Påminnelsetips om samarbete

Prova backcastingAtt man ska ha tydliga, kommunicerbara mål som alla förstår har vi länge hört talas om.”Backcasting” är ett annorlunda sätt att formulera mål och klargöra strategier för samhället,för organisationen och för dig personligen.

Metoden går ut på att skapa en bild av eller ett antal levnadsregler för det framtida ”läget”.Det kan vara ett år, fem år eller tio år framåt. Beskriv i detalj din bild av hur du vill att sakeroch ting ska fungera. Sedan bestämmer du vad som måste göras, i baklängesordning, tills dukommer fram till idag. Vänd på steken, och så har du både mål och en plan för din resa framåtmot din idealbild.

Låt oss se hur detta kan komma till nytta på olika nivåer. Ett utmärkt samhällsexempel ärläget i Mellanöstern. Tänk om Sharon och Arafat utgick ifrån hur de vill ha det om fem år, omtio år. Har man en bild av samförstånd och två olika folkgrupper som lever bredvid varandra?Det är konstigt att Sharon kan tro att tre-fyra miljoner palestinier bara kommer att försvinna.Det är orealistiskt av Arafat att tro att man kan driva israelerna ända ut i havet. Om man utgårfrån en idealbild är det lättare att rent praktiskt gå åt ett konstruktivt håll.

I sin bok Tio tankar om tid tar Bodil Jönsson upp exemplet om krigarna som kommer tillstaden och diskuterar hur de ska kunna utplåna den. Idéerna flödar. Men sedan säger någon:”Men hur vill vi använda staden när vi har intagit den?” Visst påverkar denna idealbild hurman fattar beslut i nuet. Inom en organisation eller ett företag är det intressant att kunna målaupp sin idealbild av läget om fem år eller tio år. Hur ser det ut när vi är bäst i Sverige ellerbäst i världen? Hur ser det ut när vi ger service i världsklass till våra kunder? Hur ser det utnär vi är världsledande på tekniken inom vår bransch? Utifrån dessa tankar lägger man framen plan.

Ännu enklare att förstå är hur backcasting kan användas för den egna personliga utvecklingen.Beskriv din bild av ditt liv om fem år: hur du bor och arbetar, hur dina närmaste relationer serut, osv. Ta relationen till din son eller dotter eller till din man eller fru. Vad för slags relationvill du ha? Ge ord och uttryck för detta. Hur vill du nå dit? Plötsligt blir vardagstjafset mindreviktigt om du vill ha en relation som bygger på tillit och förtroende. Om du vill ha en närarelation med dina tonåringar och vuxna barn, kan det vara klokt att skriva ner ditt beteende(det enda du med säkerhet vet att du kan påverka) som kan leda fram till din idealbild. Det blirlättare att fokusera på det viktiga på det sättet. Det blir lättare att förverkliga din önskebild.

Om du vill jobba på företag X om fem år – vad behöver ha hänt först för att du ska kommadit? Om du är ny som chef och vill bli en respekterad sådan om ett år – vad behöver hända föratt du ska vinna dina medarbetares förtroende?

Backcasting erbjuder ett spännande alternativ till traditionell målformulering.

© John Steinbergwww.steinberg.se

Om tidsmani och snäva ramarÄr det skillnad på ett verkstadsföretag i det privata näringslivet och en sjukvårdsavdelningeller skola inom den offentliga förvaltningen? Visst är det det, så varför envisas vi inomoffentlig förvaltning med att låna modeller från näringslivet? Troligtvis därför att vi vill uppnåsamma slags lönsamhet, men tyvärr så blir det många gånger tvärtom.

Ett bra exempel på detta är ”just in time” inom verkstadsindustrin. Syftet med ”just in time” äratt ha en exakt koll på lagret för att få leverans av delar ”i rätt tid”. Kan man minska lagretoch korta process- och transporttiderna så sparar man mycket pengar.

Visst kan man även inom ett landsting minska lager- och leveranstiderna. Problem uppstår närman betraktar personalen som om den vore en del av lagret och materialet. Man tycks tro attman kan spara pengar genom att minska på personalen så till den grad att det inte finns någotspelrum om någon blir sjuk eller om man plötsligt får en ovanligt hög belastning av patienter,eller som fallet är inom barnomsorgen, ett extra tillskott av barn med speciella behov.Plötsligt finns inga marginaler. Visst sparar man pengar på kort sikt, men på lång sikt ökarantalet sjukskrivningar eftersom pressen på personalen ökar. Och det blir, som alla vet,mycket dyrare. Nu för tiden är det nästan så att man ska skämmas för att ta rast eller stannakvar och prata ordentligt med en patient eller en kund.

Häromdagen besökte jag doktorn i ett ärende på en privatklinik i Örebro. Det märkliga var attdoktorn hade mer tid än vad jag hade! Han frågade, förklarade, lyssnade och tycktes ha hurmycket tid som helst. Så visst finns det de som förstår. . . att om man ger tid så kan manfaktiskt spara tid och därmed spara pengar på lång sikt. Har man blivit ”lyssnad på” ochuppmärksammad vid första besöket, behövs färre återbesök.

Snälla, förstå att. . .• Människor är inte lagervaror.• Tid är en investering.• Vi behöver andrum och spelrum. Återanställ fasta vikarier!”Just in time” är ibland ”just insane”.


Att välja friska arbetsplatserEnligt färska rapporter har vi numera fler sjukskrivna (ca 400 000) än arbetslösa (ca 300 000).Var sjätte svensk mellan 18 och 65 år lever på sjukbidrag, förtidspension eller sjukpenning. I årberäknas sjukskrivningarna kosta 120 miljarder kronor. Vad kan vi göra åt detta?Här är några områden där vi måste tänka till och prioritera.• Börja se problemen i sin helhet. Om man bara har fokus på individen (”lär dig atthandskas med stress”) blir det fel. Om man bara har fokus på organisationen (”bara vi hade fleranställda skulle stressen minska”) blir det också fel. Inte heller kan man enbart fokusera påsamhällsstruktur och samhällsomvandling. Allt hänger ihop och det är viktigt att inse och hasom en utgångspunkt.• Tänk långsiktigt. Lönsamhet är en förutsättning för företagande. Även våraoffentliga institutioner behöver ramar att hålla sig inom. Att hålla budgeten och att se till attaktievärdet stiger är viktigt, men inte till vilket pris som helst. Att banta ner personalen eller attlåta färre personer göra lika mycket, ibland mer, kan bidra till att aktiekursen stiger och att ettsjukhus eller en skola håller sig inom budgeterade ramar, men vad händer på sikt? Om manständigt bantar sig ur en kris, har man till slut ingen verksamhet kvar. Utveckling, och ävenlönsamhet, törs jag säga, är mer än bara kronor och ören. Kommer du ihågStockholmsförorten, Kista, där man anställde flera socialarbetare, vilket bidrog till attarbetslösheten minskade, vilket i sin tur bidrog till att budgeten på sikt förbättrades medåtskilliga miljoner.• Öka kunskapen om arbetsmiljöfrågor. Ju fler som förstår betydelsen av den godaarbetsplatsen för människors psykiska och fysiska hälsa, desto fler kan göra prioriteringar.• Följ upp alla ärenden som rör personens hälsa. Självklart ska alla sjukskrivna ochlångtidsarbetslösa ha en personlig åtgärdsplan. Denna plan måste följas och följas upp. Detfinns skrämmande exempel på människor som blir sjukskrivna ett halvt år i taget av doktornvia telefon. Formella krav på uppföljning finns ju, men det är alldeles för lätt för arbetsgivareoch för vården att låta bli att följa upp.• Förändra synen på ”arbetsplatsen”. Man går inte till arbetet bara för lönens skull.Man vill också träffa kamrater, få eller skapa meningsfulla uppgifter, äta en bra lunch, ha entrevlig fikastund, lära sig någonting nytt, lösa ett problem och uppleva att man gör nytta. Kankänslan av meningslöshet bidra till sjukdom lika mycket som en pressad arbetssituation ellerdålig ventilation gör? Ser vi arbetsplatsen som en mångfasetterad mötesplats för utveckling,kommer nya möjligheter att uppenbara sig.

