Organización vertical versus horizontal - ESICgoing from a kind of model to the other will be depicted. Finally, the new horizontal organi-zation will be described. Horizontal structures

Organización vertical versus horizontal

ISABEL DE VAL PARDO

Catedrática de Organización de Empresas

Universidad Pública de Navarra

MARÍA DE LOS ÁNGELES GIL ESTALLO

Profesora Titular de Organización de Empresas

Universitat Pompeu Fabra

RESUMEN

El cambio en las organizaciones es constante, la propia realidad va imponiendo modelos

de los que, en principio, el empresario o su directivo responsable no es muy consciente.

Muchos elementos externos e internos las influyen y el cambio está allí. El siglo XIX inició

la producción en masa, el XX la perfeccionó y llevó a las organizaciones a estructuras muy

piramidales y jerárquicas en las que todo estaba controlado y el XXI nos lleva a organizacio-

nes descentralizadas, nada jerarquizadas, horizontales en las que predomina el conocimiento,

el trabajo en equipo, las tecnologías de la información y la comunicación y los procesos.

En primer lugar en este texto plantearemos un dilema: ¿organización vertical u horizon-

tal?, dilema que intentaremos resolver a partir de la forma de dirigir todo el entramado de

relaciones y recursos en el teatro de la organización, tanto interna como externamente. Este

dilema lo resolvemos haciendo un análisis DAFO de ambas organizaciones, delimitamos las

líneas de acción para pasar de un modelo a otro y, por último, nos introducimos en un nuevo

modelo de organización: la organización horizontal.

La estructura organizativa horizontal plantea nuevas formas de diseñar el trabajo, la

reducción de los niveles de la jerarquía, trabajo por equipos, nueva formación, una supervi-

sión de las tareas integrada y total y una integración de las operaciones y de las comunica-

ciones. El modelo requiere de una buena organización por procesos; por tiempo y por espa-

cios físicos apoyada por las unidades de servicios; todos los instrumentos y medios necesarios

para su funcionamiento y un buen sistema de información-comunicación diseñado al efecto.

ESIC MARKET. ENERO-ABRIL 2004

ABSTRACT

During the last years, organizations are changing constantly. New models of organization

are being imposed by reality, sometimes with no consciousness by its responsible managers

as well as its owners (shareholders). Many elements, both internal and external, have a strong

influence upon organizations: the change is there. Back in the ninetieth century, mass pro-

duction began. This was improved during the twentieth century, driving organizations to

become pyramidal and hierarchic structures, in which everything was under control. The

twenty-first century seems to drive to decentralized organizations, with almost no hierarchies;

they are horizontal organizations in which knowledge, team work, information technologies,

communications and processes prevail.

First of all, this paper put up this dilemma: vertical or horizontal organization? One of the

purposes of this paper is to try to solve this dilemma through the way in which relationships

and resources will be managed within the organization, both internally and externally. A

SWOT analysis of both organization’ types will be done. Furthermore, the necessary steps for

going from a kind of model to the other will be depicted. Finally, the new horizontal organi-

zation will be described.

Horizontal structures require new job designs, a reduction of hierarchical levels, team

working, new training methods, as well as a total and integrated supervision of tasks perfor-

med by employees. Moreover, it is necessary to integrate both operations and communica-

tions. This model requires a very good process’ organization based on time and physical spa-

ces, supported by the unit services. It also requires the complete range of necessary

instruments and means for its operation, as well as a good information and communication

system designed on purpose.

1. INTRODUCCIÓN

“Una organización puede abordarse desde perspectivas tan diversas como la social, la

económica, la profesional, la financiera,…; también como un entramado de líneas jerárquicas

asimétricas y descendentes que se reflejan en un organigrama o como una red de relaciones

horizontales, diagonales o ad hoc en las que se desarrollan los diferentes proyectos, procesos

o retos.

Según una definición clásica, puede ser una fábrica de conseguir objetivos.

Algo más moderno es considerarla como un tejido de relaciones de personas, de infor-

mación y de decisiones elaborado pacientemente a lo largo del tiempo” (Cosialls-Gil-Fabre-

gues, 2001).

Partiendo de esta idea y de que las organizaciones están cambiando más rápidamente de

lo que cabía esperar. Sus misiones, sus estrategias, sus políticas, sus objetivos, sus programas

182 ISABEL DE VAL PARDO 182/04


y sus presupuestos no resisten el paso de los seis meses, hay que volver a evaluarlos y a con-

siderarlos si se quiere subsistir y dar al cliente y a la sociedad lo que esperan.

