Organisatoriska aspekter pa ett intranat · finns, för att ta reda på detta görs en behovsanalys. Med hjälp av analysen listas ett antal krav. Krav är enligt Preece et al. (2006)

Organisatoriska aspekter av ett intranät

K A T A R I N A D E N E B E R G

Examensarbete Stockholm, Sverige 2010


K A T A R I N A D E N E B E R G

Examensarbete i människa-datorinteraktion om 15 högskolepoäng vid Magisterprogrammet i människa-datorinteraktion Kungliga Tekniska Högskolan år 2010 Handledare på CSC var Anna Swartling Examinator var Ann Lantz TRITA-CSC-E 2010:104 ISRN-KTH/CSC/E--10/104--SE ISSN-1653-5715 Kungliga tekniska högskolan Skolan för datavetenskap och kommunikation KTH CSC 100 44 Stockholm URL: www.kth.se/csc


Sammanfattning

Detta examensarbete syftar till att undersöka om det finns organisatoriska aspekter sompåverkar användningen av ett system samt om det finns ett samband mellan användbarhet ochorganisatoriska frågor.

Undersökningen gjordes genom en fallstudie av ett intranät på ett IT-konsultföretag.Fallstudien gjordes med kvalitativa och kvantitativa metoder.

Resultaten visar att företagskulturen var en viktig aspekt av organisationen som inte stämdeöverens med intranätets syfte. Ytterligare organisatoriska aspekter var dåligimplementeringen, brist på utbildning och en obefintlig förvaltning.Sambandet mellan användbarhet och organisatoriska aspekter är tydligt. Användarna villsköta sitt jobb och väljer bort ett system som inte överensstämmer med organisationen.

Organizational aspects of an intranet

Abstract

This thesis aims to examine whether there are organizational issues that affect the use of asystem, and if there is a connection between usability and organizational issues.

The examination was conducted through a case study of an intranet for an IT consultancy.The case study was made with qualitative and quantitative methods.

The results show that corporate culture was an important aspect of the organization that didnot conform with the purpose of the intranet. Additional organizational aspects were poorimplementation, lack of education and a non-existent management.The link between usability and organizational aspects are evident. Users want to do their joband choose not to use a system that does not correspond with the organization.

Innehåll1 Introduktion ........................................................................................................................ 5

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 5

1.2 Problemformulering och syfte ..................................................................................... 6

1.3 Undersökning............................................................................................................... 6

1.4 Avgränsningar ............................................................................................................. 6

2 Teori ................................................................................................................................... 6

2.1 Människa-datorinteraktion........................................................................................... 6

2.2 Beställarens ansvar/roll och effektstyrning ................................................................. 8

2.3 Organisation och kommunikation ............................................................................... 8

2.4 Organisationskultur ................................................................................................... 10

2.5 Organisation och nya system..................................................................................... 11

2.6 Intranät och internportal ............................................................................................ 12

3 Metod och genomförande................................................................................................. 15

3.1 Fokusgrupp ................................................................................................................ 16

3.2 Enkät .......................................................................................................................... 17

3.3 Intervjuer ................................................................................................................... 17

4 Resultat............................................................................................................................. 18

4.1 Fokusgrupp ................................................................................................................ 19

4.1.1 Internportalens syfte ........................................................................................... 19

4.1.2 Fokusgruppsdeltagarnas användning av internportalen ..................................... 19

4.1.3 Dagens problem med internportalen .................................................................. 20

4.1.4 IT-konsultföretagets kultur................................................................................. 21

4.1.5 Kulturaspekter .................................................................................................... 22

4.1.6 Sammanfattning ................................................................................................. 23

4.2 Enkäten ...................................................................................................................... 24

4.2.1 Bakgrund ............................................................................................................ 24

4.2.2 Användning av internportalen ............................................................................ 25

4.2.3 Attityder ............................................................................................................. 36

4.2.4 Kulturaspekter .................................................................................................... 36

4.2.5 Sammanfattning ................................................................................................. 37

4.3 Intervjuer ................................................................................................................... 38

4.3.1 Projekt internportal 2005.................................................................................... 38

4.3.2 Kultur ................................................................................................................. 40

4.3.3 Kulturaspekter .................................................................................................... 42

5 Diskussion ........................................................................................................................ 42

5.1 Diskussion metod och urval ...................................................................................... 43

5.2 Diskussion resultat..................................................................................................... 45

5.2.1 Internportalens syfte ........................................................................................... 45

5.2.2 Organisatoriska aspekter .................................................................................... 47

6 Slutsatser .......................................................................................................................... 49

6.1 Rekommendationer.................................................................................................... 50

7 Referenser......................................................................................................................... 52

BilagorBilaga 1: Underlag inför fokusgrupp…………………………………………………………54Bilaga 2: Enkät……………………………………………………………………………….57Bilaga 3: Intervjuguider………………………………………………………………………64

5

1 IntroduktionDetta avsnitt ger en introduktion till examensarbetet, det ger en översikt överarbetets problemformulering samt mål och avgränsningar.

1.1 BakgrundDetta är ett examensarbete vid Skolan för datavetenskap och kommunikation inom områdetmänniska-datorinteraktion på Kungliga Tekniska högskolan.

Begreppet IT omfattar information och tjänster som tillhandahålls genom fysiska produktersom datorer och telefoner. IT har haft ett stort inflytande över vår vardag, både i hemmet ochpå arbetsplatsen. Enligt SCB (2008) Ligger svenska företag långt fram internationellt medanvändningen av IT. Cirka 85 procent av företagen i Sverige använder datorer och de flestahar Internetanslutning. Detta innebär att det görs stora investeringar i datorprodukter.Företagen köpte utrustning för data- och telekommunikation för 28,7 miljarder kronor underår 2007 (SCB, 2008). Många företag använder sig av produktionssystem, affärssystem,hemsidor och intranät i sin dagliga verksamhet. IT har blivit en förutsättning för att företagska fungera och utvecklas.

Detta innebär att många anställda utför sitt arbete framför en dator, av tjänstemännen var det90 procent som tillbringade någon del av dagen framför datorn och 40 procent tillbringademer än halva dagen framför datorn 2003 (SCB, 2005). Av arbetarna var det 34 procent somtillbringade någon del av dagen framför datorn respektive 4 procent mer än halva dagen(SCB, 2005). Det är därmed ganska vanligt att det uppstår arbetsmiljöproblem som är kopplattill datoranvändningen. Personal får förslitningsskador av monotona rörelser och av att sittastill stora delar av dagen. Man kan även koppla stressrelaterade symtom som kan kopplas tillIT- system som inte är utformade för att passa personalens arbetssätt. Det betyder attutformningen av IT-produkterna måste förbättras och göras om så att de fungerar ianvändningen.

Design av IT-produkter omfattar utformning av en tekniskt fungerande produkt som också ärvärdefull att använda. Extern IT-design omfattas enligt Balic och Ottersten (2006) av att väljaut och ta ställning till en rad designbeslut som avser produktens:

Beteende: hur produkten ska bete sig och vad användaren ska kunna påverka. Information: vilka fakta som ska förmedlas till användaren och vilka begrepp som ska

användas. Presentation: hur den ska utformas och vilka värden som ska kommuniceras.

Människa-datorinteraktion (MDI) är en forskningsdisciplin där man tittar närmare på hurkommunikationen mellan användare och IT-produkt ser ut. Ett grundläggande mål med MDIär att förbättra interaktionen mellan användare och datorer genom att göra datorer meranvändbara och mottagliga för användarens behov. Det omfattar bland annat att göra denexterna IT-designen så bra som möjligt. Men det visar sig att användarnas motivation ochengagemang i IT-systemet har större inverkan än den tekniska utformningen för dessframgång. Systemets användbarhet handlar alltså inte bara om att den är lätt att använda, detkrävs motivation och en organisatorisk förankring för att användaren ska använda ett system.Användarens egna intressen samt organisationens kultur och struktur måste stödjas avanvändningen. Det är svårt att införa ett nytt system som kommer att innebära kulturella

6

förändringar utan att först titta på hur man vill att det ska se ut samt skapa en organisationsom strävar mot målen med stöd av det nya systemet.

1.2 Problemformulering och syfte

Ett system som till synes borde vara ett stöd för användarna i sin dagliga verksamhet kanväljas bort. Det finns faktorer som påverkar användarnas val såsom hur systemet infördes, hurväl syftet med det stämmer överens med användarens egna intressen och organisationensstruktur och kultur. Genom att skapa ett effektivt och tillämpbart system kan motivationuppstå. Att skapa kulturella förändringar genom att införa ett nytt system fungerar sällan utanen organisatorisk förankring. En förändring måste ske genom att klarlägga vilka effekter manvill uppnå och arbeta sig fram utifrån detta.

Hur påverkar organisatoriska aspekter användningen av ett system? Finns det ett sambandmellan organisatoriska aspekter och användbarhet? Vilka åtgärder bör vidtas om man sittermed ett system som valts bort användarna?

1.3 Undersökning

För att ta reda på dessa frågeställningar har jag valt att göra en fallstudie av ett IT-konsultföretag som haft problem med sitt intranät. IT-konsultföretaget har sitt huvudkontor iStockholm men är verksamma över hela norden. Företaget har valt att inte gå ut med sittnamn i denna studie. Genom en fokusgrupp, intervjuer och en enkät har jag sökt efter deorganisatoriska aspekter som påverkat intranätets impopularitet och gjort rekommendationertill vad som kan förbättras.

1.4 Avgränsningar

Jag kommer inte att undersöka gränssnitt och de tekniska aspekter som kan ha inverkat på ettsystemutvecklingsprojekt. Jag kommer ge riktlinjer till hur man kan arbeta för att få ettsystem som fyller den funktion man vill uppnå.

2 TeoriI detta avsnitt redogör jag för den litteratur jag utgått ifrån i studien.

2.1 Människa-datorinteraktion

Människa- datorinteraktion (MDI) är ett tvärvetenskapligt forskningsområde som knytersamman datavetenskap med flera andra forskningsområden som t.ex. beteendevetenskap,,etnologi, sociologi och design. Interaktionen mellan användare och datorer sker via ettanvändargränssnitt som kan vara både programvara och hårdvara. Användbarhet är ett centraltbegrepp inom MDI (Löwgren och Stolterman, 2004). Målet med MDI är enligt Löwgren ochStolterman (2004) att bidra till mer användbara datorsystem. Preece, Rogers och Sharp (2006)menar att användbar betyder att produkten är effektiv, lätt att lära sig och att den är tilltalandeatt använda.

7

Användbarhet finns definierat bland annat i ISO-standarden 9241-11. Jacko och Sears (2002)sammanfattar standarden som en förklaring till hur man utvärderar användbarhet medutgångspunkt i definitionen för användbarhet som:

The extent to which a product can be used by specified users to achive specified goals witheffectiveness, efficiency and satisfaction in a specified context of use. (s.997)

Interaktionsdesign är en metod som används för att utveckla användbara, interaktivaprodukter (Preece at al., 2006). Löwgren och Stolterman (2004) definierar interaktionsdesignsom den process som ordnas inom begränsade resursramar för att skapa, forma och fastställade strukturella, funktionella, etiska och estetiska egenskaperna hos en digital artefakt för eneller flera uppdragsgivare. Enligt Preece et al.(2006) finns det flera delar inominteraktionsdesign som betonar olika aspekter inom området. Exempelvis produktdesign,webbdesign, mjukvarudesign och användarcentrerad design. Användarcentrerad designbygger enligt dem på tre principer:

1. Att tidigt i utvecklingsprocessen fokusera på vilka som ska använda produkten ochobservera dem noga. Det innebär studier av användarnas arbetsuppgifter, arbetssätt ochvanor.2. Att göra användartester genom hela processen. Det kan exempelvis vara att man låteranvändare i ett tidigt stadium få ställas inför ett scenario där en uppgift ska lösas. Senare iprocessen kan man låta användare prova enkla prototyper.3. Att arbeta med iterationer. Det vill säga ett designförslag presenteras, testas med hjälp avanvändarna, testresultaten utvärderas och ett nytt designförslag tas fram. Därefter börjarnästa cykel på samma sätt.(s. 425)

En viktig del inom interaktionsdesign är att veta vad beställaren vill ha och vilka behov somfinns, för att ta reda på detta görs en behovsanalys. Med hjälp av analysen listas ett antal krav.Krav är enligt Preece et al. (2006) ett utlåtande som specificerar vad en produkt ska kunnagöra och på vilket sätt den ska göra det. Enligt Markensten (2005) ställs krav oftast med fokuspå affärsmål och inte på vad användarna är i behov av. Enligt honom skulle användarkrav i etttidigt stadium kunna tydliggöra vilka krav man vill prioritera redan i upphandlingsfasen av ettnytt system.

Preece et al. (2006) beskriver vidare att kraven traditionellt har delats in i funktionella ochickefunktionella krav. De funktionella behandlar enligt Preece et al. (2006) vad systemet skakunna utföra och de icke-funktionella behandlar vilka begränsningar systemet ochutvecklingsprocessen har. Kraven går enligt Preece et al. (2006)att kategorisera i fleraundergrupper. Exempelvis är miljön en viktig aspekt som formar kraven. I miljöbegreppetingår fysisk, social, organisatorisk och teknisk miljö.

När man inför ett nytt IT-system i en organisation gör man det för att åstadkomma enförbättring av verksamheten. Men enligt Balic och Ottersten (2006) saknas ofta metoder isystemutvecklingsprocessen som säkrar användningskvalitén och utvärderar de önskadeförbättringarna/effekterna. Ofta lägger man ansvaret för användbarhetsaspekterna hosleverantören. Detta kan enligt Doherty och King (1998) leda till att det blir en teknikdrivenprocess där de organisatoriska aspekterna tappas bort. Kunskap om affärsplan,kommunikation och användarna finns inom organisationen och ansvaret för att dessa blir endrivkraft i ett utvecklingsprojekt bör ligga hos beställaren.

8

2.2 Beställarens ansvar/roll och effektstyrning

För att skapa en användbar produkt som möter beställarens behov finns olika metoder. Oftaläggs ansvaret för systemutveckling helt i leverantörens händer, det blir leverantörens uppgiftatt tolka en kravspecifikation som traditionellt sett är en lista med funktioner. Med hjälp avISO-standarder skapar leverantören bästa möjliga produkt. Eftersom kunskapen om internaprocesser, strukturer samt utvecklings- och verksamhetsmål finns hos beställaren är det avyttersta vikt att beställarens verkliga behov kommer fram. Enligt Markensten (2005) finns ettglapp mellan beställarens abstrakta verksamhetsmål och de konkreta tekniska krav som ettutvecklingsprojekt försöker specificera. Han hävdar vidare att detta glapp skulle kunnaöverbyggas med hjälp av användarkrav och användarcentrerad design. Ofta läggsanvändarcentrerade designmetoder som en del av utvecklingsprocessen. Men det skulle enligtArtman och Markensten (2004) vara lönsamt att utnyttja användarcentrerad design som en delav den organisatoriska utvecklingsprocessen. Målet med ett nytt system är ju att realiseravissa organisatoriska mål och om dessa mål går att uppnå på ett effektivt sätt så är detviktigare än att bara fokusera på interaktionen med datorn.