Det är tydligt, som den nya statistiken visar, att friska arbetsplatser ligger i allas intresse. Det äräven lönsamt. Tänk större tankar och tänk långsiktigt.


Hur man förändrar ett beteendeDenna artikel handlar om ”modellering”. Läs gärna Sue Knights bok Modeller för framgångför ytterligare modeller för modellering.

En genväg till att förändra ett beteende är att studera dem som lyckas väl och att lära sig avderas attityder och agerande så att man själv kan bli effektivare. Inom affärsvärlden harbegreppet benchmarking blivit alltmer känt. I princip handlar benchmarking om att studeraframgångsrika företag inom samma eller en annan bransch. Man tar reda på hur dessa företaglyckas och drar nytta av det för sin egen organisation. Man har en förebild som man kanjämföra sig med.Benchmarking hjälper organisationer att fungera effektivare. Visst vore det intressant medpersonlig benchmarking för att hjälpa individer att fungera effektivare?

Begreppet modellering är lite lättare att förstå än benchmarking. Det innebär att man”modellerar” sitt beteende efter personer som har den färdighet som man själv vill lära sig.Min enkla modell för detta kallar jag för Tro-Kropp-Metodik, de tre centrala ingredienserna imodellering. Det går att tillämpa detta inom vilket område som helst, från hur man lär sigspela ett musikinstrument till hur man lär sig 50 namn på en kvart eller hur man blir en bättrelyssnare eller bättre chef.

1. TRO Först sätter du dig in i din modells tankevärld och trosystem.En avgörande skillnad mellan ett framgångsrikt och ett ”lagom” resultat är hur du tänker.”Tänk som en mästare är första steget att bli en mästare.” Hur tror du att den respekteradeläraren, sköterskan, försäljaren, chefen tänker inför en specifik utmaning? Anamma dessatankar så kommer du också att få bättre resultat.

2. KROPP Observera noggrant hur den du modellerar håller sin kropp, använder gester,fixerar blicken, avmäter rätt revir, rör sig i rummet och hastigheten av dessa rörelser.Framgångsrika påverkare har förmågan att anpassa sina rörelser till dem de ska påverka; t exprata fortare för att möta och matcha någon som har ett högt tempo. Idén är inte att härma,utan att ”närma sig” den du samtalar med. Ett andra steg i modelleringen är att vara mycketmer observant på hur din förebild och hur du själv använder kroppen för att påverka. Märkligtnog hänger tro och kropp ihop. Det är lättare att tänka ”rätt” med kroppen i rätt position.

3. METODIK Studera sedan tekniker och metoder som din förebild använder sig av. Hur gården till väga som lyckas lära sig många namn mycket snabbt, ett nytt språk på några månadereller att hålla ett tal som alla uppmärksammar? Vilka tekniker använder din favoritchef, dengoda lyssnaren, den bästa kyparen, den effektivaste sjuksköterskan? Bryt ner beteendet ispecifika metoder så får du plötsligt metoder du själv kan tillämpa.


Ta hänsyn till olika arbetsstilarFörr skulle eleverna anpassa sig till fröken. Förr skulle den anställde anpassa sig till chefen.Vi har fått ett paradigmskifte – nu är allt plötsligt tvärtom. Det är fröken som ska ta hänsyn till25 individuella inlärningsstilar. Det är chefen som ska ta hänsyn de anställdas olika behov,önskemål för sin utveckling och talanger.

Individualiseringen i all ära, men det är inte alltid så lätt varken för fröken eller chefen att fåihop det. Fortfarande finns utmaningen att få ett fungerande arbetslag. Förutsättningarna kanförbättras med större medvetenhet om hur olika vi är. Förstår vi detta, kan vi förbättrasamarbetet och därmed öka effektiviteten inom teamet.

Rita och Kenneth Dunn är kända för sin forskning om inlärningsstilar. De har utvecklatförklaringsmodeller för både barn och vuxna.

Till exempel måste vi förstå att en del personer gillar samarbete i lag mycket bättre än andra.En del vill klura ut saker helt på egen hand och sedan rapportera till gruppen. Att lösauppgifter i en grupp på fyra-fem personer blir för dem en plåga. Motsatsen är han/hon somalltid har ett behov av att bolla sina idéer med andra och har svårt att komma med initiativ heltpå egen hand.

Ytterligare ett exempel är den som har ett mycket starkt behov av att ha kontroll på alladetaljer i ett projekt. Om man sätter den personen i ett team där en annan person är fokuseradpå helheten istället för på detaljer så leder det ofta till frustration. Dunn & Dunn kallar denena personen för analytisk tänkare och den andra för en global tänkare. Båda behövs i enorganisation. Problemet är att få samarbetet att fungera.

Det finns 21 olika sorters skillnader i Dunn & Dunns modell. Alla känner vi till skillnadenmellan morgonmänniskan och kvällsmänniskan, och mellan den som vill ha fria tyglar atthitta på egna strategier och den som vill ha klara direktiv från t ex en chef eller projektledare.

Några tankar för att få teamet att fungera ännu bättre:

• Det är bra med en sammansättning av människor med olika arbetsstilar baraman är medveten om fördelarna och nackdelarna.• Skaffa kunskap och sprid medvetenhet om Dunn & Dunns modell och andramodeller som förklarar skillnaden i vårt sätt att tänka, lösa problem och arbeta.• Prata öppet om skillnaderna er emellan inom teamet. Det är inte alltid möjligt attta hänsyn till varje individs behov och arbetsstil. Oftare än man tror kan mandock låta individuella behov eller talanger få sin plats.• När man utvärderar ett projekt är det viktigt att diskutera hur man tog hänsyn tillde olika arbetsstilarna och de individuella behoven inom gruppen. Detta lägger grunden till ettännu bättre teamarbete i framtiden.


AnsvarsrevolutionenAlla pratar om informationsrevolutionen och kunskapssamhällets intåg. Den kanske allraviktigaste och mest intressanta revolutionen är inte hur informationen sköljer över oss utanhur vi förväntas ta ett större ansvar för våra egna liv jämfört med tidigare.Ansvarsrevolutionen är här.

I industrisamhället tog staten, myndigheter, arbetsgivare och chefer ett stort ansvar för våraliv. Från att ha varit bönder som själva skulle fixa brödfödan blev vi industriarbetare som blevalltmer beroende av andras beslut och välvilja. Men nu är vi tillbaka till en tid av eget ansvar.

I min värld, skolans, är detta mycket tydligt. Förr bestämde fröken vad man skulle läsa, hurman skulle läsa, hur länge man fick hålla på och hur provet skulle utformas. Nu ska plötsligteleverna ha mycket mera att säga till om vad de ska studera, hur de ska samla information, hurlänge de får hålla på och t.o.m hur de ska redovisa sina kunskaper. Så långt är allt gott ochväl. Ansvar är bra. Men det skapar nya utmaningar och ställer väldigt stora krav på individen.Pedagogens utmaning är att träna till ansvar.

Detta är också chefens uppdrag inom näringslivet eller den offentliga förvaltningen. Men detär inte bara att ta fram det magiska trollspöet och fixa så att alla medarbetare känner ettpersonligt ansvar för verksamheten.

Ansvar är ett resultat, inte en metod.

Ansvar kommer inte bara för att det delas ut. ”Ta ert ansvar nu. Det är ert företag också.”Ansvar är ett resultat av attitydförändringar, insikter och metoder.

