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LA ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA

La consecución de los objetivos de la empresa supone por de un lado un proceso de división del trabajo y por otro lado la creación de canales y modos de coordinación.

1. LAS TEORÍAS CLASICAS

Contexto : Segunda Revolución Industrial (finales del S. XIX): Desarrollo tecnológico y crecimiento del capital. Aparecen las grandes empresas industriales.

Características:

Concepción racionalista del hombre. Visión mecanicista de la organización Búsqueda de la eficacia mediante la incentivación económica de los trabajadores.

a) TAYLOR : La Organización Científica del Trabajo

Elementos fundamentales:

-Estudio y división del trabajo. Separación férrea entre trabajo administrativo y manual (remite al orden natural), entre planificación y ejecución

- Análisis del trabajo:

1. Elegir el mejor método de realizar las tareas con los medios disponibles (estadarización de métodos)

2. Estudio analítico del trabajo descomponiéndolo en movimientos y tiempos elementales

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3. Establecimiento de tiempos (tiempos patrón)

Finalmente se al trabajador se le entrega un ficha con el método exacto para realizar las operaciones que debe seguir al pie de la letra

- Selección técnica e instrucción del trabajador.

- Incentivos económicos por incremento de la productividad, como mecanismo de estímulo

- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).

- Delimitación clara entre autoridad y responsabilidad.

Crítica: Trabajo alienante para el obrero que queda reducido a un mero apéndice de la máquina.

Fordismo

Henry Ford, creador de la primera gran industria automovilística, aplicó este sistema en su empresa creando cadenas de montaje, el resultado fue una notable reducción de tiempos de ejecución e incremento de beneficios económicos, lo que también permitió incrementar los sueldos (hasta el doble que sus competidores) y reducir la jornada laboral a 48 horas. El aumento de la productividad y el incremento de la capacidad adquisitiva de los trabajadores dio lugar a la sociedad de consumo, la american way.

¿Dónde estaban los problemas?:

Los obreros no tenían un momento de respiro y trabajaban al ritmo marcado por la dirección, que podía exigirles hasta 36 operaciones en 8 segundos, estas condiciones supusieron en la práctica un alto nivel de rotación de los trabajadores. Por otra parte el trabajo en cadena planteaba el problema de la dependencia de los trabajadores, de manera que cuando esta se rompía, tenía una amplia repercusión en la producción.

Cuando el fordismo se agota como modelo de organizar la producción, aparece un nuevo modelo proviniente de japón: el toyotismo.

Toyotismo

Se caracteriza por:- Sistema de producción just in time o stock =0.- Trabajo en equipo de carácter polivalente.- Mano de obra flexible.- Círculos de calidad.

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Actividades:

Actividad 1: Tiempos modernos: (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo)

b) FAYOL: Teoría de la Organización General

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

Administrativas o de gerencia: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control

Técnicas de producción: Fabricación, transformación de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, búsqueda de mercados.

Financieras: Búsqueda y administración de capitales.

Contabilidad: Ingresos, gastos, financiación, etc...

Seguridad: Protección de bienes y de personas.

Señala la importancia de poner al frente de cada una de estas funciones a una persona con alta cualificación

Principios administrativos generales según Fayol:

División del trabajo: Especialización en tareas. "para producir más con el mínimo esfuerzo"

Autoridad y responsabilidad: La autoridad, según Fayol,  es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindió la autoridad en dos: la legal, inherente a la función y la personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros.

Disciplina: La definió como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

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Unidad de mando: Un trabajador sólo debe recibir órdenes de un único superior.

Unidad de dirección: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. Ésta es la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difícil vivir.

Subordinación del interés particular al general: debe prevalecer el interés de todo el grupo sobre los individuales.

Remuneración al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo que sea posible".

Descentralización: los superiores pueden delegar funciones  a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la función, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.

Jerarquía: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de comunicación y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e ineficiencias.

El orden: Fayol lo establece como una recomendación: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida.

La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.

Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..."

La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las organizaciones, para que éstas no se anquilosen y sean de corta vida.

Unión de personal: es importante la unión del personal para el trabajo en grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesión del personal.

Crítica

Enfoque extremada simplificado. No considera los aspectos sociales ni psicológicos. No se trata de una teoría respaldada por ninguna investigación empírica, aunque a partir de ella la administración de empresa se configura como una materia o disciplina con entidad propia.

