1. KĄ VADINAME ORGANIZACIJA?........................................................................................................................................... 4

2. KAIP SKIRSTOMOS ORGANIZACIJOS PAGAL VEIKLOS POBŪDĮ?.............................................................................................4

3. ORGANIZACIJA KAIP SISTEMA?............................................................................................................................................ 4

4. SRAUTAI IR GRĮŽTAMASIS RYŠYS ATVIROJE ORGANIZACIJOJE?.............................................................................................4

5. KAS YRA POSISTEMĖS?......................................................................................................................................................... 4

6. ĮĖJIMŲ IR IŠĖJIMŲ PARAMETRAI?........................................................................................................................................ 4

7. ORGANIZACIJOS SUDĖTINĖS DALYS (5)?............................................................................................................................... 4

8. ORGANIZACIJOS SUDĖTINIŲ DALIŲ MODELIS?...................................................................................................................... 4

9. Į KĄ ORIENTUOTI ORGANIZACIJOS TIKSLAI?......................................................................................................................... 5

10. KĄ VADINAME ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA?..................................................................................................................... 5

11. KAIP APIBŪDINTUMĖTE ORGANIZACIJOS UŽDUOTIS?......................................................................................................... 5

12. KAIP APIBŪDINTUMĖTE TECHNOLOGIJĄ?........................................................................................................................... 5

13. KAIP WOODWARD SKIRSTO ORGANIZACIJAS PAGAL GAMYBOS TECHNOLOGIJAS?.............................................................5

14. ŽMONĖS ORGANIZACIJOJE?............................................................................................................................................... 5

15. ORGANIZACIJA IR IŠORINĖ APLINKA. IŠORINĖS APLINKOS CHARAKTERISTIKOS...................................................................5

16. ORGANIZACIJOS TEORIJA: ISTORINIS ASPEKTAS. KAIP ISTORIŠKAI KITO ORGANIZACIJA?.....................................................6

17. ORGANIZACIJOS NAGRINĖJIMAS KAIP SISTEMOS SUSIDEDANČIOS IŠ TARPUSAVYJE SUSIJUSIŲ DALIŲ................................6

18. ORGANIZACIJOS ANALIZĖ JŲ SUGEBĖJIMO APDOROTI INFORMACIJĄ PRASME, SIEKIANT SUMAŽINTI NEAPIBRĖŽTUMĄ PRIIMANT VALDYMO SPRENDIMUS......................................................................................................................................... 6

19. SITUACINIS POŽIŪRIS......................................................................................................................................................... 7

20. RADIKALAUS HUMANIZMO TEORIJA.................................................................................................................................. 7

21. CHAOSO TEORIJA............................................................................................................................................................... 7

22. KOKIE YRA ORGANIZACIJOS GYVAVIMO CIKLAI?................................................................................................................. 7

23. APIBŪDINKITE VERSLO PRADŽIOS STADIJĄ?....................................................................................................................... 7

24. APIBŪDINKITE KOLEKTYVIZMO STADIJĄ?........................................................................................................................... 7

25. APIBŪDINKITE FORMALIZAVIMO STADIJĄ?........................................................................................................................ 8

26. APIBŪDINKITE VYSTYMOSI STADIJĄ?................................................................................................................................. 8

27. ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA IR JOS PROJEKTAVIMAS. KAS VYKSTA ORG. PROJEKTAVIMO METU?......................................8

28. KAS TAI YRA ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA?......................................................................................................................... 8

29. KĄ RODO IR APIMA ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA. KOKIE YRA 3 PAGRINDINIAI KOMPONENTAI? PIRMIEJI 2 SUDARO ORG. STRUKTŪROS PAGRINDĄ, 3 – IASIS PARODO PADALINIŲ, DARBUOTOJŲ TARPUSAVIO RYŠIUS.................................................9

30. KUR ATSISPINDI ORGANIZACINĖ SISTEMA?........................................................................................................................ 9

31. IŠVARDINKITE STRUKTŪROS MATMENIS (4)....................................................................................................................... 9

32. APIBŪDINKITE DARBO PASIDALIJIMĄ................................................................................................................................. 9

33. APIBŪDINKITE DEPARTAMENTACIJĄ.................................................................................................................................. 9

34. IŠVARDINKITE STRUKTŪRŲ TIPUS (7)................................................................................................................................. 9

35. APIBŪDINKITE PAPRASTĄ STRUKTŪRĄ (6 IR 2:2).............................................................................................................. 10

36. APIBŪDINKITE FUNKCINĘ STRUKTŪRĄ.............................................................................................................................. 10

37. FUNKCINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (7 IR 7)..........................................................................................10

38. KOKIOSE ORGANIZACIJOSE TAIKOMA FUNKCINĖ STRUKTŪRA IR KOKIOSE NETAIKOMA?..................................................11

39. APIBŪDINKITE DIVIZINĘ STRUKTŪRĄ................................................................................................................................ 11

40. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į PRODUKTĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI......................................................................11

41. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į VARTOTOJĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.....................................................................11

42. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į REGIONĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.........................................................................11

43. DIVIZINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (7) IR (5)..........................................................................................12

44. KOKIOMS ORGANIZACIJOMS BŪDINGA DIVIZINĖ STRUKTŪRA (3)?...................................................................................12

45. APIBŪDINKITE HIBRIDINĘ STRUKTŪRĄ. PAGRINDINIAI JOS BRUOŽAI................................................................................12

46. APIBŪDINKITE MATRICINĘ STRUKTŪRĄ. PAGRINDINIAI JOS BRUOŽAI...............................................................................12

47. MATRICINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (9:6)............................................................................................13

48. MATRICINĖS STRUKTŪROS ORGANIZACIJOS. KOKIOS JOS (4)?..........................................................................................13

49. APIBŪDINKITE KOMANDINĘ STRUKTŪRĄ......................................................................................................................... 14

50. APIBŪDINKITE TINKLINĘ STRUKTŪRĄ. PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (5:3)............................................................................14

51. APIBŪDINKITE ADMINISTRACINĘ HIERARCHIJĄ. KAS TAI YRA?..........................................................................................15

52. STRUKTŪRŲ AUKŠTIS IR PLOTIS. PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI PLOKŠČIOS IR AUKŠTOS HIERARCHIJOS................................15

53. AUKŠTOS IR PLOKŠČIOS STRUKTŪRŲ PAVYZDŽIAI............................................................................................................. 15

54. NUO KO PRIKLAUSO OPTIMALUS VALDYMO KONTROLĖS MASTAS?..................................................................................16

55. APIBŪDINKITE CENTRALIZACIJĄ IR DECENTRALIZACIJĄ. APIBRĖŽIMAI...............................................................................16

56. KOKIOS CHARAKTERISTIKOS APIBŪDINA KIEK DUOTOJI ORGANIZACIJA PALYGINUS SU KITOMIS YRA CENTRALIZUOTA (4)?............................................................................................................................................................................................. 16

57. KAS NULEMIA KONKREČIOS ORGANIZACIJOS CENTRALIZACIJOS LAIPSNĮ (8)?....................................................................17

58. CENTRALIZACIJOS (7:9) IR DECENTRALIZACIJOS (6:7) PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI..............................................................17

59. KAIP APIBŪDINTUMĖTE MECHANINĮ IR ORGANINĮ STRUKTŪROS MODELIUS. KUO PASIŽYMI MECHANINIS IR KUO PASIŽYMI ORGANINIS (5:6)?.................................................................................................................................................. 18

60. KAS NULEMIA ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ FORMĄ (4)?.................................................................................................18

61. KAIP ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA REAGUOJA Į IŠORINĖS APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMĄ (4)?...............................................18

62. DARBUOTOJŲ IR PADALINIŲ SKAIČIAUS KEITIMAS........................................................................................................... 18

63. ORGANIZACINIS DIFERENCIJAVIMAS (PASIDALIJIMAS) IR INTEGRAVIMAS (KOORDINAVIMAS)..........................................18

64. KONTROLĖS VAIDMUO ORGANIZACINĖJE STRUKTŪROJE..................................................................................................19

65. PLANAVIMAS IR PROGNOZAVIMAS. KAIP VEIKIA 4 BŪDAS ORGANIZACIJOS REAGAVIMO Į APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMĄ?. 19

66. APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMAS IR ORGANIZACIJŲ REAKCIJA Į JĮ. LENTELĖS..........................................................................19

67. ORGANIZACIJOS STRATEGIJA KAIP VEIKSNYS LEMIANTIS JOS STRUKTŪRĄ. KAS TAI YRA STRATEGIJA? KOKIE IŠSKIRIAMI 2 POŽIŪRIAI Į ORGANIZACINĖS STRATEGIJOS IR STRUKTŪROS RYŠĮ?.........................................................................................20

68. ORGANIZACIJŲ STRATEGIJOS. 3 ASPEKTAI. 3 STRATEGIJOS...............................................................................................20

69. KAIP PAGAL PRODUKTŲ IR RINKŲ KITIMO MASTĄ MILESAS IR SNOWAS SUKLASIFIKAVO ORGANIZACIJAS (4)?.................20

70. R. MILESO IR C.SNOWO STRATEGIJŲ TIPAI. LENTELĖ.........................................................................................................20

71. ORGANIZACIJOS DYDIS IR STRUKTŪRA. KAIP KINTA AUGANT ORGANIZACIJAI JOS SUDĖTINGUMAS, FORMALIZACIJA IR CENTRALIZACIJA?.................................................................................................................................................................. 21

72. ORGANIZACIJOS TECHNOLOGIJA IR STRUKTŪRA. KAIP SUSIJĘ ORGANIZACIJOS TECHNOLOGIJA SU SUDĖTINGUMU, FORMALIZACIJA IR CENTRALIZACIJA?..................................................................................................................................... 21

73. KAS LABIAUSIAI ĮTAKOJA VEIKIANČIOS ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS RACONALIZAVIMĄ?..............................................22

74. ORGANIZACIJOS KULTŪRA. APIBRĖŽIMAS IR 7 SAVYBĖS PERTEIKIANČIOS TĄ KULTŪRĄ.....................................................22

75. KULTŪRŲ POŽYMIAI, TIPAI............................................................................................................................................... 22

76. ORGANIZACIJOS KULTŪROS FORMAVIMASIS. SCHEMA....................................................................................................22

77. ORGANIZACIJOS KULTŪROS IŠSAUGOJIMUI ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI (3)....................................................................23

78. SOCIALIZACIJOS PROCESAS. ETAPAI (3)............................................................................................................................. 23

79. KULTŪROS PERDAVIMO BŪDAI (4)................................................................................................................................... 23

80. CHARLES HANDY IŠSKYRĖ 4 KULTŪRŲ TIPUS, KURIŲ KIEKVIENAS REIKALAUJA SKIRTINGOS ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS. KOKIE TIE TIPAI?.................................................................................................................................................................... 23