Här följer några strategier som främjar ansvaret på våra arbetsplatser:

• Var tydlig. Vet alla exakt vad som förväntas av dig? Vet andra vad somförväntas av dem? Det är svårt att ta ett ansvar för en uppgift om man inte vet exakt vaduppdraget innebär.• Ge frihet. Det låter konstigt, men frihet och tydlighet hör ihop. ”Här äruppdraget, fixa det på ett sätt du tycker passar bäst men som uppnår målet och vidhåller våravärderingar.”• Skapa tillit. Som sagt, ger man ett uppdrag som innebär ansvar och frihet, måsteman lita på lösningen som de andra kommer på.• Följ upp. ”Uppföljning, uppföljning, uppföljning” borde vara den modernapedagogens och den moderna chefens mantra. När alla är i gång med olika projekt på olikasätt blir arbetsledarens roll att kolla hur det går och att samordna allas ansträngningar.• Var en god förebild. Genvägen till all utveckling går via att se hur andra gör ochsedan ta efter. Om chefen tar ansvar och visar tillit o.s.v är det mycket lättare för andra att taefter. Då påskyndar man ansvarsprocessen.• Tillåt insyn. Det är svårt att ta ansvar om man saknar information. Öppenhet ochärlighet och en informationsspridning är byggstenar till ansvar.• Ge uppmärksamhet. Uppmärksamma och belöna dem som tar ett ansvar.


Påverka på tre olika nivåerVad är skillnaden mellan ett lyckat försök att påverka och ett misslyckat försök att påverka?Det är viktigt med entusiastiska eldsjälar för att genomdriva förändringar. Ännu bättre är detom dessa entusiaster har en helhetssyn på vad det innebär att åstadkomma förändringar.

I detta nummer av Strategier vill jag förklara en enkel modell för denna helhetssyn påförändringsarbeten – en modell som gäller oavsett om du arbetar inom näringslivet, skolaneller annan offentlig verksamhet, och om du försöker påverka enskilda individer eller storaorganisationer.

• SamhällsnivånDet första en påverkare bör göra är att förstå samhällstrender och händelser som påverkarorganisationen eller individen. I en global ekonomi är det som händer i Sverige inte isoleratfrån det som händer i andra länder. Vad händer inom din bransch (näringslivet, vården,skolan) i andra länder? Vilka globala trender finns det? Det betyder inte att du nödvändigtvismåste följa dessa trender men din kunskap om vad som händer hjälper dig att fatta bättrebeslut.

Det kan gälla såväl val av tillverkningsmetod inom fabriken som hur man påverkar ungdomaratt ta sina studier på allvar. Att det finns en växande grupp av ungdomar som går in för sinakärnämnen (det de är intresserade av), men struntar i andra basämnen i skolan, är delvisberoende på en global trend från ”plikt” till ”lust” där individen är mer i centrum. Utanförståelse för detta blir vi vuxna bara irriterade över hur ungdomar gör och resonerar.

• OrganisationsnivånDet andra en påverkare måste ta hänsyn till är att se över rutiner, trender och händelser inomden egna organisationen som påverkar utvecklingen. Nedskärningar inom den offentligasektorn påverkar givetvis utvecklingsmöjligheterna. Titta därför på hur ritualer,personalpolitik och andra sätt att organisera er påverkar ert sätt att nå era mål.

Vad får det för konsekvenser om vi får fler ”lustbarn” i skolan, för att ta ett exempel? Behövervi vara mer flexibla och skapa fler valmöjligheter? Behöver vi ändra vårautvärderingstraditioner? Skapar vi utrymme för kontinuerliga utvärderingar och uppföljningarav hur vår organisation fungerar?

• IndividnivånDet tredje måste givetvis handla om hur man uppmuntrar, inspirerar och backar upp individersom man vill påverka. Hur resonerar individen som motsätter sig förändringar? En påverkaremåste visa förståelse och ge utrymme för individen att själv komma på lösningar. Utan dettautrymme att själv påverka sin framtid, se möjligheter eller få lov att utvecklas blir det baramotstånd och frustration.

Det är klokt att vara medveten om detta och att försöka påverka på alla nivåer samtidigt.Denna helhetssyn underlättar möjligheten att lyckas.


Mätbara målVad är det man brukar säga om konsulter? De kan 24 olika sätt att älska på, men bara iteorin... Först nu, helt nyligen, när jag tvingades att precisera hur jag har tänkt att arbeta somchef för fyra verksamheter och med en personal på 55 stycken, har jag upptäckt att det ärlättare att formulera mål i teorin än att utföra dem i praktiken. Det började med att jag envacker dag fick reda på att min verksamhet måste ha en verksamhetsplan som såg ut på ettvisst sätt som Örebro kommun hade bestämt. I den planen skulle det finnas mål för sju olikaprogramområden (demokrati, miljö, handikappmiljö m m) samt mål för ett s k livslångtlärande. Vi hade sex veckor på oss att fixa detta. Sagt och gjort – vi gjorde det, men det varinte helt lätt. Först måste man bestämma kriterier för ett mål, till exempel:

Mätbarhet – man måste veta om man lyckas.

Kommunicerbarhet – man måste ju kunna förmedla mål så att andra begriper och förstår.

Meningsfullhet – det är lätt att formulera mål som är mätbara, men det är ingen vits om maninte tycker att målen är viktiga.

Realism är också viktig. Målen får inte vara för svåra att uppnå.

Den allra bästa idén dök upp på ett styrelsemöte med våra föräldrar på skolan. En pappa somär kirurg på sjukhuset berättade att de hade som mål att minska starttiden för en operation. Endramatisk effektivitetsvinst blev resultatet utan några nackdelar.

I skolans värld vill vi effektivisera inlärning. Mycket tid går åt till att samla och lugna nerbarnen på morgonen och efter raster. Kan vi halvera vår starttid i början av en lektion ellersamling? För att lyckas måste vi veta hur lång starttiden är nu, förklara och förankra målet förbarnen, be om deras idéer för att lyckas, mäta tider igen och hålla alla informerade ielevgrupperna om hur det går.

Detta mål är mätbart, kommunicerbart, meningsfullt och realistiskt. Det har varit en nyttig ochspännande process att formulera mål på detta sätt.


Om att förena vetenskap och spiritualitetI olika epoker dominerar olika världsbilder eller förklaringsmodeller. Innan renässansen varden härskande modellen den religiösa förklaringsmodellen. Vårt öde låg hos Gud. VadNewton, Galileo och andra gjorde var att introducera vetenskap som ett nytt sätt att förklarahur världen fungerar. Det finns vetenskapliga lagar vi ska utforska och förstå. Svaren på sågott som samtliga frågor finner vi med hjälp av dessa vetenskapliga lagar.Denna vetenskapliga modell har kommit att dominera som förklaringsverktyg i flera hundraår. Nu på 2000-talet det dock flera röster som ifrågasätter vetenskapen på samma sätt somman tidigare ifrågasatte att Gud bestämde allt. Vi har extrema exempel där politik och religionär ihopbundna hos flera Islamiska stater. Vi har inbitna new age-folk som argumenterar förintuition, spiritualitet och upptäckter av gamla liv som vägar att förklara omvärlden.Ken Wilbers bok The Marriage of Sense and Soul – Integrating Science and Religion(Random House ISBN 0-375-50054-5) är en av de viktigaste böcker jag har läst på länge.Wilber argumenterar på ett kraftfullt sätt att det är dags för extremister från olika håll att finnaen kompromiss.Vi kan inte förneka vetenskapen som ett verktyg att förklara världen. Evolutionen är ettfaktum, för att ge ett exempel. Samtidigt måste vetenskapsmän och kvinnor sluta att förnekaintuition och spiritualitet som hjälpmedel. Det finns mycket vi aldrig kommer att kunnaförklara endast med hjälp av vetenskapliga experiment. Den polarisering som finns idagmellan dessa två världar är destruktiv, menar Wilber som verkar vara extremt påläst i filosofi,religion och vetenskapshistoria.Här kan jag bara ge en antydan om allt spännande som finns i Wilbers bok. Jag vill dock angenågra punkter av praktisk betydelse som vi kan tänka på i vårt arbetsliv.• Undersök och diskutera de förklaringsmodeller som dominerar hos er. Agera som envetenskapshistoriker ett tag för att analysera varför vissa tankegångar, filosofier eller metoderdominerar hos er.• Wilber påpekar att vetenskap och spiritualitet följer ungefär samma tillvägagångssätt. Bådakräver disciplin och tar tid. Har vi en tendens att fly från en idé, ett koncept, en modell ellerprincip, till en annan när svaren inte passar oss? Hur kan vi på ett mer disciplinerat sätt tacklaolika uppgifter på jobbet?• Hur och när kan traditionell vetenskap hjälpa oss på jobbet? Vad lämpar sig att undersökapå detta sätt?• Hur kan spiritualitet och intuition tas till vara på jobbet? Hur och när kan vi acceptera att viinte kan planera och veta allt – och att vi ibland måste lära oss att leva med kaos ochosäkerhet?Wilbers bok behandlar svåra men för vår tid mycket viktiga frågor.


