Upload
doanquynh
View
226
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING
(STUDI PADA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI LAMPUNGAREA METRO)
(TESIS)
Oleh :
AGUNG SETYO NUGROHO
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG
2018
ABSTRAK
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING
Oleh
Agung Setyo Nugroho
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinaatransformasional dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan dengankepuasan kerja karyawan sebagai variable intervening di PT. PLN (Persero)Distribusi Lampung Area Metro. Teknik sampling dalam penelitian inimenggunakan teknik Random Sampling dengan populasi penelitian 415 karyawandengan sampel 293 karyawan. Data diolah menggunakan SEM AMOS dan SPSS.
Hasil pengujian dan analisis menunjukkan bahwa variabel gaya kepemimpinantransformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan dengan nilai C.R = 3,742 dengan probabilitas = 0,012 (p<0,05), variabelkomitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan dengan nilai C.R = 25.823 dengan probabilitas = 0,000 (p<0,05),variabel gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif dansignifikan terhadap kepuasan kerja dengan parameter estimasi sebesar 0.711,variabel komitmen organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadapkepuasan kerja dengan parameter estimasi sebesar 0.266, variabel kepuasan kerjaberpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilaiC.R = 2.608 dengan probabilitas = 0,043 (p<0,05), dan kepuasan kerja memilikiperan dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dankomitmen organisasi terhadap kinerja karyawan.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komitmen Organisasi,Kinerja Karyawan, Kepuasan Kerja Karyawan.
ABSTRACT
THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE ANDORGANIZATIONAL COMMITMENT TO EMPLOYEES
'PERFORMANCE WITH EMPLOYEES' WORK SATISFACTION ASVARIABLE INTERVENING
By
Agung Setyo Nugroho
This study aims to determine the effect of transformational leadership style andorganizational commitment on employee performance with employee jobsatisfaction as an intervening variable at PT. PLN (Persero) Distribution ofLampung Metro Area. The sampling technique in this study uses the RandomSampling technique with a research population of 415 employees with a sample of293 employees. Data is processed using SEM AMOS and SPSS.
The test results and analysis show that the transformational leadership stylevariables have a positive and significant effect on employee performance with CR= 3.742 with a probability = 0.012 (p < 0.05), organizational commitmentvariables have a positive and significant effect on employee performance with CR= 25,823 with probability = 0,000 (p < 0,05), variable transformational leadershipstyle has a positive and significant effect on job satisfaction with an estimationparameter of 0.711, organizational commitment variables have a positive andsignificant effect on job satisfaction with an estimated parameter of 0.266,satisfaction variable work has a positive and significant effect on employeeperformance with CR = 2.608 with probability = 0.043 (p < 0.05), and jobsatisfaction has a role in mediating the influence of transformational leadershipstyle and organizational commitment on employee performance.
Keywords: Transformational Leadership Style, Organizational Commitment,Employee Performance, Employee Job Satisfaction.
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DANKOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN SEBAGAIVARIABEL INTERVENING
(STUDI PADA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) DISTRIBUSI LAMPUNGAREA METRO)
Oleh :
AGUNG SETYO NUGROHO
(Tesis)
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai GelarMAGISTER MANAJEMEN
Pada
Program Pascasarjana Magister ManajemenFakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung
PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG
2018
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 3 Maret 1987 di Gantiwarno, Pekalongan,
Lampung Timur. Penulis tumbuh dan dibesarkan di sebuah keluarga sederhana
dari pasangan Bapak S. Suharyono dan Ibu Sugini. Penulis merupakan anak
pertama dari dua bersaudara.
Taman Kanak-Kanak Dharma Wanita merupakan pendidikan formal pertama
yang dijalani penulis pada tahun 1992 sebelum melanjutkan Pendidikan Sekolah
Dasar di SDN 1 Gantiwarno, Pekalongan, Lampung Timur pada tahun 1993-1999.
Kemudian penulis menyelesaikan Sekolah Menengah Pertama di SMP N 1
Pekalongan Lampung Timur dari tahun 1999 hingga 2002, dan Sekolah
Menengah Atas (SMA) di SMA N 4 Kota Metro dari tahun 2002 hingga 2005.
Pada tahun 2005 penulis diterima sebagai mahasiswa Jurusan Fisika FMIPA Unila
dan lulus pada tahun 2010. Akhirnya dengan mengucap syukur kepada Tuhan
YME, pada tahun 2014 penulis melanjutkan pendidikan Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis di Universitas Lampung.
Penulis bukanlah pribadi yang hidup sendiri. Kasih sayang, motivasi dan doa dari
kedua orang tua, keluarga dan teman-temanlah yang dapat mengiringi langkah
hidup penulis dengan penuh keyakinan dan senyuman untuk memberikan yang
terbaik kepada mereka semua.
Segala puji hanya kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkatdan nikmat yang luar biasa…
Dengan Ketulusan kupersembahkan tesis ini kepada :
Ibuku Sugini dan Ayahku S. Suharyono yang ku banggakan,Istriku Gabriela Mahardika dan anakku Adriel Rasendria
Megantara yang ku sayangi
Sahabat-sahabatku yang selama ini menemaniku
Seluruh teman-teman Magister Manajemen 2014
Terima kasih sepenuhnya atas dorongan semangat, doa-doa
dan perhatiannya yang telah diberikan untuk
keberhasilanku.
Almamaterku tercinta
Kelemahan terbesar kita adalah saat menyerah. Dan cara pasti
untuk bisa sukses adalah cobalah sekali lagi.
(Thomas A. Edison)
Untuk jadi maju memang banyak hambatan. Kecewa semenit dua
menit boleh, tetapi setelah itu harus bangkit lagi.
(Joko Widodo)
Waktumu terbatas. Jangan terperangkap dalam dogma dimana
kamu hidup dengan apa yang orang lain pikirkan.
Jangan biarkan pendapat orang lain menenggelamkan suara
batinmu sendiri. Kamu harus punya keberanian untuk mengikuti
hati dan intuisimu. Mereka kadang tahu akan jadi apa kamu
sebenarnya. Yang lainnya hanyalah tambahan.
(Steve Jobs)
Never explain yourself to any one. Because the person who likes
you doesn’t need it, and the person who dislikes you won’t
beleive it.
(Agung Setyo Nugroho)
SANWACANA
Puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan berkat dan kuasa-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis
dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Komitmen
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Karyawan
Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro)”. Dalam menyelesaikan Tesis ini penulis mengakui
banyak memperoleh bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak, untuk itu
dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terimakasih yang tulus
kepada :
1. Prof. Dr. Hi. Satria Bangsawan, S.E., M.Si., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
2. Dr. Ernie Hendrawati, S.E., M.Si., selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Lampung.
3. Dr. Irham Lihan, S.E., M.Si., selaku Dosen Pembimbing Utama dalam
penyusunan Tesis ini. Saran perbaikan, arahan kepercayaan dan waktu
yang telah diberikan merupakan bantuan yang tak terkira dalam
menyelesaikan tesis ini.
4. Dr. Ribhan, S.E., M.M., selaku Dosen Pendamping Utama yang telah
banyak meluangkan waktu memberikan bimbingan, motivasi dan saran
dalam proses penyusunan tesis ini.
5. Seluruh Dosen di lingkungan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Lampung yang telah membekali ilmu pengetahuan selama proses
perkuliahan. Dan Bapak dan ibu staf administrasi Program Magister
Manajemen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
6. Seluruh Pegawai di PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro
yang telah memberikan bantuan dan kepercayaan selama penelitian dalam
penulisan tesis ini.
7. Kedua Orang Tuaku, istriku dan keluarga terdekat terima kasih atas segala
bentuk dukungan, yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang,
motivasi dan bantuan kepadaku dalam menyelesaikan tesis ini.
8. Teman-teman seangkatan dan seperjuangan Magister Manajemen 2014
yang banyak memberikan pelajaran dan kebersamaan, suka dan duka
selama dua tahun terakhir ini.
9. Serta semua pihak yang terlibat yang tidak dapat disebutkan satu per satu,
semoga amal perbuatan mendapat berkat dari Tuhan YME dan Penulis
berharap semoga tesis ini dapat berguna dan bermanfaat. Amin
Penulis menyadari sepenuhnya, tanpa bantuan dari pihak-pihak yang disebutkan
diatas maka penyusunan tesis ini tidak mungkin selesai. Semoga bantuan yang
telah diberikan akan mendapat berkat dari Tuhan YME.
Metro, 14 September 2018
Penulis,
Agung Setyo Nugroho, S.Si
i
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI .................................................................................................. iDAFTAR TABEL ......................................................................................... iiiDAFTAR GAMBAR ..................................................................................... vDAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. vi
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian ............................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 12
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 13
1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................... 14
II. TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIR PENELITIAN DANHIPOTESIS
2.1 Gaya Kepemimpinan Transformasional ........................................... 15
2.1.1. Kepemimpinan ........................................................................ 152.1.2. Gaya Kepemimpinan............................................................... 172.1.3. Kepemimpinan Transformasional ........................................... 19
2.2 Komitmen Organisasi........................................................................ 25
2.2.1. Konsep Dasar Komitmen Organisasi ...................................... 252.2.2. Bentuk Komitmen Organisasi ................................................. 272.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 28
2.3 Kinerja Karyawan ............................................................................. 32
2.3.1. Konsep Dasar Kinerja Karyawan............................................ 322.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan ......... 342.3.3. Penilaian Kinerja..................................................................... 35
2.4 Kepuasan Kerja ................................................................................. 37
2.5 Penelitian Terdahulu...................................................................................... 40
2.6 Kerangka Pikir Penelitian ............................................................................. 44
2.7 Hipotesis ......................................................................................................... 44
ii
III. METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian ................................................................................ 46
3.2 Jenis Penelitian ................................................................................... 48
3.3 Metode Pengumpulan Data .......................................................................... 49
3.4 Definisi Variabel Operasional ...................................................................... 50
3.5 Uji Instrumen...................................................................................... 51
IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian .................................................................................. 57
4.1.1. Data dan Sampel ..................................................................... 574.1.2. Karakteristik Responden ......................................................... 58
4.2 Deskripsi Variabel Penelitian ............................................................ 60
4.2.1. Variabel Gaya Kepemimpina Transformasional...................... 614.2.2. Variabel Komitmen Organisasi................................................ 624.2.3. Variabel Kepuasan Kerja ......................................................... 644.2.4. Variabel Kinerja Karyawan...................................................... 66
4.3 Uji Validitas dan Reabilitas.................................................................. 68
4.4 Analisis Structural Equation Model.............................................................. 71
4.4.1. Analisis Faktor Konfirmatori Gaya KepemimpinanTransformasional...................................................................... 72
4.4.2. Analisis Faktor Konfirmatori Komitmen Organisasi............... 734.4.3. Analisis Faktor Konfirmatori Kinerja Karywan ...................... 754.4.4. Analisis Faktor Konfirmatori Kepuasan Kerja ....................... 77
4.5 Pengujian Hipotesis ........................................................................... 79
4.5.1. Pengujian Hipotesis 1 .............................................................. 794.5.2. Pengujian Hipotesis 2 .............................................................. 804.5.3 Pengujian Hipotesis 3 .............................................................. 804.5.4. Pengujian Hipotesis 4 .............................................................. 814.5.5. Pengujian Hipotesis 5 .............................................................. 814.5.6. Pengujian Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung............... 82
4.6. Pembahasan........................................................................................ 84
V. SIMPULAN DAN SARAN
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
iii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1. Hasil Kinerja Organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro 2015 .................................................................................. 4
1.2 Daftar Manager PT. PLN (Persero) Area Metro .................................. 6
2.1. Penelitian Terdahulu ............................................................................ 40
3.1. Daftar Sampel Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro ........................................................................................... 47
3.2. Operasional Variabel Penelitian........................................................... 50
3.3. Uji Validitas dan Reabilitas Variabel ................................................... 53
4.1. Penyebaran Kuesioner Penelitian......................................................... 57
4.2. Jenis Kelamin Responden .................................................................... 58
4.3. Usia Responden.................................................................................... 59
4.4. Pendidikan Responden ......................................................................... 59
4.5. Lama Bekerja Responden..................................................................... 60
4.6. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator Gaya
Kepemimpinan Transformasional ........................................................ 61
4.7. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator
Komitmen Organisasi........................................................................... 63
4.8. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator
Kepuasan Kerja Karyawan................................................................... 65
4.9. Rata-rata Frekuensi Jawaban Responden terhada Indikator
Kinerja Karyawan ................................................................................ 67
4.10. Uji Validitas dan Reabilitas Variabel ................................................... 69
4.11. Hasil Pengujian Kelayakan Model Gaya Kepemimpinan
Transformasional.................................................................................. 72
4.12. Hasil Pengujian Kelayakan Model Komitmen Organisasi................... 74
4.13. Hasil Pengujian Kelayakan Model Kinerja Karyawan ........................ 76
iv
4.14. Hasil Pengujian Kelayakan Model Kepuasan Kerja Karyawan........... 77
4.15. Hasil Uji Hipotesis ............................................................................... 79
4.16. Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung ............................................ 82
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
2.1. Kerangka Pikir Penelitian ......................................................................... 44
4.1 Confirmatory factor Analysis Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 72
4.2. Confirmatory factor Analysis Gaya Komitmen Organisasi ...................... 73
4.3. Confirmatory factor Analysis Gaya Kinerja Karyawan............................ 75
4.4. Confirmatory factor Analysis Gaya Kepuasan Kerja Karyawan .............. 77
vi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1. Kuesioner Penelitian
2. Perhitungan Frekuensi Jawaban Responden
3. Perhitungan Confirmatory Factor Analysis
4. Perhitungan Hipotesis
5. Perhitungan Composite Reliability
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Manajemen sumber daya manusia membantu dalam memperoleh perkembangan
individu secara maksimal, hubungan kerja yang efektif antara perusahaan dan
karyawan, karyawan dan perusahaan, dan pembentukan SDM yang diinginkan
yang berbeda dengan sumber daya yang substansial. Hal itu mencakup perekrutan,
seleksi, pemanfaatan, pengembangan, motivasi dan kompensasi sumber daya
manusia oleh perusahaan. Tanggung jawab dari manajemen sumber daya manusia
yang menerangkan bahwa dasar dari keunggulan kompetitif bagi perusahaan
adalah pemeliharaan daya tarik dan pengembangan jauh diatas karyawan biasa
(Iqbal et al., 2012).
PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero) atau dikenal dengan PLN merupakan
tempat pendistribusian listrik yang dituntut untuk mampu melayani kebutuhan
pelanggan. Pelayanan yang dianggap tidak sesuai atau bahkan merugikan
pelanggan, komplain atau protes dapat segera dilayangkan kepada pihak PLN.
Komplain yang selama ini terjadi biasanya disebabkan oleh, antara lain: seringnya
terjadi gangguan listrik, petugas yang salah dalam menghitung meteran, kurang
ramah dan cepatnya para petugas pelayanan, birokrasi yang tidak merespon, calo
pemasangan baru instalasi listrik, dan para calon pemasang baru yang harus
menunggu lama.
2
PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro merupakan Perusahaan
114.K/010/DIR/2001, GM PT PLN (Persero) Unit Bisnis SB2JL melalui
Keputusan GM PT PLN (Persero) Unit Bisnis SB2JL No.
011.K/471/GM.UB.SB2JL/2001 yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
pelayanan kepada pelanggan serta mengantisipasi perkembangan kelistrikan di
Provinsi Lampung.
Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia
merupakan masalah utama disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi
merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah
batasan yang reaktif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk
mencapai tujuan (Robbins, 2006). Semua tindakan yang diambil dalam setiap
kegiatan diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota
perusahaan. Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang
potensial baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas dan pengawasan yang
merupakan penentu tercapainya tujuan perusahaan. Sumber daya manusia
merupakan tokoh sentral dalam organisasi maupun perusahaan. Aktivitas
manajemen dapat berjalan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki
karyawan yang berpengetahuan dan berketrampilan tinggi serta usaha untuk
mengelola perusahaan seoptimal mungkin sehingga kinerja karyawan meningkat.
Sebuah organisasi dalam mencapai tujuan salah satunya tergantung pada
kontribusi sumber daya manusia yaitu anggota organisasi (karyawan), baik itu
dalam masalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian,
3
maupun pengawasan. Perilaku karyawan baik secara individu maupun kelompok
dapat memberikan kekuatan atau pengaruh yang cukup besar pada kinerja
organisasi. Seperti yang telah dijelaskan oleh Mas’ud (2004) bahwa banyak faktor
yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian kinerja organisasional, namun
faktor yang paling penting dan menentukan adalah perilaku kerja karyawan. Jadi
kinerja seorang karyawan akan memberikan kontribusi terhadap kinerja
organisasi.
Kinerja karyawan adalah salah satu aspek penting yang wajib diperhatikan oleh
organisasi, karena kinerja karyawan menuntun organisasi untuk mencapai
tujuannya. Kinerja karyawan merupakan prestasi kerja, perbandingan antara hasil
kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan
organisasi (Dessler, 2006). Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Dengan
maksud itulah kinerja karyawan patut diukur, apakah baik atau buruk. Untuk
mengetahui baik buruknya kinerja seorang karyawan, maka perlu adanya
penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini
dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya (Dessler, 2006).
Kinerja karyawan dapat dilihat dari hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh
organisasi, seperti data berikut ini :
4
Tabel 1.1Hasil Kinerja Organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro 2015
NO INDIKATOR KINERJA
Des-15
TARGET PENCAPAIAN
I Perspektif Pelanggan
1 Kepuasan Pelanggan 90 78,84
2 Penambahan Jumlah Pelanggan 44.567 44.391
3 Recovery Time 60 58,64
4 Kecepatan Pelayanan Pasang Baru 5 9,8
5 SAIDI 260,15 217,91
6 SAIFI 3,88 2,34
7 Migrasi Pelanggan Pasca Bayar ke Prabayar 5.239 4.180
II Perspektif Efektifitas Produk & Proses
1 Penjualan Tenaga Listrik 1,42 1,29
2 Susut Distribusi Tanpa I-4 9,9 13,34
3 Gangguan Penyulang per 100 kms 29,98 23,1
4 Rasio Kerusakan Trafo Distribusi 0,86 0,84
III Perspektif SDM
1 Organizational Capital Readiness
a. Sosialisasi Culture 85 85
b. Pemahaman Visi Misi 100 100
c. Jumlah Community of Practice (CoP) 8 8
d. Upload Konten di Website KMPLN 4 4
2 Produktivitas Pegawai 6.992 6.481
IV Perspektif Keuangan & Pasar
1 OPEX Non-Fuel 63,59 98,74
2 BPP (Biaya Pokok Penyediaan) 1.067,22 1.376,61
3 Harga Jual Rata-rata 847,97 797,21
4 Umur Piutang (PAL + TS + PRR) 33,94 35,12
5 Rasio Pemakaian Material 5,83 6,1
6 Pencapaian Investasi
a. Program 100 98,25
b. Fisik 80 35,71
V Perspektif Kepemimpinan
1 Tindak Lanjut OFI AFI 80 90,48
2 Evidence ERM 100 85,26
3 PLN Bersih 4 3
4 Kepatuhan -0,81
Sumber : PT. PLN (Persero) Area Metro, 2015
5
Berdasarkan tabel 1.1 di atas menunjukkan bahwa pada tahun 2015, kinerja
organisasi PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro masih belum
optimal pencapaiannya jika dilihat dari nilai target yang ditetapkan oleh
perusahaan. Penilaian kinerja tersebut menunjukan adanya permasalahan yang
dihadapi perusahaan terkait dengan kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro.
Permasalahan lain menurut Manajer Sumber Daya Manusia PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro yaitu masih terdapat pelanggaran-pelanggaran
yang dilakukan oleh karyawan yang terjadi selama beberapa tahun terakhir, mulai
dari adanya banyaknya komplain dari pelanggan yang tidak langsung direspon
cepat oleh karyawan, pelanggaran SOP pelayanan dalam praktik kerja, adanya
komunikasi yang tidak dilakukan dengan baik dan jelas antara pemimpin dan
bawahan yang menimbulkan kesalahan dalam pemahaman dan penurunan kinerja
organisasi serta masih terjadinya pemutusan kerja karyawan.
Dari permasalahan tersebut, dapat diketahui bahwa peran pemimpin dan
komitmen organisasi dalam suatu perusahaan dapat menentukan penyelesaian
masalah dan juga dalam pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin harus mampu
mempengaruhi karyawan agar dapat melalukan pekerjaan sesuai dengan konsep
yang telah ditentukan. Pemimpin harus mampu menciptakan gaya kepemimpinan
yang sesuai dengan dunia kerja karyawannya. Keberhasilan dan kegagalan suatu
perusahaan ditentukan oleh kepemimpinan, gaya kepemimpinan yang efektif akan
berdampak pada kemajuan perusahaan. Pernyataan tersebut didukung oleh
penelitian Suparman (2007) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan dan
6
komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.
PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro merupakan bagian dari
organisasi yang tersebar di seluruh Indonesia dengan dimensi pekerjaan yang
sangat luas. Sosok pemimpin unit seperti di PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro bisa saja datang dari latar belakang yang berbeda untuk
setiap pergantian pemimpin. Masa jabatan setiap pemimpin pun sejalan dengan
kebijakan perusahaan yang selalu berubah untuk setiap pergantian pimpinan.
Efeknya, kinerja organisasi serta komitmen karyawan menjadi sangat dinamis dan
selalu menyesuaikan dengan ritme serta gaya kepemimpinan baru. Pimpinan PT.
PLN (Persero) Area Metro telah mengalami pergantian sebanyak tiga kali selama
periode 2013 sampai dengan 2016, artinya, sosok Manager di Area Metro hanya
memiliki masa jabatan sekitar satu tahun saja.
Tabel 1.2 Daftar Manajer PT. PLN (Persero) Area Metro
Sumber : Departemen SDM PLN Area Metro
Gaya kepemimpinan setiap pemimpin memberikan suatu metode kepemimpinan
yang dapat memberikan dampak signifikan pada penciptaan kinerja.
Kepemimpinan pemimpin dalam organisasi dirasa sangat penting, karena
pemimpin memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju
pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan (Robbins dan Judge, 2015).
7
Salah satu gaya kepemimpinan yang populer saat ini ialah gaya kepemimpinan
transaksional dan transformasional. Pemimpin transaksional adalah pemimpin
yang mana dalam menggerakan anggotanya dengan menawarkan imbalan
terhadap setiap konstribusi yang diberikan oleh anggota kepada oranisasi
(perusahaan). Sedangkan, pemimpin transformasional adalah pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi
mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang
luar biasa pada diri para pengikutnya (Robbins dan Judge, 2008).
Dari pergantian Pimpinan PT. PLN (Persero) Area Metro sebanyak tiga kali
selama periode 2013 sampai dengan 2016, mereka memiliki visi misi yang hampir
sama, mampu berkomunikasi baik dengan karyawan, mereka menaruh perhatian
terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran
para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang
masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan
menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan
bersama. Kepemimpinan transformasional dapat memberikan pengaruh terhadap
kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Umer
Paracha, et al (2012) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
secara signifikan positif berpengaruh tehadap kinerja karywan. Maka dengan ciri-
ciri tersebut, mereka menggunakan gaya kepemimpinan transformasional dan
gaya kepemimpinan inilah yang saat ini diterapkan oleh pimpinan PT. PLN
Distribusi Lampung Area Metro selama periode 2013-sekarang.
8
Selain gaya kepemimpinan transformasional, komitmen organisasi menjadi
pendukung upaya peningkatan kualitas kerja dan kinerja karyawan. Meyer dan
Allen (1991) merumuskan suatu definisi mengenai komitmen dalam berorganisasi
sebagai suatu konstruk psikologis yang merupakan karakteristik hubungan
anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap
keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi.
Berdasarkan definisi tersebut karyawan yang memiliki komitmen terhadap
organisasinya akan lebih dapat bertahan dan bekerja dengan baik sebagai bagian
dari organisasi dibandingkan anggota yang tidak memiliki komitmen terhadap
organisasi.
Komitmen erat kaitannya dengan sejauhmana seorang pegawai memiliki
kepedulian lingkungan kerja yang kondusif dan sesuai. Suatu organisasi memiliki
beberapa unsur penting salah satunya adalah sumber daya manusia atau tena dan
perhatian terhadap tugas. Seorang pegawai yang memiliki tingkat komitmen
rendah, maka dia cendrung memiliki tingkat kepatuhan yang rendah dalam
bekerja hal ini diduga berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan begitu
komitmen terhadap organisasi berhubungan dengan kinerja karyawan. Komitmen
organisasi ditunjukan dalam sikap penerimaan, keyakinan yang kuat terhadap
nilainilai dan tujuan sebuah organisasi, begitu juga adanya dorongan yang kuat
untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan
organisasi. Hal ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh H.M. Thamrin
(2012) menunjukkan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh signifikan
positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
9
Masalah pelanggaran aturan seperti absensi hingga berujung pada pemecatan dan
mengundurkan diri merupakan salah satu wujud karyawan yang tidak puas dan
tidak memiliki komitmen yang besar terhadap perusahaan. Komitmen karyawan
terhadap organisasi sangatlah penting sehingga sampai-sampai beberapa
organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk
memegang jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan lowongan pekerjaan dalam
dunia kerja.
