Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului

8/3/2019 Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului

1/23

O privire in interiorul structurilor

Resorturile structurale ale flexibilitatii pot fi intelese mai bine procedandu-se la o

analiza a componentelor structurale ale organizatiei si a regulilor dupa care aceastafunctioneaza. Un stralucit studio al acetei problematici ii apartine profesorului Canadian

Henry Mitzberg Structura si dinamica organizatiei.

Mitzberg defineste structura organizatiei ca fiind ansamblul de mijloace folositein scopul diviziunii muncii in sarcini dinstincte, precum si mecanismele neceare integrarii

si coordonarii ulterioare a acetstor sarcini. In Structura si dinamica organizatiei sunt

analizate cinci modalitati generice de coordonare, care se diferentiaza prin tipulcomunicarii si controlului favorizat:

1. Ajustarea reciproca

2. Supravegherea directa

3. Standardizarea procedeelor si proceselor de munca

4. Standardizarea rezultatelor activitatii5. Standardizarea calificarii lucratorilor.

Ajustarea reciproca realizeaza coordonarea prin simpla comunicare informalaintre participantii la un effort colectiv de munca. Supravegherea directa este

mecanismul de coordonare prin care un membru al organizatiei este investit cu autoritatea

si responsabilitatea monitorizarii muncii altora. Standardizarea proceselor are in vederespecificarea si/sau programarea continutului muncii. Standardizarea rezultatelor

vizeaza specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munca, adica stabilirea

normelor de performanta a muncii. Standardizarea calificarilor presupune specificarea

profilului formarii si competentei celor care executa munca.Eficienta acestor mecanisme este conditionata de gradul de complexitate a muncii

la coordonarea careia sunt utilizate:

Ajustarea reciproca Supraveghere

directa

Standardizarea

rezultatelor

Standardizarea

proceselor

Standardizareacalificarii

Ajustare

reciproca

Mica Medie

Complexitatea muncii

Mare


2/23

Astfel, odata cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiva de la ajustareareciproca la supravegherea directa si la standardizare, asistandu-se la o reducere a

ajustarii reciproce pentru coordonarea activitatilor foarte complexe. In ceea ce priveste

standardizarea, folosirea ei depinde atat de complexitatea sarcinilor si activitatilor, denivelul ierarhic vizat, cat si de caracterul repetitive sau nu al munci

Pentru nivelurile superioare ale organizatiei, caracterizate, de regula, prin

activitati complexe si non-repetitive, cea mai potrivita modalitate de coordonare estestandardizarea calificarii si competentelor. La mijlocul ierarhic la organizatiei, caruia ii

revin, de obicei, sarcini avand o complexitate si o repetitivitate medie, eficienta maxima amuncii poate fi obtinuta aplicand mecanismul standardizarii rezultatelor activitatii.

Straturile de la baza organizatiei, functionarea carora urmareste indeplinirea unor

sarcini relative simple si repetitive sunt coordinate cel mai bine cu ajutorul standardizarii

proceselor de munca.Aceasta repartizare ierarhica a modalitatilor de reglementare a comportamentelorde munca prin standardizare are urmatoarea explicatie: odata cu urcarea catre varful

piramidei organizationale are loc cresterea gradului de incertitudine. La baza

piramidei incertitudinea este cea mai redusa, fin dposibila o prescriere si

algoritmizare destul de precisa a muncii. Urcand catre nivelele mijlocii, sporeste

ponderea aleatorului, executarea muncii fiind tot mai greu de rationalizat, ramanandposibila doar prestabilirea rezultatelor dorite. In top-ul organizatiei incertitudinea este

maxima, fiind imposibila atat programarea muncii cat si cea a rezultatelor acesteia,ceritudinea fiind reintrodusa prin stabilirea abilitatilor si cunostintelor necesare

strategilor pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organizatiei.

Incertitudinea este problema fundamentala a organizatiilor complexe, esentamanagementului constand in confruntarea cu aceasta.

Standardizarea

proceselor

Standardizarea

rezultatelor

Standardizarea

calificarilor si

competentelor

Mica Medie Mare

Mare

Complexitatea sarcinilor

Medie Mica

InferioaraRepetitivitatea sarcinilor

Superioare

Niveluri ierarhice pe

care se executa

sarcina


3/23

Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elemental

fundamental care mentine impreuna diferite parti ale organizatiei. Nu trebuie uitat ca in

cadrul unei organizatii structurile formale si cele infromale se intrepatrund pana lapunctual de a fi indisociabile. Pentru a intelege modul de structurare a organizatiei este

necesara o cunoastere prealabila a modului sau de functionare: partile din care este

compusa, functiile indeplinite de aceste parti si modul in care sunt legate functiile una dealta, fluxurile de activitate, infromatii, autoritate si decizii care :iriga organizatia.

Mitzberg foloseste o ilustrare sugestiva a anatomiei organizatiei:

Centrul operational este format din membrii organizatiei - operatorii munca

carora este legata direct de productia bunurilor si serviciilor, revenindu-le urmatoarelesarcini:

- achizitionarea tuturor importurilor necesare procesului de productie;

- asigurarea fabricatiei;- distribuirea produselor/serviciilor;

- asigurarea logisticii directe a productiei.

Centrul operational este partea organizatiei cea mai protejata de incertitudine, deaceea standardizarea este cea mai puternica aici.

Functia top-managementului consta in asigurarea indeplinirii eficace a misiunii

organizatiei, astfel incat aceasta functionare sa serveasca nevoilor acelora care

controleaza organizatia sau acelora care au interese sau putere in cadrul organizatiei.

Varful are urmatoarele roluri: supravegheaza direct activitatea; asigura relatiilenecesare cu diferite elemente ale mediului; elaboreaza strategia. La acest nivel mixul

coordonarii este compus dintr-un minimum de repetitivitate si standardizare, ajustareareciproca fiind mecanismul de coordonare provolegiat.

Liniile ierarhice sunt cele care unesc top-managementul cu centrul operational.

Managerii de linie au responsabilitatea coordonarii prin supraveghere directa a unuigrup de operatori. Un manager de linie poate avea si responsabilitatea supravegherii

unui ansamblu de astfel de grupuri ce formeaza o unitate de nivel superior.

Top management

Teleostructur

a

Functiile

suportului

logistic

Linii ierarhice

Centru operational


4/23

Prin analogie cu armata, managerii de linie sunt locotenentii, capitanii si maiorii

organizatiei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor si

comunicarii intre diferite componente ale organnizatiei:

Tehnostructura este alcatuita din analisti disociati de fluxurile directe de

activitate, dar care servesc organizatia actionand asupra muncii altora prin tehnicianalitice, rationalizand-o si facand-o, in consecinta, mai eficienta. Tehnostructura este

motorul standardizarii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de

analisti: analistii muncii specializati in studiul metodelor si proceselor; analistii

rezultatelor a caror munca este centrata pe planificare si proiectarea sistemelor decontrol; analistii personalului cei care standardizeaza si formeaza profilul si calificarile

profesionale ale membrilor organizatiei.