10 kundfrågorScenen: ett varuhus. Kunden (jag) frågar hur skrynkliga byxorna blir efter tvätten. Försäljarensvarar, ”Det vet jag inte eftersom jag inte använder mig av dessa byxor.” Ilsket svarar kunden(jag), ”Men du jobbar ju här. Du ska kunna det du säljer.” I och för sig kunde detta tips hahandlat om kundservice, men det handlar inte bara om det.

Det som är intressant, och viktigt, är hur vi förbereder oss inför kommunikationen med vårakunder (mottagare, deltagare, elever, kollegor, chefer, m fl). Ett tips är att skriva ner tio frågor(och svar) på vad du anser vara de tio mest typiska frågorna som dina kunder kan ha om dinservice, tjänst eller produkt.

Som ledare av kursen Pedagogik i praktiken vill mina kunder veta bl a:• Kursens syfte.• Vad det blir för resultat.• Vilka andra som har gått kursen och vad de har tyckt om den.• Hur det går till, t ex hur mycket föreläsningar och grupparbeten det blir.• Vilka organisationer de andra deltagarna kommer ifrån.• Praktiska detaljer om schemat, tider, lunch, kaffe, starttid och avslutningstid.• Hur kursdokumentationen ser ut.• Om kursen lämpar sig för just mig som funderar på att gå kursen själv eller om man skaskicka några kollegor.• Vilka förkunskaper man behöver.• Vad man förväntar sig göra efter kursens slut.

Det är relativt lätt för mig att svara på dessa frågor eftersom jag själv håller i kursen. Minamedarbetare måste även kunna svara. Hur ger jag dem tydlig information? Det är högstväsentligt att skaffa bra rutiner för detta och att ofta följa upp. Kanske börjar kunderna ställaandra slags frågor.

Man kan ju inte alltid svara på alla frågor. Byxförsäljaren kunde givetvis ha svarat, ”Det vetjag inte men jag ska ta reda på det från någon som kan denna produkt bättre än jag.”Nå, vad vill dina kunder veta om dig och det du erbjuder?


Hur blir du en god medarbetare?Det finns begrepp för vänskap, ledarskap, medborgarskap, kamratskap, systerskap,partnerskap, mm, men vad heter det när man är en god medarbetare? Claus Møller, TimeManager International, kallar detta för ”employeeship”. Han har nu inriktat sinkonsultverksamhet åt att sprida budskap om hur vi kan uppmuntra varandra att göra vårt bästasom en del av ett lag på arbetet.Som föreläsare gör han detta med humor, professionella bilder, utmärkt kursdokumentation,ett unikt bildspråk, roligt kroppsspråk och enkla rollspel med ”frivilliga” ur publiken. Vikänner igen Claus, och en del av hans exempel, från sin tid med servicekurser. Budskapen ärlika relevanta idag som då.Medarbetarskap handlar lika mycket om service till varandra inom ett företag som service utåttill kunderna. Se till att personalen mår bra, då blir det mycket lättare att ta hand om dinakunder.Det nya innebegreppet ”emotionell intelligens” betyder förmågan att uttrycka känslor, haempati och reagera som en mogen människa. Både individer och företag behöver lära sig attvara mer känslomässigt mogna.Individen behöver lära sig att man knappast mår bättre om man gnäller hela dagen på jobbet.Företag behöver lära sig att behandla sina medarbetare med värdighet och respekt. Givetvisser man kunderna som en tillgång och som en partner och ett klagomål som en gåva.Att uppmuntra engagemang, ansvar, initiativ och lojalitet låter mycket bra, men hur gör man?Några idéer och tankar:• Nå ut till medarbetarnas hjärta, inte bara hjärna. Du vill påverka engagemanget hos dinakolleger eller elever, eller hur? Låt bli en del resonemang som baserar sig på fakta och siffror,och se om inte argument och idéer som engagerar hjärtat lyckas ännu bättre?• Använd exempel alla känner igen. Claus visar oss hur vi engagerar oss när vi får gästerhemma en lördag kväll. Vi gör i ordning hemmet, vi klär oss snyggt, vi fixar god mat och vihälsar hjärtligt. Hur gör vi med varandra och med kunderna på jobbet? När du kanbokstavligen ”visa” vad du menar med viktiga budskap, t ex god kundservice, förstår dinaelever och deltagare ditt budskap på ett djupare sätt.• ”Man blir inte bilsjuk om man själv kör”. Det stämmer. Hur kan vi delegera arbete så attflera känner ansvar och upplever att de själva kör? Konkreta, tydliga, mätbara mål så att manbokstavligen ser när man lyckas, är ett sätt att öka känslan av att man har ansvar för att nåfram.”Medarbetarskap” är ett viktigt begrepp i en tid då alla måste vara aktiva för att någemensamma mål.

© John Steinbergwww.steinberg.seMer information finns på http://www.tmi.dk/

Hur en person kan påverka mångaInnerst inne vet vi att vardagens mest vanliga händelser—hur vi hälsar, hur vi tackar, hur visöker ögonkontakt, hur vi lägger ett vänligt ord—har mycket större betydelse än vi någonsinkan ana för att göra livet meningsfullt för både oss själva och andra.Min kollega, Joel Goodman, humorkonsulten, har en fantastisk berättelse om hur han fickidén att bli humorkonsult. Det började i Houston, Texas, där Joels far skulle genomgå en svårhjärtoperation. Nedtyngd av stundens allvar klev familjen in i hotellbussen som skulle köratill väntrummet på sjukhuset, en 5-10 minuters tur ifrån hotellet.Där mötte Joel och hans familj en buss-chaufför som hette Alvin Herndon. På ett magiskt sättlyckades Alvin på den korta turen förvandla stressade, uppjagade, oroliga anhöriga tillmänniskor som kunde skratta och därmed lätta en aning på trycket.Alvin gjorde detta på många olika sätt. Han köpte själv “smile”-knappar som han deladeut—genom åren satte han dessa knappar på hundratusentals resenärer. Han kunde fråga en 80-årig tant som gick med rullator om hon ville ut och dansa sedan hon besökt sin man påsjukhuset. Han kom alltid till jobbet en halvtimme i förväg för att han visste att oroligamänniskor vill komma fram i god tid. Han hade alltid ett gott skämt i bagaget. Ibland kundehan ta hand om barn utan tillsyn när föräldrarna låg på sjukhuset.Varför gjorde han så? Det är svårt att veta exakt. “Att vara ett av tolv syskon i en släkt där allabrydde sig kan vara en förklaring”, säger Alvin idag.Joel Goodman fick sin idé om humorns betydelse för människors välbefinnande bl a från dettakorta möte med Alvin. Men då visste han givetvis inte vad Alvin hette. Arton år senare fickJoel tack vare ett slumpartat samtal reda på Alvins efternamn. Sedan kunde Joel med hjälp avett dataprogram med 80 miljoner söknamn spåra busschauffören. Han bjöd honom till åretshumorkonferens i Saratoga Springs, New York och lät honom ta emot hyllningarna från deöver 1300 deltagarna på konferensen.Joel ville på detta sätt tacka Alvin för vad han betytt för Joel själv, alla de anhöriga ochpatienter som Alvin mött genom åren och de ca en miljon människor som Joel själv har träffatför att berätta om humor som ett pedagogiskt verktyg och en väg till välbefinnande.Detta får mig att reflektera över:• Hur mina vardagliga möten med andra påverkar på sikt.• Hur varje möte kan ha väldigt stora konsekvenser i många år framöver.• Att livets mening, trots allt, kanske kommer som ett resultat av många små

händelser, inte stora evenemang.En person—du—kan påverka många.


