UNIVERZA V MARIBORU 

EKONOMSKO ‐ POSLOVNA FAKULTETA 

 

DIPLOMSKO  DELO 

 

Organizacijska kultura v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. 

 

ORGANIZATION CULTURE OF COMMUNITY SERVICES ORMOŽ d.o.o. 

 

 

 Kandidatka: Darja Kukovec, Rakovci 28, 2258 Sv. Tomaž  Študentka rednega študija Številka indeksa: 81640607 Vrsta študija: Redni Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor (‐ica): Prof. dr. Sonja Treven  

 

 

Rakovci, september, 2008 

2  

 

 

 

 

 

IZJAVA

Podpisani/a ______________DARJA KUKOVEC___________________,

študent/ka Ekonomsko – poslovne fakultete Univerze v Mariboru, na smeri

_________Management________, izjavljam, da bom diplomsko delo z naslovom

___Organizacijska kultura v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. ___ (angleški

prevod: __Organization culture of Community services Ormož d.o.o.__), pri

mentorju/ici_________Dr. Sonja Treven_________, napisal/a sam/a in da se

zavedam disciplinskih in kazenskih posledic, če bi ugotovili, da sem pri pisanju

dela uporabil/a nedovoljena sredstva.

Maribor, __23. september 2008___

Podpis študent/ka:

3  

PREDGOVOR Podjetja se dandanes zelo dobro zavedajo kako težak je obstoj na trgu, kajti konkurenca postaja ostrejša iz dneva v dan in čisto majhne vsakdanje napake so lahko že usodne za njih. Tako koncept zadovoljstva in prilagajanja zaposlenih na spremembe v podjetju postaja vse bolj pomemben koncept, kajti če se podjetja uspejo tega naučiti so lahko uspešno pred konkurenco. Biti uspešen vodja ali manager podjetja je izredno težka naloga, kajti zaposleni za nas predstavljajo živo delovno silo in z njimi se vedno znova postavlja vprašanje, kateri način vodenja uporabiti, da bo usmerjanje zaposlenih najprimernejši pristop za njihovo zadovoljstvo in uspeh kot celote na tržišču. Kljub dobremu znanju, izkušnjam in sposobnostim zaposlenih nam ne bo pomagalo k uresničevanju zastavljenega cilja, če ne bomo imeli izbrane primerne organizacijske kulture, katera bo izločevala negativno energijo med zaposlenimi in vnašala v podjetje motivacijo, zadovoljstvo, skratka pozitivno energijo. Splošno znano je dejstvo, da bodo zaposleni delovali učinkovito in produktivno takrat, kadar bojo svoje delo opravljali z veseljem in kadar bodo imeli občutek uspešnosti ali tudi napredovanja. Eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki bo zaposlene pripeljal do takega mišljenja je seveda motivacija v obliki plače, s katero bi bili zaposleni zadovoljni. Samo organizacijsko kulturo je možno ugotavljati z vedenjskimi navadami, njihovim odnosom do dela, odnosom do sodelavcev in odnosom do samega sebe. Teh navad se zaposleni po navadi niti ne zavedajo, to pa mnogokrat privede do tega, da vodstvo s svojimi pogledi, usmeritvami in strategijo nehote oblikuje napačno organizacijsko kulturo. Definicij za organizacijsko kulturo je veliko, kajti vsak avtor jo je definiral drugače. V Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. so nam dali možnost analizirati njihovo organizacijsko kulturo, kajti v toku vsakdanjih opravil se še do zdaj niso imeli časa ubadati s takšnimi vrstami raziskav. Ugotovili smo, da se je podjetje v zadnjih letih znatno začelo širiti na druge vrste dejavnosti in iz tega sledi dejstvo, da je kultura podjetja prilagodljiva ali drugače rečeno skrbno izpeljana po navodilih vodstva. Kljub tej opravljeni raziskavi se zaposleni v tem podjetju ne obremenjuje s spreminjanjem organizacijske kulture, kajti za njih je na prvem mestu dobro opravljena naloga. Analiza raziskovalne naloge je pokazala ranljiva mesta in močno uspešne dejavnosti Komunalnega podjetja d.o.o.. Poznavanje le-teh pa jim lahko omogoča preprečevanje novih napak in uvajanje novosti v podjetju.

4  

STVARNO KAZALO

  

1.  UVOD ............................................................................................................................................... 6 

1.1          OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA...................................................................................................... 6 1.2  NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ................................................................................................................ 6 1.3           PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE .......................................................................................................... 7 1.4  METODE RAZISKOVANJA ............................................................................................................................... 8 

2.  OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE.......................................................................................... 9 

2.1  DEFINICIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE.............................................................................................................. 9 2.2  KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................................................................... 11 2.3  ORGANIZACIJSKA KULTURA IN KLIMA ............................................................................................................. 12 2.4  ORGANIZACIJA KOT SOUČINKOVANJE SOCISTRUKTURNEGA IN KULTURNEGA SISTEMA............................................... 13 2.5  ORGANIZACIJSKA KULTURA KOT PROIZVOD SKUPINSKE DINAMIKE ........................................................................ 14 2.6  VPLIV ORGANIZACIJSKE KULTURE NA USPEŠNOST PODJETJA ................................................................................ 16 

3  RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE................................................................................................. 17 

3.1  VODSTVO ................................................................................................................................................ 18 3.2  UČENJE ................................................................................................................................................... 19 

4.  SPREMEMBA ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................................................................ 21 

4.1  SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ...................................................................................................... 21 4.2  ANALIZA IN SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE....................................................................................... 21 4.3  SPREMENJENE RAZMERE DELA IN POSLOVANJA ................................................................................................ 22 4.4  TEŽNJE SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................................................................ 23 4.5  PRIMER SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................................................................... 23 

5.  TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR ....................................................................................................... 25 

5.1           TIPI KULTURE PO ANSOFFU.......................................................................................................................... 25 5.2  TIPI KULTUR PO HANDY‐JU:......................................................................................................................... 26 5.3  TIPI KULTURE PO DEALU IN KENNEDY‐JU........................................................................................................ 27 5.4  TIPOLOGIJA PO CAMERON‐U IN QUINN‐U: ..................................................................................................... 28 5.5  TIPOLOGIJA PO HOFSTEDU .......................................................................................................................... 29 

6.  ORGANIZACIJSKA KULTURA NASPROTI KLIMI, FILOZOFIJI, STRATEGIJI, STRUKTURI .......................... 31 

6.1          ORGANIZACIJSKA KLIMA .............................................................................................................................. 31 6.2          ORGANIZACIJSKA FILOZOFIJA ........................................................................................................................ 32 6.3          ORGANIZACIJSKA STRATEGIJA ....................................................................................................................... 32 6.4          NEFORMALNA ORGANIZACIJA ....................................................................................................................... 34 

7.  PREDSTAVITEV KOMUNALNEGA PODJETJA ORMOŽ D.O.O............................................................... 35 

7.1  NAMEN IN CILJI PODJETJA ........................................................................................................................... 35 7.2  STRATEGIJA POSLOVANJA IN RAZVOJA............................................................................................................ 36 7.3  VIZIJA PODJETJA........................................................................................................................................ 36 7.4  DEJAVNOSTI PODJETJA ............................................................................................................................... 37 7.5  ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA............................................................................................................... 37 

5  

 

8.  ANALIZA ORGANIZACIJSKE KULTURE KOMUNALNEGA PODJETJA ORMOŽ D.O.O.............................. 39 

8.1          PREDMET, NAMEN IN CILJI RAZISKAVE. ........................................................................................................... 39 8.2           IZBIRA VZORCA ZA ANALIZO ......................................................................................................................... 39 8.3  IZBIRA VPRAŠALNIKA .................................................................................................................................. 39 8.4  ANALIZA ODGOVOROV ............................................................................................................................... 40 8.5  UGOTOVITVE ANALIZE ................................................................................................................................ 43 8.6  UGOTOVLJENA ORGANIZACIJSKA KULTURA...................................................................................................... 43 8.7  MOŽNE IZBOLJŠAVE ORGANIZACIJSKE KULTURE V KOMUNALNEM PODJETJU ORMOŽ D.O.O. ..................................... 44 

9.  SKLEP.............................................................................................................................................. 46 

POVZETEK ................................................................................................................................................... 47 

THE SUMMARY ........................................................................................................................................... 47 

KLJUČNE BESEDE ......................................................................................................................................... 47 

KEY WORDS ................................................................................................................................................ 50 

LITERATURA................................................................................................................................................ 52 

VIRI……. ...................................................................................................................................................... 54 

SEZNAM SLIK............................................................................................................................................... 55 

SEZNAM TABEL ........................................................................................................................................... 56 

PRILOGE...................................................................................................................................................... 57 

 

          

 

 

 

 

6  

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Beseda kultura izvira iz latinskega jezika in v širšem pomenu označuje vse tisto, kar je človek ustvaril skozi stoletja in kar se ceni kot izredno v umetnosti, književnosti, običajih in tako dalje. Verjetno se vsak človek, ki je bil kdaj ali je zaposlen spominja nekega dogodka v svojem poslovnem življenju, ki se mu je še posebej vtisnil v spomin in o katerem še danes misli in pripoveduje: »To je bilo na kulturni ravni, tako kot mora biti.« Ta izjava ne pripoveduje o tem, kakšna je bila organizacija, kakšna struktura organizacije, planiranje, kontrola, kakšen stil vodenja. Vse skupaj pripoveduje o nekakšnih prefinjenih odnosih, ki kakor da z organizacijo in poslovanjem nimajo veze. Če upoštevamo, da je zadovoljstvo na delu zelo pomemben faktor sodobnega organizacijskega obnašanja, tedaj ima vse skupaj še kako pomembno povezavo z organizacijo in njenim praktičnim funkcioniranjem, ker bodo zadovoljni ljudje zagotovo drugače opravljali svoje vsakodnevne naloge, kot če delajo samo zato, ker morajo zaslužiti plačo. Organizacijska kultura je tako sistem mišljenja in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge. Organizacijske kulture se med sabo zelo razlikujejo. Za njo pa je značilno več pomembnih lastnosti, kot so primerno vedenje, norme, prevladujoče vrednote, filozofija, pravila, organizacijska klima. Seveda pa pri proučevanju organizacijske kulture ne smemo pozabiti na sama čustva, katera privedejo do tekmovalnosti, intuicije, skrbi za druge itd.. Tako smo se odločili tudi sami proučiti eno izmed organizacijskih kultur v izbranem Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Temo Organizacijska kultura smo si izbrali na podlagi številnih opazovanj podjetij, katera ne dajejo veliko poudarka na to, da sama organizacijska kultura njihovega podjetja vpliva na strateške odločitve. Tako se dogaja, da vodilni možje zaradi vsakdanjih problemov pozabijo na prepričanje in počutje zaposlenih v podjetju, s tem pa si nevede lahko ogrozijo finančno in tehnično strukturo podjetja. Kot smo že poudarili smo se v sami diplomski nalogi osredotočili na organizacijsko kulturo Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.. S pomočjo zaposlenih v podjetju smo izvedli anketo (vprašalnik) in sam namen diplomske naloge je bil tako ugotoviti njihovo sedanjo organizacijsko kulturo v podjetju.

7  

Cilji Prvi cilj naše diplomske naloge je predstaviti značilnosti organizacijske kulture. Veliko ljudi ne razume sorodnih si pojmov s kulturo, kot so na primer organizacijska klima, zato smo tudi v nalogi jasno definirali ta dva pojma. Organizacijska kultura je širok pojem in tako si jo veliko avtorjev razlaga različno, nekaj primerov smo tudi navedli. Cilj praktične naloge na podlagi razpoložljive literature je bil ugotoviti in proučiti organizacijsko kulturo izbranega Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. Osnovne trditve Trditve, katere smo poskušali v diplomski nalogi dokazati so naslednje: Vsak narod ima svoje običaje, navade, vrednote, norme in pravila, katere

vplivajo nato v podjetju. Zaposleni so poglavitna prvina podjetja. Kultura je pomemben dejavnik za uspešnost in konkurenčnost podjetja. Obstajajo prepoznavne razlike med organizacijsko kulturo in klimo, čeprav nekateri ta

dva pojma enačijo. Organizacijska kultura se definitivno razlikuje od podjetja do podjetja. Vodstvo podjetja mora poznati obstoječo organizacijsko kulturo, da jo kasneje zna ob

pravih trenutkih tudi spreminjati. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke raziskave S proučevanjem razpoložljive in izbrane literature, ter vprašalnika smo hoteli predpostaviti naslednje : Rezultate je mogoče primerjati s teoretičnimi analizami in v literaturi predstavljenimi

tipi organizacijskih kultur in kot rezultat predstaviti teoretičen tip organizacijske kulture.

Organizacijska kultura je sistem in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge.

Ne smemo izpustiti možnosti, da so zaposleni izpolnjevali vprašalnik na podlagi tega kar bi si želeli in ne dejanskega stanja podjetja.

Omejitve raziskave V diplomski nalogi smo se omejili predvsem samo na: Udeleženi so bili samo zaposleni Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. Analiza ni bila narejena strokovno, kajti navzoč ni bil noben strokovnjak, in tako

temelji samo na teoretičnih predpostavkah.

8  

1.4 Metode raziskovanja Analiza Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. v diplomski nalogi je poslovna raziskava, ker smo obravnavali povezanost podjetja z okoljem, oziroma vpliv kulture organizacije na položaj v okolju. V okviru deskriptivnega pristopa smo opisali pomen in vlogo teorije organizacijske kulture v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o.. Poleg metode deskripcije smo uporabili tudi komparativno metodo, kakor tudi metodo kompilacije, saj smo povzeli že obstoječa spoznanja in stališča drugih avtorjev iz uporabljene literature. V okviru analitičnega pristopa smo uporabili metode induktivnega in deduktivnega sklepanja, ki so nam omogočili preučevanje posameznih pojavov in medsebojnih vplivov posameznih analiz.  

9  

2. OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE

Čeprav je bilo v poslednjih letih veliko govora o organizacijski kulturi, so si definicije le-te precej neenotne in različno razumljene. Kultura še vedno ni enolično opredeljen pojem in zato dopušča različne razlage. Kaj torej kultura sploh je? Pomen kulture je za različne ljudi zelo različen. Je to kar nekaj, kar smo, ali nekaj kar imamo? Če je to nekaj, kar imamo, je po tem takem možno njeno merjenje in upravljanje? Če pa je kultura nekaj, kar smo, kako posamezniki zaznavajo okolje, v katerem delujemo, je sploh mogoče govoriti, da bi s temi subjektivnimi percepcijami v naših glavah nekdo lahko upravljal (Gruban 2003, str. 3)? Problem pri tem je ravno v tem, da je organizacijska kultura nekaj precej neoprijemljivega in da je zaradi tega to še vedno nekakšna »črna magija«. Ker se organizacijska kultura od podjetja do podjetja precej razlikuje, ne moremo trditi, da poznamo natančno definicijo le te. V nadaljevanju bomo navedli le nekaj izbranih definicij. 2.1 Definicije organizacijske kulture Pojem organizacijske kulture je dandanes dokaj poznan. Problem definiranja organizacijske kulture izhaja že iz dejstva, da je predstava organizacije sama po sebi dvoumna (Schein 1990, str. 111). Podane so bile že številne definicije različnih avtorjev za organizacijsko kulturo, pa tudi člankov in raziskav na to temo je bilo že ogromno, kar potrjuje veliko zanimanje za to področje. Sweeney in McFarlin (2002, str. 336) ter Frost (1985, str. 87-120) so organizacijsko kulturo pojmovali tako, da jo večina ljudi pozna kot način življenja oziroma kot osebnost ali stil organizacije. Organizacijska kultura, po njihovem mnenju, tako zajema prepričanja, vrednote in obnašanja, ki pošiljajo sporočila ljudem v in zunaj organizacije. Vir teh kulturnih sporočil je zakopan globoko v predvidevanjih, ki so skupna organizacijskim članom. Bolj očitno sporočilo organizacijske kulture je »how we do things around here« oziroma »tako to delamo pri nas«.  Organizacijsko kulturo tvorijo ustaljene predpostavke, prepričanja, vrednote in norme, ki se delijo med člani organizacije, menita Newstrom in Davis. Kultura se lahko nahaja v celotni organizaciji ali pa se lahko nanaša le na okolje znotraj posameznih divizij (oddelkov), panog, obratov in področij. Kot zrak v sobi obkroža in vpliva na vse, kar se v organizaciji dogaja (Newstrom, Davis 1993, str. 58). Rozman (2001, str. 134) je, podobno kot Davis in Newstrom, v svojem delu uporabljal pojem organizacijske kulture v pomenu »celovitega sistema norm, vrednot, predstav, prepričanja in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja«. Vila (1994, str. 344) je mnenja, da je organizacijska kultura sistem mišljenja in načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje eno organizacijo od druge ter deluje kot nekakšno družbeno lepilo, ki povezuje člane nekega določenega podjetja. Lahko bi rekli, da so to dominantne vrednote (sprejete od neke organizacije), način (kako se stvari pri nas izvajajo), in filozofija (ki je temelj politike podjetja).

