Pengambilan Keputusan

Pengambilan Keputusan: Apakah Anda Baik seperti Anda Pikirkan?

Hingga saat ini, Pat Jones selalu menganggap dirinya sebagai keputusan

yang kompeten dan efektif Sebagai wakil presiden sumber daya manusia untuk

perusahaan manufaktur menengah, ia telah mengembangkan dan diterapkan

pendekatan pribadi sendiri untuk memecahkan masalah.Yang mengejutkan, dia

menemukan bahwa dia sebagian besar keputusan dengan cepat dan "on the fly"

tanpa benar-benar menganalisis masalah atau Ingin mendapatkan pegangan pada

masalah ini, ia menemukan bahwa ada beberapa praktik terbaik untuk ketika

membuat keputusan, termasuk

1. Menetapkan tujuan spesifik dan tujuan bagi organisasi dan mengukur

hasil.

2. Mengidentifikasi masalah yang menghambat realisasi tujuan dan sasaran

tersebut.

3. Mengembangkan beberapa alternatif untuk memecahkan masalah ini.

4. Mengevaluasi alternatif dan memilih salah satu yang paling mendekati

mengoptimalkan tujuan.

5. Melaksanakan keputusan dengan menggunakan komunikasi yang efektif.

6. Mengukur dan mengevaluasi keputusan secara periodik

Setelah mempersiapkan seminar pelatihan, Jones membuat komitmen pada

dirinya sendiri bahwa ia akan mencoba "praktek apa yang dia khotbahkan" dengan

menjadi lebih metodis dan menyeluruh ketika datang ke masalah yang sulit dan

keputusan di masa depan.

Spesialis dalam pengambilan keputusan telah mengembangkan beberapa

cara untuk mengklasifikasikan keputusan. Serupa untuk sebagian besar, sistem ini

berbeda terutama dalam terminologi. Kita akan menggunakan sistem diadopsi

secara luas disarankan oleh Herbert S6imon. Ini membedakan antara dua jenis

keputusan: terprogram dan tidak terprogram.

1. Programmed keputusan Jika situasi tertentu sering terjadi, prosedur rutin

biasanya dapat bekerja untuk memecahkan masalah tersebut. Dengan

demikian, decisionsp raorger sebuah mme d sejauh masalah yang

berulang-ulang dan rutin dan prosedur pasti telah dikembangkan untuk

penanganan mereka.

2. Terprogram decision. ketika mereka baru dan terstruktur Tidak ada

prosedur yang ditetapkan untuk menangani masalah, baik karena belum

muncul dalam cara yang sama persis sebelum atau karena kompleks atau

sangat penting. Masalah seperti itu pantas mendapat perlakuan khusus.

Kedua klasifikasi, sementara membuat perbedaan penting. Di satu tangan,

manajer organisasi menghadapi jumlah besar dari keputusan diprogram mereka

sehari-hari. Keputusan tersebut harus diperlakukan tanpa pengeluaran yang tidak

perlu organisasi sumber daya mereka. Di sisi lain, keputusan tidak terprogram

harus benar diidentifikasi sebagai seperti itu karena mereka membentuk dasar

untuk mengalokasikan miliaran dolar sumber daya dalam perekonomian kita

setiap tahun. keputusan, dengan contoh-contoh dari masing-masing jenis dalam

organisasi yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa keputusan terprogram dan

tidak terprogram berlaku untuk masalah jelas berbeda danmemerlukan prosedur

yang berbeda.

The Decision-Making Process

Keputusan harus dianggap sebagai sarana bukan tujuan. dimana dilakukan

usaha untuk mencapai keadaan yang diinginkan. Setiap keputusan merupakan

hasil dari sebuah proses dinamis yang dipengaruhi oleh banyak kekuatan

Menetapkan Tujuan Khusus dan Tujuan dan Hasil Pengukuran

Organisasi perlu tujuan dan sasaran di setiap daerah di mana efektivitas

pengaruh kinerja. Perusahaan seperti Marriott dan IKEA rutin menetapkan tujuan

untuk divisi mereka dan unit bisnis. Tujuan dan sasaran cukup mapan akan

menentukan hasil yang harus dicapai dan langkah-langkah yang menunjukkan

apakah hasil tersebut telah dicapaiKarena ketiadaan komunikasi tersebut, manajer

menengah dan tingkat rendah akan berusaha untuk nol-out risiko, situasi yang

melibatkan menghindari potensi kegagalan (dan keberhasilan yang sesuai),

sehingga memastikan organisasi hasil biasa-biasa saja.