Lum et al, (1998), dalam handoko (1998) menyatakan bahwa kepuasan kerja
berpengaruh terhadap perputaran karyawan, kepuasan kerja yang rendah biasanya
mengakibatkan perputaran karyawan yang tinggi. Mereka yang kepuasan kerjanya
rendah lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di
perusahaan lain. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan
karyawan (Handoko, 2001). Meningkatnya kepuasan kerja para karyawan akan
memberikan dampak yang positif bagi organisasi dan penting bagi kelangsungan
hidupnya.
Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual, karena
setiap karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
karakteristik masing-masing karyawan. Namun disisi lain, sering dijumpai
karyawan yang sangat bosan terhadap pekerjaan, merasa tidak nyaman, tidak
menyukai atau kecewa terhadap pekerjaan, dan mempunyai perasaan negatif lain.
Tipe-tipe karyawan seperti ini memandang bahwa pekerjaan yang mereka
kerjakan merupakan beban, paksaan, dan kalau bisa berusaha menghindarinya.
10
Karyawan ini pada dasarnya tidak puas dengan pekerjaan mereka. Penelitian
Cotton dan Tutle dalam Wei Amy (2009) menyatakan bahwa karyawan yang tidak
puas dengan pekerjaan atau tidak memiliki komitmen dengan organisasi memiliki
kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan.
Pemimpin harus mampu mendorong karyawannya untuk mengeluarkan
kemampuan terbaiknya untuk hasil kinerja yang baik. Para karyawan yang mampu
memberikan kemampuan yang terbaik dari dirinya baik fisik, mental maupun
intelektualitasnya adalah karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap
pencapaian tujuan perusahaan. Namun disisi lain pemimpin juga harus mampu
memenuhi kepuasan kerja karywannya untuk hasil kinerja yang baik tersebut.
Menurut Usman (2009) kepuasan kerja adalah terpenuhinya seluruh kebutuhan
pekerja dalam melaksanakan tugasnya pada waktu tertentu. Kepuasan kerja
karyawan adalah sikap umum, baik itu sikap yang positif maupun negatif seorang
karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya pada waktu tertentu.
Apabila tingkat kepuasan kerja karyawan tinggi maka akan memengaruhi
efektifitas kinerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya yang secara langsung
akan mempengaruhi hasil kinerja perusahaan atau organisasinya. Dalam mencapai
tingkat kepuasan kerja yang tinggi maka diperlukan pengaruh dari beberapa hal,
salah satunya kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh bagaimana gaya
kepemimpinan seorang pemimpin di dalam perusahaan dan bagaimana komitmen
organisasi karyawan itu sendiri.
Hal ini juga diperkuat dengan penelitian yang dilakukan Marnis Atmojo (2012)
menunjukkan bahwa Kepemimpinan Tranformational secara signifikan
11
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, komitmen organisasi, dan kinerja
karyawan. Serta kepuasan kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja
karyawan, serta penelitian Umer Paracha, et al (2012) yang menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional secara signifikan positif berpengaruh tehadap
kinerja karywan dan ada peran mediasi kepuasan kerja terhadap kepemimpinan
transformasional dan kinerja karyawan.
Selain itu, H.M. Thamrin (2012) dalam penelitiannya juga menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan dan kepuasan kerja, serta komitmen organisasi memiliki
pengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan, serta
diperkuat penelitian yang dilakukan oleh Kovjanic, Schuh, & Jonas (2013)
menyatakan bahwa ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja karywan yang dimediasi oleh kepuasan kerja dan penelitian Y. Siswanti,
et al (2014) menyatakan bahwa kepuasan kerja berperan sebagai variabel
pemediasi terhadap pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan.
Berdasarkan penjelasan latar belakang, permaslahan, dan analisis gap di atas maka
penulis melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Dengan Kepuasan Kerja Karyawan Sebagai Variabel Intervening (Pada
Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro)”.
12
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, permasalahan yang akan dibahas dalam
penelitian ini, yaitu sebagai berikut:
1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap
kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro?
2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada
karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
3. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap
kepuasan kerja pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro?
4. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada
karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
5. Apakah kepuasan kerja karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
6. Apakah kepuasan kerja memediasi antara kepemimpinan transformasional
dengan kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro?
7. Apakah kepuasan kerja memediasi antara komitmen organisasi dengan
kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro?
13
1.3. Tujuaan Penelitian
Berdasarkan rumsan masalah, maka tujuan dari dilakukan penelitian ini, yaitu
sebagai berikut:
1. Untuk menguji dan menganalisis apakah gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan
PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
2. Untuk menguji dan menganalisis apakah komitmen organisasi
berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro?
3. Untuk menguji dan menganalisis apakah gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada karyawan PT.
PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
4. Untuk menguji dan menganalisis apakah komitmen organisasi
berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada karyawan PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro?
5. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja karyawan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada karyawan PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro?
6. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja memediasi antara
kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan pada karyawan
PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
7. Untuk menguji dan menganalisis apakah kepuasan kerja memediasi antara
kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan pada karyawan
PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro?
14
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat untuk
peneliti dan perusahaan, antara lain:
1. Manfaat Bagi Peneliti
a. Sebagai bahan pertimbangan antara teori-teori yang diperoleh di bangku
kuliah dengan kenyataan yang sebenarnya terjadi di lapangan dan
pengembangan mengenai manajemen sumber daya manusia.
b. Temuan penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi
pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber daya
manusia, menjadi bahan kajian dan sumber referensi bagi penelitian
selanjutnya, khususnya dalam mengembangkan penelitian tentang
hubungan antara variabel-variabel kepemimpinan transformasional,
komitmen organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.
2. Manfaat bagi institusi
a. Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi PT.
PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro untuk pembenahan
praktik kepemimpinan dan manajemen organisasi, sehingga
komitmen organisasi, kepuasan kerja karyawan, kinerja karyawan
dapat dipelihara dan ditingkatkan.
b. Penelitian ini diharapkan menjadi masukan informasi tambahan bagi
pihak-pihak yang berkepentingan tentang pengelolaan anggota organisasi,
khususnya bagi institusi pendidikan dalam pemenuhan hak-hak anggota
organisasi.
15
II. TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PIKIR PENELITIAN DANHIPOTESIS
2.1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
2.1.1. Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen
organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya
keterbatasanketerbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul
kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan ke dalam
ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain, interaksi, kedudukan
dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah. Kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
dengan antusias (David, Keith, 1985).
Menurut Veitzhal Rivai (2004), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau
memberi contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Achmad Suyuti (2001) yang
dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses mengarahkan, membimbing dan
mempengaruhipikiran, perasaan, tindakan dan tingkah laku orang lain untuk
digerakkan ke arahtujuan tertentu.
Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda pada orang-orang yang berbeda.
Definisi tentang kepemimpinan sangat bervariasi sebanyak orang yang mencoba
16
mendefinisikan konsep kepemimpinan itu sendiri. Hal ini disebabkan karena topik
tentang kepemimpinan ini telah diminati oleh banyak orang selama berabad-abad
lamanya. Para peneliti biasanya mendefinisikan kepemimpinan sesuai dengan
perspektif-perspektif individual dan aspek dari fenomena yang paling menarik
perhatian mereka. Perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan didasarkan
pada kenyataan bahwa kepemimpinan melibatkan interaksi yang kompleks antara
pemimpin, pengikut, dan situasi. Kebanyakan definisi mengenai kepemimpinan
mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh
sosial yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk
menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah
kelompok atau organisasi (Yukl, 2010). Sebagai contoh, beberapa peneliti
mendefinisikan kepemimpinan itu sendiri dalam bentuk hubungan pribadi dan
ciri-ciri fisik, sedangkan peneliti yang lain meyakini bahwa kepemimpinan itu
digambarkan oleh sekumpulan perilaku yang ditentukan.
Berbeda dengan hal tersebut, peneliti lainnya juga berpandangan bahwa konsep
tentang kepemimpinan akan selalu mengalami banyak perubahan, hal ditandai
dengan adanya pengaruh sosial. Definisi lainnya tentang kepemimpinan juga
dikemukakan oleh John of Leadership Carrey dan amp; Carrey Dimmit (Journal:
Juli : 2001) yang menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah suatu tindakan yang
dilakukan untuk mempengaruhi orang lain agar berprestasi dalam upaya mencapai
tujuan organisasi. Hal ini menjelaskan bahwa seorang pemimpin juga merupakan
motivator yang baik bagi pengikutnya untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam
organisasi. Pendapat lain oleh Kreitner dan amp; Kinicki (2007) menjelaskan
bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi anggota untuk mencapai
17
tujuan organisasi secara sukarela. Pengertian ini menekankan pada kemampuan
pemimpin yang tidak memaksa dalam menggerakkan anggota organisasi agar
melakukan kegiatan yang terarah pada tujuan organisasi.
2.1.2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai
suatuperwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut
kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk
suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini
sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995) yang
menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang
dipersepsikan atau diacu oleh bawahan. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat,
ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya kepemimpinan adalah pola
tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan
tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu (Heidjrachman dan Husnan, 2002).
Sedangkan menurut Tjiptono (2001), gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang
digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya. Pendapat lain
menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku (kata-kata dan
tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang dirasakan oleh orang lain
(Hersey, 2004).
Para pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan berbeda-beda yang dapat
diklasifikasikan sebagai berikut :
1. Kharismatik/Non kharismatik. Para pemimpin kharismatik sangat
tergantung pada kepribadian mereka, kualitas-kualitas inspirasional
18
(pemberi semangat) serta “aura”nya. Seringkali mereka adalah pemimpin
yang visioner, yang memiliki orientasi prestasi, pengamibl resiko yang
penuh perhitungan dan juga merupakan komunikator yang baik. Adapun
para pemimpin non kharismatik sangat tergantung pada pengetahuan
mereka (wewenngnya jatuh kepada orang yang memiliki pengetahuan
tersebut), kepercayaan diri serta pendekatan analitis dalam menangani
permasalahan.
2. Otokratis/Demokratis. Para pemimpin otokratis cenderung membuat
keputusan sendiri, menggunakan posisinya untuk memaksa karyawan agar
melaksanakan perintahnya. Adapun para pemimpin demokratis mendorong
karyawan untuk ikut serta dalam pembuatan keputusan.
3. Pendorong/Pengawas. Adalah pemimpin yang memiliki sifat mendorong,
memberi semangat kepada para karyawan menggunakan visinya dan
memberdayakannya untuk mencapai tujuan kelompok. Adapun pmimpin
bergaya pengawas memanipulasi karyawan agar patuh.
4. Transaksional/transformasional. Para pemimpin transaksional
memanfaatkan uang, pekerjaan dan keamanan pekerjaan untuk
memperoleh kepatuhan dari karyawan. Para pemimpin transformasional
memberikan motivasi kepaada karyawan untuk bekerja keras mencapai
tujuan yang lebih tinggi.
19
2.1.3. Kepemimpinan Transformasional
Menurut Burns (1978) kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses
dimana padanya para pemimpin dan pengikutnya saling menaikkan diri ke tingkat
moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Pemimpin tersebut mencoba
menimbulkan kesadaran dari pengikutnya dengan menyerukan cita – cita yang
lebih tinggi dan nilai – nilai moral bukan didasarkan pada emosi, keserakahan,
kecemburuan atau kebencian.
Dijelaskan oleh Burns (1978) kepemimpinan yang mentransformasi dapat
dipegang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro, antara
para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi
kekuasaan untuk mengubah sistem sosial tingkat makro, kepemimpinan
transformasional menyangkut bentuk, mengekspresikan, dan menengahi konflik
antara kelompok – kelompok sebagai tembahan terhadap memotivasi orang.
Avolio dan amp; Bass (1981) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional
berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama, meskipun
pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan,
mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional
yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat
dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya.
Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan
memiliki otonomi dalam bekerja. Kedua, pemimpin transformasional berusaha
mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.