Balic och Ottersten (2006) beskriver i sin bok Effektstyrning av IT ett sätt för beställaren attha mer inflytande över systemutvecklingsprocessen. De beskriver effektstyrning som enmetod där beställaren styr utvecklingsprocessen. Målen för projektet sätts upp i form avönskade effekter, d.v.s. vad man vill uppnå med den nya produkten. De s.k. effektmålen måstevara tydliga för att man ska kunna styra mot dem, ett sätt att tydliggöra effekterna är attanvända sig av en effektkarta där man ritar upp vilka effekter man vill uppnå och hur man skastyra för att komma dit. Metoden har en struktur där man gör målgruppsanalys ochanvändarstudier. Man tillsätter nya roller i projektledningsgruppen, en effektledare somansvarar för att man når önskade effekter, dennes ansvar fortsätter alltså även efter avslutatprojekt. Man utser även en produktledare som ansvarar för att utformningen av produkten skanå önskade effekter. Effektmålen beskrivs i form av förväntad verksamhetsnytta, sedanundersöks användarnas intentioner, behov och värderingar. Utifrån detta gör projektgruppenantaganden om vilka egenskaper och funktioner hos produkten som kan skapa de önskadeeffekterna för användaren och verksamheten. Man kan nu tidigt utvärdera användarnasupplevelse av nytta för att kontrollera att systemet motsvarar kvalitetskraven.

Balic och Ottersten (2006) samt Artman och Markensten (2004) resonerar vidare att effektenuppstår i användningen av en produkt. Därmed krävs att produkten används i avseddomfattning. Den måste därmed vara välkänd, användarna måste vara motiverade att användaden och den ska vara enkel att använda. Produkten måste även hålla hög kvalité, både teknisktoch användningsmässigt. Med teknisk kvalité menas att den fungerar väl i drift och är enkelatt underhålla. Med användningskvalité menas att den innehåller funktioner som användarenbehöver och att den fungerar i den situation användaren befinner sig i.

2.3 Organisation och kommunikation

En organisation definieras enligt Jacobsen och Thorsvik (s. 13, 2008) som: “ett socialt systemsom är medvetet konstruerat för att uppnå bestämda mål”. De förklarar detta närmare medhjälp av fyra centrala begrepp:

9

1. Socialt innebär att en organisation består av människor som samverkar. Tillsammansbildar människorna ett socialt system som samarbetar för att förverkliga vissa mål.

2. System syftar på att man är beroende av resurser från omvärlden för att kunnaupprätthålla verksamheten. Organisationen är beroende av att det finnssamarbetspartners och kunder som gör det möjligt att fortsätta verksamheten.

3. Organisationer är medvetet konstruerade. De är avsiktligt utformade för att lösa enviss uppgift på ett effektivt sätt. Mål, strategier, roller och arbetsuppgifter utformas föratt nå bästa möjliga resultat.

4. Organisationen är gjord för att uppnå mål. Detta är anledningen till att organisationenexisterar. Vanligtvis är avsikten att man når målen på bästa sätt (kvalité) eller medminsta möjliga resursanvändning (effektivitet).

Det finns flera olika utgångspunkter för hur man kan se på kommunikation inom enorganisation. Enligt Downs och Adrian (2004) är många medvetna om hur viktigt det är attkommunicera på ett bra sätt för att få en fungerande organisation. Det är lätt att förenkla vadkommunikation är. Det handlar inte bara om att utbyta information eller att lära sig en vissteknik som förvandlar en person till en god kommunikatör. Det handlar inte heller om attinformationen ska vara så tydlig att den inte går att feltolka. Enligt Downs och Adrian (2004)är kommunikation en pågående dynamisk process som omfattar interaktionen mellan sändareoch mottagare i en kontext. Naturligtvis innehar sändare och mottagare båda rollerna, oftast ärdessutom fler än två personer involverade, och informationen filtreras och tolkas längs vägen.

Två primära perspektiv som ofta beskrivs är transmission och konstruktion. Transmissioninnebär att man ser på kommunikation som överföring av information från en plats/person tillen annan (Heide 2002; Bolman och Deal 2005). Detta innebär enligt Heide (2002) attkommunikation är ett sätt att bidra till effektivitet och ett sätt att skapa bättre förutsättningarför kontroll och förutsägbarhet inom organisationen. Vidare beskriver Heide attkommunikation ses som en färdighet eller en faktor som bidrar till effektivitet iorganisationssystemet. Bolman och Deal (2005) beskriver en liknande syn där väl definieraderoller, relationer samt samordningen av dessa är avgörande för en fungerande organisation.Bolman och Deals (2005) antagande vilar på en tro på rationalitet och en formell ordning somgjord på rätt sätt minimerar uppkomsten av problem och maximerar utfallet. De resonerarvidare att utgångspunkten är att en organisation existerar för att uppnå bestämda mål.Effektiviteten förbättras genom specialisering och tydlig arbetsfördelning. Samordnings- ochkontrollformer säkerställer att olika individer och enheter kopplas ihop. De anser attorganisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser ochyttre tryck. Enligt dem måste strukturer formas efter organisationens villkor eftersom problemmed försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter. Strukturell designvilar enligt Bolman och Deal (2005) på två grundläggande frågor: Hur man fördelararbetsuppgifter (differentiering) och hur man samordar roller och enheter (integrering).

Konstruktion innebär att alla individer konstruerar sin egen kunskap. Enligt Heide (2002)innebär det att kommunikation inte en överföring av information eller kunskap. Han anser attverkligheten inte är ett objektivt fenomen som kan observeras eller mätas, verkligheten ärsocialt konstruerad.

Kommunikation är enligt Heide (2002) det som skapar och upprätthåller en organisation, inteen variabel, utan själva grundstenen i en organisation. Resonemanget leder vidare till att enorganisation är en kultur som konstrueras av individerna. För att studera enorganisationskultur bör man enligt Heide (2002) undersöka metaforer, berättelser, symboler

10

och ritualer. Information tolkas för att skapa mening och dessa tolkningar kan görasgemensamt där man kommer överens om dess betydelse (Heide, 2002). Tolkningar inomorganisationen skapar ett sorts kulturellt ramverk. Kultur är vad som binder sammanorganisationer och samlar människor kring gemensamma värderingar och övertygelser(Bolman och Deal (2005))

2.4 Organisationskultur

För att skapa en mer verklig bild av hur en organisation fungerar kan man därmed inte bara tahänsyn till den formella strukturen, man bör även beakta den mer informella strukturen i formav organisationens kultur.

Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver organistionskulturens historia. Enligt dem ärorganisationskultur ett begrepp som började studeras på 1920-talet. Vidare beskriver de hurdet på 1960-talet växte fram ett starkt intresse för att studera hur åsiktsmönster bildas ochpåverkar grupper och organisationer. Sen på 1980-talet började organisationsforskare påallvar studera organisationskultur eftersom man upptäckt att japanska företag var mervinstdrivande än många västerländska, trots att man inte fann några strukturella skillnader iorganisationerna. Enligt författarna var anledningen till dessa studier att man antog att denjapanska organisationskulturen skapade effektivitet.

Men frågan är då vad en organisationskultur är. Philipsson (2004) anser att begreppet omfattaren samling värderingar som styr organisationens agerande utåt mot kunder och andraintressenter. Det innehåller även de handlingar och attityder som chefer och medarbetare utföroch visar mot varandra. Schein (2004) har en något snävare definition som omfattar hurkulturen uppstår och lever vidare:

Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden uppfunnet, upptäckt ellerutvecklat av en viss grupp efterhand som den lär sig bemästra sina problem med externanpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat somgiltigt, och som därför lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänkaoch känna om dessa problem. (s. 17,)

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) kan organisationskulturen användas som styrmedelgenom att grundläggande antaganden och normer som ligger i botten begränsar vad somuppfattas som viktigt för arbetsuppgifterna. Det innebär att det är lättare att skära bortinformation och arbetsuppgifter som är irrelevanta och arbetet blir mer effektivt. En annan delsom författarna resonerar kring är fördelen av med en stark och uttalad kultur. Enligt deminnebär detta att det skapas förtroende mellan chefer och anställda samt mellan enheter inomorganisationen, vilket leder till att behovet av att övervaka och kontrollera varandraförsvinner. Jacobsen och Thorsvik anser att detta i sin tur kan minimera traditionelladministrativ kontroll och information. Ytterligare en aspekt som de tar upp är attorganisationskulturen kan skapa en känsla av gemenskap som är ett centralt behov hos deflesta människor.

Att studera organisationskultur kan vara komplicerat eftersom det handlar om grundläggandeantaganden som ofta är omedvetna. Schein (2004) beskriver tre nivåer i enorganisationskultur:

11

Den första nivån innehåller grundläggande antaganden. Dessa betraktas som sanningaroch är inte förhandlingsbara. De är så självklara att om de ifrågasätts så uppfattaspersonen som gör detta som en främling eller en galning.

Nästa nivå innehåller normer och värderingar, dessa avspeglar våra grundläggandeantaganden. De kan diskuteras och kritiseras.

Den sista nivån innehåller s.k. artefakter. Artefakter är fenomen som går att iaktta somexempelvis arkitektur, inredning, klädkod, språkbruk eller uttryck av känslor. Men detkan även vara berättelser om organisationen, ritualer samt officiella dokument såsomvärdegrund, affärsplan och organisationsstruktur.

Genom att studera de sista två nivåerna är det möjligt att få syn på de antaganden som liggertill grund för kulturen. Enligt Schein (2004) kan man göra detta genom att studera sjudimensioner:

1. Hur förhållandet mellan organisation och omvärld uppfattas. Är organisationen aktiv,dominerade, ledande eller är den passiv och pressad att anpassa sig i förhållande tillomvärlden?

2. Vilken syn man har på människans handlingar. Är det människans natur att påverka,eller att vara passiv? Är handlingar rationella eller känslostyrda?

3. Hur organisationen kommer fram till “sanning”. Sker det genom ständig utprovningoch testning av det som man antar vara sant, eller genom att man kommer överens omvad som är sant?

4. Hur organisationen betraktar tiden. Är den inriktad på framtid, nutid eller dåtid? Ivilket tidsperspektiv anser man det förnuftigt att betrakta organisationens aktiviteter?

5. Vilka antaganden man gör om den mänskliga naturen. Betraktar man människan som“god” eller “ond” eller som formad av omgivning och situation?

6. Hur man ser på relationer mellan människor. Ska man visa känslor eller uppträdarationellt? Ska man konkurrera eller samarbeta? Ska man delta eller låta andra fattabesluten?

7. Hur man ser på konflikter. Bör grupper vara homogena eller heterogena? I vilkenutsträckning ska vi tolerera oenighet?

Utifrån dessa dimensioner kan man enligt Schein fram många olika typer av kulturer.

2.5 Organisation och nya system

Enligt Malhotra och Galletta (2004) korrelerar inte storleken på IT-satsningar medanvändningen av teknik. Enligt dem måste den interna och externa organisationen förändrasför att ett IT-system ska lyckas. Externa förändringar försäkrar att organisationensaffärsmodell och processer integreras med det nya systemet. Interna förändringar ser till attsystemet införs och används på ett effektivt sätt. De konstaterar även att användarnasmotivation och engagemang spelar en stor roll för att skapa ett framgångsrikt system. EnligtOrlikowski och Gash (1994) är det användarnas mentala modeller som strukturerar och skaparmening i händelser. Dessa mentala modeller omfattar förutom användarnas yrkesroll ochorganisationens struktur även tekniken inom organisationen och hur man ser på den.Författarna kallar dem technological frames. De anser att modellerna är beroende av kontextoch tidpunkt och kan förändras snabbt. Vidare anser de att modellerna inte är konsekventaeller logiskt uppbyggda utan snarare en överenskommelse inom gruppen. Därför hävdar de attdet kan uppstå problem när ett nytt system införs och modellerna i olika grupper inomorganisationen inte är kongruenta, d.v.s. att de skiljer sig åt vid nyckelaspekter. Författarna

12

anser att det är viktigt att försöka skapa en samsyn, kongruens, i hur systemet ska användas,vad man ska nå rent strategiskt med systemet och vad det ska användas till.

Det finns en stor medvetenhet kring att organisatoriska frågor styr över tekniken iutvecklingen av ett nytt informationssystem. Enligt Nielsen Norman groups (2008) studie av48 större företags intranät och användningen av dessa visade att ett intranäts framgång endasttill en tredjedel styrs av hur tekniken är utformad; till två tredjedelar handlar det om politiskaoch organisatoriska frågor som avgörande faktorer. Enligt Doherty och King (1998) ansåg 56% av 64 tillfrågade seniora IT-specialister att organisatoriska frågor var viktigare än tekniskanär man talar om framgångsfaktorer för ett informationssystemutvecklingsprojekt.

Enligt Doherty och King (1998) kan man dela in de organisatoriska aspekter som påverkarsystemutveckling i fem punkter:

1. Organizational alignment: behandlar företagskultur, stuktur, fördelning av makt och hurdessa integreras i det nya systemet.2. Organizational contribution: hur ett nytt system positivt stödjer organisationen. Såsomkostnadseffektivitet, informationssystemsstrategier, framtida behov inom organisationen,prioritering av arbete för att möta organisatoriska krav.3. Human issues: behandlar huruvida det tagits hänsyn till frågor rörande människor, tillexempel utbildning, hälsa, säkerhet, användbarhet och motivation, i systemutvecklings-processen.4. Transitional issues: behandlar hur väl i tiden implementationen gjordes och hur storstörningen upplevdes i organisationen.5. Systems integration: hur integrering av det nya systemet ska ske med det gamla och hurstor vikt som lades vid denna fråga i utvecklingsprojektet.

Resultatet av Doherty och Kings (1998) undersökning visar att IT-cheferna var medvetna omatt organisationen är viktigare än tekniken, men rangordningen av de organisatoriskaaspekterna stämmer inte överens med vad som prioriteras i systemutvecklingsprocess. IT-cheferna var övertygade om att organisatoriska faktorer påverkar ett systems framgång i högregrad än den tekniska lösningen. Ändå visar författarna att det var vanligast att manbehandlade organisatoriska frågor implicit i systemutvecklingen. Enligt studien ärorganizational alignment det område som uppfattas som minst viktigt i systemutvecklingen,vilket författarna hävdar är en av de största bidragande faktorerna till misslyckade system. IT-cheferna ansåg däremot att organizational contribution var av största vikt för utvecklingen avett framgångsrikt IT-system. Om man kan mäta och beräkna monetära vinster vidupphandling av ett nytt system så är detta ett argument som värderas mycket högt, dessvärreär det svårt att mäta och har ofta blivit klassat som ovetenskaplig och omöjlig att validera.Enligt Jacoby och Luqi (2007) är det svårt att motivera investeringar som ger långsiktigekonomisk vinst. Exempelvis anser de att man, genom att införa ett nytt system med direktanknytning till affärsmål, kan bli mer konkurrenskraftig och därmed göra bättreuppskattningar om vilka vinster som kan göras.