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c) MAX WEBER: Teoría de la burocracia ideal

Burocracia: tipo de dominación que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau. Traslada el planteamiento de la actividad del estado a las grandes organizaciones empresariales privadas

Las burocracias presentan las siguientes características: 

a) La actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignación de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas;

b) Se asienta en el principio de la jerarquía que implica que todo funcionario inferior esta sujeto a la supervisión y control de uno superior;

c) La regulación de la organización se hace por medio de un sistema de reglas y normas abstractas que señalan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual;

d) El dirigente debe actuar con un espíritu de indiferencia formalista, es decir debe ceñirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares;

e) El empleo en las organizaciones burocráticas se asienta en la correspondencia entre las exigencias técnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario.

f) La forma burocrática de dice Weber está en condiciones de resolver de manea óptima la eficacia de la organización.

Tipos de autoridad de Weber

Weber utiliza los términos poder, autoridad y dominio como sinónimos y los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.

Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.

Autoridad Carismática: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una característica personal para ejercerla sobre otros.

Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, gobiernos hereditarios, etcétera. Se manifiesta como una autoridad institucional mas no en la persona que ostenta el poder.

Crítica:

El concepto de la organización burocrática ideal ha sido criticado precisamente por

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tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no solamente se expresan los vínculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y además que las personas no responden de manera mecánica como Weber supone.

2. ELTON MAYO: Escuela de relaciones humanas

Contexto: Estados Unidos al final de la Primera Guerra Mundial: necesidad de aumentar la productividad y reducir la conflictividad social en un momento en el que se da una situación de pleno empleo, otorgando fuerza a los trabajadores como colectivo, que aparecen organizados en sindicatos defendiendo sus reivindicaciones.

Esta escuela se va a centrar en el comportamiento humano para estudiar las motivaciones y relaciones que favorecen el rendimiento.

Elton Mayo realizó los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne durante los años de 1924 a 1933. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción, los resultados de los primeros estudios no produjeron el resultado esperado, lo que incitó a los investigadores a continuar el estudio.

Los Experimentos de Hawthorne

1. Inicialmente dichos experimentos fueron diseñados en 1924 por ingenieros industriales de la fábrica para analizar los efectos que tenían diferentes grados de iluminación sobre la producción de las obreras. Se formó un grupo experimental y otro de control. El grupo experimental fue expuesto a diferentes intensidades de iluminación, mientras que el de control trabajaba bajo una intensidad fija. Los ingenieros esperaban que la producción individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la luz.

Sin embargo, descubrieron que a medida que se incrementaba la intensidad de la luz en el grupo experimental, la producción de ambos grupos aumentaba. Por otra parte, a medida que se reducía el nivel de luz en el grupo experimental, la producción siguió aumentando en ambos grupos. Los ingenieros concluyeron que el nivel de iluminación no estaba relacionado en forma directa con la productividad de las empleadas, pero no pudieron explicar los resultados obtenidos bajo el enfoque de la administración científica.

2. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora se hacían pasar por supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados

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fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme.

En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación Los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados pondrían más empeño si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne.

3. La tercera etapa comenzó en septiembre de 1928 con el Programa de Entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal de las obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.

Entre las manifestaciones de la organización informal se encuentran: el control de la producción con estándares establecidos por los propios obreros y no sobrepasados por ninguno de ellos, “sanciones” o “castigos” informales que el grupo aplica a quienes exceden los estándares, y la existencia de liderazgo informal por parte de ciertos obreros que mantienen unidos a los grupos.

4. La cuarta etapa, que duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932, pretendía analizar las características de la organización informal. Fue realizada con operadores de la sección de ensamble de terminales para estaciones telefónicas y reveló lo que ya es de sobra conocido: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo; y, por parte de los supervisores, cuando exceden su estándar de producción, manipulan el informe de ese día y lo dejan de “colchón” para otro día en que falten piezas.

El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales.

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Actividad:

1. Lee atentamente el artículo anterior y trata de deducir algunas conclusiones.

Tesis:

a) La empresa es un sistema social y tecnológico.

b) El comportamiento humano está condicionado por factores sociales y psicológicos.

c) Importancia de las relaciones informales.

d) Eficacia del liderazgo democrático.

e) Correlación positiva entre satisfacción en el trabajo y productividad

f) Importancia de la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.

