Organização, Sistemas e Metodos

Alberto Alvarães

SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

visão sistêmica e metodologia prática para a organização empresarial

Rio de Janeiro Alberto Carlos Teixeira Alvarães

2012

Copyright© Alberto Alvarães, 2012 Todos os direitos reservados

Diagramação, capa e projeto gráfico

Alberto Alvarães

Revisão técnica Alexandra Rocha

Fotografias

Acervo pessoal de Alberto Alvarães

DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

José Carlos dos Santos Macedo - Bibliotecário CRB7 n. 3575

2012 Este é um livro de livre reprodução e distribuição, desde que sejam mantidas todas as referências de autoria e citação da

fonte original no site www.albertoalvaraes.adm.br. Os infratores serão processados na forma da lei.

A469s

Ebook

Alvarães, Alberto, 1964-

Sistemas, organização e métodos : visão sistêmica e metodologia

prática para organização empresarial / Alberto Alvarães. – Rio de

Janeiro : A. Alvarães, 2012.

104p. : il.

Formato PDF.

ISBN 978-85-907694-2-2

1. Organização e métodos. 2. Planejamento empresarial. 3. Sistemas

de informação gerencial. 4. Livros eletrônicos. I. Título

CDD- 658.4

O Prof. Alberto Alvarães é Bacharel em Administração, Mestre em Educação e pós-graduado em Filosofia, em Pedagogia Empresarial e em Docência do Ensino Superior. Atua como consultor empresarial há mais de 15 anos e, como docente, há mais de 20 anos. Atualmente é professor titular do curso

de Administração da Uniabeu, professor do ensino técnico em Gestão Empresarial da FAETEC e coordenador dos MBA em

Gestão de Negócios da Uniabeu e da pós-graduação de Gestão Empresarial da SBAC.

Como pesquisador, dedica-se ao estudo de práticas pedagógicas do ensino superior e técnico e ao estudo do imaginário mitológico e inconsciente coletivo do aluno do curso superior e as suas possíveis influências no processo

cognitivo.

A Alexandra, pela compreensão, tolerância e apoio que somente um amor

verdadeiro pode justificar.

PREFÁCIO Nessas quase três décadas nas quais desempenho atividades em sistemas empresariais

desenvolvendo métodos e estruturas de organização, sempre me afligiu a ausência de literaturas que o gestor ou o analista pudesse utilizar para um aprendizado rápido e prático. Essa aflição aumentou ainda mais quando também me tornei docente na área de gestão empresarial.

Não obstante os excelentes autores de O&M (Organizações & Métodos) ou OSM (Organização, Sistemas e Métodos) que tanto contribuíram e contribuem para a formação de gestores empresarias e que foram modelos para mim desde os meus tempos de estudante, penso que faltava uma literatura complementar que pudesse ser uma espécie de guia prático em OSM tanto para estudantes quanto para gestores. Uma obra na área que fosse prática, mas ao mesmo tempo sem abrir mão da importância da fundamentação teórica.

Esta é exatamente a minha proposta neste livro. A partir dele será possível, primeiramente, fazer uma clara diferenciação desses três elementos (sistemas, organização e métodos) e de como eles se inter-relacionam. Paralela a este estudo, toda a abordagem é voltada para situações do dia-a-dia empresarial incluindo ferramentas práticas presentes na área on-line desse livro, prontas para serem utilizadas.

A primeira versão deste livro foi lançada de forma impressa em 2007 e, desde então, adotada por instituições de ensino superior que apostaram nesta nova forma de ensinar OSM. Anos depois, aproveitando a grande facilidade que temos de movimentação de material e conhecimento por meio da internet, veio a oportunidade de compartilhar esse conhecimento de forma gratuita, uma colaboração e uma forma de saldar a minha dívida com grandes mestres que tive e que nunca negaram em compartilhar os seus conhecimentos comigo de forma gratuita, espontânea e prazerosa. Em meio a uma época em que ainda vemos alguns professores dando maus exemplos fornecendo cópias não autorizadas de material intelectual de grande valor e com direitos reservados, enchendo as suas famosas “pastas” nas copiadoras de instituições de ensino que compactuam com esta ação criminosa, acredito que este seja um pequeno passo para que estes que assim procedem, tomem a iniciativa de exercitar a sua capacidade de pesquisador e criar seus próprios materiais de ensino, completos, não apostilas ou simples exercícios, mas que possam produzir livros e compartilhar o seu conhecimento também, de forma a estimular a capacidade analítica e as competências necessárias ao administrador. Desta forma não teremos repetidores de conteúdos, mas formadores que irão debater sobre aquilo em se debruçaram em suas pesquisas, pois a arte da docência quando desvinculada da pesquisa sempre será incompleta.

Por fim, em relação ao conteúdo técnico que apresento neste livro, espero, com esta pequena colaboração, prover estudantes e profissionais, de conhecimentos e meios que venham a facilitar a análise, a decisão e a implantação de ações que aumentem a produtividade, eficiência e eficácia empresarial.

Muito sucesso para você!

Alberto Alvarães

Verão de 2011

COMO USAR ESSE LIVRO Este livro está dividido em quatro capítulos. Os três primeiros

tratam, cada um, dos elementos aqui abordados: sistemas, organização e métodos. O quarto capítulo apresenta diversas ferramentas úteis ao profissional de OSM. Portanto, o aprendizado seqüencial deve ser desenvolvido nos três primeiros capítulos e o quarto será utilizado na medida em que o estudo avança e a necessidade de conhecimento das ferramentas for surgindo. O diagrama em blocos, ao lado, ilustra essa seqüência de estudo. Ao final de cada capítulo há uma série de questões e exercícios práticos.

Na área on-line do livro (www.albertoalvaraes.adm.br) é possível encontrar algumas dessas ferramentas que podem ser utilizadas livremente, desde que sejam preservadas as indicações de autoria. Além dessas ferramentas, nesta área também há indicações de alguns softwares interessantes para o administrador na área de sistemas, organização e métodos além de vídeos e materiais diversos para um maior aprofundamento nos diversos temas abordados.

Durante a leitura, serão encontrados alguns textos sinalizados por pequenas figuras. Cada uma destas figuras indicará o tipo de conteúdo do texto.

� Explicações diversas, reflexões ou definições de termos.

� Referência a alguma ferramenta explorada no capítulo 4.

Bom aprendizado e sucesso!

CAPÍTULO 4

FERRAMENTAS

CAPÍTULO 2ORGANIZAÇÃO

CAPÍTULO 3MÉTODOS

CAPÍTULO 1SISTEMAS

SUMÁRIO SISTEMAS............................................................................................................................ 13

Sistemas Administrativos ................................................................................................... 13

Conceitos Básicos .................................................................................13 O sistema administrativo e as funções administrativas ...........................14 Os componentes de um sistema administrativo....................................14 Classificação de sistemas ......................................................................15 Sistemas de gestão empresarial............................................................16 Tipos de sistemas de gestão empresarial..............................................17

Sistemas de Informação Gerenciais .................................................................................... 18

Conceitos Básicos .................................................................................18 O processo de análise de problema e tomada de decisões gerenciais ..19 Níveis de tomadas de decisões empresariais ........................................27 Os Sistemas de Informação Gerenciais nas empresas ..........................29

Questões finais ................................................................................................................. 31

Exercícios práticos............................................................................................................. 31

ORGANIZAÇÃO..................................................................................................................... 33

Organização: estrutura e recursos ...................................................................................... 33

Estrutura organizacional .................................................................................................... 33

Características da estrutura organizacional ...........................................34 Análise organizacional e escolha da estrutura mais adequada ..............39

Recursos empresariais ....................................................................................................... 40

Recursos financeiros .............................................................................41 Recursos humanos ...............................................................................42 Recursos materiais................................................................................43

Influências na estrutura organizacional............................................................................... 45

Nível de centralização dos gestores e dos órgãos .................................45 Fatores Humanos..................................................................................45 Níveis organizacionais em função do tamanho da organização.............46 Fatores ambientais externos.................................................................47 Fatores estratégicos..............................................................................47

Questões finais ................................................................................................................. 48


MÉTODOS............................................................................................................................ 51

Método x metodologia ....................................................................................................... 51

Finalidades do método..........................................................................52 Processos ......................................................................................................................... 53

Conceitos básicos..................................................................................53 Processos empresariais ou processos intraorganizacionais ................................................... 54

Representação gráfica de processos ................................................................................... 54

Levantamento, análise e otimização de processos.......................................................................... 54

Levantamento de processos .................................................................54 Análise de processos.............................................................................55 Otimização de processos.......................................................................56

Reengenharia.................................................................................................................... 57

Questões finais ................................................................................................................. 58


FERRAMENTAS..................................................................................................................... 61

Matriz de Ajuda à Decisão (MAD) ........................................................................................61

Análise de Riscos ...............................................................................................................63

Análise de Problemas e Causas (APC)..................................................................................64

Análise de Stakeholders......................................................................................................66

Análise de Cenários............................................................................................................66

Levantamento de Funções Organizacionais (LFO).................................................................67

Diagramas.........................................................................................................................69

Diagrama em blocos simples................................................................ 69 Organograma....................................................................................... 70 Funcionograma .................................................................................... 75 Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)..................................................... 76 Fluxograma .......................................................................................... 78 Cronograma ......................................................................................... 82

Brainstorming ....................................................................................................................85

Benchmarking....................................................................................................................86

Considerações básicas a respeito do benchmarking ............................. 86 Tipos de benchmarking........................................................................ 87 Etapas do benchmarking...................................................................... 87

Entrevistas ........................................................................................................................89

Questionários ....................................................................................................................90

Observações......................................................................................................................92

Formulários .......................................................................................................................93

O projeto do formulário........................................................................ 95 Levantamentos históricos .................................................................................................100

Manuais Administrativos ...................................................................................................100

Conteúdo de um manual administrativo............................................. 101 Tipos de manuais administrativos ...................................................... 101

Referencias Bibliográficas .................................................................................................103

13

CAPÍTULO 1

SISTEMAS

Que importância há no estudo de sistemas? Quando os administradores executam as funções elementares de planejar, organizar, dirigir e controlar, fazem isso sobre conjuntos denominados sistemas. Se não for possível entender a respeito daquilo que se está trabalhando, suas características e suas particularidades, certamente não será possível ao administrador atuar com todo o seu potencial, tomar decisões assertivas, entender o contexto e a empresa como um todo, como um grande sistema.

Sistemas Administrativos

Conceitos Básicos

Sistema é um conjunto de elementos que são interdependentes e que, juntos, possuem um determinado objetivo. Pode-se fazer uma analogia de um sistema com um conjunto de engrenagens. As engrenagens de uma máquina dependem umas das outras. Se uma dessas engrenagens quebrar, todas param ou trabalham precariamente. Ainda nessa analogia, é sabido que um conjunto de engrenagens dentro de uma máquina é projetado e construído para atender a uma determinada necessidade, para atender a um determinado objetivo final. O conjunto de engrenagens de um relógio, por exemplo, tem como objetivo final apresentar o horário atualizado; um conjunto de engrenagens de um forno industrial de padarias tem como objetivo final assar pães.

Antes de um estudo mais aprofundado acerca de sistemas administrativos, torna-se útil uma análise comparativa com conceitos de outros tipos de sistemas para consolidar o exato entendimento do que é um sistema administrativo. Em um primeiro exemplo de sistema, pode-se recorrer ao conceito do sistema nervoso como sendo um conjunto de estruturas nas quais numerosos neurônios, através de seus prolongamentos, estabelecem entre si relações topográficas e, graças à possibilidade de transmissão do impulso de um ao outro, estabelece no organismo uma rede pela qual as informações são transmitidas rapidamente sob a forma de impulsos nervosos1. Em um segundo exemplo, um sistema judiciário pode ser conceituado como um complexo de estruturas, de procedimentos e de funções mediante o qual o sistema político (do qual o sistema judiciário é na realidade um subsistema) satisfaz uma das necessidades essenciais para a sua sobrevivência: a adjudicação das controvérsias pela aplicação concreta das normas reconhecidas pela sociedade.2 A partir desses exemplos, é possível constatar que o conceito de sistema pressupõe um conjunto de elementos como os neurônios (do sistema nervoso) ou as estruturas, procedimentos e

funções (do sistema judiciário). Outro pressuposto é de que esses elementos devem ser interdependentes como são os elementos desses sistemas exemplos e que, por sua vez, possuem também objetivos bem definidos. Reflexões a respeito desses exemplos remetem ao conceito básico de sistemas já conceituado anteriormente.

Encerrando o desenvolvimento da conceituação geral de sistema, pode-se dizer também que um sistema é conjunto de elementos, concretos ou abstratos, relacionados entre si; conjunto de unidades organizadas de determinada forma para alcançar um fim; qualquer conjunto natural de partes interdependentes3, ou,

ainda, entender que sistema é o conjunto de coisas que ordenadamente entrelaçadas contribuem para determinado fim; trata-se, portanto de um todo coerente cujos diferentes elementos são interdependentes e constituem uma unidade completa4.

� Interdependência: estado ou qualidade de duas pessoas ou coisas ligadas entre si por uma recíproca dependência, em virtude da qual realizam as mesmas finalidades pelo auxílio mútuo ou coadjuvação recíproca.

Objetivo: aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação; alvo; fim; propósito.

Sistemas, Organização & Métodos Alberto Alvarães

14

Figura 1-1 – Um sistema administrativo e seus elementos com funções administrativas que, conjuntamente, possuem um determinado objetivo.

Os conceitos gerais de sistema estudados até aqui e a identificação de seus componentes com a utilização desses exemplos, serão de relevante utilidade para o estudo de sistemas administrativos, a seguir.

O sistema administrativo e as funções administrativas

Um sistema administrativo é um conjunto de elementos interdependentes que possuem funções administrativas e que buscam um objetivo administrativo comum. Essas funções administrativas são o planejamento, a organização, a direção e o controle. Como conceituado por Certo5, por planejamento entende-se tudo aquilo que envolve a escolha de tarefas que devem ser desempenhadas a fim de garantir que os objetivos do sistema em questão sejam alcançados. Isto representa a definição de planos que abranjam um determinado espaço de tempo. A organização é a designação de pessoas e demais

recursos para desempenhar as tarefas que foram definidas no planejamento e formalizadas nos planos. A terceira função é conceituada como direção por ser o termo mais utilizado pelos diversos autores e pesquisadores da Administração. Direção é a orientação das atividades das pessoas em direção aos objetivos do sistema. Por fim, controle é a função pela qual os administradores reúnem e comparam informações do desempenho de um sistema (que funciona sob a definição de um planejamento, de uma organização e uma direção) a fim de verificar se as tarefas estão sendo desempenhadas dentro dos parâmetros e limites esperados e corrigir as falhas e desvios detectados.

Os componentes de um sistema administrativo

Além dos componentes básicos de um sistema estudados até agora, existem outros componentes que fazem parte de um sistema administrativo. Certamente que estes outros componentes também se aplicam a outros tipos de sistemas, mas sendo sistemas administrativos o objeto do atual estudo, serão nestes concentradas as definições. A seguir, estão apresentados estes novos componentes e os já estudados, no sentido de consolidar ao máximo os fundamentos de sistemas administrativos.

• Elemento: parte de um sistema administrativo que executa as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar. Muitas vezes, esse elemento também é um sistema, ou, como normalmente se designa, um subsistema. A partir daí, pode-se concluir que um sistema muitas vezes é configurado por outros sistemas interdependentes.

• Objetivo: é o que se espera do sistema administrativo, o ponto, o resultado que se busca. Um sistema administrativo sem objetivo é um sistema sem razão de existência.

• Entradas: são os recursos que o sistema administrativo necessita para atingir os seus objetivos.

• Saídas: são os recursos de entrada transformados que proporcionarão a conquista dos objetivos estabelecidos para o sistema administrativo.

• Processo de transformação: é a ação de transformação dos recursos de entrada nos recursos de saída.

• Ambiente do sistema: é todo o entorno do sistema, tudo aquilo que não faz parte diretamente dele, mas que o influenciam de alguma forma, positiva ou negativamente, em suas atividades.

Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 1 – Sistemas

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ELEMENTO

ELEMENTO

ELEMENTO

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSO

PROCESSOPROCESSOENTRADAS SAÍDAS

OBJETIVOS

SISTEMA

AMBIENTE

AMBIENTE

Figura 1-2 – Os componentes de um sistema administrativo

Classificação de sistemas

Os sistemas podem ser classificados a partir de critérios diversos. Uma didática classificação é apresentada a seguir e que foi adaptada a partir da classificação de Stair6.

Critério Tipos

Quanto à complexidade

Sistema simples: aquele que possui poucos elementos e a relação entre eles é direta e descomplicada. Sistema complexo: aquele que possui muitos elementos e as suas inter-relações são relativamente complexas

Quanto à interação com o ambiente

Sistema aberto: aquele cujos elementos (ou parte deles) têm interação com o ambiente. Sistema fechado: aquele cujos elementos não têm interação com o ambiente ou quando essa interação é pouco significativa.

Quanto à influência das mudanças do ambiente

Sistema estável: aquele cujas mudanças no ambiente resultam em nenhuma ou uma não significativa mudança no sistema. Sistema dinâmico: aquele cujos elementos sofrem muito rapidamente e se adaptam às conseqüências das mudanças ambientais.

Quando ao tempo de existência

Sistema permanente: aquele que perdura por um relativo longo tempo. Sistema temporário: aquele que possui um limitado e relativo curto tempo de vida.

Quadro 1-1 – Classificação de sistemas: critérios e tipos

Uma empresa, como um todo, pode ser um sistema simples ou complexo dependendo de seu porte ou ramo de negócio. Ainda que complexo, alguns de seus subsistemas podem ser também complexos ou serem simples. Tipicamente uma empresa é um sistema aberto, pois sofre influências de diversos fatores ambientais externos que serão abordados no capítulo 2. Quanto à influência das mudanças, esses diversos fatores exigem que as empresas sejam sistemas dinâmicos e que se adaptem rapidamente a essas influências. Por fim, quanto ao tempo de existência, são poucos os casos de empresas que são criadas para um curto tempo de vida, normalmente espera-se que elas sejam perenes.


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Sistemas de gestão empresarial

Sistemas de gestão empresarial são sistemas administrativos que fazem parte de um sistema maior: uma organização, uma empresa, uma instituição. Uma empresa é um grande sistema que, como qualquer outro, possui objetivos e é formada por partes interdependentes, que, neste caso, são chamadas de sistemas de gestão empresarial. Portanto, pode-se dizer que um sistema de gestão empresarial é a designação dos sistemas administrativos de uma empresa. Para que o sistema maior (a empresa em si) possa atingir os seus objetivos, é necessário que os diversos sistemas de gestão empresarial funcionem corretamente, integrando as suas respectivas partes, atingindo seus objetivos e usando eficaz e eficientemente os seus processos.

ENTRADASENTRADAS SAÍDASSAÍDAS

Figura 1-3 – A empresa composta por sistemas de gestão empresarial

Esses diversos sistemas de gestão empresarial estão sujeitos às influências de seu ambiente, adaptam-se a essas influências, possuem objetivos e elementos próprios que executam processos, transformando recursos de entradas em resultados de saídas. No quadro 1-2 é possível conhecer alguns exemplos desses sistemas e seus diversos componentes.

Uma outra forma de se conceituar sistemas de gestão empresarial é utilizando a designação de sistemas gerenciais7. Neste enfoque, sistema gerencial pode ser entendido como um conjunto de decisões, ações, previsões e controles a serem exercidos para o gerenciamento de um sistema, com um ou vários processos, não necessariamente interdependentes, em um determinado nível hierárquico ou diferenciado, orientados segundo procedimentos e políticas previamente definidos. Este enfoque realça o papel do gestor ao se referir a decisões, ações, previsões e controles corroborando para a constatação de que o gestor passa a maior parte de seu tempo tomando decisões, agindo sobre algo, prevendo situações e controlando desvios.


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Sistema Sistema de avaliação de desempenho de

funcionários Sistema de precificação

de produtos Sistema produtivo de uma fábrica de

refrigerantes

Objetivo Garantir que os funcionários trabalhem

dentro dos padrões e requisitos definidos pela empresa

Definir preços de produtos a fim de proporcionar uma adequada relação

custo x benefício aos clientes Engarrafar refrigerantes para que

possam ser disponibilizados para venda

Elementos

Avaliação de desempenho

Treinamentos internos

Acompanhamento diário do chefe

Pesquisas de preços no mercado

Levantamento de custos

Cálculos de custos

Máquinas de engarrafamento

Manutenção dos equipamentos

Estoque de produtos

Entradas

Pareceres dos chefes

Formulário de avaliação de desempenho

Reuniões de esclarecimento

Valores praticados pela concorrência

Valores de custos

Garrafas

Água

Mão-de-obra direta

Xarope

Processos

Análise dos formulários

Levantamento do desempenho nos treinamentos internos.

Lançamento das informações no sistema informatizado

Cálculos de preços de produtos

Comunicação interna dos preços

Remarcação da tabela de preços

Engarrafamento do refrigerante

Estocagem das garrafas

Limpeza de garrafas

Saídas

Laudos

Comunicações aos chefes

Reuniões com os funcionários Preços dos produtos Refrigerantes engarrafados e engradados

Ambiente Condições físicas no trabalho

Situações particulares dos funcionários

Concorrência

Limites de custos de produção

Objetivos empresariais

Leis reguladoras

Condições climáticas no estoque

Quadro 1-2 – Exemplos de alguns sistemas de gestão empresarial e seus componentes

Tipos de sistemas de gestão empresarial

De uma forma geral, pode-se dividir os sistemas de gestão empresarial em três tipos básicos: sistema fim, sistema de apoio (ou sistema meio) e Sistema de Informação Gerencial. Dada a importância e a maior complexidade deste último tipo, sua abordagem será mais detalhada no próximo tópico deste capítulo.

Por meio do conteúdo até agora estudado, evidenciou-se que uma empresa é um grande sistema formado por elementos que também são sistemas ou subsistemas. Entretanto, alguns desses subsistemas são essenciais para que a empresa possa atingir os seus objetivos e os outros, embora também sejam importantes (pois se não fossem sequer existiriam), não interferem diretamente na consecução desses objetivos. Exemplificando com uma empresa de menor complexidade: um pequeno restaurante. Alguns de seus subsistemas são essenciais para que esta empresa atinja os seus objetivos (fornecer refeições). Pode-se citar, por exemplo, o sistema de elaboração de comida, o sistema de atendimento aos clientes, o sistema de compras de alimentos. Ao se supor que um desses sistemas não esteja em funcionamento, certamente é possível concluir que praticamente todo o restaurante estará parado. Esses são os chamados sistemas fins, ou seja, ligados diretamente à finalidade, aos objetivos da empresa. Outros subsistemas, entretanto, embora importantes, não paralisariam as atividades dessa empresa se fossem suspensos por um determinado tempo. Por exemplo, o sistema de treinamento de funcionários, o sistema contábil e o sistema de decoração da loja só prejudicariam os objetivos da empresa após um determinado tempo que fossem paralisados. Estes sistemas são chamados de sistemas de apoio.

SISTEMADE

APOIO

ENTRADAS SAÍDAS

OBJETIVOS

SISTEMADE

APOIO

SISTEMADE

APOIO

SISTEMAFIM

SISTEMAFIM

SISTEMAFIM

SISTEMAFIM

Figura 1-4 – Sistemas de apoio e sistemas fim nas empresas


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Resumindo, pode-se conceituar sistemas fim como aqueles responsáveis pelas atividades principais de uma empresa, aquelas que estão diretamente relacionadas a sua atividade e sistemas de apoio como aqueles que são responsáveis pelo apoio das atividades fins.

O quadro 1-3 demonstra alguns sistemas que são considerados, de uma forma geral, como sistemas fim e outros que são sistemas de apoio. Entretanto, dependendo da empresa, seu ramo de negócio e suas particularidades, alguns deles podem não estar corretamente classificados, mas certamente essa classificação se aplica à maioria das empresas.

Sistemas fim Sistemas de apoio • Sistema de produção

• Sistema de vendas

• Sistema de atendimento ao cliente

• Sistema de compras de matéria-prima

• Sistema de recebimento de pagamentos

• Sistema de entrega de mercadorias

• Sistema contábil

• Sistema de avaliação de desempenho dos funcionários

• Sistema de conservação predial

• Sistema de segurança patrimonial

• Sistema de limpeza

• Sistema de treinamento de funcionários

Quadro 1-3 – Exemplos de sistemas fim e sistemas de apoio

Sistemas de Informação Gerenciais Conceitos Básicos

Sob o ponto de vista da interação entre tecnologia e pessoas, um sistema de informação pode ser conceituado como um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização. As pessoas recorrem a sistemas de informações para se comunicarem entre si de diversas formas com a utilização dos recursos tecnológicos8. Sob o ponto de vista da administração de empresas, alguns autores atribuem diferentes enfoques para os Sistemas de Informação Gerenciais. Por exemplo, Daft atribui a este tipo de sistema um enfoque voltado para a tecnologia conceituando que um Sistema de Informação Gerencial é um sistema por computador que proporciona informações e apoio para a tomada de decisão administrativa eficaz9. Em um enfoque mais voltado para a gestão empresarial, Oliveira apresenta que um Sistema de Informação Gerencial é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da organização, proporcionando ainda a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados10.

Apesar de esses diferentes enfoques não se contradizerem e sim se complementarem, pela especificidade do presente trabalho este tema será desenvolvido sob o enfoque da gestão empresarial, enfoque este, cujos sistemas de informações não estão necessariamente atrelados à tecnologia, mas ao processo decisório conforme o mapa conceitual apresentado na figura 1-5. Para alguns autores, a forma como o tema Sistema de Informação Gerencial será abordado neste estudo, chama-se Sistema de Informação Estratégico no qual o processamento de grupos de dados das atividades operacionais e transações gerenciais são transformados em informações estratégicas considerando o ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão11.

O administrador de empresas dedica uma boa parte de sua atividade profissional fazendo análises para tomar decisões. Para que ele tome uma decisão assertiva, são necessárias informações concisas, coerentes e confiáveis. Um Sistema de Informação Gerencial é aquele que consolida dados e gera informações úteis para o administrador tomar decisões.

Mas antes do prosseguimento no estudo acerca de Sistemas de Informação Gerenciais, faz-se necessário o perfeito entendimento do que são dados e informações.

Dados são elementos provenientes de constatações, pesquisas, estatísticas, observações. São fatos fornecidos ou obtidos por algum meio. Informações são conclusões obtidas a partir de dados. Dados são fatos em suas formas primárias como nome de pessoas, números de horas de uma atividade, número de peças em estoque, número de pedidos de um produto ou percentual de clientes satisfeitos. Informação é um conjunto de dados organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si12. Por exemplo:


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95% dos alunos da instituição X são mulheres

90% alunos da instituição X estão satisfeitos com os seus serviços

A grande maioria das mulheres da instituição X não pretende troca-la por outra

Estas afirmações são apenas dados, números obtidos a partir de uma pesquisa ou de um cadastro qualquer. Mas, a partir desses dados pode-se chegar à seguinte conclusão:

As mulheres preferem a instituição X

Essa nova afirmação é uma informação, uma conclusão que foi obtida a partir dos dados anteriormente apresentados.

Há uma tendência de se considerar que informação é como um coletivo de dados, mas não o é. Um conjunto de dados somente irá constituir uma informação se, para o indivíduo que o recebe, possuir algum significado, o qual é determinado pelo próprio contexto em que aquela pessoa se insere. Se determinados dados não possuírem significado algum para o mesmo, simplesmente são desprezados13.

Figura 1-5 – A interação de um Sistema de Informação Gerencial com o processo decisório.

Desenvolvido a partir do diagrama em blocos de Oliveira (2008, p.231)

Portanto, uma informação não aparece do nada, ela sempre surgirá a partir da junção, da combinação e da análise de determinados dados. E os dados, por sua vez, não terão significados relevantes se não forem transformados em informações. Em outras palavras, pode-se dizer que o dado é um elemento quantitativo e a informação é um elemento qualitativo.

�Quantitativo: que indica

quantidade; relativo a quantidades numéricas ou valores14. Qualitativo: relativo à qualidade; que qualifica15.

Os Sistemas de Informação Gerenciais podem e afetam de inúmeras formas a produtividade e a qualidade dos serviços e produtos de uma organização específica, requerendo uma abordagem contingencial no estudo de sua implantação e na análise dos resultados esperados. Para a formação de um diagnóstico adequado, é necessário analisar o problema por dois ângulos ou perspectivas que se complementam: qual o impacto do sistema na empresa e vice-versa?16 Para um aprofundamento nessas questões, segue-se o estudo do processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial.

O processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial

O administrador, conforme já visto, dedica uma boa parte de sua atividade profissional tomando decisões que venham a resolver problemas ou a atender a uma determinada necessidade. A qualidade e assertividade dessas decisões vão determinar o desempenho das empresas. Entretanto, tomar a decisão certa não é uma tarefa fácil e reveste-se de uma complexidade e de uma ambigüidade


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que, por vezes, dificultam o trabalho do administrador. Isso não significa que o administrador deve ter medo de agir, pois uma indecisão é, por vezes, muito mais prejudicial para a organização do que uma má decisão17.

TOMADA DE DECISÃO

ANÁLISE

Identificaçãodo problema

ou danecessidade

Análise dasituaçãoatual

Análise dasalternativaspossíveis

Escolha daalternativa

maisadequada

Implantaçãoda

alternativa

Figura 1-6 – O processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial

Para entender como um administrador toma decisões para resolver um determinado problema ou atender a uma determinada necessidade, é necessário entender como esse processo ocorre, como ocorre o processo de análise de problemas e tomada de decisão. Primeiramente é preciso conceituar, ainda que de maneira introdutória, o que é um processo: processo é a transformação de alguma coisa (entrada) em outra coisa (resultados). Em um processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial, a entrada é o problema a ser resolvido ou a necessidade a ser atendida e a saída é a decisão tomada para resolver aquele problema ou para atender àquela necessidade. De uma forma simplificada, estaria definido assim o que é um processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial. Entretanto, existem alguns detalhes importantes no desenrolar desse processo que serão analisados a partir do diagrama em blocos da figura 1-6 que demonstra o passo-a-passo deste processo.

• 1ª Etapa: identificação do problema ou da necessidade: quando o administrador está diante de um problema ou de uma necessidade, é necessário, antes de tomar a decisão, saber exatamente qual é esse problema ou essa necessidade (oportunidade). Os termos problema e oportunidade podem ser diferenciados da seguinte forma: um problema ocorre quando o desempenho organizacional não é satisfatório, colocando em perigo a capacidade da organização de alcançar seus objetivos oportunidade é uma situação pela qual a organização pode superar as metas estabelecidas18. No presente estudo, o termo oportunidade será considerado como sinônimo de necessidade uma vez que, ao surgir uma oportunidade, segue-se a necessidade de aproveitá-la. Ao saber qual é exatamente o problema ou qual é a necessidade, o administrador não correrá o risco de trabalhar de forma dispersa, concentrando-se naquilo que deve ser resolvido ou atendido. Outro fator importante nessa identificação é a reflexão e constatação de que aquilo que está apresentado como problema é realmente um problema ou que aquela necessidade é realmente uma necessidade. Embora pareça algo contraditório, não são raras as situações empresariais em que alguém aponta um problema que, na realidade, não existe, seja porque esse suposto problema é algo dentro dos parâmetros de normalidade, seja porque ele é

O que é um problema?

Problema é o desvio de uma normalidade levando-se em consideração os limites desta, ou seja, a determinação do que é normal ou não. Só é possível considerar algo como um problema a partir do momento em que essa situação extrapole os limites toleráveis. Portanto, qualquer fato só poderá ser julgado como problemático ou não se houver parâmetros limitadores de referência. Um exemplo disso é a análise da temperatura de uma sala. Se for definido que nesta sala a temperatura deverá estar entre 20ºC e 23ºC, só é possível considerar que há um problema na climatização da sala se esses limites forem extrapolados.