2.6 Intranät och internportalDet finns en mängd olika definitioner på vad ett intranät är, vissa med fokus på tekniken ochandra med fokus på avsikt och användning. Tekniskt sett kan man definiera ett intranät somett säkert internt företagsnätverk som använder samma teknik som Internet. Skillnaden är attdet tillämpas inom företagets brandvägg. Brandvägg kan enligt Cheswick, Bellovin, och

13

Rubin (2003) förklaras som“any device, software, or arrangement or equipment that limitsnetwork access.” (s. 175)Intranätet behöver inte nödvändigtvis vara sammankopplat med Internet. Enligt Bark, Heide,Olofsson och Windahl (1997) är ett intranät ett företagsnätverk med ett enhetligtanvändargränssnitt som oberoende av datorplattform och servermiljö är anpassat för att stärkaoch utveckla intern kommunikation och information. Enligt dem ska det underlätta tillgång tilloch utbyte av kunskap inom organisationen och fungera som ett interaktivt arbetsredskap föratt understödja processer och arbetssituationer. Innehållet i ett intranät skiljer sig mellan olikaorganisationer beroende på vilken ambition man har med intranätet och innehållet kan varieramycket. Enligt Damsgaard och Scheepers (2000) finns några huvudsakligaanvändningsområden för ett intranät:

o publicering av information exempelvis nyhetsbrev, tekniska dokument,produktkataloger

o interaktion mellan individer eller grupper inom organisationen exempelvis viadiskussionsforum eller samarbetsapplikationer

o sökning exempelvis genom sökmotorer för att finna information inom organisationeno dokumentation där tekniken används som ett teknikbaserat organisatoriskt minne

Många intranät har enligt Nielsen Norman group (2008) blivit mycket fragmentariska ochupplevs som förvirrande ur användbarhetssynpunkt, utan logik och med dåligtnavigationsstöd.

Den nya generationen intranät kallas internportaler, det är svårt att finna en definition påskillnaden mellan ett intranät och en internportal. Enligt Prescident digital medias rapportFinding ROI (2009) kan internportalen definieras som:

En förstasida på organisationens intranät. En webbaserad port till de flesta eller alla verktygsamt det mesta eller all information på intranätet. Portalen kan omfatta hela intranätet, menkan även vara en funktionsspecifik portal, som t.ex. en säljportal eller en HR-portal. (s. 3)

Skillnaden mellan intranät och internportalen tycks vara av tekniskt slag. Internportalenomfattar fler verktyg än intranätet. Några funktioner som kan ingå i en internportal är enligtNielsen Norman group (2008):

o sammankoppling av funktioner och data från flera system till nya komponenter,o möjlighet att integrera innehåll från andra portaler,o möjlighet att anpassa portalens utseende och innehåll efter användarens egna behov,

exempelvis genom att prenumerera på den information som är av personligt intresseför användaren,

o begränsad åtkomst till vissa delar av portalen för olika användare,o indelad i fält som innehåller information och länkar med en del av ytorna är avsedda

för information som rör hela organisationen, andra innehållande information ochlänkar som rör en specifik arbetsfunktion,

o applikationer som innehållshanteringssystem, dokumenthanteringssystem,samarbetsverktyg, affärsfilosofi och e-posthantering och

o “Single sign-on” som gör att användaren endast behöver logga in en gång för attkunna använda system som kopplats till intranätet. Detta är fortfarande en funktionsom är svår att uppnå och man beskriver det nu som “reduced log-on” för att försökaminska ner antalet inloggningar.

14

Trots att det finns skillnader i intranät och internportaler, är syftet detsamma, att underlättaintern kommunikation. Därmed väljer jag att fortsättningsvis att använda termen intranät. Imin undersökning kommer frågorna att ställas och svaren att redogöras med termeninternportal eftersom det är termen som används inom företaget. Jag kommer i korthet attredogöra för intranätens utveckling och vad som gjort dem framgångsrika.

Enligt Bark et al. (1997) blev intranäten snabbt mycket populära. Enligt dem finns det mångaanledningar till detta. De anser att många företag idag är utsatta för hård konkurrens beroendepå bland annat ökande globalisering, vilket leder till att allt fler företag verkar inom sammamarknad. Vidare anser de att produktutvecklingscyklerna går fortare och för att överlevamåste företagen anpassa sig efter marknadens förändringar. Därmed argumenterar författarnaför att hantering av information och kunskap måste hanteras smidigt så att beslut ska kunnafattas effektivt. Enligt Jacoby och Luqi (2007) ökar moderna organisationer i komplexitetgenom decentralisering och spridning av beslutsfattande och de måste därmed bli mereffektiva. Telleen (1996) konstaterar att man förr kunde hålla information aktuell eftersomden inte ändrades särskilt ofta, samt att organisationen anpassades efter pappersbaseradinformation. Han anser att företag i dag har mycket större möjlighet att förändra dokumenteftersom de är digitaliserade och då krävs ett annat sätt att kommunicera på internt.

Ytterligare en faktor som Telleen (1996) och Bark et al. (1997) anser som viktig är attorganisationens unika kunskap är en av de viktigaste konkurrensfördelarna. Därför börkunskapen inom en organisation kunna återanvändas och existerande kunskap utnyttjas bättre.

Förväntningarna på intranäten var i början mycket höga men de blev inte den succé manhoppats på (Bark et al., 1997). I Sverige har andelen företag med tio anställda eller fler ochsom har ett intranät minskat något från 42 procent år 2008, jämfört med 48 procent året innan(SCB 2008). I stort ligger andelen företag med intranät relativt stabilt, kring 40 procent 2003-2008 (SCB 2008).

Många intranät tillämpar Web 2.0-teknik för att locka användare. Web 2.0 är ettsamlingsbegrepp som myntats av Tim O'Reilly år 2004 för nästa generation av webbtjänsteroch affärsmodeller på webben. Särskilt för Web 2.0 är att användarna ska ha stora möjlighetertill interaktivitet och samarbete. Användarna ska själva kunna bidra till webbsidans innehålloch ha kontroll över sin information, designen ska vara interaktiv och lätt att ta till sig,exempel på applikationer är Flickr och Wikipedia. Ett annat exempel är RSS-läsare somimplementerats i vissa intranät. En RSS-läsare är en webbaserad tjänst som skickarinformation som man har valt att prenumerera på. Exempelvis kan man använda RSS på enwebbaserad tidning. Då finns alltid de 10 viktigaste nyheterna uppdaterare i din RSS-läsare.Det finns mjukvaruföretag som skapat wikis för organisationer. En wiki är en webbplats somkan redigeras av användarna själva. Wikis som samarbetsplattform är en ökande trend iorganisationer. Enligt Netstrategys rapport (McConnell, 2008) om 2009 års globalaintranättrender konstateras att samarbetsverktyg och sökverktyg inte fungerar särskilt bra.Men de ser en ökning i ledningens engagemang för intranätfrågor, att sociala verktyglångsamt är på frammarsch och att personalisering av startsidan är dubbelt så vanligt 2008jämfört med 2007. I rapporten görs en uppdelning i tre faser över hur långt man kommit rentmognadsmässigt med intranäten. I fas 1 har organisationen inte kommit särskilt långt med attanvända intranätet som arbetssätt. Här är de små och kunskapsbaserade organisationernaöverrepresenterade. Det saknas strategier för intranätet och det finns lite engagemang frånledningen samt lite resurser att tillgå. I fas 2 finns en önskan om att använda intranätet i sitt

15

dagliga arbete inom två år. Ledningen är mer engagerad i intranätfrågor, man har gjort storaförändringar i intranätet inom det senaste året och integrerat arbetsverktyg i det. I fas treanvänds intranätet dagligen och 90 procent av de anställda skulle inte kunna utföra sinaarbetsuppgifter om intranätet låg nere en dag. I denna fas är mycket stora organisationer ochtillverkningsindustrin överrepresenterad.

Enligt Bark et al. (1997) och Nielsen Norman group (2008) är en viktig faktor för att byggaett framgångsrikt intranät att representanter från alla enheter och yrkesroller inomorganisationen är delaktiga i projektet. Detta för att de individuella enheterna ska gå med påsamma intranätstandarder, att alla bidrar med samma sorts metadata och inte utvecklar egnanät. Författarna anser därför att det är viktigt att dessa representanter finns med tidigt iprocessen.

Enligt Nielsen Norman group (2008) måste några personer i projektgruppen vara ansvarigaför att projektet drivs och att redogöra för resultaten. De anser också att man måste varamedveten om att uppbyggnaden av ett intranät inte är ett engångsprojekt som är klart efter attdet satts i drift. Enligt dem måste därför ansvaret för intranätet även omfatta förvaltning,annars kommer det att förfalla; någon måste vara ansvarig för att bibehålla och utvecklakvalité och god informationsarkitekturanser.

Bark et al. (1997) understryker att ledningens stöd är viktigt för att intranäten ska fågenomslag. De hävdar även att ett företags separata enheter behöver lockas med olika fördelarför att vilja gå med i intranätet. Det kan handla om gratis underhåll och support av intranätet.Vidare anser de att det även är viktigt att användarna ska kunna använda intranätet; om detinte fungerar kommer det inte att användas.

3 Metod och genomförandeI detta avsnitt redogör jag för metodval i fallstudien och hur och när dessa genomförts.

Jag har valt att undersöka de organisatoriska aspekter som kan ha påverkat användningen avett nytt IT-system med hjälp av en fallstudie. Fallstudien gjordes på ett ITkonsultföretag medcirka 1000 anställda. Jag har valt att kalla företaget för IT-konsultföretaget. Företaget bestårav 15 bolag placerade runt om i Norden med huvudkontor i Stockholm. Eftersom företaget ärkonsultbaserat innebär det att många anställda jobbar långa perioder ute hos kund. Det finnsalltså svårigheter kring att hålla sig uppdaterad med vad som händer inom företaget. IT-konsultföretaget har ett intranät som ska fungera som en sammanhållande länk mellankonsulter och bolag. Ett förbättringsprojekt genomfördes 2005 och i samband med dettadöptes det om till internportal. Jag kommer från nu att referera till internportalen när jag avserIT-konsultföretagets intranät. Internportalen omfattar information om bolaget, nyheter,arbetsrum och diskussionsforum för att möjliggöra mer samarbete inom företaget. Här finnsäven telefonbok, kalender och länkar till tidrapportering och resursbokning. Internportalen ärbyggd på en EPi-server plattform. EPi-server är en svenskutvecklad plattform förinnehållshantering. Den används för att hantera information på ett intranät eller publikawebbplatser. Tanken är att alla medarbetare ska kunna skapa och uppdatera företagetsinternportal från en webbläsare på ett enkelt sätt, utan att behöva kunna koda.

16

Informationschefen på IT-konsultföretaget kände en stor oro över att intranätet inte användesoch önskade en utredning i hur man skulle kunna få upp användandet. För att undersöka omdet fanns fog för informationschefens oro, ville jag ta reda på i vilken utsträckninginternportalen används i nuläget och vad som kan ha orsakat den förmodat lågaanvändningen, för att sedan kunna ge riktlinjer till vad som skulle behöva förändras för attden skulle kunna bli användbar.

Eftersom litteraturen (Malhotra och Galletta, 2004; Orlikowski och Gash, 1994; NielsenNorman group, 2008; Doherty och King, 1998) visar att organisatoriska aspekter är meravgörande än tekniska aspekter när man ser på framgången hos ett systemutvecklingsprojektville jag fokusera på dem. Enligt Doherty och King (1998) samt Orlikowski och Gash (1994)spelar kulturen, eller de mentala modeller som finns inom organisationen, en avgörande rollför hur ett nytt system tas emot och lever vidare. Därmed ville jag undersöka IT-konsultföretagets kultur i fallstudien. Organisation och metoder i systemutvecklingsprojeketethar också stort inflytande över hur framgångsrikt ett system blir (Markensten, 2005; Artmanoch Markensten, 2004; Balic och Ottersten, 2006; Doherty och King, 1998) jag ville därförundersöka hur utvecklingsprojektet av den nya internportalen på IT-konsultföretaget planeratsoch genomförts.

Jag valde att göra en fallstudie för att kunna göra en djup analys med hjälp av flera olikametoder. En fallstudie syftar till att belysa ett generellt problem genom att titta på ett enskiltfall (Denscombe 1998). Som metod valde jag att göra en triangulering. En triangulering ansesge en heltäckande och nyanserad bild (Preece,Rogers och Sharp, 2006; Denscombe, 1998). Isyfte att skapa en helhetsbild samlade jag in både kvantitativ och kvalitativ data genom enenkät. För att fördjupa kunskapen samlade jag även in kvalitativ data genom en fokusgruppmed tre nyckelpersoner på företaget och genom semistrukturerade intervjuer med åttaanställda.

3.1 FokusgruppI detta avsnitt beskrivs vad en fokusgrupp är, syftet med fokusgruppen, och vilka som deltog.

Fokusgrupp som metod bör enligt Krueger och Casey (2000) användas på en grupp på mellanfyra och tolv personer, blir gruppen för liten så kan det bli hämmande att ha en avvikandeåsikt och är gruppen för stor är det svårt att göra sin röst hörd. Enligt författarna innebär enfokusgrupp att man samlar ihop en grupp som har något gemensamt och att datamaterialetbestår av en diskussion med ett visst fokus för att skapa förståelse för ett visst ämne.

Syftet med Fokusgruppen var att klargöra vad man på ledningsnivå anser att internportalenska användas till och vilken nytta man kan se med användandet inom koncernen. Jag villeäven få en förståelse för hur man ser på användandet idag och möjliga orsaker till varför det ärså.

I fokusgruppen som genomfördes deltog tre personer med chefsroller, en konsultchef/säljarepå ett av Stockholmsbolagen, en HR-ansvarig på samma Stockholmsbolag samt koncernensinformationschef. Deltagarna kände varandra eftersom de arbetade på samma kontor och hadehaft en hel del med varandra att göra. Urvalet gjordes med hjälp av uppdragsgivarensrekommendationer av nyckelpersoner. Det hade varit önskvärt med fler deltagare och att deinte kände varandra eftersom båda dessa faktorer enligt Krueger och Casey (2000) kan verka

17

hämmande på vad man vågar säga i en fokusgrupp. Det var dessvärre svårt att påverka urvaleti någon större utsträckning.

Fokusgruppen lades upp som en gruppdiskussion där deltagarna hade möjlighet att diskuteraett antal frågor (se bilaga 1). Avsatt tid var två timmar och den utfördes i ett konferensrum påhuvudkontoret i Stockholm i april 2008. Fokusgruppen planerades och genomfördestillsammans med Anna Serrander som genomförde ett examensarbete med fokus på hurinternportalens funktionaliteten skulle kunna förbättras för att effektivisera kommunikationen.Dokumentation gjordes med hjälp av anteckningar och en ljudupptagning som sedantranskriberades.

3.2 EnkätI detta avsnitt beskrivs vad en enkät är, syftet med enkäten, hur många som fick möjlighet attdelta i undersökningen och vilken typ av data som samlades in.

Enkäter kan användas för att få kännedom om en bred grupp användares preferenser i relationtill en existerande eller potentiell produkt. De görs på stora grupper och används för att kunnageneralisera en hel population (Rubin, 1994).

Syftet med enkäten var att ta reda på hur användandet av internportalen ser ut i nuläget samtkontrollera att de indikationer av användandet som framkommit i fokusgruppen stämmeröverens med användarnas bild.