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3. La empresa como sistema y la teoría de la contingencia

Bertalanffy crea esta teoría estableciendo un isoformismo entre los sistemas físicos y otros sistemas reales.

La empresa se define como

Concepto de Sistema

Un conjunto de elementos . Dinámicamente relacionados. Formando una actividad. Para alcanzar un objetivo . Operando sobre datos/energía/materia Para proveer información/energía/materia.

Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados; la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente.

Conceptos claves de la teoría de la empresa como sistema

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Sistema abierto: En relación con su entorno, con el que intercambia información, material o energía, ejerciéndose una influencia mutua.

Subsistema o componente: Elemento de un sistema. Los elementos están interrelacionados, que establecen entre sí relaciones de jerarquía.

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. No obstante, se aprecia una multiplicidad de objetivos entre los individuos y unidades organizativas.

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Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa / efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan fenómenos como : la entropía, homeostasis y sinergia

Entropía: Es un proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse, morir. Se basa en la segunda ley de la termodinámica que plantea que la pérdida de organización en los sistemas aislados (sistemas que no tiene intercambio de energía con su medio) los lleva a la degradación, degeneración, y desintegración, además establece que la entropía en estos sistemas siempre es creciente, y por lo tanto podemos afirmar que estos sistemas están condenados al caos y a la destrucción.. Aunque la entropía ejerce principalmente su acción en sistemas cerrados y aislados, afecta también a los sistemas abiertos; éstos últimos tienen la capacidad de combatirla a partir de la importación y exportación de flujos de información desde y hacia el ambiente, con este proceso generan neguentropía (entropía negativa).

Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Homeostasis: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.

Sinergia: La totalidad, es más que la suma de las partes.

Elementos sistémicos

Proceso de entradas TransformaciónSalida

Regulación La consecución de los objetivos requiere regular la relación entre los distintos elementos, lo supone implantar un sistema de control que ponga de manifiesto las desviaciones.

Realimentación: Se recibe la información del entorno para evitar las desviaciones.

Ambiente o entorno

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Actividad

El instituto, en tanto que organización social, es también un sistema. Tomándolo como referencia:

1. Identifica los distintos subsistemas.2. ¿Con qué elementos del entorno está en relación directa e indirecta?3. Enuncia su propósito desde el punto vista social. 4. ¿Coincide ese propósito con el tuyo personal?5. ¿Podrías poner un ejemplo que refleje cómo se cumple la característica de

globalismo o totalidad?.6. ¿Que información podríamos introducir en este sistema para reducir la entropía?.7. Clasifica los siguientes elemento en entrada, transformación, salida:

● Alumno que se matricula.● Realización de un ejercicio● Alumn@ realizando la FCT● Ordenadores● RD. que regula el título.● Alumn@ trabajando en una empresa como técnico.● Actividad realizada en el horario de clase

8. Pon algún ejemplo de regulación. 9. ¿Dispone el instituto de algún mecanismo de realimentación?.

Actividad de resumen: Línea del tiempo

Utilizando estos apuntos y los enlaces que se te proporcionan aquí (http://ret.wikispaces.com/El+entorno+de+trabajo), elaborad en grupo una línea del tiempo de las teorías de la organización de empresas en xtimeline (http://www.xtimeline.com/index.aspx).

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Teoría de la contingencia

El Enfoque de la Contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente también cambiante.   La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, pero sobre lo que se carece de certeza.

No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar- existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de las estructura organizacional.Del planteamiento anterior se deduce que la organización que adopte la empresa va a depender tanto de su contexto, lo que esta teoría denomina factores de contingencia-, como de sus componentes y parámetros de diseño.

La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional. Para una mejor comprensión, es necesario explicar que se entiende por ambiente y tecnología.

El trabajo más importante realizado dentro de este enfoque es el MINTZBERG (1984).

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Parámetros de diseño organizacional según Mintzberg:

Edad y tamaño Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su

comportamiento.

La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Cuanto mas grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, mas especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.

Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.

Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Sistema técnicoTiene en cuenta el nivel de automatización o sofisticación.

