Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN PENERAPAN LEARNING
ORGANIZATION TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN
SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN LAMPUNG TENGAH
Tesis
Oleh :
LILIK NURHARYANI
PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER ILMU ADMINISTRASI
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018
ABSTRAK
PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI, PENERAPAN LEARNINGORGANIZATION TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN
SEKRETARIAT KABUPATEN LAMPUNG TENGAH
Oleh :
LILIK NURHARYANI
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai
di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah tidak optimal. Adanya
tuntutan akan tersedianya pelayanan publik yang baik memerlukan respon yang
cepat dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena kinerja pegawai negeri sipil
belum baik. Pelayanan publik menjadi tujuan dari organisasi publik. Oleh karena
itu, membuat kinerja pegawai menjadi baik pada organisasi publik menjadi
penting untuk dilakukan untuk menjaga kepercayaan masyarakat.
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian
deskriptif dengan pendekatan kuantitatif. Populasinya adalah seluruh pegawai
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah sebanyak 116 orang. Dengan
demikian sample pada penelitian ini adalah seluruh populasi. Analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah analisis statistik deskriptif, analisis statistik
inferensial dan regresi linear berganda.
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh data bahwa kepemimpinan,
motivasi dan penerapan learning organization baik secara partial maupun
simultan mempengaruhi kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten
Lampung Tengah. Koefisien determinasi dihasilkan dari R square 0,436. Hal ini
Lilik Nurharyani
menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning
organization terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung
Tengah sebesar 43,6 persen sementara 56,4% dipengaruhi oleh faktor lain yang
tidak diteliti pada penelitian ini. Hasil dari regresi linear berganda ditunjukkan
dalam persamaan Y= 2,402 + 2,258 X1 + 0,122 X2 + 0,313 X3 dengan koefisien
kinerja sebesar 2,402, kepemimpinan sebesar 2,258, motivasi sebesar 0,122,
penerapan learning organization sebesar 0,313. Hal ini berarti bahwa nilai
konstan jika tidak ada perubahan pada kepemimpinan, motivasi penerapan
learning organization maka kinerja pegawai memiliki nilai 2,402.
Kata kunci : kepemimpinan, motivasi, penerapan learning organizatian dan
kinerja pegawai.
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, MOTIVATION,IMPLEMETATION OF LEARNING ORGANIZATION TO EMPLOYEE
PERFORMANCE OF THE SECRETARIAT OF LAMPUNG TENGAHDISTRIC, LAMPUNG PROVINCE
By
LILIK NURHARYANI
The existing problems in this research is the performance of The
Secretariat of Lampung Tengah district not optimal. The demands of good public
services need quickly response from government. It caused of the perfomance of
civil servants still poor. Public services become the purposes of public
organization. So, make a good performance of employees in public organization
become so important to keep the society trust.
The approach used in this research was descriptive research with
quantitative approach. The population is all of 116 employee of the Secretariat of
Lampung Tengah district. Thus the samples in this study is population. Data
analysis which is used in this study are descriptive statistical analysis, inferensial
statistical analysis and multiple linear regression.
The result of this research are leadership, motivation, the implementation
of Learning Organization are partially or simultaneously affected on performance
the Secretariat of Lampung Tengah district employees. The coefficients of
determination is resulted R square calculation obtained by 0,436. It showed that
the influence of leadership, motivation, the implemetation of learning
organization on the performance is 43,6 % while the remaining 56,4% is the
influence of other
Lilik Nurharyani
variables which is not examined in this study. The results of multiple linear
regression showed the equalition Y= 2,402 + 2,258 X1 + 0,122 X2 + 0,313 X3
which is the coefficient of performance are 2,402, leadership are 2,258,
motivation are 0,122, the implemetation of learning organization are 0,313. It
means that the constants value which states that if there is no change to the
leadership, motivation, the employees performance still has a value 2,402.
Keyword : leadership, motivation, learning organization, and employee
performance.
PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN PENERAPAN LEARNING
ORGANIZATION TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI LINGKUNGAN
SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN LAMPUNG TENGAH
Oleh :
LILIK NURHARYANI
Tesis
Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar
MAGISTER SAINS
Pada
Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi
Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Lampung
PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER ILMU ADMINISTRASI
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Yogyakarta, Daerah Istimewa Yogyakarta pada tanggal 3
April 1976, sebagai anak keenam dari enam bersaudara, dari Bapak Tukul
Sumadiyo Resosudirjo dan Ibu Lilik Murtiningsih.
Pendidikan Taman Kanak-kanak (TK) BOPKRI BINTARAN diselesaikan tahun
1982, Sekolah Dasar (SD) diselesaikan di SD BOPKRI BINTARAN pada tahun
1988, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) di SMPN 14 Yogyakarta pada
tahun 1991, dan Sekolah Menengah Umum (SMA) di SMAN 2 SLEMAN pada
tahun 1994. Tahun 1994-1996, penulis terdaftar sebagai mahasiswa Program
English Extension Course Universitas Sanata Dharma Yogyakarta dan pada tahun
2000 menyelesaikan pendidikan di Jurusan Ilmu Sosiatri, Fakultas Ilmu Sosial
Dan Ilmu Politik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.
Pada tahun 2005, penulis diterima sebagai Pegawai Negeri Sipil Pemerintah
Kabupaten Lampung Tengah dan ditempatkan di Bagian Humas dan sejak tahun
2016 bekerja di Dinas Komunikasi dan Informatika Kabupaten lampung Tengah
hingga sekarang. Pada tahun 2014, penulis terdaftar sebagai mahasiswa Program
Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi, Universitas Lampung.
Dengan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, kupersembahkan tesis ini
sebagai tanda bakti cinta kasihku kepada :
Suamiku, Bambang Nugroho Hadi dan anakku Gabriella Gita Diani Putri dan
Christofera Gracia Diani Putri
Almamater tercinta, Universitas Lampung
MOTTO
Segala perkara dapat kutanggung di dalam Dia yang memberi kekuatan kepadaku
(Filipi 4:13)
Tuhan akan membuat segala sesuatu indah pada waktunya
(Pengkotbah 3:11a)
SANWACANA
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
berkatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan, Motivasi, Penerapan learning Organization terhadap Kinerja
Pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah”.
Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
Magister Sains pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih dan penghargaan yang
setinggi-tingginya kepada berbagai pihak atas segala bantuan baik berupa
pemikiran, fasilitas, motivasi dan lain-lain demi terselenggaranya penulisan tesis
ini dari awal sampai akhir terutama kepada
1. Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Lampung, Dr.
Syarif Makhya, M. Si,
2. Bapak Dr. Bambang Utoyo, M. Si selaku pembimbing I dan Bapak Eko
Sulistio, S. Sos, M. AP selaku pembimbing II.
3. Bapak Prof. Yulianto untuk saran dan selaku dosen penguji. Terimakasih
untuk masukan dan sarannya.
4. Bapak dan Ibu Dosen Program Magister Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu
Sosial Dan Ilmu politik, Universitas Lampung terimakasih atas segala ilmu
yang telah diberikan, saran, masukan serta segala bantuan yang diberikan;
5. Sekretaris Daerah Kabupaten Lampung Tengah, Bapak Adi Erlansyah, SE,
MM, yang telah memberikan izin dan dukungan.
6. Segenap pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dan
Dinas Komunikasi dan Informatika Kabupaten Lampung Tengah,
terimakasih atas bantuan, saran dan dukungannya pada saat penelitian
dilaksanakan.
7. Teristimewa untuk kedua orang tuaku tercinta, Bapak Tukul Sumadiyo
dan Ibu Lilik Murtiningsih dan kakak-kakakku : Mas Joko Sugiyarto,
Mbak Lilik Sri Wahyuni dan mbak Lilik Ratnaningsih, terimakasih atas
doa dan dukungan serta kasih sayang yang diberikan untukku;
8. Teristimewa juga untuk suamiku, Bambang Nugroho Hadi dan anakku
tercinta, Gabriella Gita Diani Putri dan Christofera Diani Putri untuk cinta,
pengertian dan dukungannya.
9. Teman-teman seperjuangan di Program Studi Magister Ilmu Administrasi,
Unila, Titi, Janjang, Pak Wondo, mbak Erni, mbak Herunia, Mas Santo,
Bu Yusnili terimakasih untuk kebersamaan dan dukungannya selama ini.
10. Semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian tesis ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan
penyajiannya. Akhirnya penulis berharap semoga dengan kesederhanaannya tesis
ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bandar Lampung, Agustus 2018
Penulis
Lilik Nurharyani
i
DAFTAR ISI
Halaman
Halaman Sampul Depan .........................................................................
Lembar Persetujuan ................................................................................
Lembar Pengesahan ................................................................................
Pernyataan Orisinalitas ...........................................................................
Motto .......................................................................................................
Sanwacana ..............................................................................................
Abstrak ....................................................................................................
Riwayat Hidup ........................................................................................
Persembahan ...........................................................................................
Daftar Isi .................................................................................................
Daftar Gambar ........................................................................................
Daftar Tabel ............................................................................................
I. PENDAHULUAN ..............................................................................
A. Latar Belakang Masalah ...............................................................
B. Rumusan Masalah .........................................................................
C. Tujuan Penelitian ..........................................................................
D. Manfaat Penelitian .........................................................................
II. LANDASAN TEORI .........................................................................
A. Definisi Konsep kinerja ................................................................
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ...............................
2. Kinerja dalam perspektif New Publik Manajemen ...................
B. Kepemimpinan ..............................................................................
C. Motivasi .........................................................................................
D. Penerapan Learning Organization .................................................
E. Kerangka Pemikiran ......................................................................
F. Hipotesis ........................................................................................
i
iv
v
1
1
7
8
8
14
14
15
21
26
32
44
50
51
ii
III. METODE PENELITIAN .................................................................
A. Pendekatan dan jenis penelitian ..................................................
B. Definisi Konseptual .....................................................................
C. Definisi Operasional ...................................................................
1. Ruang Lingkup penelitian ......................................................
2. Obyek penelitian dan subyek penelitian .................................
3. Populasi dan sampel ...............................................................
4. Jenis dan sumber data ............................................................
5. Teknik pengolahan data ..........................................................
6. Skala Pengukuran ...................................................................
7. Uji instrumen ..........................................................................
8. Teknik analisis data ................................................................
9. Uji regresi ganda ....................................................................
10. Uji Asumsi Klasik ..................................................................
11. Uji Hipotesis ..........................................................................
IV. GAMBARAN UMUM .....................................................................
A. Gambaran Umum Kabupaten Lampung Tengah ........................
B. Gambaran Umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung
Tengah Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah .......................
V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................
A. Hasil/ Data penelitian ....................................................................
1. Tingkat pengembalian (Response rate) ....................................
2. Karakteristik Responden ...........................................................
3. Uji Validitas ..............................................................................
4. Uji Realibilitas ..........................................................................
5. Uji Asumsi Klasik .....................................................................
6. Statistik deskriptif ..... ...............................................................
7. Statistik Inferensial ...................................................................
8. Memaknai hasil regresi dan uji hipotesa ..................................
B. PEMBAHASAN .........................................................................
1. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
53
53
54
55
57
58
58
60
62
63
64
65
66
68
69
72
72
73
87
87
87
88
88
90
94
95
99
105
109
118
118
120
iii
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah .................
2. Pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai di Sekretariat
Daerah Kabupaten Lampung Tengah ...................................
3. Pengaruh penerapan LO terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah ................
4. Pengaruh kepemimpinan, motivasi, penerapan Learning
Organization terhadap kinerja pegawai di Sekretariat
Daerah Kabupaten Lampung Tengah ...................................
VI. KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................
A. Kesimpulan .......................................................................................
B. Saran ...........................................................................................
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
120
122
123
126
126
127
iv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Gambar Halaman
3.1
5.1
Paradigma ganda dengan 3 variabel
Hasil Uji Heterokedasitas
66
97
v
DAFTAR TABEL
Tabel Judul tabel Halaman
2.1
3.1
3.2
4.1
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
Teori Motivasi “Dua Faktor Frederick Herzberg ...............
Indikator variabel motivasi menurut Herzberg ..................
Definisi Operasional ...........................................................
Jumlah dan Persentase Penduduk Menurut Jenis KelaminTahun 2014 – 2015 .............................................................
Jumlah Populasi Dan Sampel Pegawai Negeri Sipil DiSekretariat Kabupaten Lampung Tengah ...........................
Demografi responden .......................... ..............................
Data responden berdasarkan Tingkat pendidikan ..............
Hasil uji validasi Variabel Kepemimpinan ........................
Hasil uji validasi Variabel Motivasi ..................................
Hasil uji validasi Variabel penerapan LearningOrganization .......................................................................
Hasil uji validasi Variabel Kinerja .....................................
Nilai Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ........................
Hasil Uji Normalitas ..........................................................
Hasil Uji heterokedasitas ....................................................
Hasil Uji Multikolinearitas .................................................
44
55
56
72
88
88
89
91
92
93
94
95
96
97
98
vi
5.12
5.13
5.14
5.15
5.16
5.17
Data Hasil Penelitian ..........................................................
Statistik deskriptif variabel kinerja pegawai ......................
Statistik deskriptif variabel kepemimpinan ........................
Statistik deskriptif variabel motivasi ..................................
Statistik deskriptif variabel Penerapan LearningOrganization .......................................................................
Rangkuman Hasil Analisis Regresi ....................................
99
102
103
103
104
108
1
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Secara global termasuk di Indonesia, pelayanan publik mengalami perubahan
dan pergeseran. Pergeseran ini bertujuan untuk menyelenggarakan pemerintahan yang
lebih baik. Organisasi publik adalah organisasi yang terbesar yang mewadahi seluruh
lapisan masyarakat dengan ruang lingkup Negara dan mempunyai kewenangan yang
absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan dan hukum secara
terlembaga sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya dan
melayani keperluannya. Selain itu, berhak pula memungut pajak untuk pendanaan
serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan. Dengan kata lain,
Pemerintah merupakan organisasi terdepan yang berhubungan dengan pelayanan
publik.
Peranan administrasi publik dalam penyelenggaraan suatu negara mencakup
fungsi-fungsi umum pemerintahan, seperti hankam, penegakan hukum, penyediaan
barang dan jasa dalam kuantitas dan kualitas yang memadai serta bagaimana
menyampaikannya kepada masyarakat dan lain-lain. Peranan tersebut kemudian
diwujudkan dalam bentuk pelayanan publik yang dilakukan oleh organisasi publik.
2
Peranan administrasi publik ini sangat kompleks sesuai dengan dinamika
perkembangan di masyarakat.
Menghadapi perubahan lingkungan yang sedemikian pesat maka pemerintah
yang berperan dalam pemberian layanan publik harus lebih responsif dan lebih
tanggap terhadap apa yang dibutuhkan masyarakat dan mengetahui cara terbaik untuk
memberi pelayanan publik kepada masyarakat. Hal ini dikarenakan masyarakat
memiliki harapan yang besar terhadap organisasi publik ini. Keberhasilan organisasi
publik ini dapat dilihat dari kinerja aparaturnya. Barton & Chappel dalam Keban
(2014:5) melihat administrasi publik ini sebagai “the work of government” atau
pekerjaan yang dilakukan oleh pemerintah. Definisi ini menekan keterlibatan personil
dalam memberikan layanan kepada publik. Hal ini juga ditegaskan oleh Chandler dan
Plano (Keban, 2014:3) administrasi publik adalah “proses dimana sumber daya
danpersonel publik diorganisir dan dikoordinasikan untuk memformulasi,
mengimplementasikan dan mengelola (manage) keputusan-keputusan dalam
kebijakan publik. Berdasarkan kedua pendapat diatas, personil atau sumber daya
memiliki peran yang penting dalam penyelenggaran pemerintahan. Dalam
pemerintahan Republik Indonesia, peran tersebut dijalankan oleh Pegawai Negeri
Sipil (PNS). Oleh karenanya, kinerja aparatur sektor publik menjadi penting untuk
terus ditingkatkan. Penilaian kinerja aparatur secara langsung berpengaruh terhadap
citra pemerintah dimata masyarakat luas. Menurut Gibson, (2008:123-124) faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor dari variabel individu yang terdiri
dari kemampuan dan keterampilan, latar belakang, dan demografis. Faktor yang
3
mempengaruhi kinerja yang kedua adalah faktor dari variabel psikologi yang terdiri
dari persepsi, sikap, kepribadian, motivasi, kepuasan kerja dan stres kerja.
Sedangkan faktor yang ketiga yang mempengaruhi kinerja adalah faktor organisasi
yang terdiri dari kepemimpinan, kompensasi, konflik, kekuasaan, struktur
organnisasi, desain pekerjaan, desain organisasi, dan karir. Sedangkan Mahmudi
(2015) melihat bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :
1.Faktor personal/ individual meliputi : pengetahuan, ketrampilan (skill),
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh
setiap individu;
2. Faktor kepemimpinan, meliputi kualitas dalam memberikan dorongan,
semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader;
3. Faktor team, melipputi kualitas dukungan dan semngat yang diberikan oleh
rekan dalam satu tim, keperpercayaan terhadap sesama anggota tim,
kekompakan dan keeratan anggota tim.