20ºC

23ºC

problema

problema

20ºC

23ºC

problema

problema

Figura 1-7 – Exemplo de explicação gráfica do conceito de problema

O que é um sintoma?

Sintoma é a manifestação de um problema. No exemplo anterior, a sensação de calor ou de frio é o sintoma de um problema com a temperatura da sala. Em outro exemplo, na área de saúde, a febre de uma pessoa não é um problema, é um sintoma de algum problema que provavelmente está ocorrendo com ela.

O que é uma causa?

Na seqüência de exemplos anteriores, há uma causa para que os respectivos sintomas se manifestem. No exemplo da temperatura da sala poderá ser um defeito no aparelho de ar-condicionado. No exemplo da febre pode ser uma infecção.

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conseqüência de um outro problema que, se resolvido, estará resolvendo, também, o problema em referência. Nesta etapa da análise de problema e tomada de decisão, o administrador deverá refletir acerca das seguintes perguntas-chave:

o Qual é exatamente o problema/a necessidade?

Ao ser precisamente identificado, o problema (ou a necessidade) orientará de forma objetiva as ações que buscam os resultados esperados. Uma queda no faturamento de uma empresa provavelmente não é um problema. A queda no volume de vendas, este sim, provavelmente é o problema que, como conseqüência, diminui o faturamento. Neste caso, a queda do faturamento é tão somente o sintoma de um problema.

o Qual é o sintoma do problema/da necessidade?

O sintoma, aquilo que evidencia o problema ou a necessidade, é importante para uma maior exatidão na identificação deste ou desta. As reclamações dos clientes acerca do atendimento da empresa são sintomas que devem ser cuidadosamente considerados e estudados na busca do problema que está ocasionando esta disfunção. As informações dos clientes que gostariam de consumir mais produtos da empresa são sintomas que podem evidenciar uma necessidade de aumentar a capacidade produtiva ou diminuir o preço do produto, uma oportunidade a ser aproveitada pela empresa.

o Por que é um problema/uma necessidade?

Um problema só pode ser considerado como tal se houver um desvio em relação aos limites pré-estabelecidos. Uma necessidade só pode ser considerada como tal se houver a possibilidade de ganhos significativos ao ser atendida.

o É realmente um problema ou uma necessidade?

Por vezes, um problema ou uma necessidade existe apenas sob a percepção de uma pessoa. Mas, uma análise mais aprofundada dos fatos, pode revelar que o problema ou a necessidade não existe, evitando assim desperdícios de tempo e de recursos ao se trabalhar sobre algo que na realidade não existe.

As árvores doentes e o critério de doença19

Em uma determinada cidade, os moradores começaram a reparar que as árvores de suas ruas não tinham as suas folhas verdes como eram outrora quando todas eram verdes, muito verdes. Estavam doentes e com suas folhas cada vez mais amareladas. Um especialista diagnosticou que o problema era causado pela poluição, excesso de asfalto e a poluição do subsolo com produtos químicos. Sensibilizado, o governo contratou jardineiros especializados que freqüentemente adubavam a terra ao redor das árvores, limpavam-nas e monitoravam a sua evolução. Depois de dois anos, elas haviam melhorado, mas ainda possuíam cerca de um quarto de suas folhas amareladas. Por mais que se fizesse, essa quantidade de folhas amareladas persistia. Preocupado com esse problema, o governo contratou outros especialistas para analisar o que deveria fazer. Depois de várias reuniões, esses especialistas chegaram a uma brilhante solução: uma vez que parecia impossível acabar com as folhas amareladas, estabeleceram o critério de que uma árvore só poderia ser considerada com problema se um terço ou mais de suas folhas estivessem amareladas. A partir daí, todas as árvores passaram a ser consideradas sadias.

Moral da história: um problema só pode ser considerado um problema quando existem referenciais para assim considerá-lo.

• 2ª Etapa: análise da situação atual: uma vez identificado e constatado o problema (ou identificada a necessidade), antes de buscar qualquer alternativa para a sua solução, o administrador deverá analisar todos os dados e informações relativos a esta situação estabelecida. A partir desta análise, o administrador poderá entender melhor o que aconteceu, porque aconteceu, quando aconteceu, quem são os envolvidos e, assim, estará apto a buscar as melhores alternativas para a solução e, conseqüentemente, tomar a decisão mais apropriada para o caso. A seguir estão as perguntas-chave desta etapa, mais aplicadas à análise de um problema e menos à análise de uma necessidade:

o O que ocorreu?

Quais foram os fatos que ocorreram e que evidenciaram o problema ou a necessidade? As opiniões, embora devam ser respeitadas, não devem ser base para a tomada de decisão. Portanto, o administrador trabalhará neste momento com elementos comprováveis, mensuráveis e observáveis. Sua análise deverá ser baseada em fatos.

o Quando ocorreu?

As datas, os horários, as circunstâncias nas quais o problema ocorreu são muito importantes para a busca das causas. Um problema em uma máquina, por exemplo, pode ocorrer somente quando a temperatura está alta. Um computador, em outro exemplo, pode apresentar um problema apenas na segunda-feira, após ficar desligado por todo o final de semana.

o Quem viu/constatou/foi informado a respeito do ocorrido?

As pessoas envolvidas são fontes valiosas de dados e informações. Muitas vezes elas nem

Entrevistas, Observações, Questionários e Levantamentos Históricos são ferramentas úteis de levantamento de dados e informações.

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sabem disso, mas, questionadas poderão se lembrar de fatos importantes na análise do problema ou da necessidade.

o O que aconteceu em paralelo?

Os acontecimentos que ocorreram em paralelo ao problema também são fontes valiosas de dados, informações e conclusões. Por exemplo, se em um mesmo ambiente, uma máquina apresenta um problema e uma outra similar também apresenta o mesmo tipo de defeito em situações semelhantes, muito provavelmente existe uma causa em comum. Se uma empresa apresenta uma queda nas suas vendas, algum fator econômico ou social ocorrido em paralelo pode estar colaborando para isso.

o Onde aconteceu?

O local onde o problema ocorreu ou onde a necessidade se manifesta também pode ser de fundamental importância. Quando uma empresa, por exemplo, está tendo problemas no prazo de entrega de seus produtos aos clientes, ao se descobrir que este problema se manifesta apenas em uma cidade, pode estar aí uma evidência de que o problema não é a entrega, mas, por hipótese, as condições de acesso naquela cidade.

Montadora de automóveis x sorvete de baunilha20

Lenda ou verdade? Essa interessante história circula na internet sem autoria. Embora não se saiba se aconteceu ou não, certamente é um bom exemplo da importância de uma correta análise do problema para uma assertiva tomada de decisão. Vale a pena ler. Se não foi, poderia perfeitamente ter sido verdade.

O diretor de uma montadora de veículos recebeu a seguinte carta de um cliente:

"Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um carro de sua fabricação e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da loja para

casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com esse carro e com essa situação."

A carta gerou tantas piadas do pessoal da montadora que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico carro-problema. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.

O funcionário voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha.

O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque este tipo de sorvete estava bem na frente.

Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam em um sistema que, posteriormente foi constatado como defeituoso. Isso impedia que a nova partida fosse instantânea. A partir deste episódio, a montadora mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a partir daquele ano. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com o sorvete de baunilha. A montadora distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levassem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, "porque pode ser que uma grande inovação esteja por atrás de um sorvete de baunilha" diz a carta escrita pelo presidente.

Moral da história: na análise de um problema, não despreze qualquer dado ou informação. Nas situações mais absurdas pode estar o caminho da solução.

o Por que aconteceu?

Como já explorado anteriormente, normalmente um problema se manifesta por um sintoma. O sucessivo questionamento dos “porquês” nos conduzirá ao problema propriamente dito. Então, se uma empresa está com a queda em seu faturamento, conforme um exemplo anterior, ao se perguntar “por que o faturamento está caindo?”, a resposta “porque as vendas diminuíram” pode evidenciar o setor de vendas como o problema. Na continuidade dos “porquês”, pode-se

descobrir também a causa primeira, conceito que será explorado mais adiante.

o Qual é a tendência do problema? Irá aumentar ou diminuir?

Alguns problemas surgem e desaparecem. Não reaparecendo, muitas vezes não há a necessidade de se buscar soluções. Porém alguns problemas surgem sistematicamente, mas vão desaparecendo ou aumentando gradativamente. É o que se chama de tendência do problema. Um problema de falhas no processo de fabricação de uma empresa é preocupante, mas se esses índices estão diminuindo ao longo do tempo, talvez não haja a necessidade de tomadas de decisões se esses índices não chegam a ser alarmantes. Em um exemplo contrário, nos últimos anos, uma empresa apresentou um pequeníssimo índice de falhas em seu processo de fabricação.

Veja como a utilização da APC ajuda o administrador nessa etapa de análise

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Apesar de pequenos, esses índices estão em ascensão, então talvez seja necessário uma tomada de decisão no sentido de impedir que esses cheguem a índices preocupantes, fora do que possa ser considerado como normal.

o Qual é a causa primeira do problema?

A seqüência dos “porquês” abordada anteriormente é importante para a busca da causa primeira, ou seja, o efeito que desencadeou o problema que, por sua vez, foi evidenciado por um sintoma. No mesmo exemplo explorado anteriormente, a diminuição do faturamento de uma empresa é o sintoma. Perguntando o porquê disto, pode-se chegar à evidência de que as vendas diminuíram. Aí pode estar o problema. Mas, ao se seguir com a pergunta “por que as vendas diminuíram?”, pode-se encontrar alguma resposta como “porque os vendedores estão desmotivados”. Talvez essa desmotivação seja a causa primeira do problema (a queda nas vendas). Na continuidade da seqüência de “porquês”, a pergunta “por que os vendedores estão desmotivados?” pode apresentar uma resposta como, por exemplo, “por que as suas comissões são baixas”. Portanto, a desmotivação é apenas uma causa, mas a causa primeira, anterior a esta causa, provavelmente são as comissões baixas. Resumindo: a seqüência de porquês, em uma análise da situação, busca causas. No sentido inverso, analisando as causas, chega-se aos efeitos (problemas e sintomas).

O faturamentodiminui.

As vendasdiminuem.

Os vendedoresestão desmotivados.

As comissõessão baixas.

Por que...

Por que...

Por que...

O que acontece se...



EFEITOS

CAUSAS

SINTOMAS

PROBLEMAS

CAUSA PRIMEIRA

CAUSAS

Figura 1-8 – Relações entre causas, problemas e sintomas

• 3ª etapa: análise das alternativas possíveis: a partir dos fatos colhidos na análise da situação atual, o administrador terá uma melhor definição do problema (ou da necessidade), assim como dados e informações úteis para a continuidade do processo de análise de problema e tomada de decisão. Na análise das alternativas possíveis, ele estudará quais são as melhores formas de solucionar o problema ou atender à necessidade em questão. Nesta fase, também devem ser consideradas opiniões, pois o

administrador não estará trabalhando somente na análise de fatos, mas também com hipóteses. Valerá, portanto, a experiência profissional e a intuição do administrador e de outras pessoas envolvidas, contribuindo com suas percepções de situações semelhantes. Ao final desta etapa, o administrador terá desenvolvido uma proposta com alternativas que contemplarão as suas respectivas vantagens e desvantagens. Essas várias

alternativas também são chamadas de cenários como uma alusão às peças teatrais nas quais, em um mesmo local, pode-se montar cenários diferentes para desenrolar uma mesma história em diferentes situações ou possibilidades. Nesta etapa, o administrador deverá se ocupar em buscar respostas para as seguintes perguntas-chave:

o Quais são as alternativas possíveis (cenários) para resolver esse problema ou atender a essa necessidade?

Normalmente, existe mais de uma alternativa para a solução de um mesmo problema. Isto é especialmente útil pois, em cada uma dessas alternativas, haverá vantagens e desvantagens e será necessário avaliar cada uma dessas opções para que seja escolhida a mais adequada para a situação. Um problema de espaço para o pessoal administrativo de

Use a ferramenta Análise de Cenários nesta etapa do trabalho.

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Saiba como o Brainstrorming pode ajudar ao administrador a buscar alternativas para solução de problemas.

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uma empresa pode ser solucionado, por exemplo, com a construção de novas salas. Porém, essa é apenas uma das alternativas possíveis. Outra alternativa seria alterar o lay-out do mobiliário das atuais salas. Uma terceira alternativa seria alocar parte do pessoal em outro prédio. A mais adequada dessas alternativas ou cenários será definida na quarta etapa do processo de análise de problema e tomada de decisão: a escolha da alternativa mais adequada.

o Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa?

É necessário o reconhecimento das vantagens e desvantagens de cada alternativa (cenário). Isto será essencialmente importante na etapa de escolha das alternativas, pois estas serão utilizadas na análise dos critérios. No exemplo anterior, a primeira alternativa de construir novas salas pode apresentar grandes vantagens em relação a um espaço personalizado, um ambiente com decoração nova e a possibilidade de instalações de novos recursos tecnológicos. Porém, poderão existir as desvantagens do alto custo e do barulho gerado na construção. A segunda opção da alteração do lay-out poderá ser vantajosa por ser de menor custo, mas poderá ter a desvantagem de um menor ganho de espaço. Na terceira opção, a de deslocamento de parte do pessoal para outro prédio, poderá também ser vantajosa pelo seu menor custo, mas poderá apresentar uma grande desvantagem ao aumentar a distância entre as pessoas cujas funções são relacionadas.

o Quais são os recursos necessários para cada cenário?

Em cada cenário, muito provavelmente, serão necessários recursos. Esses recursos serão considerados na escolha da alternativa mais adequada e podem ser divididos em categorias como custos, tempo, pessoas, espaço físico, logística e equipamentos.

o A empresa poderá fornecer ou disponibilizar esses recursos?

De nada adiantará apresentar uma alternativa cujos recursos não podem ser disponibilizados, fornecidos ou adquiridos pela empresa. De que adiantaria um cenário espetacular se o custo está acima das possibilidades da empresa? De que adiantaria uma alternativa enormemente criativa se não há pessoas disponíveis ou capacitadas para implantá-la? As alternativas apresentadas devem levar em consideração os limites de recursos da empresa.

o Qual é o custo x benefício de cada alternativa?

Cada alternativa deverá ser acompanhada de uma análise dos custos x benefícios. Não há nada complexo nessa análise, apenas um confronto entre os custos de implantação e todos os demais recursos necessários e os benefícios que trarão a respectiva alternativa.

o Quais são os riscos de cada cenário?

É necessário elaborar também uma análise de riscos de cada cenário, ou seja, apresentar as situações que podem ocorrer durante a implantação da alternativa. Juntamente com cada risco apresentado, deverá ser definido um

conjunto de ações preventivas e corretivas de forma a prevenir que esses riscos não ocorram e, se ocorrerem, o que dever ser feito. Esses riscos certamente serão critérios para o processo de escolha da alternativa mais adequada.

Em um mundo de grande competitividade, o administrador sofre cada vez mais a exigência de coragem e arrojo. Conseqüentemente isso significa correr riscos. Enquanto as análises iniciais de um problema se baseiam fortemente em fatos, à medida que se segue na direção da decisão do que fazer, é necessário ao

administrador saber lidar com as incertezas que cercam essa decisão. Quem toma decisões-chave está, na verdade, assumindo um compromisso com o futuro, um futuro que é desconhecido e incerto. E esse compromisso se relaciona mais com as expectativas incertas daquilo que ainda está por vir e menos com fatos. O risco, portanto, faz parte da essência do processo decisório do administrador, fazendo com que a criação dos riscos e os riscos assumidos constituam uma característica intrínseca de quem toma as decisões21.

o Qual é o tempo de implantação?

Embora tempo seja um dos recursos passíveis de análise nas alternativas, pela sua importância, faz-se necessário um destaque especial ao tempo, o tempo necessário à implantação das alternativas. Este tempo para a implantação das alternativas não poderá ser tão curto de forma a não permitir essa implantação eficazmente, nem tão longo que impossibilite a obtenção dos resultados esperados em um prazo aceitável.

o Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?

Apesar do presente estudo ser estritamente técnico, não é possível deixar de se considerar as influências humanas na implantação de uma alternativa. Interesses pessoais e profissionais não podem influenciar uma boa oportunidade de resolução de um problema ou o atendimento de uma determinada necessidade. Mas, se essas influências, esses interesses existem, não é prudente desprezá-los,

�Stakeholder: pessoa ou

instituição que está diretamente envolvida com um processo ou com um projeto.

Uma Análise de Riscos bem elaborada, irá ajudar muito na tomada de decisão do administrador.

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A Análise de Stakeholders ajuda ao Administrador a organizar o entendimento da influência que cada pessoa pode ter em seu trabalho.

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pois, dependendo de suas forças, eles podem prejudicar todo um projeto muito bem elaborado ou até mesmo impedir a sua implantação. Se a definição de uma nova estrutura de comercialização, por exemplo, acarretar na redução dos níveis hierárquicos, provavelmente os gestores podem se manifestar com alguma resistência. Em outro exemplo, se a mudança das instalações fabris de uma indústria tem como conseqüência uma menor distância entre as novas instalações e as residências dos operários, isso poderá aumentar a produtividade devido a uma maior satisfação desses. Torna-se, portanto, imprescindível em um processo de análise de problema e tomada de decisão, desenvolver uma análise dessas pessoas envolvidas, pessoas essas que são chamadas de stakeholders. O gerenciamento pró-ativo dos stakeholders aumenta a probabilidade do projeto não desviar de seu curso por causa de problemas não resolvidos dos mesmos, além disso, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita interrupções durante o projeto.22

• 4ª etapa: escolha da alternativa mais adequada: após a apresentação das diversas alternativas, suas vantagens e desvantagens, custos, benefícios e interesses, é chegada a hora de decidir, escolher a melhor alternativa, aquela que será colocada em prática para resolver o problema ou atender à necessidade. Nessa etapa, o administrador deve se preocupar em buscar as respostas para as seguintes perguntas-chave:

o Quais são os critérios que serão utilizados para a escolha da melhor alternativa?

Ninguém poderá escolher alguma coisa sem haver pelo menos um critério de escolha. Torna-se difícil a compra de uma roupa por uma pessoa sem antes essa pessoa ter em mente se essa roupa será para o dia-a-dia, para um evento importante ou mesmo para ficar em casa. O critério, neste exemplo, o de “finalidade de uso da roupa”, influenciará diretamente na sua decisão, resultando possibilidades de decisão de compra diferentes. Da mesma forma, uma decisão empresarial requer critérios muito bem definidos, que poderão ser por custos, por tempo, por qualidade, por desempenho ou inúmeros outros critérios. Por exemplo, uma

empresa poderá escolher uma alternativa para aumentar suas vendas sob o critério custo, ou seja, escolher a melhor alternativa dentre as que têm menor custo. Outra empresa poderá escolher uma alternativa para aumentar a sua reputação no mercado baseada no critério qualidade, ou seja, escolher a alternativa que melhore a qualidade de seus produtos, uma vez que é a sua reputação como empresa de qualidade que ela pretende aumentar.

o Quem aprovará essa escolha?

Normalmente, a escolha da alternativa requer a autorização de alguém, um gerente, o dono da empresa, o executivo principal ou o responsável pela área uma vez que, na maioria das vezes, a implantação dessa alternativa implica em investimentos, custos, alocação de recursos, alteração de objetivos e estratégias ou até mesmo a alteração do cotidiano da empresa ou de uma determinada área.

o Quem mais deverá ser informado dessa decisão? Ou, em outras palavras, que stakeholders devem ser informados?

Para que qualquer ação empresarial dê certo, é necessário que as pessoas envolvidas saibam o que está acontecendo, saibam qual é a sua participação, quais os efeitos daquela ação. Com isso, as pessoas estarão mais preparadas para se comprometer e não somente se envolver com o trabalho em questão. Se a alternativa escolhida para resolver um problema de desvios financeiros, por exemplo, for a implantação de um sistema informatizado, todas as pessoas que lidam com os recursos financeiros da empresa deverão ser conscientizadas da necessidade de habilidade com essa tecnologia a ser implantada.

o Qual é a melhor alternativa (cenário)?

Por fim, após toda essa análise, busca-se a resposta final e a mais importante: qual é a alternativa mais adequada?

O Porco e a galinha23 Havia um porco e uma galinha que viviam em uma fazenda. Entediados por nada fazer ao longo de seus dias, resolveram levantar fundos para fazer uma viagem. O porco perguntou à galinha qual seria a sua sugestão. A galinha respondeu: - Ora, podemos vender ovos com lingüiça aos viajantes que passam na estrada. O porco concordou que seria uma boa idéia e começaram a agir. Reuniram-se no dia seguinte e a primeira coisa que definiram era a necessidade de matéria-prima para o novo negócio. A galinha, rapidamente disse: - Vou começar a minha parte agora mesmo! Agachou-se e dez minutos depois tinha posto ali o primeiro ovo para as omeletes. O porco que não queria decepcionar a sua amiga galinha, disse a ela: - Vou lá na oficina da fazenda providenciar a minha parte. Duas horas depois, preocupada com a demora do porco, a galinha foi até a oficina. Lá chegando se deparou com uma triste cena: o porco estava pendurado em uma corda, enforcado e ao seu lado um bilhete seu para a galinha: “cara amiga, acho que você conseguirá pelo menos um 10 Kg de lingüiça”. Moral da história: a galinha se envolveu com o problema, o porco se comprometeu com ele.

A MAD é uma simples ferramenta que o administrador pode utilizar na escolha da melhor alternativa.

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• 5ª etapa: implantação da alternativa: essa última etapa é a solução do problema ou o atendimento da necessidade em si. É o “colocar a mão na massa”. O administrador deverá fazer um planejamento dessa implantação de forma a alocar da melhor forma os recursos necessários (organização) como pessoas, equipamentos, tempo e investimento, dirigir a implantação e controlar os desvios que venham a ocorrer durante a mesma. Nesta etapa, o administrador deverá se preocupar com as seguintes questões:

o Qual é o cronograma previsto da implantação?

Uma implantação não poderá ser executada ao acaso. É necessário um planejamento das tarefas e recursos para cada uma delas durante esta implantação. Somente assim, o administrador poderá ter total controle da implantação ao longo do trabalho.

o Qual é o tempo de cada tarefa e quem são os responsáveis por cada uma delas previstas no cronograma?

Cada tarefa dentro do cronograma deve ser entendida como um elemento de extrema importância, pois será o cumprimento de todas as tarefas o que consolidará o cumprimento de todo o cronograma.

o Como e por quem será feita a administração da implantação?

Alguém deve ser o responsável pela implantação da alternativa. Esse responsável deverá ter habilidades e competências suficientes para gerenciar, tanto os aspectos humanos e comportamentais (conflitos, interesses, resistências, etc.) como também os aspectos técnicos (custos, alocação de recursos, logística, materiais, equipamentos, etc.).

o O que fazer quando houver desvios entre o que foi previsto e o que está sendo realizado?

Antecipadamente, o administrador deverá fazer um levantamento dos desvios possíveis (falta de recursos financeiros, pessoas, atrasos, etc.) e prever ações de correções. Desvios, falhas, são quase inevitáveis, mas um bom planejamento minimizará os seus impactos. Em especial, a análise de riscos desenvolvida para este cenário que está sendo implantado apontará para as ações a serem desenvolvidas nos casos de desvios.

o Os resultados obtidos atendem ao problema ou à necessidade?

Ao final da implantação da alternativa, o administrador deverá fazer um levantamento da eficácia de seu trabalho, ou seja, se os resultados obtidos com a alternativa escolhida resolveram o problema ou atenderam à necessidade em questão. Se não, novas ações devem ser postas em prática para garantir os resultados esperados. Muitas vezes, isso requer um novo processo de análise de problema e tomada de decisão. Esta análise final também será um importante balanço que servirá de experiência para os processos vindouros de tomada de decisão.

O quadro 1-4 apresenta um resumo das diversas etapas do processo de análise de problema e tomada de decisão no qual, para cada etapa, são apresentadas as perguntas-chave e as ferramentas que podem ajudar o administrador neste trabalho. No capítulo 4, essas ferramentas são profundamente exploradas e na área on-line do livro várias delas estão disponíveis e prontas para o uso prático.

Análise de problemas desde a antiguidade24

Aristóteles (384-324 a.C.) é considerado um dos maiores filósofos de todo os tempos. Dentre os seus diversos pensamentos e trabalhos, destaca-se o seu estudo ao redor das “causas” o que, séculos depois, foi referência de todas as teorias de análise de problemas e tomada de decisão. Causa é tudo aquilo que responde à pergunta “por quê?”. Segundo Aristóteles, existem quatro classificações de causas as quais pode-se adaptar para os conceitos atuais:

As causas No conceito de Aristóteles Nos conceitos atuais O que é Pergunta-chave Pergunta-chave O que se busca

Causa eficiente Aquilo que produziu a coisa Por que produzimos isso? Qual é a necessidade? A necessidade

Causa material A matéria da qual as coisas são

compostas. Por que a coisa é feita

assim? O que poderá nos atender? O objeto

Causa formal A estrutura interna que

determina a realidade da coisa. Por que fazemos assim? Como fazer? A estratégia, a

alternativa usada

Causa final O escopo, o fim para o qual a

coisa existe. Por que queremos isso? Para que queremos? O objetivo

Quadro 1-4 – A classificação das causas a partir dos conceitos de Aristóteles

Conheça mais a respeito de cronograma no capítulo 4.

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Diagrama em blocos é uma ferramenta muito útil para expor idéias ou explicar sistemas.

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Fase Perguntas-chave Ferramentas que podem ser

utilizadas

Identificação do problema ou da necessidade

• Qual é exatamente o problema/a necessidade? • Qual é o sintoma do problema/da necessidade? • Por que é um problema/uma necessidade? • É realmente um problema/uma necessidade?

Entrevistas Observações Questionários

Levantamentos históricos

Análise da situação atual

• O que ocorreu? • Quando ocorreu? • Quem viu/constatou/foi informado pelo ocorrido? • O que aconteceu em paralelo? • Onde aconteceu? • Por que aconteceu? • Qual é a tendência do problema? Irá aumentar ou diminuir? • Qual é a causa primeira do problema?

APC Entrevistas Observações Questionários


Análise das alternativas possíveis

• Quais são as alternativas possíveis (cenários) para resolver esse problema ou para atender a essa necessidade?

• Quais são as vantagens e desvantagens de cada alternativa? • Quais são os recursos necessários para cada cenário? • A empresa poderá fornecer ou disponibilizar esses recursos? • Qual é o custo x benefício de cada alternativa? • Quais são os riscos de cada cenário? • Qual é o tempo de implantação? • Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?

Análise de Cenários Brainstorming

Análise de Riscos Análise de Stakeholders Diagrama em blocos

Escolha da alternativa mais adequada

• Quais são os critérios que serão utilizados para a escolha da melhor alternativa?

• Quem aprovará essa escolha? • Quem mais deverá ser informado dessa decisão? Ou em outras palavras, quais

stakeholders devem ser informados? • Qual é a melhor alternativa (cenário)?

MAD Análise de Stakeholders Análise de Cenários

Implantação da alternativa

• Qual é o cronograma previsto da implantação? • Qual é o tempo de cada tarefa e quem são os responsáveis por cada uma delas

previstas do cronograma? • Como e por quem será feita a administração da implantação? • O que fazer quando houver desvios entre o que foi previsto e o que está sendo

realizado? • Os resultados obtidos atendem ao problema ou à necessidade?

Cronograma Análise de Riscos

Quadro 1-5 – Síntese das etapas do processo de análise de problema e tomada de decisão

Níveis de tomadas de decisões empresariais

Os níveis de tomadas de decisões empresariais coincidem com os níveis empresariais. Isso não poderia ser diferente, pois, o que diferencia basicamente estes níveis são os diferentes domínios de prazos em suas decisões e a tipologia das decisões em si.

O nível operacional da empresa se ocupa das tarefas operacionais, ou seja, aquilo que pertence à rotina empresarial. Normalmente, esse nível está mais interligado aos sistemas fins da organização. Ligadas ao dia-a-dia da empresa, as tarefas rotineiras, características deste nível, normalmente estão relacionadas às decisões que venham a resolver problemas e atender a necessidades no curto prazo.

Acima do nível operacional, está o nível tático, normalmente aquele que abrange os níveis de comando médios da empresa. Esses níveis tomam decisões, normalmente no médio prazo, que venham a garantir uma segurança nas ações do nível operacional e atender aos anseios do nível estratégico e de sua visão e decisões de longo prazo.

O nível estratégico é o topo do comando da empresa, no qual estão os profissionais que visualizam o futuro da empresa e, portanto, tomam decisões que terão ações e efeitos no longo prazo.

Pode-se fazer uma analogia destes níveis empresariais com a seguinte situação25: vários trabalhadores estão fazendo reparos no asfalto de uma rua. Nesta rua há vários edifícios. Cada trabalhador sabe muito bem o que está fazendo em seu pedaço de rua. Uma pessoa que está no topo de um destes edifícios, na rua onde estão os trabalhadores, não consegue enxergar muito bem o que cada um destes trabalhadores está fazendo, mas possui uma visão privilegiada do todo e pode auxiliá-los para que o trabalho final seja de qualidade. Ainda que essa pessoa esteja no topo desse edifício e possa ajudar o trabalho dessas pessoas, ela não tem uma clara visão dos outros edifícios que estão a sua volta. Em cada edifício existe alguém que auxilia outros trabalhadores em outras ruas. Cada um, no topo de seu edifício, enxergará somente os seus trabalhadores, mas enxergará com certa dificuldade os outros colegas que estão nos topos dos demais prédios. Porém, alguém que passa de helicóptero sobre esses edifícios, terá dificuldades em enxergar os trabalhadores e muito menos as suas tarefas, mas poderá ter


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uma visão privilegiada de todas as pessoas que estão em cima dos edifícios e, a partir disso, poderá colaborar com eles para que trabalhem em conjunto, no mesmo ritmo, para que os resultados obtidos sejam uniformes e que, por exemplo, todas as ruas do bairro fiquem prontas no mesmo dia. O nível dos trabalhadores na rua é o nível operacional. O topo do edifício representa o nível tático e a pessoa no helicóptero é o nível estratégico.

Os administradores do nível estratégico são normalmente os diretores gerais, presidentes, principais executivos da empresa. No nível tático estão os gerentes de departamentos como o de marketing, o de gestão de pessoas, o do financeiro, o de produção e outros. Abaixo do nível tático em geral estão as supervisões dos setores operacionais como atendimento ao cliente, estoque, contabilidade, vendas, etc..

Para que o administrador tome decisões em qualquer um dos níveis empresariais, é necessário que ele obtenha dados e informações. Nenhuma decisão na vida, seja profissional ou pessoal, é tomada sem o mínimo de dados e informações necessários. É necessário identificar o problema, analisar a situação atual e todas as outras etapas já estudadas no processo de análise de problema e tomada de decisão. As decisões tomadas em um determinado nível vão refletir diretamente no nível empresarial imediatamente abaixo. A exceção, claro, fica por conta do nível operacional, no qual as decisões recaem sobre as atividades do dia-a-dia. No sentido inverso, os dados e informações necessários para as decisões normalmente vêm dos níveis inferiores. Portanto, para as decisões estratégicas, o administrador necessita de dados e informações oriundos do nível tático. Para as decisões táticas, o administrador necessita de dados e informações oriundos do nível operacional. E para as decisões operacionais, o administrador necessita de dados e informações oriundos das atividades rotineiras da empresa. É claro que as decisões de qualquer um desses níveis não são tomadas apenas baseadas nos dados e informações do nível imediatamente inferior. Outros dados e informações do ambiente interno e do ambiente externo da empresa também são importantes. Além disso, há de se considerar que, por exemplo, o administrador do nível operacional irá tomar decisões em função dos dados e informações que a ele chegam, desde que essas decisões estejam de acordo com as determinações, com as decisões passadas pelos administradores do nível tático. Por exemplo, um gerente de marketing, no nível tático, recebe a informação do setor de vendas (operacional) que está havendo uma queda nas vendas em uma determinada filial. Este gerente de marketing, de posse dessa e de outras informações, pode tomar alguma decisão e delegá-la ao setor de vendas para reverter esse quadro. Porém, se o nível estratégico (acima do nível do departamento de marketing) havia tomado a decisão de abandonar esse mercado, certamente em vez de tomar uma decisão para reverter o quadro nessa filial, será melhor fechá-la definitivamente o que colaborará com a determinação do nível estratégico.

