Organización Grande de Serviciospnt.org.mx/wp-content/uploads/docs/IX/2007_Cidec.pdf · • Energías alternas • Diseño de componentes • Sistemas de Gestión Figura 2. Edificio

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CENTRO DE INVESTIGACIóN y DESARROLLO CARSO (CIDEC)Organización Grande de Servicios

1. PERfIL DE LA ORGANIZACIóNEl Centro de Investigación y Desarrollo Carso (CIDEC) es una empresa de Grupo CARSO cuya misión es “desarrollar la tecnología que permita a Grupo CARSO crecer y competir de manera rentable” y la visión es “ser el líder tecnológico para soportar la innovación y el crecimiento del Grupo”.

Grupo CARSO es uno de los conglomerados más importantes de América Latina. Controla y opera gran cantidad de empresas de los ramos industrial, comercial y de infraestructura y construcción; también se encuentra en otros sectores, como el automotriz y el minero.

División Industrial • Grupo Condumex. Dedicado a la manufactura y comercialización de productos para la industria de la construcción, energía, electrónica, automotriz y telecomunicaciones. • Cigatam. En sociedad con Philip Morris, produce y comercializa cigarros de marcas como Marlboro, Benson and Hedges y Delicados.

División Comercial • Grupo Sanborns, e incluye a: Sanborns Hermanos Promotora Musical Sears Dorian´s

División Infraestructura y Construcción • Grupo PC Constructores. Dedicado a la construcción civil. • Swecomex. Dedicado a la fabricación de equipos de proceso y plataformas petroleras. • CICSA. Dedicado a instalaciones de ductos y radiobases • CILSA (Constructora de Infraestructura Latinoamericana). Cuyas actividades se enfocan a la construcción de proyectos de infraestructura, entre los que destacan carreteras, presas y plantas de tratamiento de agua.

División hotelería • Incluye a Hotel Geneve, Calinda Beach, Hotel Racquet, Calinda Viva, Hotel Veracruz, Hotel Francia

Figura 1. Telecomunicaciones


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El tipo de proyectos que se realizan en CIDEC son de desarrollo de nuevos productos, de reducción de costos e incremento de productividad, de ecología y de infraestructura, los cuales se realizan a través de las áreas que lo conforman:

• Cables • Fibra óptica • Sistemas eléctricos/electrónicos • Electrónica • Metalurgia • Software • Nuevos negocios • Modernización • Pruebas independientes • Energías alternas • Diseño de componentes • Sistemas de Gestión

Figura 2. Edificio principal CIDEC

Las instalaciones están certificadas bajo las normas ISO 9001:2000, ISO/TS 16949, ISO 14001, UL-CTDP, ISO/IEC 15504, CMM nivel 3, SPICE y los laboratorios están acreditados ante la Entidad Mexicana de Acreditamiento (EMA) según la norma ISO/IEC 17025.

El CIDEC es depositario de la tecnología del Grupo y como tal es responsable de la protección de la misma. Actualmente cuenta con 89 patentes depositadas y concedidas en México y 227 internacionales. Cuenta con 423 colaboradores incluyendo a 62 personas con postgrados (maestría o doctorado) y 25 en el área administrativa.

El CIDEC fue fundado en 1986 en la Ciudad de México, bajo el nombre de CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CONDUMEX, en 1990 se muda a la ciudad de Querétaro, Qro.En 2001 se le adhiere el CENTRO TÉCNICO CONDUMEX AUTOPARTES y en 2007 cambia su nombre a CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO CARSO.

Descripción Cantidad

Metros cuadrados construcción 20,668

Laboratorios 12

Plantas piloto 4

Figura 3. Tabla de instalaciones

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2. MODELO DE GESTIóN DE TECNOLOGÍA

El modelo del Grupo para la gestión de tecnología obedece a la prioridad que la Dirección del Grupo le ha otorgado al desarrollo de tecnologías y a la innovación como estrategia de negocio y crecimiento. La visión de asignar recursos tecnológicos para desarrollar nuevos productos, materiales e inclusive equipos de proceso que no se encontraban en el mercado ha permitido incrementar el patrimonio tecnológico del Grupo

El modelo actual de gestión de tecnología es el resultado de una evolución que inició la creación del Centro de Investigación y Desarrollo y el Centro Técnico hace más de 20 años y representa las diferentes etapas que se siguen para lograr la innovación de productos, procesos y organización desde la vigilancia del mercado y búsqueda de oportunidades, hasta la colocación en el mercado de los nuevos productos del Grupo.