4.Faktor sistem, meliputi : sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja organisasi;
5.Faktor kontekstual (situasional), meliputi : tekanan dan perubahan lingkungan
eksternal dan internal.
Berdasarkan uraian diatas, penulis beranggapan bahwa ada 3 faktor yang
memberi pengaruh besar terhadap kinerja. Ketiga faktor yang mempengaruhi kinerja
tersebut adalah kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning organization
mempengaruhi kinerja pegawai. Kinerja pegawai (2015: 13) yang rendah dapat
4
dilihat dari indikator tingkat absensi yang tinggi, tingkat perputaran pegawai yang
tinggi, target tidak tercapai atau produktivitas pegawai yang rendah. Mahmudi (2015 :
1) menjelaskan bahwa organisasi sektor publik dapat berjalan baik dan terarah pada
tujuan yang diinginkan apabila di dalamnya terdapat pegawai atau sumber daya
aparatur yang berkompeten. Profesionalitas pegawai merupakan salah satu prasyarat
yang diperlukan untuk mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik (good
governance). Kinerja menurut Keban (2014 : 209) diartikan sebagai penampilan,
unjuk kerja atau prestasi. Upaya peningkatan kinerja organisasi sektor publik
dilaksanakan dengan meninggalkan sistem manajemen tradisional dan beralih
menggunakan sistem manajemen berbasis kinerja.
Penerapan manajemen berbasis kinerja dalam sektor publik dipicu oleh konsep
Reinventing Government yang diperkenalkan oleh Osborne dan Gaebler pada tahun
1992 dimana mereka mengusulkan beberapa strategi yang titik beratnya adalah
peningkatan kinerja organisasi sektor publik. Menurutnya, kinerja tidak lagi diukur
dengan berapa besarnya input dan bagaimana prosedur yang ditempuh untuk
mencapai output sebagaimana dianut selama ini, tetapi dengan mengutamakan hasil
akhir yang benar-benar dirasakan pelanggan atau masyarakat.
Dalam konteks New Publik Manajemen, penilaian kinerja harus dilihat
sebagai upaya berkesinambungan dalam memperbaiki kinerja organisasi publik.
Menurut Keban (2014 : 209), dasar penilaian kinerja tidak semata-mata pada proses
yang ditempuh, perlakuan kepada bawahan atau kepada masyarakat dan bagaimana
akuntabilitas berjalan di dalam organisasi tetapi lebih luas lagi yaitu berkenaan
5
dengan kualitas pelayanan, keterkaitan visi dan misi organisasi, kesesuaian apa yang
dikerjakan organisasi publik dengan kebutuhan masyarakat dan sampai seberapa jauh
suatu organisasi publik telah belajar memecahkan masalah dan memperbaiki situasi
yang dihadapinya termasuk merancang masa depannya.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan memegang peranan
yang penting. Keith Davis menjelaskan bahwa kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan dengan antusias.
Kepemimpinan mengubah sesuatu yang potensial menjadi kenyataan. Kepemimpinan
yang efektif akan memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Kinerja organisasi sektor publik akan dapat
ditingkatkan seiring dengan peningkatan efektivitas kepemimpinan. Semakin efektif
suatu kepemimpinan semakin meningkat pula kinerja pegawai dan dengan demikian
akan semakin mendekatkan organisasi kepada tujuan (goal).
Pada pihak lain, motivasi juga sangat berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Siagian (2004:164) menjelaskan bahwa motivasi pegawai dipengaruhi oleh faktor
hygiene dan motivator. Menurut Herzberg ada dua faktor yang memotivasi seseorang
untuk berusaha mencari kepuasaan dan menjauhkan diri ketidakpuasan. Dua faktor
tersebut adalah faktor hygiene dan faktor motivational.
Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain
ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh,
kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene
atau pemeliharaan mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan
6
seorang individu dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan
sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan
organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan
yang berlaku. Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg
ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam
kehidupan seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
Sebagaimana kita ketahui, tuntutan terhadap pelayanan organisasi sektor
publik yang berkualitas disuarakan oleh berbagai lapisan masyarakat penerima
layanan. Hal ini disebabkan karena kinerja aparatur organisasi sektor publik masih
rendah. Pelayanan terhadap masyarakat menjadi fokus utama organisasi sektor
publik. Oleh karena itu, kinerja menjadi faktor penting dalam
mempertahankan/menjaga kepercayaan masyarakat terhadap organisasi sektor publik.
Selain itu, perubahan lingkungan yang amat cepat, seperti perubahan politik,
ekonomi, teknologi, sosial, perubahan bisnis mengharuskan semua organisasi baik
organisasi publik maupun privat memiliki kemampuan untuk merespon atau
beradaptasi dengan perubahan. Hal ini menjadi syarat utama apabila organisasi
tersebut ingin survive. Organisasi sektor publik dituntut untuk dapat secara cepat
beradaptasi terhadap berbagai perubahan agar tujuan organisasi atau kinerja
organisasi dapat tercapai. Perubahan-perubahan itu menuntut agar pengelolaan
organisasi dilakukan dengan cara-cara yang baru sehingga tujuan organisasi lebih
efektif dalam lingkungan yang terus berubah. Hal ini tentunya menuntut agar
7
organisasi dapat terus belajar dalam menghadapi perubahan. Dari sinilah kemudian
dikenal konsep pembelajaran organisasi atau learning organization.
Pembelajaran organisasi yang dilakukan secara terus menerus (seumur hidup)
adalah untuk menyesuaikan diri dengan perubahan yang terus menerus terjadi,
dengan demikian organisasi dalam hal melakukan pembelajaran harus melihat pada
perubahan situasi. Organisasi harus mampu memilih pengetahuan dan teknologi mana
yang tepat untuk diterapkan. Pilihan pengetahuan dan teknologi tidak mempersoalkan
pengetahuan dan teknologi yang terbaik tetapi yang paling berguna dan paling tepat
untuk digunakan oleh organisasi bersangkutan.
Sekretariat Daerah Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah adalah salah satu
organisasi sektor publik. Organisasi ini merupakan salah satu unit organisasi di
Lingkungan Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah yang terdiri dari 11 bagian
dengan 106 pegawai negeri sipil juga menghadapi tantangan dalam upayanya
meningkatkan kinerja organisasi. Tabel dibawah ini menggambarkan data pegawai di
Sekretariat Kabupaten Lampung Tengah menurut eselonering, golongan dan tingkat
pendidikan dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 1. Jumlah Pegawai Negeri Sipil di Sekretariat Daerah KabupatenLampung Tengah menurut eselonering
Eselon JumlahII a 1II b 6III 11IV 28
Total 46Sumber : Bagian Organisasi Setdakab Lampung Tengah
8
Tabel 2. Jumlah Pegawai Negeri Sipil di Sekretariat Daerah KabupatenLampung Tengah menurut Bagian per Juni 2017
NO NAMA BAGIAN JUMLAH1 Bag. Administrasi Pembangunan 9
2 Bagian Unit Lelang Pengadaan 11
3 Bagian Protokol 14
4 Bagian Perekonomian 10
5 Bagian Pertanahan 2
6 Bagian Hukum 5
7 Bagian Administrasi Pemeritahan 3
8 Bagian Organisasi 10
9 Bag. Administrasi Perlengkapan 9
10 Bag. Administrasi Kemasyarakatan 4
11 Bagian Umum 39
JUMLAH 116
Sumber : Bagian Organisasi Setdakab Lampung Tengah
Sistem kerja pegawai yang terlalu birokratis dan kurang tanggap terhadap
kebutuhan pelayanan mengisyaratkan masih belum meresapnya pemahaman akan
adanya reformasi birokrasi. Kendala internal organisasi serta perubahan eksternal
yang menuntut adanya kemampuan organisasi pemerintahan untuk mengadaptasi,
mengantisipasi dan kemudian menyelaraskannya dalam satu paket semangat dan
mekanisme kerja pelayanan publik menjadi faktor kunci keberhasilan pelayanan yang
diberikan kepada masyarakat. Kegagalan dalam mengantisipasi dan mengadaptasi
inilah yang seringkali menjadi pemicu ketidaksiapan aparatur pemerintah untuk
memberikan pelayanan yang dituntut oleh masyarakat. Untuk itu perlu ditumbuhkan
motivasi baru sehingga organisasi publik khususnya Sekretariat Daerah Kabupaten
9
Lampung Tengah lebih siap memberikan pelayanan (service) sesuai dengan tuntutan
perkembangan zaman.
Pentingnya motivasi baru ini tidak lepas dari pertimbangan bahwa di era
globalisasi dan persaingan yang semakin terbuka, peran organisasi publik menjadi
semakin vital. Peran organisasi Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dari
waktu ke waktu akan semakin besar dan kompleks. Beberapa perubahan struktural
dari fenomena ini diperlukan mulai dari struktur, sistem, strategi, staf, pengetahuan
dan ketrampilan, gaya manajemen hingga gaya kepemimpinan menjadi subjek
perhatian perubahan organisasi publik secara komprehensif. Untuk menciptakan
kinerja pelayanan yang baik memerlukan waktu yang tidak sebentar dan energi yang
tidak sedikit. Upaya perbaikan kinerja pelayanan dilakukan melalui kepemimpinan
yang efektif dan peningkatan motivasi serta melalui proses pembelajaran di dalam
lingkungan organisasi.
Pola-pola penyelenggaraan pelayanan yang masih menganut cara dan
pemahaman lama perlu diganti melalui proses pembelajaran. Pembelajaran
merupakan kunci penting bagi terjadinya perubahan dalam suatu organisasi yang
diperkenalkan melalui konsep Learning Organization. Konsep Learning
Organization (organisasi pembelajar) sebenarnya telah lama diperkenalkan dan
menjadi inspirasi dan bagian penting kajian-kajian era lahirnya konsep penataan
penyelenggaraan good governance (pemerintahan yang baik).
Berdasarkan Data dari Bagian Organisasi Setdakab Lampung Tengah, capaian
kinerja organisasi pemerintah khususnya sekretariat Daerah Kabupaten Lampung
10
Tengah pada tahun 2016 mencapai 83,60 %. Berdasarkan data tersebut, dapat dilihat
bahwa kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dapat
dittingkatkan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan, motivasi dan
penerapan organisasi pembelajar. Untuk kondisi organisasi di sektor publik,
permasalahan yang harus diperbaiki diantaranya adalah mengenai motivasi kerja
pegawai, dalam hal kepemimpinan masih terdapat pimpinan yang belum optimal
dalam menerapkan fungsi kepemimpinannya, seperti misalnya dalam hal
mengarahkan, membimbing, memberdayakan, dan berkomunikasi secara efektif. Hal
lain, kerjasama antar pegawai di dalam satu unit maupun kerjasama antar unit kerja
masih kurang terbina dengan baik, fasilitas kerja dan ruang kerja yang kurang
memadai dan job description belum dirancang dengan baik. Hal ini juga sejalan
dengan pendapat Kepala Bagian Humas Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung
Tengah, Andy RPA, S. IP., MM dalam wawancara dengan Penulis pada tanggal 18
April 2016 di ruang kerjanya. Beliau berpendapat bahwa kinerja pegawai harus
ditingkatkan melalui penegakan disiplin kerja. Pemimpin dalam hal ini sangat
dibutuhkan keteladanannya demi peningkatan motivasi pegawai. Harapan munculnya
ide-ide kreatif dan inovatif dari pegawai untuk menjalankan tugas pokok dan
fungsinya selama ini dirasakan masih dapat ditingkatkan.
Suatu organisasi apapun bentuknya, baik pemerintah maupun swasta, akan
membutuhkan pimpinan yang akan membawa organisasi mencapai tujuannya.
Pimpinan suatu organisasi sangat dibutuhkan, dengan demikian kepemimpinan
seorang pemimpin di dalam suatu organisasi harus terwujud, sebab kepemimpinan
11
adalah kemampuan seseorang (pemimpin atau leader) untuk memengaruhi orang
yang dipimpinnya atau pengikutnya sehingga orang tersebut bertingkah laku
sebagaimana dikehendaki oleh pemimpin tersebut. Begitu juga dengan motivasi,
dalam organisasi publik peran motivasi sangat penting. Tidak dapat dipungkiri lagi
bahwa dengan motivasi kerja yang tinggi, maka kinerja organisasi akan tinggi.
Faktor kepemimpinan dari atasan dapat memberikan pengayoman dan
bimbingan kepada pegawai dalam menghadapi tugas dan lingkungan kerja yang baru.
Pemimpin yang baik akan mampu menularkan optimisme dan pengetahuan yang
dimilikinya agar pegawai yang menjadi bawahannya dapat melaksanakan pekerjaan
dengan baik. Seorang pemimpin yang memiliki motivasi yang tinggi terhadap
tugasnya akan memberi pengaruh yang baik terhadap motivasi kerja bawahannya.
Dari observasi awal di bidang kepemimpinan pada Sekretariat Daerah
Kabupaten Lampung Tengah dijumpai masalah sebagai berikut:
a. Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada
pembinaan dan pengembangan bawahan.
b. Pemimpin tidak memberlakukan punishment secara tegas dan efektif
terhadap bawahan yang melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas.
Untuk masalah motivasi kerja masih dijumpai adanya pegawai yang memiliki
motivasi kerja yang rendah. Bagi pegawai dengan adanya kepemimpinan dan
motivasi kerja yang tinggi akan mendorong mereka bekerja dengan baik, maka
kinerja mereka cenderung akan baik juga. Pengaruh dari motivasi dan kinerja yang
baik serta penuh dengan rasa kepuasan berarti pegawai tersebut dengan sendirinya
12
akan melaksanakan semua peraturan-peraturan yang ada pada organisasi tersebut
yaitu kesadaran disiplin.
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, nampak betapa pentingnya
kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning organization dalam meningkatkan
kinerja pegawai. Hal ini membuat penulis merasa tertarik untuk melakukan
penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi dan Penerapan
Learning Organization Terhadap Kinerja Pegawai Di Sekretariat Daerah Kabupaten
Lampung Tengah”.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan
beberapa permasalahan yang ditemukan dalam penelitian ini sebagai berikut :
1. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
2. Seberapa besar pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
3. Seberapa besar pengaruh penerapan Learning Organization terhadap
kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
4. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan
Learning Organization terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah
Kabupaten Lampung Tengah.
13
C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian yang ingin dicapai oleh peneliti adalah :
1. Untuk mendeskripsikam signifikansi pengaruh kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
2. Untuk mendeskripsikam signifikansi pengaruh motivasi terhadap kinerja
pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
3. Untuk mendeskripsikam signifikansi pengaruh penerapan Learning
Organization terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten
Lampung Tengah.
4. Untuk mendeskripsikam signifikansi pengaruh kepemimpinan, motivasi
dan penerapan Learning Organization terhadap kinerja pegawai
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
D. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang bisa diperoleh antara lain :
1. Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan akan dapat mengembangkan
khasanah keilmuan terutama mengenai Kinerja Pegawai yang dipengaruhi
oleh Kepemimpinan, motivasi dan penerapan Learning Organization.
2. Secara praktis, hasil penelitian diharapkan dapat memberikan masukan
bagi pihak Pemerintah Kabupaten Lampung Tengah terutama yang
menyangkut kinerja pegawai, Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan
penerapan Learning Organization.
14
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Definisi Konsep kinerja
Sebuah organisasi termasuk organisasi publik memerlukan manusia sebagai
sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber
daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu wadah
peningkatan kinerja organisasi. Kedudukan strategis untuk meningkatkan kinerja
organisasi publik adalah pada pegawai negeri sipil (PNS), yaitu individu-individu
yang bekerja pada suatu organisasi atau perusahaan. Menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia (2002 : 570), kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang
diperlihatkan, kemampuan kerja. Secara sederhana disebutkan bahwa istilah kinerja
berasal dari kata job perfomance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi
sungguhnya yang dicapai oleh seseorang), sedangkan yang dimaksud dengan kinerja
mengacu pada sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan.
Otley (dalam Mahmudi, 2015 : 6) menjelaskan bahwa kinerja mengacu pada
sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi
hasil yang dicapai kerja tersebut. Sedangkan Roger berpendapat bahwa kinerja
didefinisikan sebagai hasil kerja itu sendiri karena hasil kerja memberikan keterkaitan
15
yang kuat terhadap tujuan strategis organisasi, kepuasan pelanggan dan kontribusi
ekonomi.