10  

Kultura v organizaciji ponazarja obnašanje ljudi in njihov način delovanja. Ljudje oziroma določena skupina ljudi si izoblikuje svojo lastno kulturo in če se ta izkaže za uspešno, potem skušajo vplivati tudi na druge oziroma nove člane. Schein, katerega teorija se najpogosteje pojavlja, je v svojem delu zapisal: »Da bi lahko analizirali, zakaj se člani organizacije obnašajo tako kot se, pogosto iščemo vrednote, ki vodijo njihovo obnašanje. Ker se vrednote zelo težko opazuje direktno, je pogosto potrebno izvajati intervjuje ključnih članov organizacije ali pa se zadovoljiti z analizo artefaktov, kot so dokumenti in listine. Kakorkoli že, pri identificiranju takšnih vrednot običajno upoštevamo, da natančno predstavljajo le vidne oziroma usvojene vrednote kulture. Člani se osredotočajo na to, kar ljudje rečejo in to je tudi razlog za njihovo obnašanje. Prednostni razlogi za njihovo obnašanje pa ostajajo skriti oziroma nezavedni. Da bi resnično razumeli kulturo in bolj dovršno dognali skupine vrednot in očitno obnašanje, je nujno preiskovati temeljne predpostavke, ki so tipično nezavedne, vendar pa dejansko določajo, kako skupina članov zaznava, razmišlja in čuti.«; (Schein 1985, str. 3). Scheinova definicija je globoka, saj obsega tri ravni globine: artefakte, vrednote in osnovne predpostavke.  Manifestacije kulture so po Armstrongu (1991, str. 199-200) lahko v obliki: norm – nenapisana pravila obnašanja, vrednot, artefaktov, organizacijske klime – to je delovno vzdušje organizacije. Ta je lahko opisana kot

izrecna kultura in je bila definirana kot pojem (Payne, Pugh), ki odseva vsebino in moč prevladujočih vrednot, norm, vedenja, delovanja in čustev socialnega sistema,

stila vodenja – to je način obnašanja vodij, njihova moč, ugled, vpliv in način vodenja. organizacijskega vedenja – to je način obnašanja ljudi na delu in medsebojno

delovanje v organizaciji, organizacijske strukture – je najvidnejši in zelo konkreten dejavnik, ki določa, kako

morajo člani organizacije usmerjati delovanje. Kultura pa je tista, ki lahko vpliva na to, kako bodo člani organizacije uresničevali formalno sprejete dogovore, vloge ter pravila in norme (Mesner Andolšek, 1995a, str. 8),

procesov in sistemov – ki so uporabljeni v organizaciji. Običajno kultura ni nikjer eksplicitno zapisana kot nekakšna skupina pravil vedenja. Na nek način se razširi med osebjem (Vila 1994, str. 346) in šele nato se počasi razvija v vrednote, norme in pravila. Vse zgoraj naštete definicije smo izbirali tako, da so si medsebojno podobne, saj vključujejo skupna prepričanja in vrednote zaposlenih.

11  

Mesnerjeva je naštela šest temeljnih značilnosti kulture (Mesner Andolšek 1995, str. 131–134): kolektivna narava (rezultat delovanja skupine), emocionalna obarvanost (navezanost na ideologijo in prepričanja), zgodovinski proizvod, simbolni fenomen, dinamičen in spremenljiv pojav (spreminja se v vsakodnevnih interakcijah med člani

organizacije), nerazločna narava (obremenjena z negotovostjo in zato ni pregledna). Različni avtorji

imajo različne poglede na organizacijsko kulturo in ravno zato je toliko raznovrstnih definicij o njej.

2.2 Karakteristike organizacijske kulture  

Karakteristike oz. značilnosti organizacijske kulture so pomembne v smislu posledic kulture na delovanje organizacij. Če bi bolje poznali kulturo, bi lažje uspešno vplivali nanjo in ne bi bilo toliko dvomov, nejasnosti in protislovij za managerje pri samem vodenju organizacije. Robbins (1989, str. 468) je v svojem delu naštel 10 temeljnih karakteristik organizacijske kulture, katere dajejo solidno osnovo za razmišljanje. Vsako od teh značilnosti je moč rangirati v razponu od nizko (slabo), do visoko (odlično):   Individualna iniciativa (Individual initiative) je stopnja odgovornosti, svobode in

neodvisnosti kot lastnost posameznika. Toleriranje tveganja (Risk tolerance) je stopnja, do katere zaposlene spodbujajo, da

so agresivni, inovativni in da sprejemajo (iščejo) tveganje. Usmerjanje (Direction) je stopnja definiranosti jasnih, preglednih ciljev in

pričakovanje uspešnega doseganja cilja. Integracija (Integration) je stopnja, do katere se enote znotraj organizacije spodbujajo

za tesno sodelovanje, za uskladitev svojih akcij. Sodelovanje z vodstvom (Management support) je stopnja, do katere vodilni

zagotavljajo nemotene komunikacije, svoje sodelovanje in podporo svojim podrejenim. Kontrola (Control) je količina pravil in predpisov ter moč nadzora nad podrejenimi z

namenom kontrole izvrševanja nalog (oziroma obnašanja zaposlenih). Identifikacija (Identity) je stopnja, do katere se člani organizacije identificirajo z

organizacijo kot celoto in manj kot neka delovna skupina ali v okviru svojega strokovnega znanja.

Sistem nagrajevanja (Reward system) je stopnja, do katere so nagrade (kot so plače, povišice, napredovanja) povezane z ustvarjalnostjo in uspehom pri doseganju rezultatov.

Toleriranje konfliktov (Conflict tolerance) je stopnja, do katere zaposlene spodbujajo k odprtemu izražanju lastnega mnenja, in možnost, da zaposleni vstopajo v konflikte brez strahu.

12  

Oblike komuniciranja (Communication pattern) so stopnje, do katere so organizacijske komunikacije omejene in vezane na formalno hierarhično linijo avtoritete.

 Če te značilnosti med seboj pomešamo in primerjamo, načnemo bistvo organizacijske kulture, saj lahko s tem ustvarimo zelo raznolike organizacije. Kultura je opisen izraz, kajti zanima se za to, kako zaposleni dojemajo teh deset značilnosti in ne ali so jim le-te všeč (Robbins 1989, str. 467-468). 2.3 Organizacijska kultura in klima  V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje klime: organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje itd. Pojem organizacijske klime bi lahko označili kot vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti (Lipičnik 2005, str. 198). Dobra organizacijska klima pomeni uravnovešene in zdrave organizacijske razmere, v katerih ljudje lahko delajo s samospoštovanjem in imajo odprte možnosti za osebni razvoj. Dobra klima tako ustvarja ozračje enotnosti, lojalnosti in dobre volje med zaposlenimi, hkrati pa je privlačna za dobre delavce in odraža boljšo produktivnost dela in pozitivno razmerje s strankami (Lipovec 1987, str. 302). V čem sta si pojma organizacijska kultura in klima različna? Mnogo avtorjev meni, da med pojmoma ni bistvenih razlik, spet drugi menijo drugače. Čeprav se pojma po definicijah precej razlikujeta, imata tudi nekaj skupnih točk. Razlagata nam namreč določenost človekovega vedenja v organizaciji in oba se zanimata za posledice vplivov organizacije na obnašanje njenih članov (Lipičnik 2005, str. 198). V spodnji tabeli lahko vidimo, v čem se pojma razlikujeta.  TABELA 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima   

Disciplina   Organizacijska kultura   Organizacijska klima  

Vede   Antropologija, sociologija  Psihologija 

Časovna usmerjenost   Preteklost, prihodnost  Sedanje stanje 

Metoda   Kvalitativna  Kvantitativna 

Usmeritev   V opis organizacije  V primerjavo med organizacijami 

Nivo preučevanja   Vrednote, norme, načini obnašanja 

Zaznave dogodkov, postopkov, pravil, odnosov 

Vir: Fey, Beamish, 2001, str. 860.   

13  

Kot je razvidno iz zgornje tabele (tabela 1), ima organizacijska klima zgodovinski znanstveni vir v psihologiji, medtem ko ga ima organizacijska kultura v kulturni antropologiji in sociologiji. Cilj organizacijske kulture je eksplicitno razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj in vzorcev vedenja. Pojem organizacijske kulture pa je bolj opisen, nezgodovinski, usmerjen k merjenju nekaterih pojavov v organizaciji in se omejuje na opis organizacijske realnosti (Kavčič 2001, str. 112). Pojem kulture naj bi bil bolj globalen, usmerjen v preteklost in prihodnost, medtem ko naj bi bil pojem klime bolj analitičen in usmerjen v opisovanje sedanjega stanja. Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza jezika, obredov, mitov itd.). Za proučevanje organizacijske klime pa se poslužujejo kvantitativnih metodologij raziskovanj, kot so npr. vprašalniki (Konrad 1987, str. 160-162). 2.4 Organizacija kot součinkovanje socistrukturnega in kulturnega sistema Zelo zanimiv konceptualni okvir organizacijske kulture, ki temelji na simbolni razlagi kulture, sta sredi osemdesetih let izdelala Allaire in Firsirotu. Po tem sistemu ima organizacija tri med seboj povezane komponente(Mesner, Adolšek 1995, str. 15- 18): a) Sociostrukturni sistem: Je prva komponenta, ki je sestavljena iz součinkovanja formalnih struktur, strategij, politik in procesov upravljanja ter vseh ostalih komponent organizacijske realnosti in delovanja (formalnih ciljev, strukturne moči, kontrolnih mehanizmov, sistemov nagrajevanja in motivacij, procesov kadrovanja, selekcije, izobraževanja in najrazličnejših procesov vodenja in upravljanja). b) Kulturni sistem: Obsega skupni sistem simbolov, ki se izraža v mitih, ideologiji, vrednotah in različnih drugih kulturnih artefaktih (ritualih, navadah, posebnem besednjaku, metaforah, akronimih, zgodbah, legendah itd.). Ta kulturni sistem je proizvod družbe, ki ga obkroža, zgodovine organizacije in še nekaterih posebnih dejavnikov, ki so vplivali nanj. Kulturni sistem in še nekaterih posebnih dejavnikov, ki so vplivali nanj. Kulturni sistem se sčasoma spreminja. Nanj vplivajo dominantni akterji in različni načini prepletanja kulturnih in sociostrukturnih elementov v organizaciji. c) Člani (akterji): Tretja komponenta so člani s svojimi posebnimi lastnostmi, sposobnostmi, izkušnjami in pooblastili. Zaposleni tu niso razumljeni samo kot pasivni sprejemniki posredovane realnosti, temveč sami prispevajo in oblikujejo pomene iz dogodkov in dejanj. Vsi člani proizvajajo lastne pomene in prevzemajo intersubjektivno posredovane pomene iz istega družbenega konteksta. Sčasoma se izoblikuje znatna mera skupnih pomenov kot posledica skupnih izkušenj.

14  

Allairevo in Firsiotujevo izhodišče je, da simbolna dimenzija organizacije življenja (kulturni sistem) ni nujno usklajena, konstanta in sinhronizirana s formalnimi organizacijskimi strukturami, cilji in upravljaljskimi procesi. Posebno v času velikih sprememb v relevantnem okolju, ko je organizacija izpostavljena velikim pritiskom, lahko prihaja do znatne disonance med kulturnim in sociostrukturnim sistemom. V takšni situaciji se skuša organizacija najprej prilagoditi okolju s spremembami formalnega sociostrukturnega sistema. Vendar pa se te spremembe ne odrazijo nujno tudi v kulturnem sistemu. Disonanca, ki tako nastane, v nekaterih primerih povzroča začasno izgubo učinkovitosti, v drugih pa kronično stagnacijo in propad. Indikatorji skladnosti med obema sistemoma so po mnenju Allaira in Firsirotuja norme, statusi in vloge. V tem pogledu koncept organizacijske kulture predstavlja učinkovito sredstvo za interpretacijo organizacijskega življenja in delovanja, ter za razumevanja propada, adaptacije in radikalnih sprememb v organizaciji. 2.5 Organizacijska kultura kot proizvod skupinske dinamike Iz podobnih konceptualnih izhodišč kot Allaire in Firsirotu (da namreč kultura zelo dobro pojasnjuje dinamiko organizacije) izhaja tudi Schein, vendar je po našem mnenju njegova opredelitev organizacijske kulture veliko bolj natančna. Kultura je tu razumljena kot naučen proizvod skupinske izkušnje in jo zato lahko najdemo samo tam, kjer obstoji definirana skupina s pomembno zgodovino. Ker so te predpostavke naučeni odgovori na skupinske probleme preživetja in delujejo vedno znova, postanejo sčasoma samoumevne in izginejo iz zavesti članov organizacije (Mesner, Adolšek 1995, str. 18- 21). Schein v svojo definicijo ne vključi obrazcev delovanja, ki po našem mnenju ravno tako sodijo k fenomenu kulture. Ta namreč predpostavlja, da je obnašanje vedno določeno s kulturnimi pred dispozicijami, kar vse je strnjeno v določenem obrazcu obnašanja. Pravilnosti v obnašanju pa so po njegovem lahko bolj refleksija okolja kot pa proizvod kulture in zato ne morejo biti temelj za definiranje kulture. Kajti ko opazujemo pravilnosti v obnašanju, ne vemo, ali imamo opraviti s kulturnim proizvodom ali ne. Šele ko odkrijemo temeljne postavke (Mesner, Adolšek 1995, str. 18). Glede na stopnjo razumljivosti, razpoznavnosti kulturnih elementov in stopnjo zavesti akterjev o njihovi prisotnosti, je Schein pojav kulture strukturiral v različne ravni (Mesner Adolšek, 1995, str. 19): Prva raven: tvorijo jo produkti, kot so obstoječa tehnologija, jezik in vidni vedenjski

obrazci zaposlenih. Ti elementi so najbolj vidna raven kulture, ki predstavljajo fizično in družbeno realnost, tehnološki output organizacije, besednjak, ki ga uporabljajo njeni člani, ter vidne vedenjske obrazce. O teh elementih lahko raziskovalec v organizaciji postavlja vprašanja, kar pa še ne zagotavlja tudi visoke stopnje razumljivosti. Če jih želi bolje razumeti, mora analizirati centralne vrednote, ki zagotavljajo vsakdanja operativna načela, na osnovi katerih člani organizacije usmerjajo svoje obnašanje.

15  

Drugo raven: predstavljajo vrednote, ki jih lahko definiramo kot »nekaj, kar naj bi bilo, v primerjavi s tistim kar je«. Če so sprejete vrednote v skladu s temeljnimi predpostavkami, potem je artikulacija teh vrednot v filozofiji delovanja lahko pomoč v združevanju skupine, saj je hkrati vir identifikacije ter občutka pripadnosti. Toda pri analizi vrednot moramo previdno ločevati med tistimi, ki so skladne s temeljnimi predpostavkami, in tistimi ki niso. Po sprejetih vrednotah še ne moremo soditi o organizacijski kulturi, kajti sprejete vrednote so včasih nasprotne obstoječi kulturi. Velik del obnašanja nam v takih primerih še vedno ostane nejasen in nerazumljiv.

Če rešitev določenega problema konstantno deluje, torej če konstantno rešuje problem, postane samoumevna. Tisto, kar je bila včasih hipoteza, podprta zgolj z dvomom, postane sčasoma resničnost. Začenjamo verjeti, da dejanskost deluje na ta način. Temeljne predpostavke so do te mere samoumevne, da najdemo znotraj določene skupine le minimalno stopnjo njihove različnosti. Postanejo nevprašljive in se tako močno vsidrajo, da člani obnašanje, ki ni skladno s temi predpostavkami, ocenjujejo kot nerazumljivo in nesprejemljivo. Temeljne predpostavke se razlikujejo od dominantnih vrednosti orientacij, kajti dominantne orientacije izražajo želeno rešitev, ki pa ni nujno skladna z rešitvijo, ki deluje. Da rešitev problema postane temeljna predpostavka, mora iti skozi proces kognitivne transformacije.