81. GALIOS KULTŪRA – DZEUSO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI......................................................................................................23

82. VAIDMENS KULTŪRA – APOLONO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.............................................................................................24

83. UŽDUOTIES KULTŪRA – ATĖNĖS. PAGRINDINIAI BRUOŽAI................................................................................................24

84. ASMENS KULTŪRA – DIONIZO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI...................................................................................................24

85. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI. IŠORINĖS IR VIDINĖS JĖGOS SKATINANČIOS POKYČIUS (4:5).....................................................24

86. PRIEŠINIMOSI POKYČIAMS PRIEŽASTYS. INDIVIDUALIOS IR ORGANIZACINĖS (8:10)..........................................................25

87. KOKIAIS BŪDAIS VALDOMI POKYČIAI (6)?......................................................................................................................... 25

88. IŠVARDINKITE IR APIBŪDINKITE ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ TIPUS.....................................................................................25

89. ORGANIZACINIO POKYČIO PROCESAS. PAGRINDINIAI JO ETAPAI (8).................................................................................26

90. ORGANIZACIJOS VYSTYMAS. PAGRINDINĖS ORGANIZACIJOS VYSTYMOSI PRIELAIDOS......................................................26

91. KOKIOS TEIGIAMOS OV PUSĖS IR RIBOTUMAI (10:10)?.....................................................................................................27

92. ORGANIZACIJŲ TRANSFORMAVIMAS. TRANSFORMACINIŲ POKYČIŲ TIPAI (4)..................................................................27

93. ORGANIZACIJŲ TRANSFORMAVIMOSI KONCEPCIJŲ (PAGAL JŲ SVARBUMO LYGĮ) GRUPĖS (3)...........................................27

93. TARPGRUPINĖ VEIKLA. KOKIE KINTANTYS REIKALAVIMAI TURI ĮTAKOS JOS VEIKLAI (3).....................................................27

94. SĄVEIKOS REIKALAVIMAI. SU KUO SUSIJĘ? TRYS GRUPIŲ TARPUSAVIO PRIKLAUSOMYBĖS TIPAI. LENTELĖ........................27

95. INFORMACIJOS SRAUTO REIKALAVIMAI. APIBŪDINKITE...................................................................................................28

96. INTEGRACIJOS REIKALAVIMAI.......................................................................................................................................... 28

97. TARPGRUPINIS KONFLIKTAS. KOKIA SITUACIJA VADINAMA KONFLIKTU?..........................................................................28

98. TARP KO GALI KILTI GRUPINIAI KONFLIKTAI (5)?............................................................................................................... 28

99. KONFLIKTŲ KILIMO PRIEŽASTYS (9).................................................................................................................................. 29

100. DU POŽIŪRIAI Į TARPGRUPINIUS KONFLIKTUS. SCHEMA.................................................................................................29

101. KONFLIKTŲ VALDYMO METODAI. PREVENCIJOS METODAI (4)........................................................................................29

102. KONFLIKTŲ VALDYMO METODAI. KONFLIKTŲ SPRENDIMO TECHNIKA (9).......................................................................29

103. DERYBŲ STRATEGIJOS. APIBŪDINTI LAIMĖJIMO – LAIMĖJIMO IR LAIMĖJIMO – PRALAIMĖJIMO STRATEGIJAS (5:5).........30

104. ATEITIES ORGANIZACIJA. CHARAKTERINGI BRUOŽAI (14)................................................................................................30

Išorinė aplinka

Užduotis

Žmonės Tikslai

Struktūra

Technologija

1. KĄ VADINAME ORGANIZACIJA?

Organizacija – tai grupė žmonių susitelkusi bendram darbui, turinti bendrus tikslus bei uždavinius ir siekiantys jų kartu.

2. KAIP SKIRSTOMOS ORGANIZACIJOS PAGAL VEIKLOS POBŪDĮ?

Į komercines, nekomercines bei visuomenines. Pagal dydį: mikro įmonės, vidutinės, stambios.

3. ORGANIZACIJA KAIP SISTEMA?

Yra uždaros ir atviros organizacijos, atviros lankstesnės, uždaros – vienuolynai, kalėjimai.

4. SRAUTAI IR GRĮŽTAMASIS RYŠYS ATVIROJE ORGANIZACIJOJE?

Išorinė aplinka Išorinė aplinka

Įėjimai (ištekliai): Transformacijos procesas Išėjimai (rezultatai):-materialiniai; - prekės ir paslaugos;- žmogiškieji; - informacija;- informaciniai; - finansai ir kt.- finansiniai.

5. KAS YRA POSISTEMĖS?

Organizacijos dalys, kurios sudaro org. visumą.

6. ĮĖJIMŲ IR IŠĖJIMŲ PARAMETRAI?

Ištekliai ir rezultatai.

7. ORGANIZACIJOS SUDĖTINĖS DALYS (5)?

Tikslai, užduotys, struktūra, žmonės, technologija

8. ORGANIZACIJOS SUDĖTINIŲ DALIŲ MODELIS?

9. Į KĄ ORIENTUOTI ORGANIZACIJOS TIKSLAI?

Tikslai gali būti orientuoti:- Į pelną ir produktyvumą;- Į socialinę atsakomybę;- Į plėtrą; - Ir kt.

10. KĄ VADINAME ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA?

Tai ryšiai tarp organizacijos padalinių, valdymo lygių, funkcinių sričių.

11. KAIP APIBŪDINTUMĖTE ORGANIZACIJOS UŽDUOTIS?

Turi būti laiku atliekamos, skiriamos pagal pareigas, darbo vietą. Labai svarbu ar užduotys pasikartojančios ar vienkartinės, ar trunka keletą sekundžių ar keletą mėnesių.

12. KAIP APIBŪDINTUMĖTE TECHNOLOGIJĄ?

Tai išteklių perdirbimo būdas

13. KAIP WOODWARD SKIRSTO ORGANIZACIJAS PAGAL GAMYBOS TECHNOLOGIJAS?

Į 3 tipus:

- Vienetinės ir mažų serijų gamybos tipo organizacija.- Didelių serijų ir masinės gamybos (automobiliai) organizacija;- Nenutrūkstamos gamybos organizacija;

14. ŽMONĖS ORGANIZACIJOJE?

- Tai visuma individų, kurių kiekvienas turi turėti būtiniausių savybių ir įgūdžių, leidžiančių jam užimti tam tikrą vietą organizacinėje struktūroje ir vaidinti atitinkamą rolę.

15. ORGANIZACIJA IR IŠORINĖ APLINKA. IŠORINĖS APLINKOS CHARAKTERISTIKOS.

Organizacija veikiama iš išorės tiesiogiai ir netiesiogiai. Išorinė aplinka apibūdinama remiantis trimis pagrindinėmis charakteristikomis: dinamiškumas, sudėtingumas ir neapibrėžtumas.

AD

Nestabili

Stabili

Paprasta Kompleksinė AS

16. ORGANIZACIJOS TEORIJA: ISTORINIS ASPEKTAS. KAIP ISTORIŠKAI KITO ORGANIZACIJA?

1) Kaip sistemos susidedančios iš tarpusavyje susijusių dalių;2) Sugebėjimo apdoroti informaciją prasme;3) Situacinis požiūris;4) Natūralios atrankos arba biologinis požiūris;5) Organizacinio mokymosi požiūris;6) Radikalaus humanizmo teorija;7) Chaoso teorija.

17. ORGANIZACIJOS NAGRINĖJIMAS KAIP SISTEMOS SUSIDEDANČIOS IŠ TARPUSAVYJE SUSIJUSIŲ DALIŲ.

Pabrėžia išorinės aplinkos reikšmę.

A>, nei vid.neapibrėžt.apl.

1. Mažai išorinių el veikiančių org., ir jei yra panašūs.2. Jie yra nepastovūs, kinta dažnai ir neįspėjamai

Didelis neapibrėžtumas

1. Daug išorinių elementų veikiančių org. Ir jie yra nepanašūs.

2. . Jie yra nepastovūs, kinta dažnai ir neįspėjamai

Mažas neapibrėžtumas1. Mažai išorinių el veikiančių org., ir jei yra panašūs.2. Jie yra pastovūs, kinta lėai.

Vidutinis neapibrėžtumas1. Daug išorinių elementų veikiančių org. Ir jie yra nepanašūs.

2. Jie yra pastovūs, kinta lėtai ir nežymiai.

18. ORGANIZACIJOS ANALIZĖ JŲ SUGEBĖJIMO APDOROTI INFORMACIJĄ PRASME, SIEKIANT SUMAŽINTI NEAPIBRĖŽTUMĄ PRIIMANT VALDYMO SPRENDIMUS.

Organizacijų informacinės teorijos teiginiai:

- Užduotys skiriasi neapibrėžtumo laipsniu, pastarasis susijęs su darbo vykdymu;- Darbo vykdymui reikalinga info, jos apimtis auga, auga ir pajėgumai;- Organizacinės struktūros skirtingai sugena apdirbti info;- Efektyvumą gali padidinti informacijos apimties augimas;- Restruktūrizavimas gali padėti org. veikti efektyviau.19. SITUACINIS POŽIŪRIS.

Čia pripažįstama, kad organizacinėje veikloje nėra vienintelio teisingo kelio. Naujausias požiūris NATŪRALIOS ATRANKOS arba BIOLOGINIS POŽIŪRIS į organizaciją.Pastaruoju metu atsirado ORGANIZACINIO MOKYMOSI POŽIŪRIS: kad organizacijos mokosi pagrinde pagal:

- „1 – gubos kilpos modelį“, kai organizacija mokosi iš savo atminties, iš savo klaidų ir sėkmių, tokios organizacijos nelinkę eksperimentuoti;

- „2 – gubos kilpos“ modelį, kai organizacija eksperimentuodama įgyja įžvalgumą, instinktus kaip veikti vienoje ar kitoje situacijoje, generuojančio mokymo pagrindu parodyti inovatyvumą.

-20. RADIKALAUS HUMANIZMO TEORIJA.

Šiuo metu naudojama neomarksistinė koncepcija: kaip perduoti įgaliojimus ir žymią savo darbo sąlygų ir aplinkos kontrolę darbuotojams.

21. CHAOSO TEORIJA.

Ši teorija teigia: tam, kad organizacija savo veikloje išvengtų chaoso, ji privalo nuolat judėti į priekį, žvalgytis visomis kryptimis, derinti trumpalaikius tikslus su ilgalaikiais. Sudedamoji teorijos dalis: „drugelio efektas“, kas reiškia, kad net menkiausias įvykis aplinkoje, gali sukelti nenuspėjamas ir baisias pasekmes organizacijai, nors iš pirmo žvilgsnio visiškai nesusiję su organizacija ir toli nuo jos.