20
Pengembangan faktor – faktor kepemimpinan transformasional telah
dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasi lima faktor (tiga
yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang berakhir berlaku
pada kepemimpinan transaksional) yang menjelaskan pemimpin – pemimpin
transformasional. Faktor – faktor tersebut adalah :
1. Kharisma : pemimpin mampu menanamkan suatu nilai, hormat, dan
kebanggan untuk mengutarakan suatu visi dengan jelas;
2. Perhatian individual : pemimpin membantu para pengikut berpikir kembali
dengan cara – cara rasional untuk memerikas sebuah situasi. Ia mendorong
para pengikut agar kreatif;
3. Rangsangan Intelektual : pemimpin membantu para pengikut berpikir
kembali dengan cara – cara rasional untuk memeriksa sebuah situasi. Ia
menolong para pengikut agar kreatif;
4. Penghargaan yang tidak terduga : pemimpin memberitahu para pengikut
tentang apa yang harus dikerjakan untuk menerima penghargaan yang
lebih mereka sukai; dan
5. Manajemen dengan pengecualian : pemimpin mengijinkan para pengikut
untuk mengerjakan tugas dan tidak mengganggu kecuali sasaran – sasaran
tidak dicapai dalam waktu yang masuk akal dan biaya yang pantas.
Salah satu karakteristik yang penting dari kepemimpinan transformasional adalah
kharisma. Bagaimanapun juga kharisma dengan sendirinya tidak cukup untuk
kepemimpinan transformasional yang sukses, seperti yang dinyatakan oleh Bass.
21
Pada setiap tahap pemimpin transformasional keberhasilannya akan tergantung
pada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Adapun atribut atau ciri –
ciri pemimpin transformasional adalah :
1. Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen perubahan;
2. Mereka dalah para pengambil resiko yag berhati – hati;
3. Mereka yakin pada orang – orang dan sangat peka terhadap kebutuhan –
kebutuhan mereka;
4. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing
perilaku mereka
5. Mereka terbuka dan fleksible terhadap pelajaran dan pengalamannya
6. Mereka mempunyai keterampilan kognetif, dan yakin kepada pemikiran
berdisiplin dan kebutuhan akan analsis masalah yang hati – hati; dan
7. Mereka adalah orang – orang yang mempunyai visi yang mempercayai
isntitusi mereka (Yukl, 1994)
8. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukannya
sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional
memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran holistis tentang bagaimana
organisasi di masa depan ketika semua tujuan atau sasaran telah tercapai
(Peter, 1992).
Sergiovanni (1990) berpendapat makna simbolis dari tindakan seorang pemimpin
transformasional adalah lebih penting dari tindakan aktual. Nilai-nilai yang
dijunjung oleh pemimpin yang terpenting adalah segalanya. Artinya ia menjadi
model dari nilai-nilai tersebut. Mentransformasikan nilai organisasi jika perlu
untuk membantu mewujudkan visi organisasi. Elemen yang paling utama dari
22
karakteristik seorang pemimpin transformasional adalah dia harus memiliki hasrat
yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin transformasional
adalah seorang pemimpin yang mempunyai keahlian diagnosis, dan selalu
meluangkan waktu dan mencurahkan perhatian dalam upaya untuk memecahkan
masalah dari berbagai aspek.
Rees (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan transformasional
mengangkat tujuh prinsip menciptakan kepemimpinan yang sinergis, yakni:
1. Simplifikasi, yakni keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan
sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan
serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan
tentu saja transformasional yang dapat menjawab “Ke mana kita akan
melangkah?” menjadi hal pertama yang penting untuk kita
implementasikan,
2. Motivasi, yakni kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap
orang yang terlibat terhadap visi sudah dijelaskan adalah hal kedua yang
perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan
suatu sinergis di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat
mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap
pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-
betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk
terlibat suatu proses kreatif, memberikan usulan mengambil keputusan
dalam pemecahan masalah, hal ini akan memberikan nilai tambah bagi
mereka sendiri,
23
3. Fasilitasi, yakni dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif
memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi secara
kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada
semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di
dalamnya,
4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab
melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu
tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang
efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi
perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan
tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap
merespons perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja
yang sudah dibangun,
5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk
melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam
mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu
mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab,
6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka
sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif,
7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula
didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta
komitmen.
24
Menurut Bass dan Avolio (1994) terdapat 4 dimensi dalam kadar kepemimpinan
seseorang dengan konsep 4 I, yakni:
1. “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku
yang menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri yang
menghasilkan rasa hormat (respect) dan rasa percaya diri (trust) dari
orang-orang yang dipimpinnya. Idealized influence mengandung makna
saling berbagi risiko, melalui pertimbangan atas kebutuhan yang dipimpin
di atas kebutuhan pribadi, dan perilaku moral serta etis,
2. “I” kedua adalah Inspirational Motivation, yang tercermin dalam perilaku
yang senantiasa menyediakan tantangan dan makna atas pekerjaan orang-
orang yang dipimpin, termasuk di dalamnya adalah perilaku yang mampu
mendemonstrasikan komitmen terhadap sasaran organisasi. Semangat ini
dibangkitkan melalui antusiasme dan optimisme,
3. “I” ketiga adalah Intellectual Simulation. Pemimpin yang
mendemonstrasikan tipe kepemimpinan senantiasa mengali ide-ide baru
dan solusi yang kreatif dari orang-orang yang dipimpinnya. Ia juga selalu
mendorong pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan.
4. “I” keempat adalah Indivualized Consideration, yang direfleksikan oleh
pemimpin yang selalu mendengarkan dengan penuh perhatian, dan
memberikan perhatian khusus kepada kebutuhan prestasi dan kebutuhan
dari orang-orang yang dipimpinnya.
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi,
kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta
idealisme. Konsep dan praktik kepemimpinan transformasional dikembangkan
25
sebagai jawaban atas keterbatasan konsep kepemimpinan yang telah ada dalam
mengelola SDM dan organisasi dalam lingkungan yang mengalami perubahan.
Kepemimpinan transformasional menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi
setiap individu sebagai bagian dari kelompok. Oleh karena itu kepemimpinan
transformasional diproposisikan berpengaruh positif terhadap komitmen bawahan
pada organisasi.
2.2. Komitmen Organisasi
2.2.1. Konsep Dasar Komitmen Organisasi
Menurut Wiyono (1999), komitmen adalah tekad bulat untuk melakukansesuatu
dengan niat yang sungguh-sungguh melakukan. Komitmen yang baik adalah
komitmen yang dimulai dari pimpinan. Sedangkan menurut Robbins (2001),
komitmen pegawai pada suatu organisasi adalah suatu keadaan di mana karyawan
memihak kepada organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat
memelihara keanggotaannya dalam organisasi itu.
Pendapat lain dikemukakan oleh Pradiansyah (1999) yang menguraikanbahwa
komitmen merupakan konsep manajemen yang menempatkan sumber
dayamanusia sebagai figur sentral dalam organisasi usaha. Tanpa komitmen,
sukarmengharapkan partisipasi aktif dan mendalam dari sumber daya manusia.
Tapi komitmen bukanlah sesuatu yang dapat hadir begitu saja. Komitmen
harusdilahirkan. Oleh sebab itu komitmen harus dipelihara agar tetap tumbuh dan
eksis disanubari sumber daya manusia. Dengan cara dan teknik yang tepat
pimpinan yang baik bisa menciptakan dan menumbuhkan komitmen.
26
Husselid dan Day (McKenna dan Nich, 2000) menyatakan bahwa komitmen
pegawai dapat mengurangi keinginan untuk melepaskan diri dari organisasi atau
unit kerja. Mereka cenderung menunjukkan keterlibatan yang tinggi diwujudkan
dalam bentuk sikap dan perilaku. Selain itu pegawai yang menunjukkan sikap
komitmennya akan merasa lebih senang dengan pekerjaan mereka, berkurangnya
membuang-buang waktu dalam bekerja dan berkurangnyakemungkinan untuk
meninggalkan lingkungan kerja.
Komitmen organisasi, menurut Alwi, (2001) adalah sikap karyawan untuk tetap
berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai
dan tujuan organisasi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa komitmen merupakansuatu
bentuk loyalitas yang lebih konkret yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan
mencurahkan perhatiasn, gagasan, dan tanggung jawab dalam upaya mencapai
tujuan organisasi.
Robbins, (2006) berpendapat bahwa komitmen organisasi adalah sampaitingkat
mana seseorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dantujuan-
tujuannya, dan berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.Komitmen
organisasi yang tinggi berarti terdapat kepemihakan kepada organisasiyang tinggi
pula. Komitmen sebagai prediktor kinerja seseorang merupakanprediktor yang
lebih baik dan bersifat global, dan bertahan dalam organisasi sebagai suatu
keseluruhan daripada kepuasan kerja semata. Seseorang dapat tidak puas dengan
pekerjaan tertentu dan menganggapnya sebagai kondisi sementara, tapi tidak puas
terhadap organisasi adalah sebagai suatu keseluruhan, dan ketidakpuasan tersebut
27
bila menjalar ke organisasi, dapat mendorong seseorang untukmempertimbangkan
diri minta berhenti.
2.2.2. Bentuk Komitmen Organisasi
Pendapat Allen dan Meyer (1990) mengklasifikasikan komitmen organisasional
ke dalam tiga dimensi, yaitu: komitmen afektif (affectivecommitment), komitmen
continuance (continuance commitment), dan komitmen
normatif (normative commitment). Penjelasan dari ketiga dimensi komitmen
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Komitmen afektif (affective commitment) yaitu keterlibatan emosi pekerja
terhadap organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan atau dikembangkan
apabila keterlibatan dalam organisasi terbukti menjadi pengalaman yang
memuaskan. Organisasi memberikan kesempatan untuk melakukan
pekerjaan dengan semakin baik atau menghasilkan kesempatan untuk
mendapatkan skill yang berharga.
2. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment) yaitu
keterlibatan komitmen berdasarkan biaya yang dikeluarkan akibat
keluarnya pekerja dari organisasi. Komitmen ini dipengaruhi dan atau
dikembangkan pada saat individu melakukan investasi. Investasi tersebut
akan hilang atau berkurang nilainya apabila individu beralih dari
organisasinya.
3. Komitmen normatif (normative commitment) yaitu keterlibatan perasaan
pekerja terhadap tugas-tugas yang ada di organisasi. Komitmen normatif
dipengaruhi dan atau dikembangkan sebagai hasil dari internalisasi
28
tekanannormatif untuk melakukan tindakan tertentu, dan menerima
keuntungan yang menimbulkan perasaan akan kewajiban yang harus
dibalas.
Selanjutnya secara singkat Allen dan Meyer (1990) mengilustrasikan perbedaan
dari ketiga dimensi tersebut sebagai berikut: "Employees with strongaffective
commitment remain because they want to, those with strong
continuancecommitment remain because they need to, and those with strong
normative commitment because they feel they thought to do so". Berdasarkan
pendapat Allen dan Meyer tersebut, dapat diinterpretasi bahwakeputusan
seseorang tetap bertahan di organisasi memiliki motivasi yang berbeda-beda.
Seseorang dengan komitmen efektif yang kuat, bertahan di organisasi,
karenamemang dia menyukai organisasi itu, sedangkan seseorang dengan
komitmen continuance yang kuat bertahan di organisasi, karena alasan kebutuhan
hidup sebagai dorongan utamanya. Sedangkan seseorang dengan komitmen
normatif yang kuat, tetap bertahan di organisasi, karena alasan moralitas. Namun
demikian, apapun sumber komitmen, secara substansial wujud komitmen adalah
sama yaitu penerimaan individu terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi,
kesediaan individu berupaya untuk mencapai tujuan organisasi, keinginan tetap
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Oleh karena itu, pada
penelitian ini wujud dari komitmen dioperasionalkan sebagai single construct.
2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui
proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada organisasi
29
juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Misalnya, Steers dalam Sopiah (2008)
mengidentifikasikan ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan
pada organisasi, yaitu:
1. Ciri pribadi kinerja, termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi
kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.
2. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
rekan sekerja.
3. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara
pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya mengenai
organisasi.
Menurut Angle dan Perry (Temaluru, 2001), komitmen terhadap organisasi
dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yakni masa kerja (tenure) seseorang pada
organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin memberi ia
peluang untuk menerima tugas-tugas yang lebih menantang, otonomi yang
lebih besar, keleluasaan bekerja, tingkat imbalan ekstrinsik yang lebih
tinggi, dan peluang menduduki jabatan atau posisi yang lebih tinggi.
2. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, peluang investasi
pribadi (pikiran, tenaga, dan waktu) untuk organisasi semakin besar;
dengan demikian, semakin sulit untuk meninggalkan organisasi tersebut.
3. Keterlibatan sosial individu dalam dengan organisasi dan masyarakat di
lingkungan organisasi tersebut semakin besar, yang memungkinkan
memberikan akses yang lebih baik dalam membangun hubungan-
30
hubungan sosial yang bermakna, menyebabkan individu segan untuk
meninggalkan organisasi.
4. Mobilitas individu berkurang karena lama berada pada suatu organisasi,
yang berakibat kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan lain makin kecil.