¿De dónde ha surgido esta velocidad de cambio? La respuesta no es sencilla, pero la ace-

leración es progresiva. A veces parece que en algún momento se estabiliza, pero la tramoya,

la parte posterior del escenario, sigue su curso.

Podemos citar que son las nuevas tecnologías, podemos comentar sobre la globalización,

podemos hablar de la información que se traslada con una gran facilidad, de las personas que

acceden a una mayor información-formación, de la extensión de la cultura, de la facilidad

para desplazarse, de las nuevas infraestructuras, en definitiva, de que todo parece posible y

alcanzable; mientras las organizaciones públicas y privadas –desde la familia a los estados–

se plantean dilemas existenciales y esenciales a su estado y funcionamiento. Nada es como

era, ni lo será.

La globalización definida como movimiento sin límites de personas, capitales,

mercancías, tecnologías e información parece estar a la cabeza. Globalización que, algu-

nas veces, parece ha surgido de la nada, pero que data de hace siglos y ha alcanzado su

punto álgido mediante las nuevas tecnologías de la información, las grandes facilitadoras

de aquélla.

En las organizaciones se ha pasado del mando único que lo sabía todo a que todos saben

y conocen y, por consiguiente, pueden pensar, planificar, organizar, dirigir sus responsabili-

dades y supervisar lo alcanzado. He aquí un dilema: ¿uno o todos? Si es uno ya sabemos

como funcionaban las organizaciones en el pasado; si son todos, ¿cómo?

La pregunta que intentamos contestar es: ¿organización vertical u horizontal? Un dilema

que reposa en última instancia en las personas. Hablaremos de organización, pero no pode-

mos olvidar a la dirección. Esta será la que mueva todo el entramado de relaciones y recur-

sos en el teatro de la organización, interna y externamente.

Comenzaremos por presentar a estas dos organizaciones para llegar a considerar un

modelo válido de funcionamiento para una organización horizontal y pasar a las conclusio-

nes.

2. DOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Empezaremos, en primer lugar, por delimitar los dos tipos de organización: la vertical y

la horizontal para pasar a analizar sus puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas y

a cómo pasar de una a otra.

Una representación simplificada de ambas podría ser la que sigue.

183/04 ORGANIZACIÓN VERTICAL VERSUS HORIZONTAL 183


De esta figura puede deducirse lo que ya todos intuimos. La verticalidad supone una gran

influencia de la jerarquía en el funcionamiento de nuestra organización y, por el contrario, la

horizontalidad presupone la capacidad de todas las personas de la organización para planifi-

car, organizar, dirigir sus actividades y autosupervisarse. De esta primera síntesis se llega al

resto de las características que desarrollamos en la figura 3.



Figura 1

Organización vertical

Figura 12

Organización horizontal



Figura 3

Las organizaciones verticales versus las horizontales

Dirección

• Centro de la dirección• Jerarquía • Habilidad• Estructura de la autoridad• Origen de la autoridad

• Origen de la responsabilidad

• Patrón de interacción e • influencia• Decisiones

• Promoción

• Recompensas• Formación

Organización• Puestos de trabajo

• Coordinación

• Estructura

• Funcionamiento• Niveles organizativos• Apertura al entorno

• Formalización de las actividades

• Permanencia de la estructura

• Única

• Intereses de las áreas funcionales• Vertical• Mandar• Concentrada, jerárquica.• Puesto de trabajo, tarea, función.

• Atribuida a la función o a un • puesto de trabajo en concreto• De superior a subordinado

• Centralizadas en los primeros • niveles de la organización• Por el tiempo

• Individual• Selectiva y la adquirida antes de • incorporarse a la organización• Individual y centrada en la fun-• ción

• Burocrática, estable y mecánica• Especializados

• Supervisión directa y procedi-• mientos administrativos prefija-• dos• Mediante personas • Funcional

• Formal• Muchos• Poca• Intenta reducir el impacto del • medio y la incertidumbre• Muy formal y basada en el traba-• jo

• Relativamente fija

• Dispersa

• El cliente • Plana• Capacidad de negociación• Dispersa y múltiple• Conocimiento y/o experiencia. • Habilidades de comunicación.• Compartida entre los equipos y • los diferentes procesos• De equipo a equipo y en función • de los procesos• Descentralizadas a todos los • niveles de la organización• Por las responsabilidades y • logros realizados• Por equipos• Continua y para todos los em-• pleados• En grupo y para desarrollar habi-• lidades generales