Terkait dengan konsep kinerja, Moeheriono (2012:95) berpendapat bahwa
kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksana suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan,
visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu
organisasi. Oleh karenanya, salah satu cara yang dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja adalah dengan memberikan wewenang kepada karyawan yaitu
dengan membentuk tim kerja. Gregory Moorhead dan Ricky W.G (2013:132)
menyatakan satu motode yang digunakan oleh beberapa perusahaan untuk
memberikan wewenang kepada para pegawai mereka adalah membentuk tim-tim
kerja. Lingkaran kualitas adalah sekelompok karyawan yang sukarela bertemu secara
tetap untuk mengidentifikasi dan mengajukan solusi untuk masalah-masalah yang
berhubungan dengan kualitas serta saling belajar satu dengan yang lainnya.
Untuk mencapai kinerja tingkat tinggi, seorang pegawai harus memiliki
motivasi untuk melakukan perkerjaan dengan baik, harus memiliki kemampuan dan
harus mempunyai materi, sumber daya, perlengkapan, dan informasi untuk
melakukan pekerjaan tersebut (lingkungan).
1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor
tersebut adalah faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan
faktor internal karyawan atau pegawai (Wirawan, 2009). Faktor internal pegawai,
16
yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir
dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya
bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor
yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja,
dan motivasi kerja. Sedangkan faktor-faktor lingkungan internal organisasi adalah
faktor-faktor yang ada dalam organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai
memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Dukungan tersebut sangat
mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai. Konsep organisasi pembelajar juga
diyakini merupakan suatu bentuk dukungan organisasi dalam menciptakan
lingkungan internal organisasi yang kondusif sehingga dapat mendukung dan
meningkatkan produktivitas karyawan.
Faktor yang lain adalah faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor
lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di
lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. Dalam
melaksanakan sebuah pekerjaan, seorang pegawai akan berusaha untuk melaksanakan
pekerjaannya tersebut dengan sungguh-sungguh agar dapat memberikan hasil yang
baik sesuai dengan kemampuan, pengalaman, kesungguhan serta waktu pengerjaan
tugas yang dibebankan kepadanya.
Menurut Suyadi Prawirosentoso (1999:27) faktor yang mempengaruhi
organisasi dan kinerjanya sebagai berikut:
a. Efektivitas dan Efisiensi
17
Efektivitas dari usaha kerja sama (antar indiviual) berhubungan dengan
pelaksanaan yang dapat mencapi sistem itu sendiri. Sedangkan efisiensi
dari suatu kerja sama dalam suatu sistem (antarindividual) adalah hasil
gabungan efisiensi dari upaya yang dipilih masing-masing individu.
b. Otoritas dan Tanggung jawab
Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap peserta dalam suatu
organisasi akan mendukung kinerja (performance) organisasi tersebut.
Walaupun kejelasan wewenang dengan tanggung jawab setiap peserta
harus disertai dengan kapasitas masing-masing peserta organisasi
bersangkutan.
c. Disiplin
Disiplin berkaitan erat dengan sanksi yang perlu dijatuhkan kepada sanksi
yang yang melanggar. Dalam hal ini seorang karyawan melanggar
peraturan yang berlaku dalam organisasi perusahaan, maka karyawan
bersangkutan harus sanggup menerima hukuman yang telah disepakati.
d. Inisatif
Inisiatif seseorang (atasan atau karyawan bawahan) berkaitan dengan daya
pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang
berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya mendapat
perhatian atau tanggapan posotif dari atasan, kalau memang dia atasan yang
baik.
18
Sedangkan menurut Moeheriono (2012:139) menyatakan bahwa faktor
penilaian adalah aspek-aspek yang diukur dalam proses penilaian kerja individu.
Faktor penilaian tersebut terdiri dari empat aspek yakni sebagai berikut:
a. Hasil kerja, yaitu keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja (output)
biasanya terukur, berapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya, dan
berapa besar kenaikannya.
b. Perilaku yaitu aspek tindak tanduk karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan, pelayanannya bagaimana, kesopanannya, sikapnya, dan perilaku
baik terhadap sesama karyawan maupun kepada pelanggan.
c. Atribut dan kompensasi, yaitu kemahiran dan penguasaan karyawan sesuai
tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan, dan keahlian.
d. Komparatif, yaitu membandingkan hasil kinerja karyawan dengan karyawan
lainnya yang selevel dengan yang bersangkutan.
Simamora dalam Mangkunegara (2006) menyatakan kinerja dipengaruhi tiga
faktor, yaitu :
a. Faktor Individual yang mencakup kemampuan, keahlian, latar belakang
dan demografi
b. Faktor Psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran
dan motivasi
c. Faktor Organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,
struktur dan job design
19
Sehubungan dengan penilaian kinerja, Robbin (2006:260) berpendapat bahwa
kinerja pegawai dapat dilihat dari enam indikator berikut ini :
a. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan
dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
c. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu
yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,
uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil
dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya
f. Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
kantor.
Sedangkan menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap
kinerja : 1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2) Faktor psikologis :
persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja 3) Faktor organisasi.
20
Sementara T.R. Mitchell (1978:343) dalam Sedarmayanti (2001:51),
menyatakan pula bahwa kinerja meliputi beberapa aspek, yaitu:
a. Kualitas Kerja (Quality of Work): Ukuran seberapa baik pekerjaan yang
dihasilkan,
b. Ketepatan (Promptness) : Ketepatan waktu dan kesesuaian rencana kegiatan/
rencana kerja dengan hasil pekerjaan atau ketelitian hasil pekerjaan
c. Inisiatif (Initiative) : Gagasan atau tindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan
permasalahan yang dihadapi
d. Kemampuan (Capability) : Keterampilan serta pengetahuan yang dimiliki untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan
e. Komunikasi (Communication) : Relasi atau kerjasama antar pegawai di dalam
organisasi
Sejalan dengan upaya mewujudkan reformasi birokrasi, salah satu aspek
penting untuk meningkatkan kinerja pegawai adalah dengan memperbaiki
administrasi pemerintahan melalui penyusunan dan penerapan Standar Operasional
Prosedur (SOP). Standar Operasional Prosedur (SOP) secara umum diartikan sebagai
serangkaian instruksi tertulis yang dibakukan mengenai berbagai proses
penyelenggaraan administrasi pemerintahan, bagaimana dan kapan harus dilakukan,
di mana dan oleh siapa dilakukan. SOP berfungsi untuk menghindari terjadinya
variasi dalam proses pelaksanaan kegiatan oleh pegawai yang akan mengganggu
kinerja organisasi secara keseluruhan. Pemerintah telah menyediakan acuan bagi
seluruh instansi melalui PermenPAN dan RB Nomor: 35 tahun 2012 tentang
21
Pedoman Penyusunan Standar Operasional Prosedur Administrasi Pemerintahan
(SOP AP).
Dalam konsep pelayanan publik, penyusunan SOP merupakan bagian dari
sistem pelayanan prima yang dilakukan pegawai dengan tepat serta menjamin
konsistensi kualitas pelayanan yang dihasilkan. SOP merupakan standar pelayanan
yang menjadi panduan bagi setiap pegawai yang terlibat dalam proses pelayanan
tahap demi tahap. Dalam hal pemerintahan, SOP bermanfaat untuk membantu kinerja
pemerintah untuk lebih efektif dan efisien dalam pelayanan masyarakat. Oleh
karenanya, dalam penelitian ini penulis menggunakan kemampuan pegawai
menerapkan SOP ini sebagai salah satu indikator kinerja.
2. Kinerja dalam perspektif New Public Management
Pada organisasi sektor publik, kesuksesan organisasi dilihat oleh masyarakat
melalui kemampuan organisasi dalam memberikan pelayanan publik yang murah dan
berkualitas. Hal ini selaras dengan konsep New Public Management (NPM) yang
menjadi dasar perubahan paradigma pengelolaan organisasi sektor publik. Konsep
New Public Management ini adalah salah satu reformasi manajemen sektor publik
untuk menjawab anggapan yang menyatakan bahwa organisasi sektor publik tidak
produktif, tidak efisien, selalu rugi, rendah kualitas, miskin inovasi dan kreatifitas,
dan berbagai kritikan lainnya (Mahmudi, 2007). New Public Management
beranggapan bahwa praktik manajemen sektor swasta lebih baik dibandingkan
dengan praktik manajemen sektor publik. Oleh karena itu untuk memperbaiki kinerja
sektor publik perlu diadopsi beberapa praktik dan teknik manajemen yang diterapkan
22
di sektor swasta ke dalam sektor publik, seperti pengadopsian mekanisme pasar,
kompetisi tender, dan privatisasi perusahaan-perusahaan publik.
Menurut Christopher Hood (2015: 43), New Public Management memiliki
tujuh karakteristik atau komponen utama, yaitu:
a. Manajemen profesional di sektor publik.
b. Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja.
c. Penekanan yang lebih besar terhadap pengendalian output dan outcome.
d. Pemecahan unit-unit kerja di sektor publik.
e. Menciptakan persaingan di sektor publik.
f. Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik.
g. Penekanan pada disiplin dan penghematan yang lebih besar dalam
menggunakan sumber daya.
Selama beberapa tahun terakhir, NPM memberikan kontribusi positif dalam
perbaikan kinerja sektor publik melalui mekanisme pengukuran kinerja yang
diorientasikan pada pengukuran ekonomi, efisiensi, dan efektivitas meskipun
penerapannya tidak bebas dari kendala dan masalah. Pengukuran kinerja sektor
publik ini menurut Robbin (2005:156) dapat diukur dari indikator-indikator berikut
ini :
a. Prestasi kerja
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, perusahaan dapat mengevaluasi
dari prilaku (hasil kerja) karyawan tersebut yang berhubungan dengan tugas.
23
b.Pencapaian target
Pencapaian target menjadi faktor yang tepat untuk di evaluasi, dari hasil
pencapaian target dapat dilihat keampuan karyawan dalam menyelesaikan
beban pekerjaannya.
c. Keterampilan
Meliputi sekumpulan kemampuan yang bersifat teknis, antar pribadi atau
berorientasi bisnis.
d.Kepuasan
Yaitu kualitas kerja yang dicapai bedasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapan karyawan.
e. Inisiatif
Yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar
tanggung jawabnya.
f. Tingkat Kehadiran
Tingkat kehadiran menjadi salah satu tolak ukur untuk mengetahui tingkat
kedisiplinan karyawan semakin tinggi kehadirannya atau rendahnya
kemangkiran maka karyawan tersebut telah memiliki disiplin kerja yang tinggi
yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut.
g.Ketaatan
Ketaatan yaitu kesadaran dan kesediaan dalam hal penyelesaian kerja.
24
h.On time
Ontime yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu periode waktu yang
ditentukan.
Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian di
organisasi baik sektor publik maupun sektor privat. Tujuan penilaian kinerja disektor
publik menurut Mahmudi (2015 : 14) adalah
a. mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
b. menyediakan sarana pembelajaran pegawai
c. memperbaiki kinerja periode berikutnya
d. memberi pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan
pemberian reward dan punishment
e. memotivasi pegawai
f. menciptakan akuntabilitas publik
Dalam konsep New Public Management, penerapan manajemen sektor swasta
di sektor publik merupakan salah satu upaya untuk mewujudkan good governance.
Salah satu isu penyelenggaraan good governance adalah peningkatan kinerja
aparatur. Adapun karakteristik good governance dari UNDP meliputi (Keban, 2008):
a. Participation yaitu bahwa semua orang harus diberi kesempatan yang sama
untuk mengemukakan pendapatnya dalam pengambilan keputusan baik
langsung atau melalui perantara institusi yang me- wakili kepentingannya.
b. Rule of law, yaitu bahwa aturan hukum harus adil dan ditegakkan tanpa
pandang bulu.
25
c. Transparancy, yaitu bahwa keterbukaan harus dibangun diatas aliran
informasi yang bebas.
d. Responsiveness, yaitu bahwa institusi- institusi dan proses yang ada harus
diarahkan untuk melayani para stakeholders.
e. Consensus orientation yaitu bahwa harus ada proses mediasi untuk sampai
kepada konsensus umum yang didasarkan atas kepentingan kelompok, dan
sedapat mungkin didasarkan pada kebijakan dan prosedur.
f. Equity, yaitu bahwa semua orang memiliki kesempatan yang sama untuk
memperbaiki dan mempertahankan kesejahteraannya.
g. Effectiveness and efficiency, yaitu bahwa proses dan institusi-institusi yang
ada sedapat mungkin memenuhi kebutuhan masyarakat melalui pemafaatan
terbaik terhadap sumberdaya-sumberdaya yang ada.
h. Accountability, yaitu bahwa para pengambil keputusan di instansi pemerintah,
sektor publik dan organisasi masyarakat madani harus mampu
mempertanggungjawabkan apa yang dilakukan dan diputuskannya kepada
publik sekaligus kepada para pemangku kepentingan.
i. Strategic vision yaitu bahwa para pemim- pin dan masyarakat publik harus
memiliki perspektif yang luas dan jangka panjang terhadap pembangunan
manusia, dengan memperhatikan latar belakang sejarah, dan kompleksitas
sosial budaya.
Untuk mewujudkan good governance ini maka aparatur dituntut untuk
meningkatkan kinerjanya. Kinerja aparatur sipil negara ini dipengaruhi oleh banyak
26
aspek. Salah satunya adalah aspek kinerja organisasi baik secara individual maupun
secara keseluruhan. Pengukuran kinerja penting dilakukan oleh sebuah organisasi
untuk menilai kesuksesan organisasi. Mahmudi (2015:14) menjelaskan tujuan
penilaian kinerja di sektor publik antara lain :
1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
3. Memperbaiki kinerja periode berikutnya
4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan
pemberian reward dan punishment
5. Memotivasi pegawai
6. Menciptakan akuntabilitas publik
B. Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam bahasa Indonesia diterjemahkan dari bahasa Inggris
yakni “leadership”. Istilah kepemimpinan melukiskan hubungan antara pemimpin
dan orang-orang yang dipimpinnya dalam suatu organisasi yang dapat bekerjasama.
Untuk menjelaskan apa itu kepemimpinan, beberapa ahli dalam bidang ini
mengemukakan penjelasannya, antara lain : George R Terry (Miftah Thoha, 2015 :
5) menjelaskan kepemimpinan sebagai aktivitas mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi. Sedangkan Koontz dan Donnel ( dalam Ulbert
Silalahi, 2002 : 184) menjelaskan kepemimpinan sebagai aktivitas mempengaruhi
perilaku orang lain, baik secara individu maupun kelompok agar melakukan aktivitas
27
dalam usaha mencapai tujuan dalam situasi tertentu. JM Pfifftner (2002 : 184) juga
menjelaskan bahwa kepemimpinan merupakan seni mengkoordinasi dan memberi
arah kepada individu atau kelompok untuk mencapai tujuan yang dinginkan. Dari
definisi tersebut dapat diidentifikasi elemen dalam berlangsungnya kepemimpinan di
suatu organisasi yaitu pemimpin, pengikut dan aktivitas yang mempengaruhi pada
situasi tertentu yang akhirnya ada tujuan yang akan dicapai.
Dengan demikian bagaimana seorang pemimpin menjalankan
kepemimpinannya sangat berpengaruh terhadap baik tidaknya sebuah organisasi.
Apabila pemimpin menjalankan kepemimpinannya dengan sebaik-baiknya dan penuh
dengan tanggung jawab,maka organisasi akan berjalan dengan baik. Namun
sebaliknya, jika peran kepemimpinan tidak dilaksanakan sesuai dengan aturan main
yang ada maka akan timbul berbagai persoalan yang dapat menghambat atau
mempengaruhi kinerja orang – orang yang dipimpinnya.
Dari gambaran di atas terlihat dengan jelas bahwa kemajuan dan kemunduran
suatu organisasi tergantung dari kualitas kepemimpinan seorang pemimpin. Dilihat
dari sudut pandang apapun juga pemimpin selalu ditempatkan pada satu titik yang
sangat penting. Peran seorang pemimpin dalam satu organisasi atau kelompok
sangatlah vital. Karena dalam perannya tersebut, seorang pemimpin akan membantu
organisasi untuk mewujudkan visi dan misinya. Oleh sebab itu, efektifitas seorang
pemimpin didalam menggunakan pengaruh-pengaruhnya sangat menentukan
bagaimana pemimpin tersebut dapat memainkan perannya dengan baik. Untuk itu,
pemimpin selalu harus diasah dan dikembangkan, sehingga dapat menyesuaikan diri
28
dengan situasi – situasi yang dihadapinya. Baik situasi itu berasal dari anak buah,
atasan ataupun organisasi di mana ia berada. Dapat dilihat disini pentingnya seorang
pemimpin pada saat melaksanakan kepemimpinannya dapat memberdayakan dirinya
sendiri sebelum memberdayakan orang lain. Dalam ranah kepemimpinan ada tiga hal
yang harus dikembangkan oleh seorang pemimpin yakni seorang pemimpin harus
mampu memimpin diri sendiri (managing self), memimpin orang (managing people),
dan memimpin tugas (managing job). Efektivitas dalam melaksanakan kepemimpinan
harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin seorang pemimpin yang gagal
membuat dirinya efektif akan berhasil dalam mengefektifkan orang lain ataupun
pekerjaannya. Berbicara masalah efektivitas pribadi mau tidak mau seorang
pemimpin harus mempunyai kemampuan dalam menentukan identifikasi terhadap
potensi – potensi yang dimilikinya. Kemampuan akan melakukan identifikasi ini akan
memberikan bekal yang cukup kuat bagi seorang pemimpin untuk mengembangkan
dirinya. Sehingga katika peran kepemimpinan yang sementara ia jalani tidak hanya
tergantung dari posisinya saja tetapi lebih banyak karena pengaruh-pengaruh yang
berasal dari kapasitas pribadinya.