Las actividades del Grupo marcan la pauta del ámbito tecnológico que se define en el plan tecnológico. A partir del plan tecnológico se integra la cartera de proyectos. Cada uno con un propósito muy claro en cuanto al impacto y beneficio que se busca con la finalidad de culminar en la innovación.

Los proyectos son asignados a los investigadores quienes se encargan de la definición de las bases del proyecto a partir de las necesidades definidas con las plantas del Grupo o bien con la estrategia de investigación definida.

Figura 4. Minería y metalurgia


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Los proyectos definen la base para la habilitación de recursos que permitan la realización de los proyectos. Los proyectos de acuerdo a su alcance transitan a través del las etapas de definición, diseño y desarrollo para continuar con la transferencia a la planta. Los resultados de los proyectos susceptibles de ser protegidos, se patentan y a su vez los productos son lanzados al mercado a través de los canales de comercialización de las diferentes unidades de negocio del Grupo.

Figura 5. Modelo de gestión tecnológica CIDEC

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3. fUNCIONES y PROCESOS DE GESTIóN DE TECNOLOGÍA

3.1. Vigilancia de tecnologías

3.1.1. Monitoreo tecnológico y prospectiva

Este proceso identifica tendencias tecnológicas, oportunidades de negocios, información de socios estratégicos, búsqueda de nuevas tecnologías e institutos de vinculación por medio de las alertas tecnológicas para reforzar las ventajas competitivas de la organización.

Figura 6. Proceso de monitoreo tecnológico

Figura 7. Desarrollo de materiales


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3.1.2. Modelo de evaluación previa (MEP)

Este proceso analiza mercados y clientes para maximizar oportunidades que de manera permanente nos permitan ser rentables minimizando riesgos por medio de la segmentación en sectores industriales y regiones. Genera un listado de ideas para nuevos productos y mercados adicionales al portafolio de grupo y que contribuyan al crecimiento y rentabilidad, por medio del taller de creatividad y el modelo de evaluación previa (MEP). También contribuye a estudiar las formas de competencia para satisfacer las necesidades de los clientes por medio del valor percibido respecto a los competidores.

Figura 8. Proceso de modelo de evaluación previa (MEP)

Figura 9. Desarrollo de equipo de prueba para nuevos productos

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3.1.3. Benchmarking

Se realizan estudios de comparación competitiva, funcional o genérica de productos, procesos o servicios, en contraposición con aquellos productos, procesos o servicios similares que son líder en el mercado o bien que poseen características que los hacen deseables para el cliente o consumidores para ciertos sectores de mercado, mediante el uso de la herramienta de benchmarking.

Figura 10. Proceso de benchmarking

Figura 11. Biotecnología


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3.2. Planeación y alineación tecnológica

3.2.1. Elaboración del plan tecnológico

Se define la cartera de objetivos y proyectos estratégicos que permitan a nuestro Grupo posicionarnos como líderes en la mayoría de los segmentos de mercado que atendemos, y diferenciarnos de competidores o mantener posición en otros e inclusive desinvertir en aquellos que ya no resulten atractivos para nuestra empresa, con ello se define el plan multianual de introducción de tecnologías y la cartera anual de proyectos tecnológicos que permitan a nuestro Grupo concretar los proyectos estratégicos.

Figura 12. Proceso de elaboración de plan tecnológico

Figura 13. Comunicación

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3.2.2. Alineación de la gestión de tecnología

El proceso “Alinear” busca confirmar que las tecnologías definidas durante el proceso “Planear” sean consistentes con las políticas del Grupo, su misión, visión, objetivos estratégicos y tecnológicos, que la tecnología se incorpore en todas las etapas de los procesos que la requieran, que estén definidas las responsabilidades de la gestión tecnológica y que se asignen los recursos presupuestales y humanos al proceso.

Figura 14. Procesos de alineación de la gestión de tecnología

Figura 15. Superconductividad


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3.3. habilitación de tecnologías

3.3.1. Adquisición de tecnología

Se identifica la necesidad de adquirir una nueva tecnología fuera de la organización para su transferencia y asimilación según sea requerido en la planeación estratégica y planeación tecnológica.

3.3.2. Desarrollo de tecnología: proceso de proyectos y transferencia de tecnología.

En este se Identifican y definen las necesidades del cliente, se desarrolla la tecnología y transferirla a las plantas de Grupo.

Figura 16. Proceso de adquisición de tecnología

Figura 17. Proceso de proyectos y transferencia de tecnología

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3.3.3. Gestión de cartera de proyectos tecnológicos

Con este proceso se gestionan los proyectos tecnológicos de Grupo para asegurar el cumplimiento de los objetivos de nuestros clientes.