• Adaptable, dinámica y orgánica• Ampliados vertical y horizontal-• mente• Adaptación mutua, ideologías y • comunicación

• Mediante equipos multidiscipli-• narios.• Por procesos y equipos• Informal• Pocos• Mucha• Vive en la ambigüedad e intenta • manejar la incertidumbre• Poco formal y basada en las acti-• vidades, oportunidades y respon-• sabilidades• Flexible y adaptable al momento, • a la situación y a las oportunida-• des o responsabilidades que se le • presenten

Elementos para un análisis Organización vertical Organización horizontal

Presentadas ambas organizaciones nos podemos preguntar por sus puntos fuertes, por sus

debilidades y por cómo les afecta el entorno –oportunidades y amenazas–, su DAFO.



Figura 4

DAFO de las organizaciones verticales y horizontales


• Unidad de dirección y de mando• Información y conocimiento centralizado en unos • pocos• Decisiones centralizadas• Planificación centralizada

• Dirección especializada

• Organización por funciones

• Organización que sirve a sus directivos

• Promoción de cargo


• La descentralización favorece la diversidad de la • unidad de dirección y, por consiguiente, atender a • diversos mercados, responsabilidades u oportuni-• dades• Conocimiento mayor por parte de todos los res-• ponsables de la organización• Mayor capacidad de análisis y de estudio de los • diversos escenarios• Planificación descentralizada

• Dirección generalista e integradora• Organización por procesos y equipos de trabajo• Organización que conoce a sus clientes y necesi-• dades • Remuneración en función de la consecución de los • objetivos por el grupo• Promoción y remuneración en función del grupo


• Excesiva centralización• Desinformación de la mayoría de los directivos

• Escasa responsabilidad por parte de los directivos• Desconocimiento de las actividades de cada una • de las unidades organizativas• Poca información sobre el funcionamiento concre-• to de las diversas unidades organizativas y del todo• Organización seccionada verticalmente de la • organización • Organización que se olvida del entorno y se sirve • a sí misma• Mandos excesivos


• Dispersión de la dirección y del mando

• Información y conocimiento dispersos

• Decisiones dispersas

• Planificación dispersa en personas y en órganos • diversos• Dispersión del conocimiento especializado• Organización diluida por partes y en personas• Organización que puede acabar sirviendo a sus • procesos y a sus equipos• Poca posibilidad de diferenciarse individualmente

• Escasa promoción jerárquica

Fortalezas Debilidades




• Organización con gran capacidad y rapidez de res-• puesta al medio• Grandes posibilidades de implementar e implantar • soluciones rápidas• Conocimiento del entorno por su simplicidad y • estabilidad• Aceptadas socialmente


• Organización flexible y adaptable por partes

• Oportunidad de generar y poseer mayor conoci-• miento sobre mercados, oportunidades, amena-• zas…• Mayores posibilidades de autorrealización por par-• te de los miembros de la organización• Apta para personas flexibles y bien preparadas

• Buscar y generar nuevas ideas, recursos, produc-• tos, servicios, etc.


• Capacidad para decidir demasiado rápidamente y • sin reflexión• La rapidez

• Incapacidad de reacción ante lo complejo y diná-• mico• Dinamicidad y complejidad del entorno


• Iniciar varios proyectos y no finalizar ninguno por • la inadaptabilidad de sus equipos• Incapacidad para incorporar el conocimiento y asi-• milarlo por parte de toda la organización

• Imposibilidad de tener unos puestos de trabajo • adaptados a las personas• Abstenerse los que tengan experiencia en dirigir o • ser dirigidos autoritariamente e incapacidad para la • ambigüedad• Dilución de la capacidad estratégica y táctica

Oportunidades Amenazas

Y, para finalizar este apartado respondemos a la cuestión de cómo pasar de una a otra –de

una organización vertical a una horizontal–. Para ello, deberemos considerar las siguientes

etapas:

1. Valorar la incidencia que tendrá sobre el cliente, el usuario, el personal, entorno, etc.

la nueva organización y cómo se funcionará alrededor de ellos.

2. Definir los procesos básicos más significativos. Todo proceso tendrá un director.

3. Organizar equipos multidisciplinares en función de los procesos básicos. Equipos que

serán flexibles de manera que algunas personas podrán formar parte de uno o más de

uno de ellos.

4. Trasladar la responsabilidad del proceso al equipo, que elegirá a su líder.

5. Formación del equipo en las habilidades necesarias para gestionar la parte del proce-

so que le corresponda en función de los demás procesos.

