Partie1 Strategie CadreStrategique

8/18/2019 Partie1 Strategie CadreStrategique

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Copyright by Authors Tom Koplyay and Jean-Paul Paquin July 2002 1-1

Management StratégiqueCadre stratégique


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Définition du marché /Mesures de performance/

Analyse financière / Cycle de vie du produit /Structure du marché/Balayage environnemental/POME- ETOP /Modèle de Porter/Structure industrielle /

Environnement concurrentielChaîne de valeur de l’industrie

Dynamique du marchéÉconomies d’échelle

FCS-KSF

Dynamique de la concurrence

Analyse financièreAnalyse des parties prenantes

Profile du potentiel de l’entrepriseChaîne de valeur de l’entreprise

Position concurrentielle de l’entreprise

Compétences de baseCapacités de base

Capacités de baseCycle de vie de l’organisationÉvaluation de la vulnérabilité

Démarche et techniques stratégiques


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Démarche et techniques stratégiques (suite)FFOM-SWOT VMA-MVA

Matrice de politique directionnelleAnalyse de portefeuilleSPACE

La conception de la stratégie et ses caractéristiques

Caractéristiques de la stratégie /

Caractéristiques de l’environnement/Appariement organisationnel

Centres de gravitéCycle de vie organisationnel

Diversité du portefeuilleLeadership

Culture

StructurePersonnelIntéressementInformation

Implantation


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Terminologie propre au domainede la stratégie d’entreprise

• Culture Le climat d’une organisation et son contexte de fonctionnement (cohésion, finalité partagée)*Quell e est notre ident ité?

L’état futur poursuivi par l’organisation* Vers quoi devrions-nous tendre?

Cadre de valeurs guidant le comportement de l’organisation

*Quels cr itères devraient servir àévaluer nos actions?

Hypothèses à propos du mode de fonctionnement de l’organisation et de ses interactions avecson environnement *Que prenons-nous pour acquis?

Envergure des activités de l’entreprise en fonction de la culture, de la vision et des valeurs*Où et comment exerçons-nous nos actions concurrentielles?

Directions données aux réalisations de l’entreprise* Comment évaluer le progrès de nos réal isations?

Objectifs spécifiques rattachés aux buts*Quels résul tats spécif iques devons-nous nous pour suivre?

Correspond à l’appariement (« fit ») entre les capacités, les buts d’une organisation et lesopportunités du marché*Quels biens devrions-nous vendre, àqui et comment; étant donnéla position de nos concurrents?

• Vision

• Valeurs

• Croyances

• Mission

• Buts

• Objectifs

• Stratégie


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Art du général

Firme Collaboration

ConcurrenceProduits/Marchés

Choix de Marchés/Produits: FocalisationCapacité à livrer: CapacitéPrévenir des actions hostiles: AnticipationΣ “Appariement”


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Cadre en forme de diamand Fry/Killing

EnvironnementStratégie

Préférences dela direction

Organisation

Ressources

Caractéristiques d’une bonne stratégie

-Soutenable-Unique-À valeur ajoutée (réelle ou perçue)


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Démarche stratégique et tâches

Évaluationet correctifs

Implantation

FormulationMission

Buts

Plans stratégiques

Objectifs,Plans d’action

Outputs

Performance

Personnel

Intéressement

Structure

Décisions, Contrôle


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Modèle stratégique à quatre facteurs

Planificationstratégique

Management

stratégique

ContrôleStratégique

Ressources

requises

Structure de

l’organization

Environnement

Environnement

ABC 3F 3SAssumptions (Hypothèses) Forces StratégieBeliefs (Croyances) Focalisation StructureConséquences Fit (Appariement) Style


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La formulation de la stratégie

et ses composantes1. Définition de ses activités

2. Facteurs clés de succès

4. Position concurrentielle

6. Plans d’action

7. Appariement avec buts org.

3. Hypothèses sur l’environ.

5. Objectifs de performance


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Les 5 P stratégiques de Mintzberg

• Ploy (Stratagème)

• Plan

• Pattern (Configuration )

• Politiques

• Positionnement


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Stratégies génériques

Équivalences• Abaissement des coûts = Stratégie dynamique

• Focalisation = Stratégie concurrentielle

• Différentiation/marché/produit = Stratégie conservatrice

• Différentiation/gamme de produits = Stratégie d’entente à l ’amiable

Focalisation

Abaissementdes coûts

Différentiation parmarché/produit

Différentiation pargamme de produits

OptionsStratégiques

Multiples

Limitées

Faible Élevé

Entreprise/ étroit Entreprise/ large

Avantage Concurrentiel


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Options stratégiques

Option stratégique FocalisationStatu Quo Ø Interne

Ø StabilitéØ Poursuivre dans produits/marchés actuels

Concentration Ø InterneØ

Ligne de produit uniqueØ Ne se limiter qu’à une seule activité

Intégration horizontale Ø ExterneØ Prendre possession ou contrôler les concurrentsØ Gagner position dominante et économies d’échelle

Intégration Verticale Ø ExterneØ Transformer centres de coûts en centres de profitsØ Accroître les économies d’échelle, réduire la

dépendance vis-à-vis fournisseurs et distributeurs


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Options stratégiques suite

Option stratégique FocalisationDiversification Ø Externe ou interne

Ø Élargissement de la ligne de produitØ Réduire pression concurrentielle;

accroître rentabilité; étaler risque

Alliance stratégique Ø

ExterneØ Bénéfices complémentairesØ Étaler les risques; créer des synergies

Retranchement Ø InterneØ Réduction des niveaux d’activitéØ Répondre à l’adversité par retrait permanent

Désinvestissement Ø Interne

Liquidation Ø Supprimer entités sans congruence stratégiqueØ Réaligner produits/marchés ou organisation


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Options stratégiques suite

Option stratégique Focalisation

Innovation Ø InterneØ Accaparer position de leadershipØ Prendre l’initiative; acquérir position

dominante tôt dans le cycle de vie du produit

Restructuration Ø ExterneØ Réduction des coûts; potentiel de croissanceØ Se concentrer sur produits et divisions à fort

potentiel de croissance

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