetitif.

Alasannya adalah bahwa dengan kemampuan inovatif dapat merespon tantangan lingkungan lebih

cepat dari noninnovative. Hal ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan efisiensi organisasi. Inovasi

mencakup semua ide-ide baru, metode, atau tujuan dari suatu organisasi yang berhasil dilaksanakan di

pasar. Inovatif menunjukkan keterbukaan, memperoleh dan menghasilkan ide-ide baru dan

kecenderungan perubahan melalui teknologi baru, sumber daya, keterampilan, dan sistem administrasi

Berdasarkan kajian pustaka dimensi inovasi terdapat tiga aspek, yakni produktif ,

administrasi , dan proses inovasi ( Jimenez dan Valle , 2011). 1) inovasi produktif adalah alat untuk

produksi dan mengacu pada pengembangan dan produk dan layanan baru. Bahkan, inovasi produktif

m feb Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Kristen Satya Wacana 71


adalah sejauh mana suatu organisasi adalah proaktif dalam memberikan layanan baru,

mengalokasikan sumber daya keuangan untuk penelitian dan pengembangan. 2) proses inovasi adalah

alat untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya. Hal ini termasuk

produksi baru atau terintegrasi, metode distribusi, atau pengiriman. Proses inovasi adalah sejauh mana

suatu organisasi menggunakan teknologi baru dan menguji metode baru untuk melakukantugas-tugas

organisasi. 3) inovasi administrasi mengacu pada prosedur, kebijakan, dan bentuk-bentuk organisasi

baru. Hal ini termasuk perubahan yang mempengaruhi kebijakan, alokasi sumber daya, dan faktor-

faktor lain yang berhubungan denganstruktur sosial organisasi. Atau sejauh mana manajer organisasi

menggunakan manajemen modern sistem untuk mengelola organisasi.

Knowledge Strategy

Relevansi aset pengetahuan sebagai dasar faktor-faktor strategis dalam keberhasilan bisnis

telah banyak diakui dalam skenario yang kompetitif saat ini (Barney, 1991). Bahkan, semakin banyak

organisasi bersaingdalam kepemilikan aset pengetahuan dan mempertimbangkan pengetahuan untuk

menjadi pembeda yang kompetitif dalam ekonomi pengetahuan (Nonaka & Takeuchi, 1995). Kondisi

lingkungan seperti itu, cocok pengembangan, pengelolaan aset pengetahuan telah menjadi aspek

strategis untuk keberhasilan dan prioritas dalam persaingan. Kemudian strategi pada dasarnya dapat

didefinisikan sebagai rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka panjang

Berdasarkan studi Alberto F. De Toni : 2011. Knowledge strategy mencakup : 1).

Knowledgesharingmerupakan perilaku untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain

dalam suatu organisasi sehingga dapat menciptakan value aded bagi perusahaan 2). Knowledge

exploitation yakni proses memperoleh kompetensi dengan mengadopsi, sintesis dan menerapkan

pengetahuan yang sudah ada atau sebagai penggunaan dan lebih lanjut pengembangan kompetensi

yang ada. Hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Sharing Knowledge

Studi Reed, Srinivasan dan Doty (2009 ) menjelaskan bahwa sharing knowledge merupakan

interaksi dan komunikasi antara individu dan unit bisnis. Keberhasilan sharing knowledge

tergantung dari kuantitas dan kualitas interaksi diantara karyawan dan kemauan serta kemampuan

menggunakan pengetahuan. Organisasi seharusnya mendorong tujuan karyawan dan tujuan

organisasi, kemudian menterjemahkan tujuan tersebut ke dalam teknis dan mempromosikan

karyawan. Pengetahuan yang ada dalam diri individu sulit memverbalisasi, oleh karena itu perlu

diartikulasikan dan dinyatakan dalam cetak pengetahuan secara emplisit.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sharing knowledge merupakan perilaku

yang dimiliki seseorang untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu

organisasi sehingga dapat menciptakan value aded bagi perusahaan. Penekanan pada pengetahuan

memicu perkembangan konsep Knowledge Management (KM), asumsinya pengetahuan input penting

dalam proses produksi.KM menekanan pada kemampuan perusahaan untuk menggunakan dan

mengkombinasikan berbagai sumber daya pengetahuan yang dapat mengubah sumber daya intangible

menjadi inovasi produk atau proses (Grant, 1996).

Sharing knowledgeterjadi pada tingkat individu dan organisasi. Pada tataran individu,

sharing knowledgedilakukan melalui diskusi dengan sesama karyawan untuk membantu mereka

dalam melakuka pekerjaan dengan lebih baik, lebih cepat dan lebih efisien. Sedangkan pada tingkatan

organisasi, sharing knowledge adalah upaya untuk menangkap, mengelola, menggunakan kembali,

dan mentransfer pengetahuan berbasis pengalaman yang berada dalam organisasi dan membuat

pengetahuan yang tersedia untuk orang lain dalam bisnis. Sejumlah penelitian telah menunjukkan

bahwa berbagi pengetahuan sangat penting karena memungkinkan organisasi untuk meningkatkan



kinerja inovasi dan mengurangi biaya be 1 ajar yang berlebihan (Lin, Hsiu Fen 2010). Sebuah

perusahaan dapat berhasil meningkatkan budaya sharing knowledgetidak hanya dengan

menggabungkan pengetahuan dalam strategi bisnisnya sccara langsung, tetapi juga dengan mengubah

sikap dan penlaku karyawan untuk bersedia dan konsisten mendorong terjadinya sharing

pengetahuan.

Wang (2011) beipendapat bahwa praktek berbagi pengetahuandiseluruh organisasi sangat

penting untuk mempertahankan nilai-nilai perusahaan, untuk belajar teknik-teknik baru, memecahkan

masalah yang dihadapi perusahaan, menciptakan kompetensi inti dan memprakarsai situasi baru.