6. Recompensar a los equipos por sus logros y por las mejoras introducidas en los pro-

cesos.

7. Desarrollar planes de carrera en grupo consistentes con los conocimientos, habilida-

des, actitudes y capacidades del equipo.

8. Redefinir el papel de la Dirección respecto a su nueva función facilitadora de la mejo-

ra de los procesos y de los equipos mediante entrenamiento, colaboración, transparen-

cia en la información, comunicación y la claridad en las misiones, estrategias, políti-

cas, objetivos y programas a llevar a cabo.

A partir de esta presentación y delimitación de las dos organizaciones pasamos a presen-

tar un posible modelo de organización horizontal.

3. UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN:

3. LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL (1)

El conocimiento de los empleados es recurso clave en la era postindustrial (Gil Estallo y

otros, 2000, 4) y, al igual que los otros recursos de las empresas, se posee de forma limitada

aunque se puede crear, reproducir y compartir. Hoy en día los conocimientos son un recurso

estratégico en las organizaciones y cabe identificarlos como fuente de generación de valor y

recurso estratégico de gran capacidad para construir, sostener la ventaja competitiva y consi-

derar un cambio organizativo importante.

Por lo que se refiere a este cambio, a las repercusiones en la forma, que adoptan las orga-

nizaciones y en el flujo de sus distintas operaciones, derivadas de todos los elementos que las

están afectando y haciendo cambiar su morfología se observan las siguientes:

• Diseño de las tareas. Esta repercusión se debe a que, más que substituirlas, aumentan

las habilidades y la experiencia requeridas para ejercerlas, porque las tecnologías de la

información brindan flexibilidad y mejores condiciones en los trabajos rutinarios (a la

vez que crean un proceso continuo de aprendizaje que mejora los resultados).

No se trata de (Gil, 2001, cap. 8):

un puesto de trabajo una persona

buscar

sino de:

la persona adecuada el puesto de trabajo oportuno

ocupa

• Niveles de la jerarquía. Se limita el número de estratos y ello induce a que las fun-

ciones estén más integradas, sean más difusas y se proyecten más dinámicamente. Las

estructuras al ser más planas, reducen la especialización vertical y amplían el número

de tareas mediante su extensión en las dos dimensiones; pero al eliminar niveles inter-

medios de la jerarquía, se diluyen las relaciones de autoridad por la pérdida de inter-

locutores en las comunicaciones directas, a la par que se produce una concentración

de conocimientos y toma de decisiones relevantes en los puestos más altos, amén de



(1) Este apartado ha sido desarrollado a partir de la aportación presentada por de Val-Gil-Gríful(2001) sobre “From horizontal organization to knowledge integration” al 51st International Atlantic Eco-nomic Conference en Atenas.

provocarse una mayor autonomía de los especialistas que realizan trabajos diversos en

toda la organización.

• Grupos de trabajo. Favorecen el desarrollo de grupos autónomos o influyentes de tra-

bajo (Clark-Wheelwright, 1993, 72-84) que, a partir de su configuración y concepción

en centros de beneficios, de inversión, de costes, de actividad, de oportunidad, de res-

ponsabilidad, etc. pueden desarrollar una filosofía de labor colectiva.

• Formación. Las nuevas tecnologías requieren de habilidades y conocimientos para el

desempeño de los nuevos sistemas de trabajo. Curiosamente, dada la necesidad de com-

binar en cada puesto de trabajo un mayor número de habilidades poco especializadas jun-

to a un mayor control de las propias tareas, se observa que la especialización se difumi-

na y se requiere una mayor formación en procesos de mejora continua y de su puesta en

común entre las diversas unidades organizativas tanto de negocios como de servicio.

• Supervisión integrada y total. Mediante ésta se fomenta la integración y simplificación

de la estructura promoviendo la vinculación horizontal de las unidades y eliminando las

barreras entre los distintos niveles de la jerarquía. De aquí que se generen formas más

planas. El grado de supervisión que llevan asociadas las nuevas tecnologías incide en la

especialización vertical y horizontal, con lo que la descripción de las tareas pierde impor-

tancia por haber surgido una mayor variedad en su contenido e incremento de responsa-

bilidades que necesariamente repercute en la satisfacción de los empleados.