mengidentifikasi Masalah

Sebuah kondisi yang diperlukan untuk mengambil keputusan adalah

Artinya, jika masalah tidak ada, akan ada kebutuhan untuk keputusan. Pembuat

keputusan adalah seorang pemecah masalah, diisi dengan baik memilih dari

alternatif yang tersedia atau menciptakan alternatif yang berbeda dalam cara yang

berarti dari alternative sebelumnya. Adanya masalah ditunjukkan oleh

kesenjangan antara tujuan organisasi dan tujuan dan tingkat kinerja yang

sebenarnya. untuk Misalnya, rilis Apple iPhone 4 pada tanggal 24 Juni 2010,

disambut dengan keluhan pelanggan tentang masalah penerimaan.

Mengidentifikasi masalah yang tepat dapat terhalang oleh faktor-faktor

tertentu:

1. Masalah Perceptual . Persepsi individu kami dapat melindungi atau

membela kita dari fakta yang tidak menyenangkan . Informasi negatif

secara selektif dianggap mendistorsi yang benar yang berarti ; itu juga

mungkin benar-benar diabaikan. Misalnya, dekan perguruan tinggi

mungkin gagal untuk mengidentifikasi meningkatkan ukuran kelas sebagai

masalah sementara pada saat yang sama yang peka terhadap masalah yang

dihadapi oleh presiden universitas dalam penggalangan dana untuk

sekolah .

2. Mendefinisikan masalah dalam hal solution. adalah benar-benar sebuah

bentuk melompat ke kesimpulan . Sebagai contoh, seorang manajer

penjualan mungkin mengatakan , " Penurunan laba ini disebabkan produk

kami miskin kualitas , " yang menunjukkan solusi tertentu : peningkatan

kualitas produk dalam produksi departemen . Tentu saja , solusi lain dapat

dibuat . Mungkin tenaga penjualan memiliki telah memadai dipilih atau

dilatih . Mungkin pesaing memiliki produk lebih murah . Terlepas dari itu,

kita harus berusaha untuk mengidentifikasi penyebab sebenarnya dari

masalah melalui analisis yang cermat .

3. Mengidentifikasi gejala sebagai masalah adalah penurunan 32 persen

dalam pesanan . " Meskipun memang benar bahwa pesanan telah

menurun , penurunan ini benar-benar hanya merupakan gejala

darimmasalah yang sebenarnya . Manajer harus mengidentifikasi

penurunan dalam rangka untuk mencari masalah nyata .

Mengembangkan Alternatif

Sebelum keputusan dibuat, alternatif yang layak (solusi potensial untuk masalah

ini) harus dikembangkan, dan kemungkinan konsekuensi dari setiap alternatif

harus dipertimbangkan. Misalnya, seorang manajer penjualan dapat

mengidentifikasi kekuatan penjualan tidak cukup terlatih sebagai penyebab

penurunan penjualan. Manajer penjualan maka akan mengidentifikasi

kemungkinan alternatif untuk memecahkan masalahnya, seperti (1) program

pelatihan penjualan yang dilakukan di kantor rumah oleh manajemen, (2)

pergeseran lebih dari kompensasi tenaga penjualan itu dari gaji pokok ke komisi,

dan (3) lebih intens pelatihan on-the-job.

mengevaluasi Alternatif

hubungan hasil didasarkan pada tiga kondisi yang mungkin:

1. Kepastian. Pengambil keputusan memiliki pengetahuan lengkap tentang

kemungkinan hasilnya dari setiap alternatif.

2. Ketidakpastian. Pengambil keputusan sama sekali tidak memiliki

pengetahuan tentang probabilitas hasil dari setiap alternatif.

3. Risiko. Pengambil keputusan memiliki beberapa estimasi probabilistik dari

hasil masing-masing alternatif.

Memilih Alternatif

Tujuan dalam memilih alternatif adalah untuk memecahkan masalah untuk

mencapai yang telah ditentukan obyektif. Hal ini merupakan salah satu yang

penting. Ini berarti bahwa keputusan bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi Bagian

Proses Organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan. Sementara pengambil

keputusan memilih alternatif yang diharapkan hasil dalam mencapai tujuan,

pemilihan alternatif yang tidak harus dilihat sebagai tindakan terisolasi. Jika ya,

faktor-faktor yang menyebabkan dan memimpin dari keputusan kemungkinan

akan dikecualikan.

Menerapkan Putusan

Setiap keputusan yang tidak diimplementasikan sedikit lebih dari sebuah

abstraksi. Dalam kata lain, keputusan harus dilaksanakan secara efektif untuk

mencapai tujuan yang itu dibuat.