Potek transformacije: Ko namreč neka skupina v začetku naleti na problem, ki ga je potrebno rešiti, je lahko prva predlagana rešitev samo vrednota, kajti ne obstaja še kaka skupna osnova tistega, kar je dejansko oz. realno. Navadno imajo »očetje ustanovitelji« skupine svoje prepričanje o tem, kaj je resničnost in kako v njej delovati, zato bodo predlagali rešitev, ki temelji na tem prepričanju. Za rešitev bodo torej predlagali vrednoto. Čeprav lahko predlagatelj rešitve razume svoj predlog, kot da ta temelji na resničnih dejstvih, bo to skupina sprejela šele takrat, ko bo kolektivno izkusila, da predlog uspešno rešuje dani problem. Predlog, ki ga je vodja podal na začetku, ne more imeti drugega statusa kot status vrednote, ki pa je vsaj na začetku vprašljiva in dvomljiva. Če rešitev deluje in skupina dobi izkustvo skupnega uspeha, bo omenjena prej vprašljiva vrednota sprožila proces kognitivne transformacije. Če se proces transformacije pojavi, pojavil pa se bo samo, če predlagana rešitev deluje, pomeni, da je rešitev »pravilna« in zato odslikava pravo podobno realnost. Sčasoma ostane rešitev oz. vrednota samoumevna, postopoma postane prepričanje in nato predpostavka ter pade iz zavesti na raven predzavednega (na raven praktične zavesti). Tako postane avtomatizem (Mesner, Andolšek 1995, str. 20- 21). Toda vse predlagane rešitve (vrednote) ne gredo skozi proces kognitivne transformacije, ker bodisi ne delujejo zanesljivo bodisi ostanejo na zavestni ravni. Če ostanejo eksplicitno artikulirane, služijo kot normativne in moralne postavke za ravnanje članov organizacije. Kadar te vrednote ne temeljijo na predhodnem učenju (katerega smo predhodno opisali), so pravzaprav le »sprejete vrednote«. Ko smo skušali opredeliti organizacijsko kulturo, smo za njeno pojasnitev uporabljali termine, ki na tem mestu zahtevajo razjasnitev in utemeljitev.

16  

Mednje sodijo raven praktične zavesti, nezavedno, predhodna vednost, skupno pridobljene temeljne predpostavke, skupni sklad vednosti, samoumevnost in skupna realnost. Razlaga le-teh nam bo pravzaprav pomenila razlago in utemeljitev koncepta organizacijske kulture. 2.6 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost podjetja

 Organizacijska kultura ima velik vpliv na poslovanje in uspešnost podjetja, kljub temu pa ji managerji še vedno posvečajo premalo pozornosti (Prašnikar et al., 2005, str. 58). Dobro oblikovana organizacija lahko ustvari nove delovne vrednote, ki imajo pozitiven učinek na obnašanje zaposlenih (Belbin 1996, str. 76). Zaposleni lahko organizaciji pomagajo pri odpravljanju problemov in jo tako popeljejo k večji uspešnosti. Ljudje in njihova kultura so torej temelj uspešnosti, kultura organizacije pa mora zaposlene usposobiti, da kljub svoji različnosti, ki je zaželena in nujna, »vlečejo za isto vrv« (Lipičnik 2005, str. 208).  Organizacijske kulture so pomembne za uspešnost organizacij, ker (Newstrom, Davis 1993, str. 58-59):   identificirajo zaposlene z organizacijo – zaposleni imajo jasno vizijo o tem, kar

organizacija predstavlja; so pomemben vir stabilnosti in stalnosti organizacije, kar omogoča varnost

zaposlenim; poznavanje organizacijske kulture pomaga novo zaposlenim razložiti, kaj se

dogaja znotraj organizacije s tem, da jim priskrbi pomembno zvezo z dogodki, ki bi sicer bili nejasni. Bolj kot karkoli drugega kulture pomagajo spodbuditi zaposlene k večjemu navdušenju za opravljanje njihovih nalog.

 V organizaciji ni mogoče uvesti večjih sprememb, če se hkrati ne spremeni tudi kultura organizacije. Kakšna kultura bo vplivala na uspešnost poslovanja organizacije, pa je odvisno tudi od razmer, v katerih organizacija deluje.  

17  

3. RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE Upoštevanje organizacijske kulture je bistvenega pomena za razumevanje organizacije. Prav tako ima razumevanje organizacijske kulture pomembne praktične posledice, kajti na primer vodenje, ki upošteva pomen kulture v organizaciji, bo zagotovo bolj uspešno. V mnogih organizacijah so na primer prišli do spoznanja, da bi bilo potrebno vpeljati določene spremembe, nove tržne, proizvodne, vrednote in načine delovanja, ki jih nove strategije zahtevajo, v nasprotju v obstoječimi. Tako se vodstvo, ki skuša vpeljati določene spremembe v organizaciji, sooči s problemom, pravimo, da so kulturni (Mesner, Andolšek 1995 str. 65).  Kultura se nenehno razvija in nastaja, ravno nastajanje kulture pa je zelo zanimivo, kakor je to tudi prikazano na sliki 1. Reuttinger (povzeto po Unternehmenskultur, 1986) je zapisal, da nastaja kultura pod vplivom gospodarskega in družbenega okolja in se kaže v vrednotah in stališčih, iz katerih izhajajo norme in pravila vedenja, ki vplivajo na vedenje članov, le to pa povratno vpliva na kulturo organizacije. Kultura podjetja obsega v podjetju prevladujoče vrednote, vzorce in navade ter značilnosti neformalnih razmerij med sodelavci (Tavčar 1999, str. 29).  Najpomembnejši dejavniki nastanka organizacijske kulture po Scheinu (1987, str. 148) so:   skupinska dinamika, vodenje, učenje.  SLIKA 1: Vzorec nastajanja organizacijske kulture

Vir: Gruban, 2003, str. 73

18  

Organizacija je na začetku skupek posameznikov ali majhnih skupin, katerih stična točka je skupen cilj. V organizacijo pride vsak posameznik s svojimi prepričanji, vrednotami in predpostavkami, s katerimi vpliva na ljudi, ki jih kasneje zaposlijo. V primeru, da norme, vrednote in predpostavke ustanoviteljev ne ustrezajo okolju, v katerem ustvarjajo, se kultura nikoli ne bo razvila (Schein 1999, str. 19). V začetku svojega nastanka skupina namreč še ni prava skupina temveč le število posameznikov, ki so skupaj zaradi določenega skupnega cilja. Seveda prinesejo posamezniki s seboj prejšnje kulturno izkustvo in vloge ter druge skupinske identitete, kot so predhodne zaposlitve, poklic, družina,… Nova konfiguracija, (Mesner, Andolšek 1995, str. 80) nova identiteta se mora šele oblikovati. Pri nastajanju skupine je gotovo odločilnega pomena, kako posamezniki začenjajo čutiti, da so člani skupine in kako rešujejo konflikt med željo, da bi bili popolnoma združeni z njo in željo da bi ostali avtonomni in svobodni. Prva želja nosi s seboj potencialno nevarnost, da posameznik izgubi svojo osebnost in se popolnoma podredi skupini. Druga želja pa grozi, da se bo postopoma odtujil skupini in s tem izgubil tudi članstvo v njej. Gre torej za probleme vključitve, identitete, moči in vpliva posameznika. Skupina ne bo mogla uspešno reševati zunanjih problemov, dokler bo imel še vsak posameznik omenjene probleme. Schein meni, da se bo skupina začela oblikovati (Schein 1999, str. 19) šele potem, ko bodo njeni člani doživeli prvo močno skupinsko izkustvo, ki pa mora seveda imeti dosežen cilj. Ko skupina obstaja dovolj dolgo in ima za sabo dovolj kritičnih izkušenj (izkušnje, katerih rešitve vsebujejo močna čustva), bo oblikovala tudi svoje norme in standarde, kateri bodo postopoma postali samoumevni. Moč kulture neke skupine ocenjujemo po številu norm, po njihovi stabilnosti in medsebojni povezanosti. Kritični dogodki pa so test za te norme, in če uspešno prebrodijo dogodek, postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk. 3.1 Vodstvo Dandanes postaja vse bolj očitno, da je vodenje zelo kompleksen pojem, ki v sebi združuje mnoge procese in odnose, hkrati pa je neločljivo povezan tudi z drugimi managerskimi vlogami, kot so planiranje, organiziranje in kontroliranje. Pri vodenju gre torej za vplivanje na druge preko komuniciranja z njimi, motiviranjem, prepričevanjem in usmerjanjem (Možina 1994, str. 4). Tako so na eni strani čedalje pomembnejši člani tima in njihovo sodelovanje, na drugi strani pa managerji, ki morajo oblikovati vizijo, strategijo in cilje podjetja, ter jih nato kot vodje prenesti do vseh zaposlenih, da zagotovijo njihovo skupno delovanje in motiviranost za doseganje ciljev. Vloga vodje v skupini je naslednja (Mesner, Andolšek 1995, str. 83): oblikovanje skupine in njeno ohranjanje ter vzdrževanje (sem spada sooblikovanje

standardov in norm, integriranje skupine, podpiranje skupine), vsakodnevno delo v skupini (pridobivanje in dajanje informacij, mnenj, testiranje

konsenza, odločanje, nadzor…).

19  

Vodenje torej pomeni tudi vplivanje na oblikovanje organizacijske kulture podjetja, pri katerem uporabljajo naslednje mehanizme oblikovanja organizacijske kulture podjetja (Možina 1994, str. 4): Posvečanje pozornosti najrazličnejšim vidikom življenja v podjetju in nadzor, ki

ga pri tem izvajajo: To je najpomembnejši mehanizem, kajti z njim sporočajo, za kakšnimi prepričanji in stališči stojijo. Občutki, mnenja, ki jih izraža vodja glede zaupanja, odkritosti, svobode in sodelovanja, imajo veliko večji vpliv na ostale kot pa mnenja in občutki drugih.

Natančno oblikovanje vloge vodje:

Vodja mora premišljeno graditi in oblikovati svojo vlogo vodilnega človeka v podjetju. V skladu s tem se mora držati pravil in norm podjetja in mora biti za vzgled drugim zaposlenim. Pri oblikovanju njegove vloge je pomembna tudi njegova komunikacija z drugimi zaposlenimi, ki naj bi bila čim bolj pogosta in čim bolj razpršena. To imenujemo transfer vzorca vedenja na vse nižje nivoje. Na primer, če je v podjetju avtokratsko vodena hierarhija, potem na nižjih nivojih ni pričakovati demokratsko zasnovanega skupinskega dela. Če pa najvišje vodstvo komunicira po načelu vedno odprtih vrat, se tak vzorec sporazumevanja prenaša tudi na ostale organizacijske enote. Iz tega je razvidno, da je vzorništvo sestavni del organizacijske kulture. Vodja mora postati vzornik drugim zaposlenim, saj bo le tako imel vpliv na oblikovanje organizacijske kulture.

Reakcija vodilnih na krizne dogodke.

Reakcije vodij na krizne dogodke so zelo pomembne, kajti v času krize je čustvena napetost zaposlenih v podjetju zelo velika in v tem času hkrati poteka tudi intenzivni proces učenja in pomnjenja. Torej, če bo v krizi vodja ravnal v dobro vseh zaposlenih, bo s tem pridobil še večji ugled in mu bodo zaposleni pripravljeni slediti in se tudi žrtvovati za podjetje, v obratnem primeru pa bodo tudi zaposleni slej kot prej zahtevali samo še denar oziroma plače, obenem pa bodo izgubili tudi zaupanje v vodjo, kar lahko vodi v propad podjetja.

Kriteriji za napredovanje, kadrovanje in upokojitev.

Pri tem mehanizmu vodstvo sporoča, katera svoja prepričanja in predpostavke želi ohraniti. Zato mora oblikovati tak sistem nagrajevanja in napredovanja, ki bo v skladu s predpostavkami in bo k temu tudi usmerjal delovanje zaposlenih v podjetju. Če sistem ni v skladu s predpostavkami in prepričanji, se lahko ustvari zelo močna konfliktna kultura.

3.2 Učenje Kultura je proizvod učenja, njen nastanek pa lahko razumemo samo v kontekstu »razvojnega modela učenja«. Skupinski proces učenja je veliko bolj kompleksen kot individualen, v njem pa člani organizacije ali skupine pridobijo podobne načine percepcije, občutenja in obnašanja. Člani skupine oziroma zaposleni so nenehno izpostavljeni različnim oblikam napetosti, zato se po Scheinu procesi učenja in obrambnega obnašanja pojavljajo na različnih ravneh

20  

Razlikujemo dva tipa učenja, ker imata različne posledice za stabilnost naučenega (Mesner, Andolšek 1995, str. 85): Učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov, ki vodi v pozitivno krepitev

naučenega, če rešitev deluje dlje časa, Učenje v situaciji izogibanja napetostim, ki tudi proizvaja pozitivno krepitev

naučenega, če napetost ustrezno zmanjšamo in s tem preprečimo negativne posledice, ki jih napetost pozroča.

Kultura je proizvod učenja, ki ga razdelimo v dva osnovna tipa: Učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov:

Ta vodi v pozitivno krepitev naučenega, če rešitev deluje dalj časa. To pomeni, da se proces učenja vedno zaključi z nagrado v smislu, da se uspešna rešitev nekega problema ponovi vedno, ko nastopi isti problem. Rešitev se pojavlja v obliki točno določenega obnašanja pri pojavu problema, v načinu percepcije ali mišljenja o problemu. Obstaja pa nevarnost, da skupina še vedno vztraja pri naučeni rešitvi, čeprav le-ta problemov ne rešuje več uspešno (Npr.: po tem tipu učenja bodo v podjetju znižali stroške reklam, ko ti ne bodo več vodili k povišani prodaji, čeprav obstaja nevarnost izgube položaja na trgu).

Učenje v situaciji izogibanja napetostim: Katera tudi proizvaja krepitev naučenega, če napetost ustrezno zmanjšamo in s tem preprečimo negativne posledice, ki jih napetost povzroča. Pri tem tipu je skupini omogočeno takšno obnašanje in razmišljanje, ki preprečuje napete situacije. Skupina se uči naključno in z nizko stopnjo predvidljivosti, kaj bo zmanjšalo napetost, ker je njen vir neznan. Za takšno učenje je značilen le en sam poizkus. Ko nekaj deluje, to ponavljajo neskončno dolgo, tudi če ni več napetosti. S tem se skupina nauči izogibati napetostim in se niti ne prepriča, če nevarnost dejansko sploh obstaja. (Npr.: pri tem načinu učenja skupina ne bo znižala stroškov, kljub temu da ne bodo vodili k povečani prodaji, ker so imeli v preteklosti negativno izkušnjo zaradi neinvestiranja v reklamne stroške, kajti posledica tega je bila prevlada konkurence na trgu).

21  

4. SPREMEMBA ORGANIZACIJSKE KULTURE 4.1 Spreminjanje organizacijske kulture V organizaciji se lahko iz več različnih vzrokov pojavi potreba po spremembi njene kulture. To so lahko na primer velike spremembe v okolju, ki se jim mora organizacija prilagoditi, da bi preživela. Spreminjanje obstoječe kulture je lahko zelo težavno in včasih celo neuspešno. Možne ovire, ki preprečujejo spreminjanje kulture, so navadno pridobljene spretnosti, ljudje, odnosi med njimi in strukture, ki povezane skupaj delujejo v smeri ohranjanja tradicionalnega kulturnega vzorca. Kljub velikim oviram in odporu proti spremembam je kulturo v daljšem časovnem obdobju mogoče upravljati in spreminjati. Poskus spreminjanja obstoječe organizacijske kulture lahko poteka na več načinov. Pri tem navadno pomagajo preproste smernice, na primer razvijanje občutka za zgodovino organizacije, za njeno edinstvenost, spodbujanje občutka za pripadnost organizaciji in druge. Organizacije, ki si prizadevajo spremeniti svojo kulturo, morajo paziti, da ne porušijo svojih temeljev in ne prevzamejo slepo kulture uspešnih ali celo izjemnih podjetij (Treven 2001, str. 97). Tudi funkcija kulture v organizaciji se spreminja. Sčasoma kultura oblikuje stabilno situacijo v organizaciji, zagotovi stabilno in predvidljivo okolje in komunikacijski sistem. Vendar pa lahko člani organizacije čez vrsto let ugotovijo, da se je obstoječa kultura tako utrdila in ostala tako tradicionalna, da lahko služi samo konzervativnim elementom v organizaciji. Takšna kultura še vedno zagotavlja stabilnost, ne zagotavlja pa več identitete članov organizacije, ki so na novo prišli v organizacijo in ki niso sodelovali v njenem nastajanju. V takšnih pogojih se velikokrat oblikuje »protikultura« (Mesner, Andolšek 1995, str. 97- 102). 4.2 Analiza in spreminjanje organizacijske kulture Osnova prve faze analize sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe organizacijske kulture podjetja. Z analizo kulture podjetja ugotavljamo različne dejavnike in sicer glede na dejavnike okolje (tehnološke in ekonomske determinante, ter družbene in kulturne determinante), glede na dejavnike managementa (strategija, cilji, strukture, procesi in sistem vodenja) in glede na ključne dejavnike kulture (osebnostne značilnosti managerjev, običaji, simboli, ter komuniciranje). Tukaj želimo predvsem ugotoviti stopnjo homogenosti doseženih rezultatov o vrednotah, normah in videnju podjetja (Rozman 1993, str. 174).