Pada dasarnya untuk mengetahui teori-teori kepemimpinan dapat dilihat dari
berbagai literatur yang menyatakan pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Ada yang
mengatakan bahwa pemimpin itu terjadi karena adanya kelompok-kelompok orang.
Teori lain mengemukakan bahwa pemimpin timbul karena situasi yang
memungkinkan ia ada. Teori yang paling mutakhir melihat kepemimpinan lewat
perilaku organisasi. Orientasi perilaku mencoba mengetengahkan pendekatan yang
29
bersifat Social Learning pada kepemimpinan. Teori ini menekankan bahwa terdapat
faktor penentu yang timbal balik dalam kepemimpinan ini.
Beberapa ahli mengemukakan pendapat untuk menjelaskan kepemimpinan
dari berbagai sudut pandang dan pendekatan. Dalam teori sifat (Trait Theory), teori
ini bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang pemimpin ditentukan
oleh sifat-sifat pemimpin. Atas dasar hal tersebut maka untuk menjadi pemimpin
yang berhasil sangat ditentukan oleh kemampuan pribadi pemimpin alam hal ini
termasuk kualitas seseorang dengan ciri, sifat dan perangai. Keith David (dalam
Miftah Thoha, 2015:33) merumuskan empat sifat umum yang tampaknya mempunyai
pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu kecerdasan,
kedewasaan dan keluasan hubungan sosial, motivasi diri dan dorongan berprestasi
dan sikap-sikap hubungan kemanusiaan.
Sedangkan Kepemimpinan model Fiedler (Fiedler’s Centigency Model),
menyatakan ada dua hal yang dijadikan sasaran yaitu mengadakan identifikasi faktor-
faktor yang sangat penting di dalam situasi, dan kedua memperkirakan gaya atau
prilaku kepemimpinan yang paling efektif di dalam situasi tersebut. Pokok teori
Fiedler (2004:66) ini berfokus pada apakah seorang pemimpin menekankan pada
gaya orientasi-hubungan atau gaya orientasi – tugas.
Sementara dalam pendekatan teori path-goal mempergunakan kerangka teori
motivasi. Hal ini merupakan pengembangan yang sehat karena kepemimpinan di satu
pihak sangat dekat, berhubungan dengan motivasi kerja dan pihak lain berhubungan
dengan kekuasaan. Triantoro Safaria (2004 : 76) menjelaskan bahwa teori ini
30
menekankan tanggung jawab pemimpin untuk meningkatkan motivasi karyawan agar
tujuan personal dan organisational tercapai. Pemimpin meningkatkan motivasi
bawahan dengan cara : mengklarifikasi jalan (path) menuju reward yang tersedia dan
meningkatkan reward yang dinginkan dan diharapkan bawahan.
Sedangkan menurut Teori kelompok dalam kepemimpinan ini memiliki dasar
perkembangan yang berakar pada psikologi sosial. Teori ini beranggapan bahwa
supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya, harus terdapat suatu pertukaran
yang positif diantara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Bawahan dapat
mempengaruhi pemimpin sebagaimana pemimpin mempengaruhi bawahan.
Dari berbagai pendapat diatas, telah dijelaskan bagaimana peran pemimpin
untuk mempengaruhi bawahan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam
penerapannya di organisasi sektor publik, pemimpin berperan untuk mendorong
adanya perubahan menuju peningkatan kualitas pelayanan. Hal ini sejalan dengan
yang dijelaskan oleh Lembaga Administrasi Nasional (LAN) bahwa faktor penting
dalam menentukan keberhasilan reformasi birokrasi adalah peran kepemimpinan
(leadership) bagi upaya perubahan. Kegagalan reformasi birokrasi dalam
pelaksanaannya lebih disebabkan oleh kurangnya komitmen, konsistensi dan
kredibilitas para pemimpinnya.
Sejalan dengan reformasi birokrasi, saat ini pemerintah telah banyak
melakukan inisiatif untuk mereformasi birokrasi khususnya perbaikan sistem dan
budaya kerja, pengukuran kinerja, penerapan disiplin, optimalisasi peningkatan
pelayanan publik, upaya mengurangi korupsi dan peningkatan produktifitas kerja dan
31
renumerasi yang memadai. Namun demikian upaya-upaya tersebut belum dapat
mencapai hasil yang maksimal dan memuaskan masyarakat. Oleh karenanya, sudah
saatnya reformasi birokrasi diarahkan untuk mengubah pola lama praktek
kepemimpinan yang dilayani ke arah kepemimpinan pelayanan. Dalam hal ini,
Greanleaf telah membantu memahami peran kepemimpinan dalam upaya
mewujudkan reformasi birokrasi.
Dengan alasan itulah, penulis akan menggunakan teori kepemimpinan
pelayanan untuk menjelaskan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai. Dalam
kepemimpinan pelayanan ini, Robert K. Greanleaf mengartikan pemimpin-pelayan
adalah orang yang mula-mula menjadi pelayan. Ini dimulai dengan perasaan alami
bahwa orang ingin dilayani, melayani lebih dulu. Kemudian pilihan sadar membawa
orang untuk berkeinginan memimpin. Perbedaan ini memanisfestasikan diri dalam
kepedulian yang diambil oleh pelayan yang mula-mula memastikan bahwa kebutuhan
prioritas tertinggi orang lain adalah dilayani.
Ada 10 ciri khas tentang kepemimpinan pelayanan menurut Greanleaf (dalam
Deddy Mulyadi, 2015 : 155) yaitu mendengarkan, empati, menyembuhkan,
kesadaran, persuasif, konseptualisasi, kemampuan meramalkan atau melihat ke masa
depan, kemampuan melayani, komitmen kepada pertumbuhan manusia dan
membangun pihak lain. Dengan memperhatikan ciri kepemimpinan pelayanan ini
maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan pelayanan sangat diperlukan dalam
organisasi publik karena sesuai dengan visi dan misi organisasi publik sebagai
32
pelayan masyarakat, khususnya stakeholder dan sebagai proses pemimpin
menciptakan visi, memperbarui sikap, perilaku, pendapat, nilai-nilai dan norma.
Peran pemimpin dalam meningkatkan kinerja pegawai untuk memberikan
pelayanan memiliki berbagai prinsip pelayanan, seperti kesederhanaan, kejelasan,
kepastian, keamanan, keterbukaan, efisien, ekonomis, dan keadilan yang merata
merupakan prinsip-prinsip pelayanan yang harus diperhatikan oleh pemimpin. Dalam
menghadapi tantangan ini, maka pemerintah perlu untuk menuntut kinerja yang tinggi
dari pegawainya demi tercapainya kualitas pelayanan publik yang sesuai dengan
keinginan masyarakat.
Pegawai Negeri Sipil (PNS) baik seorang pemimpin atau bawahan selaku
aparatur pemerintah memiliki kewajiban untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat. Maka dari itu, seluruh pegawai pada organisasi publik harus memiliki
sifat melayani termasuk pemimpin organisasi terhadap bawahan atau kepada
penerima/pengguna layanan.
C. Motivasi
Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep pembelajaran yang penting
tentang kinerja individual. Motivasi berarti pemberian dorongan, menimbulkan motif
atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan.
Dapat juga dikatakan bahwa motivasi adalah faktor yang mendorong orang untuk
bertindak dengan cara tertentu. Motivasi kerja (2004:23) adalah dorongan yang
muncul dari diri individu untuk secara sadar melakukan pekerjaan yang dihadapi.
33
Kesadaran yang dimaksud dapat bersumber dari faktor internal maupun dari
eksternal. Setiap individu atau pegawai dapat mempunyai motivasi kerja yang
berbeda. Oleh karenanya dalam kaitannya dengan motivasi yang menjadi persoalan
adalah bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja
keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk
mewujudkan tujuan organisasi.
Motivasi memiliki pengertian multidimensional atau dapat diartikan dari
berbagai aspek. Robbins berpendapat bahwa motivasi adalah kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan
oleh kemampuan upaya memenuhi kebutuhan individu. Senada dengan pendapat
tersebut, Munandar menjelaskan bahwa motivasi adalah proses dimana kebutuhan-
kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang
mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Bila kebutuhan telah terpenuhi maka akan
dicapai kepuasan. Pengaruh motivasi dalam pengukuran kinerja sangatlah penting
karena motivasi berperan untuk mengubah perilaku pekerja.
Motivasi kerja dalam hal ini adalah motivasi yang mendorong pegawai dalam
menyelesaikan pekerjaan dalam unit kerjanya dengan baik. Motivasi yang digunakan
adalah motivasi untuk memenuhi kebutuhan akan prestasi, kekuasaan atau ikatan
pertemanan seperti yang disebutkan dalam teori kebutuhan McClelland.
David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68),
berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan
pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi
34
adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau
tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan
predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang
memiliki motif yang tinggi yaitu : 1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2) Berani
mengambil risiko 3) Memiliki tujuan yang realistis 4) Memiliki rencana kerja yang
menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5) Memanfaatkan umpan balik
yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6) Mencari kesempatan
untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Beberapa teori motivasi yang dijelaskan oleh para ahli antara lain
sebagaimana dijelaskanoleh Abraham Maslow dalam teori kebutuhan. Ia menjelaskan
bahwa pada dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya
dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan
terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan
Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih
kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan
pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada
peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting;
a. Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)
b. Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)
c. Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain,
diterima, memiliki)
35
d. Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan
dukungan serta pengakuan)
e. Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan
menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan;
kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari
potensinya).
Sementara Douglas Mc. Gregor mengemukakan dua pandangan manusia yaitu
teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yang
dipegang manajer adalah (a) karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak
menyukai kerja, (b) karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan, (c) Karyawan akan menghindari
tanggung jawab, (d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor
yang dikaitkan dengan kerja.
Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada empat
teori Y : (a) karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti
istirahat dan bermain, (b) Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan
diri jika mereka komit pada sasaran, (c) Rata rata orang akan menerima tanggung
jawab, (d) Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.
Sementara Vrom menjelaskan motivasi melalui teorinya yang dikenal dengan
Teori Harapan. Dalam teorinya ini, Vroom (1964) memaparkan tentang cognitive
theory of motivation yang menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan
sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu
36
sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom (2004:189), kekuatan suatu kecenderungan
untuk bertindak dalam suatu cara tertentu sangat tergantung pada kekuatan suatu
pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil tertentu yang
mempunyai daya tariktinggi bagi individu. Ada tiga komponen dari teori Vroom ini
yaitu:
a. Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas
b. Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil
dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan
outcome tertentu).
c. Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral,
atau negatif. Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang
melebihi harapan. Motivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang
dari yang diharapkan.
Sementara David Mc. Clelland (2004: 180) menemukan tiga macam motif
yang sangat mempengaruhi kemajuan, keberhasilan dan kinerja organisasi yaitu motif
berprestasi (need for achievement/ N Ach), motif kekuasaan (need for power/ N
Pow), dan motif afiliasi atau hubungan (need for affiliation/ N Aff).
Teori motivasi Mc. Clelland menyatakan bahwa pencapaian,
kekuasaan/kekuatan dan hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat
membantu menjelaskan motivasi. Motif berprestasi merupakan dorongan untuk
melebihi, mencapai standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Motif kekuasaan
dapat membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan
37
berperilaku sebaliknya, dan motif hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang
ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi.
Mc. Clelland menjelaskan bahwa setiap individu memiliki dorongan yang
kuat untuk berhasil. Dorongan ini mengarahkan individu untuk berjuang lebih keras
untuk memperoleh pencapaian pribadi ketimbang memperoleh penghargaan. Hal ini
kemudian menyebabkan ia melakukan sesuatu yang lebih efisien dibandingkan
sebelumnya. Dorongan pertama ini dapat disebut sebagai N Ach yaitu motif
berprestasi.
Motif kekuasaan (N Pow) merupakan keinginan individu untuk memegang
kendali atas orang lain, mempengaruhi orang lain sekaligus menguasai kehidupan
orang lain. Individu dengan N Pow tinggi, lebih suka bertanggung jawab, berjuang
untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan dalam situasi kompetitif, dan
berorientasi pada status, dan lebih cenderung lebih khawatir dengan wibawa dan
pengaruh yang didapatkan ketimbang kinerja yang efektif. Individu tersebut
termotivasi oleh kebutuhan untuk reputasi dan harga diri. Individu dengan kekuasaan
dan kewenangan yang lebih besar akan lebih baik dibanding mereka yang memiliki
daya yang lebih kecil. Umumnya, manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya
berubah menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih tekun dan setia
kepada organisasi tempat mereka bekerja. Perlu untuk kekuasaan tidak harus selalu
diambil negatif. Hal ini dapat dipandang sebagai kebutuhan untuk memiliki efek
positif pada organisasi dan untuk mendukung organisasi dalam mencapai tujuan itu.
38
Motif ketiga yaitu motif afiliasi (N Aff). Motif afiliasi berkaitan erat dengan
kebutuhan individu untuk menjalin hubungan sosial secara harmonis denganorang
lain dan berusaha untuk diterima oleh lingkungan sosialnya. Kebutuhan ini ditandai
dengan memiliki motif yang tinggi untuk persahabatan, lebih menyukai situasi
kooperatif (dibandingkan kompetitif), dan menginginkan hubungan-hubungan yang
melibatkan tingkat pengertian mutual yang tinggi. McClelland mengatakan bahwa
kebanyakan orang memiliki dan menunjukkan kombinasi tiga karakteristik tersebut,
dan perbedaan ini juga mempengaruhi bagaimana gaya seseorang berperilaku.
Individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk lingkungan
yang ramah dan mendukung. Individu tersebut yang berkinerja efektif dalam tim.
Orang-orang ingin disukai oleh orang lain. Kemampuan manajer untuk membuat
keputusan terhambat jika mereka memiliki kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka
lebih memilih untuk diterima dan disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan
objektivitas mereka. Individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi lebih
memilih bekerja di lingkungan yang menyediakan interaksi pribadi yang lebih besar.
Orang-orang semacam memiliki kebutuhan untuk berada di buku-buku yang baik dari
semua. Mereka umumnya tidak bisa menjadi pemimpin yang baik.
Orang yang memiliki motivasi berprestasi yang tinggi tidak selalu membuat
seseorang menjadi manager yang baik, terutama pada organisasi-organisasi besar. Hal
ini dikarenakan orang yang memiliki N Ach yang tinggi cenderung tertarik dengan
bagaimana mereka bekerja secara pribadi, dan tidak akan mempengaruhi pekerja lain
untuk bekerja dengan baik. Dengan kata lain, N Ach yang tinggi lebih cocok bekerja
39
sebagai wirausaha, atau mengatur unit bebas dalam sebuah organisasi yang besar.
Individu-individu dengan motif berprestasi yang tinggi sangat termotivasi .untuk
bersaing dan menantang pekerjaan. Mereka mencari peluang promosi dalam
pekerjaan. Mereka memiliki keinginan yang kuat untuk umpan balik pada prestasi
mereka. Orang-orang seperti mencoba untuk mendapatkan kepuasan dalam
melakukan hal-hal yang lebih baik. Prestasi yang tinggi secara langsung berkaitan
dengan kinerja tinggi.
Sedangkan individu-individu yang termotivasi oleh kekuasaan memiliki
keinginan kuat untuk menjadi berpengaruh dan mengendalikan. Mereka ingin
pandangan dan ide-ide mereka harus mendominasi dan dengan demikian, mereka
ingin memimpin. Orang yang memiliki motif kekuasaan (N Pow) dan motif afiliasi
(N Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang
manajer yang berhasil memiliki N Pow tinggi dan N Aff rendah. Meski demikian,
pegawai yang memiliki N Aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak
objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi
ini mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan seorang pemimpin. Di sisi
lain, N Pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja
dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan N Pow tinggi lebih tertarik
dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada
kebutuhan bawahan. Dan terakhir, orang N ach yang tinggi yaitu motivasi pada
pencapaian lebih berfokus pada prestasi atau hasil.