ATIVIDADES ROTINEIRAS

NÍVELOPERACIONAL

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL ESTRATÉGICO

Decisões Dados einformações

Dados einformações

Decisões

Dados einformações

Decisões

Figura 1-9 – Os níveis organizacionais e o fluxo de dados, informações e decisões

O quadro 1-6 apresenta uma útil explanação das diversas características dos três níveis organizacionais estudados. Essas características abrangem os tipos de problemas e necessidades pelos quais esses níveis são responsáveis, a origem dos dados e informações, para quem cada nível estipula objetivos e o alcance temporal de suas decisões.


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Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Que tipos de problemas este nível

diagnostica?

Problemas relacionados com a sobrevivência da empresa ao

longo dos anos.

Problemas relacionados com a administração de recursos

(materiais, financeiros, pessoas...)

Problemas relacionados com as atividades rotineiras, com o dia-a-dia das operações da empresa.

Que tipos de necessidades esse nível percebe?

Necessidades de crescimento e estabilização ao longo dos anos.

Necessidades de expansões internas, de novos processos que melhorem o desempenho da

empresa.

Necessidades dos clientes externos e de reformulação de processos.

Qual é a origem dos dados e das informações necessárias para as

decisões deste nível?

Do nível tático e do ambiente externo da empresa (pesquisas de

mercado, condições legais, situações culturais...).

Do nível operacional e do ambiente externo da empresa.

Dos clientes, dos fornecedores, da comunidade.

Para quem esse nível estipula objetivos a partir das decisões

tomadas? Para o nível tático. Para o nível operacional.

Para eles mesmos, a fim de que possam agir sobre as tarefas

rotineiras. Qual é o alcance de tempo das

decisões deste nível? Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Quadro 1-6 – Características dos níveis organizacionais

Os Sistemas de Informação Gerenciais nas empresas

Entendida a importância que possuem os Sistemas de Informação Gerenciais para a tomada de decisão nos diferentes níveis empresariais, serão apresentados de forma apenas introdutória alguns dos principais tipos de SIG. Cada um deles é configurado por elementos, objetivos e processos específicos e, por sua complexidade, é objeto de estudo mais aprofundado nos cursos de graduação, pós-graduação, especializações diversas ou treinamentos.

Esses sistemas geram dados e informações aos administradores por meio de relatórios, gráficos, sistemas informatizados e outros recursos

e ferramentas no intuito de ajudar a organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente, ou seja, o SIG fornece aos administradores informações úteis para obter feedback das operações empresariais26. A seguir são apresentados os principais SIG encontrados nas organizações empresariais.

1. Sistema de Informação de Marketing (SIM): é um sistema que consolida informações e dados relativos à administração do mercado de uma empresa. Demanda de mercado, volume de vendas efetuadas, índices de satisfação dos clientes, status dos fatores externos (políticos, econômicos, tecnológicos, naturais, culturais e sociais) e números da concorrência são alguns dos dados manipulados pelo SIM.

Pesqu isa de

sat isfaç ão

P recifica-ção d e

p rod u to s

D 1 cadastrode p ro du to sD 1 cadastrode p ro du to s

A nálise do am b ien te ex tern o

D 2 d ados do s clien tesD 2 d ados do s clien tes

D 3 d ados am b ien taisD 3 d ados am b ien tais

Dep arta-m en to d e P r odução

D efin ição de

es traté-g ias

Meta s de vend as

V is itas p ara

vend as

D ados d o sfato res am b ien tais

Ín d ices de sa tis faç ãodos c l ien tes

D ado sco nso lidad o s

L im ites dep reço s

Custo s dep ro dução

P reço s do sp rodu to s

O b jet ivo s

P lano dev is itas

C ad astrodo s C l ien tes

Figura 1-10 – Diagrama de Fluxo de Dados de um Sistema de Informação de Marketing


30

2. Sistema de Informação Financeira (SIF): é um sistema que consolida dados e informações relativos à administração financeira de uma empresa. Valor financeiro em caixa, budgets departamentais, índices de crescimento de faturamento, rentabilidade nas vendas e valor dos ativos são alguns dos dados manipulados pelo SIF.

3. Sistema de Informação de Produção (SIP) ou Sistema de Informação Industrial (SII): é um sistema que consolida dados e informações relativos à administração de produção de uma empresa. Número de itens produzidos, índices de falhas, volume de matéria-prima perdida, estoque de matéria prima e estoque de produtos acabados são alguns dos dados manipulados pelo SIP.

4. Sistema de Informação de Recursos Humanos (SIRH): é um sistema que consolida dados e informações relativos à administração dos recursos humanos (pessoas) de uma empresa. Número de funcionários, valores salariais, históricos de promoções, treinamentos efetuados, vagas em aberto e índices de rotatividade, de pontualidade, de assiduidade e de avaliação de desempenho são alguns dos dados manipulados pelo SIRH.

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MP

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DESCRIÇÕES DE CARGOS

AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO

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Figura 1-11 – Diagrama em blocos representando um Sistema de Informação de Recursos Humanos

� Saiba mais a respeito

de Diagrama em blocos no capítulo 4.


31

Questões finais

1. Cite um exemplo de sistema não ligado à gestão empresarial e identifique nele os seus componentes que o configuram como tal.

2. Qual é a relação entre um sistema administrativo e as funções da administração?

3. Qual é a diferença entre sistema fim e sistema de apoio?

4. Qual é a diferença entre dados e informações?

5. Por que dizemos que dado é um elemento quantitativo e informação é qualitativo?

6. O que é um processo de análise de problema e tomada de decisão gerencial?

7. O que é problema, sintoma e causa primeira e qual a relação entre esses conceitos?

8. Fatos e opiniões são importantes no processo de análise de problema e tomada de decisão, porém, normalmente os fatos são mais importantes nas primeiras fases do processo enquanto as opiniões nas últimas. Explique o porquê disso.

9. O que são cenários dentro da etapa de análise das alternativas possíveis?

10. O que é um risco?

11. O que é um stakeholder?

12. Qual é a importância da determinação de critérios na escolha de alguma coisa?

13. O que é um cronograma?

14. Os níveis de tomadas de decisões empresariais coincidem com os níveis empresariais. Quais são esses níveis?

15. Quais são os principais Sistemas de Informação Gerenciais em empresas?

Exercícios práticos

1. Apresente um sistema de gestão empresarial real de uma empresa e identifique neste todos os seus componentes.

2. Faça uma pesquisa a respeito do funcionamento de uma empresa real que esteja em um dos seguintes segmentos: indústria, serviços, comércio ou bancário. A partir desta pesquisa, identifique, na empresa pesquisada, quais são os seus principais sistemas fim e sistemas de apoio.

3. Usando a mesma empresa da questão anterior e considerando-a como um sistema, apresente três influências ambientais externas a ela que podem afetar positiva ou negativamente as suas ações.

4. Além das ferramentas estudadas nesta obra, é muito importante que o administrador seja capaz de desenvolver as suas próprias adaptadas para necessidades específicas. Faça um formulário que ajude o administrador no levantamento dos dados e informações na fase de análise da situação atual dentro do processo de análise de problema e tomada de decisão.

5. Procure na empresa na qual você trabalha ou em outra instituição qualquer, um problema pelo qual estão passando. Após identificar exatamente qual é o problema, procure levantar a situação atual por meio de, pelo menos, uma das seguintes ferramentas: entrevistas, observações, questionários ou levantamentos históricos. Apresente os seus resultados e as experiências as quais vivenciou.

6. Aproveitando o caso estudado na questão anterior, utilize um formulário de APC para descobrir qual é a causa primeira do problema. Apresente os seus resultados e todo o caminho lógico seguido com a ferramenta.

7. Forme um grupo de seis a oito componentes e determinem dois destinos diferentes para passar um final de semana. Faça, com a ferramenta mais apropriada, uma análise de cada cenário (alternativa) desenvolvida pelo grupo.

8. Usando o exemplo da questão anterior, faça, utilizando a ferramenta para essa finalidade, uma análise de riscos para cada cenário.

9. Você está participando de um grupo de compras que está analisando a cotação de compra de uma máquina. Neste momento você deverá fazer uma análise com a ferramenta mais apropriada e dizer qual é a máquina mais indicada para a compra. Os critérios de avaliação deverão ser:

o Preço (com o menor peso de importância possível)

o Qualidade (com o maior peso de importância possível)

o Prazo de entrega (com um peso de importância intermediário)

É quase desnecessário informar que o cliente num caso como esse, considerará a melhor situação com preços menores, qualidade superior e prazo de entrega baixo.


32

Os levantamentos de cada elemento já foram desenvolvidos:

Máquina Preço Qualidade Prazo de Entrega M-1 Muito alto Média Muito longo M-2 Muito baixo Muito baixa Médio M-3 Médio Média Muito baixo M-4 Muito baixo Média Muito longo

10. Simule a implantação de uma alternativa que venha a atender a alguma necessidade ou resolver um problema. Divida essa implantação em etapas que por sua vez são divididas em atividades que são divididas em tarefas. Para cada tarefa defina os recursos e tempos necessários. Tente criar esse cronograma de implantação no MS-Project ou outro software com a mesma finalidade. Caso não consiga, elabore-o em algum editor de textos ou planilha eletrônica como alternativa.

11. Você está participando de um grupo de compras que está analisando a cotação de compra de uma máquina. Como essa compra envolve um grande volume financeiro de investimento, você resolveu fazer a análise da influência de cada uma das pessoas envolvidas nesse processo de compra. Seu grupo já fez uma pré-avaliação dessas pessoas conforme apresentada no quadro a seguir:

Influência técnica

Influência política

Influência de poder

Influência de decisão

Engenheiro Baixa Alta Média Média Gerente de compras Alta Alta Média Baixa Técnico de manutenção Média Média Baixa Alta Diretor da fábrica Baixa Média Média Alta

Pergunta-se, usando a ferramenta mais adequada: qual é a pessoa com o maior grau de influência nesse caso?

33

CAPÍTULO 2

ORGANIZAÇÃO

Tão grande é a importância desta função administrativa, que ganha ela um capítulo exclusivo neste estudo. A capacidade de elaborar um eficiente e eficaz planejamento empresarial sobre um sistema administrativo não é suficiente se o administrador não conseguir organizar as diversas funções dentro da estrutura e os recursos necessários para um perfeito funcionamento desse sistema. Portanto, organizar a estrutura e os recursos é essencial para que os objetivos do sistema sejam atendidos.

Organização: estrutura e recursos

Ao estudar organização, sistemas e métodos, o elemento organização se refere ao agrupamento de recursos dentro de uma determinada estrutura, de forma a haver uma ordenação e um aproveitamento eficaz desses recursos para que os objetivos empresariais, estabelecidos por meio do planejamento, possam ser alcançados.

�Organizar: dar certa ordem ou forma regular a

(série de itens, um todo); arrumar, ordenar; planejar e prover do necessário para realização; juntar elementos, indivíduos para compor (grupo, todo); formar; adquirir certa estrutura, forma; estruturar(-se); administrar de modo produtivo as atividades, o tempo.27

A organização é entendida como a ciência do rendimento, procurando a eficiência dos processos para alcançar a eficácia (resultados) por meio do aumento da produtividade, ou seja, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo preestabelecido, para alcança-lo com o menos dispêndio e risco28.

Após o conhecimento de que um sistema administrativo é um conjunto de elementos com funções administrativas que buscam um objetivo administrativo comum, conforme visto no capítulo 1, é o momento de iniciar o estudo da organização no qual serão abordados os conceitos de recursos e de estrutura empresarial necessários para a empresa, como um sistema, para que os seus objetivos sejam atingidos.

Estrutura organizacional

Para que os diversos recursos empresariais possam funcionar correta, ordenada e sincronizadamente, é necessária uma estrutura organizacional que permita isso. Quando se aborda o tema estrutura organizacional, refere-se à forma, à divisão dos órgãos, de modo que cada um desses possa exercer suas funções sem sobrecarga e sem desperdício de recursos.

Em todos os grupos são encontrados estruturas chamadas de informais e formais. O primeiro tipo de estrutura é aquela na qual as relações são formadas naturalmente pela interação social das pessoas quando se reúnem e interagem espontaneamente sem a interferência ou determinação da estrutura formal. A segunda é aquela na qual a sua formação é planejada e estruturada formalmente e representada, normalmente, por um organograma. No presente trabalho a concentração do estudo de organização será ao redor das estruturas formais.

Veja o que são organograma e funcionograma e como se utilizam essas ferramentas que são muito úteis para a representação de estruturas organizacionais.

�


34

Uma porcaria de estrutura organizacional29

Há muitos séculos um povo apreciava comer porcos. Como ainda não haviam desenvolvido dotes culinários, matavam-nos e comiam-nos crus. Um dia, um grande incêndio na mata matou queimados vários porcos. Não querendo desperdiçá-los, resolveram comê-los assim mesmo. Notaram que assados eram muito mais saborosos. Perceberam que incêndios na mata forneciam porcos muito saborosos. A partir disso, começaram a desenvolver técnicas avançadas para preparar porcos para a comilança do povo. Surgiram especialistas em colocar fogo na mata, outros especialistas em captura de porcos queimados após os incêndios, a meteorologia se desenvolveu muito até terem condições de prever o melhor dia e

horário exato para colocar fogo sem que a chuva ou o vento prejudicasse os banquetes. Órgãos de planejamento, de segurança no trabalho, de resgate de porcos e de produção foram criados pelo governo que, a esta altura, havia se estruturado ao redor de sua forma de sobrevivência. Especialistas em culinária começaram a plantar temperos nos locais onde os porcos seriam queimados para que sua carne ficasse automaticamente temperada. Três faculdades já haviam sido criadas e formavam profissionais exclusivos para esse fim, quando uma pessoa questionou a todo o povo: “por que não caçamos os porcos, temperamos a sua carne e os colocamos em cima de uma simples brasa?”.

Características da estrutura organizacional

Antes do aprofundamento no estudo da análise organizacional para a definição da estrutura mais adequada, é necessário entender algumas características dessas estruturas, que deverão ser levadas em consideração na hora da formulação de propostas.

1. Níveis hierárquicos: é o número de níveis de uma empresa. Quanto mais alto um órgão estiver na estrutura organizacional, maior será o seu poder sobre as decisões empresariais. Isto está diretamente relacionado aos níveis empresariais nos quais o nível estratégico (o mais alto) toma as decisões no longo prazo, enquanto o nível operacional (o mais baixo) toma decisões no curto prazo, suficientes para a operacionalização do dia-a-dia da empresa. O nível tático (intermediário) toma decisões no médio prazo. Porém, o número de níveis hierárquicos em uma empresa não necessariamente coincide com o número de níveis empresariais considerados na Administração, pois isso irá depender de vários fatores como tamanho desta (micro, pequena, média, grande), órgãos necessários (recursos humanos, produção, financeiro...), atuação geográfica (local, regional, nacional, mundial), diversificação de produtos (um único produto, um único tipo de produto, vários produtos), tipo de empresa (indústria, comércio, prestação de serviços...) e outros fatores diversos.

NÍVELOPERACIONAL

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVELOPERACIONAL

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL ESTRATÉGICO

MENOR NÍVEL HIERÁRQUICO MAIOR NÍVEL HIERÁRQUICO

EXEMPLO DE UMAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SIMPLESO número de níveis hierárquicos é menor do que o número de níveis

empresariais.

EXEMPLO DE UMAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

MAIS COMPLEXAVários níveis hierárquicos em

cada nível empresarial.

EXEMPLO DE UMAESTRUTURA ORGANIZACIONALDE COMPLEXIDADE NORMALHá um nível hierárquico para

cada nível empresarial.

Figura 2-1: os níveis hierárquicos nos níveis organizacionais

2. Amplitude de comando (ou amplitude de controle): é o número de pessoas que um determinado indivíduo comanda diretamente. Em cada situação específica haverá um limite aceitável de quantidade de pessoas que estão sob o comando de um gerente, de um supervisor ou

“A estrutura é um modelo para compreender o real, mas não pode substituí-lo.”

Maurice Merleau-Ponty

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Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 2 – Organização

35

de um presidente. Ainda que não seja possível um cálculo exato desse limite, a fórmula a seguir ajuda o administrador a ter uma idéia melhor do mesmo:

AC = GD2 x 100

Onde GD é o grau médio de delegação das tarefas da pessoa que comanda. Por exemplo, se uma determinada pessoa delega em média um quarto de suas atividades, então o GD dessa pessoa será de 0,25 (25%). Neste caso, essa pessoa terá um limite aproximado de seis pessoas sob seu comando.

AC = 0,252 x 100 ≈ 6 pessoas

O gráfico 2-1 demonstra como se dá essa relação entre o grau de delegação e o número limite de subordinados.

Amplitude de Comando

-

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 10 19 28 37 46 55 64 73 82 91 100

GD

Nú

me

ro d

e s

ub

ord

ina

do

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Gráfico 2-1: relação grau de delegação x número de subordinados

Cabe ainda ressaltar que, quando se aborda o conceito de amplitude de comando, considera-se os subordinados diretos que uma pessoa tem sob sua responsabilidade. Não se consideram aí os indiretos, ou seja, os subordinados dos subordinados. Também não importará se esses subordinados estão no mesmo órgão da pessoa ou não (veja a figura 2-2).

3. Tipo de ligação: as ligações entre os órgãos podem assumir três situações diferentes: ligação hierárquica, ligação funcional e assessoria. Os dois primeiros tipos são chamados de ligação em linha.

o Ligação hierárquica: existe quando há um comando hierárquico, ou seja, quando um órgão (o superior) tem comando, poder de decisão sobre outro (o inferior). Uma empresa poderá ter, por exemplo, um departamento de marketing que comanda, que exerce poder de comando sobre o setor de vendas. Essa ligação será, então, hierárquica. Em um organograma, a representação de uma ligação hierárquica se faz com uma linha contínua de tendência vertical.

o Ligação funcional: ocorre quando há uma ligação apenas funcional entre dois órgãos, ou seja, quando o órgão superior define, para o órgão inferior, normas, formas de trabalhos e procedimentos, mas não exerce poder de decisão sobre ele. Por exemplo, uma indústria pode ter um

Na administração, define-se delegação como o ato de repassar uma tarefa à outra pessoa que esteja capacitada para executá-la. A delegação deve ser uma ação justa e coerente. Repassar uma tarefa à outra pessoa sem orientações e sem que ela tenha capacidade de executá-la não é um ato de delegação, mas sim de abdicação. A delegação contempla somente o repasse de tarefas e a responsabilidade pela sua execução e não o repasse de responsabilidade pela tarefa em si, pois quem delega ainda será responsável por aquela tarefa, visto que a delegação foi uma ação de responsabilidade de quem delegou.

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��

� ��

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Figura 2-2: Exemplo de uma amplitude de comando de seis subordinados

DEPARTAMENTOADMINISTRATIVO


36

SETOR DEACABAMENTO

departamento de controle de qualidade que não exerce poder sobre os setores de industrialização, mas, como define normas de fabricação e controle de qualidade, diz-se que há aí uma ligação funcional. Em um organograma, a representação de uma ligação funcional se faz com uma linha pontilhada. Pode-se também utilizar uma outra forma: uma linha pontilhada por dentro do retângulo do órgão30.

Assessoria: diz-se que um órgão é uma assessoria quando este assessora, apóia, aconselha, orienta um órgão superior em suas atividades. Normalmente esse tipo de órgão existe em atividades importantes, mas que não pertencem à atividade fim de uma empresa. Por exemplo, uma empresa fabricante de bicicletas poderá ter, em sua estrutura organizacional, uma assessoria jurídica para prestar serviços importantes em ações trabalhistas ou de indenizações requeridas por clientes que se sintam prejudicados com os seus produtos. Há outros órgãos que, embora não tenham o nome de assessoria, como tal podem ser considerados, pois exercem funções semelhantes. Entre eles pode-se citar: conselho, comitê e colegiado. Em um organograma a representação da ligação de uma assessoria se faz por uma linha horizontal contínua. Pode-se utilizar também a ligação por meio de uma linha pontilhada31. Embora não seja comum, considera-se, neste caso, que a assessoria seria um órgão fundamentalmente funcional e não hierárquico. Mais raro ainda, poderá existir uma ligação hierárquica com outros órgãos. Uma ligação hierárquica, normalmente, contempla uma ligação funcional, ou seja, normalmente o órgão que exerce poder também define normas. Neste caso, utiliza-se apenas a simbologia de ligação hierárquica.

PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTODE MARKETING

DEPARTAMENTOINDUSTRIAL

DEPARTAMENTODE QUALIDADE

SETOR DEACABAMENTO

SETOR DEFABRICAÇÃO

ASSESSORIAJURÍDICA


SETOR DEVENDAS

Ligação de Assessoria

Ligação funcional

Ligação hierárquica

Figura 2-3: um exemplo de organograma

4. Critérios de segmentação da estrutura: a estrutura organizacional de uma empresa, ou seja, a estrutura de seus órgãos, deverá ser segmentada, separada, dividida pelo critério mais conveniente para o seu ramo de negócio e seus objetivos. Esses critérios de segmentação da estrutura também são chamados de departamentalização por alguns autores, termo que aqui não será utilizado para não haver confusão com o conceito de departamento como um tipo de órgão. A seguir, serão explorados esses diversos critérios e suas particularidades.

o Por função: quando os órgãos são segmentados pelas suas funções administrativas mais comuns como administração de marketing, administração de pessoas, administração financeira, administração de produção, entre outros. Essa é a segmentação mais encontrada, utilizada por empresas que não possuem outro critério mais relevante para a sua estruturação.

DIRETORIAGERAL

GERÊNCIADE MARKETING

GERÊNCIADE PRODUÇÃO

DIRETORIAGERAL



Figura 2-4: organograma segmentado por função

SETOR DEACABAMENTO

ASSESSORIAJURÍDICA

ASSESSORIAJURÍDICA


37

o Por geografia: existe quando os órgãos são segmentados pelas diversas atuações geográficas da empresa. Esse critério é utilizado em empresas que, por exemplo, possui suas atividades de vendas ou de assistência técnica em filiais ou pontos avançados de atuação.

DIRETORIAGERAL

GERÊNCIA DEVENDAS

Rio de Janeiro

GERÊNCIA DEVENDASSão Paulo

DIRETORIAGERAL

GERÊNCIA DEVENDAS

Rio de Janeiro

GERÊNCIA DEVENDASSão Paulo

Figura 2-5: organograma segmentado por geografia

DIRETORIAGERAL

GERÊNCIAINDUSTRIAL

DE COMESTÍVEIS

GERÊNCIAINDUSTRIALDE BEBIDAS

DIRETORIAGERAL

GERÊNCIAINDUSTRIAL

DE COMESTÍVEIS

GERÊNCIAINDUSTRIALDE BEBIDAS

Figura 2-6: organograma segmentado por produtos

o Por produtos: quando a empresa possui uma atuação em produtos diferentes e essa diversidade requer uma administração diferenciada. Neste caso, o critério de segmentação por produtos se torna bastante útil. Por exemplo, empresas que possuem produtos de naturezas distintas como comestíveis e bebidas.

o Por público-alvo: este é um caso comum quando a empresa possui públicos-alvo diferentes, para os quais as atuações devem ser específicas e diferenciadas como, por exemplo, públicos de diferentes sexos, idades ou classes sociais.

DIRETORIAGERAL

COORDENAÇÃODE PRODUTOS

INFANTIS

COORDENAÇÃODE PRODUTOSPARA ADULTOS

DIRETORIAGERAL

COORDENAÇÃODE PRODUTOS

INFANTIS

COORDENAÇÃODE PRODUTOSPARA ADULTOS

Figura 2-7: organograma segmentado por público-alvo

DIRETORIAGERAL

SUPERVISÃO DEMONTAGEM DE

MÓDULOS

SUPERVISÃO DEPINTURA DEMÓDULOS

DIRETORIAGERAL

SUPERVISÃO DEMONTAGEM DE

MÓDULOS

SUPERVISÃO DEPINTURA DEMÓDULOS

Figura 2-8: organograma segmentado por

atividades ou processos

o Por atividades ou processos: empresas nas quais as suas diversas atividades ou processos possuem uma importância fundamental, esse tipo de segmentação se torna bastante interessante, pois cada órgão irá se concentrar em suas tarefas específicas aumentando o seu grau de especialização técnica. Esse caso é bastante comum em indústrias nas quais as diversas etapas de produção estão sob responsabilidade de órgãos distintos e específicos.

o Por projetos: existe quando as atividades da empresa são conduzidas por projetos. Por exemplo, uma construtora de imóveis pode ter sua estrutura formada por órgãos, sendo cada um deles responsável pelo seu respectivo projeto de construção.

PRESIDÊNCIA

COORDENAÇÃODE PROJETO

Condomínio Azul


Condomínio Lizia

PRESIDÊNCIA


Condomínio Azul


Condomínio Lizia

Figura 2-9: organograma segmentado por projetos

o Matricial: ocorre quando os diversos órgãos estão submetidos a uma ligação hierárquica e, ao mesmo tempo, a uma ligação funcional, segmentando-os de uma forma nas quais são configuradas células orgânicas. Por exemplo, quando uma indústria possui órgãos ligados hierarquicamente a unidades segmentadas por produtos e funcionalmente ligados a outras unidades funcionais.


38

PRESIDÊNCIA


GERÊNCIAFINANCEIRA

GERÊNCIA DEPESSOAS

GERÊNCIA DEMARKETING

DEPARTAMENTODE PRODUTOSMASCULINOS

DEPARTAMENTODE PRODUTOSFEMININOS

DEPARTAMENTODE PRODUTOS

INFANTIS

PRESIDÊNCIA


GERÊNCIAFINANCEIRA

GERÊNCIA DEPESSOAS

GERÊNCIA DEMARKETING

DEPARTAMENTODE PRODUTOSMASCULINOS

DEPARTAMENTODE PRODUTOSFEMININOS

DEPARTAMENTODE PRODUTOS

INFANTIS

Figura 2-10: organograma com segmentação matricial

Os diversos critérios de segmentação de estrutura estudados até agora não devem ser entendidos como únicos dentro de uma estrutura organizacional. A maioria das empresas, principalmente as de porte maior, possuem estruturas de critérios mistos, ou seja, vários critérios de segmentação na mesma estrutura organizacional. Tal fato ocorre porque as diversas áreas, por serem maiores e mais complexas, necessitam de segmentações específicas. Na figura 2-11 há o exemplo de uma estrutura organizacional com critérios mistos.

PRESIDÊNCIA




GERÊNCIA DERECURSOSHUMANOS

GERÊNCIACONTÁBILFINANCEIRA

GERÊNCIA DEMONTAGEM

GERÊNCIA DEACABAMENTO

GERÊNCIA DEVENDASGOIÁS

GERÊNCIA DEVENDAS

MATO GROSSO

DEPARTAMENTODE NOVOSPRODUTOS

GERÊNCIA DEPROJETOS

GERÊNCIA DEENGENHARIA

GERÊNCIA DEDESIGN

COORDENAÇÕESDE

PROJETOS

Figura 2-11: um organograma com segmentação mista


39

Certifique-se de que você já conhece as ferramentas apresentadas no quadro 2-1. Elas são de extrema importância para o bom desenvolvimento de uma análise organizacional.

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Análise organizacional e escolha da estrutura mais adequada

Para definir a melhor estrutura organizacional, o administrador deverá fazer uma análise das necessidades e das funções empresariais. Não há estrutura organizacional padrão e cada empresa terá as suas particularidades que levarão o administrador a criar a estrutura mais adequada a sua realidade. O administrador poderá lançar mão de algumas ferramentas simples, mas eficazes. Entrevistas, observações e levantamentos por meio de questionário o ajudarão a entender quais as principais necessidades da empresa e as funções de maior importância.

Nesse processo de levantamento da estrutura organizacional, o administrador deverá utilizar uma linha de raciocínio que lhe permita uma melhor análise das informações para a definição da mais adequada estrutura. E essa linha de raciocínio é a mesma do processo de análise de problema e tomada de decisão abordada no capítulo 1. O quadro 2-1 mostra um resumo desse processo adaptado para o processo de análise organizacional na escolha da mais adequada estrutura organizacional. A seguir será desenvolvido o aprofundamento de cada uma dessas fases.

1. Levantamentos iniciais: ao iniciar o trabalho de estruturação organizacional, o administrador deve conhecer todo o contexto de seu trabalho. Quando ele, o administrador, não pertencer ao quadro funcional da empresa, ou, se pertencer, ainda não a conhecer plenamente, deverá fazer um estudo a fim de conhecê-la, assim como seus produtos, seus serviços, ramo de atuação, seus valores, missão e visão. Também deverá conhecer suas principais funções (ainda que não estejam devidamente claras), as principais pessoas envolvidas no processo de estruturação e os conflitos que podem surgir a fim de evitá-los ou amenizá-los.

2. Análise da situação atual: quando se trata de uma empresa já existente, será necessária uma análise da estrutura atual, ou seja, aquela que se deseja modificar. E, se há a necessidade de modificá-la, é porque existe alguma razão desencadeante. Essa razão pode ser conflitos entre pessoas, entre funções ou entre departamentos, estrutura inadequada por um rápido crescimento de mercado, por mudanças nos produtos ofertados ou ainda por mudanças na atuação geográfica da empresa. Pode haver também uma combinação de várias razões. Sejam quais forem essas razões, elas devem estar perfeitamente claras com ações preventivas e de contingência que impeçam acontecimentos que venham a prejudicar a nova estruturação.

3. Elaboração das propostas: ao estar seguro de toda situação atual, após a obtenção das informações e dos dados necessários para a análise da estrutura organizacional, o administrador poderá iniciar a elaboração de propostas (para solução dos problemas). Trabalhos grandiosos, complexos e de alta responsabilidade como esses, normalmente apresentam mais de uma forma de resolução. Essas diferentes formas gerarão diferentes propostas ou cenários dentro dos quais cada uma delas apresentará vantagens e desvantagens e diferentes relações entre custos e benefícios. Porém, para que essas diversas propostas sejam elaboradas, alguns outros dados concretos, além dos iniciais, deverão ser levantados. A amplitude de comando de cada gerência, as funções de cada área, e a carga de trabalho de cada uma dessas funções serão fundamentais para a definição dos níveis hierárquicos e do número de subordinações na estrutura organizacional. Interesses, conflitos e tempo de implantação também deverão ser levados em consideração para que não haja contratempos e para que a estrutura organizacional escolhida seja realmente a mais adequada e eficiente para a empresa. Por fim, essa é a fase na qual um intenso uso de ferramentas é colocado em prática. As estruturas organizacionais são representadas em forma de organograma ou funcionograma. Análise de riscos e análise de stakeholders auxiliarão na decisão e na prevenção de problemas. Além disso, há o branstorming que deve ser considerado como uma poderosa ferramenta geradora de idéias, a APC (Análise de Problemas e Causas) que auxilia o administrador na busca de causas de problemas e a LFO (Levantamento de Funções Organizacionais) que consolida e organiza dados e informações a respeito das funções e cargas de trabalho.

Missão: razão pela qual a empresa existe. Princípio básico de sua existência.

Visão: estado de longo prazo o qual a empresa quer alcançar em um determinado período de tempo.

Valores: formas de conduta que determinam a “personalidade” da empresa.