22  

Organizacijsko kulturo lahko proučujemo z različnimi načini in sicer (Rozman 1993, str. 175): z analizo dokumenta podjetja, z obhodi po podjetju, z opazovanjem sestankov, s pogovori z zaposlenimi, fokusnimi skupinami, in seveda z vprašalniki.

Za analizo in spremljanje organizacijske kulture so pomembni tudi zlasti dosežki raziskav prof. Gastona De Cocka z univerze v Leuvenu v Belgiji, ki vodi tudi raziskovalni projekt proučevanja organizacijske kulture v evropskih podjetjih. Namen tega projekta je narediti model, ki bo dosledno odslikal organizacijsko kulturo, kar naj bi omogočilo objektivno primerjavo med organizacijami in rabilo kot temelj za spreminjanje organizacijske kulture. De Cock si je v svojih raziskovanjih postavil za cilj, da zasnuje model, ki bi organizacijsko kulturo pokazal jasno in otipljivo, ter omogočil tudi primerjavo med organizacijami. Ugotovil je, da za analizo organizacijske kulture potrebujemo obsežen vprašalnik, ki ga poslovneži navadno ne marajo, zato je z abstrahiranjem oz. čiščenjem organizacijske kulture nadaljeval toliko časa, dokler nista ostali dve razsežnosti, s katerimi lahko analiziramo organizacijsko kulturo katere koli organizacije. Prva razsežnost oz. os v njegovem modelu je nasprotje oz. bipolarnost med fleksibilnostjo in nadzorom (Ivanko 2000, str. 245 in 246). Organizacija teži bodisi v eno bodisi v drugo smer. Druga os modela pa je nasprotje oz. bipolarnost med poudarkom na interesih posameznika in interesih vse organizacije. Prekrižani osi dasta sistem s štirimi kvadrati. Če je poudarek organizacijske kulture na fleksibilnosti in sočasno na usmeritvi k posamezniku, imamo organizacijo, ki je v svoji kulturi »podpirajoča«.. Če je poudarek prav tako na fleksibilnosti, na drugi osi pa na tržnem uspehu oz. zunanjih ciljih organizacije, potem pravimo, da je organizacija »inovativna«. Če je poudarek na posameznikih, ki so nadzorovani, imamo organizacijo »spoštovanja pravil«. V primeru, da je organizacija usmerjena v skupne cilje ob sočasnem natančnem nadzorovanju ljudi, imamo »ciljno informacijsko podprto« organizacijo. 4.3 Spremenjene razmere dela in poslovanja Okolje organizacije se hitro spreminja, naloge uprave postajajo tudi vse bolj zahtevne in nerutinske, pričakovanja uporabnikov pa vse večja. Ob tem pa se od uprave pričakuje tudi bolj racionalna uporaba finančnih virov (Ivanko, Stare 2007, str. 91). Če se hoče uprava uspešno spoprijeti z izzivi, se mora spremeniti. Spremembe pa težijo k uvajanju podjetniške miselnosti v javno upravo, kar pomeni, da je potrebno v delovanje zaposlenih uvesti načela merljivosti, prilagodljivosti, učinkovitosti in uspešnosti njihovega dela. Državna uprava je veliko vlagala v upravno, ekonomsko in drugo znanje, ter v tehnologijo, manj pa se je načrtno ukvarjala z ljudmi oz. kadrovskimi viri. V državni upravi so opazni znaki pomanjkanja motivacije, vrednote so se spremenile, pozablja se na vlogo organizacijske kulture kot mehanizma, s katerim se usmerja in oblikuje vedenje

23  

zaposlenih. Za odpravo slabosti se je treba poglobiti v obstoječo organizacijsko kulturo ter klimo državne in javne uprave in ugotoviti elemente oz. sestavine organizacijske kulture, ki jih je potrebno ohraniti in razvijati naprej ter tiste, ki jih je treba spremeniti ali vpeljati na novo. 4.4 Težnje spreminjanja organizacijske kulture Opravljene raziskave kažejo, da je organizacijska kultura zelo individualna. Ugotovili so, da imajo lahko organizacije iste gospodarske panoge zelo različne kulture. Razlike so še večje, če primerjamo organizacije različnih gospodarskih panog. Kot smo že pred tem omenili kulturo organizacije analiziramo in spremljamo na podlagi vprašalnika. Posamezna vprašanja morajo enako razumeti v vseh obravnavanih organizacijah, ker je le tako mogoče primerjati posamezne organizacije takoj znotraj neke države kot tudi s tujimi organizacijami. Poznavanje in primerjanje organizacijske kulture je zlasti pomembno za organizacije, ki se želijo v svoji panogi povzpeti med najboljše na svetovnem trgu. Ustrezno razvita in spremljana organizacijska kultura omogoča organizacijam, da se lahko primerjajo z drugimi po svetu in ugotovijo, kaj morajo storiti, da bi lahko uresničile svojo strategijo. Možno bo npr. ugotoviti, kaj mora organizacija, ki je npr. inovativna, narediti, če se hoče povezati z neko organizacijo v tujini, ki je predvsem ciljno usmerjena. Organizacija najlažje posluje z drugo organizacijo, ki ima enako organizacijsko kulturo. Če sodeluje z organizacijo, ki ima drugačno organizacijsko kulturo, lahko predvidi težave, s katerimi se bo srečevala (Ivanko 2000, str. 250). Raziskave o učinkovitosti in uspešnosti gospodarskih organizacij so pokazale, da vrhunska uspešnost organizacij temelji na spremenjenem odnosu do ljudi. S spreminjanjem vodstvene in organizacijske filozofije so organizacije začele razvijati svoje organizacijske kulture. Osrednje sestavine kulture organizacije so nazori, norme, pravila, vedenja, simboli… 4.5 Primer spreminjanja organizacijske kulture V praksi obstaja veliko primerov, kjer podjetja bodisi, celotna industrija, poskuša spreminjati svojo sedanjo organizacijsko kulturo v veri, da bi izboljšalo svoje poslovanje. Švicarska urarska industrija je imela ciljno usmerjeno, informacijsko integrirano organizacijsko kulturo. Ko so se na svetovnem trgu pojavile poceni ure, ljudje niso več kupovali dragih švicarskih ur. Management se je na izgubo trgov odzval tako, da so začeli potiskati oz. spreminjati organizacijsko kulturo v smeri spoštovanja pravil. Menili so, da morajo ljudje bolje delati. Zaposleni pa so takšnim nameram vodstva nasprotovali, ker so menili, da so že dotlej veliko delali in da potrebujejo predvsem podporo z vrha organizacije. Vodstva so se tem pritiskom zaposlenih podredila in tako se je švicarska urarska industrija znašla v kvadrantu podpirajoče kulture. Kmalu pa so vsi skupaj ugotovili, da bi morali biti v kvadrantu inovativnosti, ker bi le z inovativnostjo odgovorili na nove izzive trga.

24  

Po navedbi raziskovalcev si je švicarska urarska industrija lahko privoščila tako dolgo iskanje oz. potovanje, ker je imela veliko kapitala, kakršna druga industrija pa bi v tem času gotovo bankrotirala (Ivanko 2000, str. 247). Smisel analize in spremljana organizacijske kulture je v tem, da organizacija lahko ugotovi, kakšno kulturo ima in kakšno bi morala imeti. Organizacija lahko ugotovi, da mora na hitro preiti iz nekega kvadranta v drugi kvadrant. Če tega ne ve, če predolgo tava, lahko izgubi preveč časa. Pri analizi in spreminjanju organizacijske kulture ne gre samo za globalno preusmeritev organizacije, želeno organizacijsko kulturo morajo sprejeti vsi deli organizacije, ker je le tako možno pričakovati ugodne rezultate.

25  

5. TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR Že pod analizo organizacijske kulture smo omenili tip kulture, kateri so bili razdeljeni po de Cocku. Organizacijska kultura ni stalna tudi ne homogena. Zato so različni avtorji poskušali oblikovati modele za poenostavitev razpoznavanja posameznih kultur in subkultur podjetja. V zadnjih desetletjih so različni avtorji prepoznavali veliko število dimenzij organizacijske kulture in vsak od njih je predlagal drugačne dimenzije, za katere je menil, da so pomembnejše in bi jih bilo potrebno upoštevati pri proučevanju organizacijske kulture. Za ilustracijo bomo našteli le nekatere avtorje in njihove predloge (Cameron, Quinn 1999, str. 28-30): Schein izpostavi močnost oz. šibkost kulture, ter skladnost kulture kot glavni dimenziji pri proučevanju. Handy in Harrison predlagata, da naj bomo pri analizi pozorni na stopnjo centralizacije in pa formalizacije. Deal in Kennedy, da najpomembnejši dimenziji temeljita na hitrosti povratnih informacij in stopnji tveganja. Hofstede se za razliko drugih osredotoči na štiri dimenzije in sicer razlike v moči, individualizem/kolektivizem, moškost/ženskost in izogibanje negotovosti. S tem seznama seveda ni konec, vendar je že pri tako majhnem številu avtorjev različnost dimenzij zelo velika in posledica tega je, da je zaradi številčnosti dimenzij skoraj nemogoče vključiti v analizo vse dimenzije. Kajti vedno obstaja argument, da je še kakšna dimenzija, ki bi jo bilo potrebno vključiti v analizo. Prav zaradi tega so Quinn in njegovi kolegi razvili model, ki omogoča sistematično vključitev velikega števila dimenzij predlaganih s strani različnih avtorjev. 5.1 Tipi kulture po Ansoffu Ansoffova tipologija označuje organizacijsko kulturo na podlagi dveh lastnosti: ekstravertiranosti - introvertiranosti članov (usmerjenost v organizacijo ali v okolje) in časovne perspektive (usmerjenost v preteklost, sedanjost ali prihodnost), ki se povezuje

z naklonjenostjo oz. nenaklonjenostjo spremembam. Ansoff deli organizacijsko kulturo na pet različnih tipov (Ivanko, Stare 2007, str. 102 in103): Stabilni: za ta tip organizacije je značilna introvertiranost članov organizacije in

usmerjenost v preteklost, ki jo do neke mere idealizirajo. Pri zaposlenih je mogoče opaziti precejšen odpor do sprememb in težnjo po ohranjanju obstoječe organizacijske kulture.

Reaktivni: ta tip kulture je prav tako introvertiran kot zgoraj navedeni (stabilni) tip, vendar je usmerjen v sedanjost, zato je pri zaposlenih prisotna določena vendar minimalna stopnja pripravljenosti za sprejemanje sprememb.

Anticipativni: ta tip je lahko intro ali ekstrovertiran. Pri zaposlenih je prisotna že nekoliko večja pripravljenost za tveganje, vendar le tedaj, ko so popolnoma prepričani v uspeh. Velik pomen pripisujejo vnaprejšnjemu načrtovanju.

26  

Ekploativni: za ta tip je značilna ekstrovertiranost in velika naklonjenost spremembam. Člani organizacije namreč želijo s spremembami zmanjšati nepričakovane nevarnosti.

Ustvarjalni: za ta tip organizacije je značilna ekstrovertiranost članov organizacije in njihova usmerjenost v prihodnost, ki jo želijo sami oblikovati oz. se vsaj pripraviti na prihajajoče spremembe.

5.2 Tipi kultur po Handy-ju: Handy navaja štiri tipe organizacijske kulture: kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog, kulturo osebnosti.

Prva razsežnost v modelu prikazuje nasprotje oz. bipolarnost med fleksibilnostjo in nadzorom. Organizacija teži bodisi v eno ali drugi smer (Ivanko, Stare 2007, str. 103 in 105). Druga os modela pa je nasprotje oziroma bipolarnost med poudarkom na interesih posameznika in interesih vse organizacije. Prekrižani osi dajeta koordinatni sistem s štirimi kvadranti oz. štirimi tipi kultur: Ciljno usmerjena, informacijsko integrirana kultura (kultura moči): Skrb je

postavitev pravih ciljev in iskanje načinov, kako jih uresničiti. Vodje si skupaj s podrejenimi prizadevajo za najboljše izkoristke vseh razpoložljivih virov. Vodje izdajajo navodila, ki usmerjajo k natančno določenim ciljem. V komuniciranju gre predvsem za pojasnjevanje ciljev in razlago različnih ukrepov in predpisov. V konfliktnih položajih izsilijo vodje svoj prav, tisti, ki prispevajo k uresničevanju ciljev, so nagrajeni. Take organizacije lahko postanejo ozke. V obliki simbola je prikazana kot pajčevina. Tako podjetje teži k obvladovanju okolice, člani podjetja med seboj ne trpijo nobene opozicije. Prednost te kulture je, da se dokaj uspešno odziva na spremembe.

Kultura spoštovanja pravil (kultura vlog): Tu gre predvsem za sistematično delo, zelo pomembna so sporočila in poročila, komunikacija je predvsem pisna. Prisotna je hierarhična organizacijska zgradba, ki skrbi za kontinuiteto organizacije. Centralizacija je izrazita na vseh področjih. Za vodje je bistveno, da se držijo postopkov. Spore gladijo z izdajanjem novih predpisov in navodil. Nevarnost je postopna okostenitev organizacije. Upodobljena je kot grški tempelj, podjetje je usmerjeno k racionalnemu obnašanju. Kultura temelji na legitimnosti, legalnosti in odgovornosti, pomembna sta hierarhija in status. Delo je usmerjeno s pomočjo opisa delovnih mest, komunikacijskih navodil in podobno, konflikti se rešujejo s pomočjo postavljenih pravil. Takšna kultura je uspešna v stabilnem okolju, spremembe zaznava zelo počasi.

Inovativna, v naloge in delo usmerjena kultura (kultura nalog): Zanjo sta značilna decentralizacija in delegiranje odgovornosti. V organizaciji velja domneva, da se vsi podrejeni sami od sebe trudijo uresničevati organizacijske cilje, zato je potreben nadzor od zunaj. Struktura organizacije je kot mreža. Spore gladijo s posvetovanji in jih jemljejo kot usmerjenost k cilju.

27  

V inovativni organizacijski kulturi poteka veliko dejavnosti, ki pa niso povsem nadzorovane. Obstaja nevarnost, da inovativna organizacijska kultura povzroči kaotično stanje v organizaciji. Največja vrednota organizacije je doseganje postavljenih ciljev. Posamezniki, ki ne morejo izpolniti svoje naloge, se ali dopolnilno usposobijo ali pa jih zamenjajo. Moč v organizaciji temelji na strokovnem znanju, organizacija se hitro odziva na izzive okolja.

Posamezna podpirajoča kultura (kultura osebnosti): Tu prihaja do odločitev predvsem po neformalnih poteh. Odločitve, ki so nujne za delovanje organizacije, so podrejene odločitvam, ki vplivajo na način dela in življenja posameznikov. Slog vodenja je posamičen, poudarjeni so medsebojni odnosi, v organizaciji je malo formalnih sestankov, dejavnosti, ki podpirajo delovanje organizacije, niso strukturirane. Komunikacija je večinoma ustna in poteka od zgoraj navzdol. Reševanje nasprotij, ki izhajajo iz medsebojnih odnosov, ima prednost pred tistimi, ki zadevajo delovanje organizacije. Skrb za podrejene, posameznike in skupine, je zelo izrazita. Organizirane so številne dejavnosti ob delu. V organizacijah z opisano organizacijsko kulturo obstaja nevarnost, da bo postala »klub« in da bo prenehala biti prava organizacija. Prikazana je kot protoplazma, organizacija obstaja zaradi zadovoljevanja potreb njegovih članov, vpliv avtoritete je minimalen. Prednost tega tipa kulture je v visoki stopnji motiviranosti njenih članov, slabost pa v majhnem vplivu odgovornostih oseb.