40
Sementara Herzberg (1966) dalam Teori Dua Faktornya menerangkan ada
dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan
menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Herzberg membagi kebutuhan Maslow menjadi
dua bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan
kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa
cara terbaik untuk memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat
tingginya. Menurut Hezberg, faktor-faktor seperti kebijakan, administrasi perusahaan,
dan gaji yang memadai dalam suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila
faktor-faktor ini tidak memadai maka orang-orang tidak akan terpuaskan (Robbins,
2001:170).
Menurut hasil penelitian Herzberg ada tiga hal penting yang harus
diperhatikan dalam memotivasi bawahan (Hasibuan, 1990 : 176) yaitu :
a. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang
mencakup perasaan berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati
pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.
b. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama pada faktor yang bersifat
embel-embel saja dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat
dan lain-lain sejenisnya.
c. Karyawan akan kecewa bila peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan
menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi
oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :
41
a. Maintenance Factors
Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia
yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini
merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini
akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi.
b. Motivation Factors
Adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu
perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Factor motivasi ini berhubungan
dengan penghargaan terhadap pribadi yang berkaitan langsung denagn pekerjaan.
Dalam kehidupan organisasi, pemahaman terhadap motivasi bagi setiap
pemimpin sangat penting artinya, namun motivasi juga dirasakan sebagai sesuatu
yang sulit. Oleh karenanya untuk memahami motivasi pegawai digunakan teori
motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg. Teori Herzberg ini melihat ada
dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya
dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu
daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya
bekerja.
Jadi karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan
yang memungkinnya menggunakan kreativitas dan inovasinya, bekerja dengan
tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini
tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya,
mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada
42
apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada
perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (dalam Sondang, 2002 : 107).
Adapun yang merupakan faktor motivasi menurut Herzberg adalah:
a. Prestasi yang diraih (Achievement)
Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat dari prestasi yang diraihnya. Agar
sesorang pegawai dapat berhasil dalam melakasanakan pekerjaannya, maka
pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan
kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil yang baik.
Bila bawahan terlah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus
menyatakan keberhasilan itu.
b. Pengakuan orang lain (Recognition)
Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan, pimpinan harus memberi
pernyataan pengakuan trhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan
berbagai cara yaitu :
Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaannya, lebih baik
dilakukan sewaktu ada orang lain
Surat penghargaan
Memberi hadiah berupa uang tunai
Memberikan medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai
Memberikan kenaikan gaji promosi
43
c. Tanggung jawab (Responsibility)
Agar tanggung jawab benar menjadi faktor motivator bagi bawahan, pimpinan
harus menghindari supervise yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja
sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip
partisipasi. Diterapkannya prinsip partisispasi membuat bawahan sepenuhnya
merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.
d. Peluang untuk maju (Advancement)
Pengembangan merupakan salah satu faktor motivator bagi bawahan. Faktor
pengembangan ini benar-benar berfungsi sebagai motivator, maka pemimpin dapat
memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung
jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi tentang
bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya, dikirim
mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.
e. Kepuasan kerja itu sendiri (The Work It Self)
Pimpinan membuat usaha-usaha riil dan meyakinkan, sehingga bawahan
mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan usaha berusaha
menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar
setiap bawahan sudah tepat dalam pekerjaannya.
Berikut teori motivasi “dua faktor” menurut Herzberg yang dapat dapat
dijadikan sebagai acuan guna mengukur motivasi yang dikutip oleh Siagian (2004 :
164) adalah sebagai berikut :
44
Tabel 2.1 Teori Motivasi “Dua Faktor Frederick Herzberg”
Faktor Ekstrinsik Faktor Intrinsik
1. Kebijaksanaan dan Administrasi2. Supervisi3. Gaji / Upah4. Hubungan antar pribadi5. Kondisi Kerja
1. Keberhasilan2. Pengakuan / Penghargaan3. Pekerjaan itu sendiri4. Tanggung jawab5. Pengembangan
Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan
motivator intrinsik dan bawa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidakberadaan faktor-
faktor ekstrinsik. Dengan demikian seseorang yang terdorong secara intrinsik akan
menyenangi pekerjaannya, memungkinkan menggunakan kreatifitas dan inovasi dan
tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak dikaitkan dengan perolehan
hal – hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang terdorong oleh faktor – faktor
ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada
mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal – hal yang diinginkannya dari
organisasi.
D. Penerapan Learning Organization
Pada era pengetahuan dan teknologi, setiap organisasi akan menghadapi
meningkatnya ketidakpastian sebagai konsekuensi terjadinya perubahan lingkungan
bisnis dan tehnologi yang cepat, maka agar tetap bisa bertahan dan memiliki
keunggulan bersaing memaksa setiap organisasi untuk beradaptasi dan
bertransformasi menjadi Leaning Organization (LO), yaitu: upaya menjadikan
45
dirinya sebagai organisasi yang mampu belajar atau membangun organisasi menjadi
organisasi yang terus belajar (LO) dengan memberikan kesempatan kepada anggota
organisasi untuk belajar dan mengembangkan dirinya.
Learning organization (LO) atau organisasi pembelajar adalah organisasi
yang memberikan kesempatan dan mendorong setiap individu yang ada dalam
organisasi tersebut untuk terus belajar dan memperluas kapasitas dirinya. McGill dan
Slocum mendefinisikan organisasi pembelajar sebagai proses dimana organisasi
menjadi sadar akan kualitas, pola-pola dan akibat-akibatnya dan pengalamannya
sendiri dan mengembangkan model mental untuk memahami pengalamannya sendiri.
Organisasi pembelajar adalah pola sadar diri, instrospektif organisasi yang secara
terus menerus memahami lingkungannya dengan cermat.
Pada organisasi pembelajar setiap anggota organisasi terlibat dalam
mengidentifikasikan masalah dan ikut pula memcahkan masalah tersebut dengan
solusi yang efektif. Keadaan ini membuat organisasi secara terus menerus mampu
mencoba, memajukan dan meningkatkan kemampuannya untuk sukses menghadapi
persaingan global. Peter M. Senge mengemukakan organisasi pembelajar merupakan
keadaan dimana orang secara terus menerus memperluas kapasitas mereka untuk
menciptakan hasil-hasil yang mereka inginkan sungguh-sungguh, dimana pola
berpikir baru dan ekspansif dipelihara, dimana aspirasi kolektif dibebaskan dan
dimana orang secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama. Menurutnya
organisasi pembelajar meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan
perkembangan konsumennya dan perubahan lingkungannya.
46
Konsep learning organization kini luas dipelajari dan diterapkan oleh para
praktisi pengembangan sumber daya manusia. Learning organization atau organisasi
pembelajar menempatkan kemampuan dan pengetahuan untuk senantiasa
meningkatkan pengetahuan organisasi, perubahan dan inovasi pada berbagai lapisan
organisasi. Mc Gill dan Slocum (2004: 158) mendefinisikan Organisasi pembelajar
sebagai proses dimana organisasi menjadi sadar akan kualitas, pola-pola danakibat-
akibatnya dan pengalamannya sendiri dan mengembangkan model mental untuk
memahami pengalaman tersebut. Organisasi pembelajar adalah pola sadar diri,
introspektif organisasi yang terus menerus memahami lingkungannya dengan cermat.
Dari pengertian LO diatas dapat diambil makna bahwa organisasi agar dapat
bertahan hidup dan terus berkembang di masa depan yang terus berubah harus
senantiasa belajar terus dalam arti memfasilitasi anggota-anggotanya untuk belajar
disamping bekerja dalam upaya mencapai tujuannya. atau organisasi yang harus
belajar seumur hidup. Nilai utama dari organisasi pembelajar adalah pemecahan
masalah, berbeda dengan organisasi tradisional yang dibentuk unttuk mencapai
kinerja yang efisien.
Chris Argriyis (2004:160) menegaskan bahwa ada dua perbedaan proses
belajar yang dilakukan oleh organisasi. Proses belajar yang pertama disebut sebagai
lompatan tunggal (single loop/ first – order) dan proses kedua dikenal dengan
lompatab rangkap (double loop). Lompatan tunggal merupakanproses belajar yang
digunakan untuk meningkatkan kapasitas organisasi untuk mencapai tujuan yang
jelas. Proses berhubungan dengan kegiatan rutin dan belajar perilaku. Dari proses ini,
47
organisasi memperoleh hasil belajar tanpa ada perubahan signifikan di asumsi
dasarnya.
Sedangkan pada lompatan rangkap, proses belajar dilakukan untuk
mengevaluasi ulang tujuan organisasi termasuk nilai-nilainya serta kepercayaan
dasarnya. Yang penting dari proses ini adalah bagaimana belajar memperoleh
pemahaman yang mendalam tentang dirinya sendiri.
Guna menjamin terwujudnya organisasi yang terus belajar, menurut Peter
Senge dalam bukunya The Fifth Dicipline mengatakan bahwa bangunan dari learning
organization atau organisasi pembelajar adalah lima pengetahuan yang harus dikuasai
oleh orang dalam organisasi.
Adapun indikator Learning Organization sebagaimana dikemukakan oleh
Peter Senge, adalah:
1. System thinking (sistem berpikir)
Disiplin pembelajaran yang menunjukkan kerangka konseptual, dan
digunakan untuk menjadikan pola kerja lebih jelas, serta membantu sewaktu
akan mengubah pola tersebut secara efektif.
2. Mental models (model mental)
Disiplin pembelajaran yang menunjukkan asumsi mendalam, generalisasi dan
gambaran yang mempengaruhi bagaimana memahami dunia sekitar serta
bagaimana mengambil langkah berikutnya.
48
3. Personal mastery (keahlian pribadi)
Disiplin pembelajaran yang menunjukkan keunggulan keterampilan dalam
bidang tertentu. Di sini melibatkan seseorang untuk menjadi pembelajar
sepanjang hayat, agar terwujud keahlian spesifik sehingga dapat dinikmati
oleh organisasi.
4. Team learning (pembelajaran kelompok)
Disiplin pembelajaran yang menunjukkan proses pengembangan kemitraan
dan pengembangan kapasitas tim untuk mewujudkan pembelajaran serta
kinerja yang diinginkan anggotanya.
5. Shared vision (Membangun visi bersama)
Disiplin pembelajaran yang menyertakan keterampilan guna memahami
gambaran tentang masa depan, untuk mendorong timbulnya komitmen dan
keikutsertaan penuh serta menghindari penyerahan diri dari anggota
organisasi.
Konsep Learning Organization memberikan penekanan bahwa individu
dalam organisasi harus memiliki konsep yang jelas, bagaimana organisasi dapat
bekerja secara efektif, dan efisien dalam mencapai sasaran dan tujuannya. Organisasi
pembelajar dicirikan sebagai organisasi yang berdasarkan pada kesederajatan,
informasi terbuka, sedikit hirarkis dan sebuah budaya yang dimiliki bersama yang
mendorong kemampuan adaptasi dan membuat organisasi mampu untuk menangkap,
meraih kesempatan dan menangani krisis secara cepat.
49
Menurut penulis sendiri, Learning Organization adalah sebuah organisasi
yang menciptakan suasana penunjang dan memberikan kesempatan yang seluas-
luasnya bagi individu didalamnya untuk belajar secara individu dan berkelompok
kemudian mengaplikasikan hasil belajarnya kedalam proses maupun kegiatan
organisasi. Jadi kegiatan belajar ini tidak berhenti pada sistem maupun mekanisme
bagaimana belajar saja. Namun, bagaimana mengaplikasikannya sehingga dapat
berguna bagi organisasi. Sumber belajar itu sendiri dapat dari manapun dari intern
maupun ekstern.
Pada organisasi pembelajar, pemimpin menekankan pemberdayaan pegawai
dan mendorong kolaborasi melewati berbagai departemen dan organisasi. Selain itu,
pemimpin juga membuka keterbukaan informasi, pertukaran ide-ide yang kritis dan
kolaborasi total dari seluruh anggota dan stakeholdernya. Nilai utama dari organisasi
pembelajar adalah pemecahan masalah (problem solving).
Sehubungan dengan hal tersebut, untuk organisasi publik setingkat Sekretariat
Daerah Kabupaten Lampung Tengah, maka aparatur diharapkan memiliki kerangka
berpikir yang jelas mengenai bagaimana sebaiknya standar operasi dijalankan,
bagaimana pola-pola hubungan kerja dilaksanakan agar kualitas pelayanan kepada
masyarakat dapat berjalan dengan baik.
Pola pembelajaran yang individual, dalam konsep learning organization,
dipadukan dengan pola pembelajaran secara tim. Hal ini dimaksudkan agar terjadi
sinergi yang kuat diantara para aparat untuk memberikan kontribusi yang optimal
bagi peningkatan kinerja organisasi. Aspek lainnya, di samping keterampilan yang
50
perlu diasah melalui proses belajar, juga penyebaran visi, dalam rangka membangun
visi bersama yang jelas, bagi peningkatan kinerja pelayanan.
E. Kerangka Pemikiran
Pada penelitian ini dibuat suatu desain penelitian sebagai berikut :
Variabel X1Kepemimpinan
Indikator :1. Memberi tanggung jawab2. Memberdayakan anggota3. Memberi teladan4. Berani menempuh resiko5. Memiliki visi
Variabel X2Motivasi
Indikator :1. Keberhasilan2. Pengakuan / Penghargaan3. Pekerjaan itu sendiri4. Tanggung jawab5. Pengembangan
Variabel X3Penerapan Learning Organization
Indikator :1. Pegawai memiliki ketrampilan dan
pengetahuan yang memadai untukmenjalankan tugas pokok danfungsinya
2. Adanya kesempatan untukbereksperimen, dan berkontribusidengan ide-ide baru yang lebihsegar.
3. Adanya prinsip keterbukaan danpartisipatif dalam setiap prosespengambilan keputusan.
4. Ada komitmen untuk mewujudkanvisi bersama
5. Adanya peluang untuk belajar bagiseluruh komponen yang ada dalamorganisasi dalam aktivitas sehari-hari.
6. Adanya prinsip penerimaan terhadapkemungkinan timbulnya kesalahansebagai bagian dari prosespembelajaran.
7. Adanya kesempatan dan hak yangsama bagi seluruh pegawai tanpaterkecuali untuk melakukan kegiatanpembelajaran.
8. Ada keterbukaan komunikasi antarastaf dan pimpinan.
Variabel YKinerja pegawai
Indikator :1. Kemampuan pegawai menerapkan
SOP2. Ketrampilan pegawai untuk
menyelesaikan pekerjaan3. Inisiatif4. Kehadiran pegawai5. Kerjasama6. Ketepatan waktu
51
F. Hipotesis
Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara dari masalah penelitian.
Dalam penelitian ini, Penulis merumuskan hipotesis dari penelitian ini sebagai
berikut:
1. H0 : Tidak ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Ha : terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Dalam statistik, r(korelasi)
H0 : r = 0
Ha : r # 0
2. H0 : Tidak ada pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Ha : terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Dalam statistik, r (korelasi)
H0 : r = 0
Ha : r # 0
3. H0 : Tidak ada pengaruh learning organization terhadap kinerja pegawai
di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
52
Ha : terdapat pengaruh learning organization terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Dalam statistik, r(korelasi)
H0 : r = 0
Ha : r # 0
4. H0 : Tidak ada pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning
organization secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Ha : terdapat pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan Learning
Organization secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Dalam statistik, r(korelasi)
H0 : r = 0
Ha : r # 0
Hipotesis penelitian ini dengan nilai alpha sebesar 0,05 atau dengan tingkat
derajat kepercayaan sebesar 5 %.
53
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Pendekatan dan jenis penelitian
Metode penelitian merupakan cara yang dipakai peneliti untuk mencapai
tujuan penelitian. Adapun metode yang dipakai dalam penelitian ini adalah metode
penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif yang didukung oleh studi
dokumentasi. Metode penelitian deskriptif bertujuan untuk menggambarkan keadaan
atau status fenomena. Dalam hal ini peneliti hanya ingin memahami hal-hal keadaan
sesuatu (Arikunto, 1998: 245). Metode penelitian deskriptif diambil sebagai metode
penelitian dalam pelaksanaan penelitian ini, karena metode penelitian ini
memberikan gambaran mengenai permasalahan-permasalahan yang terjadi di tempat,
yaitu mengenai apa dan bagaimana, berapa banyak, sejauh mana dan sejauh mana
dan sebagainya.
Sedangkan penelitian dengan menggunakan pendekatan kuantitatif adalah
penelitian yang banyak menuntut penggunaan angka karena pendekatan kuantitatif
merupakan pendekatan yang dipakai untuk menjawab permasalahan penelitian
dengan menganalisis data menggunakan perhitungan statistik.
Menurut Arikunto (2011:14) mengatakan bahwa:
Metode penelitian kuantitatif dapat diartikan sebagai metode penelitian yangberlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti padapopulasi atau sampel tertentu, teknik pengumpulan sampel pada umumnyadilakukan secara randam, pengumpulan data menggunakan instrumen
54
penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/ statistik dengan tujuan untukmenguji hipotesis yang telah ditetapkan.