Sharing pengetahuan akan merubah pengetahuan organisasi menjadi pengetahuan individu atau

kelompok dengan proses internalisasi dan sosialisasi. Di sisi lain, sharing pengetahuan dapat

menerjemahkan pengetahuan individu dan kelompok menjadi pengetahuan organisasi berdasarkan

pada proses eksternalisasi dan kombinasi. Interaksi face-to-face adalah sarana utama dalam proses

berbagi pengetahuan tacit.

Gagne (2005) mengidentifikasi beberapa faktor penting yang mempengaruhi sharing

pengetahuan, terindentifikasi faktor individu yang meliputi adanya ketidak percayaan, ketakutan akan

kehilangan kekuasaan, dan kurangnya jejaring sosial. Faktor lain yang mempengaruhi sharing

pengetahuan adalah faktor organisasi yang meliputi lemahnya kepemimpinan, kurang tepatnya sistem

penghargaan dan kurangnya kesempatan untuk berbagi pengetahuan. Faktor teknologi, seperti tidak

tepatnya sistem teknologi informasi dan kurangnya kegiatan training, dapat mempengaruhi sharing

pengetahuan. Keberhasilan dalam implementasi sharing pengetahuan tergantung pada sikap

karyawan terhadap sharing pengetahuan.

Hasil studi Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa inovasi yang sukses terdapat

kombinasi baru pengetahuan dengan membentuk asosiasi baru diantara pengetahuan yang ada.

Penciptaan pengetahuan yang efektif meningkatkan asosiasi baru tersebut dengan menyediakan

peluang bagi perusahaan untuk bergabung kembali bagi pada pengetahuan generasi baru. Inovasi

memfasilitasi pengembangan organisasi rutinitas baru dan penemuan pendekatan unik untuk

teknologi, produk, atau proses, yang pada gilirannya mengembangkan kemampuan khusus (Patrick M.

Kreiser, 2013). Konsekuensinya diupayakan untuk menangkap, mengelola, menggunakan kembali

dan mentransfer pengetahuan berbasis pengalaman yang berada dalam organisasi dan membuat

pengetahuan yang tersedia untuk orang lain dalam bisnis atau berbagi pengetahuan ( lin, Hsiu-Fen

2007). Oleh karena itu hipotesis pertama adalah :

HI : Bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin

orientasi entrepreneur. Fenomena orientasi kewirausahaan merupakan daya dorong organisasi dalam

kegiatan kewirausahaan telah menjadi fokus sentral penelitian entrepreneur (Jeffrey G. Covin William

J. Wales. 2012) Orientasi entrepreneurial mencerminkan kecenderungan perusahaan untuk bersikap

inovatif ( Lumpkin. D & Covin 1997). Proaktif merupakan kecenderungan seseorang untuk memulai

berubah dalam berbagai situasi. Individu yang proaktif merupakan agen-agen yang dinamis dengan

mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang membawa perubahan di lingkungan dengan baik

serta membuat yang baru. Individu yang proaktif cenderung berorientasi ke masa depan dan yang

bertahan dengan kegiatan sampai tujuan tercapai. Sebaliknya, individu yang rendah proaktif

cenderung

relatif pasif, menerima segala sesuatu sebagaimana adanya, dan dibentuk oleh lingkungan. Proaktif ini

sccara positif mempengaruhi perilaku karyawan dan sikap kerja karena individu proaktif cenderung

tinggi

Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan



untuk mengidentifikasi atau menciptakan peluang yang menciptakan kondisi yang menguntungkan

bagi individu atau tim (Gary J. Gregorus : 2010).

Kualitas utama entrepeneurship adalah new entry, yaitu memasuki segmen pasar barn dengan

meluncurkan produk barn maupun produk lama. Daya inovasi mengacu pada lingkup perusahaan

yang menunjang ide-ide segar, eksperimentasi dan proses-proses kreatif untuk menghasilkan produk-

produk barn, tehnik-tehnik barn. Kewirausahaan ditandai dengan motif kerja yang tinggi, jam kerja

yang panjang dan ditandai dengan kerja yang penuh bergairah serta proaktif (Cardon, Wincent,

Singh, & Drnovsek : 2009).

Keberhasilan dalam implementasi sharing pengetahuan tergantung pada sikap entrepreneur

terhadap sharing pengetahuan (Gagne : 2005). Sikap proaktif entrepreneur ditandai dengan

antisipatif, orientasi masa depan atau berorientasi pada perubahan, gigih dan sikap kerja aktif (Frank

D. Belschak and Deanne N. Den Hartog. 2010). Sedangkan menurut Astha Sharma and Suniita Dave

(2011) mengambil inisiatif dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar baru. Sikap bcrbagi

pengetahuan (knowledge sharing) dibentuk dari keyakinan yang positif untuk berbagi pengetahuan

dengan anggota lain dalam suatu organisasi. Oleh karena itu hipotesis kedua adalah :

H2: Bila intensitas proactiveness semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin

Pengambilan risiko dianggap sebagai ciri perilaku kewirausahaan,

meskipun penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa banyak pengusaha juga tidak melihat tindakan

mereka sebagai hal yang berisiko (G.T. Lumpkin, 2010). Studi Gregory G. Dess,(2005) menjelaskan

bahwa mengambil risiko bukan spekulatif. Namun organisasi menyelidiki konsekuensi dari berbagai

peluang dan menciptakan skenario kemungkinan yang akan dihasilkan. Tujuannya adalah untuk

mengurangi resiko dari pengambilan keputusan bisnis. Dua metode yang digunakan untuk

memperkuat posisi kompetitif melalui pengambilan risiko meliputi: 1). Meneliti dan menilai faktor

risiko untuk meminimalkan ketidakpastian.

Mengimplementasikan tried-and-true dan teknik yang lainnya

Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu komponen penting dari

manajemen pengetahuan, sukses dan efisien berbagi pengetahuan dapat memfasilitasi penciptaan

pengetahuan dan membantu sebuah perusahaan untuk mempertahankan kinerja (Qian Huang, Robert

M. Davison & Jibao Gu, 2011). Berbagi pengetahuan menciptakan peluang untuk memaksimalkan

kemampuan organisasi dan menghasilkan solusi dan efisiensi sehingga menjadikan bisnis dengan

keunggulan kompetitif (Lin HsiuFen , 2007). Oleh karena itu diperlukan proses yang selektif.