5.3 Tipi kulture po Dealu in Kennedy-ju Precej pozornosti sta s svojo tipologijo organizacijske kulture zbudila tudi Deal in Kennedy. Oblikovala sta jo predvsem na dveh kriterijih, ki vplivata na kulturne vzorce in prakse. To sta: stopnja tveganja, ki je povezana z glavnimi aktivnostmi organizacije in hitrost, s katero organizacije pridobivajo povratne informacije o tem ali so njihove

odločitve in strategije uspešne. Na podlagi zgoraj omenjenih kriterijev sta določila 4 temeljne kulturne tipe (Ivanko, Stare 2007, str. 105 in 106): Špekulacijska kultura: je kultura individualistov, ki vključujejo veliko stopnjo

tveganja in hitro pridobivanje povratnih informacij ter deluje po sistemu »vse ali nič«. Usmerjena je k hitremu zaslužku. Konkurenčnost in kreativnost sta pomembnejši od potrpežljivosti in preudarnosti. Skupinska identiteta je zapostavljena na račun želje po individualnem prodoru. Taka kultura podpira uveljavitev temperamentnih posameznikov, ki imajo pogosto omejena obzorja in so vraževerni, ne podpira pa takih subjektov, ki investirajo v dolgoročne cilje. Zato taka organizacija ne razvije močne, kohezivne kulture.

28  

Poslovna kultura: vključuje majhno tveganje in hitre povratne informacije. Njene temeljne značilnosti so pragmatičnost, usmerjenost k trdemu timskemu delu in močno poudarjena pripadnost organizaciji. Med posamezniki ni izrazitega razlikovanja. Uspeh je posledica delovne vneme in vztrajnosti, vendar obstaja v takih kulturah nevarnost, da povečevanje kvantitete dela ni sorazmerno z njegovo kvaliteto ali pa ta celo upade.

V sistemski kulturi: Je tveganje veliko, povratne informacije pa so počasne. Zato je toliko pomembnejše, da so odločitve pravilne, saj sta po Dealu in Kennedy-ju lahko že dve nepravilni odločitvi usodni za organizacijo. Cilji v taki kulturi so dolgoročni in odločitve, ki so povezane z njimi, sprejemajo na vrhu. Taka kultura temelji na poudarjanju izkušenj, zato v njej ni mogoče hitro napredovati. Vrednote so usmerjene v prihodnost in poudarjajo pomen vlaganja vanjo.

Procesna kultura: Je kultura, kjer je tveganje majhno in povratne informacije počasne, ali pa jih sploh ni. Takšne kulture so značilne zlati za administracijo, upravne službe, zavarovalnice… Uslužbenci težko ocenijo rezultate svojega dela, zato se bolj osredotočijo na načine opravljanja nalog, manj pa na to, kaj sploh delajo. Odločanje je počasno in natančno. Finančni priliv je majhen, člani organizacije pa so previdni, malenkostni in prilagodljivi.

5.4 Tipologija po Cameron-u in Quinn-u: Tipologija, ki sta jo razvila Cameron in Quinn temelji na teoretičnem modelu imenovanem »The Competing Valeus Framework« (CVF). Model konkurenčnih vrednot, na podlagi katerega sta določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur. Ta model je tudi hkrati teoretična podlaga vprašalniku »The Organizational Culture Assessment (OCAI). Sam model CVF je bil razvit na podlagi raziskav o indikatorjih učinkovitosti podjetij, katero glavno vprašanje je bilo: »Kateri faktorji določajo učinkovitost podjetij?« (Cameron, Quinn 1999, str. 30). Cambell in njegovi kolegi so tako prepoznavali okoli 39 pokazateljev učinkovitosti. Prav teh 39 pokazateljev pa sta Quinn in Rohrbaugh združila v dve dimenziji, ki sta predstavljeni v koordinatnem sistemu na x in y osi, ter določata 4 osnovne tipe organizacijskih kultur. Na x osi je tako postavljena dimenzija fleksibilnost/kontrola, na y osi pa dimenzija introvertirana/ekstrovertirana usmerjenost. Vsak od kvadrantov predstavlja skupek vrednot, ki jih delijo člani organizacije in ideologijo vodenja, kako doseči zastavljene cilje. S tem so dobili model štirih tipov organizacijskih kultur. Vsakemu kvadrantu so glede na značilne karakteristike dali ime, katero najbolj označuje lastnosti kvadranta in sicer: Kultura klana: organizacija s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in

zelo zanima zaposlene. Organizacija je podaljšek družine. Vodje so predvsem mentorji, včasih pa celo starševski. Lepilo organizacije je lojalnost in tradicija. Zaposleni so organizaciji lepo predani. Delo je timsko in omogoča sodelovanje vseh zaposlenih. Dolgoročno se organizacija zavzema za razvoj zaposlenih. Zanje uspeh pomeni predanost kupcem ter skrb za zaposlene.

29  

Adhoc kultura: člani v organizaciji z adhoc kulturo so zelo dinamični, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in poskušati vedno nekaj novega. Vodje so zelo inovativni in pripravljeni tvegati za vsako ceno. Dolgoročne člane zanima vedno novo eksperimentiranje in pridobivanje novih ovir. Zanje pomeni uspeh unikaten izdelek ter podreti na trg kot prvi ponudnik. Člani cenijo inovativnost, izvirnost ter svobodo odločanja.

Kultura hierarhije: organizacija s hierarhično strukturo je usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Sama organizacija je zelo strukturirana in formalizirana. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj morejo zaposleni delati. Vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji in jih zanima predvsem učinkovitost. Formalna pravila in politika podjetja so tista, ki držijo podjetje skupaj. Člani organizacije so dolgoročno zaposleni. Dolgoročno pa jih zanima predvsem stabilnost, učinkovitost in tekoč potek dela. Organizacija je uspešna, če je učinkovita, dosega zanesljive dobave in proizvodnjo z nizkimi stroški.

Kultura trga: organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven, hkrati pa člani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. Člane organizacije zanimajo rezultati, zato je njihov glavni cilj, da so naloge narejene. Delovno okolje v taki organizaciji je zelo tekmovalno, kar se lahko opazi že po stilu vodenja. Vodstvo zanimajo predvsem rezultati, kar včasih dosežejo tudi na agresiven način. Vodstvo je zelo strogo in zahtevno. Dolgoročno organizacijo zanimajo predvsem rezultati na trgu. Njihova vizija povečanja tržnega deleža in pa prodor na nove trge. Zato sta konkurenčne cene in prevlada na trgih zelo pomembna. Lepilo, ki drži organizacijo skupaj, so doseženi zastavljeni cilji.

5.5 Tipologija po Hofstedu Korak naprej od tipologij organizacijske kulture pomeni njihovo dimenzionalno proučevanje, ki različnih organizacijskih kultur ne predstavlja kot ekskluzivne kategorije, ampak poudarja, da jih je mogoče slikovno ponazoriti kot kontinuume z dvema skrajnima poloma, na katerih lahko vsaka kultura zasede določeno točko. Tako pojmovanje se je v družboslovni znanosti močno uveljavilo za označevanje najrazličnejših pojmovanj, v kontekstu organizacijske kulture pa je najpomembnejši Hofstedov dimenzionalni model, ki temelji na raziskavah kulture v multinacionalki Hermes v 40 državah. Hofstede opredeljuje kulturo kot »kolektivno programiranje duha, po katerem se člani ene skupine razlikujejo od drugih«. Izhaja iz prepričanj, da socialni sistemi lahko obstajajo le, če človeško delovanje ni naključno in je vsaj do določene mere predvidljivo. Hofstede poudarja, da vsakdo nosi v sebi mentalne programe, ki ohranjajo svojo časovno stabilnost, tako da posameznik bolj ali manj enako reagira v podobnih situacijah. Mentalnih programov ne moremo opazovati direktno, temveč lahko sklepamo nanje na podlagi subjektivnih izjav in njegovega vedenja. Pojavljajo se na treh ravneh: Na univerzalni ravni se pojavljajo programi, ki so skupni veliki večini ljudi. Na kolektivni ravni se pojavljajo mentalni programi, ki so skupni določeni skupini. Na individualni ravni se pojavljajo edinstveni, individualno specifični programi.

30  

Na osnovi svojih raziskav je Hofstede definiral štiri temeljne kulturne dimenzije. Te se nanašajo predvsem na vrednote in so povezane z nacionalnimi kulturami (Ivanko, Stare 2007, str. 106 in 107): Razlike v moči: Ta dimenzija naj bi kazala obseg do katerega družba sprejema

neenakomerno porazdelitev moči v različnih institucijah in organizacijah. Neenakosti med ljudmi se pojavijo predvsem na področju vpliva, prestiža in bogastva. Te so sicer nujne pa tudi funkcionalne in so formalizirane v hierarhičnih odnosih med vodji in podrejenimi na vseh ravneh. Hofstede trdi, da bodo podrejeni poskušali razliko v moči zmanjšali, nadrejeni pa jo ohraniti ali celo povečati.

Izogibanje negotovosti: Ta dimenzija opredeljuje načine soočenja subjektov v organizaciji z negotovostjo. Na podlagi različne izraženosti te dimenzije delimo organizacijo na tiste, ki zagotavljajo le racionalno vedenje in na druge, ki dopuščajo tudi neracionalne reakcije na negotovost. Izogibanje negotovosti se kaže v različnih oblikah zagotavljanja stabilnosti v podjetju. Najpogostejše so predvsem stabilnost pri napredovanju, uvajanje večjega števila formalnih pravil, manjša toleranca do deviantnih idej…

Individualizem – kolektivizem: Ta dimenzija predstavlja odnos med pomembnostjo,

ki jo subjekti pripisujejo lastni osebnosti in njenemu razvoju, ter med pomembnostjo, ki jo pripisujejo pripadnosti skupini in identifikaciji z njo. Individualizem predpostavlja slabo povezan družbeni okvir in poudarjanje skrbi za samega sebe, kolektivizem pa predpostavlja tesno povezan družbeni okvir, v katerem gre za jasno razlikovanje med skupino, ki ji posameznik pripada, ter drugimi skupinami. Z lastno skupino se posameznik močno identificira, ter občuti popolno pripadnost in skupinsko solidarnost.

Maskulinost – femininost: Ta dimenzija meri stopnjo izraženosti vrednot v določeni

skupnosti, ki jih navadno pripisujejo moškemu spolu, to je dominantnost oz. gospodovalnost, pridobitništvo, indiferentnost do soljudi, ter nizka stopnja kvalitete življenja. Te značilnosti so sestavina spolnih stereotipov, ki se prenaša s socializacijo v družini, šoli in drugih socialnih enotah. Hofstede, ki pri raziskovanju temeljnih problemov človeštva izhaja iz dualstične naravnanosti, je prepričan, da je najpomembnejši zakon narave dualizem med življenjem in smrtjo, takoj zatem pa sledi dualizem med moškim in žensko.

Dolgoročna usmeritev: to dimenzijo je Hofstede dodal naknadno in jo prevzel od

raziskovalcev kitajske kulture iz Honkonga. Proučevanje vrednot pri Kitajcih je namreč pokazalo, da pri njih zelo izstopa dimenzija, ki je usklajena s Konfucijevimi nauki in ima po Hofstedeju širši pomen. Pojavlja se namreč tudi v deželah, ki se niso nikoli srečale s konfucianizmom. Gre za dimenzijo, ki ima na enem skrajnem polu dolgoročno, na drugem pa kratkoročno usmeritev. Hofstede poudarja, da ta dimenzija dobro korelira z ekonomsko rastjo posamezne dežele. Ekonomska rast malih držav ob Pacifiku naj bi namreč temeljila na pozornost, ki jo posvečajo varčevanju, kar dolgoročno zagotavlja kapital za gospodarski razvoj.

31  

6 ORGANIZACIJSKA KULTURA NASPROTI KLIMI, FILOZOFIJI, STRATEGIJI, STRUKTURI

Organizacijska kultura je precej moderna »mlada« beseda, zato jo mnogi zamenjujejo z podobnimi pojmi kot so klima, filozofija, strategija in struktura. Največkrat se pojavi velika zmeda med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo. Zato v nadaljevanju želimo pojasniti sorodne pojme organizacijski kulturi. 6.1 Organizacijska klima Zaposleni s svojim delom tvorijo in udejanjajo svojo organizacijo, hkrati pa v njej ustvarjajo določeno ozračje, ki organizacijo določa in loči od drugih ter vpliva na vedenje ljudi. Organizacijska klima v organizaciji je odvisna od stališč zaposlenih o lastnem delu, organiziranosti dela, nagrad, medsebojnih odnosov, načina vodenja, počutja v organizaciji ter interesov in želja zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja. Za organizacijsko klimo lahko rečemo, da je skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov. Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Bolj ko zaposleni čutijo, da so v organizaciji cenjeni in spoštovani, bolj pozitivno bodo prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov, kakor tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. Za uresničitev postavljenih ciljev je smiselno, da klimo v organizaciji preučimo in izmerimo ter na osnovi ugotovljenih odstopanj od želene klime določene dimenzije klime spremenimo oziroma izvedemo ukrepe za uresničitev ugodnejše klime. Ugodna organizacijska klima je temelj za dobro in hitro opravljeno delo (Ivanko, Stare 2007, str. 122). Podrobnejše primerjave in raziskave organizacijske kulture in klime so pokazale značilnosti, po katerih lahko ločimo klimo in kulturo. Razlike se kažejo v naslednjih značilnostih (Možina et al. 1994, str. 191): Organizacijska klima ima zgodovinski znanstveni izvir v psihologiji, medtem ko je

znanstveni izvir organizacijske kulture v kulturni antropologiji in etnologiji. Cilj organizacijske kulture je eksplicitno razumevanje vrednot, norm, mnenj,

prepričanj, vzorcev vedenja, itd. Koncept organizacijske klime je bolj opisen, nezgodovinski, usmerjen k merjenju pojavov v organizaciji.

Organizacijska kultura se ukvarja bolj s pojavi, ki so objektivni, ki obstajajo, tudi če se jih člani organizacije ne zavedajo, medtem ko organizacijska klima odseva to, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji in to raziskuje skoraj izključno z vprašalniki.

Klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Klima zajema vse tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v združbi in zaradi katerih se združbe med seboj razlikujejo.

32  

Združbe se torej med seboj ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa po tem, kakšna stališča in vedenja najdemo pri ljudeh (Ivanko, Stare 2007, str. 122). Opazna razlika med klimo in kulturo je tudi v tem, da lahko klime podjetij med seboj primerjamo in ugotavljamo, kje je boljša ali slabša. Na drugi strani pa kulture med podjetji ne primerjamo in tudi ne moremo reči, katera organizacijska kultura je boljša ali slabša. Seveda pa sta klima in kultura medsebojno povezani in vplivata druga na drugo, vendar narava te povezave še ni povsem raziskana. Organizacijska klima opisuje stanje organizacije ali njenih delov. Je kvaliteta organizacijskega notranjega okolja, ki jo ločuje od drugih organizacij. Je rezultat vedenja in počutja članov organizacije, je sprejeta pri članih organizacije, je temelj za interpretiranje situacije in se uporablja za vir pritiska na usmerjanje aktivnosti (Ivanko, Stare 2007, str. 123). 6.2 Organizacijska filozofija Filozofija organizacije opredeljuje temeljne in zato relativno stabilne predstave o sestavi organizacije, o ciljih organizacije in pravilih obnašanja. Predstavlja del organizacijske kulture, in sicer njeno normativno komponento (Možina et al. 1994, str. 192). Gre za tisto sestavino organizacijske kulture v podjetju, ki predstavlja želeno stanje in obnašanje v podjetju, kot ga določi vodstvo. Organizacijska kultura pa izraža dejansko stanje in obnašanje v podjetju in ne le želje in hotenja vodstva po določenem načinu obnašanja v podjetju. Filozofija podjetja je odvisna od družbene kulture, predvsem od nazorov in vrednot družbe, v kateri podjetje deluje, zato podjetje ne bo uspešno, če se s tem ne uskladi. Na to je treba misliti tudi, kadar podjetje deluje v mednarodnem okolju, in ustrezno ravnati glede na drugačne kulture. Na filozofijo podjetja vedno vplivajo tudi drugi dejavniki, ki se jim mora prilagoditi ali pa jih obvladovati. Predvsem gre za znanje in znanost, duhovno kulturo in miselnost, gmotno razvitost ter naravne, klimatske, ekološke in prostorske vplive (Kralj 1998, str. 145). Filozofija podjetja povzema in ustvarja tako kulturo podjetja, ki daje želeno podlago za ravnanje udeležencev podjetja v korist podjetja. Zato govorimo o filozofiji podjetja kot o njegovi formalni kulturi. 6.3 Organizacijska strategija Pojem strategije izhaja iz vojaške znanosti in prakse vojskovanja in pomeni vojskovodstvo. Znanost o vodenju oziroma spretnost vodenja oboroženih sil države v vojni zaradi doseganja vojnega cilja, ki ga določa državno oziroma politično vodstvo (Kralj 1992, str. 197). V literaturi in praksi pojem organizacijske strategije ni enoznačno opredeljen. Nekatere opredelitve strategije so (Ivanko 2000, strl 218): Chandler: Strategijo je mogoče opredeliti kot določitev temeljnih dolgoročnih ciljev in temeljnih širokih ciljev nekega podjetja ter kot izbiro smeri akcije in alokacije resursov, potrebno za izvedbo teh ciljev.