Selain itu, untuk membangun teori penelitian, penulis dilakukan studi
dokumentasi melalui literatur yang tersedia baik di perpustakaan pribadi maupun
perpustakaan di Universitas Lampung dan Perpustakaan Daerah Kotamadya Metro,
Lampung.
B. Definisi Konseptual
Untuk mendapat suatu hasil yang dipercaya, maka konsep yang digunakan
dalam penelitian tersebut harus dapat diukur secara nyata, sehingga dapat dilakukan
analisis dan interpretasi terhadap data hasil penelitian. Definisi adalah pemberian
makna atas realitas atau konsep. Definisi merupakan unsur pokok dari suatu
penelitian agar persoalan menjadi tidak kabur. Definisi menghindarkan salah
pengertian tentang makna konsep yang dipergunakan. Variabel yang dipergunakan
dalam penelitian ini adalah
a. Variabel bebas yaitu kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning
organization. Kepemimpinan diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan
oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang
lain yang ia lihat. Sedangkan motivasi adalah daya gerak dan daya dorong yang
muncul dalam diri individu untuk secara sadar mengabdikan diri bagi pencapaian
tujuan organisasi. Berdasarkan teori motivasi Herzberg maka indikator dari
variabel motivasi adalah hubungan antar pribadi, kondisi kerja, keberhasilan,
pengakuan/ penghargaan, tanggungjawab
55
Tabel 3.1. Indikator variabel motivasi menurut Herzberg
Faktor Ekstrinsik Faktor Intrinsik
1. Kebijaksanaan dan Administrasi2. Supervisi3. Gaji / Upah4. Hubungan antar pribadi5. Kondisi Kerja
1. Keberhasilan2. Pengakuan / Penghargaan3. Pekerjaan itu sendiri4. Tanggung jawab5. Pengembangan
Sedangkan Learning Organization diartikan sebagai organisasi pembelajar.
Organisasi pembelajar atau Learning Organization adalah sebuah organisasi yang
menciptakan suasana penunjang dan memberikan kesempatan yang seluas-
luasnya bagi individu didalamnya untuk belajar secara individu dan berkelompok
kemudian mengaplikasikan hasil belajarnya kedalam proses maupun kegiatan
organisasi. Jadi kegiatan belajar ini tidak berhenti pada sistem maupun
mekanisme bagaimana belajar saja. Namun, bagaimana mengaplikasikannya
sehingga dapat berguna bagi organisasi. Sumber belajar itu sendiri dapat dari
manapun dari intern maupun ekstern.
b. Variabel terikat adalah kinerja pegawai. Kinerja pegawai adalah hasil kerja atau
prestasi yang dicapai oleh pegawai. hasil kerja yang dicapai seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya pencapaian tujuan
organisasi bersangkutan secara legal. Kinerja suatu organisasi menjadi sangat
penting dalam pencapaian tujuan organisasi dan kinerja organisasi itu sendiri
ditentukan oleh kinerja setiap individu.
56
C. Definisi Operasional
Pada bagian ini akan dijelaskan definisi operasional dari variabel bebas yaitu
definisi kepemimpinan, definisi motivasi dan definisi penerapan Learning
Organization. Sedangkan definisi operasional variabel terikat yang akan dijelaskan
yaitu definisi kinerja pegawai. Operasionalisasi konsep merupakan proses pemberian
definisi operasional yang memudahkan dalam pembuatan indikator sehingga variabel
ini dapat diukur.
Tabel 3.2Definisi Operasional
Variabel Dimensi variabel Indikator ItemKepemimpinan Pemimpin yang melayani 1. Memberi tanggung
jawab2. Memberdayakan
anggota3. Memberi teladan4. Berani menempuh
resiko5. Memiliki visi
8
Motivasi Menurut Herzberg adamotivasi intrinsik danekstrinsik
1.
1. Keberhasilan2. Pengakuan / Penghargaan3. Pekerjaan itu sendiri4. Tanggung jawab5. Pengembangan6. Kebijaksanaan dan
Administrasi7. Supervisi8. Gaji / Upah9. Hubungan antar pribadi10. Kondisi Kerja
19
PenerapanLearningOrganization
5 disiplin learningorganization menurutPeter Senge adalah
a. Personal masteryb. Model mentalc. Membangun visi
bersamad. Membangun
pembelajaran tim
1. Pegawai memilikiketrampilan danpengetahuan yangmemadai untukmenjalankan tugaspokok dan fungsinya
2. Adanya kesempatanuntuk belajar,menanyakan praktek
14
57
e. Membangun caraberpikir sistemik
manajemen yang adaselama ini,bereksperimen, danberkontribusi denganide-ide baru yang lebihsegar.
3. Adanya prinsipketerbukaan danpartisipatif dalam setiapproses pengambilankeputusan.
4. Ada komitmen untukmewujudkan visibersama
5. Adanya peluang untukbelajar bagi seluruhkomponen yang adadalam organisasi, tetapijuga terwujud dalamaktivitas sehari-hari.
6. Adanya prinsippenerimaan terhadapkemungkinan timbulnyakesalahan sebagai bagiandari prosespembelajaran.
7. Adanya kesempatan danhak yang sama bagiseluruh pegawai tanpaterkecuali untukmelakukan kegiatanpembelajaran.
8. Ada keterbukaankomunikasi antara stafdan pimpinan.
KinerjaPegawai
hasil kerja atau prestasiyang dicapai oleh pegawai
1. Kemampuan pegawaimenerapkan SOP
2. Ketrampilan pegawaiuntuk menyelesaikanpekerjaan
3. Inisiatif4. Kehadiran pegawai5. Kerjasama6. Ketepatan waktu
9
58
1. Ruang lingkup penelitian
Agar penelitian ini menjadi lebih terarah dan berjalan dengan baik maka
penulis membuat batasan masalah penelitian dengan menitik beratkan permasalahan
yang akan dibahas yaitu pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan learning
organization terhadap kinerja pegawai.
2. Obyek penelitian dan subyek penelitian
Objek penelitian merupakan sesuatu yang menjadi perhatian dalam suatu
penelitian, objek penelitian ini menjadi sasaran dalam penelitian untuk mendapatkan
jawaban ataupun solusi dari permasalahan yang terjadi. Adapun pengertian objek
penelitian menurut Sugiyono (2012:13), adalah sebagai berikut: “Objek penelitian
adalah sasaran ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu
tentang sesuatu hal objektif, valid, dan reliable tentang suatu hal (variabel tertentu)”.
Objek penelitian dalam penelitian ini adalah kinerja pegawai, kepemimpinan,
motivasi dan penerapan learning organization.
Sedangkan subyek penelitian dalam penelitian ini adalah Pegawai Negeri
Sipil di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah.
3. Populasi dan sampel
Populasi (2010: 173) adalah totalitas semua nilai yang mungkin, baik hasil
menghitung ataupun mengukur, kuantitatif maupun kualitatif dari karakteristik
tertentu mengenai sekumpulan obyek yang lengkap dan jenis yang ingin dipelajari
sifat-sifatnya. Menurut Suharsimi Arikunto (2010:173), populasi adalah keseluruhan
objek yang diteliti. Populasi merupakan keseluruhan objek atau segala sesuatu yang
dianggap sebagai pendukung nilai variabel yang akan diteliti terhadap suatu hasil
penelitian kemudian digeneralisasikan. Populasi dalam penelitian adalah pegawai
negeri sipil di Sekretariat daerah Kabupaten Lampung Tengah.
59
Sedangkan sampel adalah sebagian dari jumlah populasi dan karakteristik
yang dimiliki oleh populasi. Menurut Sugiono (2012 : 62), sampel adalah bagian dari
jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi.
Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel menggunakan Teknik
Random Sampling. Dalam metode sampling ini, sampel diambil secara acak dengan
memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu. Jumlah populasi pegawai di
Sekretariat Kabupaten Lampung Tengah ada 116 orang, maka yang menjadi sampel
adalah 92 orang. Penentuan jumlah sampel berdasarkan Teori Krejcie Morgan.
Karena jumlah populasi sebesar 116 tidak terdapat dalam Tabel Krejcie Morgan,
maka dipergunakan rumus interpolasi untuk mendapatkan besaran jumlah sampel,
sebagai berikut:
n = {[(N-Nb) (na-nb)] – [(Na-Nb) (-nb)]} / (Na-Nb)
Keterangan :
n = sampel yang dicari
N = populasi yang ditentukan
Na = Populasi di atas populasi yang ditentukan
Nb = Populasi di bawah populasi yang ditentukan
na = Sampel di atas populasi yang ditentukan
nb = Sampel di bawah populasi yang ditentukan.
Berdasarkan rumus di atas, penulis mencari jumlah sampel dari populasi
sebanyak 116 orang, dengan perhitungan sbb:
Diketahui :
N = populasi yang ditentukan 116 orang
Na = Populasi di atas populasi yang ditentukan adalah 120 orang
Nb = Populasi di bawah populasi yang ditentukan adalah 110 orang
60
na = Sampel di atas populasi yang ditentukan adalah 89 orang
nb = Sampel di bawah populasi yang ditentukan adalah 84 orang
Rumus :
n = {[(N-Nb) (na-nb)] – [(Na-Nb) (-nb)]} / (Na-Nb)
n = {[(116-110) (89-84)] – [(120-110) (-84]} / (120-110)
n = (16 x 5) – [(10 X (-84)] / 10
n = 80 + 840 / 10
n = 920/10
n =92
Dengan populasi sebanyak 116, jumlah sampel yang diteliti sesuai
dengan Teori Krejcie Morgan, dengan rumus interpolasi adalah sebanyak 92
responden.
4. Jenis dan sumber data
Sumber data terbagi menjadi dua yaitu data primer dan data sekunder. Data
primer adalah data yang diperoleh peneliti secara langsung (dari tangan pertama)
misalnya data yang diperoleh dari responden melalui kuesioner, kelompok fokus,
dan panel, atau juga data hasil wawancara peneliti dengan nara sumber. Sedangkan
data sekunder adalah data yang diperoleh peneliti dari sumber yang sudah ada seperti
catatan atau dokumentasi dari organisasi berupa absensi, gaji, laporan keuangan,
publikasi perusahaan, laporan pemerintah, data yang diperoleh dari majalah, dan lain
sebagainya.
Teknik pengumpulan data merupakan langkah penting dalam penelitian,
karena tujuan dari penelitian adalah mendapatkan data. Untuk mendapatkan data
61
penelitian, penulis melakukan dua cara, yaitu studi dokumentasi guna membangun
teori dan teknik angket dilakukan untuk mengumpulkan data dari lapangan.
a. Studi Dokumentasi
Untuk membangun teori penelitian, penulis dilakukan studi dokumentasi
melalui literatur dan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang
tersedia baik di perpustakaan pribadi, dokumentasi Pemerintah Kabupaten
Lmapung Tengah dan perpustakaan Universitas Lampung.
b. Teknik Angket
Menurut Sugiyono, teknik angket/ kuesioner merupakan teknik pengumpulan
data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau
pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Angket dalam
penelitian ini digunakan untuk mengambil data tentang pengaruh
kepemimpinan, motivasi dan penerapan organisasi pembelajar terhadap
kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah. Alasan
menggunakan angket adalah: pertama, pertanyaan atau pernyataan dapat
disusun secara sistematis sesuai dengan masalah yang diungkapkan. Kedua,
cocok digunakan bila jumlah responden cukup besar dan tersebar di wilayah
yang luas. Ketiga, jika penelitian dilakukan pada lingkup yang tidak terlalu
luas, kuesioner dapat diantarkan langsung dalam waktu yang tidak terlalu
lama. Keempat, praktis digunakan, karena dalam waktu yang singkat dapat
memperoleh data yang banyak.
62
5. Teknik Pengolahan Data
Tahapan yang dilakukan oleh peneliti setelah data kumpulkan melalui teknik
pengumpulan data adalah mengolah data. Dalam tahap pengolahan data ini, ada
kegiatan yang dilakukan, yaitu :
a. Editing
Editing adalah pengecekan atau pengoreksian data yang telah terkumpul,
tujuannya untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang terdapat pada
pencatatan dilapangan dan bersifat koreksi.
b. Coding (Pengkodean)
Coding adalah pemberian kode-kode pada tiap-tiap data yang termasuk
dalam katagori yang sama. Kode adalah isyarat yang dibuat dalam
bentuk angka atau huruf yang memberikan petunjuk atau identitas pada
suatu informasi atau data yang akan dianalisis.
c. Pemberian skor atau nilai
Dalam pemberian skor digunakan skala Likert yang merupakan salah
satu cara untuk menentukan skor. Kriteria penilaian ini digolongkan
dalam empat tingkatan dengan penilaian sebagai berikut:
1) Jawaban a, diberi skor 1
2) Jawaban b, diberi skor 2
3) Jawaban c, diberi skor 3
4) Jawaban d, diberi skor 4
d. Tabulasi
Tabulasi adalah pembuatan tabel-tabel yang berisi data yang telah diberi
kode sesuai dengan analisis yang dibutuhkan. Dalam melakukan tabulasi
63
diperlukan ketelitian agar tidak terjadi kesalahan. Tabel hasil Tabulasi
dapat berbentuk:
1) Tabel pemindahan, yaitu tabel tempat memindahkan kode-kode dari
kuesioner atau pencatatan pengamatan. Tabel ini berfungsi sebagai
arsip.
2) Tabel biasa, adalah tabel yang disusun berdasar sifat responden
tertentu dan tujuan tertentu.
3) Tabel analisis, tabel yang memuat suatu jenis informasi yang telah
dianalisa (Hasan, 2006: 20)
6. Skala Pengukuran
Data penelitian dikumpulkan dengan menggunakan angket/ kuesioner yang
disebarkan kepada para responden yakni para Pegawai Negeri Sipil di sekretariat
Daerah Kabupaten Lampung Tengah. Angket/ kuesioner penelitian ini diawali
dengan menyusun indikator berdasarkan variabel penelitian. Selanjutnya, indikator
tersebut dikembangkan menjadi item-item pertanyaan dan pernyataan yang
dilengkapi dengan 4 alternatif jawaban dan disusun berdasarkan Skala Likert.
Pengukuran dilakukan dengan meminta responden untuk memilih salah satu jawaban
yang disediakan dalam angket. Setiap alternatif jawaban yang tersedia dalam
kuesioner mendapat bobot skor antara 1 sampai 4. Alternatif jawaban dalam angket
diberi nilai sebagai berikut
Sangat Tidak Setuju = 1
Tidak setuju = 2
Setuju = 3
Sangat Setuju = 4
64
7. Uji Instrumen
Dalam penelitian, keampuhan instrumen penelitian (Valid dan reliabel)
merupakan hal yang penting dalam pengumpulan data. Karena data yang benar
sangat menentukan mutu suatu penelitian. Sedangkan benar tidaknya data tergantung
dari benar tidaknya instrumen pengumpul data.
7.1 Uji Reliabilitas
Menurut Riduan (2013:348), Realiabilitas menunjuk pada suatu pengertian
bahwa sesuatu instrumen dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul
data karena instrumen tersebut dianggap baik. Reliabel berarti dapat dipercaya juga
dapat diandalkan sehingga beberapa kali diulang pun hasilnya akan tetap sama
(konsisten)
7.2 Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan atau
kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid mempunyai validitas yang
tinggi sebaliknya jika validitasnya rendah maka instrumen tersebut kurang valid.
Kevalidan itu diperlukan sebab pemrosesan data yang tidak valid atau bias
akan menghasilkan kesimpulan yang salah. Untuk itu perlu dilakukan uji validitas
dalam mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Pengujian validitas dapat
dilakukan dengan menggunakan rumus Pearson Product Moment Coofesient of
Correlation. Adapun rumus Pearson Product Moment Coofesient of Correlation
(2012:228) sebagai berikut :
r = nΣxy – (Σx) (Σy)
√{nΣx² – (Σx)²} {nΣy2 – (Σy)2}
65
Dimana :
n = Banyaknya Pasangan data X dan Y
Σx = Total Jumlah dari Variabel X
Σy = Total Jumlah dari Variabel Y
Σx2= Kuadrat dari Total Jumlah Variabel X
Σy2= Kuadrat dari Total Jumlah Variabel Y
Σxy= Hasil Perkalian dari Total Jumlah Variabel X dan Variabel Y
8. Teknik analisis data
Teknik analisa data untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan, motivasi dan
penerapan Learning Organization terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah
kabupaten Lampung Tengah ini menggunakan metode statistika. Seluruh
perhitungan statistik dilakukan dengan menggunakan bantuan program SPSS.
8.1. Statistik deskriptif
Menurut Sugiyono (2012:29), statistik deskriptif adalah statistik yang
berfungsi mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap obyek yang diteliti
melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis
dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum.