Entorno

O medioambiente, relacionado con los mercados, clima político, condiciones económicas, etc. Y se refiere a las diversas características del contexto externo. Para Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:

• Estabilidad: Estable o dinámico • Complejidad: Complejo o simple • Diversidad de mercados: Integrado o diversificado • Hostilidad • Real o virtual

Tipo de poder

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Tipos de configuraciones organizativas.

A partir de la configuración de estas variables, Mintzberg nos propone las siguientes configuraciones organizativas:

Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua entre los artesanos.

Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una división vertical del trabajo en la que el empresario se responsabiliza de tomar las decisiones importantes, coordinando a continuación su ejecución mediante la supervisión directa. Carece de tecnoestructura y de jerarquía de

línea media dignas de mención.

Etapa 2. Estructura burocrática.Se caracteriza por la utilización de procedimientos preestablecidos (estandarización), una rígida división del trabajo y gran centralización en la toma decisiones. La especialización requiere la definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante la supervisión directa. Luego, a medida que se especializa más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización para su coordinación. Ello introduce una importante división del trabajo administrativo, separando el diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.

Se distinguen dos tipos de burocracia:

2.1. Burocracia maquinalLas cinco partes de la organización están desarrolladas, con gran peso de la tecnoestructura.

El núcleo de operaciones se caracteriza por la realización de trabajos sencillos, repetitivos y rutinarios. Ejemplo: industria del automóvil u oficina de correos.

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2.1. Burocracia profesional

Difiere de la anterior en que la complejidad del trabajo a realizar requiere que sea controlado por quien lo realiza, lo que exige un alto grado de cualificación profesional. La adquisición de la formación necesaria suele ser bastante larga en una institución especializada y que por último exige un periodo de prácticas en una situación real de trabajo, los profesionales en activo que supervisan estas prácticas

son quienes determinan si posee los conocimientos necesarios. Ejemplo: hospitales o centros educativos.

Etapa 3. Estructura divisional.

Surge como consecuencia del crecimiento, expansión y/o diversificación de actividades de la empresa de grandes empresas, normalmente derivan de estructuras funcionales.

Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuos está formada por unidades de línea intermedia, común-mente denominadas divisiones .

Cada división tiene su propia estructura, tiene plena autonomía en la toma de decisiones sobre todo lo que le concierne. La divisionalización se hace porque las líneas de sus pro-ductos son diversificadas y eso se produce cuando se trata de organizaciones grandes y viejas.

La sede central coordina sus actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento, cada división es un centro de beneficio.

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Etapa 4. Organización innovadora o adhocracia 1

Es la forma adoptada por empresas que deben abordar trabajos muy complejos, sofisticados en cuento a tecnología o adaptados a demandas de un entorno altamente inestable. Se caracterizan por la necesidad de tener que integrar a expertos procedentes de campos disciplinares muy distintos para llevar a cabo proyectos ad hoc.

Rompe con los principios clásicos de organización:autoridad jerárquica, unidad de mando, no existen procedimientos normalizados, no existe una estructura jerarquizadas, se vuelve al mecanismo de coordinación de la adaptación mutua.

Fuente: Mintzberg: La estructura en las organizaciones. Enric Brull y Mª Angeles Gil

1 Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia . Wikipedia

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NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS VIRTUALES

Tienen como característica el ser estructuras planas y descentralizadas, las personas son multidisplinares y tiene una gran movilidad profesional y geográfica. Las TIC garantizar la comunicación.

Organización virtual:

Se denomina así porque parece no existir estructura organizativa. Lo único existente son flujos de información que permite la toma de decisiones y el control.

Las relaciones laborales se caracterizan por la subcontratación de actividades con el fin de evitar los costes fijos.

Se suelen distinguir dos modelos:

El modelo Trébol

En el tronco se encuentra la Alta dirección de tamaño muy reducido, a su alrededor tres hojas:

El núcleo profesional. Lo componen un reducido número de directivos y trabajadores que se encargan de realizar las funciones esenciales de la empresa.

Trabajo flexible. Lo componen aquellos trabajadores que no son fundamentales para la empresa y que pueden sustituirse por otros sin problemas.

Subcontratación y externalización. Son formas de realizar el trabajo necesario pero fuera de la empresa.