Enligt Denscombe (2000) ska en enkät täcka ett brett område, nå ut till många, ha konkretafrågor och beskriva ett fenomen vid en viss tidpunkt. Enkäten (se bilaga 2) utformadesdärmed så att många aspekter på användandet täcktes in, allt från funktioner till övergripandemål med internportalen Den utformades så konkret och kortfattat som möjligt för attsvarsfrekvensen skulle bli hög. Första delen bestod av bakgrundsfakta såsom ålder, kön,arbetsuppgifter och vilket bolag man arbetar på. Sedan efterfrågades hur mycket mananvänder internportalen, till vad och hur. Vi hade även frågor med fokus på åsikter ominternportalen, exempelvis hur den fungerar och upplevd nytta.

Enkäten utgick till samtliga 1035 medarbetare på IT-konsultföretaget. Eftersom ett störreurval ger större precision valde vi att ta med hela populationen. Eftersom internportalen ärgjord på svenska ansåg vi inte att det var relevant att skriva enkäten på fler språk än svenska.Därmed uteslöts automatiskt en del anställda som inte kan läsa svenska, hur många dessa ärhar vi ingen uppgift om.

Enkäten distribuerades i form av en webbenkät. Webbenkäten konstruerades, testades,formulerades om och skickades ut på företaget i maj 2008; en vecka innan slutdatumet. Denhölls öppen ytterligare fem dagar efter slutdatum och en påminnelse skickades ut.

3.3 IntervjuerDetta avsnitt innehåller vilken typ av intervjuer som genomförts, syftet med intervjuerna, vilkasom deltagit och hur det dokumenterats.

Semistrukturerade intervjuer innebär att intervjuaren har ett antal ämnen och frågor som skabehandlas under intervjun, men de behöver inte nödvändigtvis komma i en viss ordning och

18

det finns en viss frihet för intervjuaren att låta respondenten utveckla resonemang ochfördjupa sina idéer (Denscombe, 2000). Semistrukturerade intervjuer valdes som metod för attfå möjlighet att avvika från intervjuguiden, om ett oförutsett ämne skulle komma upp somskulle kunna vara av intresse.

Semistrukturerade intervjuer gjordes med åtta anställda på IT-konsultföretaget, se bilaga 3.Syftet med intervjuerna var dels att ta reda på hur projektet med den nya internportalenplanerats och genomförts, dels för att ta reda på mer om företagskultur och organisation kringinternportalen.

Fyra av de personer som intervjuats var inblandade i projektet 2005 då den nya internportalenskapades, tre tekniska konsulter och en projektedare. Dessa personer valdes ut p.g.a. sinkunskap om projektet. Temat med dessa intervjuer var synen på hur projektet genomförts ochvad som kunde ha gjorts bättre.

Återstående respondenter är personer med olika roller inom företaget: en HR-person, ennytillsatt interninformatör, en nyanställd verksamhetskonsult och en receptionist. Dessavaldes ut som representanter för de olika rollerna inom företaget. Intervjuerna har i huvudsakbehandlat hur man uppfattar sin roll och IT-konsultföretagets organisationskultur.

Samtliga intervjuer dokumenterades med anteckningar och fem med ljudupptagning, dessafem transkriberades. Sex av intervjuerna genomfördes i grupprum i IT-konsultföretagetslokaler. En gruppintervju genomfördes med två konsulter i ett grupprum hos den kund som dearbetar hos för tillfället. Detta var för att spara tid. Samtliga intervjuer gjordes med en timmesom tidsbegränsning. Fem av intervjuerna gjordes tillsammans med Anna Serrander. Viddessa intervjuer hade den ena personen i uppgift att dokumentera intervjun och den andrafunktionen som intervjuledare. Intervjuerna genomfördes under maj till september 2008.

4 ResultatResultaten redogörs enligt vad som kom fram ur respektive metod. Det inledande stycketinnehåller bakgrundsfaktafakta om IT-konsultföretaget som tagits från deras webbsidakombinerat med information från informationschefen i ett inledande samtal.

IT-konsultföretaget är ett tjänsteföretag som arbetar med systemutveckling, förvaltning ochverksamhetsutveckling. Organisationen består av cirka 20 bolag spridda över Sverige, Norge,Estland och Kina. Totalt består organisationen av cirka 1000 anställda. IT-konsultföretagethar expanderat sedan IT-kraschen genom att köpa upp små bolag och integrera dem ikoncernen. De övergripande verksamhetsmålen är ekonomisk vinst; företaget är börsnoterat.Rörelsemarginalen ska i genomsnitt uppgå till minst 10 procent under den kommandetreårsperioden och den genomsnittliga nettoomsättningstillväxten ska uppgå till minst 15procent per år under den kommande treårsperioden. Tillväxten ska ske såväl organiskt somgenom förvärv.

Ett intranät har funnits länge inom organisationen, men det har aldrig varit obligatoriskt förbolagen att delta i intranätet. Vissa bolag har använt sig av det centrala intranätet och andrahar behållit sina gamla intranät. År 2005 bytte man plattform, byggde nytt och döpte om dettill internportal.

19

4.1 FokusgruppResultaten från fokusgruppen redogörs som sammanfattningar kring de ämnen somdiskuterades.

4.1.1 Internportalens syfteI fokusgruppen ansåg man att syftet med internportalen är att vara en kulturbärare. Eller somkonsultchefen uttryckte det: “Konsulten ska känna sig trygg, känna igen sig, identifiera sigmed företaget.” Att känna en stark kulturell tillhörighet med hjälp av internportalen ansåg hansom en viktig del i att kunna behålla sin personal, eller som han uttryckte det: “Här får jag[konsulten] information, känner mig delaktig och jag vill inte gå någon annanstans”. För attfå konsulterna att känna sig delaktiga i företaget och fungera som ett ansikte ut mot kundernaansåg konsultchefen att det var viktigt att konsulterna har kännedom om vad som händer inomkoncernen: “man ska förstå vad som händer och hänga med i utvecklingen, eller när man göraffärer och så”.

Ett annat syfte med internportalen ansåg man i fokusgruppen vara att alla inom koncernen skaha en möjlighet att dela uppdaterade dokument. För att alla bolag ska ha tillgång till sammapolicys, säljinformation, referensbeskrivningar o.s.v.

Eftersom IT-konsultföretaget består av många mindre bolag som är samlade i en koncernansåg deltagarna i fokusgruppen att det är viktigt att framstå som en enhet mot kunderna.Intranätet skulle kunna fungera som en informationsyta om vilka kunder de olika bolagenarbetar med, vilka erbjudande som finns och vad som har gjorts förut inom hela koncerneneller som en deltagare uttryckte: “Om någon kund efterfrågar vad vi gjort förut så ska vikunna hänvisa till vad man gjort kanske i Karlstad. Vi försöker ju ändå agera utifrån att vi iIT-konsultföretaget är ett företag. Det är så vi vill uppträda.”

Fokusgruppsdeltagarna var eniga om att det är viktigt att ha en internportal eftersom företagetbland annat säljer portallösningar. Däremot ansåg de att IT-konsultföretagets egen internportalär av låg kvalité, eller som en deltagare uttryckte det: “ Vi hade aldrig levererat ett sådantprojekt till kund”.

I fokusgruppen ansåg man att internportalen borde kunna användas som en typ av databassom är gemensam för alla. Men inte nödvändigtvis användas som projektverktyg. Deltagarnakände till att andra typer av projektverkyg användes av konsulterna och de tyckte att detskulle vara upp till konsulterna vilka arbetsverktyg de vill använda sig av.

4.1.2 Fokusgruppsdeltagarnas användning av internportalen

Informationschefen använde i princip e-post för att nå ut med information till personal i helakoncernen: “Om jag verkligen vill att folk ska ta del av informationen så skickar jag ut detsom ett mail”. När han ansåg att den information som han skickade ut var något som skullevara beständigt, exempelvis en ny grafisk profil, använde han sig av både e-post och lade uppdet på internportalen. Anledningen till att han använde båda kanalerna var för att han troddeatt det var många konsulter som inte hade möjlighet att nå internportalen från den kund dearbetade hos.

Konsultchefen hade behov av att informera sina konsulter om pågående projekt, om detförekommit nyanställningar eller avgångar och vilka affärer som var på gång. Han e-postadeut informationsbrev till sina konsulter varje vecka. Han hade övergett sin tidigare vana att

20

publicera veckobreven på internportalen eftersom konsulterna efterfrågat e-postmeddelanden istället: “Men då har de tyckt att det varit bättre så här, att få det skickat till sig, än att gå ditoch söka informationen”. Han lyfte även upp behovet för nyanställda att kunna sökainformation om hur bolaget fungerar, vilka kunder och projekt företaget haft innan konsultenbörjade.

HR-chefen hade behov av att informera om kurser inom sitt bolag och lägga upp bilder frångenomförda kurser som andra skulle kunna få ta del av. Hon fick positiv respons på detta menmånga av konsulterna ansåg att de inte hade åtkomst till internportalen från de kunder dearbetade för: “vi berättade att den [information om en utbildning] också fanns tillgänglig påintranätet, då kom det upp igen, att det är ju jättebra, men de kommer inte åt det”.

HR-chefen berättade om de kompetensnätverk som fanns inom koncernen. De hade en egenyta på internportalen där det fanns möjlighet att kommunicera med personer i samma grupp.Dessa drevs av en person inom ett kompetensområde som anordnade träffar eller bjöd införeläsare. Verksamheten skedde utanför ordinarie arbetstid. Hon ansåg att dessa hade skapatseftersom det fanns ett behov av att kommunicera och dela med sig av erfarenheter inom sittområde: “Det finns ett behov att ett eget forum där man kanske kan diskutera merteknikspecifika frågor.” Men fokusgruppen ansåg att dessa arbetsrum inte användes i någonstörre utsträckning. Konsultchefen ansåg att många konsulter använde sig av andra, merbekanta, kanaler för kommunikation: “Alla grupper har egna små portaler, kanske för att manvill jobba i samma miljö [teknisk plattform] som det man jobbar i”. Informationschefen antogatt man använde sina egna verktyg för att man inte känner till hur internportalens funktionerkan användas: “jag tror inte att man gör det för att man är illvillig eller för att vara dumliksom, man tycker att det var för svårt och väljer det här i stället, för att det här kan jag”.

4.1.3 Dagens problem med internportalen

Sammanfattningsvis ansåg deltagarna i fokusgruppen att det största problemet medinternportalen var att den inte användes tillräckligt mycket: “Folk använder den inte, det ärdet som är problemet" En anledning skulle enligt fokusgruppsdeltagarna kunna vara att syftetmed internportalen var otydligt.

Fokusgruppen var överens om att det vore bättre om mycket av den information deltagarnaville få ut kunde publiceras på internportalen. Men för att göra detta ville de vara säkra på attinformationen skulle nå fram. Överanvändningen av e-post ansågs som ett problem:“Internspam och fulla servrar är ett problem”.

Mycket av informationen ansågs som inaktuell: “Informationen är inte uppdaterad, det äringen väsentlig angelägen information som finns där”. Anledningen till att den inteuppdaterades ansågs vara att det inte fanns någon given roll för vem som skulle skötauppdateringen. Bolagscheferna hade i uppdrag att hålla koncerngemensam information aktuelli sitt bolag. Anledningen till att det var deras uppdrag och inte informationschefens kom sigav att efter det att IT-bubblan sprack gick det bra för vissa bolag och dåligt för andra. Dåtyckte informationschefen det var onödigt att öka krismedvetenheten i alla bolag. Det blevbolagschefernas uppdrag att se till att rätt information nådde de som arbetade i hennes/hansbolag: “Det gjorde att om informationschefen skulle skapa krismedvetenheten inom helakoncernen så skull det inte vara rätt, eftersom det gick väldigt bra för andra bolag, dåstämmer inte informationen längre. Då delade vi på det. Vi kom överens om attbolagscheferna skulle ansvara för informationen i sitt bolag. Men vi informerade

21

bolagscheferna om hur det såg ut totalt sett i koncernen, så de kände till det.”Informationschefen tyckte att det inte fanns någon tradition av att använda internportalen somkommunikationsverktyg inom IT-konsultföretaget: “Vi har inte en tradition av att användaden. Det är roligare att ringa och prata med folk”.

Deltagarna i fokusgruppen var mycket missnöjda med internportalens funktionalitet. Detfanns problem med allt från inloggning och svarstider till att uppdatera telefonboken. Sominformationschefen uttryckte det: “Den är långsam, den är krånglig att ta sig in på, det ärsvårt att logga in på den, det är svårt att hitta på den”.

I gruppen fanns en uppfattning om att få inom koncernen använde sig av internportalen förannat än de funktioner man tvingades använda den till, såsom tidrapportering och bokning avmöteslokaler och i viss mån telefonboken. De bolagsspecifika sidorna trodde man användesganska flitigt i vissa bolag och inte alls i andra. Detta antog man berodde på hur bolagenförvärvats och när, men även vilken storlek bolaget har: “De bolagsspecifika sidorna behövsinte på de små bolagen, är man bara 15 pers så pratar man ju med varandra” Eftersomsamtliga deltagare i fokusgruppen var verksamma på Stockholmkontoret poängteradedeltagarna att man inte säkert kände till hur användningen såg ut utanför deras kontor.

Det fanns flera idéer om hur man skulle kunna förbättra internportalen; huvudsakligen villeman få internportalen mer levande, d.v.s. att dra till sig fler användare. En deltagare troddeexempelvis att om man strukturerade om telefonboken och satte till bilder av personerna såskulle det locka användare. Ett annat förslag var att anställa en intern journalist somrapporterade från olika bolag och skapade intresse för andras verksamhet. Det skulle finnasutrymme att kommentera och diskutera vad som publicerats. Dessutom skulle de personersom i dag både e-postar och publicerar samma information på internportalen sluta upp meddet och bara skicka länkar till internportalen med e-post. Detta trodde man så småningomskulle skapa en vana att använda sig av internportalen: “skapa ett beteende genom att bitvislocka och tvinga in folk, med någon sorts morot/piska- attityd”.

4.1.4 IT-konsultföretagets kultur

När samtalet leddes in på företagskultur togs entreprenörskap upp som en viktig grundsten. Ioch med att bolagen drivs av starka entreprenörer vill man inte frånta dem makten över sininterna information genom att tvinga in dem i intranätet: “Vi har starka entreprenörer somdriver bolagen inom IT-konsultföretaget och det gör att man vill ha kontroll över sin egenverksamhet, sin egen låda. Man stöttar inte den andan om man tar ifrån dem att kunnapåverka sin egen information.”

Man litade till att kunskapen inom den lokala marknaden fanns i bolagen och att det skullevara så även om bolaget knöts till koncernen: “Vi säger ju inte till bolaget i Karlstad vilkakunder de ska ha och hur de ska bedriva sin affär. Vi säger att de måste de själva bedöma, fördet är de som är verksamma på den lokala marknaden, det är de som känner sina kunder, detär de som vet vad som efterfrågas i Karlstad.”

IT-konsultföretaget har satt upp vinstmål och strategin för att nå dessa var genom uppköp avmindre bolag. Man har velat ge bolagen mycket frihet: “Det gäller att göra så bra resultatsom möjligt. Hellre lite för mycket självständighet än för mycket centralstyrning.” Bolagenvar uppdelade i separata resultatenheter, vilket ibland har lett till konflikter mellan bolag närman arbetat i gemensamma projekt: “Det kan uppstå konflikter och revirtänk om man har

22

kunder utanför det normala geografiska området och hur man tillsätter konsulter. Det kanuppstå diskussion om man inte informerar innan. Helt plötsligt säger man ja vi jobbar meddenhär kunden. Så är det för ju är vi ändå egna resultatenheter.” Konflikterna hade minskatde senaste åren, antagligen för att man numera arbetade mer i gemensamma projekt.