Proses berbagi pengetahuan (knowledge sharingprocesses ) berkaitan dengan bagaimana

sumber daya manusia dalam organisasi berbagi yang berhubungan dengan pengalaman pekerjaan,

keahlian, know-how, dan informasi dengan rekan-rekan lainnya. Proses berbagi pengetahuan dapat

dipahami sebagai proses melalui mana sumber daya manusia, saling bertukar pengetahuan dan

bersama-sama menciptakan pengetahuan baru. Berbagi pengetahuan melibatkan baik pasokan dan

permintaan pengetahuan baru. Interaksi an tar individu adalah sarana utama dalam proses berbagi

pengetahuan. Focus konowledgesharing adalah kemauan dan kapasitas individu untuk berbagi apa

yang mereka ketahui dan menggunakan apa yang mereka pelajari ( Lin HsiuFen, 2007). Sedangkan

Wang (2012) menjelaskan bahwa pengalaman individu dalam wirausaha atau kapasitas wirausaha

adalah dasar dari sharing knowledge. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah :

H3 : Bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi

Knowledge Expoitation

tinggi



Eksploitasi pada dasarnya adalah proses memperoleh kompetensi dengan mengadopsi,

sintesis dan menerapkan pengetahuan yang sudah ada. Hal ini membutuhkan pengetahuan yang telah

diciptakan dan diinternalisasi untuk digunakan dan menciptakan kehandalan dalam pengalaman

(Weiping Liu, 2006). Eksploitasi mengacu pada penerapan pengetahuan eksternal untuk memperbaiki

produk yang sudah ada organisasi dan meningkatkan prosesnya Paul E. Bierly (2009).

Jun Li and Weihe Gao (2013) stratcgi eksploitasi menawarkan keuntungan kepada pengusaha.

Pertama eksploitasi merupakan sarana sepenuhnya menggunakan sumber daya mereka yang terbatas

dalam teknologi dan produk - pasar domain yang ada . Kedua perusahaan belajar efisien dari sumber-

sumber lokal dan terdekat. Studi Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa selama periode

pengembangan produk baru, inovasi memotivasi sumber daya manusia untuk mengambil risiko untuk

melakukan menantang dan kreatif kegiatan dalam mengubah pengetahuan menjadi produk baru.

Sumber daya manusia cenderung tidak hanya untuk bertukar dan berbagi pengetahuan untuk kreatif

pikiran, Namun mencari kebaharuan dan pendekatan yang berbeda untuk bekerja. Dengan kata lain,

sumber daya manusia lebih cenderung untuk mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan.

Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah :

H4 : Bila intensitas inovativeness semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin

Peran utama untuk eksploitasi pengetahuanbertujuan untuk menciptakan atau meningkatkan

output (Juan Gabriel Cegarra-Navarro, 2011). Eksploitasi pengetahuan sebagai pembelajaran kegiatan

yang melibatkan penggunaan sumber daya yang dimiliki (Weiping Liu, 2006). Kondisi tersebut

diperlukan sumber daya manusia yang proaktif. Sikap proaktif dalam pendekatan kewirausahaan yang

mendorong perusahaan untuk mendapatkan peluncuran produk secepat mungkin sebagai cara untuk

menghasilkan dana yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar yang cepat (G.T. Lumpkin, Keith

H. Brighamb and Todd W. Moss, 2010). Oleh karena itu hipotesis kelima adalah :

H5 : Bila intensitas proactiveness semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation

semakin tinggi

Studi Gregory G. Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani mengambil keputusan (risk taking)

berkaitan dengan kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu

apakah usaha ini akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Akibatnya

mengeksploitasi pengetahuan sumber daya manusia lebihcenderung untuk

mengintegrasikanpengetahuan baru yang di miliki organisasi (Chung-Jen Chen, 2010). Oleh karena

itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah :

H6 : Bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin

Berdasarkan kajian literatur sharing knowledge merupakan perilaku yang dimiliki seseorang

untuk menyebarluaskan pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu organisasi sehingga dapat

menciptakan value aded bagi perusahaan. Rifat Kamas.ak and Fu' sun Bulutlar (2010) menjelaskan

bahwa diseminasi pengetahuan dan tanggap terhadap pengetahuan atau berbagi pengetahuan,

merupakan dua komponen yang paling penting karena sifatnya unik. Konsekuensinya sccara

keseluruhan terus mengumpulkan dan mengintegrasikan pengetahuan ( knowledge exploitation ). Oleh

karena itu hipotesis yang diajukan dalam studi ini adalah :

H7 : Bila knowledge sharing semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin

tinggi

Sustainable Competitive Advantage

tinggi

tinggi


ISBN- 978-979-3775-55-5 3rd £conom'cs 4 Business Research Festival 13 November 2014

Studi Mukesh Srivastava, Andy Franklin, Louis Martinette (2013)menyatakan keunggulan

bersaing berkelanjutan berdimensi durabilitas, imitabilitas serta tingkat kemudahan untuk menyamai

asset-aset stratejik yang dimiliki perusahaan. Pengetahuan organisasi yang diwakili oleh pengetahuan,

budaya, rutinitas dan pengalaman,dan menghasilkan nilai tambah bagipelanggan dan kelangkaan

untuk pesaing akan menciptakankeunggulan kompetitif(Barney, 1991), Oleh karena itu hipotesis

hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

H8 : Bila intensitas knowledge sharing semakin tinggi, maka semakin tinggi keunggulan

bersaing yang berkelanjutan.