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40

4. Escolha da estrutura organizacional mais adequada: o executivo principal da organização, com o auxílio do administrador responsável pela elaboração das propostas, deverá escolher e validar a que considerar mais adequada. Um trabalho deste tipo, por mais que tenha sido feito de forma detalhada, cuidadosa, meticulosa e criteriosa, não exime a empresa de falhas. Riscos sempre existirão, mas, sem dúvidas, sendo esse trabalho executado dessa forma profissional, a probabilidade de erros diminuirá imensamente e a possibilidade de sucesso aumentará.

5. Implantação da estrutura organizacional: a simples escolha da alternativa mais adequada não a implanta. A mudança ou a criação de uma estrutura organizacional exige tempo, investimento, recursos, ações, acompanhamentos, correções e comunicações. Será necessária a criação de um cronograma de implantação, a designação de responsáveis pelas tarefas, reserva de valores de investimento e comunicação a todos os envolvidos (stakeholders) a respeito das mudanças ou implantações. Somente assim será possível usar instrumentos de gestão e controle da implantação e o comprometimento das pessoas no processo.

Fase Perguntas-chave Ferramentas que podem ser

utilizadas

Levantamentos iniciais

• Qual é a natureza da empresa? • Quais deverão ser as principais funções empresariais? • Quais são os principais valores da empresa? • Qual é a missão empresarial? • Qual é a visão empresarial? • Quais conflitos devem ser evitados?



Análise da situação atual (normalmente aplicado quando já existir uma

estrutura)

• Como é a estrutura organizacional atual? • Quais são os conflitos atuais? • Quais são os principais problemas ocasionados pela estrutura atual?

APC DFD

Análise de Stakeholders LFO



Elaboração das propostas

• Quais são as melhores alternativas para a estrutura organizacional? • Qual é a carga de trabalho de cada potencial órgão? • Qual é a Amplitude de Comando dos responsáveis pelos órgãos? • Quais são as vantagens e desvantagens de cada proposta? • Quais são os custos gerados para cada proposta? • Quais interesses podem ser atingidos em cada proposta? • Qual é o tempo de implantação de cada proposta? • Quais interesses profissionais e pessoais podem ser atingidos?

Análise de Cenários Brainstorming

Análise de riscos Análise de Stakeholders Diagrama em Blocos

APC Organograma Funcionograma

LFO Benchmarking

Escolha da estrutura organizacional mais

adequada

• Quais critérios serão utilizados para a escolha da melhor proposta? • Qual é a melhor proposta?

MAD Análise de Cenários

Implantação da estrutura organizacional

• Quem mais deverá ser informado dessa decisão, ou em outras palavras, quais stakeholders devem ser informados?

• Qual é o cronograma previsto para a implantação?

Cronograma Análise de riscos

Quadro 2-1: resumo do processo de análise de problema e tomada de decisão para a definição da mais adequada estrutura organizacional

Recursos empresariais

Os recursos empresariais (ou recursos organizacionais) necessários para o funcionamento de uma empresa dividem-se em três principais grupos: recursos financeiros, recursos humanos e recursos materiais. Esses diferentes grupos de recursos são interdependentes. As pessoas, os recursos humanos, não estarão disponíveis se não houver uma forma de recompensá-las por meio de recursos financeiros. Por outro lado, os recursos financeiros não serão gerados se não houver pessoas que os façam surgir. Os recursos materiais, da mesma forma, não existirão sem os recursos financeiros e sem que as pessoas os manejem, mas são esses recursos materiais que gerarão recursos financeiros e proporcionarão trabalho para as pessoas.

A administração de cada um desses recursos é explorada mais profundamente em disciplinas específicas como gestão de pessoas, contabilidade, gestão financeira, logística e gestão de produção. Não será desenvolvido aqui, portanto, aprofundamentos em cada um desses grupos de recursos, mas é necessário aqui se obter uma idéia geral de como cada um destes recursos são


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organizados na empresa para que possam colaborar de forma eficiente e eficaz com a organização o que contribuirá para a conquista dos objetivos empresariais.

Recursos financeiros

Os recursos financeiros de uma empresa são necessários, pois as suas transações são normalmente operacionalizadas em dinheiro: as pessoas precisam receber salários, os fornecedores precisam receber os seus pagamentos pela matéria-prima, o governo precisa receber os impostos, as máquinas precisam ser compradas, os investimentos têm que ser aplicados, enfim, praticamente tudo em uma empresa é movido por dinheiro.

Os recursos financeiros de uma empresa possuem os seguintes princípios:

1. Captação: para que uma empresa inicie e mantenha suas atividades será necessário um montante de recursos financeiros chamado de investimento inicial ou capital inicial que, por sua vez, é dividido em duas principais partes:

o Investimento em imobilizados: recursos financeiros para compra de equipamentos, imóveis, veículos e outros bens que constituirão fisicamente a empresa.

o Capital de giro: recursos financeiros necessários para a compra de estoque de matéria-prima ou de produtos, para o pagamento de salários e outras despesas como de água, luz e telefone. É o capital de giro que sustenta a operação empresarial durante a sua vida. No início de suas atividades, a empresa deverá ter uma reserva financeira para essas despesas até que ela comece a gerar lucro e sustenta-se. Este tipo de reserva financeira se chama capital de giro inicial. A captação desse investimento inicial poderá ser feita com o capital do próprio empreendedor, a partir de empréstimos bancários ou outras formas de financiamento de empreendimentos.

2. Cobertura de despesas: os recursos financeiros são utilizados para as diversas despesas necessárias para a operacionalização da empresa. De uma forma geral, essas despesas são:

o Despesas diretas: todas as despesas relativas à produção da empresa, ou seja, matéria-prima e mão-de-obra de produção. Por exemplo, em uma empresa fabricante de biscoito, fará parte das despesas diretas a compra de farinha de trigo, leite e ovos, bem como o pagamento de salários dos funcionários da produção, aqueles que fabricam o biscoito.

o Despesas indiretas: todas as despesas necessárias para o funcionamento da empresa, mas que não estão diretamente ligadas ao processo produtivo. Como exemplo, os pagamentos de luz, água, telefone e limpeza, bem como o pagamento de salários dos funcionários administrativos.

3. Geração de lucro: o administrador de recursos financeiros buscará sempre que o capital se multiplique. Isto é, na grande maioria dos casos, concretizado por meio do lucro. A empresa possui despesas diretas e indiretas para produzir os seus produtos e, ao vendê-los, ela o fará por um valor acima dessas despesas. Esse “valor a mais” será o lucro gerado no processo de vendas. É por meio do lucro que a empresa poderá fazer os investimentos internos para crescimento e gerar caixa (capital de giro) para o pagamento das despesas. Existem outras formas de geração de lucro, como aplicação dos recursos financeiros no mercado de capital, vendas de bens imobilizados com supervalorização e participações em outras empresas.

4. Investimento interno: ao gerar lucro, a empresa deverá aproveitar esse lucro para crescer ainda mais. Com esse excedente, poderão ser feitos novos investimentos como compras de novos equipamentos, aberturas de filiais, desenvolvimento de novos produtos e até aquisições de outras empresas.


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CAPTAÇÃO DE RECURSOS(Investimento Inicial)

INVESTIMENTO EMIMOBILIZADOS CAPITAL DE GIRO

DESPESAS(diretas e indiretas)

PRODUÇÃO

VENDA(faturamento)

LUCRO(excedente da venda)

INVESTIMENTO INTERNO

Figura 2-12: um diagrama em blocos representativo dos recursos financeiros empresariais

Recursos humanos

Mesmo com recursos financeiros e materiais, a empresa precisará de algum elemento que faça tudo isso funcionar. Este elemento são os recursos humanos, as pessoas que constituem a empresa. Essas pessoas são necessárias para fabricar os produtos, prestar serviços aos seus clientes, calcular e pagar suas despesas, comprar matérias-primas, administrar suas atividades, atender aos clientes, pensar em novas idéias, analisar o mercado, a concorrência, enfim, os recursos humanos são a parte inteligente da empresa que compõe um bem muito valioso chamado de capital intelectual.

Para tanto, existem alguns princípios na administração de pessoas necessários para administrá-las, capacitá-las, avaliá-las, desenvolvê-las e motivá-las. Esses princípios são de seleção, desenvolvimento, capacitação, avaliação e recompensa.

1. Seleção: trata-se da escolha das pessoas certas para as diversas funções disponíveis. Por “pessoas certas” consideram-se aquelas que possuem a mais adequada formação acadêmica, especializações, experiência e perfil comportamental para a função.

2. Desenvolvimento: uma vez na empresa, as pessoas devem ser desenvolvidas profissionalmente para que possam assumir novos cargos, novos desafios, agregar cada vez mais valor as suas atividades. Para


43

tanto, a empresa deverá possuir planos de desenvolvimento por meio dos quais essas pessoas possam ser promovidas de cargos, assumirem funções superiores ou diferentes e aumentarem a sua remuneração.

3. Capacitação: muitas vezes as pessoas não vêm totalmente formadas ou preparadas, seja tecnicamente, seja comportamentalmente. Isso se deve por vários motivos, como falta de experiência anterior, baixa qualidade da formação acadêmica ou particularidades das atividades da empresa. Para suprir essas carências, as empresas promovem a capacitação dessas pessoas por meio de ações de treinamento, acompanhamento por profissionais mais experientes ou períodos de estágio.

4. Avaliação: assim como qualquer sistema administrativo, a administração de pessoas requer constantes avaliações para a verificação das atividades destas. Caso sejam diagnosticadas falhas, como por exemplo dificuldades de uma pessoa no desempenho de suas funções, ações de correções, como treinamentos e acompanhamentos, devem ser executadas.

5. Recompensa: as pessoas precisam de uma “contrapartida” no seu relacionamento com a empresa. Elas fornecem seus serviços, seus conhecimentos, seu talento, seu esforço e, em troca, recebem recompensas que são, em primeira instância, salários, mas também benefícios diversos, participações acionárias entre outras.

SELEÇÃO

CAPACITAÇÃODESENVOLVIMENTO

AVALIAÇÃO RECOMPENSA

SELEÇÃO

CAPACITAÇÃODESENVOLVIMENTO

AVALIAÇÃO RECOMPENSA

Figura 2-13: um diagrama em blocos representativo dos recursos humanos empresariais

Recursos materiais

Os recursos materiais são necessários na empresa para a fabricação de produtos a serem oferecidos, para o fornecimento de serviços e para manter as atividades administrativas. A empresa deve, portanto, adquirir esses materiais, armazená-los, quando for o caso, transformá-los ou utilizá-los e fazer o fornecimento aos seus clientes. Assim como os demais tipos de recursos, os recursos materiais também possuem princípios: o da aquisição, o do armazenamento, o da transformação, o da utilização e o do fornecimento.

1. Aquisição: para que um material seja utilizado pela empresa, é necessário que este seja comprado, adquirido. Esse material adquirido poderá ser classificado como matéria-prima, insumos e bens.


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o Matéria-prima: materiais utilizados no processo produtivo da empresa gerando o produto final a ser oferecido ao cliente. Por exemplo, em uma fábrica de móveis, a madeira bruta, as ferragens e as tintas, são matérias-primas.

o Insumos: são materiais que não entram no processo produtivo da empresa, mas são necessários para que ela funcione. Como exemplos, existem o material de limpeza e o material para o escritório como canetas, folhas para impressão e tintas para impressoras.

o Bens: são materiais estruturais que formarão os ativos imobilizados. São prédios, veículos, equipamentos, etc..

2. Armazenamento: muitas vezes os materiais adquiridos devem ficar armazenados por algum tempo, até chegar a hora de serem utilizados. Para tanto, eles deverão ficar em estoques que podem ser classificados da seguinte forma:

o Almoxarifado: local onde ficam estocados os produtos adquiridos pela empresa, sejam matérias-primas, sejam insumos.

o Depósito: local onde ficam estocados os produtos acabados que estão prontos para ser entregues aos clientes.

o Estoque intermediário: local onde ficam estocados os materiais parcialmente produzidos e que ainda carecem do término do processo produtivo.

3. Transformação: aplica-se esse princípio a matérias-primas que são transformadas em produtos a serem oferecidos aos seus clientes.

4. Utilização: aplica-se a insumos e bens que são utilizados para o processo produtivo. Neste caso, como não são transformados, considera-se que eles são utilizados.

5. Fornecimento: é o princípio de que toda a empresa tem algo a oferecer aos seus clientes, ou seja, o seu produto final, aquilo que os clientes esperam dela.

AQUISIÇÃO

ALMOXARIFADO

MATÉRIA-PRIMA INSUMOS

BENS

TRANSFORMAÇÃO

UTILIZAÇÃO

DEPÓSITO

TRANSFORMAÇÃO

ESTOQUEINTERMEDIÁRIO

FORNECIMENTOAOS CLIENTES

ARMAZEN

AMENTO

Figura 2-14: um diagrama em blocos representativo dos recursos materiais empresariais


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Influências na estrutura organizacional

É muito importante salientar que não são apenas os aspectos estritamente técnicos que vão influenciar na definição, no redesenho, no estudo da estrutura organizacional de uma empresa. Não obstante a esses aspectos, existem outros elementos os quais o administrador terá que levar em consideração em suas atividades relacionadas a esse estudo.

Nível de centralização dos gestores e dos órgãos

Dependendo da natureza e das especificidades de alguns órgãos, os gestores têm a necessidade de uma maior ou menor centralização de suas funções. O mesmo ocorre com os órgãos em si. Não se trata aqui da capacidade gerencial do gestor, mas de reais necessidades. Por exemplo, um departamento jurídico centraliza praticamente tudo em suas atividades, pois os seus advogados são os únicos que têm competência, conhecimento e certificação para as atividades da área. Será inevitável, neste caso, um alto grau de centralização das funções no órgão e com os gestores. Em outro exemplo, um departamento de Recursos Humanos pode ter uma boa parte de suas funções descentralizada, como o processo de avaliação e desempenho, que pode ser executado pelos próprios chefes, o processo de recrutamento e seleção, que pode ser executado por outra empresa especializada nesse serviço, o processo de treinamento, que pode ser executado por um instrutor contratado, etc..

É muito importante que esses diferentes níveis de centralização sejam observados e levados em consideração no estudo da organização, pois impactarão diretamente na maior ou na menor necessidade de criação de órgãos, num número maior ou menor de níveis hierárquicos, na definição das assessorias, ligações hierárquicas e ligações funcionais.

Fatores Humanos

Os fatores humanos são um dos maiores influenciadores da estrutura organizacional. Quem nunca ouviu falar que uma modificação foi executada ou uma decisão dentro de uma empresa foi tomada por conta de um capricho ou do temperamento de um gestor ou de um funcionário em um determinado cargo?

� Humana ou animal, uma sociedade é uma

organização: implica uma coordenação e geralmente também uma subordinação de elementos uns aos outros. Oferece portanto um conjunto de regras e de leis simplesmente vivido ou, além disso, representado.32

Embora a Administração busque menores interferências das particularidades pessoais nas atividades empresariais, essas situações são inevitáveis e o administrador deve estar preparado para enfrentá-las e gerenciá-las. Não cabe aqui, nesse presente estudo, como fazer essa gerência, pois esta é objeto de disciplinas ligadas à Gestão de Pessoas, Liderança e Comportamento Organizacional. Porém, é importante entender quais são esses principais fatores para que o administrador esteja preparado para as situações conflitantes que possam aparecer.

1. Delegação dos gestores

É muito comum encontrar gestores que não sabem delegar. Para esses, delegar é simplesmente passar a tarefa à outra pessoa e esperar que ela tenha autonomia, poder e conhecimentos suficientes para resolvê-la. Isso não é delegar, mas sim abdicar. Delegar é atribuir à outra pessoa uma tarefa dando condições a ela de executá-la, destacando-se aí, os recursos necessários, o tempo suficiente, o conhecimento e o treinamento. Quando um gestor delega uma tarefa, ele repassa apenas a tarefa e a responsabilidade de executá-la, mas não a responsabilidade sobre a tarefa em si, pois ele se torna provedor dessas condições necessárias. Em outras palavras, a responsabilidade sobre a tarefa em si não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigações, designando outros para realizá-las33. Portanto, os elementos básicos para a delegação são34:

• A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado.

• A obrigação, a responsabilidade, o compromisso que o subordinado tem para com o chefe, na realização dessa tarefa transferida.

Ao delegar erradamente, o gestor gerará retrabalhos, confusões, equívocos, insatisfações e baixa qualidade dos serviços, o que impactará na necessidade de uma estrutura maior e processos auxiliares que sirvam para reparar os erros que não teriam acontecido se a delegação tivesse sido feita de maneira


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Resistência: não aceitação de uma determinada ação, norma, cultura ou procedimento.

Em gestão de recursos humanos dizemos que o inverso da resistência é a resiliência, termo herdado da física que é a capacidade de um material se adaptar a uma força exterior exercida sobre ele.

�

eficiente. Por isso, é muito importante que os gestores tenham uma capacitação de liderança que proporcione a eles um perfeito entendimento de como se delega tarefas o que fará com que suas funções sejam otimizadas e executadas com eficiência e qualidade gerando, como conseqüência, menos necessidades de processos auxiliares e tornando a estrutura organizacional mais enxuta.

2. Comunicação

A comunicação é essencial para a sobrevivência humana. Desde o início dos tempos, é a comunicação que proporciona a transmissão de saberes e a expressão de sentimentos e emoções. Na transmissão de saberes (que tecnicamente se classifica como transmissão de dados e informações), estão todos os sistemas de informações que compõem a comunicação corporativa (comunicação entre empresa e pessoas e vice-versa). Na expressão de sentimentos e emoções, exite a comunicação interpessoal (entre pessoas). Tanto a comunicação corporativa quanto a comunicação interpessoal são essenciais para o desenvolvimento organizacional. Quando as informações não fluem ou quando elas não estão disponíveis, as análises não podem ser feitas e os prejuízos são certos de acontecer. A comunicação corporativa, seja vertical (entre os níveis hierárquicos), seja horizontal (entre os diversos órgãos em um mesmo nível) e a capacidade de comunicação entre as pessoas são vitais para a transparência e clareza necessárias para a definição de uma produtiva organização.

3. Interesses pessoais

É quase inevitável o surgimento de interesses pessoais dentro de uma empresa. É possível observar esse fenômeno todos os dias em vários tipos de organizações. O status, o poder, a ambição, os sonhos são capazes de gerar resistências a mudanças, a opiniões alheias e a um relacionamento interpessoal adequado. Não há um remédio para isso, mas há formas de gerenciamento que diminuem essas influências. O administrador, portanto, deverá se precaver dessas situações, ter flexibilidade e capacidade de negociação, de forma a atingir os melhores resultados para a empresa, minimizando possíveis insatisfações e decepções. No presente estudo estudo, a ferramenta chamada de Análise de Stakeholders é um recurso bastante interessante para reunir informações sobre esses diversos interesses e influências.

Níveis organizacionais em função do tamanho da organização

Outra influência na estrutura organizacional de uma empresa é a coerência entre os seus níveis e o seu tamanho. Algumas empresas pequenas possuem um grande número de níveis hierárquicos e/ou um grande número de órgãos incompatível com o seu tamanho. Outras empresas, no intuito de “enxugarem” suas atividades, possuem uma estrutura organizacional com níveis hierárquicos e/ou número de órgãos insuficientes para o funcionamento de suas atividades.

Achar o equilíbrio entre o número de níveis, o de órgãos necessários e o porte da empresa é o desafio que o administrador vencerá facilmente se possuir uma visão sistêmica da empresa e conhecimentos profundos acerca de estrutura organizacional e os métodos e ferramentas mais adequados para defini-la.

Os sofistas e a comunicação35

Predecessores de Sócrates, os Sofistas eram um grupo de intelectuais que viveram em Atenas em meados do século V a.C.. Do grego sophistes, sua designação lhes atribuía o status de sábios. Colocavam o homem no centro da reflexão filosófica. Forjaram os conceitos fundamentais de cultura como a formação integral do indivíduo no quadro da sociedade à qual pertence. Utilizaram a razão, a linguagem e a retórica com desembaraço, o que lhes valeu posteriormente o título de iluministas gregos. Em relação à comunicação, contribuíram muito com conceitos que até hoje entendemos, mas muitas vezes não enxergamos a sua importância:

• As palavras são capazes de modificar o estado psicológico do interlocutor.

• A poesia produz efeitos semelhantes ao encantamento.

• Existe uma relação estreita entre retórica e magia.

• A palavra pode enganar porque os homens não possuem representações seguras do passado e do futuro.

• Com palavras, pode-se exercer verdadeiras violências intelectuais.

• A palavra é comparável ao poder dos remédios e das drogas.

• Não existe um critério de juízo objetivo: toda verdade é verdade para um sujeito.

• Todas as sensações são subjetivas. Cada indivíduo percebe o mundo a sua maneira.

• Ensinar, portanto, não significa buscar uma possível verdade, mas predispor o interlocutor a melhorar os seus conceitos.

• O diferente sabor que os indivíduos encontram nos alimentos é prova do subjetivismo perceptivo e não pode constituir critério de sabedoria.

• O sábio é como um médico, deve prescrever a receita mais adequada ao interlocutor.

• Não se pode mudar a opinião dos indivíduos, mas elevar a sua educação os predispõe a juízos melhores.


47

Fatores ambientais externos

Além dos fatores internos à organização como os fatores estratégicos e os fatores humanos, a empresa está sempre susceptível aos fatores externos. Sabendo-se que uma empresa é um sistema, esses fatores ambientais compõem o “ambiente do sistema”, estudado no capítulo 1. Isto, por muitas vezes, impactará diretamente na estrutura organizacional. Por exemplo, se a renda per-capita da sociedade cai consideravelmente, uma empresa de varejo pode sentir a necessidade de criar um departamento financeiro especialmente destinado ao serviço de crédito ao consumidor. Neste caso, há uma situação externa influenciando a estrutura organizacional de uma empresa. Em outro exemplo, uma empresa industrial pode se ver obrigada pela sociedade a criar um departamento exclusivo para questões ligadas à preservação ambiental. Também como exemplo, uma nova lei trabalhista que diminua a carga horária do trabalhador do setor comercial obrigará empresas deste ramo a contratar novos funcionários, ampliando a estrutura e os níveis de comando.

Essas diversas situações podem ser classificadas nos seguintes fatores ambientais:

1. Fatores econômicos: influências da economia, como taxa de juros, renda per-capita e inflação.

2. Fatores políticos: influências políticas, como regimes de governo e pensamentos dos políticos atuantes.

3. Fatores legais: influências das leis, como novas leis regulamentadoras e condições impostas por elas.

4. Fatores tecnológicos: influências de novas tecnologias nas atividades da empresa como, por exemplo, as tecnologias de produção ou as novas tendências de tecnologias de produtos.

5. Fatores da concorrência: influências dos concorrentes, como níveis de preços e qualidade dos produtos oferecidos.

6. Fatores naturais: influências dos fatores da natureza, como cheias de rios ou secas.

Fatores estratégicos

Os fatores estratégicos das empresas também exercem grande influência sobre a estrutura organizacional. Não é difícil de se compreender essa influência. Se uma empresa possui uma visão empresarial de atuar no mercado internacional, certamente que a sua estrutura organizacional deverá ser adequada para esta realidade almejada. Se uma empresa possui a sua missão fortemente ligada à questão da responsabilidade social, certamente que, além da sua cultura e seus valores, sua estrutura também deverá ser orientada para tal.


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Questões finais

1. No estudo de sistemas, organizações e métodos, o que significa o elemento organização?

2. O que são níveis hierárquicos?

3. O que é amplitude de comando em uma estrutura organizacional,?

4. Quais são os principais tipos de ligações em uma estrutura organizacional?

5. Quais são os principais tipos de segmentação de uma estrutura organizacional?

6. Em que situações uma estrutura matricial é recomendada?

7. Quais são as etapas para o processo de análise e escolha da estrutura mais adequada de uma empresa?

8. Quais são os principais tipos de recursos que sustentam uma estrutura empresarial?

9. Quais são os principais tipos de influências na estrutura organizacional?


1. No exercício prático número 3 do capítulo 1 você identificou três influências ambientais externas a ela que podem afetar positiva ou negativamente as suas ações. Agora você deverá classificar cada uma dessas influências de acordo com os fatores ambientais externos estudados neste capítulo.

2. Construa um organograma de uma empresa que possua quatro níveis hierárquicos com uma segmentação por função.

3. Um gerente possui um grau médio de delegação de 50% de suas atividades. Quantos subordinados esse gerente deverá possuir na estrutura organizacional de sua empresa?

4. Elabore um Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) para uma empresa que apresenta as seguintes características:

o Uma pequena empresa industrial fabricante de roupas

o Possui 20 funcionários sendo que 10 são profissionais da área de produção

o Possui o seguinte organograma

GERÊNCIA GERAL

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO

GERÊNCIA DE MARKETING E VENDAS

GERÊNCIA DE ADMINISTRATIVA

Resumidamente, as funções de cada departamento são as seguintes:

o Gerência geral: elaboração de estratégias e gerenciamento geral da empresa.

o Gerência de produção: planejamento e operacionalização da produção.

o Gerência de desenvolvimento: desenvolvimento de novos modelos de produtos.

o Gerência administrativa: atividades relacionadas com a área financeira, contábil, de administração de pessoal, de informática e de recursos humanos.

o Gerência de marketing e vendas: planejamento de mercado, precificação de produtos, administração das vendas.

5. O sistema gerencial de informações de uma pequena empresa fabricante de chinelos, a CHINELÉ pode ser resumido da seguinte forma descritiva:

A Gerência Administrativa é responsável pelos processos de planejamento de mercado, compras, financeiro e contábil. As principais informações geradas por esta gerência são as metas de vendas que são armazenadas em um banco de dados manual que fica disponível para outras gerências. Neste banco de dados, estas metas, na realidade, refletem a previsão de vendas da empresa. Este banco de dados é utilizado pelas outras duas gerências da empresa: a Gerência de Produção, responsável pelos processos de produção e estocagem e a Gerência de Vendas, responsável pelo processo de venda. A primeira gerência extrai deste banco de dados a previsão de produção para que possa produzir o que está previsto vender. A segunda gerência extrai as metas de vendas para que possam ser cumpridas em seus processos de vendas.

A Gerência de Vendas gera informações a partir de relatórios de vendas que são armazenados em um banco de dados informatizado que consolida as vendas efetuadas que, por sua vez, fornece os resultados de vendas para a Gerência Administrativa de forma que esta possa avaliar o desempenho das vendas em função do planejado.


49

É importante também entender que os estudos de mercado utilizados pela Gerência Administrativa são fornecidos por uma empresa de pesquisa.

Um aluno de Administração de Empresas, representando fielmente o texto acima, fez a análise estruturada deste sistema de informações. Porém, ele cometeu dois erros e/ou esquecimentos.

1

Compras,

fin./contábil,

planejamentoGerência

administrativa

1

Compras,

fin./contábil,

planejamentoGerência

administrativa

1 Previsão de vendas1 Previsão de vendas

2

Produção,

estocagem

Gerência de

produção

2

Produção,

estocagem

Gerência de

produção

3

Vendas

Gerência de

vendas

3

Vendas

Gerência de

vendasa

Empresa de

pesquisa

2 Vendas efetuadas2 Vendas efetuadas

Metas de

vendas

Previsão de

produçãoMetas de

vendas

Relatórios

de vendas

Resultado

de vendas

Quais foram estes dois erros/esquecimentos que o aluno cometeu?

6. Uma pequena empresa de cosméticos atua em dois Estados: Rio de Janeiro e São Paulo. Ela possui uma presidência auxiliada por duas assessorias, uma assessoria Jurídica e outra Financeira. Hierarquicamente ligados à presidência, existem três departamentos: Industrial, Comercial e de Recursos Humanos. O departamento Comercial é subdividido territorialmente em supervisões baseadas em suas principais áreas de atuação. A partir dessas informações, apresente o organograma dessa empresa.

7. Você foi contratado como auxiliar de uma consultora de OSM. Em seu primeiro trabalho em conjunto, esta consultora foi contratada por uma grande indústria, a ANDEBEM, uma fabricante de calçados masculinos, para propor um novo modelo de estrutura organizacional. Ela já fez as análises necessárias e idealizou uma estrutura que, acredita, venha a resolver alguns problemas e atender algumas necessidades da empresa. A ANDEBEM tem a sua administração e planta industrial no estado do Rio de Janeiro para onde ela vende 50% de toda a sua produção. A sua função será desenvolver o organograma relativo a esta nova estrutura. Para tanto, veja as explicações e instruções da consultora:

- Construa um organograma que apresente o Conselho Administrativo como o nível mais alto deste. Entre esse conselho e as diretorias haverá uma superintendência. As diretorias são: Recursos Humanos, Industrial, Financeiro, Comercial, Pesquisa de Produtos e de Marketing. A área comercial deverá contemplar duas gerências: dada a importância do mercado onde está instalada a sua planta industrial, uma gerência será específica para esta área geográfica e a outra gerência será responsável por outras quatro áreas geográficas que serão consideradas como setores, a saber: São Paulo, Espírito Santo, Minas Gerais e Bahia. Na área industrial, verifiquei que as principais etapas de construção do calçado são: “Preparação do material”, “Montagem” e “Acabamento”. A partir do levantamento das funções de cada etapa, resolvi propor uma estrutura gerencial ligada à diretoria industrial que esteja diretamente ligada a essas etapas. Além disso, proponho que todas as funções jurídicas sejam concentradas em uma assessoria jurídica que responda ao conselho administrativo.

Construa um organograma que reflita exatamente o que está sendo pedido pela consultora a você.

8. Quais os critérios de segmentação da estrutura são necessários para a construção do organograma da questão anterior?

51

CAPÍTULO 3

MÉTODOS

Pouco útil seria uma clara definição dos sistemas administrativos de uma empresa e de sua respectiva estrutura organizacional se as ações, os processos, não funcionarem adequadamente, não gerarem os resultados esperados. O administrador deve definir a melhor forma para que tudo isso funcione, ou, em outras palavras, é preciso definir os processos da maneira mais adequada, é necessário descobrir qual é o melhor método de trabalho para que todo o sistema empresarial funcione de forma eficiente e eficaz dentro da estrutura organizacional estabelecida.

Método x metodologia

Antes do início do estudo acerca de métodos, faz-se necessário entender a diferença entre método e metodologia, conceitos que, freqüentemente, são confundidos no senso comum.

Métodos são formas, caminhos utilizados para alcançar um determinado fim. Confunde-se, neste aspecto, com estratégia, mas se diferencia quando se entende que o método ultrapassa o “como fazer” da estratégia e apresenta as etapas necessárias para alcançar este fim.

� Método (...) indica um procedimento de

investigação organizado, repetível e auto-corrigível, que garanta a obtenção de resultados válidos. Metodologia (...) é a lógica ou a parte da lógica que estuda os métodos.36

Levantamentodas

necessidadesa serem

atingidas pelométodo

Análise dasituaçãoatual

Análise dosmétodos

possíveis deserem

implantados

Escolha dométodo maisadequadopara asituação

Implantaçãodo método

• Entrevistas • Questionários • Observações

• Análise de Cenários • Brainstorming • Análise de Riscos • Análise de Stakeholders • Diagrama em blocos

• Cronograma

• APC • DFD

• MAD

Figura 3-1: a metodologia e as ferramentas para levantamento, análise, decisões e implantações de métodos

Metodologia é o estudo dos métodos, um estudo que busca levantar informações, analisar situações, avaliar, propor, escolher e implantar as formas (os métodos) mais adequadas para a situação estudada.

Ferramentas para definição de métodos • Formulários • Manuais Administrativos • Diagramas • Fluxogramas • Funcionograma • DFD


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Quando o administrador faz um estudo para descobrir a melhor forma (método) para se fazer algo em uma empresa, ele está aplicando uma metodologia. Como uma metodologia contempla levantamentos, análises, avaliações, proposições, escolhas e ações, conclui-se que o processo de análise de problema e tomada de decisão é uma metodologia e, a partir deste, pode-se apresentar o modelo de metodologia apresentado na figura 3-1. Neste modelo é possível observar a possibilidade e a necessidade de

utilização de várias ferramentas até este momento estudadas nos capítulos anteriores cujos funcionamentos e características são abordados no capítulo 4.