22. KOKIE YRA ORGANIZACIJOS GYVAVIMO CIKLAI?

1) Verslo pradžios;2) Kolektyvizmo;3) Formalizavimo;4) Verslo vystymosi;

23. APIBŪDINKITE VERSLO PRADŽIOS STADIJĄ?

Didžiausias dėmesys skiriamas produkto sukūrimui ir įsitvirtinimui, išlikimui rinkoje. Organizacija dažniausiai būna maža ir biurokratinė.

Savininkas pats nustato struktūrą, kontrolė ir atlyginimas už darbą pagrįsti savininko asmenine nuožiūra. Būdinga INDIVIDUALISTINIS VADOVAVIMO STILIUS, VERSLUMAS, KŪRYBIŠKUMAS.

24. APIBŪDINKITE KOLEKTYVIZMO STADIJĄ?

Pradedama siekti aiškių kryptingų tikslų. Pagrindinis tikslas – pratęsti augimą. Būdinga: STAIGUS AUGIMAS.Gaminama: KELI PRODUKTAI AR PASLAUGOS;Darbo skatinimas: SAVININKO NUOŽIŪRA ATSIŽVELGIANT Į KIEKVIENO INDĖLĮ.Struktūra: NEFORMALI. Vyksta užduočių, pareigų bei darbo pasidalijimas.Vadovavimo stilius: STIPRUS IR VALINGAS.

Šioje stadijoje kyla DELEGAVIMO POREIKIO KRIZĖ. Žemesnio lygio darbuotojai jaučiasi stiprios valdžios apriboti.

25. APIBŪDINKITE FORMALIZAVIMO STADIJĄ?

Išryškėja biurokratijos bruožai. Struktūra: - FORMALI, daug FORMALIZUOTŲ TAISYKLIŲ, PROCEDŪRŲ. - AIŠKI HIERARCHIJA ir DARBO PASIDALIJIMAS, - KONTROLĖS IR DARBO SKATINIMO PRIEMONĖS, jos beasmenės IR FORMALIZUOTOS.

Bendraujama mažiau ir formaliau. Pagrindinis tikslas: SATBILUMAS IR RINKOS PLĖTRA.Vadovavimo stilius: DELEGAVIMAS SU KONTROLE, nurodantis VYSTYMOSI KRYPTĮ;BŪDINGA: spec. inovacinių grupių samdymas, papildomų produktų kūrimas, naujos koordinavimo ir kontrolės sistemos.TARPUSAVIO RYŠIŲ MECHANIZMAS TARP AUKŠČIAUSIOS VALDŽIOS IR ORGANIZACIJOS VEIKLOS VIENETŲ.

Šioje stadijoje atsiranda PER DIDELIO POPIERIZMO KRIZĖ. Organizacija BIUROKRATINĖ. NAUJOVĖS sunkiai skinasi kelią. Organizacija tampa per didelė ir SUDĖTINGA.

26. APIBŪDINKITE VYSTYMOSI STADIJĄ?

Šios stadijos metu randamas sprendimas kaip susidoroti su POPIERIZMO krize. Atsiranda BENDRADARBIAVIMO IR KOMANDIONIO DARBO SUPRATIMAS. Vadybos kompetencijoje: mažinti biurokratiją ir ją racionalizuoti.

Organizacija siekiant išlaikyti smulkios organizacijos bruožus SUSKALDOMA Į PADALINIUS.Tampa labai svarbūs organizacijos ĮVAIZDIS IR REPUTACIJA.Šiai stadija ypač būdinga:

Atsiranda atsinaujinimo poreikio krizė;Daug organizacijų jos neatlaiko ir išnyksta (apie 85 proc.);Atsinaujinimo poreikis atsiranda kas 10 ar 20 metų stambioms įmonėms ir kas 2 – 3 metus smulkioms. Šios krizės metu ypač reikalingos inovacijos ir racionalizavimas, todėl dažniausiai šiuo metu yra keičiami AUKŠČIAUSIO LYGIO VADOVAI.

27. ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA IR JOS PROJEKTAVIMAS. KAS VYKSTA ORG. PROJEKTAVIMO METU?

Vyksta organizacinio modelio kūrimas. Žvelgiama į organizacijos vidų bei išorę, kuriamas modelis, kuris vadinamas organizacine struktūra.

TAI SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PROCESAS, kurio metu vadovai pasirenka tokią struktūrą, kuri atitinka org. strategiją, aplinką, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina.

28. KAS TAI YRA ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA?

Tai modelis, kurį vadovai sukuria, tam, kad paskirstytų ir koordinuotų org. narių darbą. Organizacinė struktūra – yra užduočių, įgaliojimų ir atsakomybės sistema, kurios pagalba atliekamas organizacijos darbas.

29. KĄ RODO IR APIMA ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA. KOKIE YRA 3 PAGRINDINIAI KOMPONENTAI? PIRMIEJI 2 SUDARO ORG. STRUKTŪROS PAGRINDĄ, 3 – IASIS PARODO PADALINIŲ, DARBUOTOJŲ TARPUSAVIO RYŠIUS.

1. Organizacinė struktūra rodo FROMALIUS RYŠIUS organizacijoje, HIERARCHIJOS lygius, kontrolės laipsnį ir CENTARLIZAVIMO lygį;2. Organizacinė sistema rodo, kaip iš atskirų darbuotojų suformuojamos darbo grupės, iš grupių – padaliniai, iš jų – visa organizacija.3. Organizacinė struktūra apima padalinių komunikavimo tarpusavį ir veiklos koordinavimo sistemų projektavimą.

30. KUR ATSISPINDI ORGANIZACINĖ SISTEMA?

Valdymo schemose, etatų sąrašuose, padalinių nuostatuose, pareiginiuose nuostatuose ir t.t.

31. IŠVARDINKITE STRUKTŪROS MATMENIS (4).

Yra mažiausiai 4 struktūros matmenys:1) Darbo pasidalijimas;2) Departamentacija;3) Administracinė hierarchija;4) Centralizacija ir decentralizacija;

32. APIBŪDINKITE DARBO PASIDALIJIMĄ.

Kai užuot leidusi vienam darbuotojui atlikti visus darbus reikalingus produkto pagaminimui ar paslaugos teikimui, darbai išdalinami skirtingiems darbuotojams ar jų grupėms.

Tokiu būdu atsiranda terminas DARBO SPECIALIZACIJA. Ji gali būti plati (kai daug veiksmų ir užduočių) ir siaura (kai 1 ar 2 veiksmai ir užduotys). Darbo specializacija svarbus struktūrinis mechanizmas, kurį vadyba gali panaudoti darbuotojų veiksmų kontroliavimui ir koordinavimui.

Susiaurinus darbo specializaciją vadybai palengvėja užduočių kontrolė, tačiau pasunkėja koordinavimas.

Siaura specializacija mažina darbuotojų pasitenkinimą darbu, nes didina MONOTONIJĄ.

33. APIBŪDINKITE DEPARTAMENTACIJĄ.

Tai reiškia, kad organizacija dalinama į atskirus blokus vadinamus padaliniais, sektoriais arba skyriais.

Sutelkia dėmesį į tai kaip yra grupuojami PIRMINIAI ORGANIZACIJOS TIKSLAI. Tai užduočių ir darbuotojų grupavimas, panašių ir logiškai susijusių darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis.

34. IŠVARDINKITE STRUKTŪRŲ TIPUS (7)

1) Paprasta;2) Funkcinė;3) Divizinė;4) Hibridinė;5) Matricinė;6) Komandinė;7) Tinklinė.

35. APIBŪDINKITE PAPRASTĄ STRUKTŪRĄ (6 IR 2:2).

Būdinga: Viskas priklauso nuo savininko; Aiški atskaitomybė, didelė kontrolės apimtis; Mažas suskirstymo į padalinius laipsnis; Nedaug formalizavimo; Plokščia organizacinė struktūra; Naudojama tik mažų organizacijų.

Privalumai Trūkumai

Pigu, paprasta; Lanksti ir greita.

Tinkama ir įmanoma tik mažose organizacijose;Rizikinga, nes viskas priklauso tik nuo 1 žmogaus.

36. APIBŪDINKITE FUNKCINĘ STRUKTŪRĄ.

Tai organizacinė struktūra, kurios padaliniai skirstomi pagal tam tikras funkcijas. Dar ši sistema vadinama tradicine, klasikine.

Funkcija – specializuota veikla.Funkcinė organizacija turi tokią struktūrinių grandžių formą, kai asmenys užsiimantys ta pačia

veikla priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui. Funkcinės sritys: marketingas, finansai, gamyba, prekyba ir t.t.

37. FUNKCINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (7 IR 7)

Privalumai Trūkumai Specializacija Dirbantieji menkai suvokia visos organizacijos

tikslus ir problemas; Galimybė gilinti profesines žinias; Veikla 1 – ame skyriuje mažina darbuotojų (bei

vadovų) platesnių įgūdžių vystymo galimybę; Nurodymus duoda savo srities specialistai Auga administracija, nes funkciniai skyriai turi

tendenciją augti. Tai didina KAŠTUS. Stiprus tarpusavio ryšys tarp darbuotojų, dėl jų

vienodų interesų, palengvina veiksmų koordinavimą;

Labai silpnas HORIZONTALUS koordinavimas tarp padalinių; Padaliniai gali būti > suinteresuoti savo tikslų realizavimu nei visos organizacijos. Tai padidina KONFLIKTŲ galimybę tarp funkcinių sričių, bei aukščiausio lygio vadovybės ir padalinių;

Aukštas problemų sprendimo lygis, sprendimų Aukščiausio lygio vadovams gali būti per sunku

priėmimas sukoncentruotas organizacijos viršuje, tai palengvina valdymo vienovę;

koordinuoti visos organizacijos narių FUNKCIJAS; Lėtas ir ilgas sprendimų priėmimas; Neaiški veiklos atsakomybė;

Efektyviau naudojami ištekliai; Lėta reakcija į aplinkos pokyčius, netikėtas situacijas;

Mėgiama darbuotojų. Žemas inovacijų lygis.

38. KOKIOSE ORGANIZACIJOSE TAIKOMA FUNKCINĖ STRUKTŪRA IR KOKIOSE NETAIKOMA?

TINKA: mažose ir vidutinėse. Gaminančiose nedidelį produktų ir paslaugų asortimentą. Tose, kuriose mažai kinta technologijos. Nedidelė padalinių priklausomybė vienas nuo kito. Kurios veikia mažo neapibrėžtumo išorinėje aplinkoje. Kurių tikslas: VIDINIS EFEKTYVUMAS, FUNKCINIŲ TIKSLŲ AKCENTAVIMAS.

NETINKA: organizacijose, kurios veikia tarptautiniu mastu (tokioms tinka divizinę struktūra), kurio yra didelės ir siūlo platų asortimentą prekių ei paslaugų, bei išsidėstę geografiškai plačiai.