Eksploitasi pengetahuan pada dasarnya adalah proses memperoleh kompetensi dengan

mengadopsi, sintesis dan menerapkan pengetahuan yang sudah ada. Hal ini membutuhkan

pengetahuan yang telah diciptakan dan diinternalisasi untuk digunakan dan menciptakan kehandalan

dalam pengalaman (Weiping Liu, 2006). Semakin banyakorganisasi mempertimbangkan pengetahuan

untuk menjadi deference sehingga memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Dalam

lingkungan seperti itu, cocokpengembangan, pengelolaan dan eksploitasi pengetahuan menjadi aspek

strategis untukkeberhasilan dan prioritas kompetitif(Nonaka& Takeuchi, 1995).Oleh karena itu

hipotesis hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah :

H9 : Bila intensitas knowledge exploitation semakin tinggi, maka semakin tinggi keunggulan

bersaing yang berkelanjutan

Berdasarkan telaah pustaka yang mendalam dan komprehensif tersebut di atas maka maka

empirik dalam penelitian adalah sebagai berikut:

Entrepreneurial Capacity Knowledge Strategy Toward

INNOVATIVENESS

PROACTIVENESS

RISK-TAKING

H3

Hb

KNOWLEDGE SHARING

H7

KNOWLEDGE EXPLOITATION

SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE

H9

Gambar 1

Model Pengembangan Knowledge Strategy yang berbasis kapasitas wirausaha menuju

Sustainable Competitive Advantage

Fakultas Ekonomika dan Bisnis rUniversitas Kristen Satya Wacana

76


METODE PENELITIAN

Responden

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di

Propinsi Jawa Tengah yang berjumlah 251. Studi ini menggunakan model estimasi Maximum

Likelihood (ML) besarnya sampel / sample size 100 - 200 (Imam Gozali, 2004) dan pendapat Hair

dkk (1996) yang mengatakan bahwa jumlah sampel adalah indikator dikali 5 sampai 10. Oleh karena

jumlah sampel dalam penelitian ini sebesar 150 (59,7 % ) responden. Adapun metode pengambilan

sampel adalah "Purposive Sampling " artinya pengambilan sampel dengan mempertimbangkan

karaktcristik populasi yaitu : a). Pengalaman operasional minimal 5 tahun. b). Representase dari

wilayah kerja Kantor Bank Indonesia Semarang Kantor Bank Indonesia Surakarta dan Kantor Bank

Indonesia Purwokerto.

Sumber dan Teknik Pengumpulan Data

Sumber data studi ini mencakup : 1). Data Primer, merupakan data yang diperoleh langsung

dari responden yakni manajer BPR di Provinsi Jawa Tengah. Data ini diambil berdasarkan kuesioner

yang dibagikan kepada responden. Adapun data primer dalam penelitian ini adalah tanggapan

responden terhadap variabel penelitian. 2).Data sekunder, merupakan data yang telah diolah oleh

orang atau lembaga lain dan telah dipublikasikan. Data tersebut diperoleh dari Bank Indonesis 2013,

Perhimpunan Bank Perkreditan Rakyat Indonesia (Perbarindo ) maupun dari literatur-literatur yang

berkaitan dengan studi ini.

Kemudian teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini dengan menggunakan

angket, yakni suatu daftar yang berisi sejumlah pertanyaan terbuka dan tertutup yang diberikan

kepada pimpinan BPR di Provinsi Jawa Tengah.

Teknik Analisis

Untuk menganalisis data dalam penelitian ini digunakan The Structural Equation Modelling

(SEM) darn paket software AMOS. Model ini merupakan sekumpulan teknik-teknik statistik yang

memungkinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan relatif rumit (Ferdinand, 2000). Keunggulan

aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah kemampuanya untuk mengkonfirmasi dimensi-

dimensi dari sebuah konsep atau faktor serta kemampuannya untuk mengukur hubungan-hubungan

yang secara teoritis ada.

Hasil

Berdasarkan perhitungan dengan Structural Equation Model (SEM) dengan software AMOS

nilai Cr atau uji t, nampak pada tabel berikut ini.

Tabel 2

Standardized Regresion Weight (Loading Factor)

Regression Weights: Std. Estimate S.E. C.R.

KNOWLEDGE_SHARING <-— RISK-TAKING 0.225 0.096 2.282

KNOWLEDGE_SHARING < PROACTIVE 0.205 0.109 2.010

KNOWLEDGE_SHARING <— INOVATIVENESS 0.238 0.116 2.050

KNOWLEDGE_EXPLOITAT <- INOVATIVENESS 0.206 0.109 2.158

KNOWLEDGE_EXPLOITATION <-PROACTIVE 0.199 0.103 2.637

rife feb Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana 77


KNOWLEDGE_EXPLOI <- KNOWLEDGE_SHARIN 0.249 0.101 2.053

KNOWLEDGE_EXPLOITATIO <-RISK-TAKING 0.278 0.091 3.037

SUSTAINABLE_COMP <- KNOWLEDGE_SHARIN 0.216 0.126 2.061

SUSTAINABLE_COMP <-KNOWLEDGE_EXPLOI 0.310 0.121 2.984

Sumber: Output AMOS

Tabel 2 nampak bahwa variable-variable memiliki nilai loading faktor (koefisien ) atau

regression weight atau standardized estimate yang siginfikan dengan nilai Critical Ratio atau C.R >

2,00. Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dapat di dukung oleh data empiris.

PEMBAHASAN

Pengaruh Inovasi terhadap Knowledge Sharing

Hipotesis pertama yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas inovativeness

semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan

bahwa untuk meningkatkan knowledge sharingdibangun oleh inovasi dengan indikator kecepatan

pengembangan produk, aplikasi teknologi barn dan pengembangan pasar. Hasil tersebut mendukung

pendapat Chung-Jen Chen (2010) menjelaskan bahwa inovasi yang sukses memerlukan kombinasi

barn pengetahuan dengan membentuk asosiasi barn diantara pengetahuan yang ada. Penciptaan

pengetahuan yang efektif meningkatkan asosiasi tersebut dengan menyediakan peluang bagi

perusahaan untuk bergabung kembali bagi pada pengetahuan generasi baru.