33  

Hofer in Schendel: Ta menita, da je strategija prilagajanje sposobnosti podjetja razmeram in tveganja v okolju ter da je strategija glavna povezava smotrov in ciljev, ki jih podjetje želi doseči, s področnimi in funkcijskimi politikami in izvajalnimi plani. J. Kralj meni, da je strategija tisti del dejavnosti vodenja politike podjetja, v katerem potem, ko so določeni široki temeljni cilji, izbiramo bolj opredeljene pomembne cilje, poskrbimo za alokacijo virov ter izberemo ustrezne postopke za dosego ciljev, upoštevajoč vplive in potrebne odzive na spremembe v okolju organizacije. Nove strategije so potrebne vedno takrat, ko nastopijo velike spremembe (Kralj 1992, str. 200). V teoriji in praksi je strategija pogosto tudi sinonim za strateško načrtovanje ali strateški management. Pri oblikovanju strategij gre vselej za opredeljevanje želenega prihodnjega stanja organizacije. S strategijo začrtano vizijo, kakšna naj bo organizacija po določenem času, kje naj bo v primerjavi z drugimi. Gre za opredelitev dolgoročnih ciljev in nato za določanje poti, potrebne za njihovo dosego. Ne glede na to, da imajo posamezniki v organizacijah do oblikovanja strategij različna stališča, moremo ugotoviti, da ima opredeljevanje in uveljavljanje strategije organizacij že dolgo tradicijo. Skupen razvoj je možno razčleniti po naslednjih fazah (Acker 1988, str. 10-12): Finančni proračun in kontrola, ki temelji na domnevi, da se preteklost ponavlja.

Uveljavljati se začne po leto 1900. Poudarek je na kontroli odstopanj od proračuna in na upravljanju kompleksnosti.

Dolgoročno planiranje, ki se razvije okrog leta 1950. Poudarek je na antipaciji rasti in upravljanja kompleksnosti. Temelji na domnevi, da se bodo pretekli trendi nadaljevali tudi v prihodnosti.

Strateško tržno planiranje se razvije okrog leta 1960. Temelji na podmeni, da so ektrapolacije preteklega nezadostne, da se pojavljajo novi trendi in diskontinuitete, ki pa jih je mogoče predvidevati.

Strateško tržni management, ki se začne sredi 80 let. temelji na podmeni, da so spremembe tako hitre, da so planski cilji neprimerni. Za uspešno obvladovanje nenadnih in nenadejanih sprememb mora biti strateško odločanje zunaj planskih ciklov. To je povzročilo razvoj metod in sistemov za hitro odzivanje na spremembe v okolju.

Spremembe pogojev dela in poslovanja organizacij so vse hitrejše in kompleksenjše. Iz preteklosti se ne moremo dovolj naučiti za prihodnost, treba je imeti jasne, dolgoročnejše cilje, hkrati pa spremljati dogajanja v organizaciji in v okolju ter se hitro prilagajati spremembam. Strategije oziroma strateške načrte oblikujemo za celotne organizacije,če so te eno programske ali eno storitvene. Če pa je organizacija heterogena proizvodnega sestava in velika po obsegu poslovanja, oblikujemo strategije na ravni strateških poslovnih enot pa tudi za organizacije kot celote (Ivanko 2000, str. 219).

34  

6.4 Neformalna organizacija Neformalna organizacija predstavlja sistem nenačrtovanih, nepredvidenih in bolj ali manj nevidnih skupin v formalni organizaciji. Nastaja samoniklo, nezavedno ter je za razliko od formalne organizacije pogosto označena kot dejanska organizacija. Nasprotno so formalne organizacije predvidene z organigramom in imajo formalno definiran cilj, ki ga skušajo doseči. Neformalne skupine so sestavljene iz članov, ki jih vežejo prijateljski odnosi in cilji, ki so bolj ali manj različni od ciljev formalne organizacije. Neformalna organizacija povzroča različne učinke, in sicer (Kavčič 1991, str. 23): določa norme obnašanja članov neformalne organizacije, opredeljuje komunikacijske vzorce v skupini in skupine navzven, opredeljuje neformalne vloge članov skupine, opredeljuje neformalno porazdelitev moči v skupini, določa odnos članov do konfliktov, sodelovanja in posebej do timskega dela, določa klimo v skupini, vpliva na določanje kritične funkcije v organizaciji, posebej je ključnega pomena za določanje ravni inovativnosti v organizaciji ter predstavlja okvir neformalne socializacije.

Iz slednjega sledi, da je neformalna organizacija v bistvu organizacijska kultura. Organizacijska kultura je namreč večinoma neformalna, vendar je del organizacijske kulture določen tudi formalno. Določijo ga vodilni v neki združbi. 6.5 Organizacijska struktura Struktura organiziranosti je izid organiziranja in odseva statični vidik organiziranosti odnosov med nosilci organizacijskih nalog. Ne glede na to, da je pojem strukture organiziranosti dokaj znan, se opredelitve strukture organiziranosti pri šolah zelo razlikujejo. Za lažje razumevanje navajam le nekaj opredelitev (Ivanko 2000, str. 30): Po Chandlerju je struktura sredstvo za integrirano uporabo obstoječih resursov v

organizaciji. Petrić pravi, da je struktura oblikovana iz povezav med faktorji, ki sestavljajo

organizacijo. S strukturo označujemo shemo organizacije, predpisane vloge, predpise in druga

določila (Možina 1972, str. 18). Razpravo o pojmu strukture organiziranosti sklenimo z ugotovitvijo, da je struktura organiziranosti ustroj oziroma smotrna razporeditev organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah. Organizacijske zmogljivosti pa so vsi kadrovski materialni, finančni in drugi razpoložljivi viri v organizaciji, ki zagotavljajo uresničevanje

35  

7. PREDSTAVITEV KOMUNALNEGA PODJETJA ORMOŽ d.o.o. Komunalno podjetje Ormož d.o.o. prikazano na sliki 2 je glavni nosilec razvoja komunalnih dejavnosti na področju občin Ormož, Središče ob Dravi in Sveti Tomaž. Izvajanje storitev po najvišjih merilih kakovosti z upoštevanjem vseh sodobnih ekoloških standardov in optimalno zadovoljevanje potreb ter blaginje krajanov v občini je njihova primarna naloga. Podjetje neprestano in kakovostno zagotavlja vsem svojim strankam storitve, ki so življenjskega pomena ali pa povečujejo kvaliteto življenja, kot so oskrba s pitno vodo, odvajanje in čiščenje odpadnih vod, odvoz in deponiranje odpadkov, upravljanje z javnimi parkirišči, pregledovanje in čiščenje dimnih naprav, vzdrževanje javnih površin in občinskih cest, ter upravljanje s kopališči… SLIKA 2: Komunalno podjetje Ormož d.o.o.

Vir: Osebno posneta slika, 2008 Zagotavljajo trajno, zanesljivo in redno oskrbo njihovih uporabnikov. Z najsodobnejšo tehnološko opremo zagotavljajo visoko kakovost storitev in konkurenčnost podjetja na tržišču. Njihova največja prednost je celovito obvladovanje procesov in izvajanje številnih različnih dejavnosti. 7.1 Namen in cilji podjetja Podjetje se je v letih razvijalo skladno s potrebami naročnikov in se tudi širilo. Širilo je paleto dejavnosti in tudi strokovnih resursov. Veliko je vlagalo v osvajanje novih delovnih postopkov in s tem tudi novih vrst storitev. Pri tem je izrednega pomena hiter razvoj gradbene dejavnosti, ki zajema gradnjo celega spektra komunalnih objektov (vodovodno omrežje, kanalizacija, deponija odpadkov, ceste, ipd).

36  

Podjetje ima vodilno vlogo pri oskrbi s komunalnimi dejavnostmi in gradnji komunalnih naprav v občini Ormož. Leta 2004 je pridobilo tudi projekt izgradnje in modernizacije cest v občini Gorišnica. 7.2 Strategija poslovanja in razvoja Strategija poslovanja v Komunalnem podjetju Ormož je predvsem skladno poslovanje, kajti samo delo je podkovano na timskem delu. Tako poskušajo prodreti na čim več različnih področij, kjer bi se lahko uveljavili kot vodilno čistilno podjetje. 5. novembra v letu 2007 so bili zaslužni za redni obratovalni čas zimskega bazena v prostorih gimnaziji Ormož. Glavna strategija poslovanja pa je seveda kakovost, katero pa imajo potrjeno s certifikatom mednarodnega standarda kakovosti ISO 9001:2000. Tega so prejeli v letu 2003. V letu 2006 so pa zelo uspešno opravili recertifikacijsko presojo sistema vodenja kakovosti 7.3 Vizija podjetja Temeljno poslanstvo podjetja je oskrba prebivalcev s celo paleto kvalitetnih komunalnih storitev. Vizija Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. je postati priznan in zanesljiv ponudnik komunalnih storitev za občane, ki so primerljive z ravnijo storitev najkakovostnejših ponudnikov. Politika podjetja temelji na politiki kakovosti, ki vključuje nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti.

Na podlagi postavljenih okvirjev politike kakovosti določajo naslednje izvedbene cilje politike kakovosti:

Izpolnitev ali preseganje odjemalčevih zahtev, potreb in pričakovanj in s tem povečevanje njihovega zadovoljstva, rast podjetja in nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti;

nenehno informiranje, usposabljanje in motiviranje osebja na vseh nivojih ter povečevanje njihovega zadovoljstva,

vzpostavitev partnerskega odnosa z odjemalci in dobavitelji, varovanje naravnih virov in aktivno sodelovanje pri dvigu ekološke osveščenosti

občanov s čimer želijo prispevati svoj delež k zmanjšanju obremenjevanja okolja, nenehno izboljševanje obstoječih in razvijanje novih postopkov dela in storitev.

Z zagotavljanjem javnosti politike kakovosti se zagotovi tudi seznanjenost vseh zaposlenih z njo. Vodstvo podjetja skrbi za to, da vsak sodelavec pozitivno vpliva na kakovost storitev in proizvodov ter da si vsak sodelavec osebno prizadeva za stalne izboljšave standarda kakovosti, kakovosti storitev in proizvodov ter poslovanja. To mora biti vsakodnevno vodilo pri delu.

37  

7.4 Dejavnosti podjetja Njihova družba je usposobljena za izvajanje in vodenje različnih vrst dejavnosti. Pogoj za kvalitetno izvajanje dejavnosti je usposabljanje zaposlenih na vseh ravneh in ustrezna tehnološka opremljenost. Podjetje opravlja širok spekter dejavnosti. Med njimi so najpomembnejše naslednje: oskrba s pitno vodo, odvajanje in čiščenje komunalnih odpadnih in padavinskih voda, vzdrževanje javnih površin (čiščenje, urejanje mestnega parka, ipd.), pregledovanje, nadzorovanje in čiščenje dimnih naprav, vzdrževanje občinskih cest, novogradnje in rekonstrukcije komunalnih objektov, urejanje in vzdrževanje javne tržnice, upravljanje z javnimi parkirišči v občini Ormož, ravnanje s komunalnimi odpadki (odvoz in odlaganje), upravljanje s kopališči.

7.5 Organizacijska shema podjetja Specifičnost dejavnosti zahteva razvejano organizacijo, katera je lepo razvidno prikazana na Sliki 3 in ki omogoča družbi z omejeno odgovornostjo, da s svojimi dejavnimi storitvami opravljanja nastopa na vseh področjih. Tako je na čelu podjetja direktorica ga. Pavla Majcen, za njo se takoj nahaja tudi tajništvo, kamor pa se ne obrača samo direktorica, ampak tudi zaposleni iz dveh glavnih sektorjev. To sta tehnični sektor in sektor ekonomije. Za tehnični sektor je značilno, da se deli na gradnjo komunalne infrastrukture, pod kar pa seveda spada že znano gradbeništvo in nabava materiala. Nam občanom občine Ormož pa nam je najbolj znano opravljanje s komunalno infrastrukturo, saj nam iz tega področja urejajo dostop do pitne vode, odnašajo od naših domov odpadke in tudi odpadne vode, na vsake tri mesece nam očistijo, ter pregledajo dimnike, upravljajo s kopališčem in na vse zadnje urejajo nam javne površine. Ne smemo pa pozabiti še na ekonomski sektor, kamor pa spada birokracija, kot so računovodstvo, kontroling, finance, kadrovske zadeve, informatika in na vse zadnje pravne zadeve.

38  

SLIKA 3: Organizacijska struktura Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.

Vir: Poslovnik sistema vodenja kakovosti, Komunalno podjetje Ormož d.o.o.  

 

 

 

39  

8. ANALIZA ORGANIZACIJSKE KULTURE KOMUNALNEGA PODJETJA Ormož d.o.o.

8.1 Predmet, namen in cilji raziskave  Za uspešno poslovanje je bistveno, da so zaposleni zadovoljni s svojim delom, znanjem in motivacijo za delo. Motiviran in zadovoljen zaposlen bo svoje delo upravljal uspešno, ter z zavestjo, da ne dela samo za dobiček podjetja, ampak da dela za skupnost. Medsebojni odnos med vodstvom in zaposlenimi je že dolgo odkrit vzrok za slabosti organizacije. Tako pridemo do zaključka, da vsi zaposleni morajo delovati kot celota in ne kot individualisti. V današnjih časih zahteva vse večja dinamičnost okolja prilagajanje zaposlenih, kar pa velikokrat ni lahko, še posebej takrat kadar se morajo učiti nove tehnologije. Podjetje se tako mora zavedati, da postaja človek ena izmed najbolj donosnih investicij ter da se tako splača upoštevati njegovo mnenje, sposobnosti in značilnosti. Tisto podjetje, katero se bo zavedalo pomena organizacijske kulture bo postalo v prihodnosti tudi uspešno na konkurenčnem trgu ter imelo možnost tako tudi ostati eno izmed vodilnih. Tako postaja zadovoljstvo zaposlenih najboljši kriterij strateškega managementa. Cilj raziskave je postaviti trenutno oziroma sedanjo sliko zadovoljstva zaposlenih Komunalnega podjetja Ormož z njihovim delom, z njihovim mnenjem o poslovanjem, ter na podlagi ugotovitev navesti možnosti še za boljše poslovanje kot je sedaj. 8.2 Izbira vzorca za analizo Na dan raziskave je podjetje imelo 70 zaposlenih, tako smo si pripravili 40 vprašalnikov, vendar od teh 7-ih vprašalnikov nismo dobili. Da je delo potekalo bolj tekoče, smo poskrbeli tako, da smo se predčasno najavili pri direktorici Pavli Majcen, katera nam je z veseljem pomagala in vprašalnike razdelila med zaposlene. Vprašalnik je bil razdeljen v vseh sektorjih, tako v tehničnem in ekonomskem, kakor v direktoratu.   8.3 Izbira vprašalnika Za anketo smo izbrali vprašalnik Cameron-a in Quinn-a, tako imenovan OCAI vprašalnik- Merilni instrument organizacijske kulture. Razlog za izbiro vprašalnika OCAI je v tem, ker nam omogoča sistematično vključitev velikega števila dimenzij organizacijske kulture. Prav tako pa nam omogoča prikazati sedanje stanje organizacijske kulture v podjetju, kot tudi stanje, ki si ga želijo zaposleni v prihodnosti. Prihodnost podjetja, kakršno bi si želeli delavci nismo vključili v podjetje, kajti nas je predvsem zanimalo samo trenutna, sedanja organizacijska kultura Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.

40  

Vprašalnik smo sestavili tako, da smo na začetku napisali uvod, kjer so se nahajala sama navodila kako pravilno izpolniti vprašalnik. Nato so sledila vprašanja, katerih je bilo 6. Vsako izmed vprašanj je imelo 4 alternative. Med te 4 možnosti je bilo potrebno razdeliti 100 točk. Največ točk dobi alternativa, za katero se zaposlenim zdi, da najbolje opisuje njihovo podjetje in tako dalje, dokler se ne razdeli vseh 100 točk. Tako trditve pod: A opisujejo kulturo klana, B predstavljajo adhoc kulturo, C predstavljajo kulturo trga in D kulturo hierarhije.