Även en chef behöver uppmuntran“Bra idé, men vår chef skulle aldrig förstå.” “Om vi bara hade en annan chef skulle det nog gåbra, men situationen nu gör att inga nya idéer tillåts.” “Alla är rädda för chefen och ingenvågar säga ifrån - därför händer det ingenting.” “Vår chef är galen och tror att alla genast skaställa upp på alla idéer - omedelbart.”Visst har många av oss hört (eller själva sagt) dessa ord någon gång. Men för att en chef skakunna fungera väl, behöver han eller hon stöd och uppmuntran. Det kan bero på många sakervarför en chef anses ha svårt att leda—från personliga problem till brister på utbildning.Men oavsett orsakerna är det ett faktum att chefen ibland inte fungerar som ni tycker han ellerhon borde. Vad gör man då? Några goda strategier:• Kan det möjligtvis vara så att man ibland behöver en “obekväm” chef? Detbrukar sägas om en bra ledare att han eller hon ska leda människor till en plats de inte skullegå till på egen hand. Kan det möjligtvis vara så att det inte är chefen det är fel på, utanbudskapet? I dessa förändringstider är det lätt att vara arg på budbäraren när det eventuellt kanvara själva budskapet som stör.• Det är lätt att stirra sig blind på hur ledningens förslag påverkar din och dingrupps revir och rutiner. Men en chef ansvarar för helheten. Försök att sätta dig in i helhetenoch se hur chefens förslag och idéer möjligtvis är till gagn för hela organisationen även omdet känns obekvämt för just din situation.• Se till att ni (och alla i arbetslaget) sköter ert. Gör det ni ska göra medprofessionalism, entusiasm och framåtanda. Om ni själva är goda förebilder och visar braresultat, blir det sedan lättare att få gehör för era synpunkter. Ni blir mer trovärdiga.• Kolla om era synpunkter stämmer överens med andras. Om flera tycker likadantkan det vara lättare att påverka situationen.• Ge synpunkter och förslag till förbättringar på ett sätt och vid en tidpunkt sompassar chefen. Kanske chefen vill ha tabeller och statistik och en ordentligkonsekvensutredning. Gör i ordning det då. Kanske han eller hon är mest mottaglig påmorgonen, vid ett lunchmöte eller i enrum istället för klagomål i storgrupper eller via enkommitté. Att komma med kritik är alltid känsligt. Lär er när och hur er kritik har bäst chansatt tas emot.• Ofta är chefer alltför isolerade. Om man framför konkreta, praktiska och tydligaförslag på ett respektfullt sätt är det lättare att lyckas. Det kan helt enkelt vara så att chefeninte vet att det finns ett missnöje. Har ni tömt alla möjligheter till direkt kommunikation medchefen? Vänta inte tills missnöjet har jäst och är nära explosionspunkten. Skaffa rutiner förmöten mellan chefer och medarbetare där man öppet kan samtala om olika utmaningar ochidéer.


Hur man presenterar impopulära budskapDet är inte alltid som den information man har att komma med till sina medarbetare, kunder,deltagare mm är så rolig. Ibland hamnar vi i en situation där man måste presentera impopulärinformation. Hur kan man lämna denna information så att mottagarna kan ta emot den påbästa möjliga sätt?• Att tänka positivt är bra, men det vore fel att låtsas som om allt vore frid ochfröjd och att det kommer en mycket bättre morgondag, när den information du ger kan varaförödande för dem som får den. Du behöver inte låtsas att det är roligt när det inte är det. Visstkan du och ska du leta positiva möjligheter men du får gärna tala om att du också tycker det ärtråkigt.• Ge rikligt med information. Värst är det för den som känner att han eller hon harlämnats utanför. Ge information – tidigt och ofta. Det är lättare att ta emot ett negativt beskedom man förstår omständigheterna bakom den, vet vad som är på gång, vet hur andra påverkas,vet hur organisationen som helhet påverkas och känner till alla fakta. Märkligt nog tror vi attvi undviker problem genom att låta bli att informera om dem. Tvärtom. Misstänksamhet ochrykten kan förstöra ännu mera.• Möt människor ensam eller i små grupper. Då är det lättare att fråga, avreagerasig eller diskutera öppet. Detta är bättre än att samla hela personalen i aulan för att ge ettimpopulärt besked. Respektera människors behov av att vara upprörda, besvikna, arga ochindignerade. Det kan vara deras liv det gäller. Även om du ser positiva möjligheter är det intesäkert de gör det. Det tar tid att bearbeta en chock och en stor livsförändring. Visa respekt. Getid. Låt människor visa sina känslor. Detta gör man bättre i enrum eller i små grupper.• Var mänsklig i din presentation. Tabeller på overheadapparaten duger inte alltidsom förklaring. Tala om vad du personligen tycker, upplever och vill.• Ge konkreta exempel på hur man ska gå vidare. Tala om exakt vilka alternativsom finns och hur de som är påverkade kan agera eller göra. När alla lämnar rummet ska dehelst veta vad de ska göra på tisdag kl 10.30. Det är alltid bättre att lämna mötet med enkonkret åtgärd eller ett nästa steg i tankarna än en total osäkerhet om vad som kommerhärnäst.• Visa förståelse och ödmjukhet men tveka inte att använda din auktoritet somledare för att peka mot framtiden. När du ska presentera impopulär information är det aldrigbra att vela eller tveka. Visa förståelse men visa också en riktning med en fast och vänlighand.Nej, det är inte roligt att vara bäraren av impopulär information. Men ditt sätt att presenterainformationen kan vara mycket viktigt för hur den tas emot och om man börjar söka konkretasteg för framtiden.


Social och emotionell intelligensBetraktar du dig som en intelligent person? Det är en fråga som brukar skapa osäkerhet. Vadbetyder intelligens för dig? För somliga är det fortfarande det man bedömde i skolan. Var manduktig på att läsa, skriva, räkna och minnas saker betraktades man ofta som intelligent. Det ärdet som skolan har lättast att mäta.Fler och fler forskare ifrågasätter detta traditionella sätt att se på intelligens. Vi vet, tillexempel, att det inte finns något som helst samband mellan bra betyg och framgång ellerlycka i livet. Betyg säger mycket om vår förmåga att klara skolans prov, men mycket lite omförmågan att samarbeta, skapa, ställa upp och förverkliga mål, mm.Många är bekanta med Howard Gardners teorier om de sju intelligenserna. Gardner påpekaratt det finns andra former av intelligens än det logiska, analytiska och visuella som vi så oftapremierar. Att vara bra socialt, musikaliskt eller fysiskt är också att vara intelligent.Nu kommer ytterligare en forskare som breddar vår syn på intelligens. Daniel Golemans bok“Känslans intelligens” gör oss uppmärksam på att en viktig ingrediens för att klara sig i livetär att vara emotionellt begåvad. Vad betyder det?• Självmedvetenhet är ett nyckelord säger Goleman. Man är i kontakt med sinakänslor, “känner sig själv” och man kan relatera tidigare erfarenheter till beslut man tar i nuet.• Humörkontroll är viktigt för att kunna påverka sitt emotionella tillstånd. Detinnebär, t ex, att man kan uppmuntra sig själv när man är deppig och handskas med sin ångesteller ilska.• Motivation innebär förmågan att upprätthålla hopp och optimism införframtiden—tron att man kan påverka sin egen situation.• Empati är viktigt för att kunna samarbeta med andra, förstå andra och varalyhörd för andras behov.• Sociala färdigheter sammanfattar det mesta, säger Goleman. När man är brasocialt kan man leda, påverka och övertala på ett positivt sätt.När man tänker på saken, är det de duktiga ledarna, lärarna, vårdarna, försäljarna m.fl somvisar empati och samarbetsvilja. De är helt enkelt bra på att skapa en positiv relation där derasegna behov inte alltid står i centrum. De kan se andra, uppmuntra andra, ta intryck av andraoch ändå driva sin linje.Gardner, Goleman och andra forskare i detta fält påminner oss om att fackkunskap inte alltidär det viktigaste. Vi måste uppskatta och dra fördel (särskilt i en organisation) av människorsolika talanger och begåvningar. Organisationer som ägnar sig åt produktkvalitet ochrelationskvalitet kommer att klara sig bäst. Denna helhetssyn hjälper både individen ochorganisationen att bättre möta framtidens utmaningar.