Pengaruh Pro-aktif terhadap Knowledge Sharing

Dengan diterimanya hipotesis kedua yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas

pro-aktif semakin tinggi, maka intensitas knowledge sharing semakin tinggi. Sikap proaktif

entrepreneur merupakan kesediaan untuk bereaksi (disposition to react) secara positif (favorably)

mengindentifikasi peluang, mendominasi pesaing melalui kombinasi langkah proaktif dan agresif,

berorientasi ke masa depan, memperkenalkan produk atau jasa terbaru, antisipasi permintaan atau

tuntutan untuk menciptakan suatu perubahan dan mempengaruhi lingkungan. Pro-aktif dibangun

dengan indikator-indikator antisipasi masalah lebih cepat dari pesaing, berorientasi masa depan

ditujukan dengan hen teknologi Selektivitas dalam meluncurkan produk dan sistematis mencari ide

baru. Dengan demikian akan muncul inisiatif dengan mengantisipasi dan mencari peluang pasar

baru. Sikap berbagi pengetahuan dibentuk dari perilaku keyakinan dan mengacu pada tingkat positif

atau negative individu memiliki untuk berbagi pengetahuan dengan anggota lain dalam suatu

organisasi.

Pengaruh Risk-taking terhadap Knowledge Sharing

Berani mengambil keputusan (Risk taking) berkaitan dengan mengambil risiko yang mengacu

pada kesediaan organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini

akan berhasil dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Proses berbagi pengetahuan

(knowledge sharingprocesses ) berkaitan dengan bagaimana sumber daya manusia dalam organisasi

berbagi yang berhubungan dengan pengalaman pekerjaan, keahlian, know-how, dan informasi dengan

rekan-rekan lainnya. Proses berbagi pengetahuan dapat dipahami sebagai proses melalui mana sumber

daya manusia. Berbagi pengetahuan melibatkan baik pasokan dan permintaan pengetahuan baru.

Interaksi antar individu adalah sarana utama dalam proses berbagi pengetahuan. Focus



konowledgesharing adalah kemauan dan kapasitas individu untuk berbagi apa yang mereka ketahui

dan menggunakan apa yang mereka pclajari. Namun disisi lain pengalaman individu dalam wirausaha

atau kapasitas wirausaha adalah dasar dari sharing knowledge.

Pengaruh Inovasi terhadap Knowledge Exploitation

Hipotesis keempat yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas inovativeness

semakin tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut

mengindikasikan bahwa knowledge exploitation dibangun dengan indikator-indikator kecepatan

pengembangan produk, aplikasi teknologi baru dan pengembangan pasar. Hasil studi di atas

mendukung pendapat Chung-Jen Chen (2010), yang menjelaskan bahwa selama periode

pengembangan produk baru, inovasi memotivasi sumber daya manusia untuk mengambil risiko untuk

melakukan menantang dan kreatif kegiatan dalam mengubah pengetahuan menjadi produk baru.

Sumber daya manusia cenderung tidak hanya untuk bertukar dan berbagi pengetahuan untuk kreatif

pikiran, Namun mencari kebaharuan dan pendekatan yang berbeda untuk bekerja. Dengan kata lain,

sumber daya manusia lebih cenderung untuk mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan

Pengaruh Pro-aktif terhadap Knowledge Exploitation

Hipotesis kelima adalah bila intensitas pro-aktif semakin tinggi, maka intensitas knowledge

exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa variabel knowledge

exploitation dibangun dengan indikator antisipasi masalah lebih cepat darn pesaing, berorientasi masa

depan ditujukan dengan tren teknologi , Selektivitas dalam meluncurkan produk dan dengan

sistematis mencari ide baru. Hasil tersebut mendukung studi Wei ping Liu (2006) menyatakan bahwa

eksploitasi pengetahuan sebagai pembelajaran kegiatan yang melibatkan penggunaan sumber daya

yang dimiliki. Kondisi diperlukan sumber daya manusia yang proaktif. Sikap proaktif dalam

pendekatan kewirausahaan yang mendorong perusahaan untuk mendapatkan peluncuran produk

(knowledge exploitation), dan diharapkan secepat mungkin sebagai cara untuk menghasilkan dana

yang cepat atau memperoleh umpan balik pasar- yang cepat (G.T. Lumpkin, Keith H. Brighamb and

Todd W. Moss , 2010).

Pengaruh Risk-Taking terhadap Knowledge Exploitation

Hipotesis keenam adalah bila intensitas risk-taking semakin tinggi, maka intensitas

knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa variabel knowledge

exploitation dibangun dengan indicator-indikator sebuah kecenderungan yang kuat untuk proyek-

proyek berisiko tinggi dengan kemungkinan pengembalian yang sangat tinggi, ada keberanian yang

tinggi untuk tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, memiliki sikap agresif dalam rangka

memaksimalkan kemungkinan pemanfaatan potensi peluang yang ada dan menikmati situasi

tantangan yang dan berisiko.

Hasil tersebut mendukung studi Gregory G. Dess (2005 ) menjelaskan bahwa berani

mengambil keputusan (Risk taking) berkaitan dengan mengambil risiko yang mengacu pada kesediaan

organisasi untuk memanfaatkan peluang usaha meskipun tidak tabu apakah usaha ini akan berhasil

dan bertindak berani tanpa mengetahui konsekuensinya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa risk-

taking berpengaruh terhadap knowledge exploitation. Eksploitasi pengetahuan yang dapat membawa

keuntungan dengan meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya (Alberto F. De Toni, 2011). Oleh

karena itu dengan eksploitasi pengetahuan sumber daya manusia lebih cenderung untuk

mengintegrasikan pengetahuan baru yang dihasilkan (Chung-Jen Chen, 2010.).

Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Knowledge Exploitation



Dengan diterimanya hipotesis ketujuh yakni bila intensitas knowledge sharing semakin

tinggi, maka intensitas knowledge exploitation semakin tinggi. Hasil tersebut mengindikasikan

bahwaknowledge exploitation dibangun dengan indikator kualitas interaski, kemauan berbagi

pengetahuan dan kemampuan berbagi pengetahuan. Hal tersebut mendukung studi Rifat Kamas ak

and Fu' sun Bulutlar (2010) menjelaskan bahwa diseminasi pengetahuan dan tanggap terhadap

pengetahuan atau berbagi pengetahuan, merupakan dua komponen yang paling penting karena

sifatnya unik. Konsekuensinya secara keseluruhan terus mengumpulkan dan mengintegrasikan

pengetahuan (knowledge exploitation).

Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Sustainable Competitive Advantage

Hipotesis kedelapan yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas knowledge

sharing semakin tinggi, maka intensitas sustainable competitive advantage semakin tinggi. Hasil

tersebut mengindikasikan bahwasustainable competitive advantage dibangun dengan indikator

kualitas interaski, kemauan berbagi pengetahuan dan kemampuan berbagi pengetahuan. Hal tersebut

mendukung pendapat Kogut & Zander ( 1996). Pandangan organisasi berbasis pengetahuan dimulai

oleh individu dan perusahaan menjadi superior dalam kemampuan mereka mengintegrasikan

pengetahuan lintas individu/sharing knowledge. Kemudian Barncy( 1991 j pengetahuan organisasi

yang diwakili oleh pengetahuan, budaya, rutinitas dan pengalaman,dan menghasilkan nilai tambah

bagipelanggan dan kelangkaan untuk pesaing akan menciptakankeunggulan kompetitif

Pengaruh Knowledge exploitation terhadap Sustainable Competitive Advantage

Hipotesis kesembilan yang diajukan dalam penelitian ini adalah bila intensitas knowledge

exploitation semakin tinggi, maka intensitas sustainable competitive advantage semakin tinggi. Hasil

tersebut mengindikasikanbahwasustainable competitive advantage dibangun dengan indikator

indikator aktif menerima perubahan dan pengenalan, memecahkan masalah bersama-sama,

menggunakan pengetahuan yang baru dan menggunakan dan engkombinasikan pengetahuan yang

berharga dalam operasional.Hal tersebut mendukung pendapat yakni semakin banyakorganisasi

mempertimbangkan pengetahuan untuk menjadi deference sehingga memperoleh sustainable

competitive advantage. Dalam lingkungan seperti itu, cocokpengembangan, pengelolaan dan

eksploitasi pengetahuan menjadi aspek strategis untukkeberhasilan dan prioritas mewujudukan

sustainable competitive advantage(Nonaka& Takeuchi, 1995).

KESIMPULAN

Berdasarkan berbagai dukungan signifikansi dari pengujian hipotesis menghasilkan 5

pengembangan perencanaan strategi yang dapat mewujudkan keunggulan bersaing yang

bekelanjutan melalui strategy knowlege yang berbasis kapasitas entreprenur.

1. Langkah pertama dalam upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui

knowledge sharing dengan memprioritaskan kualitas Interaksi, kemauan dan kemampuan.

2. Upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge exploitation

yang dibangun oleh knowledge sharing dengan memprioritaskan aktif menerima perubahan dan

pengenalan , memecahkan masalah bersama-sama, menggunakan pengetahuan yang baru dan

BPR kami menggunakan dan mengkombinasikan pengetahuan yang berharga dalam

operasional.


yang dibangun oleh risk-taking dengan memprioritaskan sebuah kecenderungan yang kuat untuk

proyek-proyek berisiko tinggi (dengan kemungkinan pengembalian yang sangat tinggi, ada



keberanian yang tinggi untuk tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, memiliki sikap

agresif dalam rangka memaksimalkan kemungkinan pemanfaatan potensi peluang yang ada dan

BPR kami menikmati situasi tantangan yang dan berisiko.


yang dibangun oleh pro-active dengan memprioritaskan antisipasi masalah BPR kami lebih cepat

dari pesaing, BPR kami berorientasi masa depan ditujukan dengan tren teknologi, BPR kami

Selektivitas dalam meluncurkan produk dan BPR kami dengan sistematis mencari ide barn.

5. Kelima upaya meningkatkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan melalui knowledge

exploitation yang dibangun oleh inovative dengan memprioritaskan kecepatan pengemb.produk,

aplikasi teknologi baru dan pengembangan pasar.

Implikasi Manajerial

Keunggulan kompetitif berkelanjutan penting untuk penciptaan pengetahuan baru yang

berguna secara terus-menerus, oleh karena itu knowledge management didefinisikan sebagai

manajemen dari semua proses yang melibatkan pengetahuan. Hal tersebut berkaitan dengan

perumusan dan pelaksanaan strategi pengetahuan. yang mencakup knowledge exploitation dan

knowledge sharing. Prasyarat organisasi yang sukses dalam berbisnis memerlukan kapasitas

wirausaha. Yang meliputi ; inovatif, proaktif, berani mengambil risiko. Oleh karena itu untuk

mewujudkan keunggulan bersaing yang bekelanjutan pada Bank Perkreditan Rakyat di Provinsi Jawa

Tengah dengan pengembangan strategy knowledge, maka implikasi manajerial adalah sebagai

1. Knowledge exploitation, manajemen aktif menerima perubahan ada pengenalan hal baru

dengan mitra dan mitra memecahkan masalah bersama-sama, kegiatan yang banyak

akumulasi pengalaman serta kegiatan yang lakukan dengan menggunakan pengetahuan

yang diperoleh.

2. Knowledge Sharing, Secara aktif berkonsultasi dengan rekan-rekan untuk belajar dari

mereka (knowledge collecting ). Atau sebagai proses konsultasi dan mendorong dengan

pihak lain untuk berbagi intelektualnya. Serta memberi pengetahuan, artinya sumber daya

manusia secara aktif berkomunikasi dengan rekan memberi pengetahuan (knowledge

donating).

3. Inovasi, meningkatkan motivasi yang mempengaruhi baik pengetahuan menyumbang dan

mengumpulkan pengetahuan dan menyebabkan kemampuan inovasi perusahaan superior.