Vsako od posameznih vprašanj opisuje naslednje dejavnike organizacijske kulture: pod vprašanje 1 so zajete splošne karakteristike podjetja, pod vprašanje 2 se ocenjuje stil vodenja, pod vprašanje 3 prepoznavamo sistem ravnanja z zaposlenimi, pod vprašanje 4 ugotavljamo ''lepilo organizacije,'' pod vprašanje 5 prepoznavamo strateške poudarke in pod vprašanje 6 ugotavljamo kriterije uspehe podjetja.   8.4 Analiza odgovorov Prvi korak pri analizi OCAI vprašalnika je, da od vsakega posameznega vprašanja seštejemo vsoto točk za alternativo A, B, C in D in nato izračunamo povprečje za vsako izmed alternativ za sedanjost Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. Vsak seštevek oziroma povprečje alternative A, B, C, in D opisuje določen tip organizacijske kulture in tako pomaga odkriti organizacijsko kulturo, kateri podjetje pripada. Tako je profil organizacijske kulture Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. prikazan v modelu na sliki 4. Vse te seštevke smo nato zbrali v tabelo 2 in na osnovi le-teh potem še posamezno modelsko analizirali podatke za vsako vprašanje posebej, kot je prikazano na sliki 5. V zadnjem delu sledi sklep in predlogi za izboljšanje organizacijske kulture.  

TABELA 2: Seštevek povprečij alternativ A, B, C in D za sedanjost.

  A  B  C  D 

Vsota povprečij posameznikov 

844,9997  521,1663  935,1667  890,3333 

Število anket  33  33  33  33 

SKUPAJ  25,6061  15,7929  28,3384  26,9798 

Vir: Rezultati lastne ankete, 2008

41  

SLIKA 4: Profil (model) organizacijske kulture Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.

Vir: Rezultati lastne ankete, 2008

42  

SLIKA 5: Profil (model) Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. za vsako področje – OCAI.

Vir: Rezultati lastne ankete, 2008

43  

8.5 Ugotovitve analize S pomočjo rezultatov analize vprašalnikov smo prišli do zgoraj navedenih podatkov v tabeli 2, kateri so bili tudi osnova za risanje modela na sliki 4 in sliki 5, kjer so v modelu prikazani za vprašanje od 1 do 6. Tako lahko v prvi vrsti razberemo prevladujoči tip organizacijske kulture. Vsekakor za raziskovalno nalogo menimo, da je bila uporabnost pridobljenih rezultatov omejena, kajti pri nekaterih izpolnjenih vprašalnikih smo dobili občutek, da so jih zaposleni izpolnili zgolj le s seštevanjem točk do 100, kajti pri alternativah, pri katerih bi si podjetje želelo največ točk in tistih, pri katerih pa si podjetje želelo najmanj točk so bila velikokrat nesmiselno izpolnjena. Zato z vidika realnosti podatki niso povsem točni, ampak so le nekakšen oris realnega stanja. To pripisujemo k ugotovitvam, da zaposleni tega podjetja niso resno vzeli raziskovalne naloge ter da so izpolnjevali vprašalnik z namenom, da se ga čim hitreje rešijo. Seveda pa moramo priznati, da velikokrat takšne raziskave vznemirjajo zaposlene v podjetjih in jih zato po eni strani vsekakor tudi razumemo. Ne smemo pa pozabiti tudi večina vprašalnikov, kateri so pa bili izpolnjeni po pričakovanjih, smiselno in takšno miselnost bi morali imeti vsi zaposleni vsakega podjetja, kajti ne glede kdo opravlja raziskovalno nalogo, je včasih dobro poznati odgovore, na katere v podjetju pogosto pozabijo in kateri jim lahko še koristno pomagajo pri spremembah organiziranosti in pri implementiranju teh sprememb med zaposlene. 8.6 Ugotovljena organizacijska kultura Model organizacijske kulture na sliki 4 zelo nazorno pokaže, da Komunalno podjetje Ormož d.o.o. nima neke izrazite organizacijske kulture, kar je bilo že takoj razvidno iz samih rezultatov analize, saj so povprečja za posamezni tip organizacijske kulture zelo enakovredna. Tako so od 4 tipov kulture zelo enakovredne 3. Na prvem mestu je kultura trga, nato si sledi kultura hierarhije in na zadnjem mestu kultura klana. Kultura trga se v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. kaže v teh lastnostih, da so usmerjeni navzven, hkrati člani organizacije še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. To lahko vidimo po njihovem standardu vodenja kakovosti ISO 9001:2000 ter po uspešno opravljeni recertifikaciji o presojanju sistema vodenja kakovosti v letu 2006. Delovno okolje v taki organizaciji je zelo tekmovalno, kar se lahko opazi še po stilu vodenja. Vodstvo namreč zanimajo predvsem rezultati, kar včasih dosegajo tudi na zelo agresiven način. To pa privede predvsem samo do zanimanja rezultatov na trgu. Te lastnosti pa so vidne v tem, da ima podjetje vodilno vlogo pri oskrbi s komunalnimi dejavnostmi in gradnji komunalnih naprav v občini Ormož. Leta 2004 pa je pridobilo tudi projekt izgradnje in modernizacije cest v občini Gorišnica. Vodstvo je zelo strogo in zahtevno, zato so konkurenčne cene in prevlada na trgih zelo pomembni. Njihova vizija uspeha je povečanje tržnega deleža in prodor na nove trge, to je lepo razvidno iz njihovega slogana, da je vizija Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. postati priznan in zanesljiv ponudnik komunalnih storitev za občane, ki so primerljive z ravnijo storitev najkakovostnejših ponudnikov.

44  

Za njihovo drugo vodilno organizacijsko kulturo - kulturo hierarhije Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. je značilno, da je organizacija zelo strukturirana in formalizirana, kajti v njihovem podjetju imajo lepo nadzorno strukturo, katera kaže, da je vsaka dejavnost njihovega podjetja zajeta v svoj sektor, kar se lepše vidi na njihovem strukturnem gramu. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj morajo zaposleni delati. Ti so pod vodstvom, katero se kaže kot dober organizator ter jih privede do tega, da se zaposleni držijo postopkov in pravil. Tako v Komunalnem podjetju Ormož menijo, da je njihova največja prednost celovito obvladovanje procesov in izvajanje številnih različnih dejavnosti. Značilnost hierarhične kulture se kaže tudi v tem, da ima njihovo podjetje dolgoročno zaposlene, saj imajo v sodnem registru Okrožnega sodišča na Ptuju vpisanih 70 redno zaposlenih delavcev. Le 1,3737 točke za drugo uvrščeno organizacijsko kulturo hierarhije njihovega podjetja se nahaja kultura klana. Organizacija s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Zaposlene v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. odlikuje visoka strokovnost in razvojna naravnanost. Posebno skrb posvečajo visokemu nivoju osnovnih in specialističnih znanj, hkrati dosegajo usklajeno in kakovostno delovanje vodstva, svojim zaposlenim pa nudijo dolgoročno prijazno, ustvarjalno in varno okolje. Zagotavljajo pozitivno vzdušje in dobre delovne pogoje. Lepilo organizacije tako postane lojalnost in tradicija. Delo v Komunalnem podjetju temelji na timskem delu in omogoča sodelovanje vseh zaposlenih. Prav tako se organizacija zavzema za dolgoročni razvoj zaposlenih, saj zanje uspeh pomeni predanost kupcem ter skrb za zagotavljanje trajnega, zanesljivega in rednega oskrbovanja njihovih uporabnikov. 8.7 Možne izboljšave organizacijske kulture v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o. Rezultati ankete so pokazali, da je splošno stanje organizacijske kulture zelo pozitivno, kajti Komunalno podjetje Ormož d.o.o. ni osredotočeno samo na eno samo specifično organizacijsko kulturo, saj ima lastnosti več organizacijskih kultur hkrati, kar jim pomaga biti vodilno podjetje pri oskrbi s komunalnimi dejavnostmi in pri gradnji komunalnih naprav v občini Ormož. O splošnih karakteristikah podjetja pri 1. vprašanju zaposleni vidijo podjetje zelo prijazno osebju, vsi zaposleni so kot ena velika družina in si medsebojno pomagajo in zaupajo. Delo poteka v timih, zato je potrebna tudi medsebojna motivacija. Ker nikjer nismo nič zasledili o motiviranosti zaposlenih, jim priporočamo 2 letno združenje sestankov, kjer bi vodilni nagovorili in motivirali svoje zaposlene in s tem zagotovili še boljše medsebojno delovanje kot ga imajo v sedanjosti. Pri 2. Vprašanju, ki govori o stilu vodenja, izstopa kultura hierarhije, kajti vodstvo je nagnjeno predvsem k koordiniranju, organiziranju in tekočemu poteku dela. To pa pomeni, da je hierarhična lestvica strogo določena, postopek dela zelo formaliziran in strukturiran. Vodje dopuščajo zelo malo manevrskega prostora, predvsem jim je pomembno, da je delo opravljeno. Nasprotno pa zaposleni želijo malo več svobode odločanja in da bi jih vodje z motiviranjem spodbujali k inovativnosti. V tem primeru bi podjetju predlagali nekakšno knjigo idej, kamor bi lahko zaposleni zapisali svoja mnenja.

45  

Vprašanje 3, katero se nanaša na sistem ravnanja z zaposlenimi, je odgovorilo, da managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi. Tako od njih pričakujejo doseganje visokih ciljev ter jasno definiran sistem nagrajevanja, kateri bi jasno prikazal, kdaj in kakšno nagrado si nekdo zasluži. S tem bi lahko bili znani tudi kakšni so disciplinski ukrepi ob primeru neupoštevanja pravil in neuspeha pri delu. Pri 4. vprašanju kaj drži organizacijo skupaj (»lepilo organizacije«), delavci menijo, da so to predvsem formalna pravila in politika podjetja. Tako se delavci izogibajo nepredvidljivim stvarem, kar je značilnost za kulturo hierarhije in zato menimo, da bi lahko na tem področju gradili zaupanje med vodstvom in zaposlenimi, ki se nam ne zdi dovolj močno. Medsebojno zaupanje bi tako postalo pomembnejše in s tem bi lahko tudi postali uspešnejši na področju tveganih poslov. Mnenje zaposlenih o strateških poudarkih pri 5. vprašanju se glasi, da organizacija ceni tekmovalnost. Doseženi rezultati, doseganje ciljev in uspehi na trgu, pa je tisto, kar vodstvo najbolj ceni. Te lastnostni so značilne za kulturo trga, kjer si zaposleni želijo, da bi vodje začeli zopet uporabljati bolj osebni pristop do delavca. Tako bi delavci postali pomembnejši del podjetja. Podjetje so torej ljudje s svojimi izkušnjami, znanji, sposobnostmi in ne nazadnje tudi s čustvi. Na področju kriterija uspeha pri 6. vprašanju si zaposleni niso enotni med dvema kulturama. Čeprav vodi kultura trga s trditvijo, da za organizacijo pomeni uspeh na trgu izločitev svojih konkurentov ter biti vodilno podjetje na trgu je ključ do uspeha, se tik za njo nahaja kultura hierarhije. Tako delavci menijo, da je za uspešno organizacijo dovolj učinkovito vodenje z zanesljivo dobavo, neprestanim planiranjem in nizkimi stroški proizvodnje.

46  

9. SKLEP Zadovoljstvo zaposlenih kot pomemben dejavnik vplivanja na organizacijsko kulturo je danes enakovredna kategorija zadovoljstvu potrošnikov in ostalih javnosti ter mora biti del poslanstva vsakega podjetja. Zaposleni so strateški vir podjetja, sprejemniki in hkrati oddajniki komunikacijskih procesov, dragocen zaveznik organizacije ter bistven dejavnik uspeha in konkurenčne usposobljenosti podjetja. Organizacijska kultura so ljudje in prav zato se kultura razlikuje od podjetja do podjetja. Organizacijska kultura je tista konkurenčna prednost, ki jo je skoraj nemogoče posnemati in jo zato danes vse pogosteje štejemo med ključne dejavnike uspešnosti. Pri njenem oblikovanju, razvoju in spremembah pa ima ogromno vlogo vodstvo podjetja, katero s svojim ravnanjem daje zgled ostalim zaposlenim. V samem teoretičnem delu diplomske naloge smo poskušali predstaviti definicijo organizacijske kulture s strani več avtorjev. Tako smo ugotovili, da je organizacijska kultura zelo relevanten pojem, kajti analizirati je ni mogoče v celoti, vedno znova obstaja še en dejavnik, kateri lahko vpliva posredno ali neposredno na razvoj in oblikovanje kulture. Nam se je zdela najbolj poglobljena analiza dveh avtorjev, kajti v ugotavljanje organizacijske kulture podjetja sta poskušala vključiti čim več dejavnikov, ki bi znali vplivati znotraj in zunaj organizacije. To sta Cameron in Quinn, zato smo se odločili, da bomo uporabili njun vprašalnik za ugotavljanje organizacijske kulture v Komunalnem podjetju Ormož d.o.o.. Z anketo organizacijske kulture v tem podjetju smo poskušali ugotoviti, kakšen tip organizacijske kulture prevladuje ter kako jo zaposleni doživljajo in ugotoviti vrednote, ki zaposlene medsebojno povezujejo. Ugotovljeno je bilo, da podjetje nima enega močnega tipa organizacijske kulture, zato bo prvi korak podjetja k uspešnosti na novo opredeliti poslanstvo ter vizijo, ki bo jasno kazala smer razvoja v celotnem podjetju. V procesu spreminjanja organizacijske kulture mora vodstvo podjetja skupaj z zaposlenimi hkrati določiti poglavitne vrednote in politiko podjetja. Na področju komuniciranja pa morajo postaviti tak sistem, katerega osnovni cilj bo podpora dialogu, odprtosti in dvosmernosti komunikacije v podjetju. Zavedati se moramo, da so ljudje največje premoženje podjetja. Dejstvo je, da še tako domišljene poslovne strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Najboljša in najsodobnejša tehnologija postane uporabna šele takrat, ko ji zaposleni vdihnejo življenje. Zaposleni so edini, ki predstavljajo aktivno premoženje podjetja, zato če hočemo uspeti, vlagajmo v zaposlene, jih spodbujajmo, izobražujmo, izurimo, kajti oni so vir uspeha.

47  

POVZETEK Zadovoljstvo zaposlenih kot pomemben dejavnik vplivanja na organizacijsko kulturo je danes enakovredna kategorija zadovoljstvu potrošnikov in ostalih javnosti ter mora biti del poslanstva vsakega podjetja. Zaposleni so strateški vir podjetja, sprejemniki in hkrati oddajniki komunikacijskih procesov, dragocen zaveznik organizacije ter bistven dejavnik uspeha in konkurenčne usposobljenosti podjetja. Organizacijska kultura je tista konkurenčna prednost, ki jo je skoraj nemogoče posnemati in jo zato danes vse bolj pogosteje štejejo med ključne dejavnike uspešnosti. Pri njenem oblikovanju, razvoju in spremembah pa ima ogromno vlogo vodstvo podjetja, katera s svojim ravnanjem daje zgled ostalim zaposlenim. Definicij organizacijske kulture je veliko, vendar jim je pa vsem skupno dejstvo, da so organizacijska kultura ljudje in prav zato se kultura razlikuje od podjetja do podjetja ter s tem naredi organizacijo vsako za sebe unikatno.

Do zanimanja za organizacijsko kulturo je privedla vse ostrejša konkurenca, katera spreminja dogajanja na svetovnem trgu, te pa silijo k čim bolj učinkovitejšemu in uspešnejšemu delovanju podjetij. Za takšno delovanje mora vodstvo uporabiti pravi način pristopa do svojih zaposlenih, da lahko začne z njim primernim razvojem in oblikovanjem organizacijske kulture.

Komunalno podjetje Ormož d.o.o. je bilo ustanovljeno leta 1965 za upravljanje stanovanj in hiš, ki so bile v državni lasti. Leta 2007 pridobi državno koncesijo za opravljanje dimnikarske dejavnosti na območju občin Ormož, Središče ob Dravi in Sveti Tomaž.

Z raziskavo smo ugotovili okviren vpogled v delovanje podjetja in tako ugotovili pozitivno organizacijsko kulturo, saj podjetje skrbi za visok nivo osnovnih in specifičnih znanj, hkrati pa dosegajo usklajeno in kakovostno delovanje vodstva, ter jim tako nudijo dolgoročno, prijazno in varno okolje.

V prihodnosti ima Komunalno podjetje namen izpopolniti motivacijske metode svojih zaposlenih, povečati še večjo storilnost svojih zaposlenih in še naprej ostati vodilno čistilno podjetje na področju Ormoža.