19 viktiga utvärderingsfrågorUtvärdering är livsviktig för att vi ska utvecklas. Hur ska vi kunna utvecklas om vi inte görregelbundna utvärderingar?Här nedan följer 19 exempel på utvärderingsfrågor som ni kan använda själva ellertillsammans med kolleger och som avser att hjälpa er att reflektera, sortera, värdera ochprioritera inför framtiden.1. Vad har vi gjort denna vår/höst som har fungerat bäst?2. Vilken är den åtgärd som vi har genomfört som har gett bäst resultat?3. Vad har vi gjort för att lyssna bättre på våra kunder (elever, patienter,uppdragsgivare)?4. Vad har vi gjort för att lyssna ännu bättre på våra medarbetare? Hur har visamlat våra idéer och förslag?5. Vad har vi gjort för att uppmuntra, utbilda eller kompetensutveckla vårpersonal?6. Vad har vi gjort för att främja nytänkande och för att uppmuntra kreativitet?7. På vilka sätt har vi i vår organisation ägnat tid åt att förbereda oss för hösten,nästa år, och de närmaste tio åren?8. Vilka är de problem eller hinder som har dykt upp under våren och hur har vitacklat dem?9. Vilka konflikter och motstridigheter har dykt upp under våren och hur har vihandskats med dessa?10. Har vi skaffat oss all den hjälp vi behöver? Kanske finns det områden där vårkompetens inte räcker till. Vem kan hjälpa oss att göra det vi inte är bäst på?11. Se över din organisations etiska principer, personalpolitiska principer,måldokument mm? Hur bra har vi varit på att leva upp till intentionerna i dessa dokument?Hur kan vi bli bättre?12. Ägnar vi tid åt det vi tycker är viktigast eller är vi alltför ofta nedtyngda av sakersom måste göras, men som själ tid från det allra viktigaste?13. Ger vi våra kunder, elever, patienter m fl det vi har lovat att ge dem? Hur vet viom de är nöjda med vårt arbete?14. Hur mycket går på rutin och är dessa rutiner och traditioner ett hinder eller enhjälp i vår utveckling?15. Om vi plötsligt kunde göra en stor förändring, vad skulle det vara?16. Hur har vi planerat för en bra start efter semestrarna?17. Vad ser vi mest fram emot till hösten? Vilka mål har vi inför höstens arbete?Vad behöver göras nu innan semestern?18. Vad är jag mest nöjd med/missnöjd med i mitt eget sätt att vara och utvecklasunder våren? Hur vill jag själv utvecklas under hösten?19. Till slut... en av de viktigaste frågorna: När, var och hur ska utvärderingen göraskontinuerligt för att vi ska bli ännu bättre?


Bilda ett “Super Team”Min egen ”mentor” vän och kollega, Mike Pegg, leder ibland en övning om Super Teams somvi vill förmedla vidare till våra läsare. Man får flera tankeställare.

Dela upp gruppen i tre grupper med 6-10 personer i varje grupp. Ta fram två frivilliga i varjegrupp, två som varken är rädda om sina kläder eller sitt anseende! Ge dessa frivilliga var sintennisboll.

En tävling annonseras med syfte att se vilken grupps frivilliga som först kan putta bollen mednäsan eller huvudet från den ena sidan av rummet till den andra och tillbaka! I grupp A bliralla medlemmar uppmuntrare och gör allt för att underlätta för sina puttare. I grupp B blirhälften uppmuntrare och hälften stoppers, som gör allt för att hindra den som för bollen attlyckas. I grupp C blir alla stoppers eller bromsklossar.

Kör! Det är lätt att räkna ut att grupp A vinner, grupp Bs medlemmar nästan slår varandra ochgrupp Cs medlemmar har väldigt roligt i sina stopper-roller där alla möjliga medel användsför att förhindra bollputtarna att komma fram.

Sedan sitter man i sina grupper och svarar på frågan om hur man faktiskt skulle göra för attlyckas (vinna tävlingen) om man fick göra om det igen. Grupp C med alla stoppers prataroftast om en ändring av attityd. “Vi måste bli uppmuntrare istället.” Grupp Bs uppmuntrarediskuterar hur de kan omvandla sina stoppers.

Men det intressanta är att i Grupp A, den som redan har lyckats bäst, blir dessa attitydfrågorointressanta. Nej, de hittar på praktiska lösningar. “Vi gör speciella nässkydd och knäskydd.Vi formar om banan för att underlätta. Vi placerar oss strategiskt i rummet för att hjälpa till.Vi gör en speciell ramsa för att uppmuntra den som puttar bollen.”

Lärdom? Super Teams förstår redan att en positiv attityd kryddad med mycket uppmuntranresulterar i att de tänker ut ännu mer kreativa lösningar. På så sätt blir de ett ännu merkraftfullt och framgångsrikt lag. Prova!


Gör det omöjliga möjligExemplen inom idrottsvärlden är välkända. Roger Bannisters springer engelska milen under 4minuter och genast underskrider flera denna magiska gräns. Bob Beamans “omöjliga”längdrekord slås av Mike Powell. Robert Fossburys flop-stil revolutionerar i höjdhoppeftersom ingen tidigare kommit på tanken att hoppa baklänges över ribban.Forskarna är idag något mer övertygade om att det som är omöjligt idag kan bli möjligt imorgon. Vem trodde på Röntgen-bilder innan Röntgen upptäckte en metod att ta bilder avkroppens skelett med elektroners hjälp. Trådlös bildöverföring blev TV. Bilder genomtelefonledningen blev dagens telefax apparater.Inom psykologin använder man begreppet selektiv perception för att beskriva att vi människorväljer att se det vi vill se, beroende på våra intressen, förväntningar eller förhoppningar. Närden ena ser en förödande skogsbrand ödelägga en populär bärskog, ser den andra ennödvändig naturförnyelse som ger bättre skog om 100 år. En ser kaos, en annan ser kreativamöjligheter.Det är som om vi hade ett filter mot omgivningen eller ett “paradigm” för att använda ettfinare ord. Vi tar emot ny information som bekräftar våra redan befästa värderingar. Detta gördet svårare för oss att tänka om, att se annorlunda lösningar och att se möjligheter i en svårsituation.Hur kommer vi bort från trångsyntheten? Några idéer:• Ägna tid åt en återblick. Vad betraktades, inom ditt arbetsområde, som svårt eller omöjligtför 100 år sedan, 50 år sedan, 15 eller för endast 5 år sedan?• Ge exempel på minst två revolutionerande idéer inom ditt arbetsfält: upptäckter hoskonkurrenter, i andra länder eller kanske inom din egen organisation. Hur har t ex Steiners skWaldorf-metoder påverkat er i den vanliga grundskolan eller Haloid/Xerox uppfinning avtorrkopieringsprocessen underlättat eller påverkat ert kontorsarbete?• Nämn minst en revolutionerande upptäckt eller idé som i ett svep skulle underlätta, förenklaproduktion eller andra aktiviteter på ditt jobb? Fantisera fritt. Begränsa dig inte till det som ärkänt, ekonomiskt möjligt eller tidsbegränsat. Vad skulle hända om t ex entrén tillvårdcentralen hade en “diagnos apparat” som liknade flygplatsröntgen? Du bara passerar ochfår en säker diagnos.• Vilka paradigmer eller tankar styr ert tänkande nu? T ex: Chefen vet alltid bäst. Nya idéerfår inte kosta pengar.• Ange konkreta idéer om hur ni kan uppmuntra varandra på jobbet till att tänka tvärtom, vågafantisera och våga skapa bredare visioner.