Sebuah perusahaan yang mempromosikan sumber daya manusia untuk memberikan

pengetahuan dalam kelompok dan organisasi memungkinkan untuk menghasilkan ide-ide

baru dan mengembangkan peluang bisnis baru, sehingga memudahkan kegiatan inovasi.

4. Pro-aktif, secara kontinu memonitoring perubahan lingkungan, hal tersebut dilakukan

dengan cara menggali berbagai informasi yang relevan yang dapat digunakan untuk

memperbaiki posisinya. Manajemen dapat mencari informasi dari sumber-sumber

informal, sumber-sumber personal, dari relasi yang memiliki kekuasaan, khususnya pada

saat lingkungan yang sedang berubah. Jika lingkungan yang dinamis dan serba tidak

pasti, pimpinan diharapkan mengenali lingkungan dari sumber - sumber lisan. Pimpinan

BPR yang memiliki orientasi kuat pada upaya mencari dan mengakses informasi lebih

berpeluang dan menghasilkan rumusan strategi yang lebih baik. Kondisi tersebut

dipadukan dengan kondisi internal yang nampak dalam konten strategi akan

meningkatkan kinerja organisasi.

berikut.



5. Risk-Taking, pendekatan manajemen resiko seharusnya didasari dan didorong oleh tujuan

suatu organisasi sebagaimana secara detail ada didalam strategi. Strategi dan program

manajemen resiko seharusnya focus pada item-item yang dapat mencegah atau

menghalangi tercapainya tujuan spesifik dalam strategi organisasi. Terdapat suatu

kebutuhan untuk memulai dari suatu yang praktis dan masuk akal dan dibentuk secara

solid. Organisasi mungkin memilih berkonsentrasi pada awalnya pada sejumlah kecil

resiko yang punya pengaruh besar dan mempunyai kemungkinan besar pula.

Konsekuensinya hanya sejumlah kecil resiko pada awalnya dapat diidentifkasi.

Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang

Hasil pengujian full model Structural Equation Model (SEM) menunjukkan bahwa model

tersebut sesuai dengan data atau fit terhadap data yang digunakan. Namun terdapat dua uji

kesesuaian yang diterima secara marginal yakni Goodness of Fit Indeks (GFI= 0.87.0) dan Adjusted

Goodness of Fit Indeks ( AGFI = 0.833 ).

Budaya organisasi merupakan pola yang terpadu perilaku manusia serta berkaitan dengan

masalah penyesuaian atau integrasi kondisi internal dan eksternal. Berdasarkan hasil studi BPR

Provinsi Jawa Tengah memiliki karakteristik yang berbeda jika dibandingkan dengan BPR Provinsi

lain. Hal tersebut disebabkan sebagian besar BPR Provinsi Jawa Tengah dimiliki oleh pemerintah

daerah baik pemerintah kabupaten / kota maupun pemerintah provinsi. Kepemilikan oleh pemerintah

daerah perlu penanganan yang berbeda dengan BPR yang dimiliki oleh perseorangan atau swasta.

Oleh karena itu budaya organisasi memiliki peran dalam proses strategy knowledge dalam upaya

meningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan. Dengan demikian studi lanjutan budaya

organisasi dalam proses pengembangan keunggulan bersaing yang bekelanjutan, merupakan area

studi yang menarik.

Di negara maju pemicu peningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan pada umumnya

dominan bersumber pada kondisi internal. Namun di negara berkembang kondisi eksternal

(lingkungan) dominan berpengaruh pada peningkatan keunggulan bersaing yang bekelanjutan.

Kondisi lingkungan mencakup : I j.Komplcksitas lingkungan merupakan keragaman faktor-faktor dan

masalah-masalah yang ada di dalam lingkungan organisasi. 2). Dinamika lingkungan menggambarkan

tingkat perubahan yang terjadi dalam lingkungan dimana organisasi beroperasi. Oleh karena itu

agenda penelitian mendatang perlu dipertimbangkan.

DAFTAR PUSTAKA

Alberto F. De Toni. Fabio Nonino and Matteo Pivetta. 2011. A Model for Assessing the Coherence

of Companies' Knowledge Strategy. Knowledge Management Research & Practice. 9. 327-

Astha Sharma and Suniita Dave. 2011. Entrepreneurial Orientation: Performance Level. SCMS

Journal of Indian Management, pp.43-52

Barney, J.B. 1991, 'Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,' Journal of Management,

341

17,99-120.



Bank Indonesia, Kajian Ekonomi Regional Jawa Tengah Triwulan IV-2013.Kantor Bank Indonesia:

Semarang

Bait van den Hooff;de Ridder, Jan A. 2004. Knowledge baring in context: the influence of

organizational Journal of Knowledge Management. VolumeS Nomor (6). pp. 117-130

Cardon, M.S. & Kirk, C. 2010. Passion and persistence in entrepreneurship. Paper presented at the.

Academey of Management Conference, Montreal.

Chung-Jen Chen. Jing-Wen Huang. Yung-Chang Hsiao. 2010. Knowledge management

andinnovativeness The role of organizational climate and structure. International Journal of

Manpower .Vol. 31 No. 8, pp. 848-870

Eiscnhardt KM, Martin JK. 2000. Dynamic capabilities:what are they? Strategic Management Journal

21: 1105-1121.

Ferdinand Augusty Tae 2000. Structural Equation Modelling Dalam Penelitian Manajemen . BP

Undip Semar ang

Frank D. Belschak and Deanne N. Den Hartog. 2010. Pro-self, prosocial, and pro-organizational

fociof proactive behaviour: Differential antecedents and consequences. Journal of

Occupational and Organizational Psychology , 83, 475-498

Gagn'e M, Deci EL.2005. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational

Behavior, 26, 331-362.

Gary J. Greguras and James M. Diefenddorff. 2010. Why Does proactive Personality Predict

Employee Life satisfaction and Work Behavior ? A Field Investigation of The Mediating Role

of The Self Concordance Model. Personnel Psychology ,Nomor 63,pp. 539-560

Grant, R.M. 1996, "Toward a knowledge-based theory of the firm", Strategic Management

Journal,Vol. 17, pp. 109-22.