Vid förvärv av nya bolag har man valt företag med en kultur som liknat IT-konsultföretagets,men med kompletterande kompetens eller i ett nytt geografiskt område. Målet har varit att detnya bolaget ska få behålla sin frihet, eller som en deltagare uttryckte det: “Samarbete måsteske mellan två ganska lika parter, d.v.s. man har samma rättigheter, kompetenser ochskyldigheter. Vi har ett stort mått av självbestämmande och ansvar och befogenheter”.

IT-konsultföretaget ville inte integrera bolagen till varje pris, utan har velat att engemensamhetskänsla ska växa fram, vilket deltagarna i fokusgruppen trodde skulle inträffanär de nya bolagen insåg fördelarna med att vara med i koncernen: “När man börjar sefördelarna så släpper man sin identitet. De [fördelarna] kommer att vara ett incitament förbolagen att känna sig mer delaktiga, man tycker att det här är något bra, det här kan vi vinnapå. Entreprenören kan få en massa gratis från att använda våra annonser. Det pratas mycketom IT-konsultföretaget på stan, då vill man ju vara en del av det.” Andra fördelar med atttillhöra en stor koncern lyftes fram, såsom möjligheten att utnyttja kompetens inom helakoncernen, att göra större affärer och att teckna ramavtal: “Få ett bredare spektra avkompetenser, vara med i en försäljningsorganisation som kan ta större avtal. Vi klarartillsammans av att ta större uppdrag.”

En svårighet med att satsa på interna processer har varit ekonomisk påverkan, eller somkonsultchefen uttryckte: “Man gör inget utan förfrågan från kund”. Eftersom affärer alltidprioriterades inom IT-konsultföretaget valdes alltid personer utan uppdrag till att jobba medinterna förbättringar: “Man sätter en obelagd konsult på uppdraget, som kanske ärjätteduktig, men inte just inom det området, sedan plockas den till ett kunduppdrag ochersätts av en annan obelagd konsult”. Detta hände även under uppbyggnaden avinternportalen. Projektledaren hade inte valt att arbeta med det, utan råkade finnas tillgängligjust då och ersattes av en ny halvvägs igenom projektet. I budgeten fanns inget utrymme förutbildning. Det fanns personer med rätt kompetens för att kunna utbilda, men konsultchefensdilemma blev återigen hur man skulle kunna tjäna på internutbildning: “Vi har ju folk blandannat i mitt team som kan utbilda, men då ska det ju prioriteras. Hur ska det då organiseras?Om den då sitter på uppdrag och ska kallas tillbaka till kontoret, hur påverkar det dåresultatet?” Detta löstes med att man gav alla användare redigeringsrättigheter och ansvaretdelegerades ut till alla. Enligt konsultchefen hoppades man helt enkelt på turen att användarnaskulle ta till sig systemet utan utbildning, men hans erfarenhet är att det oftast inte gör det:“Man prioriterar inte utbildning efteråt. Det tar upp tid för både interna personer som skautbilda och de som ska utbildas. Det får lösa sig ändå. Vilket det kanske inte gör.”

4.1.5 Kulturaspekter

Med utgångspunkt i Scheins (2004) sju dimensioner går det att utläsa några grundläggandenormer i IT-konsultföretagets kultur.

Organisationen är utsatt för tryck utifrån och beroende av marknaden. Samtidigt finnserfarenheter av att vissa bolag till och med gått med vinst under svåra tider. Detta skapar entilltro till de små enheternas förmåga att vara så nära sin marknad att de kan skräddarsy sittarbete efter vad som behövs just där de är och klarar därmed ekonomisk nedgång bättre än

23

andra liknande företag. Organisationen anses som ledande. Man anser att det man levererar ärav hög kvalité, man skulle aldrig ha levererat en internportal med så låg funktionalitet somderas egen till en kund.

Organisationen är splittrad i små bolag men för att få kunder måste man upprätthålla en fasadav att vara enad, som egentligen är osann, men nödvändig för att få fler kunder. Detta innebäratt organisationen kan enas för att anpassa sig till omvärlden.

Synen på människor är att man är styrd av rationella beslut. Om man inte har någotpersonligen att hämta på internportalen så gör man det inte. Man måste lockas eller tvingas attbörja använda internportalen. Människorna beskrivs som passiva eller lata när de inte villhämta sitt veckobrev på internportalen eller när de väljer att använda sig av de projektverktygsom de känner till. Å andra sidan beskrivs de som aktiva när de är entreprenörer eller när deskapar sina egna kompetensutvecklingsnätverk.

Människorna är varken goda eller onda, de formas efter sin omgivning. Om en konsult hittarett annat bolag som betalar mer så flyttar han/hon på sig. Om en bolagschef vinner tillräckligtmycket på att använda sig av internportalen så gör han/hon det.

Konsulterna är egentligen konkurrenter till varandra eftersom bolagen redovisar sina resultatseparat. Men detta har börjat luckras upp i och med ökat samarbete. Det finns en strävan motmer samarbete och mindre konkurrens. Man litar till konsulternas professionalism och derasförmåga att ta egna beslut över sitt arbete och att de vill påverka sitt arbete.

Man förespråkar individualism och bolagens egen möjlighet att välja i vilken utsträckningman vill vara del av gemenskapen. Bolagens individualism är positiv eftersom man kan hittanya marknader om bolagen arbetar med nya områden, både affärsmässigt och geografiskt.

IT-konsultföretaget är inriktat på framtida satsningar, man har som mål att expandera mer,och det finns en vilja att förbättra den interna kommunikationen genom att förbättrainternportalen.

Sammanfattningsvis uppvisar man några grundläggande värderingar i fokusgruppen:

Organisationens förhållande till omvärlden är i första hand aktiv och ledande, menäven utsatt för tryck utifrån.

Människans handlingar är rationella och det ligger i dess natur att vilja påverka. Människorna formas av sin omgivning och det är en anledning till att de ibland är lata. Människorna ska vilja samarbeta och delta i beslutsfattandet. Grupper bör vara heterogena för att det ger en större kompetens. Organisationen är framtidsinriktad: man planerar tre år i taget.

4.1.6 SammanfattningDet övergripande syftet med internportalen är som kulturbärare och gemensaminformationsbas. Fokusgruppens deltagares egna syften med internportalen var främst att nåut med sin egen information till konsulter och andra verksamma inom koncernen.

Fokusgruppen ansåg att internportalen skulle kunna effektivisera och förbättra samarbetetinom koncernen om den användes mer. Deras åsikter kring varför den inte används relaterartill hur lite resurser som tillsatts till uppbyggnad och förvaltning av internportalen. De ansåg

även att kulturen på IT-konsultföretaget spelade in, att funktionerna var dåliga och att detfinns bättre alternativ.

4.2 Enkäten457 personer svarade på enkäten vilket gaven svarsfrekvens på 44,2 %.

4.2.1 BakgrundCirka 20 % av de svarande var kvinnor och80 % var män (figur 1), vilket korrelerarmed könsfördelningen inom företaget. Enklar majoritet av respondenterna arbetade iStockholm.Ungefär hälften av respondenternaarbetade med systemutveckling, en
tredjedel som tekniska konsulter, entredjedel med projektledning (se figur 2).
Detta betyder att många hade flera roller i sitt uppdrag.

19 p

Figur 1 Könsfördelningen hos de som besvarade enkäten.

ersoner uppgav att de hade en specifik uppgift som rör information på internportalen (se

Figur 2 Roller på IT-konsultföretaget

24

Figur 3 Arbetsuppgift som rör internportalen

fig 3), exempelvis webbredaktörer eller personer som uppdaterar vissa sidor på intranätet. Enperson kommenterade: “Vi är flera som gör ändringar för vårt bolag, jag är en utav dom.”

Cirka 60 % av de anställda hade jobbat inom IT-konsultföretaget i mindre än tre år (se figur4). Av dessa hade cirka hälften jobbat mindre än ett år inom IT-konsultföretaget. Detta kanförklaras av att det köpts upp många bolag under de senaste åren.

4.2.2 Användning av inteDe vanligaste platserna där mankonsultföretaget, hemifrån och

Figur 5 var

Det var ovanligt att man användmobiltelefonen (se figur 5). Tilmöjlighet koppla upp sig på IT

25

rnportalenanvände sig av internportalen var från kontoret på

hos kund (se figur 5).

ifrån internportalen används

e sig av internportalen från ett hotellrum eller vialgängligheten kunde vara ett problem när man inte hade-konsultföretagets nätverk. En respondent kommenterade:

Figur 4 Antal år i företaget

“Nästa gång jag får en länk per mejl som inte fungerar om man inte är på kontoret skrikerjag!”Med andra ord användes internportalen mest från arbetplatsen eller hemifrån och det fannsproblem med tillgänglighet från andra platser.

En tredjedel ansåg att de oftastredjedel ansåg att de ibland finternportalen (se figur 6)

Majoriteten av användarna ananvände den mer sällan eller a

26

t fann den information som de sökte på internportalen. Enann informationen. Nästan en femtedel sökte inte information på

Figur 7 Användningsfrekvens

vände internportalen några gånger per månad. Fyrtio procentldrig (se figur 7).

Figur 6 Tillgänglighet av information

27

Figur 8 Upplevd nytta av internportalen.

Tio personer i undersökningen ansåg sig ha stor eller mycket stor nytta av internportalen. Entredjedel av personerna ansåg att de hade viss nytta av internportalen, medan närmare tvåtredjedelar ansåg att de inte har någon nytta av internportalen. Några personer ansåg attinternportalen hade en negativ nytta som försvårade deras arbete (se figur 8).

Figur 9 Upplevd tydlighet av användningsområden

Drygt en tiondel av respondenterna ansåg att det är ganska tydligt eller tydligt hur intern-portalen var tänkt att användas (Se figur 9). Drygt hälften av respondenterna ansåg att det varganska otydligt eller inte alls tydligt hur internportalen var tänkt att användas. En respondentkommenterade: “Kan inte svara. Kan hända att det kom direktiv när den nya portalenlanserades, jag minns det dock inte.” En annan kommenterade: “Måste vara svårt att förståmeningen när internportalen används så lite. Jag tycker den kunde användas mycket mer.” Enannan person föreslog: “Jag tror att en tydligare målsättning och riktlinjer skulle vara bra.”

28

En person som var med och kravställde internportalen uttrycker frustration efter att ha fyllt ienkäten när det visar sig att de problem man såg vid tidpunkten för kravställandet kvarstår.Personens slutsats utifrån detta är att det krävs mer än tekniska lösningar för att fåinternportalen att fungera: “Det behövs verkligen extern expertis för att få upp användandetav intranätet. Hamnar det på IT så kommer användbarheten att försvinna i ett binärt svarthål.” Sammanfattningsvis var det endast ett fåtal av användarna som kände till internportalenssyfte. Många användare kände frustration kring att syftet var otydligt.

En fjärdedel av respondenterna har haft behov av stöd för att kunna använda internportalen

(se figur 10figur 11). Edokument orespondentanvänder siramavtal oc

Några respomailen.”, “antiviruspr

29

). Av dessa visste drygt 70 % inte vem de kunndast 4 % är utbildade i hur man använder intech information är vad som används mest på in

erna använder internportalen för detta (se figurg av är personalhandbok, kontorshandbok, finh bolagsspecifik information.

Figur 12 Funktioner som anvä

ndenterna skrev: “Har använt IT-supportsidaJag har sökt dokumentmallar (tror inte jag fanogram och information om VPN (det gick bra)

Figur 10 Behov av stöd

de vända sig till för att få stöd (sernportalen. Gemensammaternportalen, drygt 60 % av12). Exempel på information man

ansiell info, säljstöd, policys,

nds.

n för att hitta inställningar förn det jag sökte.) samt hämtat”.

Figur 11 Kännedom om stöd

30

Telefonboken används av cirka 60 % av respondenterna. Det finns många kommentarer omtelefonboken, här är några: “Skulle använda telefonboken om den fungerade bättre.”, enannan person skriver: “Man kan ta bort telefonboken då den inte heller fungerar som den ska.Man kan hitta alla personer, telefonnr, adresser mm. i Outlook.”, ytterligare en personkommenterar: “Informationen i telefonboken är inte alltid rätt och det saknas uppgifter ommedarbetarna. Att ha ett komplett persongalleri vore bra. Nu är det upp till var och en attlägga till sin bild, vilket inte fungerar i praktiken i vår löst sammanhållna organisation.”.

Länken till resursbokningen används av en tredjedel. Kommentarer om denna: “90 % ärresursbokning”. Länken till tidrapportering används av ungefär 30 % och kompetensnätverkanvänds av drygt 15 %. Kommentarer: “Kompetensnätverk och forum skulle kunna vara enbra funktion om den var vettigt implementerad, men som det är nu är det totalt oanvändbart”,

En respondent kommenterar att bristen på samarbete är sammankopplat med att man är vanatt arbeta enskilt samt att det finns en konkurrens om uppdragen mellan konsulter: “IT-konsultföretagets kultur angående kommunikation via de gemensamma gränssnitten somfaktiskt finns är väldigt låg. Verktygen att kunna samla information och diskutera saker pågemensamma forum används inte. Detta beror på flera faktorer varav själva verksamheten ären stor faktor där personer är vana att jobba enskilt eller i en liten grupp som vanligen intebehöver ha ett gemensamt forum att kommunicera med. En annan faktor är att konsulterslevebröd är att vara bättre än andra och det skapar ett naturligt motstånd där man inte vill geandra sin kunskap som skulle kunna göra att man själv inte blir uthyrd nästa gång utan denandre som fick information blir det.”

Arbetsrum, kalender och forum används av mindre än 10%. Kommentarer: “Mångafunktioner är undermåliga för att användas i praktiken, t.ex. arbetsrum. Single-sign-loginsaknas mellan de olika applikationerna vi använder. I grunden är det inte fel i applikationenutan i organisation/ansvar/budget/kanalstrategi för intranätet.”

Många kommenterar att de inte använder internportalen: “Använder inte internportalen utanhar några gånger varit inne för att se om jag kan ha någon nytta av den men som den är nuger den ingenting för min del.”, “Jag använder inga funktioner på internportalen, bl.a. för attjag inte går in på den. Jag var in på den i början men då den inte gav snabba svar slutade jagmed det.”

Internportalens olika funktioner gav upphov till många kommentarer från användarna.Telefonboken var den funktion som användes mest och fick flest kommentarer. Den ansågssom viktig, men dåligt fungerande. Gemensamma dokument användes även i stor utsträckningoch det fanns en hel del frustration kring hur dokumenten var ordnade och att det var svårt atthitta rätt. Andra funktioner användes mindre och precis som med telefonboken ochdokumenten ansågs de inte fungera som de skulle och vissa gav upp att använda interportalenav frustrationen.

Hälften av respondenterna har ingen åsikt om omfattningen av funktioner i internportalen.Ungefär 30 % anser att det finns lagom många funktioner och cirka 20 % anser att det saknasfunktioner (se figur 13).