• Integración de las operaciones y de las comunicaciones. A la vez que las nuevas tecno-

logías pueden llevar a cabo la supervisión correspondiente, ejercen una labor de integra-

ción de las tareas que tienen lugar tanto en cada una de las distintas unidades de trabajo

como entre todas ellas. Coordinación que no sólo se limita al ámbito interno, sino que

trasciende al entorno porque mantiene la conexión con clientes, mercados, proveedo-

res,…, logística integral, a saber, llegar a una organización integrada y digitalizada.

A partir de estos cambios analizaremos las nuevas tendencias en las estructuras organiza-

tivas.

3.1. Tendencias en la estructura de las organizaciones

Todo lo mencionado hasta aquí nos lleva a replantearnos la estructura de la organización

y fundamentalmente su incidencia en los siguientes apartados.

3.1.1. Reducción de la jerarquía vertical

La jerarquía piramidal implica la existencia de una autoridad en la cumbre de la estruc-

tura organizativa, con múltiples niveles de subordinados que facilitan información, y un apa-



rato del proceso de toma de decisiones que concentra la autoridad en la cúspide. Ofrece una

separación entre estrategas y ejecutores gracias a la departamentalización funcional que

fomenta la especialización por la fragmentación de las tareas.

La verticalidad de la estructura no comporta aspectos negativos exclusivamente, como se

ha visto y, con frecuencia, permite lograr la eficiencia a las organizaciones. Actualmente, la

verticalidad resulta inadecuada para mantener la competencia, la evolución y la adaptación a

la tecnología y a las nuevas demandas de la mano de obra, al tratarse de:

• centrar la atención en los objetivos funcionales más que en la generación del valor

esperado por los clientes y proveedores internos y externos de la organización,

• la pérdida de información relevante y del conocimiento que circula entre los múltiples

niveles y a través de los departamentos funcionales,

• la fragmentación de los objetivos de rendimiento dispersos entre los múltiples objeti-

vos funcionales,

• el coste añadido de coordinación de un trabajo fragmentado,

• la restricción de la creatividad y de la iniciativa de los niveles más bajos de los traba-

jadores.

3.1.2. Extensión de la organización horizontal

Las respuestas de las empresas en la nueva economía son inmediatez, servicio, valor aña-

dido para el cliente, flexibilidad, creatividad, innovación, personalización, etc. … Todo esto

se puede conseguir gracias a un diseño organizativo conveniente, y la respuesta la facilita la

“organización horizontal” que puede calificarse de “diseño físico ideal de una estructura orga-

nizativa” si se trata de generar un clima óptimo en los negocios actuales, definidos por las

nuevas tecnologías, la intensa competencia global, los cambios constantes de los mercados y

las aspiraciones de autorrealización de los trabajadores en su demanda de participación y

mayor responsabilidad en sus organizaciones..

3.2. Una organización horizontal

La organización horizontal es factible, y capitaliza las oportunidades de las tecnologías

de la información en sus necesidades internas y en relación con los distintos grupos de inte-

rés. El performance de las empresas, en tales casos, se mide en términos de beneficios para

los grupos de interés, satisfacción de los clientes, eficacia de los procesos internos y satisfac-

ción de los empleados. La aproximación holística de la misma, da lugar a facilitar que todos

las agentes directos ganen: los clientes (al disponer de lo que desean), la dirección y los accio-



nistas (incrementan la productividad y los beneficios) y los empleados (participación y grati-

ficaciones).

Pero para todo ello la flexibilidad de las personas para adaptarse y de la propia organiza-

ción es básica.

En la figura 5, recogemos un posible modelo de organización horizontal que, a partir de la

definición de la misión y de la estrategia por parte del ápice estratégico; se organiza en unida-

des estratégicas con sus procesos básicos –logística, comercialización y ventas, e información-

comunicación– y las unidades de servicio, de apoyo a las de negocio organizadas asimismo por

procesos; sus instrumentos y medios para facilitar la implantación y utilización de las nuevas

tecnologías de la información y la subcontratación adecuada de todas aquellas actividades que

no sean básicas para la organización. Todo ello mediante equipos de trabajo autónomos influ-

yentes (Clark-Wheelwright, 1993, pp. 72-84) y el soporte de la tecnología de la información.

Los equipos de trabajo pueden combinar las habilidades humanas y las experiencias nece-

sarias en la resolución de problemas no sólo en tiempo real sino sobre el flujo de trabajo y

comunicación “transfuncional”. Disponen de autoridad, información, formación y motivación

para que el director del proceso logre los objetivos.