Dalam penyajian statistik deskriptif ini akan diperoleh nilai-nilai yang
digunakan untuk menjelaskan kelompok yaitu
1. Modus adalah nilai yang paling sering muncul dalam kelompok;
2. Median adalah nilai tengah dari kelompok data;
3. Mean adalah nilai rata-rata;
4. Rentang data (Range) adalah nilai terbesar dikurangi nilai terkecil;
66
5. Standar deviasi (simpangan baku) adalah nilai yang menunjukkan derajat
variasi kelompok;
6. Varian merupakan jumlah kuadrat semua deviasi nilai-nilai individual
terhadap rata-rata kelompok.
8.2. Statistik Inferensial
Menurut Sugiyono (2012:23), statistik inferensial adalah statistik yang
digunakan untuk menganalisa data sampel dan hasilnya akan digeneralisasikan
(diinferensikan) untuk populasi dimana sampel diambil. Pada penelitian ini, statistik
inferensial yang dipergunakan adalah analisis regresi berganda.
9. Uji regresi linear berganda
Analisis data berdasarkan paradigma ganda dengan tiga variabel independen.
Dalam paradigma ini terdapat tiga variabel independen dan satu variabel dependen.
GAMBAR 3.1
Paradigma ganda dengan 3 variabel
r1
r 4
R r2
r 5 r 3
Keterangan:
VARIABEL X1
VARIABEL X2 VARIABEL Y
VARIABEL X3
67
1. X1 adalah Variabel kepemimpinan.
2. X2 adalah Variabel motivasi.
3. X3 adalah penerapan Learning Organization
4. Y adalah Variabel Kinerja pegawai
5. R, r1, r2, r3, r4, r5, r6 adalah pengaruh
Gambar di atas menunjukkan paradigma ganda dengan tiga variabel bebas,
yakni variabel bebas X1, variabel bebas X2 dan variabel X3 serta satu variabel terikat
Y. Untuk mencari pengaruh variabel X1, variabel X2 dan variabel X3 terhadap
variabel Y menggunakan Analisis Regresi Sederhana, sementara itu, untuk mencari
pengaruh variabel X1, variabel X2 dan variabel X3 secara bersama-sama terhadap
variabel Y menggunakan Analisis Regresi Ganda.
Metode analisis regresi berganda (multiple regression) digunakan dengan
alasan bahwa alat ini dapat digunakan sebagai model prediksi terhadap variabel
dependen dengan beberapa variabel independen. Hasil analisis regresi adalah berupa
koefisien untuk masing-masing variabel independen. Ketepatan fungsi regresi
sampel dalam menaksir nilai aktual dapat diukur dengan goodness of fit. Secara
statistik hal ini dapat diukur dari koefisien nilai determinasi, nilai statistik f.
Perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji secara
statistiknya berada dalam daerah kritis.
Persamaan regresi adalah:
Y = a + b1X1 + b2X2 +b3X3+e
Keterangan :
68
Y = Kinerja pegawai di sekretariat Daerah Kabupaten Lampung
Tengah
a = Konstanta
b1, b2, b3 = Koefisien Regresi variabel
X1 = Kepemimpinan
X2 = Motivasi
X3 = Penerapan Learning Organization
10. Uji Asumsi Klasik
Sebelum melakukan pengujian hipotesis, terlebih dahulu regresi yang
digunakan sebagai alat analisis, diuji dengan uji asumsi klasik. Pengujian asumsi
klasik yang digunakan adalah uji normalitas , uji multikolonearitas, dan uji
heteroskedastisitas dengan menggunakan program SPSS 17.
10.1. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi,
variabel-variabel memiliki distribusi normal. Data yang terdistribusi normal akan
memperkecil kemungkinan terjadinya bias. Pengujian normalitas dilakukan dengan:
10.2. Uji Multikolinearitas
Uji multikolonieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang
baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen. Uji
multikolonieritas dilakukan dengan menganalisis matriks korelasi variabel-variabel
independen, nilai Tolerance, dan nilai Variance Inflation Factor (VIF).
69
Suatu model regresi menunjukkan adanya multikolinearitas jika:
1. Tingkat korelasi > 95%
2. Nilai Tolerance < 0.10, atau
3. Nilai VIF > 10.
Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen
(Ghozali, 2006).
10.3. Uji Heterosikedasitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain.
Jika varians residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut
Homoskedastisitas dan jika berbeda disebut Heteroskedastisitas. Model regresi yang
baik adalah yang homoskedastisitas (Imam Ghozali, 2006). Uji heteroskedastisitas
dilakukan dengan memperhatikan signifikansi variabel-variabel penelitian yang diuji
dengan uji Glejser.
Cara mendeteksi Heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik plot antara
nilai prediksi variabel dependen dengan residualnya dan melihat ada tidaknya pola
tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang ada
membentuk suatu pola yang teratur (bergelombang, melebar, kemudian menyempit),
maka mengindikasikan telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang
jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka
tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2006).
70
11. Uji Hipotesis
11.1. Uji R2 atau uji determinasi
Koefisien determinasi (R) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan
model dalam menerangkan variasi variabel independen. Nilai R yang kecil berarti
kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel
dependen sangat terbatas. Menurut Gujarati (2003) dalam Ghozali (2006), jika dalam
uji empiris didapat nilai adjusted R negatif, maka nilai adjusted R negatif, maka nilai
adjusted R dianggap nol. Secara matematis jika nilai R = 1, maka R = R =1,
sedangkan jika nilai R=0, maka adjusted R= (1-k)/(n-k). Jika k > 1, maka adjusted
R2 akan bernilai negatif.
11.2. Uji Parsial (t)
Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel
independen secara partial (individu) tehadap variabel dependen. Uji t dilakukan
dengan membandingkan t hitung terhadap t tabel dengan ketentuan sebagai berikut:
Ho : β = 0, berarti bahwa tidak ada pengaruh positif dari masing-masing variabel
independen secara parsial;
Ho:β > 0 berarti bahwa ada pengaruh positif dari masing-masing variabel
independen terhadap variabel dependen secara parsial.
Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikansi 5% (α =
0,05) dengan kriteria penilaian sebagai berikut:
t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti bahwa ada pengaruh
yang signifikan dari masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen
secara parsial. t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak yang berarti
bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel independen
terhadap variabel dependen secara parsial.
71
11.3. Uji simultan (F)
Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel independen
secara bersama-sama (simultan) dapat berpengaruh terhadap variabel dependen. Cara
yang dilakukan adalah dengan membandingkan nilai F hitung dengan F tabel dengan
ketentuan sebagai berikut:
Ho : β = 0, berarti tidak ada pengaruh signifikan dari variabel independen terhadap
variabel dependen secara simultan (bersama-sama);
Ho : β > 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari variabel independen terhadap
variabel dependen secara simultan (bersama-sama).
Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikansi 5% (α =
0,05) dengan kriteria penilaian sebagai berikut:
Jika F hitung > F tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima yang berarti bahwa
variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap variabel dependen;
Jika F hitung < F tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak yang berarti bahwa
variabel independen secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh yang
xsignifikan terhadap variabel dependen.
72
BAB IV
GAMBARAN UMUM
A. Gambaran Umum Kabupaten Lampung Tengah
Kabupaten Lampung Tengah memiliki luas wilayah seluas 4.789,82 km2 yang
terletak pada bagian tengah Provinsi Lampung, berbatasan dengan :
- Sebelah Utara dengan Kabupaten Tulang Bawang dan Kabupaten Lampung
Utara
- Sebelah Selatan dengan Kabupaten Pesawaran
- Sebelah Timur dengan Kabupaten Lampung Timur dan Kota Metro
- Sebelah Barat dengan Kabupaten Tanggamus dan Lampung Barat.
Secara geografis Kabupaten Lampung Tengah terletak pada 104°35’ sampai
dengan 105°50’ Bujur Timur dan 4°30” sampai dengan 4°15’ Lintang Selatan,
memiliki 28 Kecamatan dengan 301 Kampung dan 10 Kelurahan. Sedangkan
penduduk Kabupaten Lampung Tengah pada Tahun 2015 berjumlah 1.227.185 jiwa
dengan komposisi penduduk secara rinci dapat dilihat seperti tabel dibawah ini.
73
Tabel 4.1 Jumlah dan Persentase Penduduk Menurut Jenis Kelamin
Tahun 2014 - 2015
Tahun Jenis Kelamin Jumlah
Laki-laki
%Perempuan
% %
2015 619.165 50,97 595.567 49,03 1.214.734 1002014 609.888 51,12 583.070 48,88 1.192.958 100
Sumber. Kabupaten Lampung Tengah Dalam Angka 2015
1. Visi dan misi Kabupaten Lampung Tengah
Dalam rangka memberikan arah dan sasaran yang jelas serta sebagai tolak
ukur kinerja dalam melaksanakan pembangunan daerah, maka Pemerintah
Kabupaten Lampung Tengah telah menetapkan visi Pembangunan Kabupaten
Lampung Tengah Tahun 2016-2021 yaitu ”Lampung Tengah sebagai Lumbung
Pangan yang aman, maju, sejahtera dan berkeadilan”. Untuk mewujudkan Visi
tersebut, maka Misi yang akan dilakukan adalah :
a. Meningkatkan keamanan, ketertiban, dan ketenteraman warga dalam
kehidupan sosial yang berlandaskan demokrasi, keadilan, dan keberagaman
budaya.
b. Membangun dan meningkatkan infrastruktur strategis berbasis pengembangan
wilayah yang terpadu.
c. Membangun ekonomi kerakyatan berbasis agribisnis dan ekonomi kreatif
dengan melibatkan partisipasi industri.
d. Meningkatkan kualitas pendidikan dan kesehatan sesuai potensi dan kearifan
lokal.
74
e. Mengelola fungsi sumberdaya alam dan lingkungan berbasis pertanian
berkelanjutan.
f. Menyelenggarakan tata kelola pemerintahan yang baik dan pro rakyat.
B. Gambaran umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah merupakan salah satu
organisasi perangkat Daerah yang dibentuk berdasarkan Peraturan Bupati Lampung
Tengah Nomor 34 tahun 2016. Sekretariat Daerah merupakan unsur staf pendukung
Bupati yang melaksanakan fungsi perumusan kebijakan, koordinasi pemerintahan,
organisasi dan administrasi umum serta fungsi pendukung lainnya.
1. SUSUNAN ORGANISASI SEKRETARIAT DAERAH
Sebagaimana dijelaskan dalam Peraturan Bupati Lampung Tengah Nomor 34
Tahun 2016, susunan Organisasi Sekretariat Daerah terdiri dari:
a. Sekretaris Daerah:
(1) Sekretaris Daerah mempunyai tugas membantu bupati dalam penyusunan
kebijakan dan pengoordinasian administratif terhadap pelaksanaan tugas
Perangkat Daerah serta penyelenggaraan pemerintahan, administrasi,
organisasi dan tata laksana serta memberikan pelayanan administrasi
kepada seluruh Perangkat Daerah pelayanan administratif.
(2) Sekretaris Daerah dalam melaksanakan tugas memiliki fungsi:
a. Penyusunan perumusan kebijakan pemerintah daerah;
b. Pelaksanaan koordinasi tugas dinas perangkat daerah;
c. Pemantauan, pembinaan dan evaluasi terhadap pelaksanaan kebijakan
pemerintah daerah;
d. Pembinaan administrasi dan aparatur pemerintah daerah;
75
e. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan
tugas dan fungsinya;
b. Asisten Bidang Pemerintahan dan Kesra
Asisten bidang Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat melaksanakan tugas
membantu Sekretaris Daerah dalam perumusan bahan kebijakan umum
pemerintahan daerah, perencanaan strategis dan mengkoordinasikan
penyelenggaraan sistem informasi, pelayanan administrasi, fasilitasi dan
koordinasi, pemantauan, evaluasi dan pelaporan bidang pemerintahan dan
otonomi daerah, kesejahteraan sosial, hukum, pertanahan dan perangkat daerah
sesuai dengan pembidangan tugas Asisten Pemerintahan dan Kesejahteraan
Rakyat.
Asisten Bidang Pemerintahan dan Kesejahteraan Rakyat membawahi :
(1) Bagian Administrasi Pemerintahan
Bagian Administrasi Pemerintahan mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi penyusunan dan perumusan kebijangkan,
pembinaan, fasilitasi dan koordinasi penyelenggaraan di bidang
pemerintahan umum dan tata administrasi kewilayahan, otonomi
daerah, perangkat kecamatan, pengembangan daerah dan
memfasilitasi urusan kerjasama daerah.
a) Sub Bagian Pemerintahan Umum dan Tata Administrasi
Kewilayahan;
Subbag ini mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi,
pembinaan , fasilitasi koordinasi dan evaluasi di bidang
pemerintahan umum dan tata administrasi kewilayahan.
76
b) Sub Bagian Otonomi Daerah;
Sub Bagian Otonomi Daerah mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi
di bidang otonomi daerah.
c) Sub Bagian Perangkat Kecamatan, Pengembangan dan
Kerjasama Daerah;
Sub Bagian Perangkat Kecamatan, Pengembangan dan
Kerjasama Daerah mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi,
pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di bidang Perangkat
Kecamatan, Pengembangan dan Kerjasama Daerah.
(2) Bagian Hukum, membawahi:
Bagian Hukum mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi
penyusunan dan perumusan kebijakan, pembinaan, fasilitasi dan
koordinasi penyelenggaraan di bidang produk hukum dan telaahan
hukum, penyusunan peraturan perundang–undangan, bantuan hukum,
dokumentasi dan informasi hukum serta penyuluhan hukum;
a) Sub Bagian Perundang-Undangan;
Sub Bagian Perundang-undangan mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, penyusunan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi
di bidang Peraturan Perundang-undangan.
b) Sub Bagian Bantuan Hukum;
Sub Bagian Bantuan Hukum mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi
di bidang bantuan hukum serta memfasilitasi Bantuan Hukum,
77
dalam penyelesaian sengketa atau perkara Pidana/Perdata/Tata
Usaha Negara didalam dan diluar pengadilan kepada
PNS/Aparatur yang terkena masalah/perkara dalam
melaksanakan tugas kedinasan.
c) Sub Bagian Dokumentasi Hukum.
Sub Bagian Dokumentasi Hukum mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, Fasilitasi koordinasi
dan evaluasi di bidang Dokumentasi Hukum, publikasi atau
informasi Produk Hukum (Pusat/Daerah) dan Pengembangan
Sistem Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum (SJDIH).
(3) Bagian Administrasi Kemasyarakatan
Bagian Administrasi Kemasyarakatan mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, perumusan kebijakan, pembinaan
fasilitasi dan koordinasi di bidang kesejahteraan rakyat, fasilitasi
urusan agama, dan kepemudaan, olahraga.
a) Sub Bagian Kesra;
Sub Bagian Kesejahteraan Rakyat mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi
dan evaluasi di Bidang Kesejahteraan Rakyat;
b) Sub Bagian Agama;
Sub Bagian Agama mempunyai tugas menyiapkan bahan dan
materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di Bidang
Agama ;
c) Sub Bagian Kepemudaan dan Olahraga.
78
Sub Bagian Kepemudaan dan Olahraga mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi
dan evaluasi di bidang kepemudaan, Olahraga dan
ketenagakerjaan.
(4) Bagian Pertanahan
Bagian Pertanahan mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi,
perumusan kebijakan, pembinaan, fasilitasi dan koordinasi bidang
pertanahan, meliputi pengelolaan administrasi pertanahan, pendataan
tanah, penyelesaian permasalahan tanah dan penatagunaan tanah.
a) Sub Bagian Administrasi dan Pendataan Tanah;
Sub Bagian Administrasi dan Pendataan Tanah mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan
evaluasi di bidang administrasi dan pendataan tanah.
b) Sub Bagian Penyelesaian Permasalahan Tanah;
Sub Bagian Penyelesaian Permasalahan Tanah mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan
evaluasi di bidang penyelesaian permasalahan tanah.
c) Sub Bagian Penatagunaan Tanah.
Sub Bagian Penatagunaan Tanah mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di
bidang penatagunaan tanah.
c. Asisten Bidang Perekonomian dan Pembangunan
Asisten Bidang Perekonomian dan Pembangunan melaksanakan tugas
membantu sekretaris daerah dalam perumusan bahan kebijakan umum
79
pemerintahan daerah, perencanaan strategis dan mengkoordinasikan
penyelenggaraan sistem informasi, pelayanan administrasi, fasilitasi dan
koordinasi pemantauan, evaluasi dan pelaporan terkait dengan
penyelenggaraan urusan pemerintahan bidang perekonomian, pembangunan,
layanan pengadaan barang dan jasa pemerintah daerah dan perangkat daerah
lainya sesuai dengan pembidangan tugas Asisten bidang Perekonomian dan
Pembangunan.