Figura 18. Proceso de gestión de cartera de proyectos tecnológicos

Figura 19. Iluminación


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3.3.4. Gestión de personal tecnológico

En este se identifican y definen las necesidades de recursos humanos, la selección y contratación de personal, la detección de necesidades de formación, se programa y proporciona formación, la evaluación de efectividad y el registro de información.

Figura 20. Proceso de gestión de personal tecnológico

Figura 21. Desarrollo de tecnología

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3.3.5. Gestión de recursos financieros

Se obtienen y gestionan los recursos financieros para la ejecución de proyectos tecnológicos, se autorizan los proyectos de inversión para activos y se presentan al CONACYT en tiempo y forma todos los proyectos seleccionados para financiamiento vía estímulos, fondos y otros programas existentes.

3.3.6. Gestión de conocimiento

En este proceso se controlan, organizan, actualizan, resguardan y difunden las normas y especificaciones externas, la información tecnológica generada en los proyectos y servicios tecnológicos, lecciones aprendidas y el Foro Tecnológico CIDEC.

Figura 22. Proceso de gestión de recursos financieros

Figura 23. Proceso de gestión de conocimiento


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3.4. Protección del patrimonio tecnológico

3.4.1. Gestión de la propiedad intelectual

En este proceso se establecen los mecanismos para llevar a cabo la preparación, organización, administración y mantenimiento de la gestión de la Propiedad Industrial y su campo de aplicación en las empresas de Grupo, asegurando que se cumplan los requisitos legales establecidos por las Leyes y Reglamentos de Propiedad Industrial.

Figura 24. Proceso de gestión de la propiedad intelectual

Figura 25. Energía

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3.5. Implantación de la Innovación

3.5.1. Innovación de proceso

Las innovaciones de proceso tienen su origen tanto interno, en aquellos requeridos por las plantas de grupo, como externo en las oportunidades derivadas de fuentes de monitoreo tecnológico. El Sistema de Manufactura Carso (SIMAC) es considerado como la herramienta base para innovar procesos, en este se describen seis elementos: 1) Diseño del flujo de manufactura, 2) Movimiento de material, 3) Disponibilidad operacional, 4) Sistema de calidad, 5) Organización del área de trabajo y controles visuales, 6) Involucramiento del personal.

Figura 26. Proceso de innovación de proceso

Figura 27. Proceso proyectos de productividad


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3.5.2. Innovación de producto

Proceso que aplica el conocimiento y desarrolla las capacidades tecnológicas que permitan innovar productos de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes internos y externos para mantener y mejorar la competitividad de Grupo.

Figura 28. Proceso de innovación de producto

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3.5.3. Innovación organizacional

Este proceso genera y mejora los modelos de organización para aumentar la competitividad de los negocios de Grupo.

Figura 29. Proceso de innovación organizacional

Figura 30. Planta piloto


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4. IMPACTO DE LA GESTIóN TECNOLóGICA

Figura 31. Innovación de producto e innovación de proceso

La transferencia de tecnología a las plantas de grupo ha madurado y mejorado los tiempos de implantación para innovar producto y proceso. Se han definido de manera clara los comités y nuevas e innovadoras organizaciones en Grupo para nuevos mercados y productos. El comité i+d+i integrado en 2006, fortalece las funciones y vigila que los procesos de la gestión tecnológica se actualicen y formalicen de manera sistemática, esto, para que los resultados en los años futuros sean consistentes como hasta ahora.

Figura 32. Gráfica de proyectos concluidos para innovación de producto y proceso

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El factor de Beneficio / Costo, es el indicador por medio del cual el Centro de Investigación y Desarrollo Carso mide los impactos derivados de la implantación de proyectos una vez transferidos a las plantas y operaciones de Grupo.

Figura 33. Gráfica de relación Beneficio / Costo de proyectos implantados

Se tienen también, proyectos en cartera con integración de cadenas de alto valor agregado para biotecnología, nanotecnología, óptica, energía, energías alternativas y ecológicas, materiales y tecnología de producción avanzados, firmware-software embebido y electrónica, derivado también de la innovación organizacional que incluye la generación de comités, equipos de alto desempeño, nuevas áreas y nuevos laboratorios . Para ello ha sido necesaria la vinculación con Institutos y Universidades, el desarrollo de proveedores nacionales y PYME´s, y la participación directa en comités internacionales para la generación de normas y estándares.

Figura 34. Gráfica de patentes concedidas y depositadas

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