Sangatlah mungkin untuk "baik" keputusan yang akan terluka oleh

buruknya implementasi. dalam hal ini implementasi mungkin lebih penting

daripada pilihan sebenarnya alternatif.

Pengendalian dan Evaluasi

Manajemen yang efektif melibatkan pengukuran periodik hasil. Hasil yang

sebenarnya dibandingkan dengan hasil yang direncanakan (tujuan), dan perubahan

harus dilakukan jika penyimpangan yang ada.

Pengaruh perilaku pada Pengambilan Keputusan Individual

Beberapa faktor perilaku mempengaruhi proses pengambilan keputusan.

Beberapa hanya mempengaruhi tertentu aspek proses, sementara yang lain

mempengaruhi seluruh proses.

Pengambilan Keputusan Etis

Etika adalah sistem atau kode yang memandu perilaku individu. Dalam hal

pengambilan keputusan, itu membantu individu mengevaluasi berbagai alternatif

untuk masalah dalam hal benar atau salah

Faktor yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan Etis

Berdasarkan kajian komprehensif dari berbagai penelitian empiris yang

dilakukan pada pengambilan keputusan etis dalam bisnis, beberapa kesimpulan

sementara telah dibuat mengenai faktor-faktor yang muncul untuk mengerahkan

pengaruh atas decisio etis.

Menanamkan Nilai Etis

Menanamkan etis ini meliputi hal-hal berikut:

1. Apakah tindakan hukum?

2. Apakah itu sesuai dengan nilai-nilai kita?

3. Jika Anda melakukannya, Anda akan merasa buruk?

4. Bagaimana terlihat di koran?

5. Jika Anda tahu itu salah, jangan lakukan itu!

6. Jika Anda tidak yakin, tanyakan.

7. Terus bertanya sampai Anda mendapatkan jawaban.

Kepribadian

Penelitian yang telah meneliti efek kepribadian pada proses pengambilan

keputusan umumnya difokuskan pada tiga jenis

1. Variabel Kepribadian s-sikap, keyakinan, dan kebutuhan individu.

2. Variabel-eksternal Situasional, situasi diamati di mana individu

menemukan sendiri.

3. Interaksional variabel-individu negara sesaat yang dihasilkan dari interaksi

dari situasi tertentu dengan karakteristik kepribadian individu.

Potensi Disonansi

Banyak perhatian telah difokuskan pada kekuatan-kekuatan yang

mempengaruhi pengambil keputusan sebelum keputusan dibuat dan dampak

bahwa keputusan itu sendiri. Hanya baru-baru ini perhatian telah diberikan kepada

apa yang terjadi setelah keputusan telah dibuat.

Disonansi dapat dikurangi dengan mengakui bahwa kesalahan telah

dibuat. Sayangnya, banyak orang enggan mengakui bahwa mereka telah membuat

keputusan yang salah. Orang-orang ini lebih cenderung untuk mengurangi

disonansi mereka dengan menggunakan salah satu atau lebih dari

metode berikut ini:

1. Carilah informasi yang mendukung kebijaksanaan dari keputusan mereka.

2. Selektif melihat (mendistorsi) informasi dengan cara yang mendukung

keputusan mereka.

3. Mengadopsi pandangan yang kurang menguntungkan dari alternatif yang

hilang.

4. Minimalkan pentingnya aspek negatif dari keputusan dan membesar-

besarkan pentingnya aspek-aspek positif.

Pengambilan keputusan kelompok

Sampai saat ini, bab ini difokuskan pada individu untuk membuat

keputusan. Di kebanyakan organisasi banyak pengambilan keputusan dicapai

melalui komite, tim , gugus tugas, dan kelompok-kelompok lainnya. Manajer

sering menghadapi situasi di mana mereka harus mencari dan menggabungkan

penilaian dalam pertemuan kelompok . Hal ini terutama berlaku untuk masalah-

masalah yang tidak terprogram, yang baru dan melibatkan banyak ketidakpastian

mengenai hasilnya. Di kebanyakan organisasi, keputusan tentang masalah tersebut

jarang dilakukan oleh satu orang secara teratur . Peningkatan kompleksitas dari

banyak masalah ini memerlukan pengetahuan khusus dalam berbagai bidang

pengetahuan biasanya tidak dimiliki oleh satu orang . Persyaratan ini , ditambah

dengan kenyataan bahwa keputusan yang dibuat pada akhirnya harus diterima dan

dilaksanakan oleh banyak unit di seluruh organisasi , telah meningkatkan

penggunaan pendekatan kolektif untuk proses pengambilan keputusan . Akibatnya

, banyak manajer menghabiskan sebanyak 80 persen dari waktu kerja mereka

dalam pertemuan komite.