39. APIBŪDINKITE DIVIZINĘ STRUKTŪRĄ.

Veikia skirtinguose geografiniuose regionuose. Būdinga vartotojų pozicionavimas, platus asortimentas. Kai organizacija dalinama į padalinius orientuojantis 3 kryptimis:

Pagal produktą (paslaugą); Pagal vartotoją; Pagal geografinę padėtį.

40. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į PRODUKTĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.

Visa veikla suskirstoma į AUTONOMINIUS vienetus. Kiekvienas JŲ atsakingas už atskirą produktą ar jų grupę. Darbuotojai yra 1 – no padalinio nariai nepriklausomai nuo funkcijų, kurias jei atlieka ir ATSKAITINGI 1 – AM vadovui – PRODUKTO VALDYTOJUI.

41. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į VARTOTOJĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.

Kai gaminamas produktas ar teikiama paslauga turi būti skirti atskiroms vartotojų grupėms, vartojančioms skirtingus produktus. PVZ. RST.

Veikia kaip nepriklausoma organizacija ir turi savo funkcinius padalinius.

42. DIVIZINĖ STRUKTŪRA ORIENTUOTA Į REGIONĄ. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.

Tai geografiškai struktūrizuota organizacija. Geriausias pavyzdys kai organizacija veikia tarptautiniu mastu. Struktūra sudaroma priklausomai nuo padalinių IŠSIDĖSTYMO VIETOS. PVZ.:

GEOGRAFINĖ DIVIZIONALIZACIJA

43. DIVIZINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (7) IR (5)

PRIVALUMAI (7) TRŪKUMAI Geriau patenkina vartotojų poreikius; Stipri užduočių koordinacija; Didelis lankstumas palengvina adaptaciją

prie besikeičiančios išorinės aplinkos; Aiški atsakomybė; Decentralizuoja sprendimų priėmimo

procesus; Aukšta tikslų orientacija; Bendro vadovavimo įgūdžių vystymas.

tačiautačiau

tačiau

Neefektyvus išteklių panaudojimas; Neužtikrina pakankamo koordinavimo tarp

atskirų produktų (regioninių) verslo vienetų;

Konkurencija tarp padalinių dėl išteklių; Santykinai žemos specializacijos ugdymo

galimybės;

Aukščiausio lygio vadovų ribota kontrolė divizijoms

44. KOKIOMS ORGANIZACIJOMS BŪDINGA DIVIZINĖ STRUKTŪRA (3)?

Ši struktūra BŪDINGA:

1) Didelėms organizacijoms gaminančioms kelis skirtingus produktus, ar jų grupes;2) Kurios tikslai: išorinis efektyvumas ir klientų poreikių patenkinimas;3) Kai veikia santykinai stabilioje aplinkoje ir neapibrėžtumas vidutinis;

45. APIBŪDINKITE HIBRIDINĘ STRUKTŪRĄ. PAGRINDINIAI JOS BRUOŽAI.

Tai struktūra, kurioje derinami FUNKCINĖS ir DIVIZINĖS struktūrų elementai. Tokia struktūra turi divizinius padalinius orientuotus į produktą, o taip pat ir funkcinius skyrius, kurie yra centralizuoti ir išdėstyti CENTRINĖJE būstinėje.

46. APIBŪDINKITE MATRICINĘ STRUKTŪRĄ. PAGRINDINIAI JOS BRUOŽAI.

Matricinę struktūra apima funkcinę ir produkto (projekto) struktūrą vienu metu t.y. kai išlaikomas tradicinis funkcinis pasiskirstymas ir tuo pat metu iš atskirų darbuotojų sukuriamos naujos struktūros. Kiekvienas FUNKCINIS SPECIALISTAS, įtraukiamas į produkto grupę ar pelno centrą (verslo skyrių). Matricinė struktūra susideda iš PELNO IR KAŠTŲ CENTRŲ.

PELNO CENTRAS – jo viduje yra VERSLO vadovas ir atskirų funkcinių skyrių (marketingo, finansų, gamybos ir kt.) atstovai;

KAŠTŲ CENTRAS – kartu veikiantys funkciniai skyriai pagal pagrindines veiklos sritis - gamybos, finansų, marketingo ir t.t.

Pagrindiniai BRUOŽAI:

Tai dvigubos valdžios sistema. Darbuotojai vienodai pavaldūs ir funkcinio skyriaus atstovui ir verslo skyriaus vadovui;

Vienu metu egzistuoja ir horizontalūs ir vertikalūs ryšiai; Jos gali būti nuolatinės ir laikinos (sukurtos projekto laikotarpiui).

47. MATRICINĖS STRUKTŪROS PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (9:6)

PRIVALUMAI TRŪKUMAI1. Kokybė. Kiekvienam produktui ar projektui

skiriamas ypatingas dėmesys ir yra atsakingas už jį žmogus.

1. Dideli įgyvendinimo Kaštai

2. Dėmesio pakankamumas. Abi sritys ir funkciniai padaliniai ir produktų, gali gauti reikalingą dėmesį.

tačiau 2. Visi dirbantieji PRIVALO SUGEBĖTI BENDRAUTI

3. Koordinavimas. Dėl aplinkos 2 – jopų reikalavimų užtikrinamas organizacijos padalinių koordinavimas.

tačiau 3. Galima painiava dėl 2 – gubos komandinės grandinės; Kaikuriems darbuotojams galimas psichologinis diskomfortas dėl 2 – gubo pavaldumo

4. Adaptavimosi galimybės. Lankstumas palengvina adaptaciją vykstant dažniems išoriniams aplinkos pokyčiams.

4. Ši org. matricinė forma reiškia, kad sprendimus turi priimti grupė, tačiau ši sprendimų priėmimo technika gali būti taikoma tik tada, kai šis sprendimas nesusijęs su kitais.

5. Efektyvus išteklių panaudojimas6. Specifinių žinių prieinamumas. 7. Darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo

galimybės. Darbuotojai turi galimybę lavintis, mokytis ir tobulėti ir produkto ir funkcinėse srityse, kad didina darbų turiningumą.

5. Galima kova dėl valdžios

8. Specialių įgūdžių įgijimas vadovams. Tobulinami vadovų, bendro vadovavimo ir kt. specialūs įgūdžiai.

tačiau 6. Atima daug laiko posėdžiai ir pasitarimai

9. Rezervas. Atsiranda galimybė sudaryti vadovų ir kitų specialistų rezervus.

48. MATRICINĖS STRUKTŪROS ORGANIZACIJOS. KOKIOS JOS (4)?

Ši struktūra naudinga kai:1) Reikia sukoncentruoti ribotus išteklius svarbaus produkto gamybai;2) Kai ypatingai reikalingas PASTOVUS dėmesys produktui dėl greitai kintančios išorinės aplinkos;

3) Kai organizacija VIDUTINIO DYDŽIO, gamina sudėtingus produktus ir asortimentą sudaro tik keli tokie produktai;

4) Kai priklausomybė tarp padalinių didelė ir kai didelis aplinkos neapibrėžtumo laipsnis.

49. APIBŪDINKITE KOMANDINĘ STRUKTŪRĄ.

Tai Matricinės organizacinės struktūros valdymo ATŠAKA. Svarbiausias KOMANDINĖS struktūros ypatybė yra ta, kad ji sulaužo visus barjerus tarp padalinių ir decentralizuoja sprendimus, suteikdama komandoms teisę juos priimti.

Taikoma VYKDANT DIDELIUS POKYČIUS.

50. APIBŪDINKITE TINKLINĘ STRUKTŪRĄ. PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI (5:3)

Tai struktūra paremta tuo, kad yra 1 organizacija – CENTRINĖ, kuri skirtingas savo verslo funkcijas atidavusi sutarčių pagrindu VYKDYTI, kitoms organizacijoms. Jos pagrindas: PARTNERYSTĖ.

PRIVALUMAI TRŪKUMAI1) Pigi;2) Lanksti;3) Visada pasiruošusi atsinaujinti;4) Įmanoma sukurti tobulą organizaciją;5) Didelis darbuotojų pasitenkinimo darbu

laipsnis;

1) Bet kada gresia 1 – os iš organizacijų pasitraukimas;

2) Informacijos atvirumas, neigiamai veikia Centrinės Organizacijos verslą;

3) darbuotojai nėra lojalūs, nes dėl aktyvaus mokymosi tampa „gudrūs“ ir palieka organizaciją dėl geresnių sąlygų kitoje organizacijoje.

51. APIBŪDINKITE ADMINISTRACINĘ HIERARCHIJĄ. KAS TAI YRA?

Apibūdina organizacijos formą, tai liečia VERTIKALŲ struktūrinį organizacijos išsidėstymą.

SPRENDŽIAMI KLAUSIMAI:

1) Kiek žmonių ir struktūrinių grandžių galima valdyti EFEKTYVIAI?2) Koks valdymo kontrolės mastas arba vadovavimo norma?3) Kokia komandų grandinė?

Valdymo kontrolės mastas – rodo kiek žmonių bei struktūrinių grandžių tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui.Komandų grandinė – tai schema, kuri sukonkretizuoja kas kam atsiskaitoHierarchija – tai valdymo lygių modelis.

Parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą svarbu dėl 2 – jų priežasčių:

Mastas gali paveikti darbo santykius konkrečiame padalinyje. PER PLATUS: gali reikšti, kad darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai kontroliuojami; PER SIAURAS – vadovai nepilnai panaudojami.

Kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėmimo greitį. Aukštose hierarchijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimo procesą, o tai nenaudinga kai aplinka kinta greitai ir dažnai.

52. STRUKTŪRŲ AUKŠTIS IR PLOTIS. PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI PLOKŠČIOS IR AUKŠTOS HIERARCHIJOS

I. Plokščios struktūros turi nedaug valdymo lygių ir yra labai plati vadybos veiklos sritis kiekviename lygyje.

II. Aukšta struktūra turi daug valdymo lygių ir yra siauresnė vadybos veiklos sritis kiekviename lygyje.

AUKŠTA HIERARCHIJA PLOKŠČIA HIERARCHIJA1) Vadovas turi kelis tiesioginius pavaldinius, todėl

turi > laiko jų veiklos koordinavimui;1) Turi kontroliuoti > - elio darbuotojų darbą, todėl

ši hierarchija skatina įgaliojimų DECENTRALIZACIJĄ.

2.) Artimesni asmeniniai kontaktai tarp vadovo ir pavaldinių.