Flera personer gav kommentarer sskulle jag hellre se resursbokningegen tid och deltagare på ett sätt

Bland funktioner man saknade kokunskapsåtervinning” en annan redela med sig av kunskaper saknaspersonlig startsida där senaste foför upp-/nedladdning av (åter-)anföreslogs var en CV-databas, Ledupphandlingar, tecknade ramavtal

F

om liknade den angående resursbokningen: “Personligenen som en integrerad del i Outlook så man slipper boka sinoch resurser på ett annat.”

m dessa upp: “Måste finnas funktion förspondent eftersökte: “Ett enklare sätt att ställa frågor och. Idag ligger det för långt ner i strukturen. Jag vill ha enrumtrådar, bokningar o.s.v. visas.” en annan är: “Funktionvändbar kod kan vara bra”. Ytterligare funktioner somiga kompetenser/konsulter, central hantering av.

Figur 13 Mängd funktioner

31

igur 14 Mängden information

32

Ungefär hälften av respondenterna hade ingen åsikt om informationsmängden påinternportalen (se fig 14). Cirka 23 % ansåg att det var lagom mängd och 27 % ansåg att denvar begränsad, 2 % ansåg att den var för omfattande. Kommentarer kring informationensomfattning: “Mängden information är inget problem. Det som är problemet är att det är svårtatt hitta det man söker, och att jag inte vet vilken typ av information som finns (eller skafinnas) där.”, en annan respondent skrev: “Överlag finns det väldigt lite information vilkettroligtvis beror på att intranätet har dåligt rykte och för att cheferna inte uppmuntrar tillanvändande. Jag skulle vilja påstå att de flesta chefer snackar skit om intranätet”. En tredjerespondent ansåg att informationen var helt onödig: “Både för mycket och för lite. Eftersomjag aldrig har någon nytta av den så är det för mycket. Samtidigt saknas det som jag harbehov av dagligen. Eller rättare sagt: det finns inte där - och SKA inte finnas där heller. Detär helt enkelt onödigt.”

Kommentarer kring information som saknas: “Jag saknar dokumentation från våra internakompetensaftnar. En del läggs nog upp, men inte allt. Dokumentationsmallar vore bra om detfanns också. Det kanske det gör men jag har inte hittat några (t ex mallar försystemdokumentation).” En annan respondent uttryckte: “Jag saknarsäljstatus/beläggningsstatus, veckobrevet skulle kunna publiceras här om intranätet användespå ett annat sätt. Jag skulle vilja se mer behovsanpassad info. I dagsläget är den info somfinns där ointressant för mig.”

Kommentarer kring sökbarhet och struktur var många, här kommer några: “Det är otroligtrörigt. Alla kontor har sin egen dokumentmall t.ex. Söker du efter det så får du upp för mångaträffar”, en annan respondent skrev: “det saknas direktiv för hur och vad som vi ska läggaupp.”och ytterligare en person: “Klassificering och struktur av dokument ochinformationsmängder saknas”.

Kommentarer kring informationens kvalité och innehåll: “Operativ information är det ofta ontom. Däremot ligger det ofta allt för långa koncernnyheter på startsidan.” En annanrespondent uttrycker: “Ofta gammal information. Ofta känns den inaktuell även om det börjarbli bättre. Bolagsspecifika sidor saknar relevant innehåll.” Ytterligare en kommentar: “Mankan inte lita på att informationen är aktuell man kan inte heller lita på att informationen intefinns någon annanstans.

Sammanfattningsvis eftersökte användarna en bättre struktur, bättre sökbarhet och mer aktuellinformation. Nästan 50 % av användarna svarade vet ej på vad de anser om mängdendokument. Det kan tolkas som ytterligare ett bevis på att internportalen inte används särskiltmycket, eller att det är svårt att få en överblick över innehållet.

På frågan om man använder Sharepointlösningar eller Outlook Exchange utöverinternportalens arbetsrum för intern kommunikation är det nästan 40 % som inte besvararfrågan (se figur 15).

Figur 15 Andra verktyg för samarbete än internportalen vid intern kommunikation

Av de som svarat uppger 90 % att de använder sig av Outlook Exhange. En person svarar:“Exchange är guld tillsammans med Outlook. Allt kring collaboration (finns ingen bra termpå svenska) går att göra där.” Sharepoint används av 28% av de som svarat. En respondentskriver: “använder dessa bara för att sharepoint verkar vara valt som verktyg för nätverk ochprojektsajter. Har standardfunktioner som är bra som vi annars måste utveckla.” En annanperson utrycker: “Det är där informationen finns. Varje kund har en egen sharepoint-sida.”

Respondenterna uppgav att anledningen till att använda sig av andra verktyg än internportalensom samarbetsverktyg främst var att det man valt är enklare och snabbare att använda (sefigur 16). Till viss del även att det fanns fler funktioner i det verktyg man valt. Endast ett fåtaluppgav problem med brandväggar som ett skäl till att inte använda internportalen somkommunikationskanal.

33

Figur 16 Motiv till att använda andra samarbetsverktyg

34

I den öppna frågan om vad som används i övrigt uppger 14 personer att de använde sig avsnabbmeddelanden- chatt. En rad exempel på andra verktyg framkommer som exempelvis:HP PPM, WebEx, Netmeeting, Wikis, google docs, Open Text/Live link ECM, nätverksdisk.

Ungefär var fjärde respondent hade någon gång uppdaterat information på intranätet. Det varlite vanligare att lägga upp dokument än att redigera information på webbsidor. Exempel påvad användarna publicerat är bilder, nyheter, jobbannonser, formulär, länkat till ett program,gjort inlägg i forum. Här kommenterade en person: “Foruminlägg - som för övrigt är heltmeningslöst eftersom forumen internt aldrig kan uppnå kritisk massa.” En annan respondentkommenterar om forumen: “Men vad jag minns så funkade det inte. Det var något i detmobila forumet. ” Flera uppger att de uppdaterat information om sig själva. En personkommenterade: “Försökt att lägga upp bilder i telefonboken på anställda men de har raderatsefter körning från AD1.

På frågan om hur man delar resurser i ett projekt (se figur 17) framkom att man använde sigav en mängd olika resurser. I princip alla använde sig av e-post, cirka 15 % använde sig avarbetsrummen på internportalen. Denna fråga hade ett bortfall på 30 %. De som besvaratfrågan har haft möjlighet att kryssa i fler av alternativen, inklusive inget alternativ. Bortfalletkan bero på att det inte finns så många möjligheter att välja ett verktyg, kommentarerna pekarpå att man ofta använder kundens verktyg.

Kommentarer om arbetsrummen på internportalen: “nätverket finns ju om man sitter påkontoret - det är ju det bästa annars e-post eller sharepoint - intranätet är alldeles förlångsamt och klarar inte större dokument med bilder”. En annan användare uttryckte: “Eninternportal/intranät utan ett riktigt dokumenthanteringssystem som bas blir oftast bara enineffektiv fasad.” Det framgick att många av dem som arbetade ute hos kund använde sig avkundens projektverktyg eller gemensamma filservrar. Flertalet uppgav att de användeverktyget projektplatsen. Det fanns ett brett spann på olika kommunikationsverktyg somanvändes i projekt, exempelvis Fileshare, google docs, Office Communicator och Visualstudio team system. En respondent skrev: “Egen Wiki, projektplats, fileshare, annat efterbehov. Arbetsrum i portalen är ett skämt. Rent skräp.”

1AD är ett förkortning för katalogtjänsten Active Directory som används på IT-konsultföretaget för attupprätthålla aktuell information om de anställdas personuppgifter

35

Figur 17 Resursdelning i projekt

Sammanfattningsvis var många kritiska till att använda interportalen som resursverktyg iexterna projekt. Dels för att många ansåg internportalen som långsam och otillräcklig och attdet finns andra mer effektiva verktyg, dels för att man ofta väljer kundens projektverktyg.

4.2.3 Attityder

Över 30 % av respondenterna valde följande ord för att beskriva internportalen: inaktuell,ointressant, tråkig och rörig (Se figur 18). Över 20 % valde orden: seg, viktig och svår attanvända. Kommentar: “Internportalen borde vara mer levande, mer engagemang från allaITkonsult-bolag i att använda portalen. Detta skulle vara ett enkelt och snabbt sätt att skapasamhörighet. Bilder och titlar på personerna i portalen så att man vet hur folk ser ut och vaddem sysslar med. Titlar väldigt viktigt så att man vet vem/vart man ska vända sig.”

Internpotalen beskrivs sammsegt med trots detta som någ

4.2.4 KulturaspekterMed utgångspunkt i Scheinsnormer i IT-konsultföretaget

Man ansåg att organisationenanställdas behov tappades boför internportalen.

36

anfattningsvis som något rörigt, inaktuellt, ointressant, tråkigt,ot viktigt.

(2004) sju dimensioner gick det att utläsa några grundläggandes kultur.

är alltför orienterad mot marknaden vilket gjorde att dert. Koncernen var löst sammansatt och det fanns ingen strategi

Figur 18 Attityd till internportalen

37

Många av de svarande i enkäten visade att de aktivt försökt använda sig av internportalen,men sedan gett upp efter att ha misslyckats att utföra det de velat. Enkäten hade väldigt mångasvarande och många har lämnat sina synpunkter på vad de skulle ha velat förändra.

I enkäten beskrev några att de anpassar sitt arbetssätt efter kundens önskemål för att kunnagöra ett bra arbete. En person beskrev hur arg han/hon blev av att få en länk som inte går attfölja.

I enkäten framgick att många såg ett behov av utökat samarbete. Andra såg samarbete som etthot, där man riskerade att bli utan jobb för att man delat med sig av sin kunskap.

Sammanfattningsvis: Organisationen var utsatt för tryck från omvärlden Medarbetarna ville ha möjlighet att kunna påverka, men blev passiva av att fråntas

möjligheten att förändra. Medarbetarna formades av sin omgivning och situation. De flesta ansåg att det fanns fördelar med samarbete Några ansåg att det finns nackdelar med samarbete

4.2.5 Sammanfattning

Drygt 40 % av IT-konsultföretagets anställda besvarade enkäten, cirka 20% kvinnoroch 80% män, vilket stämmer överens med fördelningen på hela företaget.Devanligaste rollerna inom företaget var systemutvecklare, tekniska konsulter ochprojektledare.

Det fanns väldigt få personer på IT-konsultföretaget med arbetsuppgifter kopplade tillinternportalen.

Internportalen användes hemma, hos kund och på kontoret. En femtedel sökte aldrig information på internportalen. Tre fjärdedelar av användarna använder internportalen ett par gånger per månad eller

mindre Mer än hälften ansåg att de inte har någon nytta av internportalen. De allra flesta tyckte att det var otydligt kommunicerat hur internportalen skulle

användas. De flesta tyckte inte att de behövde stöd för att kunna använda internportalen. De

flesta visste inte vem de kunde vända sig till om de skulle behövt stöd. Över 90 %uppgav att de inte hade någon utbildning i hur man använder internportalen.

Gemensamma dokument och telefonboken användes mest på internportalen. De flesta använde Outlook Exhange för internt samarbete, en tredjedel använde

sharepoint-portaler i stället för internportalen. Anledningen var främst för att andraverktyg var enklare att använda, men även för att de hade andra funktioner och att devar snabbare.

När man arbetade i projekt delade man helst resurser med hjälp av e-post. Många olikaprojektverktyg användes. Sharepointlösningar användes av en femtedel ochinternportalens arbetsrum av 7 %.

Internportalen beskrevs av många som inaktuell och rörig. Det rådde delade meningar om företaget skulle gagnas av mer internt samarbete.

38

4.3 IntervjuerIntervjuerna redogörs i form av sammanfattningar kring teman som undersökts i intervjuernamed infällda citat för att förtydliga resultaten.

4.3.1 Projekt internportal 2005

En av projektledarna för den nya internportalen beskrev att målet för projektet var atttillhandahålla en ny teknisk plattform för en internportal. Anledningen till detta var att dengamla plattformen slutat supportas och att man inte hade intern kompetens. Det var bråttomoch det fanns en mycket begränsad budget. I projektet fanns inte utrymme för uppbyggnad aven organisation kring intranätet. Projektledaren sa i intervjun: “Vi skulle ha en internportalsom alla kunde uppdatera för att ingen kunde ha ansvaret för den. Det var väldigt tydligt attdet var det man ville ha. Vi [projektgruppen] var inne på att ha en redaktör på varje bolagoch så vidare. Men nej det skulle inte fungera, för det finns inte den organisationen.”Projektgruppen har fått mycket kritik för att projektet inte var förankrat, projektledarenförklarade att en organisation inte ingick i projektet, det man byggde var en plattform, en basför ett internprojekt.

En kravspecifikation togs fram av projektgruppen utifrån en förstudie och i samråd med enreferensgrupp med representanter från de olika dotterbolagen. Det krav från dotterbolagensom projektledaren mindes tydligt var att man ville ha en yta för koncerngemensaminformation som exempelvis mallar, policys, riktlinjer och kundcase. Mer detaljkrav fick maninte. Det blev förvaltarens ansvar att föra över befintliga dokument från det gamla intranätettill den nya internportalen. Projektledaren beklagade att det saknades en policy för vilken typav dokument som ska finnas på internportalen och vad som ska finnas på gemensammafilservrar, detta gjordes inte i projektet: “återigen saknar jag den där policyn som bestämmervilken typ av dokument man lägger på internportalen eller på en filserver. Det finns inte idag. Så det är huller om buller, jag vet inte var jag ska hitta sker. Jag tycker att det vorebättre om mer samlades på intranätet för den kommer jag åt utifrån.”

Vissa av bolagen hade redan ett intranät, tanken var att den nya internportalen skulle vara ettincitament för att ansluta de lokala intranäten till det nya. Det skulle innebära att man skulle fåen bra plattform och minska kostnader för förvaltning och support. Men det fanns inget kravpå att man skulle byta till den nya internportalen.

Flera av de som intervjuats hävdar att projektet bara utgick från Stockholmsbolagen. En avkonsulterna som deltog i arbetet med kravspecifikationen trodde att det kan vara en anledningtill att internportalen inte används i så stor utsträckning: “Andra blev inte delaktiga och detskapades ingen förankring till varför man ska använda den. Det är inte säkert att det är såstor skillnad mellan behoven av funktioner men det är viktigt att folk får delta för att förankradet hela och på så sätt se till att det finns en motivation till att använda det och delta iutvecklingen.”

En konsult som deltog i arbetet med kravspecifikationen uttryckte en besvikelse över attmycket tid och kraft lagts ner på en förstudie som sedan inte följdes upp, och att det inte varen seriös satsning, hon beskriver det så här: “Det var lite som att man från ledningshåll gavmed sig och skrapade ihop lite pengar till en internportal för att bygga en eftersom det hadeefterfrågats. Sen så sydde man ihop något snabbt och utan att riktigt titta på förstudien ochbehoven och när det inte funkade sen så tyckte man där ser ni. Det var en halvhjärtadsatsning.”

39

En annan konsult som deltog i förstudien satte upp effektmål för projektet som enligt honominte användes eller följdes upp. Det fanns tre dokumenterade effektmål. Dessa effektmålåterfanns i projektdokumentationen enligt följande:

o Den naturliga arbetsplatsen - samtliga medarbetare ser internportalen som dennaturliga punkten för att hitta aktuell information om verksamheten och annaninformation som assisterar i det dagliga arbetet.

o Ökat samarbete - införandet av den gemensamma plattformen skall på sikt bidra tillökat informationsutbyte, flera gemensamma affärer och bättre utnyttjade avkompetens mellan bolagen.

o Lagkänsla - internportalen är en betydande del i skapandet och förmedlandet av IT-konsultföretagets företagskultur.