Hur man får med dem som inte villEn av de vanligaste frågorna jag får på mina kurser i pedagogik är, “Vad ska jag göra meddem som inte vill vara med—som saknar motivation?”När jag tar hand om grupper är dessa personer lätta att känna igen. De sitter oftast längst bak,armar i kors och söker sig till sina kompisar där de finner trygghet, i förhoppning att ingentingden där Steinberg säger kommer att påverka mig. Andra kan han lura, men hos mig går detinte hem.Alla råkar vi ut för detta—kanske inte som föreläsare som jag, men ibland som ledare ellermedlem i en arbetsgrupp. Vad kan du göra? Här är några tips:• Flytta på folk. Arrangera rummet så att det är omöjligt att sitta på sina gamlaplatser. Gör en aktivitet som kräver att deltagarna på ditt möte eller kurs måste skaffa sig nya,ANDRA partners. Be människor att flytta sig närmare dig. Med andra ord, det är lättare attskapa en mer positiv stämning genom att se till att de som är ”negativa” hamnar hos andrasom är mer positiva. Blanda könen, det är ytterligare en sak som faktiskt underlättar.• Ge de ”negativa” ett erkännande. Låt dem få prata av sig: “Berätta för dinbänkkamrat allt du skulle ha gjort, om du slapp vara här idag.” “Skriv upp alla argumentvarför detta möte inte kommer att leda till några bra resultat.” Ibland fungerar detta mycketbättre än att vara käck och glad. Överdriven entusiasm kan ibland ha motsatt effekt.• Gör dina hemläxor. Dvs skaffa information i förväg om din grupp. Vad vill de?Vad behöver de? Hur kan du snabbt visa att du förstår dem? Hur kan du anpassa ditt budskaptill deras behov?• Förankra, förankra, förankra. Tala i förväg med nyckelpersoner (chefer, de sombrukar prata mycket på mötena, osv) så att de vet vad som kommer att hända och känner siginformerade och viktiga. Om det är en grupp du inte känner till i förväg, kolla om chefen skavara med och se till att han eller hon är införstådd med dina budskap. Om informella ledareeller ”negativa” deltagare utmärker sig ska du se till att söka upp dem på rasterna för attlyssna på deras åsikter och ge ett erkännande. Ofta har de mycket vettigt att säga.• Påvisa fördelar. Motivation skapas om man upplever att man får något somunderlättar ens liv eller arbete. Visa hur din idé kommer att ge människor klara fördelar. Gedem någonting i början, så att de snabbt inser att de får fördel av det du kommer att gå igenompå kursen eller mötet.• Visa respekt. Lyssna. Var ödmjuk. Anpassa dig till gruppens rasttider ellerdylikt. Bjud på någonting extra. Sluta i tid.


Använd tvärtom-metoden - inteAlla som har eller har haft små barn minns åldern när det bästa sättet att få lille Magnus attborsta tänderna var att förbjuda honom att göra det. Barn lever ofta under "tvärtom"-principen. Det skrivs mycket om betydelsen av positivt tänkande. Men ska du få dig själv ochmänniskor omkring dig att vara positiva kan det löna sig att använda ”tvärtom-metoden”. Detfungerar hemma. Jag oroar mig jämt för familjens finanser. När min fru vill köpa något stort,säger jag ofta nej. Men så fort hon säger, ”Nej, vi har nog inte råd,” börjar jag själv tycka attvi visst har råd.När jag möter lärare som tvingats tillbaka till skolan för att gå på fortbildning under en veckasom tidigare varit sommarlov, ber jag dem att berätta för kompisen bredvid, vad de skulle hagjort om de inte behövt vara här. De andas ut och får ett erkännande för sina tankar ochkänslor. När jag återkallar deras uppmärksamhet, blir det mycket lättare för dem attkoncentrera sig på mina budskap - och att tänka positivt.En vän skickade mig ett kort på engelska med rubriken ”Bad News Magazine”. Underrubrikerpå kortet är bl a: Hur man hyser groll i åratal; Hur man får anhöriga att må dåligt; Hur manhittar fel på andra; 273 sätt att säga att man ogillar saker.En av de roligaste övningar jag gjort på en kurs var att be deltagarna från ett landsting (somhöll på med många nedskärningar) att skriva sina egna ”tvärtom”- rubriker om sin egenavdelning för en låtsastidning.Några råd för att vända negativa tankar:• Ge ett erkännande för de negativa tankarna. Nonchalera dem inte.• Utmana genom att be att folk skriva ner alla hinder och problem.• ”Omformulera” genom att se hur ett hinder kan bli till en fördel.• Fysiskt byta plats: här pratar vi negativt, här pratar vi positivt. Då blir det lättare

att ”se” de olika sidorna.• Överdriv de negativa argumenten: ”Nej, det går aldrig” och lägg märke till hur

dina medarbetare kommer in på möjligheter istället.• Komma på ett litet konstruktivt första steg som alla är överens om att man

åtminstone kan börja med.Troligtvis fungerar inte några av dessa metoder. Det är för dåliga tider. Det finns för månganegativa människor därute och förresten finns det ändå inga pengar till utveckling. Självtycker jag det är lika bra du ger upp. Sluta läsa detta nu och dra något gammalt över dig. Gemed dig, det lönar sig ändå inte att kämpa. Förresten har du hört allt detta förut. Det är ingetnytt och att tänka positivt hjälper ändå inte. Förresten kommer det att regna i morgon.


Välj dina ”krig”Ursprunget till dessa tankar är ett samtal från en pedagog som berättade att hon har detbesvärligt med sin grupp och ”ständigt” måste säga till, säga ifrån, påpeka brister och rätta tillsaker. Om du ”ständigt” kommer med tillsägelser, t ex i en barngrupp, bland kollegor ellerbland dem du leder, kommer du snart att märka att det inte lönar sig. I värsta fall har detmotsatt effekt.

Det blir som historien om pojken som skrek ”varg” och det till slut inte var någon som troddepå honom när vargen äntligen kom. Tjat fungerar inte heller. Du är inte morsan – du är ledareeller kamrat. Välj något specifikt att reagera på och ta itu med det – sakligt och bestämt.

• Välj dina slag och ditt krig. Ta fram en sak, lämpligast den som har störstbetydelse för dig eller som stör dig mest och som du vill fokusera på. Om du slåss för allt, omallt, med alla så kommer du inte att få gehör för dina tankar.• Förvänta dig inte att ”vinna”. Om du går in i en situation med attityden att duska vinna, ökar sannolikheten att det blir en konflikt. Om din attityd är att ”jag ska se till attden jag pratar med verkligen förstår min synpunkt eller att hans beteende påverkar mig”, ärsannolikheten större att du får förståelse och även ändrar hans/hennes inställning.• Var specifik. Fokusera på ett beteende du vill påverka.• Var saklig. Du får gärna tala om hur du mår och hur den andres beteendepåverkar dig, men tolka inte in dennes känslor och lita inte helt på känslomässiga argument.Jag menar inte att du ska låta bli att uttrycka dina känslor. Jag menar att om du bara använderkänsloargument, ökar det inte sannolikheten att få gehör. Glöm inte bort fakta och sakligaargument.• Var artig. Det är lättare att ta emot ett svårt budskap om budbäraren uttrycker sigpå ett respektfullt och artigt sätt.