2.) Didesnė erdvė tiesioginiams ryšiams;

3.) Komunikacinio proceso trikdžiai dėl aukštos hierarchijos. Informacijos iškraipymas

3.) Didelės galimybės pasireikšti vadovui

53. AUKŠTOS IR PLOKŠČIOS STRUKTŪRŲ PAVYZDŽIAI.

54. NUO KO PRIKLAUSO OPTIMALUS VALDYMO KONTROLĖS MASTAS?

Situacinis požiūris teigia, kad optimalaus valdymo kontrolės mastas priklauso nuo:

Užduoties tipo; Pavaldinių sugebėjimų, įgūdžių, išsilavinimo ir patirties; Vadovo sugebėjimų, įgūdžių, išsilavinimo ir patirties; Komandos sutelktumo; Kontaktų su kitomis komandomis organizacijos viduje; Kontaktų su organizacijos išore; Komunikacijos efektyvumo; Geografinio atstumo tarp vadovo ir pavaldinių darbo vietų.

Woodward atlikti tyrimai leidžia teigti, kad yra priklausomybė tarp technologijos ir vadovavimo apimčių:

Vienetinės ir mažos partijos gamybos tipo organizacijoms optimali vadovavimo apimtis yra 23 žmonės; optimaliausias valdymo lygių skaičius – 3.

Masinės gamybos tipo organizacijoms – 49 žmonės; optimaliausias valdymo lygių skaičius – 4; Nepertraukiamos gamybos tipo – 13 žmonių. optimaliausias valdymo lygių skaičius – 6.

55. APIBŪDINKITE CENTRALIZACIJĄ IR DECENTRALIZACIJĄ. APIBRĖŽIMAI.

Decentralizacija – tai laipsnis, kuriuo valdžia ir įgaliojimai išsiplečia organizacijos hierarchijoje.

Darbai išskirstomi ne tik horizontaliai, bet ir vertikaliai. Kuo > įgaliojimai sukoncentruoti organizacijos viršūnėje, tuo > - nė centralizacija. Žemesnio

lygmens darbuotojams paliekama < laisvės ir savarankiškumo.Kuo > įgaliojimai paskirstyti žemesniems hierarchiniams lygiams, tuo > decentralizacija.

Didelė dalis sprendimų priėmimo teisės ir savarankiškumo deleguojama žemesniems valdymo lygiams.Svarbu! Centralizacija ir decentralizacija neturi nieko bendro su geografiniu įmonės

išsidėstymu, o realiai susijusios (centralizacija ir decentralizacija) su sprendimo priėmimo procesu joje (įmonėje).

Praktiškai nėra pilnai centralizuotų ar pilna decentralizuotų organizacijų.

56. KOKIOS CHARAKTERISTIKOS APIBŪDINA KIEK DUOTOJI ORGANIZACIJA PALYGINUS SU KITOMIS YRA CENTRALIZUOTA (4)?

1) Sprendimų priimamų ž. valdymo lygiuose, Q

2) Sprendimų priimamų ž. valdymo lygiuose, svarbumas3) Sprendimų priimamų ž. valdymo lygiuose, pasekmės4) Pavaldinių darbo, kontrolės didumas.

57. KAS NULEMIA KONKREČIOS ORGANIZACIJOS CENTRALIZACIJOS LAIPSNĮ (8)?

Lemia keletas veiksnių:

1) Sąnaudos;2) Noras suvienodint politiką;3) Organizacijos dydis ir veiklos pobūdis;4) Organizacijos kultūra ir istorija;5) Valdymo filosofija;6) Viduriniojo ir žemesnio lygio vadovų kvalifikacija;7) Kontrolės proceso techninis aprūpinimas;8) Geografinis įmonės išsidėstymas.

58. CENTRALIZACIJOS (7:9) IR DECENTRALIZACIJOS (6:7) PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI.

CENTRALIZACIJOS PRIVALUMAI DECENTRALIZACIJOS TRŪKUMAI1) Geresnė kontrolė;2) Įgalina išvengti darbų dubliavimo;3) Mažesnės sąnaudos sprendimų priėmimui;

4) Taupesnis personalo, gamybos plotų, įrangos panaudojimas;

5) Lengvesnis komunikavimas;6) Leidžia išvengti situacijos kai vieni

padaliniai auga ir plečiasi kitų padalinių ar organizacijos sąskaita;

7) Leidžia optimaliau panaudoti centrinio administracinio personalo patirtį ir žinias;

1) Prarandama kontrolė2) Atsiranda siauras vietinis požiūris;3) Sprendimai gali būti priimami be reikiamos

koordinacijos;4) Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valdymo

sistemą;5) Inovacijos ir vystymas organizacijoje gali būti

apribotas egzistuojančių projektų ir funkcinių sričių;

6) Kai kuriais atvejais gali būti sunku paskirstyti bendrų organizacijos fondų išteklius;

CENTRALIZACIJOS TRŪKUMAI DECENTRALIZACIJOS PRIVALUMAI1) Perdėta biurokratija;2) Mažėjanti žemesnių valdymo lygių

atsakomybė;3) Nelankstumas prisitaikant prie aplinkos;4) Lėtas sprendimų priėmimas;5) Dėl didelio AL vadovų užimtumo silpnėja jų

dėmesys strateginiam valdymui;6) Slopinama iniciatyva;7) Personalas neskatinamas tobulėti;8) Sprendimai priimami blogiau išmanant

konkrečias veiklos sąlygas, todėl iš dalies mažėja sprendimų kokybė.

9) Per daug išplėstos komunikacijos iššaukia laiko nuostolius. Informacija vėluoja ir iškraipoma.

1) Sprendimai priimami veiklos vietoje;2) Labiau atsižvelgiama į aplinkos reikalavimus;3) Sprendimai priimami greičiau: kiekvienas

valdymo lygis gali priimti sprendimus be aukščiausio lygio;

4) Surenkamas didesnis kiekis informacijos, reikalingos sprendimo priėmimui.

5) padidina darbuotojų iniciatyvą, kūrybiškumą ir suinteresuotumą, leidžia pasijusti organizacijos dalimi. Pagerina darbų atlikimą. Pakelia moralę.

6) Ugdomas personalas;7) Efektyviau naudojami žmonių ištekliai;

59. KAIP APIBŪDINTUMĖTE MECHANINĮ IR ORGANINĮ STRUKTŪROS MODELIUS. KUO PASIŽYMI MECHANINIS IR KUO PASIŽYMI ORGANINIS (5:6)?

Egzistuoja 2 skirtingi organizacinės struktūros modeliai: mechaninis ir organinis.

MECHANINIO MODELIO STRUKTŪRA, BŪDINGA:

ORGANINIO MODELIO STRUKTŪRA, BŪDINGA:

1. DAUG užduočių, pareigų specializacija;2. kontrolės ir valdžios centralizacija;3. formalizuotų taisyklių ir procedūrų gausa;4. vertikalia komunikacija ypatingai iš viršaus į

apačią, vadovų ir pavaldinių bendravimas formalizuotas;

5. horizontalūs kontaktai yra riboti;

1. pareigos ir atsakomybė paskirstyti nelabai formaliai;

2. didesnė valdžios ir kontrolės decentralizacija;3. nedidelis taisyklių skaičius;4. komunikavimas vyksta įvairiomis kryptimis

ir yra > informacinio, konsultacinio pobūdžio, negu sprendimų ar instrukcijų perdavimo pobūdžio;

5. mažai hierarchinių lygių;6. pasižymi didesniu kompetencijos nei valdžios

vertinimu.

60. KAS NULEMIA ORGANIZACINIŲ STRUKTŪRŲ FORMĄ (4)?

Struktūrų formą nulemia 4 pagrindiniai kintamieji:

I. Išorinė aplinka, kurioje veikia organizacija;II. Organizacijos pasirinkta strategija;

III. Technologija;IV. Organizacijos dydis.

61. KAIP ORGANIZACINĖ STRUKTŪRA REAGUOJA Į IŠORINĖS APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMĄ (4)?

Sureaguoja, keisdama:

1. Darbuotojų ir padalinių skaičių;2. Organizacinį diferencijavimą ir integravimą;3. Kontrolę;4. Planavimą ir prognozavimą.

62. DARBUOTOJŲ IR PADALINIŲ SKAIČIAUS KEITIMAS.

Reikalingas darbuotojų ir padalinių skaičiaus dindimas augant išorinės aplinkos sudėtingumui ir dinamiškumui. Kiekvienam išorinės aplinkos elementui reikia: kad būtų atsakingi už konkretų išorinės aplinkos elementą, pvz.: marketingo padalinys - už vartotojų, klientų paiešką; teikimo padalinys – už žaliavų, medžiagų ir kt, paiešką; …

63. ORGANIZACINIS DIFERENCIJAVIMAS (PASIDALIJIMAS) IR INTEGRAVIMAS (KOORDINAVIMAS).

Kuo išorinė aplinka yra labiau sudėtingesnė ir dinamiškesnė, tuo organizacijos padaliniai yra labiau specializuoti, darbo pasidalijimas gilesnis, padalinių darbuotojai turi turėti specifinį išsilavinimą, tikslus, vertybes, bet kartu padaliniams reikia suteikti pakankamai laisvės ir savarankiškumo, kad jei būtų efektyvūs, t.y., tarp padalinių turi būti didesnė psichologinė distancija.

64. KONTROLĖS VAIDMUO ORGANIZACINĖJE STRUKTŪROJE.

Jei išorinė aplinka santykinai stabili, organizacinei struktūrai būdinga tiksliai apibrėžtos darbo užduotys, aiški valdymo hierarchija, centralizuotas sprendimų priėmimo procesas. Tai vadinamojo MECHANINĖ GRIEŽTOS KONTROLĖS ORGANIZACINĖ SISTEMA.

Dinamiškoje aplinkoje – organizacija turi būti lanksti, sugebėti greitai adaptuotis. Tokiose organizacijose valdymo hierarchija nėra griežta, sprendimų priėmimas – decentralizuotas. Tai ORGANINĖ SISTEMA, kur kontrolės funkcija asocijuojasi su darbuotojų atsakomybės funkcija.

65. PLANAVIMAS IR PROGNOZAVIMAS. KAIP VEIKIA 4 BŪDAS ORGANIZACIJOS REAGAVIMO Į APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMĄ?Ilgalaikio planavimo ir prognozavimo poreikis didėja didėjant aplinkos neapibrėžtumui.

66. APLINKOS NEAPIBRĖŽTUMAS IR ORGANIZACIJŲ REAKCIJA Į JĮ. LENTELĖS.

AD

Nestabili

Stabili

Paprasta Kompleksinė ASAD

A>, nei vid.neapibrėžt.apl.

1. Mažai išorinių el veikiančių org., ir jei yra panašūs.2. Jie yra nepastovūs, kinta dažnai ir neįspėjamai

Didelis neapibrėžtumas

1. Daug išorinių elementų veikiančių org. Ir jie yra nepanašūs.

2. . Jie yra nepastovūs, kinta dažnai ir neįspėjamai

Mažas neapibrėžtumas1. Mažai išorinių el veikiančių org., ir jei yra panašūs.2. Jie yra pastovūs, kinta lėtai.