Intr-o organizatie complexa, dezvoltata, tehnostructura isi extinde actiunile siinfluenta la toate nivelele ierarhice.

Organizatia reprezinta un sistem, o retea complexa de fluxuri. Mai intai, ea poate

fi privita ca un sistem de autoritate formala. Organigrama reprezentarea grafica aorganizatiei nu descrie relatiile informale, in schimb ea ofera o imagine exacta a

diviziunii muncii, indicand:

1. Posturile existente in cadrul organizatiei.

2. Modul in care sunt grupate posturile in unitati structurale mai mari.

3. Canalele de circulatie intre diferite posturi si unitati a autoritatii formale.Organigrama este scheletul organizatiei. Autoritatea formala reprezinta doar o

parte a organizatiei, dar sistemul informal imprumuta liniile de forta create de sistemulformal.

Organizatia poate fi abordata si ca un sistem de fluxuri reglate. Intr-un sistem

reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii operationale; cele deinformatii si decizii controlate; cele de informatii functionale, dar numai acea parte din

ele care este reglata, adica controlata in in mod explicit si sistematic. Sistemul fluxurilor

Managerii de

linie

Superiorii

ierarhici

Subordonati

Functiile suportului

logistic

Alti manageri

de linieAgenti

externi

Analistii

tehnostructurii


5/23

reglate reprezinta al doilea strat al organizatiei, imediat suprapus peste scheletul

organizational organigrama care exprima modul de aplicare a supravegherii directe.

Reteaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizarii ca mechanism de coordonare.In continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat al organizatiei sistemul de

relatii si comunicare informala. Printre elementele formale si reglate exista centre de

putere care nu sunt recunosute oficial. Este vorba de o retea complexa de comunicareinformala care vine sa se adauge circuitelor reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceasta

retea neoficiala cuprinde si procese decizionale care functioneaza independent de

sistemul reglat.In cadrul unei organizatii, cea mai mare parte din activitati pur si simplu nu poate

fi realizata fara un minimum de comunicare informala. Viata este prea complexa pentru a

fi reglata in totalitate intr-o maniera complexa! Functionarea unui sistem reglat, in mod

practice, este imposibila fara a recurge la o dinamica relationala informala. O comunitateumana nu poate functiona ca un dispozitiv mechanic.

Existenta circuitelor informale se datoreaza faptului ca ele au un character

spontan si flexibil, bazat pe interesele indivizilor sin u pe cele ale organizatiei. Canalele

informale sunt preferate celor formale pentru ca acesta din urma se dovedesc a fi, adesea,lente si putin fiabile, permisive numai pentru informatii formale, dar respingandu-le pe

cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv si subtil.O alta cauza a existentei comunicarii informale tine de insasi natura umana.

Oamenii au nevoie de relatii cu alte fiinte umane pentru a-si satisface nevoile de

afectiune, prieteni, stima, apartenenta, recunoastere etc sau pentru a gasi un debuseu

emotional.Organizatia poate fi analizata si ca un sistem de constelatii de munca.

In reteaua informala exista structuri raliate la sistemul de autoritate formala.

Acolo unde oamenii muncesc cot la cot si au interese profesionale si individualecommune, comunicarea se va desfasura preponderant intr-o maniera informala, in

interiorul unor confrerii sau camaraderie. Aceasta se intampla mai ales in

compartimentele specializate functional sau in echipele de proiect,functionarea caroraimplica frecvente contacte intre oameni.

Astfel, organizatia poate fi considerate un ansamblu de constelatii de munca, un

fel de ordine cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la solutionarea unorunor probleme specifice nivelului ierarhic respective

Caracterul acestor constelatii variaza de la formal la informal, de la grupurile de

munca care apar in organigrama la cele ai caror membrii apartin diferitelor unitati

formale.In cele din urma, organizatia reprezinta un sistem de procese decizionale ad-hoc.

Al cincilea strat organizational arata complexitatea interactiunilor intre

fluxurilor formale si informale de autoritate, comunicare si decizie.


6/23

Factorii profilului structural al firmei

Flexibilitatea nu reprezinta un scop in sine al firmei flexibile, ci este un mijloc de

asigurare a competitivittii. Nevoia de flexibilitate pentru intreaga firma si pentru diferitecomponente ale sale poate oscila considerabil in functie de combinatia concretya a

factorilor de influeta a structurii.

Teoria contingentei delimiteaza trei categorii de variabile ce consura laprefigurarea conturului structural al firmei:

- variabilele independente sau factorii contingentei;

- variabilele dependente sau parametrii structurii organizatorice;- variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai buna intelegere a relatiilor de

cauzalitate dintre primele doua categorii de factori.

Structura de autoritate formala

Reteaua de fluxuri reglate

Sistemul informalConstelatiile demunca Decizii

ad-hoc

Straturile organizatiei


7/23

Mitzberg ofera un tablou sinoptic al acestor factori:

Variabile Variabile Variabile

independente intermediare dependente

Varsta si dimensiuneaIpoteza 1: Cu cat organizatia este mai batrana, cu atat compotamentul sau este

mai formalizat.

Ipoteza 2: Structura organizatorica reflecta varsta organizatiei.Ipoteza 3: Cu cat dimeniunea organizatiei este mai mare, cu atat structura sa este

mai elaborate, sarcinile de munca mai specializate, unitatile structurale mai differentiate

iar componenta administrative mai dezvoltata.Ipoteza 4: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai mare este dimensiunea

medie a unitatilor sale structurale.

Ipoteza 5: Cu cat mai mare este organizatia, cu atat mai formalizate sunt

comportamentele din interiorul sau.

Sistemul tehnic

Doua dimensiuni ale sistemului tehnic au o influenta pregnanta asupra naturii

configuratiei structurale:- gradul de reglare si marimea sistemui tehnic sau controlul pe care il exercita

instrumentele tehnice asupra utilizatorilor;

- complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al intelege si flosi efficient.

Varsta organizatieiDimensiunea organizatiei

Modul de reglare a

sistemului tehnic

Complexitatea sistemului

tehnic

Stabilitatea mediului

Complexitatea muncii

Ostilitatea mediului

Tipul de proprietateNevoile membrilor

organizatiei

Modul de repartizare a

puterii

Inteligibilitatea muncii

Previzibilitatea muncii

Diversitatea muncii

Viteza de raspuns laproblemele aparute

Specializarea munciiFormarea si socializarea

personalului

Formalizarea

comportamentelor

Regruparea posturilor in

Dimensiunea unitatilor

structurale

Sisteme de planificare sicontrol

Mecanisme de legatura

intre unitati

Descentralizareorizontala

Descentralizare verticala


8/23

Ipoteza 6: Cu cat posibilitatile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu atat

munca operationala este mai formalizata, activitatea centrului operational fiind

standardizata. Ipoteza 7: Cu cat sistemul tehnic este mai sofisticat, cu atat structura

administrativa este mai elaborate. Cu cat functionalii logistici sunt mai numerosi si mai

calificati, cu atat mai accentuate este descentralizarea selective, organizatia utilizand maides diverse forme de legaturi laterale intre posturi si unitati, care ocolesc liniile

ierarhice directe.Ipoteza 8: Automatizarea muncii transforma structurile administrative birocratice

in organice.