Beberapa karakteristik pribadi dianggap memiliki hubungan dengan komitmen,
penelitian yang dilakukan Mowday, Porter, dan Steers (Temaluru, 2001)
menunjukkan bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
komitmen seseorang terhadap organisasi, diantaranya adalah:
1. Usia dan masa kerja. Usia dan masa kerja berkolerasi positif dengan
komitmen.
2. Pendidikan. Makin tinggi tingkat pendidikan individu, makin banyak pula
harapannya yang mungkin tidak dapat dipenuhi atau tidak sesuai dengan
organisasi tempat di mana ia bekerja.
3. Jenis Kelamin. Wanita pada umumnya menghadapi tantangan yang lebih
besar dalam pencapaian kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.
4. Peran individu tersebut di organisasi. Hasil studi Morris dan Sherman
menunjukkan bahwa adanya hubungan yang negatif antara peran yang
tidak jelas dan komitmen terhadap organisasi.
5. Faktor lingkungan pekerjaan akan berpengaruh terhadap sikap individu
pada organisasi.
Menurut Porter dan Mowday (Armstrong, 2004), lingkungan dan pengalaman
kerja dipandang sebagai kekuatan sosialisasi utama yang mempengaruhi
komitmen terhadap organisasi.
31
1. Keterandalan organisasi, sejauh mana individu merasa bahwa organisasi
tempat ia bekerja memperhatikan anggotanya, baik dalam hal minat
maupun kesejahteraan.
2. Perasaan dipentingkan oleh organisasi, sejauh mana individu merasa
diperlukan dalam mencapai misi organisasi. Menurut Lavering (Temaluru,
2001), tempat kerja yang baik adalah tempat yang karyawan dihargai
keberadaanya dan merasa bangga menjadi anggotaorganisasi tersebut.
3. Ketidakberartian akan membuat komitmen organisasi menjadi rendah.
4. Realisasi harapan individu, sejauh mana harapan individu dapat
direalisasikan melalui organisasi dimana ia bekerja.
5. Persepsi tentang sikap terhadap rekan kerja, sejauh mana individu tersebut
merasa bahwa rekan kerjanya dapat mempertahankan sikap kerja sikap
kerja yang positif terhadap organisasi.
6. Persepsi tentang gaji, sejauh mana individu tersebut merasa gaji yang
diterimanya seimbang dengan individu lain. Perasaan diperlakukan fair
atau tidak akan mempengaruhi komitmennya.
Lee (1987) menyatakan bahwa untuk menggerakkan komitmen pegawai yang
pada suatu organisasi, maka pihak manajemen/pimpinan organisasi dapat
menggunakan lima faktor pendekatan utama yaitu;
1. Understanding employee work value
2. Communication job performance standard
3. Linking performance to reward
4. Providing effective performance evaluations
5. Offering support for managers and supervisory
32
Pendapat lain dikemukakan oleh Mowday et.al. (Boon dan Arumugam, 2006).
Berdasarkan pendapat Mowday terdapat tiga faktor utama untuk melihat
komitmen organisasi suatu individu, yaitu:
1. keyakinan dan penerimaan yang kuat oleh individu terhadap tujuan-tujuan
dan nilai-nilai organisasi;
2. kesediaan untuk berupaya lebih keras demi mencapai tujuan organisasi;
dan
3. keinginan kuat tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.
2.3. Kinerja Karyawan
2.3.1. Konsep Dasar Kinerja Karyawan
Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job performance)
karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha untukmeningkatkan kinerja
karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi yangtelah ditetapkan. Budaya
organisasi yang tumbuh dan terpelihara dengan baikakan mampu memacu
organisasi ke arah perkembangan yang lebih baik. Disisi lain, kemampuan
pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakankaryawan akan
mempengaruhi kinerja.
Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan
standar dan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Pengelolaan untuk mencapai
kinerja sumber daya manusia tinggi dimaksudkan guna meningkatkan perusahaan
secara keseluruhan (Fuad Mas’ud, 2004). Menurut Waldman (1994) kinerja
merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan
33
pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu
dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001) kinerja dapat
didefinfisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai
oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Soeprihanto (1988) mengatakan bahwa kinerja
merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama periode tertentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standard,
target/sasaran/kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati
bersama.
Kinerja merupakan hasil atau tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama (Rivai, 2004). Lebih lanjut Rivai menyatakan bahwa
kinerja tidak berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan
kompensasi, dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat – sifat individu.
Dengan kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan.
Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai
keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui pekerjaannya serta
dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan.
34
2.3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Simanjuntak (2011) kinerja dipengaruhi oleh:
1. Kualitas dan kemapuan pegawai. Yaitu hal – hal yang berhubungan
dengan pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental dan kondisi fisik
pegawai.
2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja
(keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal –
hal yang berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan
sosial, keamanan kerja).
3. Supra sarana, yaitu hal – hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan
pemerintah dan hubungan industrial manajemen.
Persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek dan sulit
diukur serta kesempatan tentang pengertiannya sukar dicapai, karena seseorang
individu masuk dan bergabung kedalam suatu organisasi kerja pada usia, etnis,
latar belakang, budaya dan ketrampilan yang berbeda satu sama lainnya. Uraian
dari variable kinerja dapat dilihat sebagai berikut:
1. Tanggung jawab : adalah kesanggupan seorang dalam menyelesaikan
pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat
pada waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang
diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. Inisiatif: adalah prakarsa
atau kemampuan seorang untuk mengambil keputusan, langkah-langkah
atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan
tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
35
2. Jumlah pekerjaan: variable ini berkembang berdasarkan kenyataan bahwa
pekerjaan itu berbeda-beda satu sama lain dimana beberapa diantaranya
lebih menarik dan menantang disbanding lainnya.
2.3.3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel dalam suatu
organisasi melalui instrument penilaian kinerja. Penilaian kinerja merupakan
proses yang berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja personel dan usaha untuk
mempertinggi kerja personel dalam organisasi. Penilaian kinerja adalah proses
penelusuran kegiatan pribadi personel pada masa tertentu yang menilai hasil karya
yang ditampilkan terhadap pencapaian sasaran system manajemen (Prihadi, 2004).
Penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel
dengan membandingkan standar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja ini
membantu dalam pengambilan keputusan oleh manajer dan member umpan balik
kepada personel tentang pelaksanaan pekerjaannya. Melalui penilaian ini manajer
akan mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian
tugas yang telah disusun sebelumnya. Dengan melakukan penilaian yang
demikian seorang pimpinan akan menggunakan uraian tugas sebagai tolak ukur.
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator,
yaitu (Robbins, 2006):
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
36
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal
waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi
(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan
dapat menjalankan fungsi kerjanya
6. Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap
kantor.
Menurut Koopmans et al. (2014), faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
penilaian kinerja meliputi :
1. Kinerja tugas, mengacu pada kemampuan seorang karyawan melakukan
tugas-tugas pekerjaan yang utama, yaitu mencakup kualitas kerja,
perencanaan dan pengorganisasian tugas, berorientasi pada hasil, membuat
skala prioritas, dan bekerja secara efisien.
2. Kinerja kontekstual, mengacu pada perilaku karyawan yang mendukung
organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis di mana tugas-tugas
pekerjaan sentral dilakukan, misalnya bertanggung jawab terhadap
pekerjaan, kreatif, memiliki inisiatif, senang mengambil pekerjaan yang
37
menantang, berkomunikasi secara efektif, mampu bekerja sama, dan mau
menerima dan belajar dari orang lain.
3. Perilaku kerja kontraproduktif, mengacu pada pada perilaku yang
berbahaya bagi kelangsungan organisasi, misalnya melakukan hal-hal
yang merugikan organisasi, melakukan hal-hal yang merugikan rekan
kerja dan atasan, dan sengaja membuat kesalahan.
2.4. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah suasana psikologis tentang perasaan menyenangkanatau
tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka (Davis, Keith, 1985). Sementara
itu Porter dan Lawler dalam Bavendam, J. (2000) menjelaskan bahwakepuasan
kerja merupakan bangunan unidimensional, dimana seseorang memilikikepuasan
umum atau ketidakpuasan dengan pekerjaannya. Vroom sebagaimanadikutip oleh
Ahmad, M.A. Roshidi (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagaisatu acuan
dari orientasi yang efektif seseorang pegawai terhadap peranan merekapada
jabatan yang dipegangnya saat ini. Sikap yang positif terhadap pekerjaan secara
konsepsi dapat dinyatakan sebagai kepuasan kerja dan sikap negatif terhadap
pekerjaan sama dengan ketidakpuasan. Definisi ini telah mendapat dukungan dari
Smith dan Kendall (1963) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja sebagai
perasaan seseorang pegawai mengenai pekerjaannya. Secara sederhana, job
satisfaction dapat diartikan sebagai apa yang membuat orang-orang menginginkan
dan menyenangi pekerjaan. Apa yang membuat mereka bahagia dalam
pekerjaannya atau keluar dari pekerjaanya, menurut Robin dalam Siahaan, E.E.
38
Dalam kutipan Moh. As’ad yang terdapat pada buku Psikologi Industri (2000),
Joseph Tiffin mendefinisikan kepuasan kerja adalah sikap karyawanterhadap
pekerjaan, situasi kerja, kerjasama diantara pimpinan dan sesama karyawan dan
M.L Blum mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu sikap yang umum sebagai
hasil dari berbagai sifat khusus individu terhadap faktor kerja, karakteristik
individu dan hubungan sosial individu di luar pekerjaan itu sendiri. Susilo
Martoyo (1990) menyebutkan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan
emosional karyawan dimana terjadi atau tidak terjadi titik temu antara nilai balas
jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa
yang memang diinginkan untuk karyawan yang bersangkutan.
Smith, Kendal dan Hulin dalam Bavendam, J. (2000) mengungkapkan
bahwakepuasan kerja bersifat multidimensi dimana seseorang merasa lebih atau
kurang puas dengan pekerjaannya, supervisornya, tempat kerjanya dan
sebagainya. Porterdan Lawler seperti juga dikutip oleh Bavendam, J. (2000) telah
membuat diagramkepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan kerja sebagai
respon emosional orang-orang atas kondisi pekerjaannya. Kepuasan kerja bersifat
multidimensional maka kepuasan kerja dapat mewakili sikap secara menyeluruh
(kepuasan umum) maupun mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Artinya
jika secara umummencerminkan kepuasannya sangat tinggi tetapi dapat saja
seseorang akan merasa tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek saja
misalnya jadwal liburan(Davis, Keith. 1985). Konsekuensi dari kepuasan kerja
dapat berupa meningkat atau menurunnya prestasi kerja pegawai, pergantian
pegawai (turnover), kemangkiran, atau pencurian (Davis, Keith, 1985).
39
Menurut Celluci, Anthony J. dan David L. DeVries (1978) dalam Fuad Mas’ud
(2004), kepuasan kerja dapat di ukur dengan indikator-indikator sebagai berikut :
1. Kepuasan dengan gaji ( satisfaction with pay )
2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction withpromotion )
3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-workers )
4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor )
5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself )
Lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, dijelaskan sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri (work it self), setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar
tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
mengurangi kepuasan kerja.
2. Atasan (supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur
ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan
hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik
yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada
tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
bekerja.
5. Gaji atau upah (pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup
pegawai yang dianggap layak atau tidak.
40
Sedangkan aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja :
1. Kerja yang secara mental menantang.
2. Ganjaran yang pantas.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
4. Rekan kerja yang mendukung.
2.5. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No Nama Judul AlatAnalisis Hasil
1 McNeese-Smith (1996)
Increasing EmployeeProductivity, JobSatisfaction, andOrganizationalCommitment,“Hospital and Healthservices
AnalisisJalur
Ada korelasi positif antarakepemimpinanberpengaruh positifterhadap peningkatankinerja.
2 Yammarino etal (1993)
Transformationalleadership andPerformance : AlongitudinalInvestigation
AMOS Hasil penelitian inimengemukakan bahwagaya kepemimpinanmempengaruhi kinerjakaryawan
3 Koopmans et al(2014)
Construct Validityof the IndividualWork PerformanceQuestionnare
AnalisisRegresiLinearBerganda
Terdapat korelasi positifdengan Kinerja TugasIndividual dan KinerjaKontekstual dan terdapatkorelasi negatif denganPerilaku kerjaKontraproduktif. Adahubungan yang jelasantara kepuasan kerja danprestasi kerja individu.Orang yang tinggi dalamkepuasan kerjamenunjukkan tugas yanglebih tinggi dan kinerjakontekstual, dan perilakukerja kontraproduktif.