 

 

 

 

 

48  

THE SUMMARY Employ’s satisfaction as very important factor influence on organization culture which is today equal category to satisfaction of consumers and it has to be a part of mission every each company. Employed are strategic source of company, they are so called receivers and at the same time transmitters in the communication processes. As very important confederate of each company is employed the fundamental source of success. Benefit of organization culture is that competition advantage it’s almost impossible imitable and this is the main reason that we count her between one of the most known keys to the success. At her development, formation and modification has very important role a top management, which is a roll model to their employed. Organization culture has a lot of definitions, but the common fact is that all definitions say that organization culture is “people” and that’s why companies differentiate each others and that’s why each organization is unique. Very keen competition leads companies to bigger interest of communication culture, because she modifies events on the world market, which force to the much more effectively and successfully activity in companies. For this kind of activity must leadership use a suitable accession to their employed that they can begin with developing and modifying of their unique organization culture.

Community cervices Ormož d.o.o. was establish 1965 for managing of houses and apartments, which were in state property. Year 2007 they gained state concession for managing chimney’s activities on region the Ormož commune, Središče ob Dravi and Sveti Tomaž.

With this research we found out skeleton view into company’s activities and we saw that company is managing with a positive organization culture, because they care for a high level of fundamental and specific knowledge, but at the same time they reach adjustable and quality managing leading. All this specifications offer them a long firm and save environment.

The main goal in future of Community cervices of Ormož d.o.o. is to implement motivations methods, to enlarge productivity of their employed and of course to stay leading company of community cervices of the Ormož commune.

 

 

 

 

  

49  

KLJUČNE BESEDE Organizacijska  kultura - predstavlja način življenja in dela v organizaciji. Lahko jo definiramo kot ozračje v organizaciji katera je posledica različnih znanih in neznanih vplivov iz preteklosti ali sedanjosti, širšega ali ožjega kroga navad, katere delujejo na obnašanje ljudi in na potrebe njihovih sposobnosti. Organizacijska klima - Klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti. Klima zajema vse tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v združbi in zaradi katerih se združbe med seboj razlikujejo. Združbe se torej med seboj ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa po tem, kakšna stališča in vedenja najdemo pri ljudeh. Kulturni  sistem - Obsega skupni sistem simbolov, ki se izraža v mitih, ideologiji, vrednotah in različnih drugih kulturnih artefaktih (ritualih, navadah, posebnem besednjaku, metaforah, akronimih, zgodbah, legendah itd.). Ta kulturni sistem je proizvod družbe, ki ga obkroža, zgodovine organizacije in še nekaterih posebnih dejavnikov, ki so vplivali nanj. Kulturni sistem in še nekaterih posebnih dejavnikov, ki so vplivali nanj. Kulturni sistem se sčasoma spreminja. Nanj vplivajo dominantni akterji in različni načini prepletanja kulturnih in sociostrukturnih elementov v organizaciji. Kognitivna disonanca – Do kognitivne disonance pride, če posameznik oblikuje mnenje ali sprejme odločitev, ki je v nasprotju s katerim od ostalih spoznavnih elementov. Klasičen primer, ki ga navaja avtor, je situacija, ko nekdo kadi, hkrati pa se zaveda negativnih posledic kajenja. Kognitivna disonanca je neprijetno, negativno psihološko stanje, ki teži k razrešitvi oziroma odpravi doživljanega neskladja. Posameznik v ta namen poskuša najti in uporabiti ustrezno strategijo. Torej je Festingerjev koncept kognitivne disonance po svoji naravi motivacijski, saj disonanca posameznika motivira, da jo poskuša odpraviti. Člani (akterji) – So tretja komponenta sistema organizacije po Allairu in Firsirotu. Znani so po svojih posebnih lastnostih, sposobnostih, izkušnjami in pooblastili. Zaposleni tu niso razumljeni samo kot pasivni sprejemniki posredovane realnosti, temveč sami prispevajo in oblikujejo pomene iz dogodkov in dejanj. Vsi člani proizvajajo lastne pomene in prevzemajo intersubjektivno posredovane pomene iz istega družbenega konteksta. Sčasoma se izoblikuje znatna mera skupnih pomenov kot posledica skupnih izkušenj. OCAI  (The  Organization  culture  assesment  instrument) - Je merilni inštrument organizacijske kulture, ki sta ga razvila Cameron in Quinn, ta pa temelji na teoretičnem modelu imenovanem »The Competing Valeus Framework« (CVF). Cambell in njegovi kolegi so tako prepoznavali okoli 39 pokazateljev učinkovitosti. Prav teh 39 pokazateljev pa so združili v dve dimenziji, ki sta predstavljeni v koordinatnem sistemu na x in y osi, ter določata 4 osnovne tipe organizacijskih kultur. Na x osi je tako postavljena dimenzija fleksibilnost/kontrola, na y osi pa dimenzija introvertirana -ekstrovertirana usmerjenost. Vsak od kvadrantov predstavlja skupek vrednot, ki jih delijo člani organizacije in ideologijo vodenja, kako doseči zastavljene cilje. S tem so dobili model štirih tipov organizacijskih kultur. To so kultura klana, adhoc kultura, kultura hierarhije in kultura trga.

50  

KEYWORDS Organizational Structure – represents the way of living and working in organization. It can be defined as an environment in the organization which is a result of different known as much as unknown past and present influences, habits of wider or narrower extent which affect people's behaviour and their capabilities' needs. Organizational  Climate – Climate is organization's atmosphere which is a result of different known and unknown factors from past and present of broader and narrower circle which affects people's behaviour and their capabilities' usage. Climate contains all the characteristics that affect people's behaviour in a company and makes companies distinguishable. Companies don't diferentiate only by physical structure but also after people's viewpoints and behaviour. Cultural  System – Contains joint system of symbols that shows in myths, ideology, valuableness and many different cultural artefacts (rituals, customs, special vocabulary, metaphors, acronyms, stories, legends etc). This cultural system is product of a society that surrounds it, organization's history and some other special influencing factors. In the long run cultural system is changing. It's affected by dominant factors and various ways of culturally and socialy structured elements interlacing in the organization. Cognitive  dissonance – Cognitive dissonance occurs if individual forms an opinion or accepts a decision which is contrary to some other cognitive elements. Classical case quoted by author is situation when one smokes but at the same time being conscious of negative consequences of smoking. Cognitive dissonance is disagreeable, negative psychological state which tends to resolvability or removal of experiencing discordance. For this purpose, individual tries to find and use suitable strategy. Therefore Festinger's concept of cognitive dissonance is stimulative by its nature, because dissonance motivates the individual in attempt to disolve it. Members (Factors) – are third system component of organization after Allair and Firsirot. They're known by their special characteristics, capabilities, experiences and authorizations. Employees here aren't defined only as pasive accepters of given reality, they themselves contribute and form the meanings of events and actions. All members produce their own meanings and take over intersubjectively given meanings of the same social context. As the consequnce of joint experiences, there forms a considerable amount of collective meanings. OCAI (The Organization culture assesment instrument) – Is a measurer of organizational culture, developed by Cameron and Quinn, which is based upon theoretical model named »The Competing Valeus Framework« (CVF). Thus Cambell and his colleagues recognized 39 efficiency indicators. Just those 39 indicators were combined in two dimensions, presented in system of coordinates on x and y axis and which shows 4 basic types of organizational cultures. X axis has dimension flexibility/control and y axis dimension of introvertive/extrovertive orientation.

51  

Each of quadrants represents conglomeration of values which are divided by members of organization, and an ideology of guidance how to reach set up goals. With that, they got four type model of organizational cultures. Those are clan culture, adhoc culture, hierarchy culture and market culture.

52  

LITERATURA 1. Antun, Vila, 1994, Organizacija in organiziranje, Univerza Maribor: Fakulteta za

organizacijske vede Kranj. 2. Bogdan, Kavčič, 2001, Upravljanje podjetij, Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in

poslovanje. 3. Bogdan, Lipičnik, 2005, Organizacija podjetja, Ljubljana: Ekonomska fakulteta 4. Carl F., Fey in Paul Beamish W., 2001, Organizational Climate Similarity and

Performance. International Joint Ventures in Russia, Thousand Oaks : Sage Publications. 5. Dana, Mesner, Andolšek, 1995, Organizacijska kultura, Ljubljana: GV. 6. Edgar, Schein H., 1985, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-

Bass.

7. Edgar, Schein H., 1990, Organizational culture, American Psychologist: San Francisco. 8. Edgar, Schein H., 1999, The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco : Jossey-

Bass. 9. Edvard, Kondrad, 1987, Vodenje in motivacija za delo, Radenci: GV. 10. Janez, Prašnikar, 2005, Globalno gospodarstvo in kulturna različnost, Ljubljana : Časnik

Finance. 11. John, Newstrom W. in Keith, Davis, 1993, Organizational behavior, New York:

McGraw- Hill. 12. Marjana, Merkač Skok, 2005, Osnove managementa zaposlenih, Univerza na

Primorskem, Fakulteta za management 13. Meredith, Belbin, 1996, The coming shape of organization, Oxford: Butterworth –

Heinmann. 14. Michael, Armstrong, 1991, A Handbook of Personnel Management Practice, London:

Kogan Page. 15. Mitja, Tavčar I., 1999, Razsežnosti strateškega managementa. 2. predelana izd., Koper:

Visoka šola za management. 16. Paul, Sweeney D. in Dean, McFarlin B., 2002, Organizational Behavior, Solutions for

Management. Boston : McGraw-Hill.

17. Peter, Frost J., 1985, Organizational Culture, Newbury Park: Sage Publications.

53  

18. Rudi, Rozman, 2001, Analiza in oblikovanje organizacije. 2. Izd., Ljubljana : Ekonomska fakulteta.

19. Sonja, Treven, 2001, Mednarodno organizacijsko vedenje, Ljubljana: GV. 20. Stane, Možina, 1994, Management, Radovljica: Didakta.

21. Stephen, Robbins P., 1989, Organizational behavior, Concepts, controversies, and

applications, Eglewood Cliffs : Prentice-Hall. 22. Štefan, Ivanko in Janez, Stare, 2007, Organizacijsko vedenje, Univerza v Ljubljani:

Fakulteta za upravo. 23. Štefan, Ivanko, 2000, Strukture in procesi v organizaciji, Univerza v Ljubljani: Visoka

upravna šola.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

54  

VIRI 1. Interno gradivo Komunalnega podjetja Ormož d.o.o..  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

55  

SEZNAM SLIK

SLIKA 1  Vzorec nastajanja organizacijske kulture.  Str. 16 

SLIKA 2  Komunalno podjetje Ormož d.o.o..  Str. 34 

SLIKA 3  Organizacijska struktura Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.. 

Str. 37 

SLIKA 4  Profil organizacijske kulture Komunalnega podjetja Ormož d.o.o.. 

Str. 40 

SLIKA 5  Profil Komunalnega podjetja Ormož d.o.o. za vsako področje na podlagi vprašalnika OCAI. 

Str. 41 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

56  

SEZNAM TABEL

TABELA 1  Primerjava  pojmov  organizacijska  kultura  in organizacijska klima.   

Str. 11 

TABELA 2  Seštevek povprečij alternativ A, B, C in D za sedanj  Str. 39 

57  

PRILOGE   1. Priloga: Vprašalnik za ugotavljanje organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u.   Spoštovani!   Moje  ime  je Darja  in  študiram  zadnji  letnik  smeri management na  Ekonomski poslovni fakulteti Maribor.  Za temo diplomske naloge sem si  izbrala »Organizacijska kultura v podjetju«. Za analizo sem si izbrala Vaše podjetje, zato Vas vljudno prosim, da si vzamete 5 min časa in izpolnite vprašalnik, na podlagi katerega bom kasneje Vaše podatke analizirala  in  tudi vključila v diplomsko nalogo (vprašalnik je anonimen).  Vprašalnik  je  sestavljen  iz  6  vprašanj,  katera  pa  se  nanašajo  na  sedanjo  organizacijsko kulturo Vašega podjetja. Vsako vprašanje je razdeljeno na 4 alternative (A, B, C in D). Med te štiri možnosti je potrebno razdeliti 100 točk in tisto za katero menite, da najbolj ustreza ji pripišete čim več točk.   Primer:  Če na primer pri 1. vprašanju najbolj ustreza alternativa A, nato C, B  in D bodo morda točke tako, vendar pa morate paziti, da bo seštevek točk vedno 100: A ‐ 53 B ‐ 15 C ‐ 25 D ‐ 7    Za sodelovanje se Vam že v naprej iskreno lepo zahvaljujem!    Lep pozdrav,    

   

Darja Kukovec  

 

58  

SEDANJOST (6. vprašanj)

1. vprašanje  SPLOŠNE KARAKTERISTIKE PODJETJA  Sedanjost 

A  Podjetje je zelo prijazno osebju. Vsi zaposleni smo kot ena velika družina.Si medsebojno pomagamo in zaupamo. 

 

B  

Podjetje je zelo dinamično in podjetno. Zaposleni smo pripravljeni zelo veliko tvegati. 

 

C  

V podjetju so važni predvsem rezultati. Glavni cilj je, da so naloge narejene. Ljudje smo med sabo zelo tekmovalni in strmimo predvsem k dosežkom. 

 

D  

Podjetje ima zelo izoblikovan hierarhični in kontrolni sistem. Formalna pravila so tista, ki določajo kaj in kako morajo zaposleni delati. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20-25.

2. vprašanje  STIL VODENJA  Sedanjost 

A  Vodstvo v podjetju je nagnjeno k mentorstvu in svetovanju zaposlenim pri delu. 

 

B  

Vodstvo ceni predvsem podjetništvo, inovativnost in pripravljenost za tveganje. 

 

C  

Vodstvo je izrazito usmerjeno v rezultate, ki prispevajo k ciljem podjetja, kateri se lahko dosežejo tudi na zelo agresivni način. 

 

D  

Vodstvo je nagnjeno predvsem k koordiniranju, organiziranju in tekočemu poteku dela. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20-25.

3. vprašanje  SISTEM RAVNANJA Z ZAPOSLENIMI  Sedanjost 

A  Stil vodenja podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo 

 

B  

Managerji podpirajo tveganje, inovativnost, izvirnost in dopuščajo svobodno razmišljanje. 

 

C  

Managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi in od njih pričakujejo doseganje visokih ciljev. 

 

D  

Managerje stremijo predvsem k odnosom brez konfliktov, k stalnosti zaposlitve, prilagodljivosti in so zadovoljni z obstoječim. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20-25.

59  

4. vprašanje  "LEPILO ORGANIZACIJE"  Sedanjost 

A  Kar organizacijo drži skupaj je zvestoba in medsebojno zaupanje. Zaposleni so zelo predani organizaciji. 

 

B  

Kar organizacijo drži skupaj je inovativnost in nenehen napredek. Poudarek je predvsem "živeti na robu". 

 

C  

Kar organizacijo drži so skupaj pretekli dosežki in doseženi zastavljeni cilji. Zaposleni so zelo agresivni in skušajo doseči rezultate na vsak način. 

 

D  

Kar organizacijo drži skupaj so predvsem formalna pravila in politika podjetja. V organizaciji se izogibajo nepredvidljivim stvarem. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20 -25. 5. vprašanje  STRATEŠKI POUDARKI  Sedanjost 

A  Za organizacijo je pomemben predvsem razvoj zaposlenih. Zaupanje, odprtost in sodelovanje je tisto, kar v organizaciji cenijo. 

 

B  

Organizacijo zanima predvsem pridobivanje novih virov in ustvarjanja novih izzivov. Poskušajo vedno nekaj novega in nove priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene. 

 

C  

Organizacija ceni tekmovalnost in dosežene rezultate. Doseganje ciljev in uspeh na trgu je tisto kar je najbolj cenjeno. 

 

D  

Organizacija želi predvsem stabilnost. Učinkovitost, kontrola in izogibanje nepredvidljivim stvarem je tisto, kar zasledujejo. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20-25.

6. vprašanje  KRITERIJI USPEHA  Sedanjost 

A  Za podjetje pomeni uspeh že samo neprestano izobraževanje zaposlenih, uvaja timsko delo in skuša dosegati predanost zaposlenih. Podjetje je uspešno, če skrbi za svoje zaposlene. 

 

B  

Za organizacijo pomeni uspeh, če na trgu ponuja vedno nove in unikatne proizvode, z njimi pride na trg med prvimi in neprestano inovira. 

 

C  

Za organizacijo pomeni uspeh zmaga na trgu in izločitev svojih konkurentov. Biti vodilno podjetje na trgu je ključ do uspeha. 

 

D  

Organizacija je uspešna, če je učinkovita. Predvsem je pomembna zanesljiva dobava, neprestano planiranje in nizki stroški proizvodnje. 

 

  SKUPAJ   100 

Vir: Cameron, Quinn, 1998, str. 20-25.