Mediul

Ipoteza 9: Cu cat maediul este mai dynamic, cu atat structurile organizatiei tind sa

devina mai organice.Ipoteza 10: Cu cat mediul este mai complex, cu atat structura organizatiei ete mai

descentralizata.

Ipoteza 11: Cu cat pietele organizatiei sunt mai diversificate cu atat mai puternicaeste tendinta organizatiei de a se scinda in unitati structurale autonome(in masura in care

acest lucru este permis de economiile de scara). Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaza organizatia spre centralizarea

temporara a structurilor.Ipoteza 13: Daca mediul organizatiei este diversificat, aceasta se va orienta spre

crearea unor constelatii de munca differentiate, descentralizand selective deciziile spre

aceste constelatii.

Puterea

Ipoteza 14: Cu cat controlul extern exercitat asupra organizatiei este mai puternic,

cu atat structurile sunt mai centralizate si formalizate.Mediul poate controla organizatia prin doua mijloace eficace:1. Prin decidenti proprii in cadrul organizatiei, responsabili de decizii importante;

2. Prin impunerea catre organizatie a unor standarde clar definite.Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organizatiei impinge structurile spre o

centralizare crescatoare.

Ipoteza 16: In materie de structura si cultura organizationala exista o moda care

determina organizatia sa se alinieze unor forme aflate in voga, chiar daca acestea nu

este util pentru organizatie.Organizatiile apartinand aceluiasi sector, la un moment dat, au tendinta de a se

structura intr-un mod similar.


9/23

Cinci structuri ale lui Mitzberg

Conceptia lui Mitzberg are la baza idea dupa care contrurul structurii este

rezultatul interactiunii catorva forte eterogene si exogene organizatiei. Exista cinci tipurigenerice de structuri, evidentiate de Mitzberg si principalele lor caracteristici.

1.Structura simpla este caracterizata printr-o slaba dezvoltare a tehnostructurilor, unnumar mic de lucratori ce indeplinesc functii auxiliare, o diferentiere minima a unitatilor

structurale si o ierarhie manageriala putin elaborate. Foarte putine aspecte ale functionarii

acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personaluluisi serviciile administrative. Structura simpla are un caracter organic. De cele mai multe

ori structura simpla este formata doar din centrul operational si un singur coordonator

decident.

Mediul structurii simple, de regula, este simplu, dar dinamic. Structura simpla

adesea reprezinta o faza de tranzactie in evolutia organizationala: pe masura cresterii saleapar alte forte si se naste o alta structura.

2. Birocratia mecanicista este o structura a carei functionare are un caracter derutina, activitatile desfasurate fiind, adesea, simple dar repetitive, fapt ce atrage un grad

inalt al standardizarii proceselor de munca.

Munca, indeplinita de centrul operational, este foare rationala si foarte rarsiolicita de la executanti o calificare inalta. De aceea, principalul mechanism de

coordonbare este standardizarea muncii.

Deoarece birocratia mecanicista se sprijina in principal pe procesele standardizate,

un rol important in cadrul sau ii revine tehnostructurii. Nucleul birocratiei mecanicisteeste constituit din specialisti care beneficiaza de o influenta informala considerabila, chiar

si in situatiile cand nu sunt inclusi in unitatile structurale vizate si aceasta din motiv ca eistandardizeaza activitatea celorlalti memri ai organizatiei.

3. Birocratia profesionala defineste un context organizatoric caracterizat prin

birocratie, darn u si centralizat. Organizatia prezinta o stabilitate a activitatii operationale

fapt ce accentueaza predictibilitatea si uniformitatea comportamentelor organizationale.In acelasi timp, aceasta structura este complexa, prin urmare structurile birocratice

profesionale vor utilize angrenaje de coordonare ce inglobeaza atatstandardizarea cat si

descentralizarea, adica standardizarea know-how-ului. Birocratia profesionala se bizue pecompetenta profesionalistilor.

4. Structura diviziorara caracterizeaza nu atat o organizatie integrate cat un

ansamblu de unitati cvasi-autonome divizile afltae sub controlul unei administratii

centrale. Separarea functiilor administrative determina independenta diviziilor.In aceasta structura descentralizarea este destul de limitata, ea nu avanseaza mai

departe de sefii diviziilor. Divizia exercita toate functiile controlului operativ necesare

deservirii pietei sale. Principalul mecanism de coordonare este standardizarearezultatelor.

5. Ad-hocratia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei

atmosfere organizationale propice generarii unor inovatii complexes au solutionariicreative a problemelor.


10/23

Formarea unui mediu organizational favorabil inovatiei implica constituirea unui

tio aparte de structura, care reuneste specialisti din diverse discipline, ce colaboreaza in

cadrul unor echipe autonome de lucru destinate sa realizeze un proiect, o sarcina sau unobiectiv complex.

Ad-hocratia este structurata avand un grad foarte scazut de formalizare a

comportamentelor individuale sau de grup, dar caracterizata, in schimb, printr-opronuntata specializare orizontala a activitatii.

Stimularea creativitatii si inovatiei presupune demolarea permanenta a vechilor

stereotipuri, de aceea ad-hocratia evita cu insistenta orice forma de standardizare si are unpronuntat caracter organic.

Aeasta structura are cea mai mare flexibilitate.

Parametrii de baza ai structurilor lui Mitzberg

Parametrii

Configuratie

Principalelemecanisme de

coordonare

Partea cheie aorganizatiei

Procese decizionaledominante

Structura simpla Supraveghere directa Top-management Centralizare

orizontala si

verticala

Biroctaria

mecanicista

Standardizarea

procedeelor si

proceselor de munca

Tehnostructura Descentralizare

orizontala si

verticala limitata

Birocratia

profesionala

Standardizarea

calificarii

Centrul operational Descentralizare

orizontala siverticala

Forma divizionara Standardizarea

performantelor

Managerii de linie Descntralizare

limitataAd-hocratia Ajustare reciproca Functiile suportului

logistic

Descentralizare

slectiva pronuntata

Ceva mai mult despre ad-hocratie

Ad-hocratia este configuratie structurala care privilegiaza ajustarea reciproca ca

mecanism de coordonare, functiile suportului logistic dobandind roluri importante in

functionarea ansamblului organizational. Principalii parametrii de conceptie ai ad-hocratiei sunt: mecanisme de legatura intre posturi, unitati sau functii; descentralizarea

selective; specializarea orizontala a muncii; gruparea posturilor in unitati atat pe baza principiului functional, cat si in raport cu pietele deservite; calificarea inalta a

operationalilor. Acest tip de structura este sficient intr-un mediu complex si dinamic,

uneori disparat, fiind characteristic organizatiilor tinere cu un sistem tehnic sofisticat si

adesea automatizat.