Finalidades do método

Após essa introdução, é possível mais facilmente responder a pergunta “o que é um método?”. Mas, fica ainda outra questão a ser respondida: “qual é a contribuição do método para uma empresa?”. Essa pergunta será respondida ao se conhecer as finalidades de um método.

MÉTODOMÉTODOMÉTODO

OTIMIZAÇÃODO TEMPO

OTIMIZAÇÃOOTIMIZAÇÃODO TEMPODO TEMPO

DIMINUIÇÃODE ERROS

DIMINUIÇÃODIMINUIÇÃODE ERROSDE ERROS

PADRONI-ZAÇÃO DEPROCESSOS

PADRONIPADRONI--ZAÇÃO DEZAÇÃO DEPROCESSOSPROCESSOS

MAISEFICIÊNCIA

MAISMAISEFICIÊNCIAEFICIÊNCIA

MAISEFICÁCIA

MAISMAISEFICÁCIAEFICÁCIA

SEMDESVIOS

SEMSEMDESVIOSDESVIOS

PROCESSOSCONHECIDOS

PROCESSOSPROCESSOSCONHECIDOSCONHECIDOS

FERRAMENTASE RECURSOSCOMUNS

FERRAMENTASFERRAMENTASE RECURSOSE RECURSOSCOMUNSCOMUNS

APROVEITA-MENTO

DE RECURSOSE TEMPO

APROVEITAAPROVEITA--MENTOMENTO

DE RECURSOSDE RECURSOSE TEMPOE TEMPO

RESULTADOSRESULTADOSRESULTADOS

Figura 3-2: o método e as suas finalidades

1. Otimizar o tempo: ao se seguir um método, seu desenvolvimento é feito a partir de etapas, fases pré-definidas que conduzem para um resultado esperado. Com isso, é diminuída a probabilidade de desvios, de perdas de tempo desnecessárias, fazendo com que cada coisa aconteça no seu tempo.

2. Diminuir os erros: ao se executar um método, diminui-se a probabilidade de erros, pois as atividades serão desenvolvidas em uma determinada forma, por meio de processos já conhecidos e praticados. Assim como o exercício físico em um atleta condiciona o seu desempenho no esporte para as suas vitórias, o constante exercício de um método condiciona o profissional a fazer algo com perfeição cada vez maior, com uma menor probabilidade de erros.

Veja como é importante, no estudo do tema métodos, o conhecimento de todas as ferramentas abordadas no capítulo 4.

�

Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 3 – Métodos

53

3. Padronizar processos: o método é uma padronização da forma de se fazer algo. Ao se padronizar processos, estarão também sendo padronizadas ferramentas e recursos, o que significará uma otimização das atividades.

4. Aumentar a eficiência: ao se executar um método, estará se buscando algo, por meio das finalidades anteriormente expostas, que seja executada da melhor maneira possível, aproveitando ao máximo os recursos e o tempo.

5. Aumentar a eficácia: ao se executar um método, pela conjunção de todas as demais finalidades, existirá uma finalidade, um resultado a ser almejado, buscar-se-á o alcance dos objetivos do setor, do departamento, da empresa. E alcançar esses objetivos significa buscar a eficácia.

Processos

Conceitos básicos

Inicialmente pode-se lançar mão de diferentes formas de conceituar processo. Processo pode ser definido como um conjunto de macroatividades, físicas ou não, interdependentes entre si, que são exercidas com a finalidade de atingir um objetivo comum, que pode ser em termos quantitativos, qualitativos, temporais, financeiros, geográficos, motivacionais ou de satisfação37. Relativo ao estudo de processos ligados às organizações empresariais, pode-se conceituar processo intraorganizacional como um conjunto de atividades que ocorrem no interior de uma organização para transformar insumos em produtos que os clientes valorizam38.

Processo, no ponto de vista operacional, pode ser definido como uma seqüência de etapas que fornece alguma coisa (resultado) a alguém a partir de outras coisas e/ou informações iniciais (entradas) que são transformadas. Sendo o método a forma como se atingir um resultado, o processo é a descrição desta forma, o seu passo-a-passo.

ENTRADAS RESULTADO

PROCESSO

ETAPA ETAPA ETAPA

TRANSFORMAÇÃO

ENTRADAS RESULTADO

PROCESSO

ETAPA ETAPA ETAPA

TRANSFORMAÇÃO

Figura 3-3: diagrama em blocos representativo de um processo

Como exemplo, pode-se citar um processo industrial, no qual uma fábrica de roupas recebe os tecidos (matéria-prima). As máquinas e pessoas transformam esses tecidos em roupas que serão vendidas aos seus clientes. Esse processo tem uma seqüência de etapas (corte do tecido, medidas, costuras, etc.) que fornece alguma coisa (roupas prontas) a partir de recursos iniciais (matéria-prima) que são transformadas (a transformação do tecido em roupas). Usando esse exemplo, pode-se destacar os seguintes pontos:

• Esse processo é o passo-a-passo de um determinado método, no exemplo, um método produtivo, uma forma de produzir as suas roupas.

• O processo industrial de roupas é um elemento do sistema de produção da fábrica de roupas que tem como objetivo fornecer produtos para a venda.

• Para executar esse processo, esse sistema de produção necessita de uma organização, uma estrutura organizacional e recursos que proporcione condições para a execução deste método.


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Processos empresariais ou processos intraorganizacionais

Processo empresarial é uma seqüência de passos que seguem um determinado método, dentro de uma estrutura organizacional, de forma a se alcançar os objetivos de um sistema empresarial. Ao se definir corretamente o funcionamento dos processos empresariais, o administrador estará contribuindo para o aumento da eficiência, da eficácia e da produtividade empresarial. Para tanto, na definição destes processos, ele deverá elevar as seguintes reflexões:

Objetivos • O que se quer com esse processo? • Qual é o objetivo exato desse processo? • Qual resultado se espera desse processo?

Stakeholders • Quem é o utilizador desse processo? • Para quem esse processo é destinado?

Recursos • Quais são os recursos necessários para o processo? • Qual é a estrutura organizacional necessária para o funcionamento deste processo?

Aplicação

• Como esse processo deverá ser executado? • Como esse processo deverá ser formalizado? • Como os utilizadores serão treinados? • Como será a avaliação da eficiência, eficácia e produtividade desse processo?

Quadro 3-1: reflexões em tordo da definição de um processo

Representação gráfica de processos

Sendo processo uma seqüência de operações, um fluxo de atividades, torna-se o fluxograma uma excelente ferramenta para a sua representação. No capítulo 4, esta ferramenta é detalhadamente explorada.

Levantamento, análise e otimização de processos

Neste capítulo, até o presente momento, foi abordada a elaboração de novos processos. Usar a metodologia para elaborar métodos e seus respectivos processos é, certamente, uma tarefa do administrador, mas não é única nesta área chamada de Gestão de Processos. Existem as situações nas quais os processos já existem, mas não estão formalizados ou ainda não estão funcionando da melhor maneira, da maneira mais eficiente. Neste caso, fazem-se necessários levantamentos, análises e otimizações de processos.

Levantamento de processos

Para entender, analisar e otimizar um processo não formalizado, não normatizado, o administrador deve primeiramente descrevê-lo. Este é o caso no qual normalmente o processo já existe, mas o fluxograma não. Neste caso, o administrador fará um trabalho inverso do normal que é definir o processo e implantá-lo. No levantamento de processos, o administrador descreverá algo que já foi implantado. Infelizmente, em muitas empresas, os

processos são implantados de maneira aleatória, sem critério, sem método, sem o aprofundamento das análises, sem a formalização e sem a documentação necessárias. Quando se descobre que esses processos não funcionam de maneira eficiente e eficaz, só aí se recorre a um administrador, após grandes prejuízos e desgastes, alguns deles irreversíveis.

O levantamento de um processo é feito por meio de ferramentas como entrevistas, questionários e observações. O administrador deve entender o processo e descrevê-lo em fluxogramas. Uma forma interessante para isso é a utilização de folhas auto-adesivas reaproveitáveis (veja figura 3-4). Nas folhas dos blocos, o administrador colocará as diversas etapas do fluxograma e poderá movimentá-las livremente, até que ele fique exatamente como funciona na prática. É importante lembrar que este levantamento deve descrever o processo exatamente como ele é. A otimização, ou seja, a melhoria deste processo, é uma etapa mais à frente.

A forma mais comum de documentar e de formalizar processos é por meio dos Manuais Administrativos.

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55

Figura 3-4: uso de folhas auto-adesivas como ferramenta para análise e desenvolvimento de processos

Análise de processos

Após fazer o levantamento de um processo, descrevendo o seu funcionamento por meio de um fluxograma, é função do administrador aprofundar uma análise crítica, no intuito de buscar pontos de melhorias nesse processo levantado e, agora, em análise. Nas suas diversas etapas, o administrador deve elevar algumas reflexões bem semelhantes às que são elevadas na criação de novos processos:


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• O que se pretende com essa etapa?

• Que resultados essa etapa produz para o processo como um todo?

• Quem faz essa etapa?

• Para quem se executa essa etapa?

• Os resultados obtidos por essa etapa justificam os recursos utilizados?

• Essa é a melhor forma de executar essa etapa?

• As pessoas que devem ter conhecimento desta etapa, efetivamente o têm?

Os questionamentos acima forçam a evidência de falhas, de pontos de melhorias, busca-se “o quê” e “quem” e não o “como” que é a função da etapa de otimização de processos.

Otimização de processos

Analisar, descobrir os pontos de melhoria e nada fazer pelo processo de nada adiantará. É necessário agir para eliminar falhas, aumentar a qualidade, diminuir tempos, diminuir custos, melhorar o processo, deixá-lo ótimo, ou seja, otimizá-lo. Para tanto, conhecendo-se esses pontos de melhoria, o administrador deve decidir o que mudar ou criar no processo.

Existem alguns verbos de ação que resumem as principais providências que o administrador toma para otimização de processos. São eles:

• Eliminar: retirada de tarefas desnecessárias, repetidas ou de retrabalhos desnecessários.

• Combinar: junção de duas ou mais tarefas distintas em uma única que proporciona o mesmo resultado.

• Simplificar: fazer uma parte do processo de forma mais simples, objetiva, eficiente e eficaz.

• Implementar: inserção de novas etapas no intuito de tornar parte de um processo mais simples, objetivo, eficiente ou eficaz.

O que eu posso ELIMINAR?

XELIMINAR

O que eu posso COMBINAR?

COMBINAR

O que eu posso SIMPLIFICAR?

SIMPLIFICAR

O que eu devo IMPLEMENTAR?

IMPLE-

MENTAR

Figura 3-5: verbos de ação para a otimização de processos

?

?

?

?

?

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?


57

A utilização de folhas auto-adesivas na etapa de levantamento de processos torna-se, aqui, na continuidade do trabalho, igualmente de extrema utilidade. Essas mesmas folhas que apresentam o processo estudado podem, agora, ser movimentadas com toda a liberdade, para eliminar, combinar, simplificar e implementar etapas.

Reengenharia

Em algumas situações relativas a processos empresariais, as condições de funcionamento desses processos e/ou os resultados que eles proporcionam estão em um estado tão crítico que não há como otimizá-los. O custo e o tempo para tal otimização são tão altos que o melhor é “recomeçar do zero”, ou seja, planejar e implantar outro processo como se fosse o primeiro deste caso. Isto é a chamada reengenharia, um “começar de novo” que não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas, não se trata de “remendos” – de retocar os sistemas existentes – para funcionar melhor, mas abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes39.

Portanto, a reengenharia se diferencia do levantamento-análise-otimização de processos no fato que este trinômio visa a transformar um processo atual em um processo melhor enquanto que a reengenharia propõe abandonar o processo existente e fazer um outro novo de forma mais criativa e que venha a proporcionar melhores resultados.


58

Questões finais

1. Qual é a diferença entre método e metodologia?

2. Quais são as funções de um método e para que o utilizamos?

3. O que é um processo?

4. Qual é a relação entre método e processo?

5. Qual é a relação entre processo e sistema?

6. Qual é a relação entre organização e processo?

7. Quais reflexões o administrador deverá fazer ao desenvolver ou levantar um processo?

8. O que é um levantamento de processo?

9. O que é uma análise de processo?

10. O que é uma otimização de processo?

11. Quais são os verbos de ação utilizados em uma otimização de processo?

12. O que é reengenharia?


1. No exercício prático número 4 do capítulo 1 você elaborou um formulário que pudesse ajudar o administrador no levantamento dos dados e informações na fase de análise da situação atual dentro do processo de análise de problema e tomada de decisão. Agora, baseado no seu conhecimento atual sobre confecção de formulários, veja o que pode ser melhorado e apresente a sua nova versão. Apresente também quais foram as suas melhorias da versão original para essa nova.

2. Faça uma pesquisa em empresas ou em outro meio no intuito de buscar exemplos de manuais administrativos que contenham informações sobre métodos de trabalho, processos e diagramas. Identifique esses elementos, analise-os e utilize esses exemplos para fixar o conteúdo atual.

3. Identifique em seu trabalho, em sua sala de aula ou em outro ambiente qualquer uma determinada tarefa que não funciona adequadamente. Aplique as etapas de desenvolvimento de métodos abordadas no início deste capítulo, utilize as ferramentas mais apropriadas e, por fim, documente em um manual o método e processos que deverão ser utilizados para que essa tarefa passe a funcionar adequadamente.

4. Um supermercado possui um serviço de entrega de compras. Para ter as suas compras entregues em domicílio, o cliente deverá fazer o seguinte procedimento:

a. Após pagar as suas compras, o cliente se dirige ao balcão de atendimento ao cliente.

b. O cliente apresenta o tíquete de compras e solicita a entrega.

c. O atendente verifica no sistema, a partir do CEP da residência do cliente, se a entrega pode ser feita gratuitamente.

d. Se estiver dentro da área da loja, a entrega é feita gratuitamente. Se estiver dentro do município, há a cobrança da taxa de entrega que deve ser paga no caixa antes de encerrar o pedido de entrega. A loja não entrega fora do município.

e. O atendente cadastra a entrega em um sistema informatizado. Para isso, é necessário que o cliente esteja cadastrado no sistema.

f. O atendente pega as suas compras e as leva ao setor de entrega.

Monte um fluxograma que represente todo o procedimento acima.

5. A empresa Assistec presta serviços de manutenção a equipamentos de informática. Seus diretores contrataram você (ou seu grupo) para analisar e propor melhorias no processo de atendimento aos seus clientes. Em uma primeira entrevista, o Sr. Amaury Fonseca Bissudo, diretor geral da Assistec, relatou como funciona este processo: - Dispomos de uma central de atendimento telefônico composta por duas atendentes. O cliente entra em contato e elas essas fazem o seu cadastro, se ele já não possuir cadastro, pegando o nome, endereço, telefone, o tipo de equipamento a ser consertado, o defeito do equipamento e outras informações mais. Isto tudo é cadastrado em um sistema informatizado que concentra a nossa base de dados. O próprio sistema notifica ao gerente de manutenção que, observando um novo chamado na tela de seu computador, analisa-o e o atribui ao técnico que julgar mais capacitado para aquele problema e que, logicamente, esteja disponível na sede da empresa ou na rua. Quando o técnico está na sede da empresa, este chamado é passado diretamente por meio de uma folha impressa que chamamos de AC (Aviso de Chamado). Neste documento, estão as informações necessárias como endereço do cliente, o equipamento, o problema, etc.. Caso o técnico esteja na rua, este chamado é passado verbalmente via telefone


59

celular. A partir daí, então, o técnico se dirige ao cliente. Lá chegando, verifica o problema e, a partir de seu diagnóstico, poderá dar três soluções: (1) reparar o equipamento ali com os recursos que dispõe, (2) reparar o equipamento após receber peças do estoque solicitadas por ele por meio de seu gerente técnico (que se encarrega de solicitar ao estoque e enviar por motoboy) ou (3) levar o equipamento para a empresa para reparo em laboratório (neste caso ele transporta o equipamento em seu próprio veículo). Nisto tudo, há de se considerar, que o cliente precisa aprovar o orçamento do conserto. Quando o conserto é efetuado no próprio cliente (in-house), o técnico, antes do reparo, pede ao gerente de manutenção que encaminhe o seu laudo ao departamento comercial que, de posse destes dados, faz um orçamento que, por meio, de novo, do gerente de manutenção, chega ao técnico que, por sua vez, repassa ao cliente. No caso de reparo em laboratório, é o supervisor de laboratório quem pede ao setor comercial o orçamento (em função do laudo do técnico de laboratório) e o próprio setor comercial entra em contato com o cliente para a sua aprovação ou não. Quando o equipamento entra em laboratório, um novo AC é aberto e o AC do técnico de campo é fechado constando como “encaminhado ao laboratório”. Após o reparo em laboratório (ou devolução no caso do cliente não aprovar o orçamento), o supervisor de laboratório avisa ao gerente de manutenção o qual designa um técnico qualquer para levar e reinstalar o equipamento no cliente. Os AC’s fechados, oriundos de qualquer situação, são encaminhados à central de atendimento onde as atendentes se encarregam de inserir os dados, fechando o chamado. No caso do técnico que teve um chamado atribuído fora da sede, ele deverá pegar o AC como seu gerente para fechá-lo. Caso o problema tenha sido solucionado no cliente, o técnico deverá voltar ao cliente ou enviar o AC por fax para colher a sua assinatura. Neste último caso, a secretária do gerente de manutenção se encarrega deste procedimento, encaminhando o fax retornado e assinado pelo cliente ao técnico para que este possa proceder o fechamento do chamado.

Você ou seu grupo deverá fazer um fluxograma descritivo que represente fielmente o processo em questão. Dica: use a técnica de folhas auto-adesivas explicada neste capítulo.

6. Após o término e a partir do exercício 5, você deverá fazer a análise do processo. Levando-se em consideração que neste processo o tempo é um fator importante para a qualidade dos serviços da Assistec, você deverá efetuar os cálculos a fim de descobrir qual é o tempo total do processo nas seguintes situações:

a. Reparo do equipamento in-house sem necessidade de peças.

b. Reparo do equipamento in-house necessitando de peças.

c. Reparo do equipamento em laboratório

Apenas para diminuir a complexidade desses cálculos, para cada situação acima considere que o técnico saiu da filial levando a AC em mãos.

Dica: para os cálculos desses tempos totais, faça primeiro o cálculo de cada tarefa colocando o seu respectivo tempo dentro de cada processamento (apresentado nas folhas auto-adesivas). Ao final, “percorra” cada um dos caminhos do processo somando o tempo.

7. Após a análise do processo anterior, desenvolva uma otimização do mesmo, ou seja, apresente uma proposta que venha a atender as melhorias esperadas pela Assistec. Considere que essas melhorias devem:

a. Diminuir o tempo de atendimento ao cliente.

b. Diminuir a complexidade do processo.

c. Aumentar a qualidade do atendimento ao cliente.

8. Abaixo estão alguns fragmentos de fluxogramas. Cada um desses fragmentos apresenta erros. Identifique esses erros e justifique-os.

INÍCIO

FIM

INÍCIO

INÍCIO

FIM

61

CAPÍTULO 4

FERRAMENTAS

Teorizar sistemas, organização e métodos não é suficiente para o administrador efetivamente trabalhar em uma organização, colocando em prática esses conceitos. Assim como as atividades de um médico, sua teoria não é suficiente. São necessários os equipamentos que monitoram os pacientes, os instrumentos cirúrgicos e outras ferramentas. Este capítulo visa a suprir uma carência percebida por estudantes e profissionais nas diversas literaturas a respeito de organização, sistemas e métodos: provê-los de ferramentas práticas e prontas para uso na gestão empresarial, bem como estimular estes profissionais a desenvolverem suas próprias ferramentas.

Matriz de Ajuda à Decisão (MAD)

Por diversas vezes, o administrador se depara com situações nas quais a decisão se torna extremamente difícil. Mesmo com critérios bem definidos na etapa da escolha mais adequada em um processo de análise de problema e tomada de decisão, quando as diversas alternativas estão com índices de avaliação muito semelhantes, essa escolha pode se tornar algo muito complexo e até mesmo polêmico pela falta de consenso. Quando essa decisão envolve avaliações de comportamento humano, essa escolha poderá ficar ainda mais complicada.

Para ajudar o administrador nessas situações, a Matriz de Ajuda à Decisão é uma excelente ferramenta. Ela não decide pelo administrador, mas, como diz o próprio nome, “ajuda” o administrador na análise e na escolha de alternativas. A MAD não aponta exatamente qual é a melhor alternativa, mas apenas diminui a subjetividade da escolha a partir da transformação da avaliação dos critérios mais subjetivos em índices numéricos.

A MAD trabalha com três dados básicos:

• Elementos: as alternativas em si.

• Critérios: os critérios de avaliação das alternativas.

• Peso: grau de importância de cada critério.

Após lançar os elementos em si, o administrador colocará na MAD quais os critérios que serão considerados para a escolha da alternativa mais adequada. Porém, é verdade que, na maioria das vezes, esses critérios possuem importâncias diferentes, o que será evidenciado por pesos que serão dados a a cada um deles. A partir daí, o administrador ou a equipe responsável pela escolha, lançará as notas de avaliações pontuais, ou seja, pontuando cada critério em cada elemento. Após isso, basta fazer a multiplicação de cada nota atribuída pelo seu respectivo peso e, após esses cálculos, fazer a totalização de pontos por cada elemento. A alternativa mais adequada será aquela que possuir a maior pontuação. Mas cabe relembrar que não é a MAD que decide, mas sim o administrador. A MAD apenas diminuirá, por meio de seus valores numéricos, a subjetividade da escolha, ou seja, evidenciar o potencial de cada alternativa avaliada.

Na área on-line deste livro há uma versão impressa da MAD e outra eletrônica que fará os cálculos de ponderação e totais automaticamente. Com base nessa última versão, está apresentada na figura 4-1 uma explicação detalhada a respeito de sua utilização baseada em uma hipotética decisão de escolha do mais adequado, dentre vários candidatos, a uma vaga de emprego. A utilização da versão impressa é semelhante, apenas sendo diferenciada pela necessidade manual dos cálculos.


62

6. Alguns gráficos auxiliarão o administrador a obter uma melhor visão dos dados.

Importância dos critérios

Experiência em outras

empresas

27%

Formação acadêmica

33%

0%

0%

Tempo no mercado de

trabalho

13%

Proximidade da

residência

7%

Conhecimentos de

inglês

20%

32

67

34

68

42

47

38

50

31

37

0

10

20

30

40

50

60

70

Maria João José Ronaldo Antônio Roberto Rosa Marília Telma Beatriz

Gráfico de pontuação

Importância dos critérios

Experiência em outras

empresas

27%

Formação acadêmica

33%

0%

0%

Tempo no mercado de

trabalho

13%

Proximidade da

residência

7%

Conhecimentos de

inglês

20%

32

67

34

68

42

47

38

50

31

37

0

10

20

30

40

50

60

70

Maria João José Ronaldo Antônio Roberto Rosa Marília Telma Beatriz

Gráfico de pontuação

Figura 4-1: ilustração do uso da Matriz de Ajuda a Decisão (MAD)

1. Faça aqui o lançamento de todos os elementos (alternativas).

2. Faça aqui o lançamento dos critérios a serem considerados na escolha.

3. Defina pesos para cada critério a partir de seu grau de importância (de 1 a 5).

4. Pontue cada critério para cada elemento (de 1 a 5). Não se preocupe com os pesos dos critérios, pois a planilha fará automaticamente os cálculos.

7. Verifique quais são as alternativas mais adequadas, ou seja, as que obtiveram maior pontuação total.

5. A planilha indicará as pontuações dos elementos ajudando, assim, a decisão.

Sistemas, Organização & Métodos Capítulo 4 – Ferramentas

63

Análise de Riscos

Quando o administrador está planejando um novo projeto ou analisando alternativas para uma tomada de decisão ou qualquer outra situação sobre a qual haja incertezas quanto ao que acontecerá, é de extrema importância que ele se previna dessas incertezas. Quando elas podem prejudicar a implantação do projeto, a solução do problema, o atendimento da necessidade ou, de uma forma geral, trazer prejuízos para o trabalho do administrador, são chamadas de riscos. Embora alguns autores e pesquisadores considerem como risco qualquer incerteza, traga ele prejuízos ou benefícios, o presente estudo será concentrado naqueles que podem trazer prejuízos.

Em uma Análise de Riscos, o administrador lista todos os relevantes riscos que podem ocorrer na situação estudada. Essa lista surge a partir de pesquisas, entrevistas, percepções do administrador ou até mesmo a partir de brainstormings. Para cada risco, o administrador deve fazer a pontuação de determinados elementos na ferramenta de Análise de Riscos conforme apresentado na figura 4-2 que se baseia na versão eletrônica desta ferramenta disponível na área on-line do livro. Os respectivos elementos estão detalhados em seguida.

6

4

1

0 0 0 00

1

2

3

4

5

6

Entrega doproduto fora do

prazo.

Problemas nainstalção do

software.

Resistência naaceitação dosistema pelos

usuários.

Grau de Risco

GP x GG

Figura 4-2: ilustração do uso da Análise de Riscos

7. Verifique o grau de risco dos riscos listados para definir prioridades.

1. Descreva todos os riscos possíveis de ocorrer.

2. Cite suas possíveis causas.

3. Defina ações preventivas.

4. Defina ações de contingência.

5. Atribua o grau de probabilidade do risco.

6. Atribua o grau de gravidade do risco.

8. Um gráfico com os graus de riscos o ajudarão a ter uma visão mais ampla da situação.


64

• Causa-origem possível: a causa primeira que provavelmente será a geradora daquele risco. Antecipando qual será essa causa, o administrador poderá desenvolver ações preventivas e preparar as ações de contingência, caso o risco efetivamente ocorra, agindo diretamente nessa causa.

• Ações preventivas: ações que o administrador ou a sua equipe desenvolverá para diminuir a probabilidade de ocorrência daquele risco.

• Ações de contingência: ações que devem ser colocadas em prática imediatamente após a ocorrência do risco. Serão ações que buscarão a solução do problema, atacando a sua causa-origem.

• Grau de probabilidade de ocorrência: um valor numérico que definirá a probabilidade de ocorrência daquele risco. Este número poderá vir de cálculos estatísticos aplicados para a situação ou até mesmo da própria intuição do administrador.

• Grau de gravidade: um valor numérico que evidenciará o quão grave será para o trabalho do administrador ou para a empresa se aquele risco ocorrer. Esse número normalmente é definido a partir das próprias percepções do administrador e das opiniões dos stakeholders.

• Grau de risco: é um número gerado a partir da multiplicação do grau de probabilidade (GP) e o grau de gravidade (GG). Esse resultado demonstra o grau de risco que a situação possui. Esses números são importantes para que o administrador possa definir prioridades nas ações preventivas e de contingência.

Análise de Problemas e Causas (APC)

A análise de um problema é o primeiro passo para a pesquisa das causas e da causa primeira desse problema. Na primeira fase da análise, o administrador deve se orientar com as seguintes perguntas:

Identificação de problema Levantamento de necessidade40

O quê?

• O que ocorreu? • O que deixou de ocorrer? • O que acontecia antes? • O que passou a acontecer? • O que aconteceu antes do problema se manifestar? • O que não é problema?

• Do que necessitamos? • O que aconteceu que evidenciou a necessidade? • O que aconteceu antes de surgir essa necessidade?

Quando? • Quando ocorreu o problema? • Quando não ocorreu o problema?

• Quando surgiu a necessidade?

Quem? • Quem viu o problema? • Quem possui dados e informações importantes? • Quem não está envolvido com o problema?

• Quem são os interessados em se atender a necessidade? • Quem possui dados e informações importantes?

Onde? • Onde ocorreu o problema? • Onde não ocorreu o problema

• Onde existe a necessidade? • Onde não existe a necessidade?

Como?

• Como o problema ocorreu? • Em que circunstâncias o problema ocorreu? • Em que circunstância o problema não ocorreu? • Como foram feitos os testes e verificações.

• Como surgiu a necessidade? • Em que circunstâncias surgiu a necessidade?

Quadro 4-1: perguntas fundamentais na análise de um problema

O formulário de APC permite conduzir o administrador a uma lógica de raciocínio eficaz bem comum em qualquer análise de problemas e busca de causas. A lógica é bem simples e parte do pressuposto de que os fatos que configuram um problema são os que o evidenciam em si a partir de seu sintoma (consulte o capítulo 1 para entender a diferença entre problema e sintoma). Por outro lado, os fatos que muitas vezes estão excluídos do problema são os que dão grandes pistas ou que revelam claramente as suas causas e a sua causa primeira. A busca dos “porquês” a partir do sintoma leva o raciocínio do administrador em direção às causas que, muitas vezes, são evidenciadas por aquilo que não é problema. Na figura 4-3, está apresentado o modelo desta ferramenta já com um problema analisado. Neste exemplo, uma lâmpada, dentre uma seqüência de outras não se acende (sintoma). Na parte inferior da ferramenta, o administrador responderá a todas as questões que evidenciam o problema (configuração do problema), ou seja, de forma bem resumida, “o que é o problema?”, “quando, onde e como ocorre?”, “quem sabe do problema?”. No exemplo, sabe-se que a lâmpada 5 não acendeu (o quê) em todos os testes executados (como) fato que foi constatado após a pintura do teto (quando) e pelo zelador (quem). Na parte superior, o administrador responderá todas aquelas situações que não evidenciam problemas (configuração de exclusão do problema), ou, também de uma forma resumida, “o que não é problema?”, “quando, onde e como não ocorre o problema?”, “quem não sabe do problema?”. Nessas últimas, muitas vezes são identificadas situações que estarão ligadas à solução do problema. De


65

volta ao exemplo, foi constatado que as outras lâmpadas acendem normalmente e são novas (o quê), que antes da pintura do teto todas funcionavam normalmente (quando) e que as demais lâmpadas além da lâmpada 5 funcionaram perfeitamente nos testes executados (como). Partindo do sintoma (no fundo da ferramenta) o administrador deve se perguntar: “por que a lâmpada 5 não acende?”. Sem nenhuma preocupação de saber o que é possível e o que não é, ele deve responder todas aquelas situações que possam fazer a lâmpada 5 não funcionar. As respostas possíveis (causas) são ligadas a esse sintoma (lâmpada queimada, ausência de energia elétrica e problema na instalação elétrica). Essas duas últimas ficam descartadas por uma informação ligada à configuração de exclusão do problema, pois, lá está informado que as outras lâmpadas acendem normalmente. Seguindo com a causa mais provável (lâmpada queimou), o administrador deve continuar a seqüência dos “porquês”: “por que a lâmpada queimou?”. Mais uma vez sem se preocupar com a busca da causa primeira, busca possíveis causas para essa lâmpada ter queimado. Surgem duas respostas possíveis: manuseio incorreto ou desgaste normal. Essa última possibilidade é menos provável, pois, na configuração de exclusão de problema, há a informação de que todas as lâmpadas são novas. Então, essa resposta pode ser, a princípio, descartada, pois é mais provável um manuseio incorreto da lâmpada, o que pode ter uma grande probabilidade, uma vez que o problema se manifestou após a pintura do teto.

�Sintoma: é um efeito que designa sua causa.41

É certo que esse exemplo não necessitaria da utilização de uma APC, pois ele tem apenas uma função didática para essa explicação. Mas, para análises mais complexas, com um grande número de variáveis e situações, essa ferramenta ajuda enormemente a organizar as idéias e a lógica de raciocínio.