El funcionamiento a modo de compañía teatral será vital en la mayoría de nuestras orga-

nizaciones. En una compañía de teatro, los actores –nivel operativo– son la parte visible de

toda una organización dirigida por alguien que aparece subsidiariamente en la acción. El

director organiza, planifica, elige a los actores y a todos los tramoyistas, pero no actúa –o rara-

mente actúa–. No es la persona más visible de la organización, entusiasma –planifica, orga-

niza, selecciona a los actores, los coordina y los informa–, previamente, y deja hacer en el

escenario.

Sin olvidar que todo se desarrolla en un tiempo y en un espacio. Por ello, y para la orga-

nización horizontal es vital una organización por tiempos y/o por espacios. ¿Por qué? Por

cuanto una organización de estas características no parece presentar una actividad lineal,

regular y sostenida en el tiempo. Ha de adaptarse y, por consiguiente, habrá de calcular sus

recursos al tiempo y al espacio –el medio, el entorno, la geografía, la idiosincrasia de las per-

sonas, los recursos, las diversas culturas, etc.–. Todo tendrá su tempo y su lugar y, todo gira-

rá en torno a ellos.

La misión, la estrategia, la política, los objetivos, la táctica girarán en torno a estas dos

variables por lo que la organización horizontal será la que presentará más ventajas para la

adaptación a medio y largo plazo.

Posiblemente para una reorganización rápida o un cambio de dirección rápido y apresu-

rado, para cubrir las exigencias del guión, una reorganización vertical con un líder enérgico y

resolutivo al frente será suficiente a corto plazo.





Figura 5

Modelo de Organización Horizontal

Veamos el modelo de organización horizontal que proponemos a partir de todas estas

reflexiones y premisas.

3.3. Aplanamiento de la estructura organizativa

¿De dónde proviene este achatamiento de la estructura organizativa? Este aplanamiento

proviene de partir que el cliente es el inicio de toda la actividad de la organización. Conside-

rar las necesidades del cliente y a partir de ellas generar toda la actividad de la organización

nos llevará a:

– definir la cadena de producción como una interrelación de procesos –de flujos– para

satisfacer las necesidades del “cliente”,

– esto nos conducirá a definir el proceso administrativo un “segundo” nivel organiza-

cional en función del proceso –del flujo administrativo– desde el pedido del cliente

hasta el pedido al proveedor. Todo prácticamente digitalizado para informar en qué

situación se encuentra el pedido que ha originado todo el movimiento-flujo, proceso

organizativo físico, real, y administrativo, de gestión, y

– a partir de estos dos procesos la redefinición del proceso de fijación de estrategias,

más compartido a los “tres” niveles y más aproximado a nuestro cliente.

Todo esto generará un cambio en las relaciones internas.

– no serán de jefe a subordinado, sino

– de cliente externo/interno a proveedor externo/interno

en definitiva, esto nos conduce a una organización basada en relaciones cliente externo –mer-

cado– / cliente interno –“mercado” de la organización, transacciones internas– y de provee-

dor externo –mercado de suministros– / proveedor interno de la organización –“mercado” de

proveedores de la organización–.

El aplanamiento de las organizaciones es otra de las muchas opciones que está al alcan-

ce de la dirección en la administración de un negocio y que puede comportar el éxito. Hoy

por hoy se logra vía:

1. Sistemas de producción y/o de prestación de servicios flexible que se han impuesto y

requieren equipos de trabajo integrados por personas multiespecializadas, generalistas, para

que así puedan autogestionarse a través de estructuras planas basadas en la competencia, la

confianza y la equidad. Estas pautas repercuten en el diseño de las tareas y en las personas

implicadas en ellas, de la forma siguiente:

• hay una redefinición constante de las tareas que sean interdependientes

• las tareas están definidas de manera amplia

• las responsabilidades van más allá de cada una de las competencias

• la estructura de las unidades es radial en cuanto a comunicaciones, autoridad y control

• autonomía e innovación

• se priman las aptitudes, las actitudes, las habilidades creativas, innovadoras y de coor-

dinación en equipo más que el trabajo rutinario y repetitivo

• participación en las decisiones del proceso en el que se está implicado y en los cone-

xos

• fomento de las cualificaciones y movilidad del personal

No debemos olvidar que una organización horizontal, menos jerarquizada, es un modelo

que tiende a la desestratificación, a la desjerarquía, y precisa de una gestión eficaz de los

recursos humanos y alcanzar la fabricación personalizada en masa (Gil Estallo, 2001, 255).