11/23

Ad-hocratia este definite de o structura foarte dereglementata, cu o formalizare

redusa a comportamentelor organizationale. Baza ad-hocratiei o constituie specializarea

orizontala accentuate a muncii, sustinuta de formarea solida a personalului.Din toate configuratiile structurale, ad-hocratia este cea care respecta cel mai

putin princiile clasice ale managementului si in special principiului unitatii de comanda.

Principala regula de functionare a ad-hocratiei poate fi enuntata in felul urmator:organizatia recruteaza experti profesionisti, a caror cunostinte si sptitudini sunt bine

dezvoltate si le ofera putere. Dasr ad-hocratia nu se poate bizui pe standardizarea

calificarilor deoarece aceasta induce pericolul rutinizarii sin u inovatia. Astfel, in ad-hocraie mai multi specialisti trebuie sa-si uneasca fortele in cadrul unor echipe

multidisciplinare, create fiecare pentru un proiect sau pentru o inovatie specifica. Ad-

hocratia tinde sa utilizeze simultan, in structuri matriceale, regruparea oamenilor pe

functii si regruparea pe piete.Pot fi distinse doua tipuri e ad-hocratie: operationala si administrative.

Ad-hocratia operationala este cea care inoveaza, executa munca cotidiana si intra

in contact direct cu clientii. Fiecarei ad-hocratii operationale ii corespunde o birocratie

profesionala. O trasatura distinctive a ad-hocratiei operationale este faptul ca activitatileadministrative si operationale tind sa fie contopite intr-un singur effort organizatoric si

aceasta deoarece, in cadrul unui proiect, conceperea si planificarea muncii suntinseparabile de executia acesteia.

Ad-hocratia administrative de asemenea se bazeaza pe proiecte, dar orientate in

alte scopuri decat cele ad-hocratiei operationale. In cadrul ad-hocratiei administrative

centrul operational este separate de componenta administrative a organizatiei. Aeastadelimitare are loc in scopul structurarii activitatilor administrative pe principii ad-

hocratice. Separarea poate fi realizata in trei moduri diferite:

1. Daca organizatia are nevoi particulare de inovare centrul operational poate fiorganizat ca o birocratie mecanicista, fiind totodata structurat sub forma unei entitati

distincte;

2. Subcontractarea sarcinilor operationale altor organizatii, centru operational fiindastfel suprimat;

3. Automatizarea centrului operational.

Componentele administrative ale ad-hocratiei

Managerii devin membri deplini ai grupurilor de proiecte pe care lecoordoneaza, investiti cu responsabilitati speciale: consilierea celorlati membri,

stimularea creativitatii individuale si de grup, solutionarea conflictelor etc.

In ad-hocratii dinctinctia intre operationali: si :functionali se estompeaza;

In virtutea competentelor de expertiza, functionalii suportului logistic au rolcheie;

Componenta administrative a ad-hocratiei apare ca o masa eterogena demanageri, experti functionali si operationali care muncesc impreuna la

proiecte ad-hoc in cadrul unor relatiice se schimba permanent.


12/23

In ad-hocratie, responsabilitatile privind formularea strategiei nu sunt localizate

clar nici la nivelul top-managementului, nici in alta zone a organizatiei. Strategia este

formata mai putin intr-un mod constient sin u ia forma unor programe detaliate, ci estemai degraba elaboraa intr-un mod implicit, prin deciziile luate de fiecare membru al

grupului.

Ad-hocratia reprezinta un mod de organizare in care sistemul constelatiilor demunca, ce imbina formalul si informalul, este dominant adesea chiar substituind complet

celelalte straturi organizationale. Pozitia fiecarei constelatii de munca depinde de

tipul deciziilor functionale luate.Pentru a ramane eficienta intr-un mediu caracterizat prin numeroase disparitati,

organizatia va incuraja descentralizarea selective a puterii catre constelatiile de munca,

adoptand o structura cu pronuntate trasaturi ad-hocratice. De cele mai multe ori, insa, ad-

hocratia nu se intalneste in forma pura.Ad-hocratia este singura structura in cadrul careia poate fi asigurata cat mai multa

democratie cu foarte putina biroctarie. Cu toate acestea,membrii unei ad-hocratii

manifesta aceieasi toleranta redusa pentru ambiguitate ca si menri altor tipuri de structuri.

Cupland ambiguitatea ad-hocratiei cu diversitatea interdependentelor sale interne siexterne, aceasta configuratie structurala ne apare ca fiind cea mai politizata. Dar

conflictele si agresivitatea sunt elemente absolute indisspensabile ale ad-hocratiei, deaceea roulu central al managerilor consta in a le canalize in scopuri productive.

Trebuie subliniat ca ad-hocratia nu este competenta pentru a realize lucruri

ordinare. Radacina ineficientei acestei structuri consta in costurile mari de comunicare si

control. O alta sursa de ineficienta a ad-hocratiei vine din iregularitatea fluxurilor demunca. De asemenea, exista pericolul degenerarii acestei configuratii in forme

organizationale, neadecvate, improprii: ad-hocratia operationala tinde spre birocratie

mecanicista, iar cea administrativa spre birocratia profesionala.

Debirocratizarea si promovarea unui

management orizontal

Primul pas spre flexibizarea structurilor este simplificarea acestora prin reducerea

numarului de esaloane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhica este una din

principalele cause ale slabei capacitate de adaptare a firmei la schimbari. Reducerea intr-un mod radical a numarului de nivele ierarhice trebuie sistinuta si de alte doua modificari

organizatorice importante:

1. Integrarea specialistilor functionali din serviciul financiar-contabil, personal,

planificare, achizitii etc in echipele autonome ce indeplinesc sarcini operationale. Astfel,ei vor depinde de manageii grupurilor de proiect.

2. Cresterea sensibila a intervalului de control al managerilor, respective a numarului

de oameni coordonati nemijlocit de fiecare din acestia.Cunoasterea inseamna putere. Pentru a reuni toate atuurile necesare succesului,

firma trebuie sa le ofere operationalilor mijloacele necesare de actiune prin

descentralizarea informatiei, autoritatii si planificarii strategice. Astfel, flexibilitateafirmei necesita:


13/23

- difuzarea informatiei catre toti actorii firmei;

- descentralizarea sistemelor de control;

- cresterea autonomiei financiare a fiecarui manager;- descentralizarea deciziilor privind strategia.

Delegarea autoritatii reprezinta conditia sine qua non a responsabilizarii

personalului. Astfel, managerii firmei trebuie sa invete sa delege in jos autoritatea,permitandu-le subordonatilor sa se manifeste efectiv, fara a-I penaliza sau a le retrage

competentele pentru inadvertente, toate acestea intr-un context clar definit.

Echipele autonome de munca constituie adevaratul nucleu al firmei flexibile.Excelenta in management nu poate fi atinsa pe baza contributiilor fragmentare ale

diferitelor functiuni. Capacitatea de raspuns nu poate creste fara o schimbare radicaa a

modului de organizare, care trebuie sa treaca de la o structura ierarhica verticala la una

orizontala ce favorizeaza colaborarea rapida si pluridisciplinara. Pentru a facilita acesteschimbari, trebuie reproiectate si sistemele de evaluare a performantelor si de

recompensare in scopul incurajarii managerilor sa actioneze ignorand barierele

functionale traditionale.