Figura 4-3: modelo da ferramenta APC (Análise de Problemas e Causas)


66

Análise de Stakeholders

No dia-a-dia do administrador, em implantações de projetos, em análise de problema e tomada de decisão ele muitas vezes se vê diante de situações que menos têm a ver com critérios técnicos e mais com critérios humanos, relacionados ao comportamento das pessoas. Diante dos diversos efeitos que as alternativas de tomadas de decisões imprimem no dia-a-dia da empresa, de seus processos e, principalmente das pessoas, o administrador se vê obrigado a administrar da melhor forma os conflitos e as resistências oriundos dos diferentes interesses das pessoas. Esses interesses não devem ser encarados como situações nocivas, eles são naturais nas pessoas e, se muitas vezes não se pode mudá-los pela simples vontade de mudar, pode-se administrá-los ou sensibilizar as pessoas para as formas mais adequadas de comportamentos e ações que venham a colaborar com o trabalho do administrador, na busca dos melhores resultados empresariais.

Portanto, da mesma forma que o administrador deve se antecipar aos possíveis riscos que podem surgir em seus trabalhos, também deve se antecipar ao entendimento dos diversos interesses e influências que as pessoas (stakeholders) podem ter sobre esses seus trabalhos, o que não deixa de ser também uma análise de risco. Para cada pessoa (stakeholder) analisada, o administrador e sua equipe atribuirão notas para os diferentes graus de influência no uso da ferramenta conforme apresentado na figura 4-4 (em sua versão eletrônica disponível na área on-line do livro). A seguir, cada uma dessas influências são detalhadas.

Figura 4-4: aparência da ferramenta Análise de Riscos

• Influência técnica: influência que o stakeholder tem a partir de seu conhecimento técnico sobre o assunto, do trabalho em questão.

• Influência política: influência política que o stakeholder tem sobre o trabalho em questão. A influência política se difere das outras, pois envolve a capacidade que ele tem de persuadir e convencer as pessoas com as suas influências sobre as pessoas e os processos.

• Influência de poder: influência que o stakeholder tem sobre o trabalho a partir do poder que ele tem em função de seu cargo ou status.

• Influência de decisão: influência que o stakeholder ter sobre o trabalho a partir de seu papel de decisor de ações e processos do trabalho em questão.

Análise de Cenários

Quando o administrador tem que apresentar diferentes alternativas possíveis para resolver um problema ou atender a uma necessidade, ele faz o que se chama de análise de alternativas ou análise de cenários.

José Antônio5% Maria Aparecida

10%

Antônio Rafael15%

Bernadete Teixeira70%

0%0%0%0%0%0%


67

A análise de cenários é um processo comparativo entre alternativas possíveis em que são confrontados custos e benefícios, vantagens e desvantagens entre essas alternativas, ajudando, assim, na escolha da melhor alternativa. A ferramenta de Análise de Cenários é, na realidade, apenas uma forma de organizar os diversos dados e informações e a escolha cabe ao administrador e aos decisores. Como apoio, o administrador poderá utilizar uma Matriz de Ajuda a Decisão para diminuir a subjetividade da escolha.

Figura 4-5: modelo da Análise de Cenários

Levantamento de Funções Organizacionais (LFO)

O Levantamento de Funções Organizacionais (LFO) é uma ferramenta administrativa que tem como função auxiliar no levantamento das funções de um órgão empresarial, ou seja, pelo que o órgão é responsável dentro da estrutura da organização. Assim, pode-se ter, como exemplos, as seguintes funções de alguns órgãos:

• Departamento de Compras: compras de equipamentos, compras de insumos, cotação de preços, elaboração de relatório mensal, homologação de fornecedores, etc..

• Departamento Pessoal: processo de admissão de funcionário, processo de demissão de funcionários, elaboração da folha de pagamento mensal, fechamento de controle de ponto, etc..

• Departamento de Recursos Humanos: levantamento de necessidades de treinamento, avaliação de desempenho, promoção de funcionários, etc..

• Departamento de Vendas: televenda ativa, elaboração de ordem de compras, elaboração de relatório diário de vendas, etc..

As funções levantadas em um LFO não podem ser confundidas com as atribuições das funções dos cargos das pessoas. O LFO descreve apenas as funções do órgão, ou seja, as funções do órgão estão em um LFO e as funções das pessoas estão em sua descrição de cargo.


68

Um LFO bem desenvolvido é a base para a escolha da estrutura organizacional mais adequada para a empresa (estrutura essa que é representada por um organograma) Para tanto, é necessário nesse levantamento, para cada função, abordar os seguintes itens:

• Grau de responsabilidade: é o nível de responsabilidade que o órgão tem com aquela função. Por exemplo, um departamento de projetos de uma grande indústria terá um alto grau de responsabilidade pela função “aprovar orçamento dos projetos industriais”, pois ele é o maior conhecedor do assunto. Essa mesma função também é executada pelo setor de compras, pois ele deve ter conhecimento dos recursos necessários para os projetos a fim de planejar a aquisição de produtos e equipamentos. Mas, nesse último caso, o setor de compras tem uma responsabilidade muito menor sobre essa função em relação ao departamento de projetos, pois a sua participação se limitará simplesmente a obter uma informação. A média dos graus de responsabilidade ponderada com o índice de carga da função resultará no Índice de Responsabilidade do Órgão (IRO).

• Grau de importância no negócio: é o nível de importância que a função tem sobre o negócio da empresa. Por exemplo, a função “vender equipamentos” da gerência de vendas é muito importante para o negócio, pois é de onde virá a negociação com clientes e a renda da empresa. Por outro lado, a função “entregar correspondências internas” do setor de serviços gerais terá um nível de importância bem menor sobre o negócio da empresa. A média dos graus de importância, ponderada com o índice de carga da função resultará no Índice de Importância (do órgão) no Negócio (IIN).

• Índice de carga da função (ICF): parcela da carga total do órgão que a função possui. Por exemplo, um determinado departamento possui cinco funções básicas. A primeira função consome metade de toda a carga de trabalho do órgão, logo, seu índice de carga é de 50%. Os outros quatro possuem, por exemplo, 30%, 15%, 4% e 1% de índice de carga respectivamente.

Ao analisar esses índices (IRO, IIN e ICF), o administrador poderá definir com maior precisão a melhor estrutura organizacional para a empresa. Quanto maior os índices de responsabilidade e os índices de importância no negócio, mais elevado hierarquicamente o órgão deverá ser. Quanto maior o índice de carga de trabalho em uma determinada função, mais será evidente uma necessidade de órgãos subordinados para essa função.

Além de tornar claro para toda a organização o que o órgão faz, o LFO é a base para um trabalho mais profundo da área administrativa extremamente importante para a eficácia e eficiência de suas funções: a descrição detalhada dos processos a partir das normas e procedimentos da organização (leia a respeito mais adiante no tópico sobre Manuais Administrativos). Portanto, ao fazer criteriosamente um LFO, estará sendo iniciado um levantamento de processos dos órgãos (leia sobre processos no capítulo 3), o que trará reduções de tempo e custos, bem como o aumento da qualidade de seus serviços.

No LFO presente na área on-line podem ser observados os seguintes campos:

• Função: a função em questão. As funções devem ser redigidas de maneira objetiva e com bastante clareza para que os usuários desta ferramenta entendam perfeitamente do que se trata.

• Área: a área à qual essa função está ligada. Não necessariamente a área representa o setor ou uma divisão do órgão. Por exemplo, o departamento de contabilidade de uma empresa não possui setores, mas possui internamente as áreas de tesouraria e patrimônio.

• Responsável: o responsável pela função. Essa responsabilidade nada tem a ver com posições hierárquicas, mas sim com o cargo da pessoa que é responsável por essa função. Deve ser descrito apenas o cargo da pessoa responsável e não o nome da pessoa. O cargo dessa pessoa deve estar em acordo com os cargos disponíveis no Plano de Cargos e Salários da organização. Por exemplo, o responsável pela função de recrutamento e seleção de funcionários do departamento de Recursos Humanos de uma determinada empresa é o Analista de Recursos Humanos, cargo contemplado no Plano de Cargos e Salários.

• Envolvidos: pessoas envolvidas diretamente com o processo, sejam elas do próprio departamento ou não. Continuando o exemplo anterior, em que o responsável pela função de recrutamento e seleção de uma empresa é o Analista de Recursos Humanos, os envolvidos com essa função são o requisitante (quem requisita o funcionário e entrevista os selecionados), a agência de empregos (que pré-seleciona os funcionários) e a diretoria (que aprova a contratação). Observe, a partir deste

A Descrição de Cargo registra o que o ocupante da posição tem por obrigação realizar para atingir os objetivos do cargo e,por extensão, os objetivos da empresa, e não o que o ocupante sabe fazer, pois, com certeza, ele conhece muito mais do que lhe é exigido no contrato de trabalho firmado com a instituição.

�


69

exemplo, que não se trata de cargos, mas sim dos papéis que esses envolvidos desempenham dentro da função em questão.

• Funções relacionadas: outras funções do próprio órgão ou de outros órgãos cuja função em questão tenha uma relação direta. Continuando o mesmo exemplo, as funções relacionadas com a função de recrutamento e seleção são as funções de admissão de pessoal (do Departamento Pessoal) e a de avaliação psicológica (do Departamento de Recursos Humanos).

Além destes dados, para cada função também deverão constar no LFO o grau de responsabilidade, o grau de importância no negócio e o Índice de carga da função já abordados anteriormente.

Figura 4-6: Levantamento de Funções Organizacionais

Diagramas

�Diagrama: representação gráfica por

meio de figuras geométricas (pontos, linhas, áreas, etc.) de fatos, fenômenos grandezas ou das relações entre eles; gráfico, esquema.42

Dia (do grego): “através de”

Grama (do grego gramma): escrito

Diagramas são modelos que representam a configuração de uma idéia, de um sistema ou de um processo por meio de representações gráficas. No presente estudo, serão abordados cinco tipos de diagramas. Primeiramente, três diagramas representativos de sistemas: diagrama em blocos simples, organograma e funcionograma. Em seguida, serão estudados dois diagramas representativos de fluxos: diagrama de fluxo de dados (DFD) e fluxograma.

Diagrama em blocos simples

Um diagrama em blocos simples é uma representação gráfica por meio de elementos geométricos representativos (os blocos), que demonstram como é formado um sistema. Existem vários diagramas em blocos específicos como, por exemplo, o organograma e o funcionograma que serão vistos em seguida. Mas, quando se deseja representar um sistema que não possui uma representação específica, pode-se utilizar um diagrama em blocos simples ou geral. Normalmente, um diagrama em blocos simples utiliza retângulos para representar as várias partes de um sistema (elementos esses que

ICF altos indicam grande volume de trabalho nas funções...

Quanto maior a combinação entre os IRO e IIN, maior será a importância do órgão...

...o que definirá o nível hierárquico mais adequado.

...o que pode significar necessidades de órgãos subordinados.


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podem ser subsistemas), mas nada impede que outras formas geométricas sejam utilizadas, uma vez que essa é uma ferramenta de uso geral.

CARGOSCARGOSCARGOS SALÁRIOSSALÁRIOSSALÁRIOS BALANÇO DEDESEMPENHO

BALANÇO DEBALANÇO DEDESEMPENHODESEMPENHO

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS RECOMPENSASRECOMPENSASRECOMPENSASRECRUTAMENTOSELEÇÃO

RECRUTAMENTORECRUTAMENTOSELEÇÃOSELEÇÃO

TREINAMENTOCOMPORTAMENTAL

TREINAMENTOTREINAMENTOCOMPORTAMENTALCOMPORTAMENTAL

TREINAMENTOTÉCNICO

TREINAMENTOTREINAMENTOTÉCNICOTÉCNICO

FORMAÇÃOEXTERNA

FORMAÇÃOFORMAÇÃOEXTERNAEXTERNA

Figura 4-7: exemplo de um diagrama em blocos de um sistema de gestão de pessoas

PRODUTO PREÇO

DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

PESSOAS

Figura 4-8: exemplo de um diagrama em blocos de um sistema de gestão de marketing de serviços

Organograma

Organograma é um diagrama em blocos específico para a representação dos órgãos de uma empresa, suas respectivas definições e suas interligações. Em outras palavras, o organograma representa graficamente a estrutura organizacional da empresa. Não existem normas para a confecção de organogramas e, por esse motivo, é possível encontrar tanto nas literaturas quanto nas empresas, diferentes modos de construção deste tipo de diagrama. Não havendo normas, é possível encontrar trabalhos com organogramas mal desenvolvidos que causam confusões de interpretação e são pouco esclarecedores.

Portanto, aqui nesse estudo, serão apresentadas orientações para a construção de cronogramas baseadas no bom senso e na experiência do autor, em pesquisas de outros autores da área e nas melhores práticas no mercado.


71

1. Representações gráficas

A representação das ligações entre os órgãos deve ser feita por meio de linhas contínuas, no caso de ligações de comandos hierárquicos e por linhas pontilhadas, no caso de ligações funcionais. Essas são as chamadas ligações em linha. Nesse tipo de ligação, normalmente prevalecerá ligações no sentido vertical.

Uma ligação de comando hierárquico existirá quando um órgão (acima) comanda diretamente outro órgão (abaixo), a partir de um poder legítimo e estabelecido. Uma ligação funcional existirá quando um órgão controla outro órgão não por comando hierárquico, mas quando apenas estabelece e controla as funções do mesmo (veja a esse respeito no capítulo 2).

Ligações decomando hierárquico

Ligação funcional

Figura 4-9: ligações hierárquica e funcional em um organograma

Os órgãos da empresa são representados no organograma por retângulos preferencialmente do mesmo tamanho. Não se utilizam arredondamentos nos cantos das caixas, sombras nem fundos coloridos ou escurecidos. Todos os retângulos devem ter o mesmo tamanho.

�certo

�errado

�errado

�errado

Figura 4-10: formatos dos retângulos de órgãos em um organograma

Cada nível hierárquico deverá ser representado como em “andares” e os órgãos de cada nível deverão ser colocados lado a lado.


72

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Figura 4-11: representação dos níveis hierárquicos em um organograma

Caso o número de órgãos em um mesmo nível seja grande, estes poderão ser colocados uns sobre os outros, mas o nível será o mesmo, pois estarão com as suas ligações aos respectivos órgãos superiores.

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Figura 4-12: sugestão de um organograma quando houver um grande número de órgãos em um mesmo nível hierárquico

Uma outra forma menos recomendada situa os órgãos subordinados uns sobre os outros, porém com a sua ligação ao órgão superior preservada por meio de suas claras ligações conforme apresentado na figura 4.13.

Quando um determinado órgão é operacionalizado por uma entidade (profissional ou empresa) externa, denominada de “órgão terceirizado”, esse deverá ser representado por um retângulo com linha pontilhada como pode ser visto na figura 4-14.

Figura 4-14: representação de um órgão externo (terceirizado) em

um organograma

Nível 1 Nível 2 Nível 3

Figura 4-13: forma alternativa de confecção de um organograma


73

Como já visto, a ligação em linha é toda e qualquer ligação de comando hierárquico ou funcional. Porém, uma empresa pode possuir um tipo de órgão chamado de assessoria. Como o nome sugere, é um órgão que assessora, auxilia as funções de outro órgão ou assessora a empresa como um todo. Nesse caso, a sua ligação normalmente é lateral, imediatamente abaixo do órgão assessorado

Assessoria

.

Figura 4-15: representação da ligação de um órgão de assessoria

2. Nomenclatura ortográfica dos órgãos

A correta nomenclatura dos órgãos é importantíssima para que haja uma padronização e uma correta interpretação do organograma. Para tanto, deve-se seguir algumas regras:

o Os órgãos devem receber nomes que os designem e não os nomes ou cargos das pessoas pelos quais são representados. Entretanto, torna-se aceitável o uso do nome do responsável logo abaixo do nome do órgão.

o Não se abreviam os nomes dos órgãos, a não ser que sejam siglas institucionalizadas como, por exemplo, “setor de RH” (de Recursos Humanos), “Coordenação de PCP” (de Programação do Controle de Processos), “SEFIN” (de Setor Financeiro), etc.

PRESIDÊNCIA



PRESIDÊNCIA



�certo �errado

�erradoPRESIDÊNCIADr. Teodoro

GERÊNCIADE MARKETINGKátia Gomes


Heródoto

PRESIDÊNCIADr. Teodoro

GERÊNCIADE MARKETINGKátia Gomes


Heródoto

�certo

PRESIDENTE

GERENTEDE MARKETINGKátia Gomes

GERENTEDE PRODUÇÃO

Heródoto

PRESIDENTE

GERENTEDE MARKETINGKátia Gomes

GERENTEDE PRODUÇÃO

Heródoto

PRESIDENTE

GER.DE MARKETINGKátia Gomes

GERENTEDE PROD.Heródoto

PRESIDENTE

GER.DE MARKETINGKátia Gomes

GERENTEDE PROD.Heródoto

Figura 4-16: nomenclatura ortográfica dos órgãos em um organograma


74

3. Nomenclatura hierárquica dos órgãos

Os órgãos de uma empresa possuem nomenclaturas em função do nível hierárquico no qual cada órgão se encontra. Essas nomenclaturas podem vir do próprio cargo de quem o administra (presidência de presidente, diretoria de diretor, supervisão de supervisor) ou de designações específicas dos órgãos (departamento, setor e divisão). Embora não haja uma definição normativa para isso, as melhores práticas estão no quadro 4-2.

Nomenclaturas ligadas ao órgão em si Nomenclaturas ligadas ao cargo do administrador do órgão Departamento Setor Divisão

Presidência Vice-presidência Superintendência X

Diretoria X X Vice-diretoria X X

Gerência X X Coordenação X X Supervisão X X

Quadro 4-2: nomenclatura hierárquica dos órgãos em um organograma suas equivalências

O quadro 4-2 apresenta as nomenclaturas ligadas ao cargo e as equivalências das nomenclaturas específicas. Por exemplo, um órgão de superintendência pode de forma equivalente ser chamado de departamento, um órgão de supervisão pode de forma equivalente ser chamado de divisão ou setor. As nomenclaturas de Presidência e Vice-presidência normalmente não possuem nenhuma outra nomenclatura específica.

Deve-se, entretanto, evitar mistura de padrões como, por exemplo, colocar no organograma dois órgãos no nível de diretoria e chamar um de diretoria e o outro de departamento. Nesse caso, os dois devem ser diretoria ou os dois devem ser departamentos (veja na figura 4-17).

PRESIDÊNCIA



PRESIDÊNCIA



�certo �erradoPRESIDENTE


DEPARTAMENTODE PRODUÇÃO

PRESIDENTE



Figura 4-17: padronização na nomenclatura dos órgãos

Quando um determinado órgão não possuir um administrador responsável, este não deverá ganhar nomes relacionados com cargos de administração. Neste caso, por exemplo, prefira “Setor” a “Gerência” uma vez que não existirá um “Gerente”.

Será conceitualmente errado inverter posições, como, por exemplo, uma diretoria subordinada a uma gerência (veja na figura 4-18).

�erradoPRESIDÊNCIA



PRESIDÊNCIA



�certo SUPERVISÃOGERAL



SUPERVISÃOGERAL



Figura 4-18: ordem hierárquica lógica na nomenclatura dos órgãos


75

Casos específicos poderão exigir nomenclaturas diferentes dos órgãos para atender às especificidades. Como exemplo, há órgãos chamados de secretaria, governadoria, coordenadoria (derivação de coordenação), etc..

Em função do tamanho da empresa, o que refletirá diretamente na estrutura organizacional apresentada pelo organograma, um dos níveis organizacionais não existirá (veja figura 2-1). Normalmente, neste caso, não existirá o nível tático, apenas o estratégico e o operacional).

Funcionograma

Funcionograma é um diagrama em blocos que representa a estrutura organizacional a partir de suas funções e, apenas indiretamente, de seus órgãos. Apesar de muito semelhante a um organograma, o funcionograma se diferencia deste pelo fato de ter como objetivo principal a apresentação das funções de uma estrutura organizacional e por não, necessariamente, representar as ligações como um organograma e nem os tipos de ligações. Essa ferramenta é bastante interessante quando se deseja ter uma idéia da distribuição da carga de trabalho pelos diversos órgãos da empresa.

Cada retângulo do funcionograma, que representa um órgão, deverá conter o nome desse órgão e as suas principais funções. A partir do exemplo de organograma na figura 4-19, apresentam-se duas formas distintas de apresentação de funcionogramas (figuras 4-19 e 4-20).

PRESIDÊNCIA



DEPARTAMENTODE QUALIDADE

SETOR DEACABAMENTO

SETOR DEFABRICAÇÃO

ASSESSORIAJURÍDICA


SETOR DEVENDAS

PRESIDÊNCIAElaborar planos estratégicosAcompanhar metas geraisArticular com governoNegociar com concorrentes

DEPARTAMENTO DE MARKETINGFazer pesquisas de mercadoDefinir preços de produtosDefinir estratégias de logística

DEPARTAMENTO INDUSTRIALPlanejar produçãoSolicitar matéria-primaAprovisionar equipamentosPlanejar manutenções

DEPARTAMENTO DE QUALIDADEElaborar normas e procedimentosAcompanhar níveis de qualidadeDefinir métricas de produção

SETOR DE ACABAMENTOPintar equipamentosFazer montagem finalFazer tratamentos químicos

SETOR DE FABRICAÇÃOFabricar módulos A1Fabricar módulos A2Efetuar montagens

ASSESSORIA JURÍDICAElaborar petiçõesDefender a empresa na justiçaVerificar limites legais de atuaçãoElaborar contratos

DEPARTAMENTOADMINISTRATIVOAdministrar PessoalAdministrar finançasAdministrar materiais

SETOR DE VENDASProspectar novos clientesEfetuar visitas em clientesNegociar vendasApoiar clientes em suas dúvidas

Figura 4-19: um oganograma de uma empresa e um exemplo de representar o seu funcionograma...


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PRESIDÊNCIAElaborar planos estratégicosAcompanhar metas geraisArticular com governoNegociar com concorrentes

DEPARTAMENTO DE MARKETINGFazer pesquisas de mercadoDefinir preços de produtosDefinir estratégias de logística

DEPARTAMENTO INDUSTRIALPlanejar produçãoSolicitar matéria-primaAprovisionar equipamentosPlanejar manutenções

DEPARTAMENTO DE QUALIDADEElaborar normas e procedimentosAcompanhar níveis de qualidadeDefinir métricas de produção

SETOR DE ACABAMENTOPintar equipamentosFazer montagem finalFazer tratamentos químicos

SETOR DE FABRICAÇÃOFabricar módulos A1Fabricar módulos A2Efetuar montagens

ASSESSORIA JURÍDICAElaborar petiçõesDefender a empresa na justiçaVerificar limites legais de atuaçãoElaborar contratos

DEPARTAMENTOADMINISTRATIVOAdministrar PessoalAdministrar finançasAdministrar materiais

SETOR DE VENDASProspectar novos clientesEfetuar visitas em clientesNegociar vendasApoiar clientes em suas dúvidas

Figura 4-20: outro tipo de confecção de um funcionograma.

Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)

O Diagrama de Fluxo de Dados, ou simplesmente DFD, é uma ferramenta que permite a representação gráfica do fluxo de dados em um sistema administrativo e as informações que chegam ou que são geradas a partir destes. Esta ferramenta é muito útil para o administrador, tanto para entender com fluem os dados e informações neste tipo de sistema, como também para apresentar o entendimento de seu funcionamento e, ainda, para usá-la em estudos de levantamento de necessidades ou resolução de problemas. A simbologia utilizada em um DFD segue uma padronização bem simples de se entender e utilizar. Esta padronização se encontra no quadro 4-3.

Símbolo Descrição Utilização

Identificação

Local

Nome do processo

Processo

Utilizado para representar um processo de transformação de dados em informações.

No centro do elemento, coloca-se qual é esse processo. No topo, uma identificação a qual o administrador convencione e, ao fundo, o seu local (órgão da empresa, sistema informatizado, etc.). Estes dois últimos elementos são opcionais. A descrição da função deve ser uma sentença imperativa, idealmente consistindo num verbo ativo (extrair, computar, verificar) seguido de uma cláusula objeto, de forma mais simples possível, observando que nessas frases imperativas o sujeito é indeterminado43. Entretanto, admite-se também o uso de frases descritivas que apresentam o objetivo do processo. Veja os exemplos com as duas possibilidades:

Gerar relatório de vendas ou Geração do relatório de vendas.

Atender solicitação do cliente ou Atendimento da solicitação do cliente.

Cadastrar pedido ou Cadastramento de pedido.

Caso necessário, os processos podem aparecer duplicados no DFD para evitar cruzamentos excessivos de fluxos de dados. Neste caso, usa-se, nesses processos duplicados, a mesma identificação seguida de um número seqüencial para indicação da duplicação. Por exemplo, um processo com a identificação “a”, quando duplicado, em um símbolo de processo constará a identificação “a.1” e no outro “a.2”.


77

Identificação

Descrição

Identificação

Descrição

Fontes externas ou

Entidades externas

Representa a entrada de dados ou informações de fontes externas ao sistema. Essas entidades externas são, com maior freqüência, categorias lógicas de coisas ou pessoas que representam uma fonte ou destino para transações; por exemplo, clientes, empregados, aeronave, unidades táticas, fornecedores, contribuintes, segurados. Elas também podem ser uma fonte ou um destino específico, como, Departamento de Contas, Receita Federal, Escritório de Presidente, armazém. Quando o sistema enfocado recebe dados de um outro sistema ou fornece dados a ele, aquele outro sistema é considerado entidade externa44.

A identificação é uma convenção de uso opcional. A descrição é a origem dos dados ou informações. Os traços em diagonal no canto inferior direito demonstram quantas vezes mais essa fonte externa aparece no DFD (no exemplo, mais duas vezes, ou seja, essa fonte aparece em um total de três vezes no DFD)

Depósito de dados ou

informações

Utilizado para representar qualquer tipo de depósito de dados ou informações, seja ele eletrônico ou físico.

O Id é a identificação deste depósito, de uso opcional, e a descrição mostra que tipo de dados ou informações estão ali depositados. Para evitar um excesso de cruzamento de linhas, o mesmo depósito de dados pode ser apresentado em diferentes pontos. Para tanto, são usadas linhas verticais à esquerda como representação desta duplicação (veja o exemplo ao lado).

Dados

Fluxo de dados

Representa o fluxo de dados entre os elementos de processo, fontes externas e depósito de dados. Cada fluxo pode ser considerado como um tubo por onde passam pacotes de dados. Referencia-se o tubo de fluxo de dados identificando os processos, entidades, ou depósitos de dados das suas extremidades, mas anotando uma descrição do conteúdo de cada fluxo ao longo de sua extensão. A descrição escolhida deve ser a mais significativa possível para os usuários que vão fazer a revisão do diagrama de fluxo de dados45.

Quadro 4-3: símbolos utilizados na confecção de DFD

Para desenvolver um DFD, são necessários alguns criteriosos passos no intuito de fazer com que a sua representação gráfica seja a mais útil possível para as atividades do gestor e o de mais fácil compreensão pelos leigos que o utilização. Estes passos são os seguintes46:

1. Identificar as entidades externas envolvidas. Levantar que dados serão trazidos ou levados para outros sistemas ou pessoas ou áreas específicas

2. Identificar as entradas e saídas de processos. Listar quais dados cada um dos processos necessita e que resultados esses processos, respectivamente, devem gerar.

3. Nomear os dados que farão parte do fluxo. Atribuir identificações claras e de fácil entendimento aos dados que irão fluir entre processos e entidades externas.

4. Identificar os processos. Levantar quais processos são necessários para as transformações dos dados.

5. Desenvolver o rascunho do DFD. Iniciar no canto esquerdo superior com a entidade externa que você considere como a fonte principal. A partir dela, desenhar os fluxos de dados que surgirem e os processos e depósitos de dados relacionados.

6. Desenvolver a primeira versão do DFD. Fazendo um desenho a mão ou usando um software específico, fazer a primeira versão da DFD.

7. Verificar a representação dos levantamentos iniciais. Verificar na primeira versão se todas as entidades externas, as entradas, as saídas e os processos foram inseridos no DFD.

8. Desenvolver a segunda versão do DFD. Usando réguas e gabaritos ou softwares, tornar o DFD o mais claro e objetivo possível. Para tanto, deve-se usar os seguintes recursos:

a. Duplicar entidades externas, depósito de dados e processos se necessário.

DescriçãoId

DescriçãoId


78

b. Reduzir ao máximo o cruzamento de fluxos de dados.

c. Verificar se há processos ou depósito de dados desnecessários ou que podem ser agrupados.

9. Buscar uma visão externa. Apresentar esta segunda versão a alguém que esteja envolvida com o sistema para que esta pessoa “de fora” possa identificar possíveis erros ainda não percebidos.

10. Proceder com os acertos. Fazer nova revisão do DFD considerando os erros identificados até então.

11. Elaborar a versão final do DFD. Preferencialmente usar algum software que forneça recursos para a elaboração do DFD.

P1

Atendimento ao cliente

Análise da reclamação

P1


Análise da reclamação

A

Site Institucional

A

Site Institucional

Cadastro de reclamaçõesB1 Cadastro de reclamaçõesB1

P4

Departamento de Marketing

Levantamento de falhas nos

serviços

P4

Departamento de Marketing

Levantamento de falhas nos

serviços

P2

Gerência de atendimento

Determinação da solução

P2

Gerência de atendimento

Determinação da solução

P3


Resposta da reclamação

P3


Resposta da reclamação

Reclamação

do cliente

Solicitação de solução

Solução do problema

Resultado da

reclam

ação

Histórico da reclamação

Figura 4-21: um exemplo de DFD

Fluxograma

O fluxograma, ou diagrama de fluxos ou ainda diagrama de processos, é uma representação gráfica de processos. É uma forma de apresentação da lógica da seqüência de operações que compõem um processo.

A partir de um fluxograma, é possível analisar facilmente o funcionamento de um processo, identificar falhas, pontos de melhoria e, principalmente, entender de forma rápida e sistêmica como esse processo funciona.

No presente estudo esta ferramenta será abordada de forma prática, sem complexidades desnecessárias e com um conteúdo suficiente para que o administrador possa aplicá-la em praticamente qualquer situação em que ela for necessária.

Os tipos de fluxogramas são bastante variados em métodos de construção e nomenclatura pelos diversos autores. Para simplificar e para não desenvolver aqui estudo de modelos já em desuso e que podem ser substituídos por outros mais modernos, serão apresentados apenas os três principais modelos, suficientes para praticamente qualquer tipo de necessidade de representação de processos: os descritivos, o de colunas e os verticais.

�Fluxograma: representação

gráfica de uma seqüência de operações; diagrama de fluxos.1


79

1. Fluxograma Descritivo

É o fluxograma padrão, o mais utilizado. Neste tipo, o processo é descrito de forma seqüencial e aberto, podendo ser aplicado a praticamente qualquer tipo de processo (veja figura 4-22).

Existem vários símbolos utilizados na construção de fluxogramas descritivos. Eles são apresentados quantitativa e qualitativamente de formas relativamente diferentes entre os diversos autores. No quadro 4-4 estão apresentados os principais símbolos necessários para a confecção de praticamente qualquer fluxograma do tipo descritivo.

Algumas considerações a respeito da utilização da simbologia de fluxogramas descritivos são necessárias:

• Um símbolo poderá possuir várias entradas, porém, apenas uma saída (veja figura 4-23).

• Um fluxograma poderá possuir mais de um terminal de “fim”, pois um processo pode terminar de formas diferentes. Porém, haverá apenas um terminal de “início”, pois qualquer processo possui um único início (veja figura 4-24).

Figura 4-23: um símbolo no fluxograma com várias entradas

• Os símbolos de documentos podem ser apresentados em formas sobrepostas. A emissão de uma nota fiscal em várias vias é um exemplo disto e está exemplificada no organograma da figura 4-25.

• Os símbolos devem ser proporcionais e os símbolos de mesma natureza devem ser do mesmo tamanho.

INÍCIO

Os dadosestão

completos?

Operador recebe asolicitação de emissão

de nota fiscal.

Emissão denota fiscal

Operador solicitacorreção dos dados.

Operador digita osdados no sistemainformatizado.

Secretária arquiva2ª via.

ArquivoB1

Operador entrega1ª via ao solicitante.