Konsulten ansåg att all intern förbättringsverksamhet klassades som en kostnad och blevdärmed nedprioriterat. Konsulten ansåg att ledningen måste förstå att det kan finnas andravinster än rent monetära med att ha en väl fungerande internportal: “Om de visste vad manskulle kunna åstadkomma med det här, om man gjorde den analysen som visar att man kanspara pengar, eller få mer affärer, eller nöjdare medarbetare på det här. Om man såg detman kan vinna, då kan man börja styra mot det.” Enligt konsulten kunde man först då göra enprioritering av vad som skulle behöva göras. För honom var det givet att ett projekt inte kanlösa allting.

Upphandlingen sköttes av ett dotterbolag i norra Sverige. Ett vite lades in om det integenomfördes i tid. Sedan fick ett annat bolag i mellansverige i uppdrag att bygga det. Detfanns med andra ord en tidspress och enligt en av respondenterna förstod man inte vad somskulle byggas. Förvaltningen lades på ett bolag i Västsverige.

Vid införandet fanns problem med prestandan, men projektgruppen valde att gå i produktioneftersom detta var det första som skulle åtgärdas. Men förvaltaren prioriterade annat arbeteoch det tog mer än sex månader innan problemen åtgärdades. Projektet marknadsfördes inte.Ledningen i varje bolag fick i uppdrag att marknadsföra projektet i sitt bolag. Information frånkoncernchefen gick även ut till alla via e-post.

Det fanns inte utrymme för en utbildning i projektet, men en manual gjordes som lades ut påinternportalen så att alla skulle kunna lära sig hur den fungerade och hur man publicerar.Projektledaren ansåg att det fanns stora hinder för användarna att sätta sig in i hur mananvänder verktygen: “Men det är ju ingen som orkar sätta sig in i det. Men det var så det varmeningen att det skulle skötas. Tanken var att den skulle hållas levande av dem som användeden. Men det är en bra tanke på ett sätt, men jag tror inte att det fungerar, jag vet inte, det ärsvårt.”

Sammanfattning: Intranätet byggdes om 2005 av en projektgrupp som tillsattes mot sin vilja och med

väldigt lite resurser. Den nya internportalen skulle kunna sköta sig själv, det skulle vara en teknisk

plattform utan organisation och små resurser till förvaltning.

40

Det fanns inget tvång för bolagen att gå med i intranätet. En förstudie genomfördes och effektmål skapades. Ingen utvärdering har gjorts. När internportalen driftsattes gjordes ingen marknadsföring och utbildning. Internportalens fungerade inte som den skulle när den sattes i drift.

4.3.2 Kultur

Koncernen bestod av flera dotterbolag som köpts upp. Man värnade om bolagenssjälvständighet för att de skulle ha möjlighet att anpassa sig efter sina kunder, sitt geografiskaområde och ha en rörlighet på marknaden, vilket är något man marknadsförde och såg mångafördelar med.

Bolagens självständighet har medfört att interna processer nedprioriterats för att bolagensenskilda intressen alltid går först. En konsult uttryckte: “Mellan bolagen vill man inte lägga inpengar för att lösa det här gemensamma behovet”. Flera personer gav även uttryck för enrädsla över att ta övergripande beslut som skulle kunnat påverka dotterbolagenssjälvständighet: “Det finns en medvetenhet om att samarbete ska kunna effektivisera, men detfinns ingen struktur kring detta och ingen uppföljning”.

I och med att bolagen i princip var självstyrande fanns en brist på insyn i hur man arbetade påandra bolag inom koncernen. Många av de som intervjuats var noga med att de bara kundetala för hur man arbetade i sitt bolag och i sin grupp och att det förmodligen såg annorlunda uti andra grupperingar. Man identifierade sig mycket med det affärsområde som man jobbademed och det bolag man tillhörde. I projekt och offertupphandlingar hände det ofta att personerfrån många olika bolag jobbade tillsammans. Samtliga respondenter i intervjuerna ansåg attsamarbete var något positivt och eftersträvansvärt. En konsult berättade om en nysatsninginom hennes kompetensområde där en f.d. VD hade påbörjat ett samarbete för att utbytaerfarenheter och öka kompetens mellan konsulter, vilket hon tycker var ett mycket brainitiativ.

Kulturen uppmuntrade entreprenörskap och individens frihet att kunna identifiera möjligheter,att skapa resurser för att ta tillvara dessa möjligheter och utveckla egna lösningar. Även härkom en motsättning i att ha en alltför styrd verksamhet. Men enligt en respondent behövde detinte vara så: “Om man bara höjer blicken, så finns det ingen motsättning i att varaentreprenör och att jobba effektivt”.

Många av de intervjuade personerna ansåg att det fanns ett problem i att försöka beräknavinsterna av interna satsningar, därför gjordes det väldigt lite sådana satsningar. Somprojektledare till den nya internportalen tillsattes den person som inte hade något uppdragmen med rätt kompetens. När han sedan fick ett nytt uppdrag blev en annan person inkastadsom var utan uppdrag, så här uttryckte den andra projektledaren den hela: “Vi var tvåprojektledare, så är det med internprojekt, den som har minst att göra får sköta det. Jag komin mitt i, när man höll på att diskutera designen och man höll på att ställa nya krav. Jag fickföra det i mål.”

När frågan om inflytande kom på tal berättade de flesta om en god kontakt med sina närmastechefer och att det var möjligt att påverka sin arbetssituation, men att det var svårt att påverka idet stora sammanhanget. Man såg organisationen som platt, med demokratiska chefer. Menatt man styrdes av marknaden eftersom företaget var börsnoterat. En konsult som förr jobbadepå ett av de små bolagen som sedan blev uppköpt av IT-konsultföretaget uttryckte att den

41

stora skillnaden var att det var mer toppstyrt: “Plötsligt nu så märker man ju att det är fokuspå börsen, på aktier, analytikerna. Var kommer vi anställda in i det hela? Så kan det kännastoppstyrt. Det är en klick där borta som jobbar mot en annan publik och som man inte harnågon koppling till mer än lite nyhetsutskick.”

I intervjuerna beskrevs IT-konsultföretaget som ett företag med öppet klimat. En nyanställdkonsult sa: “det verkar vara en väldigt öppen stämning här på [IT-konsultföretaget]. Manhjälps åt väldigt mycket.” Att dela med sig var något respondenterna upplevde som enexisterande kultur, däremot tyckte man sig inte ha funnit något bra sätt att göra det på. Enkonsult berättade att hon träffat en ny teknisk konsult som ville ha en plats där han utanformaliteter kunde lägga upp kod som han var nöjd med och ville dela med sig av, det varviktigt att det inte skulle vara så svårt: “det är här med att dela kod, han tyckte det att: jagsläpper det här utan formaliteter, lite fritt, så att det är enkelt att lägga där, kanske inte såstrukturerat. Det ska vara lätt att göra, så att det är en låg tröskel för att dela med sig.”

Många beskrev svårigheten med att känna gemenskap i ett så utspritt företag, både geografisktoch verksamhetsmässigt. En konsult berättade om skillnaderna mellan olika typer av städer:“det är väl självklart skillnad på små orter och stora städer och det gäller ju andra sakerockså.” Konsulten konstaterade att samarbete över kulturella gränser kunde vara givande: “Vikan nog lära oss en del av dem. Det är därför det är kul när det blir så [att man samarbetat iett projekt med konsulter från olika orter i Sverige].” En annan konsult uttryckte vid frågan påhur man kunde skapa gemenskap inom företaget: “Det är dubbelt, man vill ha gemenskap ochäven frihet. Det gäller väl att identifiera vad vi har gemensamt. Man jobbar ju medsystemutveckling eller systemförvaltning, som är genomgående tvärsöver alla bolagen somkan ge en anledning att umgås även med människor i andra bolag. Det blir ju inte hela [IT-konsultföretaget], men det blir vi i [IT-konsultföretaget] som är systemförvaltare.” Konsultenansåg att det var möjligt att skapa gruppkänsla inom företaget, och att det var enklast att finnagemenskap inom sitt verksamhetsområde. Att skapa någon större gemenskap med koncernenansågs som svårare. En annan konsult uttryckte: “Men jag föredrar gruppen. För min del såär den känslan [av gemenskap] mer knuten till att vi har jobbat i projekt, kollegorna heltenkelt.”

Att arbeta som konsult kan innebära att man sitter själv hos kund i långa perioder. Det kanbetyda att det är svårt att hålla sig uppdaterad med vad som händer på företaget och att mankänner en starkare tillhörighet till kunden. En konsult jämförde hur det var att jobba hos kundmed att jobba inne på företagets kontor och kom fram till att det är större gemenskap ochkortare informationsvägar när man var inne på kontoret: “Det blir det ju lite annan kultur, dåsitter man ju långt ut som det blir när man är konsult, då är det ju dotterbolag och sen sitterman under, så det blir en lång informationskedja. Det är väl snarare avsaknad av kultur. Manfår väldigt lite kontakt med andra och som konsult sitter man ute och träffar ingen frånkontoret. Nu när jag sitter på moderbolaget så är det mycket kortare informationsvägar ochmer gemenskap.” Några konsulter ansåg att det kunde vara svårt att bygga upp ett interntkontaktnät om man arbetade ute hos kund. En konsult uttryckte: “Jag hade ju önskat att detskulle vara lättare att bygga kontaktnätverk inom företaget. Man kom in någon gångvarannan månad och hälsade knappt på någon för man visste knappt vem de var och vad dehöll på med. Jag hade velat veta vilka kompetenser det finns, vilka man kan behöva ta kontaktmed för information om något eller hjälp med någonting. Det är ju kul att lära känna folkockså, men det är mindre viktigt för yrket.”

42

Många beskrev att konsultrollen kunde kännas ganska ensam. Så här beskrev en konsult:“Men samtidigt så är det ju väldigt ensamt när man är ute på uppdragen. Men det finns stödinternt om man behöver det. Så är det att vara konsult.” Vissa respondenter föredrog attarbeta självständigt och tyckte att konsultrollen passade dem bra. Andra önskade sig mergrupptillhörighet. “Jag känner inte alla fast jag jobbat i 10 år inte ens på huvudkontoret. Detfinns en vägg med foton på alla som jobbar på kontoret och där kan man titta för att se vilkasom jobbat här men egentligen ska ju inte det behövas, den informationen ska ju finnas påwebben.”

4.3.3 Kulturaspekter

Med utgångspunkt i Scheins (2004) sju dimensioner går det att utläsa några grundläggandenormer i IT-konsultföretagets kultur.

I intervjuerna framkom en syn på organisationen som utsatt för press utifrån för att gå medvinst. Detta utmynnade i ett snålt tilltaget internprojekt som var dömt att misslyckas redanfrån början.

Flera respondenter ville öka samarbetet över bolagsgränserna, främst för att bli bättre och mereffektiva i vad de gör. Många av de som var delaktiga i att bygga upp internportalen följdedäremot bara de direktiv som gavs trots att de inte trodde på projektet. Man ville byggakontaktnät, för att det är viktigt för att kunna arbeta effektivt.

För att utöka samarbetet behövde det vara enkelt. Det var lätt att tappa kontakten med sinverksamhet när man arbetade ute hos kunder. Intresset för vad som sker i bolaget minskade.

I intervjuerna var de flesta positiva till samarbete över bolagsgränserna och kunde se fördelarmed detta.

Samarbete inom den egna specialiteten trodde man skulle kunna ge mer kunskap inomområdet och möjlighet att se hur man gör liknande saker på ett annat sätt. Det ansågs alltsåpositivt med heterogena grupper. Men blev det alltför annorlunda kunde det vara svårt attrelatera. Det var svårt att känna gemenskap med alla konsulter i alla verksamhetsområden.

Sammanfattningsvis:

Organisationen var utsatt för tryck för att anpassa sig till omvärlden Medarbetarna var rationella och ville kunna påverka, men om det inte gavs möjlighet

att påverka blev man passiv. Medarbetarna formades av omgivningen och sin situation. Medarbetarna tjänade på samarbete och engagemang. Det var bra med heterogena grupper, men det fick inte bli för stora skillnader.

5 DiskussionI denna del diskuteras styrkor och svagheter med undersökningens metod och urval.Resultaten från fokusgrupp, intervjuer och enkät diskuteras först med utgångspunkt i hur manutvecklat och genomfört uppbyggnaden av internportalen i fallstudien. Därefter jämförs

43

resultaten med några organisatoriska aspekter som kan ha påverkat intranätet. I sista delensammanfattas de åtgärder som krävs för att skapa en fungerande internportal.

5.1 Diskussion metod och urval

Metodens styrka är att den mäter båda kvantitativa och kvalitativa värden. Fokusgruppenskapade en överblick över vad som skulle undersökas. Enkäten mätte användning och i vissmån attityder till användandet. Intervjuerna undersökte åsikter kring politiska beslut, kulturoch attityder hos användarna på ett djupare plan.

Att undersöka anledningen till varför ett system inte används har en pragmatisk validitet medtanke på att det satsas mycket pengar på IT i Sverige (SCB, 2008) och att man vill vara säkerpå att det är väl investerade pengar.

Urvalet av deltagare i fokusgruppen var inte optimalt eftersom de kände varandra väl och devar för få till antalet för att kunna skapa en levande diskussion. Deltagarna valdes ut avinformationschefen som hade personliga intressen i frågan. Därmed kan fokusgruppensvaliditet ifrågasättas. Resultaten från fokusgruppen användes främst för att få en överblicköver målen och problemen med internportalen. Syftet var att ta reda på vad fortsatta studierskulle fokusera på. Med ett annat urval i fokusgruppen hade kanske andra aspekter avinternportalens problem blivit aktuella.

Med tanke på detta gjordes enkäten bred och med många möjligheter att fritt kommentera.Urvalet av deltagare i intervjuerna gjordes med avsikt att undersöka hur internportalenimplementerats, därmed valdes tre personer som varit engagerade i det arbetet. Med flerrespondenter hade det varit möjligt att få en mer nyanserad bild i vad som hände, men jag ficktillgång till protokoll från utvecklingsarbetet och hade möjlighet att ställa frågor kring dessaunder intervjuerna. De andra tre valdes ut för att representera olika yrkesroller inom företagetför att ta reda på mer om kulturen. Alla tre arbetade dock på moderbolaget och det visade sig ienkätens frisvar att det finns olika typer av kultur på olika bolag. Det hade varit möjligt attskapa en klarare bild av de olika kulturerna om jag hade intervjuat fler personer från andrabolag.

Enkäten provades i en pilotundersökning av en konsult på företaget. Den förbättrades medhjälp av pilotpersonens återkoppling. Några frågor förtydligades och det tillkom flermöjligheter för de svarande att uttrycka egna åsikter och önskemål. Därmed förbättradesenkätens innehållsvaliditet. Enkäten utformades tillsammans med Anna Serrander somundersökte de tekniska aspekterna av intranätet, det innebär att vissa frågor i enkäten ärirrelevanta för denna uppsats. Resultaten stämmer till stor del överens med vad som kom frami fokusgruppen, exempelvis att det fanns få användare, och att man hellre använde andraverktyg än internportalen. Detta styrker den samtidiga validiteten av enkäten.