Evaluarea performantelor este un instrument de mobilizare, iar in firma flexibilamobilizarea se axeaza pe noi obiective. Pentru a creste gradul de flexibilitate a firmei

este importanta redefinirea principalelor trei instrumente de control mentionate: evaluarearezultatelor, fixarea obiectivelor si definirea posturilor. Acest demers presupune:

simplificarea instrumentelor de control; concentrarea pe ceea ce este important; definirea

obiectivelor de jos in sus; tolerarea numai a documentelor care servesc discutiile

permanente sin u sedintele oficiale.Echipele autonome, revizuirea structurilor si rolurilor manageriale, sunt absolute

necesare, dar nu si suficiente pentru a suscita adeziunea actorilor firmei la valorile

flexibilitatii. Atat timp cate va exista carcasa birocratiei, actiunea acestor catalizatori varamane fara niciun efect. De aceea, problema rigiditatii organizationale trebuie atacata in

profunzime prin:

- debirocratizare, simplificand si reducand cat mai mult numarul de hartii siproceduri administrative;

- umanizarea conditiilor de munca, excluzand si practicile umilitoare;

Eliminarea hartiilor si regulilor umilitoare elibereaza firma de tensiunidisfunctionale, generand dorinta de participare si angajament deplin. In fruntea

prioritatilor sale strategice, firma plaseaza lupta hotarata impotriva birocratiei.

A experimenta, a incerca, a modifica, a actiona sau (si mai bine) a actiona, a

actiona, a actiona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, careurmareste cu obstinatie sa creeze schimburi interfunctionale spontane pe prima linie.

Subtilitatile descentralizarii

Structura este centralizata atunci cand toata puterea decizionala se situeaza intr-osingura zona a organizatiei, cateodata fiind concentrate in mainile unei singure personae.

Dimpotriva structura este descentralizata atunci cand puterea este dispersata intre mai

multe personae.


14/23

Prin descentralizare puterea decizionala este plasata acolo unde membrii

organizatiei sunt capabili sa inteleaga situatia operativa si sa-i raspunda in mod

intelligent, deci acolo unde se afla cunoasterea si competentele corespunzatoare problemelor aparute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapida a

organizatiei la conditiile locale specifice, fiind totodata un puternic mijloc de motivare.

Principalele semnificatii ale descentralizarii sunt:1. Dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezinta descentralizarea

verticala;

2. Transferul controlului asupra proceselor decizionle catre personae din afara linieiierarhice este o descentralizare orizontala;

3. Descentralizarea poate insemna si o dispersie fizica sau teritoriala a activitatilor, dar

aceasta nu este legata de controlul asupra deciziilor.

Descentralizarea orizontala si verticala se refera la difuzarea puterii decisional,putand imbraca doua forme:

- descentralizarea selective, in cadrul careia anumite tipuri de decizii privind

anumite probleme sunt luate de nivele organizationale clar precizate de

regulamentele de functionare a organizatiei;- descentralizarea globala corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii

spre acelasi nivel ierarhic.Problemele descentralizarii sunt strans legate de controlul asupra procesului

decizional.

Continuumul controlului asupra procesului decizional

Situatie

Ceea ce seCeea ce

poate face

trebuie facut

Actiune

Ceea ce este Ceea ce Ceea ce

realizat efectiv este se

autorizat intentioneaza a se face

Un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cand decidentul nucontroleaza decat etapa selectarii variantei de actiune: in ierarhia organizationala el

pierde puterea in favoarea celor care, alaturi de el, culeg informatia si efectueaza

expertise, a celor care, sutuati ierarhic deasupra sa, autorizeaza actiunea precum si a celor

care, sub el, o executa.

Analiza informatiilor si

formularea variantelordecizionale propuse

decidentului

Culegerea

informatiei

Selectarea

varianteide actiune

Autorizarea

actiunii

Executarea


15/23

Decsentralizarea verticala este logic asociata constelatiilor de munca constituite

pe baza functionala. Organizatiile care descentralizeaza deciziile vertical si selective

recurg in mod prioritar la ajustarea reciproca, pentru a-si coordona actiunile.Descentralizarea verticala globala reprezinta singurul instrument organizatoric care

permite alocarea puterii decizionale necesare si, implict, a libertatii functionale, unitatilor

structurale regrupate pe principii de piata.Descentralizarea orizontala sau transferul competentelor decizionale catre

tehnostrucuri, functiile suportului logistic sau alti operationali poate imbraca

urmatoarele forme:1. In virtutea functiei detinute, autoritatea decizionala este transferata unei singure

persoane;

2. In virtutea influentei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de altii,

puterea trece la un numar restrans de analisti apartinand tehnostructurii;3. Puterea decizionala revine expertilor functionali care se bizuie pe competentele lor

tehnice;

4. Puterea poate fi dispersata printre toti membrii organizatiei.

In functie de modul de combinare a factorilor de influenta, pot fi delimitate catevatipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organizatiilor:1.Centralizare orizontala si vericala puterea este concentrate in mainile unei

singure persoane ( managerul din varful ierarhiei) luand toate deciziile importante si

coordonand implementarea lor prin supraveghere directa.2. Descentralizare orizontala selective limitata specific organizatiilor

birocratice care isi coordoneaza activitatile non-calificate prin standardizarea procedeelorde munca. Structura organizatiei este centralizata vertical, puterea fiind concentrate la

nivelele cele mai de sus ale ierarhiei.3. Descentralizarea verticala globala limitata organizatiile dizionalizate sunt

alcatuite din unitati structurale care beneficiaza de suficienta putere formala.

4. Descentralizare orizontala si verticala selective in plan vertical puterea este

delegate anumitor constelatii de munca situae pe diferite nivele ierarhice. In planorizontal, aceste constelatii vor recurge cu tat mai frecvent la experti functionali, cu cat

mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie sa le ia. Coordonarea intre si in interiorul

constelatiilor se efectueaza prin ajustare reciproca.5. Descentralizare orizontala si verticala globale cea mai mare parte a puterii

decizionale devine centrului operational format din operatori inalt calificati si

coordonat prin atandardizarea calificarilor.