Modelo en Red

Una empresa denominada “madre” coordina un entramado de contratos entre empresas que participan en la realización de algún proyecto común, encargándose cada cual de aquellas actividades en las que se encuentra especializado.

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Actividades

El lee el artículo que aparece a continuación y responde a las cuestiones que se plantean al final:

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Una empresa virtual

miércoles, 18 de enero de 2006 a las 13:28

En Weblogs SL somos una empresa virtual. Esto es, somos unas 70 personas trabajando cada uno desde su propia casa o desde el lugar que elijan en cada momento, en catorce ciudades distintas, dos países y dos continentes. No tenemos oficinas y de momento, salvo para alguna que otra reu-nión, encontramos que no las necesitamos. Lo que nos une es la conectividad a internet y una serie de herramientas de coordinación y trabajo en equipo. Me parece que contarlo un poco es intere-sante, no porque lo hayamos inventado nosotros ni mucho menos (lo hacen también muchas otras empresas, especialmente en Estados Unidos), sino porque es un modelo que en España no es muy frecuente.

Lo primero que posibilita esto es que nuestro producto estrella, los blogs que publicamos son pro-ductos digitales. Lo segundo es la amplia oferta de conectividad de banda ancha. Pero bueno, ¿có-mo nos organizamos?

Para empezar cada blog que publicamos tiene su propio blog interno (usando Basecamp), que usamos, fundamentalmente durante la fase de desarrollo de un nuevo blog. En ella definimos la te-mática, el nombre, las categorías, el blogroll, discutimos sobre el diseño, afinamos el estilo y la personalidad del blog, etcétera.

Además, usamos una lista de distribución de correo (de Google Groups) para coordinar el día a día del trabajo del blog. Cosas del estilo de “yo voy a hacer este post”, “cuidado que te has equi-vocado en esto”...

Tenemos también un blog de editores en el que publicamos cosas interesantes para todos los blo-ggers que trabajan en Weblogs SL. Desde las versiones beta de los nuevos blogs a fotos de las quedadas de editores.

Contamos con un wiki interno (basado en Media Wiki) en el que tenemos recursos que usamos habitualmente, por ejemplo las reglas de estilo, y en la que el equipo de cada blog guarda recursos como imágenes usadas habitualmente o fuentes, y también organiza coberturas especiales, entre-vistas o lo que se tercie.

A menudo usamos la mensajería instantánea (aquí hay división entre los que usan Google Talk, MSN Messenger o directamente Skype, yo uso Adium y Skype) para resolver cuestiones rápida-mente o para coordinar seguimientos en vivo de algún evento.

Por último tenemos reuniones semanales del equipo de gestión (que está repartido entre Madrid, Barcelona y Málaga) que celebramos usando el servicio de voz de Skype.

Como herramientas pesadas usamos Movable Type como herramienta de publicación de los blogs, los servicios de alojamiento de Ferca Network (tenemos un servidor dedicado, un maqui-nón con Dual-Xenon, y dentro de poco empezaremos a usar un segundo servidor) y Phpadsnew como servidor de anuncios.

En cuanto a servicios de estadísticas, tenemos una versión de AWstats bastante parametrizada

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(para eliminar páginas que no se deben contar), pero también tenemos en pruebas Google Analyti-cs y Measure Map. Bueno, y dentro de poco añadiremos el seguimiento de Nielsen//NetRatings.

Había empezado este post para escribir sobre cómo trabajamos todos en remoto, cada uno en su horario y a su ritmo, y he acabado hablando de herramientas. Si hay interés, retomo el tema en otro post.

Fuente: Merodeando

Cuestiones:

1. ¿A qué se dedica WeblogSL? 2. Describe las características que reune WeblogSL que la diferencian de una empresa no

virtual.3. ¿Qué tienen en común la mayor parte de las herramientas que utilizan?.

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LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

Actividad:

1. Investiga y elabora este epígrafe, en el desarrollo del tema tendrás que tocar, al menos los siguientes aspectos:

Definición Origen Objetivos Utilidad Actividades que realizan

2. Elige una organización que te resulte familiar (el instituto, una empresa que conozcas, u otra) y a continuación describe el puesto de trabajo cumplimentado estas dos columnas

Puesto de trabajo:

Actividades desarrolladas en cumplimiento de una norma

Funciones realizadas que no supongan una norma

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