Selain pertemuan interorganisasional, manajer semakin sering diminta

untuk berpartisipasi dalam upaya kolaborasi antara organisasi. Manajer

berpartisipasi dalam berbagai bentuk kolaborasi dalam pengambilan keputusan

usaha, termasuk yang melibatkan hubungan dengan organisasi-organisasi nirlaba

lain dan orang-orang yang terdiri dari kemitraan dengan organisasi nirlaba atau

pemerintah. Beberapa kolaborasi berkonsentrasi pada memajukan keputusan

bersama antara para pemangku kepentingan, beberapa fokus pada pemecahan

masalah-masalah tertentu, dan lain-lain yang diarahkan menyelesaikan konflik

antara para pemangku kepentingan.

Individual vs grup decision making

Perdebatan yang telah terjadi selama efektivitas relatif dari individu versus

kelompok dalam pengambilan keputusan. Kelompok biasanya mengambil lebih

banyak waktu untuk mencapai keputusan daripada yang individu lakukan, tetapi

dengan membawa para ahli dan pakar bersama-sama memiliki manfaat. Efek

yang saling memperkuat interaksi mereka menghasilkan keputusan yang lebih

baik, terutama ketika tingginya tingkat keanekaragaman antara latar belakang dan

kelompok untuk saling menyesuaikan maksud dan tujuannya. Pada kenyataannya

, banyak penelitian telah menunjukkan bahwa keputusan bersama dengan lima

atau lebih peserta yang lebih unggul daripada keputusan individu, suara

mayoritas, dan pemimpin.

Sayangnya, didalam diskusi terbuka dapat secara negatif dipengaruhi oleh

faktor perilaku, seperti tekanan untuk menyesuaikan diri. Tekanan tersebut dapat

mempengaruhi kepribadian yang dominan dalam kelompok yang dapat

menyebabkan peserta yang statusnya lebih rendah untuk dihambat oleh peserta

yang statusnya lebih tinggi ,meskipun mereka percaya bahwa ide-ide mereka

sendiri lebih unggul, atau peserta tertentu mungkin mencoba untuk menggunakan

pengaruh yang didasarkan pada persepsi bahwa mereka adalah pakar dalam

bidang masalah.

Persepsi para ahli juga menghambat pertimbangan kelompok, termasuk

bantuan dari pihak luar.

Anggota kelompok dapat menunjukkan prasangka negatif terhadap saran

dan bimbingan yang diberikan oleh anggota yang bukan kelompok, terlepas dari

nilai,dan lebih memilih untuk hanya mempertimbangkan solusi masalah internal.

Keputusan tertentu tampaknya lebih baik dibuat oleh kelompok-kelompok,

sementara sebagian lebih cocok digunakan dalam pengambilan keputusan

individu. Keputusan yang tidak terprogram tampaknya lebih cocok dalam

pengambilan keputusan kelompok. Keputusan-keputusan tersebut dikumpulkan

dan digunakan untuk mencapai solusi.

Dalam hal proses pengambilan keputusan itu sendiri , hal-hal berikut yang mengenai proses pembuatan keputusan kelompok yang tidak terprogram dapat dibuat :1. Penetapan tujuan: kelompok lebih unggul dibandingkan individu sebab

kelompok memiliki pengetahuan lebih banyak dibandingkan individu.

2. Identifikasi alternatif: usaha individu sebagai bagian dari anggota kelompok

akan merangsang pencarian lebih luas diberbagai area fungsional di

organisasi.

3. Evaluasi alternatif: pertimbangan kolektif dari kelompok dengan berbagai

sudut pandang lebih unggul dibanding individu.

4. Memilih alternatif: interaksi kelompok dan pencapaian konsensus biasanya

menghasilkan penerimaan resiko lebih besar dibanding individu. Keputusan

kelompok juga biasanya lebih dapat diterima sebagai hasil dari partisipasi

bersama.

5. Implementasi keputusan: dibuat oleh kelompok atau tidak, penyelesaian

biasanya dilakukan oleh seorang saja manajer. Individu bertanggungjawab

untuk implementasi keputusan kelompok.