16/23

Marea organizatie a viitorului

Dupa recenta fuziune cu First Financial Management Corporation, First Data

Corporation (FDC) se situeaza pe locul 75 in SUA din punct de vedere al capitalizariipietei, dispunand de 36 de mii de angajati. Ea este lider de piata sau ocupa locul 2 in

domeniul serviciilor de prelucrare a tranzactiilor, a platilor si a informatiilor. In acest

moment, dupa orice standard de comparative, FDC poate fi considerate ocompanie desuccess. Cu toate acestea, cand cautam sa vedem cum va arata FDC in viitor, constatam

ca la ordinea zilei se afla cuvantullschimbare. Provocarile unei cresteri rapide si ale unei

industrii dinamice impugn o reexaminare completa a structurii organizatorice, a

responsabilitatilor corporatiei si a culturii firmei. Firmele mari care domina piata reusesc

destul de rar sa ramana prea mult timp pe o astfel de pozitie si sa creeze sau sa dezvolteproduse sau servicii inovatoare remarcabile o data ce au ajuns in frunte. Atunci cand ne-

ar placea sa respiram mai profun, san e relaxam si sa ne bucuram ca am ajuns ladestinatie, ne dam seama ca aceasta calatorie in care ne-am angajat pentru a devenit o

companie mare de-abia a inceput. Drumul spre maretie impune o combinare a vechilor

practice cu noile activitati.In acest capitol vom incerca sa descriem cateva elemene ale organizatiei FDC in

viitor. Evident, provocarile cu care ne confruntam sunt comune si altor firme cu un ritm

rapid de crestere, intreprinzatoare, care aspira sa obtina sau sa-si pastreze pozitiile de

lider de piata.Baza afacerii noastre este, si trebuie sa ramana, castigarea si pastrarea loialitatii

clientilor. In declaratia privind viziunea companiei FDC am stability un standard careincearca sa surprinda mai mult decat satisfactia oferita clientului: Fiecare clientrecomanda compania FDC. Pentru a ne configure focalizarea pe recomandarea

clientului, am adorptat LANTUL SERVICIU-PROFIT ca pe un model pentru a comunica

strategia firmei, a ne ghida luarea deciziilor si a afirma valorile FDC.Lantul serviciu-profit dezvaluie impactul economic al pastrarii clientilor asupra rentabilitatii si al cresterii

prin conceptual de valoare pe viata a clientilor. Calitatea si valoarea serviciului stau la

baza pastrarii clientilor.Lantul service-profit este util, in special, in analiza a patru factori esentiali,

asociati marilor companii, necesari pentru sustinerea cresterii veniturilor, a rentabilitatii si

a dominatiei pe piata.

Legaturile intre componentele Lantului service-profit


17/23


18/23

substantial numarul managerilor care au responsabilitati directe in conducerea

centrelor de profit si pierderi.

5) Stabiliti obiective privind veniturile atunci cand dezvoltati noiproduse sau

servicii. Mai multe companii mari, inclusive FDC, trebuie sa se straduiasca sa

genereze noi fluxuri ale veniturilor. Cel mai sigur mod de a proceda intr-o astfel

de maniera este acela de a-i asculta pe clientii actuali si de a te concentra mai binepentru a-i ajuta sa reuseasca pe proprii piete.

6) Stabiliti unitati de masura pentru agilitate si promptitudine, asa cum sunt elejudecate de clientii dumneavoastra. Armele importante utilizate de concurentiimai mici sau tip butic sunt agilitatea, flexibilitatea, promptitudinea si atentia,

cateva avantaje care rezulta din faptul ca esti mic. O companie care poate concura

folosind aceste arme va fi mai bine pozitionata pentru obtinerea unei cresteri

sustinute in raport cu o firma care nu este capabila sa le utilizeze.

Factorul 2: Creati un sentiment de urgenta pentru inovatie

Una din cele mai crude realitati istorice ale companiilor mari este reprezentata de

slabele realizari pe marginea dezvoltarii unor produse sau servicii remarcabile, odata ceau ajuns sa domine piata. Evident, aceasta nereusita joaca un rol important in prabusorea

respectivelor companii.Pot fi intreprinse o serie de actiuni pentru a stimula inovatia in cadrul marilor

companii care domina piata. Probabil ca actiunea cea mai importanta este aceea de a

transpune filosofia companiei 3M sa produci si sa vinzi putin pentru diferitele

afaceri ale firmei.Unul dintre elementele esentiale pentru prestarea unei activitati de tipul sa

produci si sa vinzi putin consta in concentrarea pe actualii clienti. Actualii clienti

constituie atat o sursa de idei inovatoare, cat si adevarate laboratoare pentru testareaideilor intr-o maniera cooperanta. Un alt element cheie presupune cunoasterea

momentului in care va trebui sa renuntam la ideile care nu dau rezultate. Trebuie sa

privim inovatia in maniera in care fermierul cauta sa rareasca semanaturile pentru a porirecolta: vor exista numeroase proiecte, darn u toate vor ajunge sa fie puse in aplicarea

intrucat va trebui sa oprim anumite activitati pentru a dispune de resurse sa permita altor

activitati sad ea rezultatele constate.In cele din urma, obiectivul nostru este acela de a revitaliza spiritul de initiativa

care este simbolul unei firme mici, receptive. Pentru FDC schimbarea presupune

realizarea unui echilibru intre acordurile care urmaresc achizitionarea unor produse

inovatoare si producerea pe pan intern a unor astfel de produse. DE asemenea, noi suntemconstienti ca angajatii talentati de astazi carora nu li se ofera posibilitatea de a afce ceva

deosebit si de a inova vor deveni fondatorii de maine a unor firme care vor transforma in

viitori nostril concurenti sau in viitoarele tinte pentru achizitie.

Factorul 3: Creati o functie supla a corporatiei, care sa adauge valoare

In viitor, rolul corporatiei va trebui sa se concentreze supra realizarii unorechilibre delicate. De exemplu, conducerea corporatiei va trebui sa caute sa nu

stanjeneasca unitatile de activitatea ale companiei, fara insa sa devina nepasatoare. In

mod ideal, functia corporatiei trebuie perceputa ca o functie care sa ofere posibilitati sin u


19/23

ca na obstructionista, o functie care stabileste parametrii in limitele carora vor avea voie

sa opereze cei de pe teren.

Functia corporatiei trebuie sa adauge valoare prin sporirea randamentuluitalentelor din interiorul firmei. In plus, ea trebuie sa devinaa un vehicul pentru intreaga

organizatie prin care sa se comunice povestile de success si sa se recunoasca realizarile

deosebite. Ea trebuie, de asemenea, sa sprijine si sa cultive perfectionarea liderilor inprezent si pentru viitor, asiguramd calitatea si profunzimea necesare unei conduceri care

a sustina cresterea si sa mentina dominatia pe piata.

Aceste lucruri privesc activitatea corporatiei in viitor, indifferent ca este vorba desediile centrale sau de activitatea din teritoriu. In mod ideal, multe din responsabilitatile

care erau delegate unor consultanti din exterior vor fi indeplinite prin intermediul unor

resurse interne. Cand organizatia devine atat de mare incat managerii nu mai pot lua

decizii fara ajutorul consulatntilor externi este timpulsa simplificam organizatia. Noicredem ca responsabilitatea corporatiei este aceea de a facilita o astfel de simplificare.

Procedand intr-o asemenea maniera, vom putea imbunatati agilitatea si flexibilitatea

necesare pentru a ne sustine dominatia e piata si cresterea.

Factorul 4: Creati o cultura energizanta

Inamicii unei dominatii sustinute pe piata sunt automultumirea si aroganta.Suprasolicitarea angajatilor este o amenintarea la fel de mare pentru viitorul organizatiei

ca si atomuntumirea, date fiind tendintele de restrangere a activitatii si cursa fara oprire

pentru imbunatatirea eficientei, care impugn sa faci mai mult cu resurse mai putine.