Vidutinis neapibrėžtumas1. Daug išorinių elementų veikiančių org. Ir jie yra nepanašūs.

2. Jie yra pastovūs, kinta lėtai ir nežymiai.

Nestabili

Stabili

Paprasta Sudėtinga AS

67. ORGANIZACIJOS STRATEGIJA KAIP VEIKSNYS LEMIANTIS JOS STRUKTŪRĄ. KAS TAI YRA STRATEGIJA? KOKIE IŠSKIRIAMI 2 POŽIŪRIAI Į ORGANIZACINĖS STRATEGIJOS IR STRUKTŪROS RYŠĮ?

Strategija – tai plati programa apimanti organizacijos tikslus ir priemones jiems pasiekti, tai jos atskas į aplinkos poveikį.

Egzistuoja 2 požiūriai kaip strategija veikia organizacijos struktūrą:1 – UOJU atveju laikoma, kad strategija priklauso nuo organizacijos struktūros, o ne atvirkščiai, ji tik dalinai veikia organizaciją GRĮŽTAMUOJU RYŠIU. Struktūra - pirminė, o strategija antrinė. Struktūra rodo organizacijos siekius, reakciją į išorinę aplinką, struktūra formuoja STRATEGIJOS RĖMUS.2 – UOJU atveju būtent manoma, kad STRATEGIJA nulemia organizacijos struktūrą, ir kad būtent struktūra sudaroma taip, kad įgyvendintų pasirinktą strategiją, keičiantis strategijai, keičiama ir struktūra, modifikuojama pagal pakitusios strategijos kryptį.

68. ORGANIZACIJŲ STRATEGIJOS. 3 ASPEKTAI. 3 STRATEGIJOS.

Dauguma šiuolaikinių strategijų remiasi 3 aspektais: novatoriškumu, kaštų minimizavimu ir imitavimu.

Inovacijų strategija – tai reikšmingų ir unikalių naujovių siekimas. Reikalinga ORGANIŠKA struktūra

Kaštų minimizavimo strategija – organizacija pasirinkusi šią strategiją ypač taupo pinigus ir jokias naujoves ar tyrimus jų neinvestuoja. Ji griežtai kontroliuoja kaštus ir mažina kainas pardavinėdama būtiniausias prekes. Šia strategijai reikia MECHANINĖS struktūros.

Imitavimo strategija – šią strategiją pasirinkusios kompanijos stengiasi paimti visą ką geriausia iš I ir KM strategijų ir suderinti tai. Jos stengiasi mažinti riziką ir maximaliai padidinti pelno

A>, nei vid.neapibrėžt.apl.

1. Organiška struktūra, komandinis darbas, bendradarbiavimas, decentralizacija2. Nedaug struktūrinių vint.;3. Nedidelė integracija;4. Orientacija į planavimą;

Didelis neapibrėžtumas

1. . Organiška struktūra, komandinis darbas, bendradarbiavimas, decentralizacija2. diferencijuoti padaliniai;3. didelė veiklos integracija;4. svarbus ne planavimas, o prognozavimas.

Mažas neapibrėžtumas1. Mechaninė, formali, centralizuota struktūra;2. Mažai struktūrinių vienetų;3. Beveik nėra integracinių veiksmų;4. Orientacija į funkcionavimą.

Vidutinis neapibrėžtumas1. Mechaninė, formali, centralizuota struktūra;2. Daug padalinių;3. mažai integracijos;4. Veikla planuojama;

galimybes. Jų tikslas: skverbtis į naujas rinkas ir naujus produktus tik po to kai novatoriai įrodė, kad tai pelninga. Čia kalbame apie kopijuotojus ir plagiatorius. Imitavimo strategijai įgyvendinti derinamos ir 2 struktūros ORGANINĖ IR MECHANINĖ.

69. KAIP PAGAL PRODUKTŲ IR RINKŲ KITIMO MASTĄ MILESAS IR SNOWAS SUKLASIFIKAVO ORGANIZACIJAS (4)?

SUSKIRSTĖ Į 4 STRATEGINIUS TIPUS:

1. Gynėjai;2. Žvalgytojai;3. Analitikai;4. Reaguotojai.

70. R. MILESO IR C.SNOWO STRATEGIJŲ TIPAI. LENTELĖ.

STRATEGIJŲ tipai:

Gynybos strategija; Paieškos strategija; Analizės strategija; Reakcijos strategija.

STRATEGIJA APLINKA TIKSLAI STRATEGIJOS CHARAKTERISTIKAGynybos Stabili Stabilumas ir

efektyvumasGriežta kontrolė, didelė horizontali diferenciacija, didelė formalizacija, centralizacija

Žvalgymo (paieškos) Labai dinamiška

Lankstumas Lanksti valdymo struktūra, maža horizontali diferenciacija ir formalizacija, decentralizacija

Analizės Dinamiška Stabilumas ir lankstumas

Griežta dabartinės veiklos kontrolė ir maža naujos, vidutinė centralizacija

Reakcijos Bet kokia Nėra aiškių tikslų

Nėra aiškios valdymo struktūros, neturi ilgalaikės veiksmų programos, struktūra ir strategija priklauso nuo besikeičiančių poreikių. Dažniausiai renkamasi 1 iš 3 ankstesnių strategijų.

Komandinė struktūra rekomenduojama toms organizacijoms, kurių tikslas siekti didesnio lankstumo ir spartinti inovacinius procesus.

71. ORGANIZACIJOS DYDIS IR STRUKTŪRA. KAIP KINTA AUGANT ORGANIZACIJAI JOS SUDĖTINGUMAS, FORMALIZACIJA IR CENTRALIZACIJA?

DAŽNIAUSIAI ORGANIZACIJOS DYDĮ APIBŪDINA DARBUOTOJŲ SKAIČIUS, JAM AUGANT AUGA ORGANIZACIJA, O SKAIČIUS AUGA NES:

1. Dydis ir sudėtingumas. Besiplečianti organizacija yra tiesiogiai proporcinga jos didėjančiam sudėtingumui. 3 priežastys: plečiasi skyriai, keičiasi vertikaliai – atsiranda daugiau hierarchinių grandžių, atsiranda papildomas specialistų poreikis. Struktūros – dydžio priklausomybė yra ŽIEDINĖ, org.dydis sąlygoja diferencijavimą, o didėjantis diferencijavimas generuoja augantį dydį;

2. Dydis ir formalizacija. Dydžio ir formalizacijos priklausomybė yra taip pat tiesioginė. Augant organizacijai, tuo pačiu auga kontrolės išlaidos, todėl patogiau sukurti taisykles įstatančias darbuotojus į tam tikrus rėmus.

3. Dydis ir centralizacijos laipsnis. Čia sutinkame atvirkštinę priklausomybę. Didėjant organizacijai būtina mažinti vadovų apkrovą, todėl valdžia ir sprendimų priėmimas decentralizuojami.

AUGANT ORGANIZACIJAI AUGA JOS SUDĖTINGUMAS, FORMALIZACIJOS IR DECENTRALIZACIJOS LAIPSNIS.

72. ORGANIZACIJOS TECHNOLOGIJA IR STRUKTŪRA. KAIP SUSIJĘ ORGANIZACIJOS TECHNOLOGIJA SU SUDĖTINGUMU, FORMALIZACIJA IR CENTRALIZACIJA?

KIEKVIENA ORGANIZACIJA TURI BENT 1 TECHNOLOGIJĄ, TAM, KAD SAVO IŠTEKLIUS PAVERSTŲ REZULTATAIS:

1. Technologija ir sudėtingumas. Kuo paprastesnė organizacija tuo technologija > RUTININĖ.2. Technologija ir formalizacija. Būdinga tiesioginė priklausomybė. RUTININĖMS

TECHNOLOGIJOMS reikia taisyklių, nurodymų, darbų aprašymų ir t.t., o NERUTININĖMS reikia struktūros lankstumo ir veikimo laisvės.

3. Technologija ir centralizacija. RUTININĖS TECHNOLOGIJOS siejamos su centralizuota struktūra, o NERUTINĖS su decentralizuota.

KUO SUDĖTINGESNĖ TECHNOLOGIJA NUO VIENETINĖS IKI NENUTRŪKSTAMOS GAMYBOS, TUO > VADOVŲ IR VALDYMO LYGIŲ RANDASI. TAI LEMIA VERTIKALIĄ ORGANIZACIJOS VALDYMO STRUKTŪRĄ, REIKIA DAUGIAU PRIEŽIŪROS BEI KOORDINAVIMO.

73. KAS LABIAUSIAI ĮTAKOJA VEIKIANČIOS ORGANIZACIJOS STRUKTŪROS RACONALIZAVIMĄ?

1. Organizacijos amžius;2. Vadovavimo stilius;3. Organizacijos kultūra.

Tinkamai parinkta organizacijos struktūra lemia jos sėkmę, motyvacijos laipsnį, efektyvumą ir padeda siekti kryptingai užsibrėžtų tikslų. Netinkama struktūra sukelia neigiamų pasekmių:

Nėra motyvacijos; Nėra kontrolės ir koordinavimo; Neefektyvus sprendimų priėmimas; Prastą komunikaciją; Ir t.t

74. ORGANIZACIJOS KULTŪRA. APIBRĖŽIMAS IR 7 SAVYBĖS PERTEIKIANČIOS TĄ KULTŪRĄ.

Organizacijos kultūra tai – vienodų vertybių ir įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai sistemas, išskirianti ją iš kitų. Kultūra tai ideologija, ir normos, gyvenimo būdas paplitęs tarp darbuotojų.

7 SAVYBĖS PERTEIKIANČIOS ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ:

1. Novatoriškumas ir rizika;2. Dėmesys detalėms;3. Orientavimasis į rezultatus;4. Orientavimasis į žmones;

5. Orientavimasis į komandas;6. Agresyvumas;7. Stabilumas.

75. KULTŪRŲ POŽYMIAI, TIPAI

I. Vyraujanti kultūra ir subkultūros; Vyraujanti išreiškia vertybes, kurias pripažįsta > - uma org.narių. Subkultūros atsiranda skirtinguose padaliniuose ar geografinėse vietovėse.

II. Stiprios ir silpnos kultūros; Stipri pasižymi vertybių puoselėjimu, ir plačiu pripažinimu. Tokių organizacijų nariai lojalesni ir daugiau atsidavę. Mažesnė darbuotojų rotacija.

76. ORGANIZACIJOS KULTŪROS FORMAVIMASIS. SCHEMA.

77. ORGANIZACIJOS KULTŪROS IŠSAUGOJIMUI ĮTAKĄ DARANTYS VEIKSNIAI (3)

I. Atrankos praktika. Atrankos metu pasirenkami asmenys, kurių vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis.

II. Aukščiausios vadovybės veiksmai – vadovai > turės poveikį ir valdžią pavaldiniams jei elgsis taip kaip deklaruoja savo vertybes.