2. Los procesos son el medio clave para la edificación de los sistemas empresariales al ser

principio y fin, y mediar entre uno y otro, por medio de la secuencia de tareas individuales y

colectivas que permiten transformar las materias primas en resultado de valor para los clien-

tes. El bien que llega a manos de los usuarios es el valor que el proceso crea en su forma de

utilizar los recursos.



Cada organización debe concebir un modelo integrado y representativo de los procesos de

las operaciones que tienen lugar en su interior, para disponer de la descripción gráfica de la

estructura, sobre la base de las actividades de operaciones y que, también muestre las rela-

ciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia. De hacerse así, el modelo refleja-

rá los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada, pudiéndose observar

las áreas a las que esos procesos corresponden, al igual que las técnicas utilizadas, haciendo

así mucho más fácil navegar por dichos flujos en búsqueda de sinergias.

Hoy en día, la actividad empresarial debe orientarse hacia los clientes, a la sociedad y a

la globalidad y a la mejora de la eficiencia, por lo que su catalogación debe responder a las

siguientes variedades:

• procesos estratégicos, por medio de los cuales las organizaciones planifican y desa-

rrollan su futuro,

• procesos de información-comunicación, a saber, generar la información y trasladarla

a todos los usuarios internos y externos de la organización para la toma de decisiones,

diseño de estrategias y llevar a cabo su actividad,

• procesos operativos, mediante los cuales se llevan a cabo las actividades necesarias

para satisfacer al cliente y a la sociedad, y

• procesos de apoyo, que indirectamente contribuyen al desarrollo de los anteriores.

Edificar sobre procesos supone aplanar las organizaciones empresariales (De Val Pardo,

1999, pp. 39) porque, a la par que se reducen los costes de personal, se incide en las tareas

más relevantes. Si se quiere que el aplanamiento sea efectivo, hay que eliminar aquellas acti-

vidades de escaso o nulo valor, no desestimar los trabajos necesarios en el futuro, identificar

las tareas básicas y eliminar los cargos innecesarios.

A pesar de que se persigan fines tan nobles como la eficiencia, la productividad o la com-

petitividad, si se implanta como filosofía en una organización que tenga una trayectoria don-

de ha imperado la perspectiva funcional, se ocasiona una ruptura drástica, con las consi-

guientes repercusiones y secuelas difíciles de remontar por mucho que se divulguen los

nuevos planteamientos, se proceda con honestidad, se hagan llamamientos a la calidad y se

busque la complicidad del personal con su motivación y participación. Su implantación ha de

ser progresiva y a partir de los grupos más motivados.

Construir las organizaciones sobre la base de los procesos permite una reducción efecti-

va de sus tamaños, a fin de ser más eficientes o competitivas. Se trata de realizar trabajos mul-

tidimensionales, que al ser más enriquecedores, permiten desarrollar los conocimientos y las

habilidades; a la par que fomentan la autonomía al reducir la separación entre ejecución y

control, dando lugar a una descentralización de la toma de decisiones. En el intento de lograr

un mayor valor del resultado, los puestos de trabajo están definidos de manera amplia y vaga

con su consiguiente ambigüedad, pero con el estímulo que puedan promover en personas y

grupos más innovadores y creativos.



Los equipos de procesos se configuran de una manera lógica en torno al trabajo a reali-

zar y anulan la estructura funcional al unificarse para completar todo un trabajo (proceso),

diferenciándose únicamente por la propia naturaleza de su cometido.

Se trata de crear unidades organizativas para cada proceso clave, que genera un resultado

para el cliente. Por medio de estas unidades empresariales horizontales, se hace más hincapié

en la autogestión, al estar las operaciones organizadas en torno a conexiones laterales entre

los distintos procesos.

3. Las tecnologías disponibles y, en particular, las relativas a la información y comuni-

cación que repercuten en el flujo de las distintas operaciones y permiten el diseño de las tare-

as, la integración de las mismas, el control y el trabajo en equipo.

Hoy en día, las tecnologías constituyen el verdadero entramado de la cadena de valor de

toda actividad empresarial, ya que son la base sobre las que se concibe el producto o servicio

en función de las necesidades del cliente, lo construyen y lo montan, atendiendo a sus nece-

sidades, y, finalmente, lo distribuyen. Todo ello personalizado para dar respuesta a unas exi-

gencias específicas que permiten sobresalir de la estandarización, gracias a las aplicaciones

del diseño y de la fabricación asistidos por ordenador y más o menos automatizadas.