41
No Nama Judul AlatAnalisis Hasil
4 Umer Paracha,et al (2012)
Impact ofLeadership Style(Transformational &TransactionalLeadership) OnEmployeePerformance &Mediating Role ofJob Satisfaction”Study of PrivateSchool (Educator) InPakistan
AMOS Hasil menunjukkanbahwa kepemimpinantransformasional secarasignifikan positif dengankinerja karyawan.Penemuan penting lainyang dilakukan adalahada peran mediasikepuasan kerja anterhadap kepemimpinantransformasional dankinerja karyawan.
5 H.M. Thamrin(2012)
The Influence ofTransformationalLeadership andOrganizationalCommitment on JobSatisfaction andEmployeePerformance
SEM 1) kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap komitmenorganisasi, 2)kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kinerjakaryawan, 3)kepemimpinantransformasional memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kepuasankerja, 4) komitmenorganisasi memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kepuasankerja dan kinerjakaryawan, dan 5)kepuasan kerja memilikipengaruh signifikanpositif terhadap kinerjakaryawan
6 Marnis Atmojo(2012)
The Influence ofTransformationalLeadershipon Job Satisfaction,OrganizationalCommitment, andEmployeePerformance
SEM KepemimpinanTranformational secarasignifikan mempengaruhikepuasan kerja karyawan,komitmen organisasi, dankinerja karyawan.Sertakepuasan kerjasecara signifikanmempengaruhikinerjakaryawan
42
No Nama Judul AlatAnalisis Hasil
7 Edi Setiawan(2014)
Pengaruh GayaKepemimpinan DanKomitmenOrganisasi TerhadapDisiplin KerjaDengan KepuasanKerja SebagaiVariabel Intervening
SEM Gaya kepemimpinanberpengaruh positifterhadap kepuasan kerja,Komitmen organisasiberpengaruh positifterhadap kepuasan kerjadengan, dan Kepuasankerja berpengaruh positifterhadap disiplin kerja.
8 AhmadHandoko(2015)
PengaruhkepemimpinanTransformasionaldan motivasiKerja terhadapkinerja karyawanDengan kepuasankerja sebagaiVariabel intervening
AnalisisLinierberganda
Hasil penelitianmenunjukan bahwakepemimpinantransformasionalberpengaruh postif dansignifikan terhadapkepuasankerja,kepemimpinantransformasionalberpengaruh postif dantidak signifikan terhadapkinerjakaryawan,kepuasan kerja berpengaruhpositif dan signifikanterhadapkinerja karyawan.
9 Suparman,S.E. (2007)
Analisis PengaruhPeranKepemimpinan, MotivasidanKomitmenOrganisasi terhadapKepuasan KerjadalamMeningkatkanKinerjaPegawai.
StructuralEquationModeling(SEM)
Peran kepemimpinan,motivasidan komitmenorganisasi berpengaruhpositif dan signifikanterhadap kepuasankerja.Serta kepuasan kerja,peran kepemimpinan dankomitmen organisasiberpengaruh positif dansignifikan terhadapkinerjapegawai.
10 Nadia (2015) Analisis PengaruhKepemimpinanTransformasionalTerhadap KinerjaKaryawan MelaluiKepuasan KerjaSebagai VariabelIntervening padaPT. PLN APJSurakarta.
AnalisisRegresiLinierBerganda
KepemimpinanTransformasional danKepuasan Kerjamempunyai pengaruhsignifikan secaraparsial dan bersama-samaterhadap KinerjaKaryawan. Selain itu,variabelKepemimpinanTransformasional secara
43
No Nama Judul AlatAnalisis Hasil
signifikan berpengaruhterhadapKepuasan Kerja.
11 Rani Mariam(2009)
Pengaruh GayaKepemimpinan DanBudaya OrganisasiTerhadap KinerjaKaryawan MelaluiKepuasan KerjaKaryawan SebagaiVariabel InterveningPada Kantor PusatPT.Asuransi JasaIndonesia (Persero)
SEMHasil penelitianmenunjukkan budayaorganisasi dan gayakepemimpinanmempunyai pengaruhpositif dan signifikanterhadap kepuasan kerjadalam meningkatkankinerja karyawan.
12 MuhammadRiaz Khan, et al(2010)
The Impacts ofOrganizationalCommitment onEmployee JobPerformance
SEM1. Ada pengaruhsignifikan komitmenorganisasional terhadapkinerja karyawan 2. Adapengaruh signifikankomitmen afektif terhadapkinerja karyawan 3. Adapengaruh signifikankomitmen kontinyuterhadap kinerja karyawan4. Ada pengaruhsignifikan komitmennormatif terhadap kinerjakaryawan
2.6. Kerangka Pikir Penelitian
Berdasarkan kajian pustaka, rumusan masalah, tujuan penelitian, penelitian
terdahulu dan hasil telaah teoritissebagaimana diuraikan di atas, maka didapat
kerangka pikir penelitian sebagai berikut :
44
Gambar 2.1.KerangkaPikirPenelitian
2.7. Hipotesis
Berdasarkan latar belakang penelitian dan kerangka pemikiran yang telah dipaparkan
maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1 : Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro
H2 : Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro
H3 : Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secarapositif dan
signifikan terhadap Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro
H4 : Komitmen Organisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro
Kepuasan Kerja(Z
VariabelIndependen
VariabelDependen
H1
H3
H5
KepemimpinanTransformasional
VariabelMediasi
Kinerja Karyawan
KomitmenOrganisasi
H2
H4
H 6
H 7
45
H5 : Kepuasan Kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro
H6 : Kepuasan Kerja memiliki peran dalam memediasi pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN
(Persero) Distribusi Lampung Area Metro
H7 : Kepuasan Kerja memiliki peran dalam memediasi pengaruh Komitmen
Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro
46
III. METODE PENELITIAN
3.1. Objek Penelitian
Menurut Ferdinand (2011) populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang
berbentuk peristiwa, hal atau orang yang memiliki karakteristik yang serupa yang
menjadi pusat perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah
semesta penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah Sumber Daya Manusia
dari seluruh pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro per 29
Februari 2016 berjumlah 415 (empat ratus lima belas) pegawai.
Menurut Suharsimi (2002) sampel merupakan sebagian dari populasi yang diteliti.
Sampel dalam penelitian ini diambil dengan menggunakan rumus Slovin dalam
Umar (2003) sebagai berikut:
= 1 +Keterangan:
n = Jumlah sampel
N = Jumlah populasi
e = Batas kesalahan maksimal yang ditolerir dalam sampel (10%)
Dimana diketahui :
= ( , ) = , = 293,28 ≈ 293
Jadi berdasarkan penghitungan diatas, jumlah sampel sebesar 293 responden dari
415 jumlah populasi. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah
47
Proporsional random sampling. Teknik Proportional Random Sampling
merupakan teknik pengambilan sampel dengan anggota populasi yang dilakukan
secara proportional. Rumus Proportional Random Sampling menurut Sugiyono
(2008) yaitu sebagai berikut :
= ×Keterangan:
s = Ukuran sampel
Ni = Ukuran populasi
N = Ukuran (total) sampel
n = Ukuran (total) populasi
Sampel yang diperoleh adalah sebagai berikut :
Tabel 3.1. Daftar sampel pegawai PT. PLN (Persero)Distribusi Lampung Area Metro.
No Unit Karyawan Sampel1 Kantor Area 88 622 Rayon Pringsewu 40 283 Rayon Kalirejo 35 254 Rayon Talang Padang 35 255 Rayon Sukadana 36 256 Rayon Kota Agung 38 277 Rayon Metro 45 328 Rayon Bandarjaya 38 279 Rayon Rumbia 25 18
10 Rayon Sribawono 35 25Total 415 293
48
Pegawai PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro terdiri dari 1 orang
Manager Area, Assistant Manager, Manager Rayon (Supervisor) dan staff kantor
yang terbagi kedalam Departemen Jaringan, Departemen Transaksi Energi,
Departemen Pelayanan dan Administrasi, serta Departemen Pengadaan Barang
dan Jasa. Harapannya seluruh pegawai dapat berpartisipasi dalam mengisi
kuesioner untuk memudahkan mengidentifikasi profil komitmen organisasi secara
keseluruhan.
3.2. Jenis Penelitian
Jenis penelitian merupakan cara peneliti yang digunakan dalam mendapatkan data
untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Sugiyono (2013:24) metode penelitian pada
dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan
tertentu, dan penelitian itu didasarkan pada ciri-ciri keilmuan yaitu rasional, empiris
dan sistematis. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan penelitian asosiatif atau
penelitian berdasarkan hubungan yang bertujuan untuk mengetahui antar dua variabel
atau lebih dan penelitian ini mempunyai hubungan kausal (sebab-akibat) antara
variabel independen. Penelitian ini menggunakan rancangan penelitian kausalitas yang
bertujuan untuk memahami variabel yang mempengaruhi (independen) dan variabel
yang merupakan akibat (dependen) serta menentukan sifat antara variabel independen
dan pengaruh yang diperkirakan.
49
3.3. Metode Pengumpulan Data
Pada penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan :
1. Kuesioner
Kuesioner sebagian besar digunakan dalam melakukan penelitian kuantitatif,
dimana peneliti ingin mendapatkan profil keseluruhan untuk dapat menghitung
frekuensi kemunculan pendapat, sikap, pengalaman dan proses, perilaku atau
prediksi. Melalui kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan
tentang fakta, sikap, keyakinan, perilaku dan pengalaman sebagai karyawan dalam
suatu perusahaan sesua dengan topik yang akan diteliti . Pendistribusian kuesioner
juga bisa melalui berbagai media seperti email, pos atau diisi langsung dengan
responden. Keuntungan lain dari penggunaan instrumen kuesioner adalah mampu
menggumpulkan tanggapan dari sejumlah relatif besar responden yang tersebar
terutama lokasi terpencil untuk dapat membuat profil dan memetakan kondisi
karyawan yang ada (Rowley,2014).
2. Wawancara
Wawancara langsung juga dilakukan dalam pengumpulan data dalam penelitian
ini. Wawancara dengan beberapa pihak yang berhubungan dengan obyek
penelitian dianggap perlu dalam mendapatkan informasi atau keterangan langsung
dari responden dengan cara tatap muka dan bercakap-cakap.
3. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta jurnal-
jurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional
50
3.4. Definisi Operasional Variabel
Tabel 3.2.Operasional Variabel Penelitian
No Variabel Definisi Indikator Skala
1GayaKepemimpinanTransformasional
Gaya kepemimpinan transformasionaladalah gaya kepemimpinan yangmampu mendukung pengikutnya untukberpikir secara kreatif denganmenggunakan pendekatan yang baru,melibatkan pengikutnya dalam prosespengambilan keputusan, menginspirasiloyalitas pengikutnya dan mencobamemahami perbedaan individualitaspengikutnya dalam rangkamengembangkan potensi optimal daripengikutnya (Bass & Avolio, 1994;Avolio 1999)
Idealized Influence (II) Inspirational Motivation
(IM) Intellectual Stimulation (IS) Individual Consideration
(IC)
Likert
2KomitmenOrganisasi
Pendekatan sikap berfokus pada prosesberpikir individu tentang hubunganmereka dengan organisasi. Individuakan mempertimbangkan kesesuaiannilai dan tujuan mereka denganorganisasi. (Mowday dalam Allen &Meyer,1991)
Affective Commitment Normative Commitment Continuance Commitment
Likert
3 Kinerja
Kinerja yang didefinisikan sebagai"perilaku atau tindakan yang relevandengan tujuan organisasi, Dan sebagaikemampuan dimana individumelakukan inti substantif atau teknisdari tugas pusat nya.(Koopmans et al, 2014)
Kinerja Tugas Kinerja Kontekstual Perilaku Kerja Kontra
produktif(Koopmans et al, 2014)
Likert
4 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah selisih darisesuatu yang seharusnya ada dengansesuatu yang sesungguhnya ada(faktual), semakin kecil selisih kondisiyang seharusnya ada dengan kondisiyang sesungguhnya ada (faktual),seseorang cenderung merasa semakinpuas (Porter (1961) dalam Ardana dkk.(2008:23)
Kepuasan dengan gaji Kepuasan dengan promosi Kepuasan dengan rekan
sekerja Kepuasan dengan penyelia Kepuasan dengan pekerjaan
itu sendiri
(Celluci, Anthony J. danDavid L. DeVries (1978)dalam Fuad Mas’ud 2004)
Likert
51
Dalam pengukuran variabel, skala yang digunakan adalah skala Likert, dengan interval
penilaian untuk setiap jawaban responden yang digunakan adalah 5 sampai dengan 1.