Med yrkesstolthet kommer man långtDet är alltid lärorikt och utvecklande att åka utomlands, även om det gäller en vanligsemesterresa. Det är omöjligt för mig att helt koppla bort ”utvecklingstankarna” även när jagska lata mig och äta gott. Till solen och värmen på Teneriffa, mitt i vintern, kom familjen tillett hotell där ingenting fattades och ingenting lämnades åt slumpen. Det var en fröjd attobservera personalens ansträngningar för oss gäster. Det tycktes finnas en äkta yrkesstolthetbakom gästfriheten. Det gjorde stort intryck på mig.. Så vad kan man lära?• Med yrkesstolthet kommer man långt. När personalen bryr sig om hur det gårgör man inte saker pliktskyldigt, utan man gör det med omsorg och utöver det vanliga. Hurinspirerar vi till yrkesstolthet på våra arbetsplatser?• Med god träning och noggrann kompetensutveckling kommer man långt.Personalens språkkunskaper var imponerande. Stoltheten och kunnigheten i restaurangen gickinte att ta miste på.• Med en historisk överblick och ett helhetsperspektiv kommer man långt.Självklart finns det stor erfarenhet på dessa turistöar och man tar väl hand om besökarna. Detvar också uppenbart att hotellets planerare och ledning hade tagit del av tidigare erfarenheter isin planering för undvika så många fallgropar som möjligt.• Med överraskningar och det lilla extra kommer man långt. Här fannsunderhållning på kvällen, inkluderad i priset, extra aktiviteter och gåvor till barnen och ettutbud av aktiviteter utöver det vanliga. Det fick gästerna att känna att det fanns mångaalternativ, vilket i sin tur gjorde att man kände sig ännu mer välkommen som gäst.• Med ett leende och ett vänligt bemötande kommer man långt. Självklara ting,men ack så mycket ovanligare än vad det borde vara. Personalen, oavsett funktion, frånhovmästare till reparatör, hälsade vänligt på varje gäst.

Yrkesprofessionalism börjar med yrkesstolthet. Det är då man kommer långt.


Skaffa andra perspektivVi vet från den forskning som finns om sk paradigmskiften att nya tankar ofta kommerutifrån. Någon som inte är “inne” i verksamheten eller berörs av nuvarande policy ochtraditioner är den som med fräscha ögon bäst ser vad man håller på med. Du kan underlättaförnyelse till exempel genom att göra följande:

• Se till att folk från olika avdelningar träffar varandra, informellt underkafferaster eller på en fest, eller formellt via olika projektgrupper eller utvecklingsgrupper.

• Ha som rutin att var tredje eller sjätte månad luckra upp fasta arbetsgrupper såatt nya sammansättningar äger rum. Om man gör detta regelbundet bygger man upp enförväntan och därigenom blir det hela mindre ångestladdat.

• Ta vara på de fräscha idéerna som nyanställda för med sig. De är dem duframförallt ska lyssna på innan de faller in i rutinerna.

• Se till att du anställer folk med annan bakgrund, perspektiv och erfarenhet. Omalla har samma utbildning, är i samma ålder och har samma kön, blir det svårt för nytänkandetatt växa.

• Hyr in någon utifrån med en helt annan erfarenhet eller kompetens. Låt dennaperson vandra runt, delta i möten, agera kund, intervjua folk och ge feedback utifrån hanseller hennes perspektiv.

• “Benchmarking” eller “action learning”-projekt är också ett bra sätt. Manstuderar andra företag för att se hur de gör. Studera även de som inte är i samma bransch.

• Gör studiebesök på ovanliga platser. Vad kan skolan lära sig av hur The BodyShop eller McDonalds tänker? Vad kan bankpersonalen lära sig av de som arbetar inomhemtjänsten?

• Gör allt du kan för att främja en öppen, fördomsfri atmosfär. “Här lär vi avvarandra och av andra organisationer.”

“Vi vet bäst”-attityden är den säkraste vägen till självutplåning. Att skaffa nya perspektiv ärett bra sätt att främja nytänkande.


Är vi på samma möte?Ett möte var planerat i Stockholm med en framgångsrik konsultkollega. Någon dag innanmötet kom ett fax från honom där han ställde upp några punkter att behandla när vi träffades.Första punkten löd: Är vi på samma möte?Vilken genialisk fråga, tänkte jag. Borde inte detta vara det första man gör när man samlas,dvs kolla om alla är införstådda med syftet och ramarna för mötet? Då undviker manmissförstånd och skapar förutsättningar för ett effektivt möte.

Detta borde man veta i förväg om ett möte:•Mötets syfte

•Tidsramar

•Vem som deltar

•Vad man ska ha med sig eller vad man ska förbereda till mötet

•Ev protokoll från tidigare möten (som man helst snabbt läser upp vid inledningen av nästamöte)

•Förväntat beteende, dvs ska man mest lyssna, ska man fatta beslut, diskutera, prata för ettsärskilt budskap mm. Detta är kanske inte någonting som man behöver prata i klartext ominnan, men någonting du definitivt borde känna till.

Du borde också:•Forska kring och förbereda dina inlägg, särskilt om det ligger i ditt intresse att agera för ettbeslut du tycker är viktigt.

•Planera och förbereda dig väl, men glöm inte att lyssna på vad andra säger, var beredd attvara flexibel och att kompromissa ihop dina tankar med andras.

Till slut är det viktigt att:•Sammanfatta vad man har beslutat om

•Stämma av - vem gör vad till när och hur uppföljningen ska ske.

Glöm inte heller bort att tacka varandra för mötet. De är inte bara artigt utan bekräftarbetydelsen av era relationer och banar väg för ytterligare möten för att främja eragemensamma ansträngningar och visioner.

@ John Steinbergwww.steinberg.se

Menar vi samma sak?Jag önskar att min fru, mina barn och mina arbetskamrater kunde läsa mina tankar. Då skullede veta exakt vad jag menade i olika situationer. De skulle tolka mitt kroppsspråk rätt ochförstå innebörden av mina ord. Nja, kanske vill jag inte att de ska läsa alla mina tankar, menjag tror att du som läsare förstår vad jag menar. Det är helt enkelt så att de allra flestamissförstånd uppstår när vi har olika ”bilder" av vad som menas.

Lingvisten Noam Chomsky diskuterade detta när han menade att det finns ett ytligt, abstraktspråk (det vi säger) och ett djupt, konkret språk (det vi menar). Hur kommer vi tillrätta meddetta?

• Var konkret. Fråga när du inte förstår. John Grinder, NLP-grundaren ochockså lingvist, menar att vi ska fråga oss själva vad som ligger bakom det folk säger. Närnågon frågar dig om du kan hjälpa till, fråga hur du kan ”hjälpa till” och på vilket sätt. När dusjälv ber om ”hjälp” tala om hur och vilken slags hjälp du behöver.

• Ge en tydlig ”bild” av vad du menar. För att ta ett lätt exempel från hemmet,kan din bild av vad ”städa rummet” betyder skilja sig avsevärt från vad din tonåring har förbild. Först när ni har en gemensam bild finns förutsättningar för att ”tala samma språk” ochmena samma saker.

”Städa rummet” är en vanlig situation i vardagslivet, men på jobbet kan det vara viktigasäkerhetsfrågor som gäller. En persons bild av att ”kolla” hur det ”ligger till” med de farligavätskorna kan tolkas på ett sätt av en person och ett annat sätt av en annan person.

Testa detta nästa gång ni avslutar ett sammanträde. Fråga folk vilken bild de har av vad somska göras. Ju tydligare den gemensamma bilden är desto större chans att det ni är överens omkommer att åtgärdas. Samma sak gäller mål och visioner. Ju fler inom företaget som har entydlig bild av hur mål och vision ska omsättas i praktiska handlingar desto större chans att nilyckas.


Documents

Påminnelsetips om samarbete