Operador aguardaa presença dosolicitante

FIM

Sim

Não

Figura 4-22: fluxograma descritivo

INÍCIO

FIM

FIM

Figura 4-24: um fluxograma com mais de um fim

Figura 4-25: documentos com diversos destinos


80

• Em uma operação, esta deverá estar devidamente explicada por meio do texto em seu interior para que os mais “leigos” não tenham dúvidas a respeito essa operação. Por exemplo, em vez do texto “nota fiscal” utilize o texto “atendente emite nota fiscal”, que explica com mais detalhes quem faz a operação (sujeito), qual a operação (verbo) e sobre o que é essa atuação (predicado). As exceções serão tratadas mais adiante nos diferentes tipos de fluxograma.

• Abreviações devem ser evitadas e utilizadas somente quando de uso comum, como por exemplo “enviar documento para RH” (de órgão de Recursos Humanos) ou “emitir NF” (de nota fiscal).

• As entradas e saídas do fluxo nos símbolos podem ser feitas em qualquer um dos seus lados, porém, faz parte de um trabalho de qualidade a simetria dos símbolos e ligações.

Símbolo Descrição Utilização

Terminal

Indica o início ou o final do processo. No primeiro caso, haverá, em seu interior, o texto “início” e ,no segundo caso, haverá o texto “fim” ou “término”.

Operação

Indica uma operação executada por algum recurso como, por exemplo, uma pessoa ou uma máquina. Em seu interior, deverá constar um texto indicador da operação.

Decisão Utilizado para desvios do processo em função de uma pergunta. No seu interior, haverá sempre uma pergunta que sempre resultará em uma das duas respostas: “sim” ou “não”.

Documento Representa uma operação em que algum documento é utilizado. Em seu interior, deverá constar o nome deste documento ou, de maneira mais detalhada, a operação que está sendo feita com este documento.

Arquivo Indica o armazenamento de algum dado ou alguma informação em um banco de dados que pode ser eletrônico ou físico. Em seu interior, deverá constar o nome deste arquivo.

Espera

Utilizado para representar uma operação de espera dentro do processo. Em seu interior, deverá constar um texto que explica qual é essa espera.

Conector de mesma página

Conecta um ponto do fluxograma a outro ponto dentro de uma mesma página. Em seu interior, deverá constar um indicador (letra ou número) que identificará quem liga com quem.

Conector de página

Utilizado com a mesma finalidade do símbolo anterior, porém, para conexões em páginas diferentes.

Ligação Utilizado para ligar um símbolo ao outro. O sentido da seta indica o sentido do fluxo do processo.

Quadro 4-4: símbolos usados em fluxogramas descritivos

2. Fluxograma de colunas

O fluxograma de colunas difere basicamente em apenas em um aspecto em relação ao fluxograma descritivo: em sua confecção, são apresentadas colunas e cada uma delas representa uma pessoa ou um órgão da empresa. Todas as atividades do processo pertencentes a um determinado cargo ou a um determinado órgão serão descritas em sua respectiva coluna. Com isso, torna-se desnecessária a redação do “sujeito” nas frases dentro dos símbolos de operação. Nos casos em que uma determinada operação pertença a mais de uma pessoa ou a mais de um órgão, esta deverá ser posicionada na interseção das respectivas colunas (veja figura 4-26).


81

INÍCIO

Os dadosestão

completos?

Solicitação deemissão de NF aosetor de controle.

Emissão denota fiscal

Solicitarcorreção dos dados.

Digitação dosdados no sistemainformatizado.

Arquivamento da2ª via.

ArquivoB1

Recebimento da1ª via da NF.

FIM

Sim

Não

Solicitante Operador Secretária

Recebimento dasolicitação.

Corrigir os dados.

NF aguardaretirada

Figura 4-26: fluxograma de colunas

3. Fluxograma vertical

Este tipo de fluxograma é utilizado para representar processos de baixa complexidade, normalmente seqüenciais, sem desvios ou com poucos desvios na lógica. Os símbolos são dispostos verticalmente e utilizados apenas para representar o fluxo do processo, ficando os textos ao lado destes símbolos (veja figura 4-27 e quadro 4-5).

Órgão/Responsável Operação

1 Setor de transporte Estoquista

Requisita a nota fiscal ao setor contábil.

2 Setor contábil Operador

Confere os dados da solicitação.


Emite nota fiscal em duas vias.


1ª via fica disponível para o solicitante retirar.

5

Setor contábil Secretária 2ª via é arquivada.

6 Setor de transporte Motorista

1ª via é retirada.

Quadro 4-5: símbolos usados em fluxogramas verticais


82

Órgão/Responsável Operação

1 Setor de transporte Estoquista

Requisita a nota fiscal ao setor contábil.


Confere os dados da solicitação.

3 Setor contábil Operador Os dados estão completos?


Emite nota fiscal em duas vias.


1ª via fica disponível para o solicitante retirar.

6 Setor contábil Secretária

2ª via é arquivada.

7 Setor de transporte Motorista 1ª via é retirada.

Figura 4-27: Um fluxograma vertical

4. Comparação entre os tipos de fluxogramas

Em cada trabalho desenvolvido relativo a processos, o administrador deverá analisar e escolher aquele que demonstra ser o tipo de fluxograma mais adequado para a situação. Não há melhor ou pior, embora o fluxograma descritivo seja o mais utilizado. O quadro 4-6 apresenta uma análise de vantagens e desvantagens entre os diversos tipos de fluxogramas estudados até aqui.

Fluxograma Vantagens Desvantagens

Descritivo Mais versátil. Mais utilizado, portanto, as pessoas têm mais facilidade de entendimento.

Quando muito grandes, podem ser percebidos como muito complexos e de difícil compreensão. Necessidade de explicações detalhadas nos símbolos.

De colunas

Possibilidade de verificação visual rápida da carga de operações de cada pessoa ou órgão no processo. Apresentação mais organizada. Menos textos nos símbolos.

Sua utilização se torna inviável quando há operações com vários responsáveis comuns. Quanto mais complexo, mais “idas e vindas” do fluxo do processo existirão.

Vertical Rápida elaboração. Menos trabalho na elaboração gráfica.

Só é aplicável em processo simples. Permite poucos desvios na lógica.

Quadro 4-6: quadro comparativo dos principais tipos de fluxogramas

Cronograma

Cronograma é uma ferramenta gráfica que permite ao administrador planejar a implantação de novos projetos, bem como a administração desta implantação ao longo do tempo.

Não são raras as vezes em que profissionais se perdem na implantação de projetos ao não planejarem suas diversas etapas, atividades e tarefas, bem como tempos, custos e responsáveis por essas tarefas. Ao elaborar um plano de implantação ou de implementação em um cronograma, o administrador estará simulando as ações e visualizará boa parte das coisas que podem acontecer durante essa implantação.

Os cronogramas se dividem em três elementos básicos (veja figura 4-26):

• Etapas: são as grandes partes de um cronograma. Geralmente evidenciam naturezas diferentes de atividades. Por exemplo, ao fazer um cronograma para a implantação de um departamento de Recursos Humanos, o administrador poderá dividi-la em três etapas: levantamento de informações, definição de novos processos e comunicação aos funcionários.

S

N

Crono (do grego khrónos e do latim chronus): tempo

Na mitologia grega, khrónos é o deus do tempo que surgiu no começo de tudo e que, de forma incorpórea, rodeava todo o universo, ordenando o caminhar dos astros e da eternidade.

�


83

• Atividades: são as partes que compõem cada etapa do cronograma. No mesmo exemplo anterior, a etapa de levantamento de informações poderia ser dividida nas seguintes atividades: levantamento de informações gerenciais, levantamento de informações operacionais, consolidação das informações e análise das informações.

• Tarefas: são as ações necessárias para que uma atividade seja cumprida. Por exemplo, no exemplo acima, a atividade de levantamento de informações gerenciais poderia ser dividida nas seguintes tarefas: entrevistar gerentes, analisar relatórios gerenciais, criar mapas de informações. É importante observar que as tarefas, sendo ações, são elaboradas com verbos no infinitivo Além disso, ações requerem responsáveis, tempo de execução e, em especial, recursos (financeiros, pessoas, equipamentos...). Portanto, para cada tarefa deverá ser definido:

o Quem será o responsável pela tarefa?

o Quanto tempo será necessário para a tarefa?

o Quais recursos serão necessários para a tarefa?

ETAPA 1

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 2

ETAPA 2

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 4

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

TAREFA 4

TAREFA 5

TAREFA 6

TAREFA 7

TAREFA 8

PROJETO

Figura 4-28: elementos básicos de um cronograma

Existem, no mercado, softwares que permitem a construção de cronogramas como o MS-Project, Primavera Project Planner e SuperProject. Na realidade, nesses softwares há muito mais funções do que simplesmente criar o cronograma. Com eles, é possível atribuir recursos e tempos às tarefas, controlar gastos, emitir relatórios, comparar previsto com realizado e muitos outros recursos que, não sendo objetos do presente estudo, não serão aqui explorados.

�Cronograma: gráfico com as

etapas e prazos previstos para a execução de um trabalho.47


84

Figura 4-29: um exemplo de cronograma criado em um software de gerenciamento de projetos


85

Brainstorming

Brainstorming é uma ferramenta utilizada em situações nas quais a criatividade e o desbloqueio de pré-concepções mentais são necessários. Muitas vezes pessoas buscam soluções para problemas e idéias para novos processos ou projetos e se deparam com situações similares a estarem em um quarto sem portas ou janelas. Acredita-se apenas naquilo que está ao seu alcance e não conseguem “sair daquele quadrado”. Isto é absolutamente normal em pessoas que não estão preparadas física ou mentalmente para novas idéias.

As técnicas de brainstorming permitem direcionar um grupo de pessoas na busca de idéias, de soluções, de propostas de uma maneira natural e desprovida de conceitos prévios e condicionamentos mentais.

Existem algumas formas diferentes de se fazer uma sessão de brainstorming, mas, de uma maneira geral, todas seguem linhas semelhantes às apresentadas a seguir.

1. O grupo deverá se reunir em uma sala confortável, que não permita interferências externas e onde haja um quadro ou um cavalete para escrita.

2. Um facilitador do brainstorming deverá ser escolhido.

3. O facilitador colocará no quadro o objetivo do brainstorming de forma bem clara, como, por exemplo, “escolher um nome para o novo prédio”, “descobrir um produto novo para o nosso portfólio” ou “buscar uma nova forma de fazer o processo X”.

4. O facilitador se certificará de que todos entenderam o objetivo e dará início à sessão de brainstorming.

5. Cada um deverá, sem preocupação de ordem, de qualidade ou quantidade, concentrado no objetivo definido, dar sugestões que serão anotadas no quadro pelo facilitador.

6. O facilitador anotará todas as sugestões até que elas fiquem raras.

7. Fechada essa primeira parte, cada pessoa do grupo votará em duas sugestões das escolhidas.

8. As três melhores sugestões, na opinião do grupo, irão para um “segundo turno” de votação.

9. A sugestão mais votada provavelmente é a melhor sugestão que este grupo poderia gerar.

Há ainda algumas regras que devem ser observadas e seguidas rigorosamente por todos:

• Nenhuma idéia poderá ser criticada ou julgada por qualquer pessoa, por qualquer motivo: ao se criticar ou ao se julgar uma idéia de alguém, estar-se-á inibindo a sua criatividade.

• Todas as idéias são válidas: nenhuma idéia pode ser considerada “idiota” ou “descabida”, mesmo porque, não são poucas as histórias de brilhantes idéias que nasceram de “idéias malucas” (vide A grande idéia! mais adiante).

• A idéia deve ser apresentada assim que ela surgir, da forma que estiver: se ela não estiver ainda acabada, alguém certamente a complementará.

• Uma idéia poderá ser a continuidade da outra: aproveitar a idéia alheia não é considerado um “roubo intelectual” nessa técnica. O brainstorming é do grupo, a evolução das idéias é o somatório da capacidade de todos e o resultado final será uma conquista do grupo.

Brainstorming

Brain = mente Storming = tempestade

Brainstorming = tempestade mental

Técnica que faz aflorar da mente das pessoas idéias para uma determinada situação, problema ou necessidade.

�


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A grande idéia!

Era 1987 e eu fazia minha especialização de Marketing na ESPM do Rio de Janeiro. A disciplina era “desenvolvimento de produtos” e o nosso professor havia levado quase uma aula inteira para explicar a fundo e de maneira bem clara a técnica de brainstorming. Finalmente, ele resolveu passar um exercício prático. Era o caso de uma fábrica de papéis higiênicos que, nos últimos meses, havia perdido muito mercado. O objetivo do brainstorming era “buscar uma inovação ou diferencial que fizesse o papel higiênico desta fábrica ser mais vendido do que o da concorrência”. Fui escolhido como facilitador e começamos todos a aplicar as regras de forma criteriosa. Alguns minutos depois, dezenas de idéias já lotavam o quadro no qual eu escrevia freneticamente (rolos maiores, papéis coloridos, papéis com história em quadrinhos, com rendinhas...). Foi quando um de nossos colegas deu uma idéia que, de tão ridícula que nos pareceu, não agüentamos e caímos na gargalhada. Após alguns segundos

de “divertimento”, nosso professor nos olhava com uma cara de dar medo, seus olhos fulminavam cada um de nós. Levou quase dez minutos ralhando conosco e falando várias vezes o que já falara na aula: “- é proibido criticar a idéia alheia para não inibir o processo criativo!”. Pedimos imensas desculpas a ele e ao nosso colega de quem ríamos e que, apesar do pedido de desculpas, não deu mais nenhuma idéia, não sei até hoje se foi porque realmente o inibimos ou se foi porque não teve outra “grande idéia”. Continuamos, fizemos a votação final na qual , claro, a “idéia ridícula” não foi votada nem pelo seu autor.

Sinceramente eu não me lembro qual foi a idéia vencedora, mas a “idéia ridícula” eu me lembro muito bem: papel higiênico perfumado que, somente muitos anos depois, foi lançada no mercado e até hoje é um sucesso.

Alberto Alvarães

Benchmarking

A execução de um benchmarking (o processo) ocorre quando um benchmarker (aquele que executa um benchmarking) procura um benchmark (aquele que é referência) para analisar as suas operações, processos, práticas, a fim de buscar sugestões, idéias e exemplos que possam ser implementadas em sua empresa. Em outras palavras, é a busca daquilo que é considerado como melhor ou mais eficiente ou mais eficaz e que possa servir de exemplo ou modelo para a melhoria dos processos daquele que executa o benchmarking.

�Analisando morfologicamente,

benchmark é aquele que se procura (alvo) como exemplo de referência (tribuna no sentido de justiça e assertividade nas decisões).

Bench: tribuna. Mark: alvo, limite.

��

ENTRADAS RESULTADO

PROCESSO

ETAPA ETAPA ETAPA

TRANSFORMAÇÃO

ENTRADAS RESULTADO

PROCESSO

ETAPA ETAPA ETAPA

TRANSFORMAÇÃO

BENCHMARKER

BENCHMARKInformações

Figura 4-30: o processo de benchmarking e os envolvidos

Considerações básicas a respeito do benchmarking

Benchmarking é um processo formal, que segue um método e não pode ser confundido com outros instrumentos de levantamento de informações (formais ou informais) como pesquisa de mercado, análise de concorrência, espionagem, observação pura, entrevista, preenchimentos de questionários e visita técnica. Para que um banchmarker faça um benchmarking, são necessários alguns dados e informações gerados a partir das seguintes perguntas:

• Qual é o objetivo do banchmarking?

Um bechmarking sempre surge a partir de uma necessidade. Por exemplo, se as entregas das mercadorias dos clientes de uma loja de eletrodomésticos estão atrasando constantemente, os responsáveis por esta loja poderão fazer um benchmarking em empresas que são consideradas como referências (benchmark) em processos de entrega aos seus clientes. Neste caso, a necessidade seria “melhorar o

Fique atento, não confunda!

Benchmarking: é o processo

Benchmarker: é quem faz o benchmarking

Benchmark: é a referência estudada no benchmarking pelo benchmarker

�


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processo de entrega da empresa”.

• Em que empresas poderá ser desenvolvido esse benchmarking?

No exemplo anterior, o benchmarking não necessariamente deverá ser feito em uma empresa do mesmo ramo. Uma distribuidora de refrigerantes poderá ser um bom benchmark para essa empresa de eletrodomésticos. Também se deve considerar que, sendo do mesmo ramo, o benchmark, na maioria das vezes, terá receio em apresentar os seus melhores processos, os seus melhores exemplos para o seu concorrente.

• Quais processos, práticas ou políticas devem ser analisados?

O benchmarking deve ter um processo, uma prática, um foco específico. Ninguém faz um benchmarking em outra empresa para “olhar tudo no geral”. Ele deverá ser dirigido a algo específico. No exemplo anterior, o benchmarking está concentrado no “processo de entregas aos clientes”.

• A empresa permitirá esse bechmarking? Quais são os limites?

Querer não é poder. Para se fazer benchmarking é necessário que o benchmark o autorize, mesmo porque, essa prática não se resume em simples observações, mas possui como fundamento principal uma intensa troca de informações. Mais do que uma análise, é um profundo aprendizado.

O benchmarking também poderá ser limitado, ou seja, a empresa poderá fazê-lo, mas não poderá ter acesso a algumas informações ou processos por serem sigilosos, segredos comerciais ou envolverem informações e dados não pertinentes a este processo.

Tipos de benchmarking

O benchmarking pode ser classificado de diferentes formas, dependendo do critério de classificação desses tipos, conforme apresentado no quadro 4-6.

Os diversos critérios de classificação não são excludentes, eles apenas são diferentes formas de classificar os tipos de benchmarking. Por exemplo, o departamento de produção de uma indústria deseja analisar os resultados obtidos pelo departamento de manutenção nos indicadores setoriais de qualidade. Sua intenção é melhorar os seus próprios indicadores para que a empresa, como um todo, tenha uma melhor avaliação nas auditorias de seu sistema de qualidade. Há, nesse, caso um benchmarking interno, de processo e tático.

Etapas do benchmarking

Para que o benchmarking seja executado com efetividade e possa gerar resultados positivos para a organização, é necessário um método que oriente a empresa benchmarker e o grupo responsável por esse processo. Os diversos autores sobre o assunto dissertam de maneiras diferentes, porém não conflitantes, acerca do método mais adequado para se executar essa técnica. No presente estudo, apresenta-se uma simples, porém eficiente, metodologia para executar este tipo de estudo.

• Planejar

O benchmarking não pode ser executado ao acaso, sem critério, “vendo o que vai dar”. É necessário planejar o benchmarking para que sua execução seja proveitosa, para que sua análise tenha dados e informações relevantes e para que o resultado final (prática) proporcione verdadeiros ganhos. A seguir, estão algumas perguntas que orientarão o administrador nessa fase do benchmarking.

o Qual é o objetivo do benchmarking?

o Que empresas ou departamentos são potenciais benchmarkers?

o Que tipo de benchmarking desejo executar?

o Como entrar em contato com a empresa?

o Quem autorizará esse benchmarking?

o Como formalizar o benchmarking?


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Critério Tipo Descrição Territorial Interno Quando o benchmarking é executado dentro da própria empresa.

Externo Quando o benchmarking é executado em outra empresa.

Função Processo Quando o benchmarking tem a função de analisar um determinado processo.

Produto Quando o benchmarking tem a função de analisar um produto criado ou produzido pela empresa.

Prática Quando o benchmarking tem a função de analisar uma prática, uma forma de agir ou atitudes comportamentais.

Resultado Quando o benchmarking tem a função de analisar os resultados da empresa e os meios pelos quais ela os atingiu.

Nível de competição Competitivo Quando o benchmarking é executado em uma empresa concorrente.

Similar Quando benchmarking é executado em uma empresa similar, mas não concorrente direto.

Não competitivo Quando o benchmarking é executado em uma empresa de um ramo de negócio totalmente diferente.

Benchmarker Empresa única Quando o benchmarker é uma determinada empresa.

Grupo Quando o benchmarker é um conjunto de empresas ou grupos profissionais interessados em recolher informações relevantes para serem compartilhados.

Nível empresarial Estratégico Quando o benchmarking é executado no nível estratégico da empresa.

Tático Quando o benchmarking é executado no nível tático da empresa.

Operacional Quando o benchmarking é executado no nível operacional da empresa. Quadro 4-7: quadro comparativo dos principais tipos de fluxogramas

• Executar

A execução é uma fase importantíssima, pois será dela que sairão os dados e informações necessários para a melhoria interna do benchmarker. Essa execução normalmente é feita na própria empresa, principalmente quando o benchmarking é de processo, mas outras formas podem ser utilizadas quando forem mais adequadas ao caso. Nesta fase, as perguntas-chave são:

o É necessário algum tipo de levantamento antes do benchmarking em si? (questionários, perguntas por e-mail, entrevistas por telefone...)

o Qual é o melhor lugar e horário para o benchmarking?

o Quais são os limites do benchmarking? (locais restritos, informações confidenciais, pessoas que não podem ser identificadas, restrições a gravações e fotos...)

o Qual é a melhor forma de colher os dados e informações? (entrevistas, observação, questionários, perguntas e respostas, gravação, fotos...).

• Analisar

Após a execução do benchmarking, é necessário organizar os dados e informações obtidos para que o profissional ou grupo benchmarker possa buscar idéias e soluções para a melhoria de seus processos, práticas, produtos ou resultados. O benchmarker não deverá se iludir achando que todas os dados e informações obtidos serão “milagrosos” e totalmente aproveitados. Por experiência, dificilmente, mais de 10% desses são efetivamente aproveitados, mas isso não significa uma baixa eficiência do benchmarking que, quando bem operacionalizado, é capaz de trazer excelentes resultados com esses menos de 10% de dados e informações relevantes.

o Quais dados e informações são interessantes?

o Como podem ser utilizados, em nossa empresa, essas práticas, esses métodos observados?

o O que não pode ser aplicado em nossa empresa, mas são “inspirações” para soluções e idéias?

o O que não pode ser usado ou aplicado por configurar plágio ou cópia?

o Quais foram os aprendizados do benchmarking?

o Quais são as propostas que surgiram para a nossa empresa a partir do benchmarking?


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• Pôr em prática

Após a seleção das propostas a serem implantadas ou implementadas, resta pô-las em prática. Esta é a finalidade principal do benchmarking, melhorar o desempenho interno por meio dos melhores referenciais do mercado.

o Qual é a melhor proposta de implantação ou implementação?

o Quais são os recursos necessários?

o Qual é o tempo necessário para essa implantação ou implementação?

o O que se espera melhorar? O quando se espera melhorar?

Entrevistas

A entrevista é um processo de levantamento de informações a partir da qual alguém (um entrevistador) colhe informações com uma ou mais pessoas (os entrevistados). As entrevistas são executadas diretamente, sem intermediários. Alguns outros instrumentos como formulários e questionários podem ser utilizados, mas estes são considerados apenas como ferramentas de apoio. Para que se possa aproveitar o potencial dessa excelente ferramenta, o entrevistador deve tomar alguns cuidados importantes antes, durante e depois da entrevista.

• Antes da entrevista

o Buscar o entrevistado mais adequado, o que realmente possui as informações e dados que você busca. Não buscar um entrevistado por motivos secundários como, por exemplo, porque há uma maior afinidade pessoal entre entrevistador e entrevistado.

o Marcar a entrevista com antecedência em local e horário adequados para ambas as partes.

o Definir, comunicar e obter a aprovação do entrevistado a respeito da duração da entrevista.

o Especificar claramente os objetivos da entrevista.

o Fazer um roteiro básico das perguntas em um formulário. Evitar o desenvolvimento de uma grande quantidade de perguntas, o que pode confundir até mesmo o entrevistador. Outras perguntas, além do roteiro básico, surgirão naturalmente durante a entrevista.

• Durante a entrevista

o Reforçar inicialmente os objetivos da entrevista.

o Fazer as perguntas em uma ordem lógica e paulatinamente.

o Escutar com atenção e não interromper a fala e o raciocínio lógico do entrevistado.

o Anotar os principais pontos relativos à análise, porém não anotar opiniões ou julgamentos pessoais.

o Não fazer críticas ou julgamento. O papel do entrevistador é de um simples “levantador de dados e informações”.

o Fazer perguntas neutras, que não induzam o entrevistado a uma determinada resposta.

o Gravar e fotografar se necessário, porém somente com a autorização do entrevistado.

o Pedir que o entrevistado repita, fale de outra maneira, faça analogias ou cite exemplos caso algo não esteja claro.

o Fazer um resumo do que o entrevistador entendeu e apresentá-lo para o entrevistado ao final do encontro no intuito de se certificar que foi exatamente o que ele quis dizer.

o Agradecer pelos dados, informações, predisposição e gentileza do entrevistado.

• Depois da entrevista

o Fazer um relatório com os dados e informações relevantes para o objetivo do benchmarking.

o Transferir estes dados e informações para outras ferramentas se for o caso.

o Elaborar as conclusões.

o Não utilizar abertamente nem comentar dados e informações sigilosos.

Durante a entrevista, o entrevistador poderá utilizar um roteiro de perguntas em um suporte escrito. Este roteiro é um tipo de formulário (veja mais adiante) e não um questionário. Este último,

Fique atento, não confunda!

Implantação: colocar em prática algo inédito, que não existia anteriormente.

Implementação: melhorar algo que já existe, acrescentar algo a alguma coisa que já funciona.

�


90

como será abordado a seguir, é utilizado sem a intervenção de um entrevistador, ou seja, na entrevista quem questiona é o entrevistador que pode usar ou não um formulário para anotações. Na ferramenta questionário, quem questiona é a própria ferramenta, sem intervenção humana.

Questionários

Questionário é uma ferramenta que permite levantamentos por meio de respostas em papel ou eletronicamente para uma determinada situação específica como, por exemplo, quando os entrevistados são em grande número ou quando a distância geográfica dificulta a entrevista ou, ainda, quando o tempo não é suficiente para um contato pessoal direto. Algumas das vantagens do questionário são que as pessoas podem responder no momento que acharem mais conveniente sem uma possível influência dos entrevistadores.

Para que um questionário seja eficiente, é necessário seguir as seguintes orientações:

• Definir, no próprio questionário, quais são os seus objetivos.

• Fazer perguntas objetivas, de fácil interpretação e que não induzam o respondente a uma determinada resposta.

• Garantir o anonimato e a confidencialidade dos dados e informações quando necessário.

• Definir um prazo máximo para a resposta do questionário.

• Usar a linguagem mais adequada para o respondente.

• Fazer um teste antes de enviar o questionário para o respondente. Por exemplo, peça para uma pessoa alheia ao processo respondê-lo e passar as suas percepções em relação à linguagem, à compreensão das questões, da facilidade de preenchimento, etc..

Os questionários podem ser construídos com questões abertas, fechadas ou mistas:

• Questões abertas: são aquelas nas quais as respostas são expressas pelos respondentes de forma livre com as suas próprias palavras (veja figura 4-29).

Figura 4-29: questionário com perguntas abertas

• Questões fechadas: são aquelas as quais as respostas são delimitadas por opções pré-determinadas. Essas opções podem ser dicotômicas (por exemplo, sim e não) ou de múltipla escolha (veja figura 4-30)


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Figura 4-30: questionário com perguntas fechadas

• Questões mistas: quando parte da questão é fechada e a outra parte é aberta (veja figura 4-31):

Figura 4-31: questionário com perguntas mistas

As questões fechadas são mais facilmente tabuladas nas análises. Com respostas pré-

determinadas, a geração de gráficos e estatísticas é bastante facilitada. Por outro lado, por não permitir que o respondente exponha opiniões específicas, informações e dados valiosos podem ser perdidos o que pode ser evitado utilizando-se questões abertas ou mistas.


92

28%14%

53%20%

42%20%

52%27%

34%20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Trabalho desafiador

Responsabilidade pelo seu trabalho

Realização pelos resultados

Progresso Profissional

Reconhecimento do seu trabalho

Figura 4-32: exemplo de gráfico estatístico gerado pela tabulação de dados em questionários

Observações

A observação é executada quando uma pessoa, um procedimento desta ou um processo como um todo deve ser estudado. Esta ferramenta de levantamento de dados deve ser utilizada com muito cuidado, pois o fato de “alguém estar observando” não é bem aceito pela maioria das pessoas. A fim de minimizar essa situação e extrair o máximo do potencial desta ferramenta, o administrador deve ter os seguintes cuidados:

• Utilizar a observação em casos nos quais informações e dados podem não estar claros para os observados e por isso não poderiam ser colhidos em outras ferramentas.

• Utilizar a observação apenas em situações nas quais não haja urgência em seus resultados, pois essa ferramenta não traz resultados em reduzidos espaços de tempo.

• Evitar e deixar claro que não se trata de uma inspeção ou auditoria do trabalho alheio.

• Usar um equilíbrio adequado entre a formalidade e informalidade, não permitindo que a formalidade distancie o observador do observado e não permitindo que um excesso de informalidade banalize o trabalho.

Para que um processo de observação traga resultados relevantes, são necessários algumas etapas e cuidados apresentados a seguir.

• Planejamento: o administrador deverá planejar a observação respondendo as seguintes questões:

o O que deve ser observado?

o Como os dados e informações serão registrados? Que ferramentas auxiliares necessito?

o Quais procedimentos deverei utilizar para garantir que os dados e informações sejam válidos?

• Utilizar fundamentos consistentes: ninguém observa algo pelo simples fato de observar. Além de saber o que deve ser observado, como serão feitos os registros e que procedimentos devem ser utilizados, o administrador deverá fazer essas observações embasado em alguma teoria, hipótese ou pressuposto. Por exemplo, se ele irá observar a forma como os vendedores atendem os clientes, ele deverá usar como referência algum método de atendimento normatizado pela empresa ou apresentado por algum autor.

• Conhecer o campo de observação: é necessário que o observador conheça previamente o campo de pesquisa. Isso abrange não somente a estrutura física, mas também a humana, quem são


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as pessoas, quais as suas características, necessidades, eexpectativas. Isto o irá previnir em relação as situações inesperadas que podem vir a ocorrer.

• Treinamento/preparação do observador: a observação científica é diferente da observação casual, aquela que se faz ao acaso o tempo todo. O administrador faz observações científicas e para isso deverá estar preparado, treinado para tal. Algumas competências são essenciais a esse observador:

o Saber ver as coisas

o Saber ouvir o outro e o grupo

o Saber identificar os dados, as informações e as reações

o Saber descrever as observações

• Imparcialidade: é normal que as pessoas tenham diferentes percepções do mundo ao seu redor. Os “filtros mentais” de cada um fará com que essas diferentes percepções se configurem formando mapas individuais da realidade. Portanto, o administrador-observador deverá ter o máximo de cuidado para que os seus mapas e filtros não afetem as suas interpretações imparciais. A imparcialidade é um dos principais requisitos dessa ferramenta, pois se assim não o for, os resultados colhidos podem estar em desacordo com a situação real.

� Mapa da realidade é a

representação do mundo singular de cada pessoa construída a partir de suas percepções e experiências individuais. Não é apenas um conceito, mas toda uma maneira de viver, respirar e agir.48

Formulários

Formulário é um documento com campos pré-configurados que é usado para preenchimento de dados e informações colhidos a partir de uma determinada situação e que tem os seguintes objetivos:

• Armazenar dados e informações: o formulário pode ser utilizado como um banco de dados e informações úteis para os processos presentes e em necessidades de levantamentos futuros.

• Transmitir dados e informações: nem todas as pessoas envolvidas em um determinado processo ou sistema podem estar presentes no momento de levantamentos. Neste caso, o formulário pode ser considerado como um disseminador de dados e informações.

• Uniformizar os procedimentos: adotar um formulário significa uniformizar a forma como a coleta de informações se dará. Isso ajuda os envolvidos a entender melhor o processo de coleta, a diminuir o tempo e os erros e a definir métodos.

• Otimizar a gestão dos dados e informações: o formulário é um método de coleta de dados e informações e, como qualquer outro método, tem como função otimizar o trabalho com um menor custo e maior eficiência e eficácia.