III. Socializacijos metodai. Tai adaptacinio proceso metodai.

78. SOCIALIZACIJOS PROCESAS. ETAPAI (3)

I. Išankstinės socializacijos etapas. Visos žinios, su kuriomis būsimasis narys atkeliauja į organizaciją.

II. Susidūrimo etapas. Realus organizacijos vaizdas, kartais nesutampantis su išankstinėmis žiniomis apie ją ir gerąja ir galbūt blogąja prasme.

III. Pasikeitimo. Vyksta ilgalaikiai pokyčiai. Naujokas mokosi, adaptuojasi, susipažįsta su darbais ir sėkmingai arba ne atlieka jam patikėtą vaidmenį ir pareigas. Kai tik naujokas pasijunta komfortiškai ir tvirtai, vadiname, kad jo pasikeitimas ir įsijungimas į organizaciją baigtas. Šis procesas įtakoja naujo nario produktyvumą, atsidavimą kompanijai ir jo sprendimui likti ar ne organizacijoje.

Proceso schematinis vaizdas. Socializacijos procesas.

79. KULTŪROS PERDAVIMO BŪDAI (4)

1) Pasakojimai. Apie tai, kokios yra taisyklės, nuobaudos, premijos. Istorijos susiejančios praeitį su dabartimi ir žvilgsniu į ateitį.

2) Ritualai. Pasikartojančių veiksmų seka išreiškianti ir įtvirtinanti organizacijos vertybes.3) Materialūs simboliai. Patalpų interjeras, uniformos, vadovų privilegijos ir t.t.4) Kalba. Žargonai, profesinė terminologija.

80. CHARLES HANDY IŠSKYRĖ 4 KULTŪRŲ TIPUS, KURIŲ KIEKVIENAS REIKALAUJA SKIRTINGOS ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS. KOKIE TIE TIPAI?

1. Galios kultūra – DZEUSO;2. Vaidmens kultūra – APOLONO;3. Užduoties kultūra – ATĖNĖS;4. Asmens kultūra – DIONIZO.

81. GALIOS KULTŪRA – DZEUSO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI.

Viskas priklauso nuo PAGRINDINĖS FIGŪROS – vadovo. Darbuotojai daro tai kas jiems liepiama. Centralizuota struktūra primenanti voratinklį mezgamą iš vidurio. Beveik nėra viduriniojo lygio vadovų. Plati kontrolės apimtis. Sprendimai priimami tik aukščiausiame lygyje. Jei nėra žmogus galinčio pakeisti centrinę figūrą organizacija gali prarasti kryptį ir nusilpti. Taip pat sunku išlaikyti kontrolę organizacijai augant.

82. VAIDMENS KULTŪRA – APOLONO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI

1) Darbuotojai dirba pagal nurodymus, kas jam priklauso pagal pareigybę. 2) Svarbu ne asmuo, o vaidmuo, postas ar pozicija. 3) Vaidmens kultūroje biurokratinė organizacinė struktūra. 4) Griežtai nustatytos užduotys, atsiskaitomybė ir atsakomybė. 5) Aiški komandų grandinė. 6) Daug hierarchijos lygių, siaura kontrolės apimtis. 7) Tokios organizacijos nelinkusios į inovacijas, lengvai dirba stabilioj aplinkoj;8) Gamina standartizuotus ilgo gyvavimo ciklo produktus.

Geros savybės – pastovumas ir numatymas;Blogos savybės – įsišaknijusi hierarchija.

83. UŽDUOTIES KULTŪRA – ATĖNĖS. PAGRINDINIAI BRUOŽAI

1) Kultūra orientuota į užduotį ar projektą. 2) Darbuotojai atlieka užduotis savo nuožiūra.3) Būdina matricinė organizacinė struktūra, tačiau išlieka funkcinė departamentacija.4) Nedaug valdymo lygių, plati kontrolės apimtis.5) Darbuotojo pareigos, užimama vieta priklauso nuo kompetencijos ir įgūdžių.6) Vertinamas komandinis darbas, užduoties atlikimas;

Privalumai: įdomesnis darbas ugdo motyvaciją;Trūkumai: tinka trumpalaikiams projektams, neįmanoma taikyti siekiant masto ekonomijos ar siekiant > profesionalumo, aukščiausiems vadovams sunkiau kontroliuoti, galia ir kontrolė išsisklaido.

84. ASMENS KULTŪRA – DIONIZO. PAGRINDINIAI BRUOŽAI

Pagrindinis vaidmuo – INDIVIDO. Organizacija tarnauja asmeniui, o ne atvirkščiai. Pasitaikanti labai retai ir priimtinas smulkiai įmonei. Tai lizdo struktūra (42 žmogeliukai).

1) Čia neegzistuoja formalizacija;2) Tai grupės organizacinė struktūra;3) Būdinga nuolatinės naujovės;4) Svarbiausia kūrybingumas;5) Unikalus kiekvienas darbas, greita reakcija į kintančią aplinką;6) Staigus sprendimų priėmimas, rizika.

Tokioms organizacijoms sunku išsikelti tikslus ir jų siekti, sunku kontroliuoti išlaidas.

85. ORGANIZACIJŲ POKYČIAI. IŠORINĖS IR VIDINĖS JĖGOS SKATINANČIOS POKYČIUS (4:5)

Pokyčiai vykstantys organizacijose gali būti planingi ir neplaningi, daliniai ir radikalūs. Planingi pokyčiai – tai sąmoninga, planinga org. veikla, padedanti jai išlikti ir pasiekti sėkmę.

IŠORINĖS JĖGOS SKATINANČIOS POKYČIUS KYLA IŠ IŠORINĖS ORGANIZACIJOS APLINKOS

VIDINĖS JĖGOS SKATINANČIOS POKYČIUS, EGZISTUOJA ORGANIZACIJOS VIDUJE. JOS GLAUDŽIAI SUSIJĘ SU IŠORINĖMIS JĖGOMIS.

Permainos ekonomikoje ir rinkoje; Permainos technologijų srityje; Teisinės ir politinės sistemos pasikeitimai; Permainos išteklių srityje;

Kolektyvo sudėties pasikeitimai; Asmeninių darbuotojų tikslų pasikeitimai; Organizacijos tikslų pasikeitimai; Organizacijos struktūros pokyčiai; Organizacijos bendro klimato pasikeitimas;

86. PRIEŠINIMOSI POKYČIAMS PRIEŽASTYS. INDIVIDUALIOS IR ORGANIZACINĖS (8:10)

INDIVIDUALIOS PRIEŠINIMOSI PRIEŽASTYS ORGANIZACINĖS PRIEŠINIMOSI PRIEŽASTYS

1. Pokyčio baimė;2. Įpročiai, inercija;3. Nemato poreikio pokyčiams, maža tolerancija

jiems;4. Nežinomybės baimė;5. Teisėtų interesų išsaugojimo noras, ekonominiai

veiksniai;6. Pokyčio mechanizmo, tikslų, pasekmių

nesupratimas;7. Skirtingi asmeniniai ir organizacijos tikslai.

1. Struktūrinė inercija;2. Grupinė inercija;3. Ribotas permainų dėmesio centras;4. Grėsmė susiformavusiems galios santykiams, galios

struktūrai;5. Grėsmė nusistovėjusiam išteklių paskirstymui;6. Grėsmė patyrimui;7. Nesėkmingai prieš tai įvykdytas pokytis. Bloga

patirtis gąsdina;8. Vyraujantis organizacijos klimatas;9. Pernelyg tvirta organizacijos struktūra;10. Blogai pasirinkti metodai aiškinant pokyčio esmę.

PAPermušimų atsiradimas

PPPPoreikio pokyčiui pripažinimas

TPKSTinkamo poreikiui klimato sukūrimas

PDProblemos diagnozavimas

PRSPPokyčiui reikalingos strategijos paieška

PRSIPokyčiui reikalingos strategijos išrinkimas

PĮPokyčio įdiegimas

87. KOKIAIS BŪDAIS VALDOMI POKYČIAI (6)?

YRA 6 BŪDAI PADEDANTYS ORGANIZACIJOMS SUMAŽINTI PASIPRIEŠINIMĄ POKYČIAMS:

I. Lavinimas ir informavimas. II. Dalyvavimas ir įtraukimas.

III. Pagalba ir parama. Efektyvu kai pasipriešinimas kyla iš saugumo ar dėl nežinomybės baimės.IV. Derybos ir susitarimas. Tai brangus būdas, derasi profsąjungos su darbdaviu.V. Manipuliavimas ir kooptavimas. Manipuliavimas – tai nenuoširdžios taktikos naudojimas. Individo

kooptavimas tai pagrindinio grupės nario įtraukimas į pokyčio projektą, kad jis netektų galios priešintis ir dirbtų kartu, dažniausiai naudojama kai tariamasi dėl išteklių paskirstymo, ekonominių veiksnių, įpročių, grupinių veiksnių.

VI. Aiški ir numanoma prievarta. Naudoja vadovas, kai kiti būdai nepadeda.

88. IŠVARDINKITE IR APIBŪDINKITE ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ TIPUS

SKIRIAMI ŠIE 4 ORGANIZACINIŲ POKYČIŲ TIPAI:

I. Produktų ir paslaugų pasikeitimai.II. Struktūros pasikeitimai. Šie pokyčiai paprastai seka kartu su strategijos pakeitimu. Tikslas –

struktūros pakeitimai privalo padėti pasiekti naujus tikslus, užduotis, įgyvendinti pakitusią strategiją.III. Technologijų. Kinta dažnai, ypač IT, spartėjant gamybos tempams iškyla poreikis atnaujint

įrengimus, programinę įrangą ir t.t.IV. Žmonių. Tikslas pagerinti darbo produktyvumą ir efektyvumą, keičiant organizacijos narių elgseną,

požiūrį, tobulinant jų kvalifikaciją, plečiant kompetencijų spektrą.

89. ORGANIZACINIO POKYČIO PROCESAS. PAGRINDINIAI JO ETAPAI (8).

OPP - tai eilė išsamių ir nuoseklių priemonių nuo problemos išsiaiškinimo ir identifikavimo, iki jos sprendimo ir pokyčių įdiegimo.

PAGRINDINIAI POKYČIO ETAPAI:

90. ORGANIZACIJOS VYSTYMAS. PAGRINDINĖS ORGANIZACIJOS VYSTYMOSI PRIELAIDOS.

Organizacijos vystymas – tai kelias, kuriuo organizacija keičiasi ir tobulėja. Besivystydama organizacija siekia veiklos efektyvumo didinimo ir dabartinės veiklos kokybės gerinimo. Šių tikslų siekiama gerinant bendrą klimatą organizacijoje paliečiant ir dirbančiųjų gerovę, organizacinės struktūros tobulumą, kultūros išsaugojimą ir perteikimą, skatinant kūrybiškumą, atsinaujinant.