Probable Relationship between Quality of Group Decision and Method Utilized

Probable quality of decision

more

less

individual individual Average minority control consensus

Method of utilization of group resources

Teknik untuk merangsang kreativitas dalam pengambilan keputusan

berkelompok

Karena kelompok akan lebih cocok daripada individu untuk membuat

keputusan tidak terprogram, maka suasana yang mendorong kreativitas kelompok

harus dikembangkan. Dalam hal ini, pengambilan keputusan kelompok mungkin

mirip dengan brainstorming. Diskusi harus mengalir bebas dan spontan, semua

anggota kelompok harus berpartisipasi, dan evaluasi ide individu harus dihentikan

di awal untuk mendorong partisipasi. Namun, keputusan harus dicapai, dan ini

adalah di mana pembuatan keputusan kelompok berbeda dari brainstorming.

Perilaku kelompok menyediakan beberapa tips tentang cara untuk meningkatkan

kreativitas Anda dalam sebuah tim atau kerangka kerja kelompok.

BrainstormingDalam banyak situasi, kelompok diharapkan untuk menghasilkan solusi

kreatif atau imajinatif untuk masalah organisasi. Dalam hal demikian,

Brainstorming sering meningkatkan output kreatif kelompok. Brainstorming

mencakup serangkaian aturan untuk mempromosikan berbagai macam ide,

sementara pada saat yang sama juga dapat menghilangkan permasalahan anggota

yang biasanya menghalangi dalam sebuah pertemuan kelompok. Aturan-aturan

dasar adalah sebagai berikut :

1. tidak ada ide itu terlalu konyol. Anggota kelompok didorong untuk

menyatakan ide yang aneh atau yang ekstrim.

2. Setiap ide yang disajikan milik kelompok. Dengan cara ini, anggota

kelompok dapat menggunakan dan membangun ide orang lain.

3. Tidak ada ide yang bisa dikritik. Tujuan dari sesi ini adalah untuk

menghasilkan sebuah ide , bukan untuk mengevaluasi ide-ide yang ada.

Brainstorming secara luas banyak digunakan dalam iklan, dimana hal ini

tampaknya lebih efektif, meskipun dibeberapa bidang lain kurang berhasil.

Kelompok brainstorming biasanya menghasilkan lebih sedikit ide dan tidak ada

evaluasi atau peringkat ide-ide yang dihasilkan. Dengan demikian, kelompok ini

tidak pernah benar-benar menyimpulkan proses pemecahan masalah.

Proses Delphi

Teknik ini melibatkan permintaan dan perbandingan penilaian anonim

pada topik yang menarik melalui serangkaian urutan kuesioner yang diselingi

dengan informasi yang dirangkum dan memberikan umpan balik pendapat dari

tanggapan sebelumnya.

Proses Delphi yang mempertahankan keuntungan memiliki beberapa

keputusan saat mengeluarkan dugaan yang mungkin terjadi selama interaksi, dan

pendekatan dasar yang telah dikumpulkan dari hasil penilaian anonim dengan

adanya surat kuesioner.

Nominal Group Technique (NGT)

Sebuah teknik yang digunakan untuk mengumpulkan kreativitas dengan

sekumpulan orang secara bersama-sama dengan cara yang sangat terstruktur.

Keputusan kelompok adalah hasil matematis dikumpulkan dari penilaian individu.

Pada dasarnya, NGT adalah sebuah pertemuan kelompok terstruktur di mana

individu-individu 7 sampai 10 orang duduk di meja tapi tidak berbicara satu sama

lain. Setiap orang menulis ide-ide pada kertas. Setelah lima menit, saling bertukar

pikiran. Setiap orang menyajikan satu ide. Seseorang yang ditunjuk sebagai

notulen mencatat seluruh gagasan itu di kertas di depan seluruh anggota

kelompok. Kesemuanya berlanjut sampai dengan tidak ada lagi gagasan yang

dikemukakan. Diskusi masih juga belum ada.

Kedua proses Delphi dan NGT telah terbukti lebih produktif dari pada

melakukan brainstorming. Masing-masing telah memiliki catatan keberhasilan

yang sangat baik. Perbedaan mendasar antara proses Delphi dan NGT adalah

1. Peserta untuk Delphi tidak saling kenal satu sama lain, sementara peserta

TKN sudah saling kenal.

2. Peserta TKN duduk saling berhadapan, sementara peserta Delphi secara fisik

berjauhan dan tidak pernah saling bertemu.

3. Pada proses Delphi, semua komunikasi antar partisipan dengan cara

kuesioner tertulis dan umpan balik dari pemantauan seorang staf. Pada TKN,

partisipan berkomunikasi secara langsung