O firma mare nu trebuie numai sa actioneze ca o firma mica pentru a ramanecompetitive, dar ea trebuie sa fie perceputa ca atare de catre angajatii sai. Pentru aceasta,

urmatoarele elemente trebuei sa devina o parte a culturii firmei:1. Mentineti o exprimare clara si o aderenta puternica la valorile organizatiei.

2. Ramaneti raspunzator la nivel local de satisfactia angajatilor si a clientilor.

3. Asociati nivelurile reduse de teama cu inovatia.4. Asociati siguranta cu castigurile si nu o considerati ca pe ceva de care suntem

indreptatiti sa beneficiem.

Salariatii marilor companii ale viitorului vor ramane angajati fata de companie

daca:- compania va continua sa investeasca in pregatirea lor;

- compania le va recunoaste contributia intr-un mod correct si echitabil;

- compania ii asigura pe cei cu performante inalte ca vor beneficia de siguranta

locului de munca;- munca va ramane provocatoarea si atractiva, iar angajatii vor intelege moduc in

care, prin rolurile lor, vor contribui la realizarea a ceva deosebit.

Provocarile obtinerii unei cresteri importante si ale dominatiei pe piata suntdificile. Totusi, probabil ca provocarea cea mai mare este aceea de a te mentine in frunte

odata ce ai ajuns acolo. In viitor, va fi si mai dificil sa ramai in frunte, perspectiva

prabusirii ramane omniprezenta. Gandind si actionand ca o firma mica, urmarind constantinovatia interna, redefinind responsabilitatea corporatiei si aliniind cultura firmei,

viitoarea organizatie FDC ar trebui sa beneficieze de sanse mai mari de a deveni o

organizatie de success e termen lung si nu doar o firma de pluton.


20/23

Proiectarea pentru implementare

Provocarile cu care se confrunta firmele de astazi sunt binecunoscute: granite in

schimbare ale firmelor, dezvoltarea vertiginoasa a pitelor globale, concurenta exploziva,schimbari demografice si un ritm din ce in ce mai rapid al schimbarii. Firmele se

straduiesc sa se adapteze , construind organizatiile de maine pe baza noilor strategii si

tehnici de operare si a unui mod de a gandi lucrurile. In ultimii ani am forst martorii uneiatentii din ce in ce mai mari acordate unei alte parghii adaptabile: reproiectarea

structurala. O firma organizata pe departamente de reconfigureaza pe baza segmentelor

de clienti sau isi reduce timpul de luare a deciziilor prin eliminarea nivelurilor ierarhice.Totusi, reproiectarea nu a inregistrat prea multe succese. Multe dintre firmele care

se restructureaza se vor restructure din nou dupa cativa ani. Cel mai adesea firma este pur

si simplu dezamagita de rezultatele primei reproiectari, motiv pentru care trece la o noua

reproectare. La numeroase firme am observat ca obiectivele reproiectarii sunt neclare, ca

reproiectarea ignora parti esentiale ale organizatiei sau ca este numai partial pusa inaplicare. Indiferent cum vor arata organizatiile viitorului, implementarea incomplete a

unui proiect incomplete, evaluate in functie de criterii generale, nu costituie o reteta asuccesului. In toate reproiectarile organizatorice, scopul final este acelasi, si anume

cresterea capacitatii firmei de a implementa strategiile si deciziile sale. Noi am numit

acest obiectiv implementabilitatea facand o analogie cu termenul de productibilitate,care se refera la proiectarea produselor astfel incat acestea sa poata fi realizate in practica.

Bunurile care nu sunt proiectate pentru a fi productibile pot parea extraordinare pe hartie,

dare le sufera adesea de doua defecte. Ele nu pot fi realizate la costul potrivit si nu pot fiproduse fara compromisuri care reduce performantele totale, ceea ce inseamna ca nu vor

reusi sa corespunda asteptarilor.

Reproiectarea unei intreprinderi impune trei cerinte deosebite:1. Conducerea firmei trebuie sa raspunda corespunzator la intrebarea Acceptand catrebuie sa ne schimbam, de ce avem nevoie de o noua structura?

2. Conducerea firmei trebuie sa realizez un priect implementabil. Prima prioritate a noii

structuri trebuie sa fie aceea de a facilita implementarea zilnica a deciziilor si a proceselorfirmei.

3. In introducerea noii structuri, managerii firmei trebuie sa fie meticulosi, rigurosi si mai

ales, rabdatori.

Proiectand pentru implementare

Odata ce stiti cu exactitate ceaea ce vreti sa obtineti prin noua proiectare a

organizatiei, este timpul sa va concentrati asupra conceperii planurilor. Nu am gasit niciocorelatie intre anumite structuri si satisfactia sau insatisfactia managerilor. Ceea e

determina insatisfactia este necorelarea dintre asteptarile generate de un nou proiect siimbunatatirile pe care le produce acesta, iar ceea ce produce aceasta necorelare nu este

structurata ca atare ci esecul de a o proiecta si de a o implementa complet. Restructurarea

organizatorica nu va avea efectul scontat intrucat firmele fac greseala de a proiecta:

Varful dar nu si baza

Pe verticala dar nu si pe orizontala


21/23

Relatiile dar nu deciziile sau procesele

Fisele postului dar nu si echipele

Structura dar nu si sprijinul

Prin proiectarea partiala a organizatiei, firmele neglizeaza sa ia in considerare

modul in care va functiona organizatia. Aceste elemente care au fost scapate din vedere

au contat intotdeauna, dar evolutiile de tipul cresterii organizationale globale si al vitezeidin ce in ce mai mari de care au nevoie procesele firmei au facut ca ele sa devina si mai

importante.

Proiectarea intregii ierarhii verticale

Alegerea metodei de baza de organizare a muncii constituie o decizie importanta.Orice structura pe care o alegeti va avea anumite avantaje si dezavantaje. De exemplu,

structurile functionale o puternica expertiza functionala, dare le dau nastere, adesea, unir

cicluri lungi de dezvoltare a produselor. Proiectarea in detaliu a intregii ierarhii verticalepoate sa arunce o raza de lumina asupra compromisurilor si sa va ajute sa descoperiti

modul in care sa le gestionati si in care sa utilizati alte elemente ale proiectului pentru a letempera. De fapt, proiectarea nivelurilor doi, tresi si patru ale ierarhiei organizatiei poate

adesea sa fie la fel de importanta ca si proiectarea primului nivel. Ceea ce conteaza celmai mult pentru oameni si echipe este persoana careia ii raporteaza si careia ii datoreaza

loialitate, motiv pentru care proiectarea nivelurilor inferioare va avea un impact mai mare

supra comportamentului lor, a luarii deciziilor si a fluxului muncii. Desigur, pentrufiecare parte a structurii organizatorice sunt esentiale mesajele pe care le transmit

managerii, dar liderii de varf vor trebui sa avizeze compromisurile si sa se convinga ca

toate partile structurale sunt integrate in mod corespunzator.