La tecnología empezó afectando a procesos repetitivos de la organización como la pro-

ducción continua, los sistemas administrativos, etc. mientras que la divulgación, masifica-

ción, facilidad de acceso a la tecnología de la información, así como, su simplificación ha ido

afectando a la línea media de la organización para llegar al ápice estratégico. Compartir infor-

mación y comunicarla facilita la toma de decisiones a todos los niveles organizativos y la

necesidad de reducirlos.

4. CONCLUSIÓN

Cuando se vende todo lo que se fabrica, para poder atender a una demanda creciente, las

organizaciones se configuran de forma vertical, sobre estructuras burocráticas gestionadas en

base a presupuestos, planificación estratégica, sistemas de información y control de gestión,

con lo que los procesos operativos y de gestión se fragmentan en base a las funciones.

Cuando por exceso de oferta o por demandas específicas o para atender a un cliente o

a una necesidad social u otra circunstancia hay que fabricar sólo lo que se vende, lo que se

acepta o lo que se demanda, la administración de los sistemas empresariales se rige por

otros parámetros y tiene que orientarse hacia la competencia, la colaboración y/o asocia-

ción con otras organizaciones, la regulación, la tecnología y las mejoras internas. Bajo tales

circunstancias hay que abandonar los departamentos funcionales, las tareas simples, la esci-

sión entre la supervisión y el control, el entrenamiento limitado a las tareas, la evaluación

sobre las actividades y la promoción en base al rendimiento, y evolucionar hacia una con-



figuración horizontal que ayude explícitamente a la ejecución de la estrategia, lo que

requiere:

• fijar el conjunto de metas a las que se aspira,

• elegir los negocios nuevos, las oportunidades, las responsabilidades sociales o los ya

existentes a través de los cuales se logran las metas,

• determinar el segmento de clientes, usuarios, social, … a los que se orienta la activi-

dad,

• identificar una sola proposición de valor que facilite el nivel de competencia

Partiremos de la definición de los puestos de trabajo de forma ampliada –varias tareas y

la responsabilidad sobre las mismas–, puestos de trabajo flexibles y adaptables a las contin-

gencias y, por consiguiente, flexibilidad de las plantillas –para adaptarnos al tiempo, al espa-

cio, a los procesos y a los diversos equipos o grupos de trabajo–. Todo ello nos conducirá a

cambiar las compensaciones –la retribución entre ellas– más en función de la actividad desa-

rrollada en equipo que por la tarea individualmente realizada, a saber, por las consecuciones.

Consecuciones variadas tanto en cantidad, como en calidad, creatividad, innovación, lideraz-

go, buen ambiente de trabajo, etc. Lo que nos lleva, asimismo, a redefinir las carreras profe-

sionales de nuestro personal interna y/o externamente.

A pesar de las dificultades, las organizaciones deben proyectarse hacia la función en sen-

tido de eficiencia, hacia el producto como sinónimo de eficacia y hacia el cliente para captar

su sensibilidad, sus deseos, sus gustos y requerimientos. Esta triple orientación simultánea

parece ser incompatible con la estructura jerárquica y, por eso, se ha producido su aplana-

miento. Aplanamiento en el que, al consolidarse como fuente de ventaja competitiva, los pro-

cesos son el núcleo neurálgico porque se conciben como unidad para analizar, cambiar y

administrar, debido a no estar fragmentados y a que son más apropiados para recoger, orga-

nizar, seleccionar, sintetizar, distribuir y participar la información y la actividad a las perso-

nas o grupos que la requieran.

En definitiva, una organización horizontal implica:

• una organización por procesos

• una organización por equipos

• una organización por oportunidades u obligaciones

• una organización por tiempos

• una organización por espacios

La horizontalidad de las organizaciones será propia de toda organización: pública o pri-

vada, de servicios o de producción, pequeña o grande, etc.



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Título: IMAGEN DE MARCAAutor: Rafael Ordozgoiti y Ignacio PérezI.S.B.N.: 84-7356-342-5N.º págs.: 218P.V.P.: 25 € (IVA incluido).

Este libro explica cómo se desarrollan las percepciones, las imágenesde marca sobre productos, servicios, empresas e instituciones. Lo hacenen base a ejemplos reales, muchos de ellos conocidos desde “la trinche-ra”, vividos por los autores en directo a lo largo de su carrera profesional.

Mercado y entorno.Estructura de mercado y motivaciones de compra.Segmentación.Investigación de mercado.PosicionamientoMarketing mix, etc.

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Organización vertical versus horizontal - ESICgoing from a kind of model to the other will be depicted. Finally, the new horizontal organi-zation will be described. Horizontal structures