Pernyataan jawaban responden yang di gunakan adalah:
a. Jika jawaban Sangat Setuju (SS), diberi skor 5
b. Jika jawaban Setuju (S), diberi skor 4
c. Jika jawaban Netral (N), diberi skor 3
d. Jika jawaban Tidak Setuju (TS), diberi skor 2
e. Jika jawabannya Sangat Tidak Setuju (STS), diberi skor 1
3.5. Uji Instrumen
3.5.1. Pengujian Data
3.5.1.1 Uji Validitas
Validitas adalah tingkat kesahihan alat ukur dalam
mengukur suatu data. Dengan kata lain untuk melakukan pengujian
bahwa alat ukur yang dipakai memang mengukur sesuatu yang
ingin diukur. Uji validitas pada penelitian ini menggunakan
analisis faktor.
Analisis faktor adalah alat analisis statistik yang
dipergunakan untuk mereduksi faktor-faktor yang mempengaruhi
suatu variabel menjadi beberapa set indikator saja, tanpa
kehilangan informasi yang berarti.
Analisis faktor digunakan untuk penelitian awal di mana
faktor-faktor yang mempengaruhi suatu variabel belum
diidentifikasikan secara baik (explanatory research). Selain itu,
52
analisis faktor juga dapat digunakan untuk menguji validitas suatu
rangkaian kuesioner.
Setiap indikator atau dimensi pembentuk masing-masing
variabel laten menunjukkan hasil yang baik apabila nilai CR diatas
1,96. Semua nilai probabilitas untuk masing-masing indikator
lebih kecil dari 0,05.
3.5.1.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah ukuran yang menunjukkan bahwa alat
ukur yang digunakan dalam penelitian mempunyai kehandalan
melalui konsistensi hasil pengukuran dari waktu ke waktu. Suatu
kuesioner dikatakan reliable atau handal apabila jawaban seseorang
terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil. Pengujian yang
dipergunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Composite Realibility
Data yang memiliki composite reability > 0,7 mempunyai
reliabilitas yang tinggi.
b. Cronbach’s Alpha
Uji reliabilitas diperkuat dengan nilai Cronbach Alpha. Nilai
diharapkan > 0,6 untuk semua konstruk.
Hasil uji validitas untuk variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional, Komitmen Organisasional, Kinerja Karyawan
dan Kepuasan Kerja Karyawan dengan menggunakan software
SPSS hasilnya dapat dilihat pada tabel berikut:
53
Tabel 3.3.Validitas dan Reliabilitas Variabel
Variabel Dimensi IndikatorValiditas Reliabilitas
Estimate C.R PLoadingFactor
ERRORCompositeReliability
GayaKepemimpinan
Transformasional
IdealizedInfluence (II)
KT1 1.000 0.837 0.151
0.85KT2 .915 14.991 *** 0.883 0.086
KT3 .648 7.148 *** 0.45 0.584
InspirationalMotivation
(IM)
KT4 1.000 0.522 0.541
0.87KT5 1.137 8.575 *** 0.837 0.112
KT6 1.173 8.680 *** 0.871 0.09
IntellectualStimulation
(IS)
KT7 1.000 0.699 0.157
0.91KT8 1.070 14.595 *** 0.733 0.15
KT9 1.150 13.669 *** 0.78 0.163
IndividualConsideration
(IC)
KT10 1.000 0.744 0.185
0.83KT11 .694 8.241 *** 0.518 0.322
KT12 1.005 10.926 *** 0.69 0.289
KomitmenOrganisasi
AffectiveCommitment
(AC)
KO13 1.000 0.837 0.118
0.94KO14 1.164 17.461 *** 0.878 0.11
KO15 .930 16.001 *** 0.825 0.112
KO16 1.004 12.790 *** 0.703 0.283
NormativeCommitment
(NC)
KO17 1.000 0.836 0.158
0.94KO18 1.010 15.437 *** 0.816 0.188
KO19 .803 13.429 *** 0.797 0.135
KO20 .775 13.325 *** 0.729 0.194
ContinuanceCommitment
(CC)
KO21 1.000 0.714 0.232
0.88KO22 .932 11.649 *** 0.78 0.135
KO23 .792 7.811 *** 0.513 0.424
KO24 .982 10.717 *** 0.703 0.239
Kepuasan Kerja
Kepuasandengan gaji
(KPJ)
Kep41 1.000 0.837 0.148
0.83Kep42 .894 14.665 *** 0.85 0.109
Kep43 .698 7.750 *** 0.482 0.562
Kep44 .642 6.999 *** 0.442 0.608
Kepuasandenganpromosi(KPP)
Kep45 1.000 0.821 0.122
0.95Kep46 1.042 15.459 *** 0.857 0.099
Kep47 .751 11.556 *** 0.681 0.164
Kep48 .817 12.421 *** 0.72 0.156
Kepuasandengan rekan
sekerja(KPR)
Kep49 1.000 0.75 0.182
0.89Kep50 .977 18.541 *** 0.733 0.192
Kep51 .795 9.560 *** 0.584 0.285
Kep52 1.097 11.919 *** 0.716 0.267
54
Variabel Dimensi IndikatorValiditas Reliabilitas
Estimate C.R PLoadingFactor
ERRORCompositeReliability
Kepuasandengan
penyelia(KPA)
Kep53 1.000 0.733 0.28
0.85Kep54 .684 9.721 *** 0.643 0.216
Kep55 .803 9.783 *** 0.647 0.292
Kep56 .652 8.100 *** 0.536 0.343
Kepuasandengan
pekerjaan itusendiri (KPK)
Kep57 1.000 0.537 0.444
0.89Kep58 1.298 8.811 *** 0.732 0.26
Kep59 .980 8.281 *** 0.807 0.137
Kep60 1.079 8.327 *** 0.827 0.153
Kinerja
KK25 1.000 0.684 0.187
0.97
KK26 1.343 10.960 *** 0.718 0.278
KK27 1.449 13.081 *** 0.801 0.193
KK28 1.518 12.078 *** 0.817 0.188
KK29 1.109 11.240 *** 0.738 0.169
KK30 1.165 11.118 *** 0.729 0.196
KK31 1.271 11.407 *** 0.75 0.206
KK32 1.133 11.534 *** 0.78 0.136
KK33 .934 7.749 *** 0.499 0.433
KK34 1.119 11.447 *** 0.662 0.264
KK35 1.176 10.683 *** 0.713 0.22
KK36 1.119 10.384 *** 0.678 0.242
KK37 1.221 10.188 *** 0.665 0.309
KK38 1.383 11.205 *** 0.753 0.239
KK39 1.251 10.152 *** 0.672 0.312
KK40 1.023 11.777 *** 0.696 0.183
Sumber: Data Lampiran 3, diolah. 2017.
3.5.2. Pengujian Struktur Model
Analisa struktural model dilakukan untuk memastikan bahwa
model struktural yang dibangun akurat. Pengujian ini dapat dilihat dari
koefisien determinasi (R Square). Nilai R Square adalah koefisien
determinasi pada konstruk endogen. Koefisien determinasi (R2) digunakan
untuk mengukur seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan
variasi variabel dependen. Koefisien determinasi pada intinya mengukur
55
seberapa besar jumlah sumbangan variabel X dalam mempengaruhi
variabel Y.
3.5.3. Pengujian Hipotesis
Sugiyono (2013) menyatakan bahwa hipotesis merupakan jawaban
sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah
dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. Hal tersebut juga didukung
oleh pernyataan Kerlinger (2006), hipotesis adalah pernyataan dugaan
(conjectural) tentang hubungan antara dua variabel atau lebih. Hipotesis
selalu mengambil bentuk kalimat pernyataan (declarative) dan
menghubungkan secara umum maupun khusus-variabel yang satu dengan
variabel yang lain.
Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah SPSS 20
dan SEM AMOS. Penggunaan alat analisis SPSS 20 untuk melakukan uji
normalitas sedangkan uji lainnya dilakukan dengan menggunakan SEM
AMOS.
Amos merupakan kependekan dari Analisis of Moment Structures
yang digunakan sebagai pendekatan umum analisis data dalam Model
Persamaan Struktural (Structural Equation Model) atau yang dikenal
dengan SEM. SEM dikenal juga sebagai Analysis of Covariance
Structures atau disebut juga model sebab akibat (causal modeling) Dengan
menggunakan Amos maka perhitungan rumit dalam SEM akan jauh lebih
mudah dilakukan dibandingkan dengan menggunakan perangkat lunak
lainnya. Lebih lagi penggunaan Amos akan mempercepat dalam membuat
56
spesifikasi, melihat serta melakukan modifikasi model secara grafik
dengan menggunakan tool yang sederhana.
Pengujian hipotesis 1 sampai dengan hipotesis 5 dapat dilihat dari
nilai t-statistik. Menurut Abdillah (2015), pengujian hipotesis dengan
menggunakan tingkat keyakinan 95 persen (alpha 5%) maka nilai T-tabel
untuk hipotesis one-tailed adalah ≥ 1,64 sehingga hipotesa diterima ketika
t-statistik ≥ 1,64.
Pengujian hipotesis 6 dan hipotesis 7 dapat dilakukan dengan uji
variabel mediasi. Menurut Baron dan Kenny (1986), terdapat empat
langkah untuk melakukan pengujian variabel mediasi yaitu variabel
independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen,
variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel
mediasi, variabel mediasi harus berpengaruh signifikan terhadap variabel
dependen. Bila ketiga langkah tersebut menunjukan hasil signifikan (t-
statistik ≥1,64 dan nilai p-value < 0,05) maka variabel tersebut merupakan
variabel mediasi.
Untuk melihat apakah variabel mediasi memberikan pengaruh
mediasi sempurna (full mediation) atau sebagian (partial mediation), maka
dapat dilanjutkan pada langkah keempat yaitu melihat pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen dengan memasukkan variabel
mediator. Bila hasilnya tidak signifikan atau 0 maka terjadi mediasi
sempurna namun jika hasilnya signifikan dan mengalami penurunan maka
terjadi mediasi sebagian (Umar, 2015).
V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Penelitian ini bertujuan untuk memberikan bukti empiris mengenai apakah
gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi terhadap kinerja
karyawan dengan kepuasan kerja karyawan sebagai variabel intervening pada PT.
PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro, Populasi dalam penelitian ini
adalah seluruh karyawan PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro yang
berjumlah 415 orang, besarnya sampel yang dapat mewakili populasi untuk
diteliti adalah 260 orang responden. Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat
ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja
Karyawan, sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Gaya Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.
2. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel komitmen organisasi
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan,
sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Komitmen organisasi
Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Kinerja
Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.
94
3. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja, sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “Gaya Kepemimpinan
Transformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro”,
didukung.
4. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel komitmen organisasi
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga
hipotesis yang menyatakan bahwa “Komitmen organisasi berpengaruh secara
positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja PT. PLN (Persero) Distribusi
Lampung Area Metro”, didukung.
5. Berdasarkan hasil pengujian terbukti bahwa variabel kepuasan kerja
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja Karyawan,
sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa “kepuasan kerja berpengaruh
secara positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero)
Distribusi Lampung Area Metro”, didukung.
6. Berdasarkan hasil pengujian dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki
peran dalam memediasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan
komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan, dengan demikian hipotesis 6
dan hipotesis 7 didukung.
95
5.2 Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini terdapat beberapa keterbatasan antara lain sebagai berikut :
1. Variabel yang diteliti masih dirasa belum cukup untuk mengukur variabel yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan maka diharapkan penelitian yang
selanjutnya dapat menambah variabel yang benar-benar dapat mempengaruhi
kinerja karyawan.
2. Penelitian ini hanya dilakukan dengan metode survey melalui kuesioner
sehingga peneliti tidak dapat mengkontrol jawaban responden, dimana
responden bisa saja tidak jujur dalam responnya.
3. Penelitian ini hanya membahas mengenai gaya kepemimpinan, kompetensi
karyawan, dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan, banyak variabel
lain yang dapat diteliti seperti tingkat kepuasan kerja, produktivitas kerja dan
tingkat stres kerja yang dapat dijadikan acuan bagi peningkatan profesionalisme
karyawan.
5.3 Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas maka penulis memberikan saran sebagai
berikut:
1. Hasil deskripsi jawaban responden membuktikan bahwa indikator individual
consideration mempunyai frekuensi jawaban skala 4 atau setuju terendah
yaitu sebesar 90,67 persen. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin PT. PLN
(Persero) Distribusi Lampung Area Metro harus sering meluangkan waktu
untuk mengajari dan melatih karyawan, senantiasa mempertimbangkan
kebutuhan karyawan dan lebih menghargai perbedaan individual
96
karyawannya.
2. Mengingat indikator continuance commitment mempunyai skor terendah
yaitu sebesar 143 persen pada komitmen organisasi. Hal ini menunjukkan
bahwa keterlibatan komitmen karyawan berdasarkan besarnya biaya yang
dikeluarkan perusahaan untuk para karyawan masih dinilai rendah. Maka PT.