Proiectarea mecanismelor de coordonare

Una dintre greselile obisnuite in restructurare este aceea de a reproiecta doar ceeace apare pe hartie. Totusi, pe hartie apare numai structura verticala, ceea ce reprezintadoar o mica parte a organizatiei. Cand analizati ce nu functioneaza in firma de astazi, va

trebui sa comparati idealul dumneavoastra cu modul in care functioneaza firma si nu cu

notiunea de mult uitata privind moducl in care ar trebui sa functioneze.Focalizarea asupra modului in care functioneaza organizatia presupune acordarea

unei mari atentii coordonarii si luarii deciziilor la nivel interorganizational, adica asa

numitele procese orizontale sau mecanisme de coordonare. Mecanismele de coordonaresunr deosebit de variate din punct de vedere al formei si al functiilor, de la echipe

permanente pentru sarcini interdisciplinare, grupuri de coordonare pentru managementul

procesului, echipe pentru proiecte speciale pana la conferinte ad-hoc in care se face schim

de experienta.Pentru a afce in mod efficient aceste lucururi, procesele orizontale vor trebui

proiectate explicit. Mult prea adesea, liderii de varf ofera cateva indicatii generale legate

de tipul de coordonare pe care-l doresc, lasand apoi pe seama altora proiectareamecanismelor. Din diferite motive, aceasta abordare da destul de rar rezultate. Una din

dificultatis e datoreaza intereselor divergente.

Chiar si mecanismele de coordonare care sunt menite a fi informale sau voluntarevor functiona bine daca sunt deliberat integrate cu fiecare element al sistemului


22/23

organizatoric. Mecanismele de coordonare sunt la fel ca toate celelalte aspecte ale

structurii. Pentru a avea cel mai mare impact, ele vor trebui sa fie priectate explicit.

Proiectarea procesului de luare a deciziilor

Ineficienta sistemului decizional are mai multe cause, de la complexitatea

mediului firmei pana la stilurile si filosofiile divergente ale managerilor. Totusi, una dincele mai frecvente cause etste incapacitatea firmei de a proiecta procesul de luare a

deciziilor de a identifica deciziile cheie, de a specifica moducl in care acestea vor fi

luate si de a cauta ca procesul sa nu se afle in conflict cu structura organizatorica si cumecanismele de sprijin.

Organizatiile de blocheaza nu din cauza substantei unei probleme, ci a modului in

care va fi luata decizia. Daca urmariti implementarea proiectului, va trebui sa fiti la fel de

clar in ceea ce priveste luarea deciziilor ca si in cazul livrarii produselor si serviciilor. Vatrebui:

- sa stabiliti deciziile-cheie pentru implementarea strategiei;

- sa identificati problemele, informatiile si analizele esentiale de care aveti nevoie;

- sa enumerate rolurile si responsabilitatile fiecarei persoane si ale fiecarui grupimplicat;

- sa descrieti procesul si coordonarea pe baza carora vor fi grupati oamenii siinformatiile.

Daca proiectarea deciziilor precede sua insoteste alte aspecte ale proiectarii

structurale, atunci ea ne va usura munca. Daca incepeti cu analiza deciziilor, veti

descoperi rapid ce dimensiune a structurii primare aspect geographic, produs, functiesau client constituie cel mai logic motor al deciziilor-cheie. Daca intreprindeti analiza

deciziilor dupa de ati propus o structura primara, ea va dezvalui toate punctele de conflict

in care strctura propusa de dumneavoastra ar putea stanjeni procesul decizional. Inambele cazuri, proiectarea deciziei va va ajuta sa definiti procesul de luare a deciziilor, sa

identificati competentele de care aveti nevoie si sa va convingeti ca aceste competente

exista.

Stabilirea drepturilor si a responsabilitatilor echipei

Va trebui sa definiti drepturile si responsabilitatile echipelor pentru a le clarificaobiectivele, a stabili standarde si unitati de masura, a stabili limite si a-i ajuta pe manageri

sa recurga la compromisuri.

Proiectarea alinierii la strategie

Structura trebuie sa urmeze ideologia si strategia organizatorice intrucat, intr-o

masura din ce in ce mai mare, ceea ce mentine organizatia aliniata la strategie este

intelegerea comuna a scopului si a valorilor de baza alefirmei. In plus, spre deosebire destrategie si de tactici, ideologia este constanta si, prin urmare, o ancora mai buna pentru

consecventa proiectului.

Totusi, nici chiar startegia si ideologia nu sunt suficiente. Va trebui ca toateelementele ideologiei, ale strategiei, ale structurii, ale procesului, ale recompenselor

firmei, ca si oamenii sa fie aliniati.

Aplicarea completa


23/23

Conform experientei noastre, firmele care se gandesc foarte mult la

managementul schimbarii pot fi indiferente cand vine vorba de punerea in practica a

reproiectarii structurale. Chiar si un proiect de prima clasa pregatit pentru implementareoate sad ea rezultate nemultumitoare daca nu veti reusi sa-l transpuneti complet in

practica. Cea mai buna modalitate pentru a elimina confuzia, a construi incredere, a crea

motivatia si a ne asigura ca schimbarea ajunge in fiecare colt al firmei este aceea de autilize deliberat principiile managementului schimbarii. Pe parcusul restructurarii, firma

va trebui sa faca un effort special pentru a realize urmatoarele lucruri:

1) Asigurati un cadru pentru restructurare prin construirea unei argumentatii clare,orientate spre exterior, pentru a veni in schimbari urgente.

2) Creati o imagine vie a viitorului.

3) Prezentati noua structura si modul in care ea va functiona.

4) Tineti cat mai bine in mna conducerea tranzatiei.5) Acordati timp noului proiect pentru ca el sa functioneze.

Structurile de maine

Pe masura ce ritmul si nevoia de schimbare sporesc, ciclurile de viata ale firmei siale strategiilor unitatilor de activitate devin tot mai scurte. Multe firme recurg la o

dezvoltare continua a strategiei, renuntand la procesul atatde obisnuit acum cativa anicare impunea pentru aceasta perioada de doi pana la cinci ani. Daca aceasta tendinta va

continua adica daca vor fi necesare in viitor ajustari startegice continue atunci vom

putea face previzuni fer,e despre organizatiile viitorului.In primul rand, putine organizati vor supravietui in viitor daca nu-si vor dezvolta

capacitatea de a implementa schimbari fara stress sau disfunctionalitati. In al doilea rand,

firmele vor continua sa-si modifice sau sa-si reprioecteze in intregime structurile ca unmijloc de a obtine aceste transformari. In al treilea rand, strcturile pe care le vor adopta

vor include o mare parte a structurilor de astazi la care se adauga o serie de alte structuri,

o parte din ele fiind complet noi, iar o alta parte constituind un adevarat progress indomeniu. In al patrulea rand, satisfactia firmelor legata de aceste noi structuri va continuasa depinda mai putin de structuri ca atare, cat de gradul in care voi putea sa proiecteze si

sa implementeze noile proiecte si mecanisme care vin in sprijinul structurilor respective.

Documents

Organizatiile Din Prezen-marile Organizatii Ale Viitorului