ORGANIZACIJOS VYSTYMO PAGRINDINĖS PRIELAIDOS:

1. Prielaidos apie individus. Daroma prielaida, kad kiekvienas žmogus „užprogramuotas“ norėti pasirodyti, kuo aukščiausiam lygyje, todėl tikslas: išvystyti tokią darbo aplinką, kuri padrąsintų šią motyvaciją ir leistų darbuotojams pilnai realizuoti savo potencialą darbe.

2. Prielaidos apie grupes. Manoma, kad atsakomybės pasidalijimas, aktyvus dalyvavimas sustiprina teigiamus jausmus ir skatina norą padėti grupės nariams, skatina susidomėjimą grupės narių gerove.

3. Prielaidos apie organizacijas. Šių prielaidų dalis pabrėžia, kad pokytis 1 – oje organizacijos dalyje, būtinai atsilieps ir kitoms organizacijos dalims.

91. KOKIOS TEIGIAMOS OV PUSĖS IR RIBOTUMAI (10:10)?

TEIGIAMOS PUSĖS RIBOTUMAI1. Kompleksinės permainos organizacijoje;2. Geresnė motyvacija;3. Didesnis darbo produktyvumas;4. Aukštesnė darbo kokybė;5. Didėja pasitenkinimas darbu organizacijoje;6. Tobulesnė grupinė veikla;7. Geresnis konfliktų sprendimas;8. Padidėja pasiryžimas tobulėti ir vystytis;

9. Sumažėja pravaikštų;

10. Mažesnė darbuotojų kaita.

1. Reikalauja daug laiko;2. Esminės išlaidos;3. Uždelstas atsimokėjimo periodas;4. Galimos klaidos;5. Galimas asmens privatumo pažeidimas;6. Galima psichologinė žala;7. Komformizmo pavojus;8. Didesnis dėmesys skiriamas grupiniams

procesams, o ne darbinei veiklai;9. Neatvykimų į darbą skaičius nesumažėja,

tačiau tai nebelaikoma pravaikšta;10. Vystymosi ir tobulėjimo sunkumai

92. ORGANIZACIJŲ TRANSFORMAVIMAS. TRANSFORMACINIŲ POKYČIŲ TIPAI (4)

1. Organizacijos orientacijos pokyčiai;2. Esminiai pokyčiai organizacinėje struktūroje;3. Pokyčiai susiję su produkto gamybos būdu;4. Esminiai org.kultūros normų ir vertybių pokyčiai.

93. ORGANIZACIJŲ TRANSFORMAVIMOSI KONCEPCIJŲ (PAGAL JŲ SVARBUMO LYGĮ) GRUPĖS (3)

I. RestruktūrizacijaII. Reorganizacija

III. Rekonceptualizacija

93. TARPGRUPINĖ VEIKLA. KOKIE KINTANTYS REIKALAVIMAI TURI ĮTAKOS JOS VEIKLAI (3)

1. Sąveikos;2. Informacijos;3. Integracijos.

94. SĄVEIKOS REIKALAVIMAI. SU KUO SUSIJĘ? TRYS GRUPIŲ TARPUSAVIO PRIKLAUSOMYBĖS TIPAI. LENTELĖ.

Bendras; Nuoseklus; Abipusis.

Tarpusavio priklausomybės tipai Priklausomybės ir reikalaujamos sąveikos laipsnis

Apibūdinimas

Bendras Žemas Grupės santykinai nepriklausomos viena nuo kitos, nors kiekviena turi įtakos bendram organizacijos tikslui

Nuoseklus Vidutinis Vienos grupės rezultatas, kitai grupei - indėlis

Abipusis Aukštas Kas nors iš kiekvienos grupės rezultatų tampa indėliu kitai

PVZ.: pakrovimas, gamyba, pardavimas

Sudėtingose organizacinėse struktūrose būdina abipusė priklausomybė, o pačios sudėtingiausios struktūros charakterizuojama bendra, nuoseklia ir abipuse priklausomybe tarp atskirų grupių.

95. INFORMACIJOS SRAUTO REIKALAVIMAI. APIBŪDINKITE.

Reikalingas informacijos kiekis priklauso nuo užduočių sudėtingumo. Kuo sudėtingesnė užduotis, tuo informacijos > reikia tai užduočiai atlikti. Čia svarbu užduoties aiškumas ir aplinka. Aplinka apima grupių skaičių, kurios privalo bendradarbiauti atliekant užduotį.

96. INTEGRACIJOS REIKALAVIMAI.

Integracija reikalinga siekiant suderinti laiko ir tikslo orientyrus tarp atskirų organizacijos grupių. PVZ.: tarp tyrimų, vystymo, pardavimų ir gamybos. Pavyzdyje pateikta (psl. 39, 24 pav.), kaip persipina grupės siekdamos bendro tikslo – gerovės organizacijai.

97. TARPGRUPINIS KONFLIKTAS. KOKIA SITUACIJA VADINAMA KONFLIKTU?

Tarpgrupinis konfliktas – tai toks organizacijos grupių elgesys, kai jų nariai susitapatina su tam tikra grupe ir yra įsitikinę, kad kita grupė gali blokuoti jų grupinių tikslų pasiekimą.

Konfliktas tai situacija kai vienos grupės tikslai kelia pavojų kitai grupei, jaučiamas aiškus priešiškumas tarp grupių, ir tik keletas taisyklių ir procedūrų reguliuoja jų elgesį. Kai tai atsitinka, tikslai tampa labai svarbūs, priešiškumas auga, o taisyklės ir procedūros laužomos ir pažeidinėjamos.

98. TARP KO GALI KILTI GRUPINIAI KONFLIKTAI (5)?

1. Tarp hierarchinių lygių;2. Tarp linijinio ir štabinio personalo;3. Tarp administracijos ir darbo sąjungos;4. Tarp funkcinių padalinių;5. Tarp formalių ir neformalių grupių.

99. KONFLIKTŲ KILIMO PRIEŽASTYS (9)

1. Neapibrėžtumas dėl funkcijų valdžios ir atsakomybės;2. Grupių tarpusavio priklausomybė;3. Padėties nelygybė;4. Diferenciacija;5. Skirtingi grupių veiklos kriterijai ir atlyginimų sistema;6. Skirtingi tikslai;7. Konkurencija dėl išteklių;8. Auganti specialistų paklausa;9. Personalo bendravimo įgūdžiai ir išsilavinimas;

100. DU POŽIŪRIAI Į TARPGRUPINIUS KONFLIKTUS. SCHEMA

I. Kad konfliktai sugriauna organizacija ir neleidžia pasiekti optimalių rezultatų. Todėl konfliktų neturėtų būti, vadovai turėtų užkirsti jiems kelią.

II. Kad nedidelio konflikto atsiradimas ne tik neišvengiamas, bet ir pageidautinas. Optimaliausias org.veiklos efektyvumas reikalauja vidutinio konflikto.

101. KONFLIKTŲ VALDYMO METODAI. PREVENCIJOS METODAI (4)

1. Svarbiausių organizacijos tikslų ir siekių pabrėžimas;2. Užduočių konkretizavimas ir struktūrizavimas;3. Tarpininkavimas komunikacijai tarp grupių;4. Panaikinimas laimėjusio – pralaimėjusio situacijos.

102. KONFLIKTŲ VALDYMO METODAI. KONFLIKTŲ SPRENDIMO TECHNIKA (9)

Vadovai spręsdami konfliktus gali vadovautis 2 požiūriais: arba keisti nuostatas arba elgseną. Elgsenos apkeitimas paviršutiniškas reikalas, konflikto realiai ir neišsprendžia, tačiau nuostatų keitimas gilesnis, nors ir brangesnis.

Pirmieji 4 metodai pateikti lentelėje taikomi keičiant elgseną, derybos – ir taip ir taip, o kiti 4 – keičiant nuostatas.

KONFLIKTŲ SPRENDIMO PRIEMONĖ PRIEMONĖS APIBŪDINIMAS1. Fizinis atskyrimas Duoda laiko pagalvoti kaip elgtis toliau

2. Biurokratinis metodas Vykdoma pasitelkiant taisykles, įmonės įstatus ir t.t.

3. Ribota sąveika Bandoma rasti bendrus tikslus ir keik įmanoma toliau bendrauti tik darbiniais reikalais siekiant bendro tikslo

4. Integratoriai Tai žmonės iš tos pačios organizacijos, kurioms pavesta atlikti tarpininko vaidmenį tarp grupių

5. Derybos Derybų metu konfliktuojančios pusės ieško bendro susitarimo. Derybų sėkmė priklauso nuo strategijos, pasirinktos einant į derybas: laimėjimo – laimėjimo, ar laimėjimo – pralaimėjimo.

6. Nepriklausomi konsultantai7. Narių rotacija8. Misijos ir tikslų pasidalijimas Esmė konfliktuojančių grupių bendradarbiavimas

9. Tarpgrupiniai mokymai Mokymo specialistų paskirtis – padėti grupėms sukurti santykinai ilgalaikį bendradarbiavimo mechanizmą.

103. DERYBŲ STRATEGIJOS. APIBŪDINTI LAIMĖJIMO – LAIMĖJIMO IR LAIMĖJIMO – PRALAIMĖJIMO STRATEGIJAS (5:5)

I. L&L strategija – reiškia, kad abi pusės turi turėti naudą iš derybų.

II. L&P strategija – reiškia, kad viena pusė siekia sužlugdyt kitą.

L&L STRATEGIJA L&P STRATEGIJA1. Konfliktas apibrėžiamas kaip abipusė problema; 1. Konfliktas traktuojamas kaip laimėjimo –

2. Siekiama bendrų rezultatų;3. Ieškomas ir randamas konflikto kūrybiškas

sprendimas tenkinantis abi puses;4. Naudojamas sąžiningas, teisingas bendravimas;5. Vengiama grasinimų, neskatinamos pagyros.

pralaimėjimo situacija;2. Siekiama atskiros grupės tikslų;3. Kita pusė spaudžiama pasiduoti;

4. Meluojama, viskas neigiama;5. Grasinama.

104. ATEITIES ORGANIZACIJA. CHARAKTERINGI BRUOŽAI (14)

1. Bendrovės veiklos globalizacija;2. Tinklinių organizacijų kūrimas;3. Valdymo funkcijų integracija4. Horizontalių organizacinių struktūrų vyravimas;5. Organizacijų lankstumas ir greita adaptacija;6. Žinių ir informacijos svarbumas;7. Aktyvus IT naudojimas;8. Perspektyvų numatymo svarbumas;9. Darbo pagrindas – komandų formavimasis;10. Orientacija – konkretaus vartotojo poreikių patenkinimas;11. Konkurencijos pagrindas – laikas12. Orientacija į PV sukūrimą ir darbo kokybę;13. Dėmesys į individą;14. Novatoriško vaidmens augimas.