O presente estudo será concentrado na elaboração de formulários impressos em folhas soltas ou tecnicamente chamadas de formulários planos. Outros dois tipos de formulários serão aqui citados apenas para o conhecimento do leitor embora as técnicas que serão abordadas mais adiante se apliquem, quase que igualmente, nesses diferentes tipos de formulários:


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Figura 4-33: formulário de Análise de Riscos

• Formulário contínuo: é uma seqüência de formulários, normalmente idênticos, presos uns aos outros seqüencialmente por meio de picotes (serrilha). Em suas laterais existem bordas também serrilhadas (remalina) que têm como função a sua fixação mecânica em equipamentos chamados de impressoras no intuito de proceder a impressão destes formulários. Este tipo de formulário é, normalmente, utilizado em

casos em que se faz necessária uma grande velocidade no preenchimento, que é feito eletromecanicamente por meio da impressora. Ao imprimir as diversas folhas de formulários, a impressora traciona o papel pela remalina e os puxa em seqüência, já que estão unidos pela serrilha. Após a impressão, esses formulários podem ser destacados na serrilha e, ao se destacar também a remalina, terão o formato de uma folha de papel comum. Outra situação que exige a utilização de formulários contínuos é a necessidade de impressão de várias vias ao mesmo tempo. Por utilizarem essas impressoras uma tecnologia de impressão por impacto mecânico, é possível a impressão nessas várias vias com a utilização de carbono ou de papel auto-copiável.

remalina

serrilha

remalina

serrilha

Figura 4-34: formulário contínuo

• Formulários eletrônicos: são formulários preenchidos eletronicamente, geralmente em computadores. São úteis pela economia de papel e grande facilidade no manuseio e alterações dos dados e informações. São utilizados em situações nas quais não há necessidade de assinaturas (embora alguns sistemas permitam assinaturas digitais) e em que o ponto de coleta seja fixo, já que, apesar de uma portabilidade cada vez maior dos equipamentos digitais, transportar algumas folhas de papel ainda é mais cômodo do que carregar qualquer equipamento.


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Figura 4-35: formulário eletrônico

O projeto do formulário

Para o projeto de um formulário, algumas questões devem ser levantadas, observadas e definidas pelo administrador, no intuito de fazer com que este seja um instrumento coerente e útil ao sistema administrativo no qual será aplicado.

• Qual é o objetivo do formulário?

Ao entender qual é o objetivo de um formulário, o administrador estará dando subsídios para outras definições. Por exemplo, se o objetivo é simplesmente passar os dados do cliente para o setor de cadastro que, por sua vez, irá inseri-los em um sistema informatizado e depois descartar o formulário, o tipo de papel a ser utilizado deverá ser o mais barato e de menor impacto para o meio ambiente. Já, se o objetivo é armazenar informações documentais por exigências legais e que exijam assinaturas, por exemplo, o papel utilizado deverá ser de melhor qualidade, de forma a suportar o passar do tempo.

• Quem manuseará o formulário?

Outra questão que gerará grandes influências no projeto do formulário são as pessoas que irão manuseá-lo. Situações simples para as quais não se dá tanta importância no dia-a-dia podem ser fundamentais nesse trabalho. Por exemplo, um formulário utilizado por vendedores na rua não poderá ser grande demais (tamanho da folha) a ponto de não caber em sua mala de mão. Formulários que são manuseados em setores com alto grau de umidade deverão ser confeccionados com papéis mais resistentes, formulários que serão preenchidos por pessoas com menor grau de escolaridade não poderão ter uma linguagem rebuscada, formulários utilizados por médicos, em atendimentos domiciliares, não poderão usar carbono por questões de higiene. Observe que pequenos detalhes, as características dos usuários, seus ambientes de trabalho e as suas funções são determinantes para um bom projeto de formulário.

• Quais são os processos agregados ao formulário?

O administrador deverá fazer um levantamento de todos os processos que estejam agregados ao formulário no intuito de determinar se são necessários dados ou informações específicos para cada um desses processos, se há a possibilidade de fundir vários formulários em um único, se há a necessidade de várias vias, para onde irá cada via, etc..

• Que dados e informações serão necessários no formulário?

São duas as fontes de estudo do administrador no intuito de verificar que dados e informações serão necessários no formulário: os usuários do formulário e as descrições dos processos. Ao consultar os usuários, o administrador verá as necessidades imediatas que eles têm a serem supridas pelos formulários. Ao consultar as descrições dos processos, o administrador poderá descobrir outras necessidades que não estão claras para os usuários ou que, não sendo necessidades imediatas, apenas a visão sistêmica do administrador poderá detectá-las. Por exemplo, ao projetar um formulário de solicitação de assistência técnica de equipamentos eletrônicos, o administrador levantará, junto ao usuário (o recepcionista da loja de reparos eletrônicos), dados importantes a serem preenchidos (nome do proprietário, endereço, telefone, defeito e marca do equipamento, estado de conservação, etc.). Mas, ao analisar o processo de reparo do equipamento (executado pelo técnico de reparo), o administrador descobre que a informação referente a se o equipamento já apresentou o mesmo defeito no passado é de extrema importância para esse profissional, portanto, esta deverá também constar nesse formulário.


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• São necessárias codificações dados?

Alguns dados são padrões no preenchimento de um mesmo formulário e repetir estes dados é um trabalho enfadonho, que toma tempo. Por exemplo, se um formulário possui um campo para ser preenchido como o estado civil da pessoa, sabe-se que as únicas opções são solteiro(a), casado(a), separado(a), divorciado(a) ou viúvo(a). Em vez de forçar o preenchimento de uma dessas opções, torna-se bastante racional a utilização de uma codificação como no exemplo da figura 4-36. Isto facilita, inclusive, o lançamento de dados em sistemas informatizados, pois, em vez do digitador digitar a palavra como “solteiro”, ele introduzirá apenas o número 1. A utilização de codificação também facilitará a geração automática de estatísticas no computador e diminuirá o índice de erros de digitação.

Estado Civil: [_____]1. Solteiro(a)2. Casado(a)3. Separado(a)4. Divorciado(a)5. Viúvo(a)

Sexo: [_____]1. Masculino2. Feminino

Idade: [_____]

Endereço:

Estado Civil: [_____]1. Solteiro(a)2. Casado(a)3. Separado(a)4. Divorciado(a)5. Viúvo(a)

Sexo: [_____]1. Masculino2. Feminino

Idade: [_____]

Endereço:

Figura 4-36: codificação em um formulário

• Qual é o volume de utilização do formulário?

O volume de utilização do formulário permitirá ao administrador tomar a decisão da melhor forma de geração do mesmo. Se o seu volume de utilização é alto, provavelmente será melhor a sua confecção em uma gráfica. Se o volume é baixo, ele poderá ser gerado por algum sistema informatizado e impresso em uma impressora comum. Se o volume de utilização deste formulário é alto e a sua utilização é dispersa, será melhor confeccioná-lo em uma gráfica em formulários planos. Se o volume de utilização for alto e a utilização em um único ponto, a melhor opção talvez seja também a confecção em uma gráfica, porém em formulários contínuos.

• Qual é a forma mais adequada de preenchimento e movimentação do formulário?

A mais adequada forma de preenchimento e movimentação do formulário está diretamente ligada aos processos a que ele servirá. Além disso, deve-se levar em consideração elementos importantes como o custo com papel, custo com sistemas informatizados, nível de complexidades gerado e a consciência ambiental (a partir do menor desperdício de papel). São possíveis as seguintes formas:

o Preenchimento e movimentação manual: quando o formulário é preenchido, movimentado e arquivado manualmente.

o Preenchimento manual e movimentação eletrônica: quando o formulário é preenchido à mão e seus dados são posteriormente informatizados.

o Preenchimento eletrônico e movimentação manual: quando o formulário é preenchido em algum recurso informatizado e, após isso, o formulário é impresso para movimentação, assinaturas e arquivamento comprobatório.

o Preenchimento e movimentação eletrônica: quando o preenchimento e a movimentação são executados em meios informatizados, não gerando nenhum tipo de formulário impresso ou gerando-o apenas em situações muito específicas.

• Quais serão as características do papel utilizado?

Após os levantamentos preliminares abordados anteriormente, são necessárias mais algumas decisões de cunho prático, relacionadas ao formulário em si. Essas decisões envolverão elementos diversos como o tamanho do papel, gramatura, número de vias e cores.

o Tamanho

Os diversos tamanhos de papéis são definidos pelo padrão internacional ISO 216 que é seguido na maioria dos países do mundo. Alguns outros países, como Estados Unidos e Canadá, seguem padrões distintos. Esse padrão contempla três séries de papéis: A, B e C. No Brasil, a série mais utilizada é a A (em especial o tamanho A4), sendo também possível


97

observar uma grande utilização do tamanho “carta”, utilizado nos Estados Unidos. Nas séries A, B e C, as diferentes dimensões de altura (A) e largura (L) obedecem à seguinte proporção:

2÷= AL

Usando esta relação entre altura e largura, é possível manter uma proporção entre os seqüenciais tamanhos destas séries, facilitando, por exemplo, as cópias ampliadas ou reduzidas, uma vez que um determinado tamanho Ax, Bx ou Cx tem a metade do tamanho de x-1. Veja os padrões de papéis na figura 4-37 e nos quadros 4-8 e 4-9 os tamanhos destes.

A4

A5

L = 210

A’ = 210

A = 297

L’ = 148

A5

A = 297

A’ = 210

L’ = 148

2' ÷= LL

2' ÷= AA

2' ÷= AL

2÷= AL

2'' ÷= AL

Figura 4-37: características de tamanhos padrões dos papéis utilizados em impressão

L A L A L A 4A0 1682 2378 B0 1000 1414 C0 917 1297 2A0 1189 1682 B1 707 1000 C1 648 917 A0 841 1189 B2 500 707 C2 458 648 A1 594 841 B3 353 500 C3 324 458 A2 420 594 B4 250 353 C4 229 324 A3 297 420 B5 176 250 C5 162 229 A4 210 297 B6 125 176 C6 114 162 A5 148 210 B7 88 125 C7 81 114 A6 105 148 B8 62 88 C8 57 81 A7 74 105 B9 44 62 C9 40 57 A8 52 74 B10 31 44 C10 28 40 A9 37 52 A10 26 37

Quadro 4-8: dimensões das séries ISO 216

Em polegadas Em milímetros L A L A Relação

Letter (carta) 8½ 11 216 279 1:1,29 Legal 8½ 14 216 356 1:1,65 Tablóide 11 17 279 432 1:1,55

Quadro 4-9: dimensões de papéis utilizadas nos Estados Unidos e Canadá


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o Gramatura ou densidade

A densidade de um papel é o peso que ele possui por metro quadrado, medido em g/m2. As densidades mais utilizadas são 75 e 90 g/m2 para impressões em geral, mas várias outras densidades podem ser encontradas no mercado.

A partir deste entendimento, é possível descobrir o peso de uma folha de papel a partir de uma simples regra de três:

1.000.000 mm2 (1m2) ------ 90g

62.370 mm2 (A4) ------ x

gxx 61,5000.000.1

300.613.5370.6290000.000.1 ==∴×= ∴ 1 Resma de papel = 2,8Kg

o Número de vias

Alguns formulários necessitam ser replicados para arquivos, órgão, pessoas ou empresas diferentes. Por exemplo, uma nota fiscal de vendas deverá possuir várias vias e cada uma delas terá destinos diferentes, como uma que fica com o cliente e outra que é arquivada no setor contábil. Essas diversas vias podem ser geradas basicamente de três formas diferentes:

• Cópia carbonada: quando entre uma via e outra existe uma folha de papel carbono que repassará para as vias posteriores a impressão feita na primeira via. Em função disso, se esta for impressa em equipamentos, será necessária uma impressora de tecnologia chamada de “tecnologia de impacto”, que imprime mecanicamente as informações.

• Cópia com papel auto-copiativo: neste tipo de papel, as cópias são geradas também a partir de impacto como nas cópias carbonadas, porém, a diferença é que não se usam folhas de papel carbono, mas uma tecnologia especial que, quando impactada uma via contra a outra, surge a impressão em todas as vias a partir de reações químicas desencadeadas.

• Cópia avulsa: esta forma é utilizada para pequenos volumes de impressão, pois as cópias são impressas individualmente. Normalmente são utilizadas impressoras de não impacto (jato de tinta ou laser).

No quadro 4-10 há uma análise comparativa entre esses três tipos de impressão em várias cópias.

Tipo de impressão em várias vias

Vantagens Desvantagens Tecnologia de impressão em equipamentos

Cópia carbonada

• Impressão em alta velocidade quando feita em equipamentos.

• Basta preencher a primeira via. • Boa opção para preenchimento manual.

• Não pode receber peso sob o risco de marcar as vias.

• Necessidade de retirada posterior das folhas carbonadas.

• O papel carbono pode sujar mãos ou roupas.

• Mais material que será posteriormente descartado.

• Quando se danifica uma via, todas têm de ser descartadas.

• Necessidade de estocagem prévia quando o formulário possuir campos pré-impressos.

Impressoras de impacto.

Cópia com papel auto-copiativo

• Impressão em alta velocidade quando feita em equipamentos.

• Basta preencher a primeira via. • Não há a necessidade de remoção de

folha carbonada. • Boa opção para preenchimento manual.

• Não pode receber peso sob o risco de marcar as vias.

• Quando se danifica uma via, todas têm de ser descartadas.

• Necessidade de estocagem prévia quando o formulário possuir campos pré-impressos.

Impressão por impacto.

Cópia avulsa

• Melhor qualidade de impressão por serem as vias impressas individualmente.

• Menor custo com papel, pois a impressão em equipamentos é executada apenas quando necessária.

• Quando se danifica uma via, apenas ela será descartada.

• Normalmente não há a necessidade do formulário possuir campos pré-impressos, pois a própria impressão os faz.

Menor velocidade de impressão quando feita em equipamentos. Necessidade de se preencher todas as vias se o preenchimento for manual.

Impressão por jato de tinta ou a laser.

Quadro 4-10: quadro comparativo entre os diferentes métodos de cópia em formulários


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o Cores

A utilização de cores em partes do formulário é interessante quando, por exemplo, deseja-se chamar a atenção para a obrigatoriedade ou não obrigatoriedade de preenchimento de um determinado campo por um determinado usuário. As cores também são úteis quando parte do formulário deve ser preenchido por um usuário e a outra parte por outro. Neste caso, existirá uma cor para cada usuário.

É importante entender também que as cores utilizadas não podem ser agressivas tanto para quem preenche, quanto para quem lê, fato que, em especial, deve ser levado em consideração quando estes formulários forem lidos por digitadores, visto que, uma utilização continuada de um formulário com cores inadequadas, poderá até prejudicar a sua visão. Também não se deve utilizar cores que possam se confundir com cores de canetas, o que já desqualifica a utilização de cores como azul e cinza escuros.

o Previsões para arquivamento

A maioria dos formulários deve ser arquivada após a sua utilização. Esse arquivamento pode ser efetuado com as folhas soltas em pastas, caixas ou sacos plásticos, mas pode efetuado com algum tipo de encadernação. Neste último caso, é necessário prever, no projeto do formulário, o espaço necessário para furações ou encadernações. Não prevendo este espaço, ao se perfurar o formulário para o arquivo ou encadernando-o, corre-se o risco desta perfuração inutilizar definitivamente áreas que contém importantes dados escritos ou impressos.

o Outras características do papel

Existem outras características do papel muito importantes para determinados casos, mas que não serão abordadas neste estudo, por se limitarem a necessidades bem específicas. Dentre elas, cita-se a composição de fibras, a brancura, a alcalinidade e a grossura do papel.

• Qual é o melhor desenho do formulário?

Após os estudos e levantamentos iniciais do projeto do formulário, é hora de definir o melhor desenho para ele. Quando se aborda o desenho de formulário, refere-se ao seu lay-out, a sua apresentação, a sua forma. Dentro desta etapa, o administrador deve ter algumas preocupações principais:

o Ordem lógica: o preenchimento de um formulário deve seguir uma ordem lógica. Os seus campos devem ficar dispostos de uma maneira coerente. Por exemplo, se existe o projeto de um formulário de cadastro de clientes, é incoerente começar pelo endereço e documentações para que, ao final, se cadastre o nome do cliente. Se for um cadastro de clientes, o nome dele e os dados relacionados a ele devem vir primeiro.

o Agrupamentos: quando um formulário possui vários grupos de informações, estes devem estar destacados e coerentes entre si. Por exemplo, se existe o projeto de um formulário para pedidos de compras de clientes, é bastante coerente a divisão este formulário em dois grupos: o primeiro com os dados do cliente (nome, endereço residencial, telefone, número da carteira de identidade...) e o segundo com os dados da compra (produto, quantidade, modelo, preço, endereço de entrega...). Seria incoerente iniciar o preenchimento com o nome do cliente em um grupo, preencher em seguida os dados do produto em outro grupo, e, em um terceiro grupo, preencher outros dados, como número da carteira de identidade e endereço residencial.

o Espaço para preenchimento: outro aspecto importante é o espaço destinado para cada campo. Alguns campos devem ser limitados, pois assim se evitarão erros. Por exemplo, um campo para o número do telefone deve possuir apenas o suficiente para oito espaços, pois esse é o número de dígitos no Brasil. Anterior a esse campo, pode-se ter um campo com dois espaços para o código DDD (Discagem Direta a Distância). Também é um ótimo recurso a utilização de espaços para os caracteres escritos. Isso evita ainda mais os erros, veja o exemplo na figura 4-38.

DDD TELEFONE RAMAL

CEP UF

Figura 4-38: espaço delimitados para os caracteres

o Quando não se sabe o tamanho exato dos dados a serem escritos ou digitados, é necessário pesquisar, quando isso for possível, qual seria o máximo a ser preenchido. Por exemplo, se o formulário a ser projetado possui um campo para o nome do município e este formulário é utilizado apenas para municípios do Estado de Minas Gerais, basta verificar qual o maior nome de município de Minas Gerais e disponibilizar espaço para este. Quando isso não for possível, será necessário aí o bom-senso do administrador.

o Facilidade para a escrita ou digitação: deve haver um grande cuidado por parte do administrador ao se definir o local dos campos, de forma que a escrita (no caso de formulários preenchidos a mão) ou a digitação (no caso de formulários eletrônicos) não seja enfadonha, cansativa ou até mesmo que venha a causar erros.

o Facilidade para transporte de dados: alguns formulários escritos têm os seus dados inseridos em sistemas informatizados. Neste caso, a disposição dos campos deve estar coerente e o mais próxima possível do formulário eletrônico. Isso evitará o vai-vem de folhas e também dos olhos do digitador.


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Em diversas atividades do administrador, o levantamento de informações e dados passados (históricos) é importante e necessário para o seu trabalho. Se, por exemplo, o administrador está buscando causas de um determinado problema, usando uma APC, alguns elementos relacionados à configuração do problema ou à configuração de exclusão do problema (vide ferramenta APC – Análise de Problemas e Causas – neste capítulo) podem não estar claros e evidentes. Da mesma forma, se ele estiver fazendo um levantamento de funções organizacionais (com uma LFO – veja também neste capítulo), o grau de importância de uma função no negócio ou o seu índice de carga podem estar explícitos em diversos documentos como manuais administrativos. Nessas e em outras várias situações, o administrador realizará levantamentos históricos para gerar uma base consistente de análise. Esses levantamentos podem ser dos seguintes tipos:

• Levantamentos históricos impressos: realizados em documentos impressos como relatórios, questionários, manuais administrativos, formulários, anotações informais, etc.. É importante entender que a diferença de utilização de questionários e formulários em levantamentos históricos e como instrumento de coleta é que, aqui, deve-se buscar essas ferramentas preenchidas em um passado. Diferentemente, questionários e formulários a serem desenvolvidos são utilizados para buscar dados e informações ainda não coletados.

• Levantamentos históricos eletrônicos: realizados a partir de informações e dados armazenados em tecnologias de informações e comunicação como banco de dados e relatórios eletrônicos, internet, sites, etc..

• Levantamentos históricos pessoais: quando esses levantamentos são executados diretamente com as pessoas. Nesse caso, deve-se utilizar a ferramenta mais apropriada para isso como, por exemplo, entrevistas, formulários e entrevistas.

Manuais Administrativos

Manuais administrativos são ferramentas que possibilitam a apresentação e compartilhamento de determinadas informações necessárias para um sistema administrativo, destacando-se:

• A configuração e particularidades deste sistema.

• A organização deste sistema

• Os métodos utilizados nesta estrutura organizacional ou no sistema.

Em decorrência disso, o manual administrativo permite a uniformidade do conhecimento dentro da empresa e o treinamento de novos funcionários, sendo fonte referencial da empresa como um todo, de um determinado órgão ou processo.

Uniformidade doconhecimento

Treinamento denovos

funcionários

MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Referenciaisda empresa

SISTEMAS MÉTODOSORGANIZAÇÃO

Figura 4-39: os manuais administrativos no contexto dos sistemas, organização e métodos empresariais


101

Conteúdo de um manual administrativo

Embora não haja uma normatização do formato e conteúdo de manuais administrativos, é aconselhável que se sigam alguns elementos importantes na composição destes.

• Número do documento: normalmente se utiliza um indicador do órgão que deu origem a este manual ou às partes deste manual, seguido de uma numeração seqüencial. Por exemplo, as diversas normas e procedimentos do departamento financeiro de uma empresa são DEFIN001, DEFIN002...

• Data da criação do manual administrativo.

• Revisão ou versão: por convenção, quando um documento é criado, considera-se que esta é a sua versão 0 (zero). Quando ele é modificado, por algum motivo, pela primeira vez, considera-se que ele passa para a versão 1. Na segunda modificação ele passará para a versão 2 e, assim, sucessivamente.

• Data da última alteração (versão) do manual administrativo.

• Redator: quem elaborou o manual administrativo.

• Revisor: quem revisou (verificou) o manual administrativo.

• Aprovação: pessoa responsável pela aprovação do manual administrativo.

• Nível de confidencialidade: corresponde ao quanto as informações contidas no manual administrativo são confidenciais. Isto orientará os seus usuários a como manuseá-los. Manuais com nível de confidencialidade máximo, por exemplo, não deverão sair da empresa ou mesmo serem fotocopiados. Manuais com nível de confidencialidade mínimo dificilmente serão ameaças para a empresa se caírem em mãos indevidas. Normalmente, empresas bem estruturadas possuem um manual de normas e procedimentos específico para o tratamento de confidencialidade de outros manuais.

• Objetivo do manual administrativo.

• Definições: uma espécie de glossário dos termos utilizados no manual administrativo.

• Responsabilidades: pessoas (funções) responsáveis pelo conteúdo em questão.

• Difusão: pessoas (funções) que devem ter conhecimento do conteúdo do referido manual administrativo.

• Histórico de revisões: datas e revisões efetuadas ao longo do tempo.

• Conteúdo: o conteúdo em si do manual administrativo.

• Anexos: formulários, gráficos, tabelas, telas de computador, fluxogramas, diagramas em geral, etc.

Tipos de manuais administrativos

Dependendo do conteúdo específico de um manual administrativo, ele poderá ter uma das seguintes classificações:

• Manual de normas e procedimentos

Este tipo de manual possui informações acerca de normas e procedimentos que devem ser seguidos pelos funcionários da empresa como um todo, de um determinado órgão ou que estejam envolvidos em um determinado processo. Por normas e procedimentos, entende-se tudo aquilo que é de execução obrigatória, estando, portanto, diretamente ligado às regulamentações empresariais e/ou leis. Muitas vezes, os manuais administrativos apresentam processos a serem seguidos de forma criteriosa, utilizando, inclusive, fluxogramas para isto. Normas e procedimentos estão relacionados à movimentação


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de dados e informações, portanto, estão quase sempre relacionados a formulários e outros instrumentos de levantamento de dados.

Figura 4-40: página de um manual de normas e procedimentos

• Manual de instruções de trabalho

Um manual de instruções de trabalho não deixa de ser um tipo especial de manual de normas e procedimentos. Porém, quando se aborda instruções de trabalho, refere-se aos detalhados métodos e atividades necessários para a execução de um determinado processo. São manuais que se aprofundam nos processos. Este tipo de manual é obrigatório em certificações de sistemas de qualidade empresariais, pois formalizam o que se faz na empresa, como e quando. Essa formalização dos processos e o seu uniforme conhecimento pelos funcionários são, em grande parte, a garantia da qualidade dos produtos da empresa.

• Manual da empresa

É o manual que concentra, principalmente, todos os elementos da estrutura organizacional como o organograma, funcionogramas, missão, visão, valores, história, símbolos, etc.. Quando um novo funcionário entra em uma empresa, ele, a partir do manual da empresa, tem condições e conhecê-la melhor e, a partir daí, interar-se com as suas funções específicas.

• Manual de normas e condutas ou manual de códigos de conduta

É um manual que apresenta as obrigatoriedades de comportamento das pessoas. Neste ponto é que o manual de normas e condutas se diferencia do manual de normas e procedimentos. Enquanto o primeiro se refere a comportamento (conduta), o segundo se refere a procedimentos (processos).

Um manual de normas e condutas pode, por exemplo, definir que é proibido qualquer funcionário receber presentes de fornecedores, que todas as pessoas devem utilizar corretamente as lixeiras seletivas, que nenhum contato de executivos pode ser divulgado, etc..

• Manual de códigos éticos

Para entender o que é um manual de códigos éticos e poder diferenciá-lo de um manual de normas e condutas, é necessário esclarecer o que se entende por ética. Ainda que divergente de outros estudiosos, este autor desenvolve o conceito de ética empresarial

“Na lei, um homem é culpado quando viola os direitos dos outros. Na ética, ele é culpado se apenas pensar em fazê-lo.”

Immanuel Kant

�


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baseado no conceito geral de ética abordado pela Filosofia. Neste ínterim, a ética é o estabelecimento do que é certo ou errado, bom ou ruim, benéfico ou maléfico sob a percepção do próprio sujeito, da pessoa. Portanto, a reflexão ética não é subordinada às leis, às normas (o que, também dentro da abordagem filosófica, são chamados de códigos morais), mas sim, diante do conflito ou indefinição destes códigos morais, a busca da resposta às perguntas “Será que devo fazer isso?”, “Será que essa é a melhor forma?”, “Será isso recomendável?”. De outra forma, poder-se-ia reduzir a definição de códigos de ética para “aquilo que não é proibido, mas que se deve pensar duas ou três vezes antes de fazer”. Um manual de códigos éticos, dependendo da empresa, seus valores, costumes, crenças, poderá levantar questões como relacionamento amoroso com colegas de trabalho ou clientes, aproveitamento de recursos empresariais para fins particulares, utilização da condição de funcionário de uma grande empresa para barganhar questões pessoais, consciência sócio-ambiental, etc..

�Ética é uma palavra de origem grega (ethos) que significa comportamento, modo de

ser, caráter, e que trata da moral relacionada ao núcleo da liberdade pessoal do homem, uma vez que reflete em sua relação com a sociedade. O filósofo francês Jacques Maritain (1882-1973) definia Ética como a “Filosofia da ação dos atos humanos”. Ou seja, de certa forma, seríamos nós mesmos os responsáveis pelos códigos específicos de conduta que se estabelecem em determinados ambientes, como no trabalho.49

Referencias Bibliográficas 1 SALEM, Lionel. Dicionário das Ciências. Petrópolis: Vozes, 1995. 2 BOBBIO, Norberto et al. Dicionário de Política. Vol. II. Brasília: UnB, 1991. 3 INSTITUTO ANTONIO HOUAISS. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2004, p.684. 4 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. Dicionário de Ciências Sociais. 2ª ed.. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 1987. 5 CERTO, Samuel C.. Administração Moderna. 9ª ed.. São Paulo: Pearson, 2005, p.5-6. 6 STAIR, Ralph M.. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 2ª ed.. Rio de Janeiro: LTC,

1998, p.8-9. 7 PERRONE, Renato Gomes. Sistema de Planejamento Corporativo: enfoque sistêmico. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2006, p.67. 8 O’BRIEN, James A.. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva,

2001, p.6.. 9 DAFT, Richard L.. Administração. 6ª ed. São Paulo: Thomson, 2005, p.500. 10 OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas,

2008, p.231. 11 RESENDE, Denis A.; ABREU, Aline F.. Tecnologia da Informação: aplicada a sistemas de informação

empresariais. São Paulo: Atlas, 2000, p.135. 12 STAIR, Ralph M.. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998, p.4. 13 CARVALHO, Gilda Maria R. de; TAVARES, Márcia da Silva. Informação & Conhecimento: uma abordagem

organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p.5. 14 INSTITUTO ANTONIO HOUAISS. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2004, p.612. 15 KURY, Adriano da Gama. Dicionário Gama Kury da Língua Portuguesa. São Paulo: FTD, 2002, p.898. 16 RESENDE, Denis A.; ABREU, Aline F.. Tecnologia da Informação: aplicada a sistemas de informação

empresariais. São Paulo: Atlas, 2000, p.117-118. 17 SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008,

p.97. 18 SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008,

p.103. 19 Adaptada de BERKENBROCK, Volney J.. Histórias para dinamizar reuniões. Petrópolis: Vozes, 2005. 20 Autor desconhecido.


104

21 PERRONE, Renato Gomes. Sistema de Planejamento Corporativo: enfoque sistêmico. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2006, p.53-54. 22 MOREIRA, Flávia Dias et al. Revista Mundo PM. Editora Mundo, Agosto-setembro/2007. 23 Autor desconhecido. 24Adaptado do curso de Análise de Problemas e Tomada de Decisão do Prof. Alberto Alvarães. 25 Adaptada da metáfora utilizada pelo Prof. José Carlos Montovani em treinamentos de Planejamento Estratégico. 26 STAIR, Ralph M.. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC,

1998, p.208. 27 HOUAISS, Antônio et al. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.535. 28 FARIA, A. Nogueira de. Organização e Métodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994, p.1. 29 História adaptada de BERKENBROCK Volney J.. Histórias para Dinamizar Reuniões. Petrópolis: Editora Vozes, 2005. 30 CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Saraiva, 2009, p.266. 31 CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Saraiva, 2009, p.266. 32 BÉRGSON, Henri. In: Dicionário Filosófico de citações. Editora Martins Fontes, 2004, p. 284. 33 OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 19ª ed.. São

Paulo: Atlas, 2010, p.194. 34 OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. 19ª ed.. São

Paulo: Atlas, 2010, p.193. 35 Adaptado do Curso de Comunicação Interpessoal do Prof. Alberto Alvarães 36 ABBAGNANO Nicola. Dicionário de Filosofia. Editora Martins Fontes, 2007, p.668-669. 37 PERRONE, Renato Gomes. Sistema de Planejamento Corporativo: enfoque sistêmico. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2006, p.65 38 WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010, p.177. 39 HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da

concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994, p.21. 40 Embora a APC seja mais apropriada para análise de problemas, ela pode ser utilizada para levantamento de

necessidades. Neste caso, ela não será totalmente utilizada, já que em um levantamento de necessidades, normalmente, não se buscam causas.

41 COMTE-SPONVILLE André. Dicionário Filosófico. Editora Martins Fontes, 2003, p. 555 42 HOUAISS, Antônio et al. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.246. 43 GANE, Chris; SARSON, Trish. Análise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.32. 44 GANE, Chris; SARSON, Trish. Análise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.28. 45 GANE, Chris; SARSON, Trish. Análise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.29. 46 Adaptado de GANE, Chris; SARSON, Trish. Análise Estruturada de Sistemas. Rio de Janeiro: LTC, 1983, p.36-38. 47 HOUAISS, Antônio et al. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001, p.202. 48 O’CONNOR, Joseph. Manual de Programação Neurolingüística: um guia prático para alcançar os resultados

que você quer. Editora Qualitymark, 2006. 49 GALLI , Marcelo. Revista Ciência & Vida Filosofia, Edição nº 1, 2006

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