Asisten Bidang Perekonomian dan Pembangunan membawahi :
(1) Bagian Administrasi Pembangunan
Bagian Administrasi Pembangunan mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, perumusan kebijakan, pembinaan, fasilitasi dan
koordinasi di bidang administrasi pembangunan serta penyelenggaraan
tugas menyusun program pengendalian program dan pelaporan;
a) Sub Bagian Penyusunan Program;
Sub Bagian Penyusunan Program mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi,pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di
bidang Penyusunan program.
b) Sub Bagian Pengendalian Program;
Sub Bagian Pengendalian Program mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di
bidang pengendalian program
c) Sub Bagian Pelaporan.
Sub Bagian Pelaporan mempunyai tugas menyiapkan bahan dan
materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di bidang
pelaporan;
80
(2) Bagian Perekonomian
Bagian Perekonomian mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi,
perumusan kebijakan, pembinaan, fasilitasi dan koordinasi di bidang
jasa produksi, sarana perekonomian dan Bidang ekonomi kerakyatan dan
kemitraan.
a) Sub Bagian Ekonomi Kerakyatan dan Kemitraan;
Sub Bagian Ekonomi Kerakyatan dan Kemitraan mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan
evaluasi di bidang Ekonomi Kerakyatan dan Kemitraan.
b) Sub Bagian Jasa Produksi;
Sub Bagian Jasa Produksi mempunyai tugas menyiapkan bahan dan
materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di bidang jasa
produksi;
c) Sub Bagian Sarana Perekonomian.
Sub Bagian Sarana Perekonomian mempunyai tugas menyiapkan
bahan dan materi, pembinaan, fasilitasi koordinasi dan evaluasi di
bidang sarana perekonomian;
(3) Bagian Layanan Pengadaan Barang dan Jasa
Bagian Layanan Pengadaan Barang dan Jasa mempunyai tugas
menyiapkan bahan dan materi, perumusan kebijakan, pembinaan,
fasilitasi dan koordinasi dibidang perencanaan, pengadaan barang dan
jasa, Evaluasi dan pelaporan serta memberikan pelayanan administratif
dalam pengadaan barang/jasa melalui penyelenggara barang/jasa yang
pembiayaannya sebagian atau seluruhnya bersumber dari anggaran dari
Anggaran Pendapatan Belanja Negara (APBN) maupun Anggaran
81
Pendapatan Belanja Daerah (APBD) sesuai dengan ketentuan dan
perundangan-undangan yang berlaku.
a) Sub Bagian Perencanaan;
Sub Bagian Perencanaan mempunyai tugas melaksanakan fungsi
ketatausahaan, mengkoordinasikan pelaksanaan pemilihan penyedia
barang/jasa yang dilaksanakan oleh Pokja, menyediakan dan
mengelola sistem informasi yang digunakan dalam pelaksanaan
pengadaan barang/jasa, menyusun program kerja dan anggaran
Bagian Layanan Pengadaan Barang dan Jasa dan laporan atas
pelaksanaan program secara periodik.
b) Sub Bagian Pengadaan Barang dan Jasa;
Sub Bagian Pengadaan Barang dan Jasa mempunyai tugas
memberikan pelayanan administratif dalam pengadaan barang/jasa
melalui penyelenggara barang/jasa yang pembiayaannya sebagian
atau seluruhnya bersumber dari Anggaran Pendapatan Belanja Negara
(APBN) maupun Anggaran Pendapatan Belanja Daerah (APBD)
sesuai dengan ketentuan dan perundangan –undangan yang
berlaku.
c) Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan.
Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan mempunyai tugas mempersiapkan
bahan penyusunan, menghimpun, mengolah, menilai dan menyimpan
laporan hasil pengawasan aparat pengawasan fungsional dan
melakukan administrasi pengaduan masyarakat, menyusun laporan
kegiatan pengawasan, menyiapkan bahan perumusan kebijakan dan
82
koordinasi, administrasi, monitoring, dan evaluasi di sub bagian
evaluasi dan pelaporan.
d. Asisten Bidang Administrasi Umum, membawahi:
Asisten Bidang Administrasi Umum mempunyai tugas membantu sekretaris
daerah dalam perumusan bahan kebijakan umum pemerintahan daerah,
perencanaan strategis dan mengkordinasikan penyelenggaraan sistem
informasi, pelayanan administrasi, fasilitasi dan koordinasi, pemantauan,
evaluasi bidang pembinaan kelembagaan perangkat daerah, pembinaan
aparatur sipil negara pada instansi Daerah terkait, keprotokolan, perencanaan
dan keuangan sekretariat daerah dan perlengkapan sekretariat daerah;
(1) Bagian Organisasi
Bagian Organisasi mempunyai tugas menyiapkan bahan dan materi
perumusan kebijakan, pembinaan, fasilitasi, koordinasi
mengkoordinasikan pelaksanaan tugas di bidang kelembagaan, analisis
jabatan, Tata laksana dan Kepegawaian, administrasi pelayanan publik
serta peningkatan kinerja organisasi.
a) Sub Bagian Ketatalaksanaan;
Sub Bagian Ketatalaksanaan mempunyai tugas menyiapkan bahan
perumusan kebijakan umum Pemerintah Daerah dibidang
ketatalaksanaan, merencanakan program kerja, fasilitasi dan
koordinasi penyelenggaraan sistem informasi, pemantauan, evaluasi
dan pelaporan bidang administrasi dan pengaturan, tata cara dan
prosedur kerja dan rencana tatalaksana.
b) Sub Bagian Kelembagaan dan Anjab;
83
Sub Bagian Kelembagaan dan Analisis Jabatan mempunyai tugas
menyiapkan bahan perumusan kebijakan pemerintah daerah bidang
kelembagaan, merencanakan program, perumusan kebijakan
Pemerintah Daerah lingkup kelembagaan dan analisa formasi
jabatan, asistensi dan konsultasi, pengkajian dan penataan organisasi
perangkat daerah, pengkajian dan evaluasi urusan pemerintahan
daerah dan potensi daerah dalam rangka penataan kelembagaan,
pelaksanaan analisis jabatan, analisis beban kerja dan analisis
formasi jabatan struktural/non struktural dan jabatan fungsional,
serta pengkajian dan penataan jabatan fungsional menghimpun,
mempelajari dan koordinasi serta pelaporan bidang penataan
kelembagaan perangkat daerah.
c) Sub Bagian Aparatur.
Sub Bagian Aparatur mempunyai tugas menyiapkan bahan
perumusan kebijakan umum pemerintah daerah dibidang Kinerja
Organisasi sesuai dengan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah (SAKIP), Perencanaan Pengembangan Kinerja,
Penetapan Kinerja, Pengukuran Kinerja dan Evaluasi Kinerja,
pendayagunaan aparatur, budaya kinerja, pembinaan dan evaluasi
kinerja aparatur, pemberian bimbingan teknis dan
suluhan/monitoring/evaluasi, menghimpun laporan kinerja,
merencanakan program kerja, menghimpun dan mengolah data serta
informasi tentang pengembangan/penataan Aparatur, dan membuat
instrumen kepegawaian sekretariat daerah.
(2) Bagian Protokol
84
Bagian Protokol mempunyai tugas melaksanakan keprotokolan,
ketatausahaan pimpinan, ketatausahaan Staf Ahli Bupati, memimpin,
mengendalikan, memeriksa dan mengatur persiapan-persiapan dalam
rangka kedatangan tamu–tamu Bupati dengan berkoordinasi kepada
instansi terkait sesuai dengan jadwal kegiatan Pemerintah Daerah.
a) Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan;
Sub Bagian Tata Usaha Pimpinan mempunyai tugas
menyelenggarakan, mengevaluasi, memberikan dukungan teknis
administrasi ketatausahaan pimpinan, melakukan koordinasi dan
sinkronisasi mengenai program kegiatan pimpinan;
b) Sub Bagian Acara dan Perjalanan Dinas.
Sub Bagian Acara dan Perjalanan Dinas mempunyai tugas menerima
dan mengatur acara/jadwal perjalanan kegiatan pimpinan sesuai
dengan kegiatan Pemerintah Daerah.
c) Sub Bagian Tata Usaha Staf Ahli Bupati.
Sub Bagian Tata Usaha Staf Ahli Bupati mempunyai tugas
menyelenggarakan, mengevaluasi, memberikan dukungan teknis
administrasi ketatausahaan pimpinan, melakukan koordinasi dan
sinkronisasi mengenai program kegiatan pimpinan.
(3) Bagian Administrasi Perlengkapan Setda
Bagian Administrasi Perlengkapan Sekretariat Daerah mempunyai tugas
melaksanakan sebagian dari tugas Pemerintah Daerah dalam
merencanakan Operasional dan menyusun program kerja Bagian
administrasi Perlengkapan Sekretariat Daerah.
a) Sub Bagian Pengadaan dan Standarisasi;
85
Sub Bagian Pengadaan dan Standarisasi mempunyai tugas membuat
laporan, menginventarisasi dan standarisasi pengadaan barang jasa
dan tanah, menyusun dan membuat RKBU, RTBU serta
mengkoordinasikan penyusunan DUKDA dan DIKDA serta
mengontrol dan menganalisa kebutuhan barang/jasa.
b) Sub Bagian Penyimpanan dan Distribusi;
Sub Bagian Penyimpanan dan Distribusi mempunyai tugas
melaksanakan pengelolaan administrasi penerimaan, penyimpanan
dan distribusi barang milik daerah.
c) Sub Bagian Penilaian Aset.
Sub Bagian Penilaian Aset mempunyai tugas menyiapkan
administrasi penggunaan dan penyusunan neraca aset daerah dan
menginventarisir barang milik daerah.
(4) Bagian Umum
Bagian Umum mempunyai tugas menyiapkan dan melaksanakan
kegiatan tata usaha keuangan, surat menyurat, rumah tangga, menyusun
program pengelolaan dan perawatan gedung kantor dan kendaraan dinas
sekretariat serta mengkoordinasikan pengurusan semua jenis belanja
pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dalam
pelaksanaan pembayaran gaji, pembayaran pensiun, tunjangan lain serta
meneliti Surat Pertanggung Jawaban serta memimpin, mengendalikan
jalannya kegiatan dan program kerja Bagian;
a) Sub Bagian Tata Usaha dan Keuangan;
Sub Bagian Tata Usaha dan Keuangan mempunyai tugas menyusun
program kerja, mencatat dan memeriksa surat-surat masuk dan
86
keluar serta menyampaikan kepada unit kerja yang dituju,
mengontrol dan mengkoordinasikan pelayanan ketatausahaan,
mendistribusikan ATK, serta penatausahaan administrasi keuangan
di lingkungan Sekretariat Daerah.
b) Sub Bagian Pemeliharaan Sarana dan Prasarana;
Sub Bagian Pemeliharaan Sarana dan Prasarana mempunyai tugas
pokok melaksanakan pengaturan dan pemeliharaan kebersihan,
perawatan gedung kantor sekretariat, rumah dinas pimpinan dan
peralatan lainnya.
c) Sub Bagian Rumah Tangga.
Sub Bagian Rumah Tangga mempunyai tugas melaksanakan semua
jenis kegiatan Rumah Tangga dan Menginventarisir semua jenis
keperluan Rumah Tangga Kantor dan Rumah Jabatan.
126
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, maka kesimpulan yang dapat
diambil adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan memberi pengaruh signifikan sebesar 32,5 % terhadap
kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah. Ini
berarti bahwa peningkatan kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten
Lampung Tengah 32,5 persen dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan yaitu
bagaimana seorang pemimpin dapat memberi tanggung jawab,
memberdayakan anggota, memberi teladan, berani menempuh resiko serta
memiliki visi.
2. Motivasi memiliki pengaruh signifikan sebesar 24,2 % terhadap kinerja
pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah. Hal ini berarti
bahwa kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah
akan meningkat apabila motivasi pegawai baik motivasi intrinsik maupun
ekstrinsik juga meningkat.
127
3. Penerapan LO memberi pengaruh signifikan sebesar 32,9 % terhadap kinerja
pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah. Hal ini berarti
bahwa peningkatan kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten
Lampung Tengah terbukti dipengaruhi oleh LO
4. Kepemimpinan, motivasi dan penerapan LO pada Bagian-bagian di
Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah memiliki pengaruh yang
signifikan sebesar 45,3 % terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Daerah
Kabupaten Lampung Tengah. Hal ini berarti bahwa peningkatan kinerja
pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dipengaruhi oleh
kepemimpinan, motivasi dan penerapan LO.
B. SARAN
Beberapa saran yang dapat diajukan berkaitan dengan kesimpulan adalah
sebagai berikut:
1. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja Pegawai di Sekretariat
Daerah Kabupaten Lampung Tengah ini dapat ditingkatkan jika
pemimpin tidak menetapkan standar kerja yang tinggi.
2. Pengaruh motivasi terhadap kinerja Pegawai di Sekretariat Daerah
Kabupaten Lampung Tengah dapat ditingkatkan apabila pegawai
bekerja dengan didukung peralatan yang memadai serta diberi
tambahan gaji/ penghasilan.
3. Pengaruh penerapan Learning Organization terhadap kinerja Pegawai
di Sekretariat Daerah Kabupaten Lampung Tengah dapat ditingkatkan
128
apabila pegawai dapat melaksanakan pekerjaan berdasarkan Standar
Operational Prosedur (SOP).
4. Pengaruh kepemimpinan, motivasi dan penerapan Learning
Organization terhadap kinerja Pegawai di Sekretariat Daerah
Kabupaten Lampung Tengah dapat ditingkatkan apabila pemimpin
tidak menetapkan standar kerja yang tinggi, pegawai bekerja dengan
didukung peralatan yang memadai serta diberi tambahan gaji/
penghasilan dan pegawai dapat melaksanakan pekerjaan berdasarkan
Standar Operational Prosedur (SOP).
DAFTAR PUSTAKA
Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta:
Rajawali Pers, 1983.
Robbin S, Perilaku Organisasi, Jakarta : PT. Pernhallindo , 1996.
Sudarwan Danim, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Jakarta:PT. Rineka Cipta, 2004
Martin Handoko, Motivasi Daya Penggerak Tingkah laku, Yogyakarta: PenerbitAndi, 1992.
Thoha, Miftah, Kepemimpinan dalam manajemen, Jakarta, PT. Raja GrafindoPersada, 2015
Mulyadi, Deddy, Perilaku Organisasi dan kepemimpinan Pelayanan, Bandung,Penerbit Alfabeta, 2015.
Setiyono, Budi, Pemerintahan dan Manejemen Sektor Publik, Yogyakarta, CenterOf Academic Publishing Service, 2014.
Mahmudi, Manajemen Kinerja Sektor Publik, Yogyakarta, Unit Penerbitan DanPercetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN, 2015.
Mas’ud, Fuad, Survai Diagnosis Organisasional: konsep dan aplikasi, Semarang,Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2004.
Safaria, Triantoro, Kepemimpinan, Yogyakarta, Penerbit Graha Ilmu, 2004.Danim, Sudarwan, Motivasi Kepemimpinan Dan Efektivitas Kelompok, PenerbitRineka Cipta, jakarta, 2004.
Moorhead, Gregory dan G. W. Ricky,. 2013. Perilaku organisasi: ManajemenSumber Daya Manusia dan Organisasi. Jakarta: Salemba Empat
Moeheriono, Prof, Dr. 2012. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta:PT. Raja Grafindo Persada
Prawirosentoso. Suyadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFEYogyakarta
Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa HadayanaPujaatmaka, Jakarta, Prenhalindo.
Nugroho Hadi, Bambang, Motivasi dan Kepemimpinan Melayani, Penerbit WR,Yogyakarta, 2014.
Silalahi, Ulbert, Studi tentang ilmu administrasi- konsep teori dan demensi,Penerbit Sinar baru Algensindo, Bandung, 2002.
Mely G. Tan, “Masalah Perencanaan Penelitian” Metode-Metode PenelitianMasyarakat, ed. Koentjaraningrat (Jakarta: PT Gramedia, Edisi Ketiga, 1993).
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta, 2010.
Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian, Penerbit Alfabeta, Bandung, 2012.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., dan Donnelly, J. H., (2008), Organisasi, Perilaku,Struktur, dan Proses, Jakarta : Binapura Aksara Publisher.
Ghozali, Imam, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. CetakanKeempat. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2006.
Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja; Bandung: CV.Mandar Maju, 2001.
Soeprihanto,Jhon, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Yogyakarta,Edisi Pertama, Cetakan Kelima BPFE, 2001.
A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.Jakarta: Refika Aditama, 2006.
Henry Simamora. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ke-3. STIE YKPN.Yogyakarta, 2004.
Hasibuan, Malayu, SP, Drs, Manajemen Sumber Daya Manusia, CV. HajiMasagung, Jakarta , 1990.
P. Siagian, Sondang, Kepemimpinan Organisasi dan Perilaku Administrasi,Penerbit Gunung Agung, Jakarta, 2002.
P. Siagian, Sondang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bina Aksara, Jakarta,2004.