PLN (Persero) Distribusi Lampung Area Metro harus lebih baik lagi dalam
pengelolaan SDM karyawannya.
3. Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner masih terdapat responden yang
menjawab tidak setuju pada variabel kinerja karyawan, hasil ini perlu
diperhatikan kembali oleh manajemen PLN (Persero) Distribusi Lampung
Area Metro sebagai pembuat kebijakan karena kebijakan yang ditetapkan
dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi perilaku kelompok
maupun individu didalam tubuh organisasi.
4. Bagi penelitian yang akan datang disarankan agar mempertimbangkan faktor-
faktor lain yang turut berpengaruh terhadap kinerja karyawan, seperti usia,
masa kerja, dan jenis kelamin responden.
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, M. A. Roshidi.2009. Pengaruh Iklim Organisasi Atas Kepuasan KerjaGuru-Guru Sekolah Menengah : Kajian Kes di Daerah Padang Terap,Kedah, Tesis. Sarjana Sains Fakulti Sains Kognitif dan PembangunanManusia Universiti Malaysia.
Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1990, The Measurement and antecedent ofeffective,continuance and normative commitment to the organization,Journal of Occupational Psychology, 63:1-8.
Allen, N.J., dan Meyer, J.P., 1993, Organizational commitment: Evidence ofcareer stage effects?, Journal Business Research, 26: 49-61.
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. StrategiKeunggulan Kompetitif. BPFE. Yogyakarta.
Angle, H,I dan Perry, J.I., 1981, “ An Emprical Assement of OrganizacionalComitmen and Organizacional Effectivenness”, Administrative ScinceQuartely 26, hal 1 – 14
Arikunto, Suharsimi. 2002. Metodologi Penelitian. Penerbit PT. Rineka Cipta.Jakarta.
Atmojo, Marnis. 2012. The Influence of Transformational Leadership on JobSatisfaction, Organizational Commitment, and Employee Performance.International Research Journal of Business Studies, 5(2) : pp : 113-128.
Avolio, B.J. dan Bass, B.M. 1994. Individual Consideration Viewed at MultipleLevels of Analysis : A Multilevel Framwork for Examining Te Diffusio ofTransformational Leadership. Journal of Leadership Quarterly.6(2),199-218.
Becker, B.E., Huselid, M.A., dan Ulrich, D. 2001. Making HR a Strategic Asset.Financial Times, November, 2000.
Bernardin, H. John ; E. A. Russell, Joyce. 1993. Human ResourcesManagement. Int. Edition. By McGraw-Hill, Inc.
Boon, Arumugam V, 2006. The Influence Of Corporate Culture OnOrganizational. Commitment: Case Study of Semiconductor OrganizationsIn Malaysia Sunway Academy Journal Vol 3, pp 99 I 15
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York : Harper & Row.
Carey, John dan Carey Dimmitt, 2004, Leadership Counseling LeadershipAcademy Journal. University of Massachusetts.
Cellucci, Anthony J, dan David L. De Vries (1978), Measuring ManagerialSatisfaction : A Manual for the MJSQ, Technical Report II (Center forCreative Leadership)
Chris Rowley dan Keith Jackson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.RajaGrafindo Persada, Jakarta.
Crimson, Sitanggang, 2005, Analisis Pengaruh Prilaku Pemimpin TerhadapKinerja Pegawai Pada Sekretariat Kotamadya Jak-Bar. Skripsi, UNDIPSemarang
David, Keith., 1985. Perilaku dalam Organisasi, Jakarta : Penerbit Erlangga.
De Cenzo, D.A dan Robbins, S.P. 1996. Human Resouces Management. 5 Th.End. New York: John Willey & Sons. Inc.
Drucker, Peter F, 1995,”The Leader Of The Future (Pemimpin Masa Depan)”, PT.Elex Media Komputindo, Jakarta.
Fandi Tjiptono. 2001. Kualitas Jasa: Pengukuran, Keterbatasan dan ImplikasiManajerial, majalah Manajemen Usahawan Indonesia. Jakarta
Ferdinand, Augusty. 2011. Metode Penelitian Manajemen Pedoman Penelitianuntuk Penulisan Skripsi, Tesis, dan Disertasi Ilmu Manajemen, Edisi 3,AGF Books, Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro,Semarang.
Erik, Rees. 2001. Leadership Articles. dalam Muksin Wijaya, KepemimpinanTransformasional di Sekolah dalamMeningkatkanOutcomesPeserta Didik,Jurnal Pendidikan Penabur - No.05/ Th.IV / Desember 2005
Fuad Mas’ud, 2004, Survai Diagnosis Organisasional (Konsep dan Aplikasi),Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson, James L. et al. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.Diterjemahkan oleh Ninuk Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.
Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. 2000. Perilaku Organisasi. Jakarta :Prentice Hall.
Gregson T. 1992, An Investigation Of the causal ordering of job satisfaction andorganizationl commitment in turnover models in accounting, BehaviorResearch In Accounting 4 : 80 – 95.
H. M. Thamrin. 2012. The Influence of Transformational Leadership andOrganizational Commitment on Job Satisfaction and Employee
Performance. International Journal Innovation, Management andTechnology, Vol. 3. No. 3, October 2012.
Handoko, Ahmad. 2015. Pengaruh kepemimpinan Transformasional dan motivasiKerja terhadap kinerja karyawan Dengan kepuasan kerja sebagai Variabelintervening. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi2. BPFE. Yogyakarta.
Harris, Michael, 2000, Human Resource Management, Second Edition, USA,Harcourt Bluc & Company.
Hasibuan, Malayu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. BumiAksara
Heidjrachman, H. Suad. 2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta : Bpfe
Heidjrachman & Suad Husnan. 2000. Manajemen Personalia. Edisi 4. CetakanKesepuluh. Yogyakarta: BPFEYogyakarta UGM
Hersey, 2004. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta Delaprasata
Husein Umar, 2003, Metodologi Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis,Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.
Huselid, M.A. & Becker, B.E. 2000. Comment on Measurement error in researchon human resources and firm performance: how much error is there and howdoes it influence size estimates? by Gerhart, Wright, McMahan, andSnell. Personnel Psychology, 53(4), 835-854.
John Soeprihanto, 1988, Penilaian Kinerja Pengembangan Karyawan,Yogyakarta: BPFE.
Kaihatu, T.S., Rini, W.Astjarjo. 2007. “Kepemimpinan Transformasional danPengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, KomitmenOrganisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di KotaSurabaya”, Jurnal Manajemen dan Kewirausahan, vol.98, no.1, Maret: 49-61
Kast, Fremont E, James E, Rosenzweig. 2002. Organisasi dan Manajemen.penterjemah A. Hasim Ali, Jakarta: Bumi Aksara.
Khan R. M, Ziauddin, Jam F.A, Ramay M. I. 2010. “The Impacts ofOrganizational Commitment on Employee Job Performance”. EuropeanJournal of Social Sciences. Volume 15, Number 3, pp. 292-298.
Kerlinger. 2006. Asas-asas Penelitian Behavioral Edisi Ketiga. Yogyakarta: GajahMada University Press. Margono. 2004. Metodologi Penelitian Pendidika.Jakarta: Rineka Cipta.
Kerlinger. 2006. Asas–Asas Penelitian Behaviour. Edisi 3, Cetakan 7.Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Kopmans, L; Bernaard, C.M; Hildebrandt, Vincent.H; Vet, H.C.W; De, Beek, A.J.Construct Validity of the Individual Work Performance Questionnaire.Journal of Occupational and Environmental Medicine: 2014, 56(3), 331-337.
Kovjanic, Snjezana., Schuh, Sebastian., & Jonas, Klaus. 2013. Transformationalleadership and performance: An experimental investigation of the mediatingeffects of basic needs satisfaction and work engagement. Journal ofOccupational and Organizational Psychology. Volume 86, Issue 4: 543–555,December
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki. 2003. Perilaku Organisasi, Edisi BahasaIndonesia. Jakarta : Salemba Empat.
Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. 2005. Perilaku Organisasi, buku 1 dan 2,Jakarta : Salemba Empat
Lee, T.W., dan Maurer, S. 1999. The effects of family structure on organizationalcommitment, intention yo leave, and voluntary turnover, Journal ofManagement Issues. 11 : 493-513
Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh, Yogyakarta: Penerbit Andi.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu,. 2001, Manajemen sumber daya manusiaperusahaan, Bandung : Remaja Rosdakarya.
Masíud, Fuad. 2004. Survai Diagnosis Organisasional Konsep & Aplikasi. BadanPenerbit Universitas Diponegoro. Semarang
McKenna, E dan Nich B, 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi :Yogjakarta.
McNeese-Smith, Donna, 1996, “Increasing Employee Productivity, JobSatisfaction and Organizational Commitment,” Hospital & Health ServicesAdministration, Vol.41
Meyer, J dan N.J Allen, 1984. “Testing the side-bet theory of organizsationalcommitment: some methodological considerations”, Journal of AppliedPsycology, 69:372-378
Meyer, J. P., dan Allen, N. J. 1997 Commitment in the worplace theory researchand application. California: Sage Publications.
Meyer, J.P., dan Allen, N.J. 1991. A three component conceptualization oforganizational commitment. Human Resource Management Review 1, 61-89
Meyer, Allen J., 1990. The Measurement and Antecedents of Affective,Continuance,and Normative Commitment to the Organization. Journal ofOccupational Psychology. New York
Milkovich, George T. Boudreau. 1997. Human Resources Management. 8thEdition. A Time Mirror Education Group Company., Inc.
Mondy, Noe, and Premeaux,. 1999. “Human Resources Management”. SeventhEdition Prentice Hall Mc. Inc, USA.
Mowday, R.T, Porter, L.W dan Steers R.M. 1982. Employee OrganizationLingkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover.London: Academic Press Inc.
Ruvendi, Ramlan. 2005. “Imbalan dan Gaya Kepemimpinan PengaruhnyaTerhadap Kepuasan Kerja Karyawan di Balai Besar Industri Hasil PertanianBogor”, Jurnal Ilmiah Bianiaga Vol. 01 No. 1
Rahmi, Maptuhah. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional TerhadapOrganizational Citizenship Behavior Dan Komitmen OrganisasionalDengan Mediasi Kepuasan Kerja (Studi Pada Guru Tetap Sma Negeri DiKabupaten Lombok Timur) Denpasar, Badan Penerbit Universitas Udayana.Denpasar
Robbins, Stephen P. 2006. Origanitational Behavior. Thenth Edition, PreasonEdication,Inc, New Jersy. Molan, Benyamin (penterjemah). PerilakuOrganisasi. Edisi Pertama. Jakarta: PT. Indeks Kelompok Gramedia.
Setiawan, Edi. 2014. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Komitmen OrganisasiTerhadap Disiplin Kerja Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening.Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas MuhammadiyahSurakarta. Surakarta
Sergiovanni, J. Thomas dan Starratt J. Robert, 1990, Supervision a Redefinition,New york: McGraw-Hill.
Simanjuntak, Payaman, J. 2011. Manajemen dan Evaluasi kinerja. LembagaPenerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia: Jakarta.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasi, Andi, Yogyakarta
Steers, R. M., and Porter, L. W. 1991. Motivation and work behavior, 3rd adSingapore : Mc Graw-Hill.
Sugiyono,. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung. Alfabeta
Temaluru, J. 2001. Hubungan antara Komitmen Karyawan dan Faktor-faktorDemografis dengan Kepuasan Kerja Karyawan, Pengembangan KualitasSumber Daya Manusia dan Prespektif. Jakarta: PIO
Umer Paracha at al. 2012. “Impact of Leadership Style (Transformasional andTransactional Leadership) On Employee Performance and Mediating Roleof Job Satisfaction” Study Of Prifate School (Educator) In Pakistan. GlobalJournal Of Management and Business Research. Volume 12 issue 4 version1.0 March 2012. On line ISSN:2249-4588 &bPrint ISSN:0975- 5853.
Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan.Cetakan Pertama. PT. Raja Grafindo. Jakarta.
Waldman, David A., 1994. The Contribution of Total Quality Management to aTheory of Work Performance, Academy of Management Review, Vol. 19No.3 pp
Werther, WB dan Davis, K, 1996, Human Resources and Personel Management,McGraw Hill Inc, New York.
Wiyono, F.X. Isbagyo, 1999. Menyamakan Persepsi tentang Komitmen danManajemen, Edisi I No. 126. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.
Yammarino, F.J., W.D. Spangler & B.M. Bass (1993), “Transformationalleadership and performance: A longitudinal investigation”, LeadershipQuarterly, Vol. 4, No. 1.
Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam Organiasasi. Jakarta: PT Indeks
http://www.pln.co.id/lampung/?p=62 . akses tanggal 20 Maret 2016