Gregory G. Dess and Lumpkin. G.T. 2005. The Role of Entrepreneurial Orientation in Stimulating

Effective Corporate Entrepreneurship. Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19,

Imam Ghozali. 2004 Model Persamaan Struktural : Konsep dan Aplikasi dengan AMOS Penerbit

Universitas Diponegoro. Semarang.

Jahangir Yadollahi . Arash R. Amer Dehghan N. 2013. Social Capital and Organizational Innovation :

The Mediating effect of Entrepreneurial Oriention. Journal of Community Positive Practices,

XIII(2), pp.22-40.

Jeffrey G. Covin. William J. Wales. 2012. The Measurement of Entrepreneurial Orientation.

Enterpreneurship Theory and Practice. 677-702

Jimc'ncz Daniel Jimc'ncz and Raquel Sanz-Valle. 2011. Could HRM Support Organizational

Innovation?. The International Journal of Human Resource Management,Vol. 19, No. 7,

pp. 1208-1221

Juan G. Cegarra-Navarro and Frank Dewhurst. 2007. Linking Organizational learningand Customer

Capital Through Anambidexterity Context: an empirical investigation in SMEs. International

Journal ofHuman Resource Management. 18:10 .pp.1720-1735

No. 1



Jun Li and Weihe Gao. 2011. Social Capital, Knowledge Strategy, and New Venture Performance:

Evidence From Graduate Entrepreneurial Ventures in China. International Business

Administration. 8 (l).pp. 378-383

Lin, Hsiu-Fen. 2007, "A Stage Model of Knowledge Management : an empirical investigation of

process and effectiveness", Journal of Information Science, Vol. 33 No. 6, pp. 643-59.

Lin. Hsiu-Fen.2010. Antecedents of The Stage-Based Knowledge Management Evolution. Journal of

Knowledge Management. Vol 15 No. 1 pp. 136-155

Lumpkin, G.T. and Dess,C.G. 1997, "Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking

it to performance", The Academy of Management Review, Vol. 21 No. 1, pp. 135-72.

Lumpkin. G.T , Keith H. Brighamb and Todd W. Mossb. 2010. Long-term Orientation: Implications

for the entrepreneurial orientation and performance of family businesses. Entrepreneurship &

Regional Development. Vol. 22, Nos. 3-4, 241-264.

Mario J. Donate and J. Ignacio Canales. 2011. A New Approach to The Concept of Knowledge

Strategy. Journal of Knowledge Management. Vol. 16 No. 1 , pp. 22-44,

Nonaka, I., and Takeuchi, H. 1995, The Knowledge Creating Company, Oxford: Oxford University

Press.

Patrick M. Kreiser . Louis D. Marino, 2013. Disaggregating entrepreneurial orientation: the non-

linear- impact of innovativeness, proactiveness and risk-taking on SME performance. Small

Business Economy . Nomor 40, pp.273-291

Paul E. Bierly III, Fariborz Damanpour and Michael D. Santoro. 2009. The Application of External

Knowledge : Organizational Conditions for Explorationand Exploitation. Journal of

Management Studies 46 : 3. pp.481-509

Qian Huang, Robert M. Davison* & Jibao Gu. 2011. The Impact of Trust, Quanxi Orientation and

Face on the Intention of Chinese Employees and Managers to Engage in peer-to-peer Tacit

and Explicit Knowledge Sharing. Info Systems Journal. Nomor21, pp. 557-577

Reed, Srinivasan dan Doty 2009. Adapting Human and Social Capital to ImpactPerformance: Some

Empirical Findings from the U.S.Personal Banking Sector. Journal of Managerial issues .

Vol 21. Number 1 Spring: pp. 36-57

Rrfat Kamas.ak and Fu' sun Bulutlar. 2010. The Influence of Knowledge Sharing on Innovation.

European Business Review. Vol. 22 No. 3, pp. 306-317.

Saowaluk Jitno. 2009. Effects of Entrepreneurial Capacity on Business of SMEs in Thailand. Journal

International of Business Economics. Volume 9 (1) 1-18

Tatiana Andreeva and Aino Kianto. 2011. Knowledge Processes, Knowledge Intensity and Innovation

: a moderated mediation analysis. Journal of Knowledge Management Vol. 15 No. 6. pp.

Mukesh Srivastava, Andy Franklin, Louis Martinette. 2013. Building a Sustainable Competitive

Advantage. Journal Technology Management. Innovation. Volume 8, Issue 2.pp.47-60

Verena C. Hahn.Michael Frese.Carmen Binnewies. Antje Schmitt. 2012. Happy and Proactive? The

Role of Hedonicand Eudaimonic Weil-Being inBusiness Owners'Personal Initiative.

Enterpreneurship Theory and Practice. 97-111

1016-1034



Wang, C.L. 2008, "Entrepreneurial Orientation, Learning Orientation, and Firm

Performance",Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 32 No. 4, pp. 635-56.

Wang. Catherine L and Levent Altinay. 2011. The influence of ancntrcprcncur's socio-

culturalcharacteristics on theentrepreneurial orientation ofsmall firms. Journal of Small

Business andEnterprise Development. Vol. 18 No. 4, pp. 673-694

Weiping Liu .2006. Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Competency Trap.

Knowledge and Process Management. Volume 13 Number 3 pp 144-16

Widodo. 2010. Model Pengembangan Implementasi Strategi BPR di Provinsi Jawa Tengah. Hibah

Fundamental. Ditlitabmas. Dirjen Dikti Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan. Jakarta.

Widodo. 2011. Model Pengembangan Evaluasi Strategi BPR di Provinsi Jawa Tengah. Jurnal

Dinamika Sosial Ekonomi, Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah. Vol.7.( 2) 113-133


Documents

Pengembangan Knowledge Strategy Berbasis Kapasitas ...repository.uksw.edu/bitstream/123456789/5741/2/PROS_Widodo... · sampling method is "purposive sampling" means sampling by considering