Fördelen med en webbenkät var att den gjorde det möjligt att nå samtliga inom företaget, detvar även billigt och gick snabbt. Nackdelen var att det fanns risk för låg svarsfrekvens, meneftersom internportalen tycktes vara en engagerande fråga hos IT-konsultföretaget varsvarsfrekvensen relativt hög då 457 personer besvarande enkäten av 1035 möjliga.Svarsfrekvensen kan ha påverkats av att det för vissa personer var möjligt att bli identifieradeeftersom det fanns frågor om ålder, kön och vilket bolag man jobbar på. Vissa frågor kunde

44

uppfattas som känsliga, eftersom det i enkäten fanns frågor om åsikter kring internportalenoch användningsfrekvens.Några frågor hade en lägre svarsfrekvens vilket har redovisats i resultaten ochdiskussionsavsnittet. Enkätens bortfall på 56% kan ha flera möjliga förklaringar. Dels varenkäten på svenska och de medarbetare som inte kunde läsa svenska räknas därför bort.Eftersom internportalen bara fanns på svenska är det ett bortfall som egentligen inte börräknas som ett sådant eftersom de alltså inte tillhörde målgruppen. Det var egentligen ettmissförstånd som gjorde att enkäten skickades ut till samtliga medarbetare. De personer sominte besvarade enkäten trots att de kunde läsa svenska kan antas inte ha haft tid eller varointresserade av att besvara den. Det kan betyda att dessa personer inte var intresserade av attförbättra internportalen, vilket i sin tur kan innebära att resultaten gav en mer positiv bild avinternportalen än vad som var riktigt. Detta är svårt att spekulera i och bör kanske intepåverka slutsatserna alltför mycket eftersom bilden inte var särskilt positiv i de resultat somkom fram.

Fördelningen mellan män och kvinnor i enkätens svarsfrekvens korrelerar med fördelningeninom koncernen, som är 24 % kvinnor och 76 % män. Enkäten besvarades av 21,4 % kvinnoroch 78,6 % män. Företaget ville inte lämna ut siffror på hur många personer som arbetade påvarje bolag, men informationschefen tittade på fördelningen av svarande från de olika bolagenoch uppgav att det såg ut att stämma överens fördelningen inom koncernen. Det fannssvarande från alla bolag utom ett, detta bolag bestod av ett fåtal personer och enligtinformationschefen hade de ännu inte gått med i den gemensamma internportalen. Därmedbör enkätens resultat ha en hög reliabilitet. Två av enkätens frågor har en lägre svarsfrekvens.Detta har redogjorts i diagrammen och bör uppmärksammas.

I både fokusgrupp och intervjuer krävs en kommunikativ förmåga av den som intervjuar ochanalyserar resultaten. Vad gäller min kommunikativa validitet ger min bakgrund som lärare enviss erfarenhet i intervjuteknik. Som lärare har jag arbetat med att ta reda på eleversbegreppsförståelse och kunskap genom intervjuer. Detta har gjorts både i grupp och enskilt.Jag har använt mig av bandspelare och analyserat elevers kunskaper och begreppsförståelse.Jag har ofta låtit andra pedagoger bedöma inspelningarna och vi har jämfört våra slutsatser.Det har utmynnat i en vana att försöka hitta mönster i vad som uttrycks i intervjuerna och enganska stor säkerhet i mina bedömningar. Intranät är något jag haft väldigt lite kontakt medinnan detta examensarbete, mina förutfattade meningar kring projektet var minimala.

Tanken var att det skulle göras ljudupptagningar och transkriberingar på alla intervjuer ochfokusgruppen. På grund av tekniska problem fungerade inte ljudupptagningarna på tre avintervjuerna och jag har använt mig av anteckningarna vid analysen men inte vågat användamig av några citat från dessa eftersom de kan ha blivit fel uppfattade. Reliabiliteten frånintervjuerna utan ljudupptagning kan därför ifrågasättas och jag har valt att använda så liteinformation från dessa som möjligt. Intervjuerna genomfördes med ett spann på fem månadervilket innebar att de senare intervjuerna innehöll mer specifika frågor om de områden jagringat in som intressanta för studien. Jag anser därmed att de sista intervjuerna innehåller merrelevant information än de första, vilket alltså ökar validiteten. Intervjuerna gjordes medpersoner som arbetade på Stockholmskontoret, detta skapar ett systematiskt fel eftersom andrakontor inte blir representerade i intervjuerna.

45

5.2 Diskussion resultat

5.2.1 Internportalens syfte

Kännedom kring syfte och mål med internportalen fanns inte bland medarbetarna. Av dechefer som besvarade enkäten svarade över hälften att det är ganska otydligt eller inte allstydligt vad internportalen ska användas till. Varken de mål som fokusgruppen tog upp eller desom internportalens projektgrupp en gång satte upp har kommunicerats ut på företaget. Precissom Orlikowski och Gash (1994) påpekar uppstår problem när ett nytt system införs ochbilderna av vad tekniken ska användas till i olika grupper inom organisationen inte ärkongruenta. Det är därför viktigt att försöka skapa en samsyn, kongruens, i hur systemet skaanvändas, och mål och syfte måste vara klart för alla inom koncernen.

5.2.1.1 Kulturbärare

I fokusgruppen framgick det att man från chefssidan ansåg att internportalens främsta målskulle vara att fungera som kulturbärare. Med det avsågs att de anställda skulle känna sigtrygga och delaktiga i IT-konsultföretaget för att kunna visa en positiv bild av företaget ut motkunderna och också för att skapa en lojalitet mot företaget.

I internportalens projektgrupp skapades tre effektmål varav ett kallades för lagkänsla vilket ärjämförbart med fokusgruppens kulturbärarbegrepp. Internportalen är en betydande del iskapandet och förmedlandet av IT-konsultföretagets företagskultur är en formulering i dettredje effektmålet. I intervjuerna framgår att en lagkänsla existerar men att den främst ärknuten till personer, antingen personer som man samarbetat med eller personer inom sammaaffärsområde, inte till själva organisationen. Någon koppling mellan lagkänsla ochinternportalen har inte framkommit i intervjuerna. HR-avdelningen har dock ambitionen attarbeta med den gemensamma värdegrunden i den grundutbildning som alla konsultergenomgår.

5.2.1.2 Den naturliga arbetsplatsen

Ett av effektmålen med internportalen var att den skulle vara den naturliga arbetsplatsen. Detvar här man skulle hitta information om verksamheten och annan information som assisterar idet dagliga arbetet. Att internportalen skulle fungera som en naturlig arbetsplats har två sidor.Dels att fungera som en plats där gemensamma mallar, riktlinjer och policys finns tillhanda,dels som ett arbetsverktyg internt och mot kunden. Att internportalen skulle kunna innehållagemensamma policys, mallar och telefonbok är något som efterfrågas i både fokusgrupp ochenkät, det är även vad som används mest enligt enkäten. Både dokument och telefonbokanvänds av drygt hälften av dem som besvarade enkäten.

Att använda internportalen som arbetsverktyg för exempelvis projekt finns det motstånd till. Ienkäten framgick att de arbetsrum som fanns användes av endast tretton procent. Andraprojektverktyg användes dels för att kunden väljer verktyg, dels för att det fanns bättreutformade projektverktyg. Men fokusgruppen ansåg inte att det var viktigt för den totalaanvändningen att konsulterna använde projektverktygen i internportalen.

Ungefär fyrtiofem procent av de svarande i enkäten finner sällan eller ibland den informationman söker på internportalen. Policy och riktlinjer för vilken sorts information som skall finnassaknas och även en organisation kring vem som ska sköta publicering och uppdatering. Enligt

46

projektledaren för uppbyggnaden av internportalen fanns inte heller detta med i planen.Endast fyra procent av de svarande i enkäten hade en specifik arbetsuppgift som rörinternportalen. I fokusgruppen uttrycktes en önskan om att internportalen skulle innehållamallar och säljpolicys och att internportalen skulle vara en anslagstavla med aktuellinformation för att undvika alltför mycket information skickades ut via e-post.

Om man hade använt sig av användarcentrerad design hade det varit möjligt förprojektgruppen att genom observationer ta reda på hur konsulternas arbetsuppgifter, arbetssättoch vanor ser ut som ett första steg i arbetet med detta mål. En förstudie genomfördes ochtillsammans med krav från alla bolag sammanställdes en kravspecifikation, resten gjordes iStockholm enligt en respondent. Enligt Bark et al. (1997) och Nielsen Norman group (2008)är det viktigt att representanter från alla enheter och yrkesroller inom organisationen ärdelaktiga i projektet. Detta för att de individuella enheterna ska gå med på sammaintranätstandarder, att alla bidrar med samma sorts metadata och inte utvecklar egna intranät.

Enligt enkäten anser sextio procent av de svarande att de inte har någon nytta avinternportalen. Detta visar tydligt att internportalen inte är en naturlig arbetsplats för de flestapå IT-konsultföretaget.

Endast en fjärdedel av de svarande uppger att de använder internportalen dagligen eller fleragånger i veckan, användningsfrekvensen är med andra ord lägre än vad man kan förvänta sigav en naturlig arbetsplats. Ungefär hälften av de svarande tycker sig inte veta vad de anser ommängden information på internportalen, vilket kan tyda på att man inte känner till vilken sortsinformation som finns där.

5.2.1.3 Ökat samarbete

Införandet av den gemensamma plattformen skulle på sikt bidra till ökat informationsutbyte,flera gemensamma affärer och bättre utnyttjade av kompetens mellan bolagen. I intervjuernaoch fokusgruppen framkom önskemål om mer samarbete, även i fritextsvar från enkäten finnsen önskan om kunskapsåtervinning och bättre funktioner för kompetensnätverk. Deltagarna ifokusgruppen trodde att mer delad information i sig självt skulle gynna mer samarbete.

I och med att målet inte brutits ner i mätbara effekter är det svårt att avgöra om samarbetetoch informationsutbytet ökat eller inte. Frågan om vad man använder för andra verktyg församarbete än internportalen hade endast en svarsfrekvens på sextio procent vilket kan tyda påatt den anses som en dåligt ställd fråga. I den öppna följdfrågan om vad man använder i ställetsvarade många att de använder någon form av instant messaging och e-post. Anledningen tillatt man hellre använder dessa svarade hälften var för att alternativet var lättare att använda.Ytterligare anledningar till att använda ett annat verktyg än de som finns i internportalen var iordning: det är snabbare, det har andra funktioner och på sista plats att det går att användatrots brandväggar.

I fokusgruppen ansåg man inte att det var nödvändigt att använda sig av internportalen somsamarbetsverktyg, och den tycks inte heller vara fallet i någon större utsträckning. Iintervjuerna och enkäten framgår det att det överlag finns en önskan om mer samarbete. Ienkäten framgår det att det finns personer som är mot samarbete eftersom de anser sigkonkurrera med andra bolag och/eller andra konsulter.

47

5.2.2 Organisatoriska aspekter

5.2.2.1 Organisational alignment

I relation till företagets befintliga kultur kan önskan om ett ökat samarbete innebära en ganskastor förändring av kulturen.

IT-konsultföretaget består av autonoma enheter och entreprenörskapet är en viktig del avkulturen. Samtidigt framgår både i enkäten och i intervjuerna att det finns en efterfrågan eftermer gemenskap och utbyte av kunskap inom koncernen, det finns en uppfattning om att ettutökat samarbete leder till effektivisering och utveckling. Några respondenter påpekarmotsättningen i att arbeta som konsult då man är van vid att arbeta självständigt och inte habehov av kunskapsutbyte med andra. Ett annat problem kring att dela med sig av sin kunskapkan vara att man konkurrerar med andra konsulter om uppdrag, då är det en fördel att varaensam om sina expertkunskaper.

Det finns stöd för att införa en plattform för utökat samarbete eftersom det efterfrågas men detfinns även krafter som arbetar mot detta, både bland anställda och bland chefer. I och med attdet finns personer som är både för och emot ett utökat samarbete måste man ta ställning tillhur samarbetet ska se ut. Detta kan innebära att en del chefer och konsulter kommer attbehöva flytta på sig eller ändra åsikt.

För att kunna skapa ett system som matchar med dess organisatoriska kontext finns det enligtMarkus och Robey (1983) tre huvudsakliga tillvägagångssätt: Att skapa ett system somöverensstämmer med hur organisationen ser ut just nu, att skapa ett nytt system för attmedvetet skapa en organisatorisk förändring eller att erkänna att man måste skapa enorganisatorisk anpassning för att komplettera en teknisk förändring och i förväg utvärdera vadsom måste förändras för att ta reda på om det är önskvärt. Ett annat möjligt tillvägagångssättär reaktiv anpassning. Detta är enligt Doherty och King (1998) mycket vanligt då nya systeminförs. Det innebär att man utvecklar och inför ett nytt system utan att ta hänsyn tillorganisationens kultur och man försöker förändra dessa när problemen uppstår. Det är ocksåden ansats som tydligt framkommer i min studie att man har använt för införandet avinternportalen.

5.2.2.2 Organizational contribution

I fokusgruppen framgår det att man ser organisationen som aktiv och ledande, vilket ger enmöjlighet för organisationen att sätta upp egna mål som man kan arbeta mot. Men i enkäteroch intervjuer framgår det att medarbetarna ser organisationen som starkt påverkad av yttrefaktorer: marknaden. Detta gör att det är svårt att motivera interna satsningar eftersom de ärsvåra att mäta i ekonomisk vinst. Man vet helt enkelt inte om det är lönsamt att satsa på ettutökat samarbete och bättre lagkänsla. Enligt Balic och Ottersten (2006) blir ett system intelönsamt förrän användarna använder det. I dagsläget används inte internportalen och ärdärmed inte lönsamt.

Många tror att ett utökat samarbete kan bidra till effektivitet, större trivsel och kanske nöjdarekunder men dessa mål har inte mätts. Det är därmed ett viktigt steg för att ta reda på vadinternportalen skulle kunna tillföra organisationen.

48

5.2.2.3 Human issues

Ett problem med internportalen som framkom i både fokusgruppen och enkäten är att maninte vet om det finns en mottagare. En respondent uttryckte att forum-funktionen inte uppnårkritisk massa. Då försvinner lätt motivationen att använda sig av den. Som Balic och Ottersten(2006) skriver är motivation viktigt för att en produkt ska användas i avsedd omfattning. Föratt användarna ska lockas att använda internportalen bör den enligt Balic och Ottersten (2006)vara välkänd och hålla hög teknisk kvalité och hög användningkvalité.

I både enkät och fokusgrupp uttrycktes mycket frustration kring både teknisk kvalité ochanvändningskvalité hos internportalen. Den ansågs som opålitlig, trög och trist utformad. Denansågs vara svårnavigerad och sökmotorns kapacitet ansågs vara begränsad. Många tyckte attden var svår att redigera. I och med att det inte fanns supportfunktion och inga pengar avsattsför utbildning så är resultaten föga förvånande. Majoriteten saknade utbildning i hurinternportalen skulle eller kunde användas och man visste inte vem man kunde vända sig tillmed frågor om den.

I utvecklingsarbetet gjordes inga användartester, de förbättringar som gjorts längs vägen harmest varit för att få befintliga funktioner att fungera. I kravspecifikationen har man tagithänsyn till olika målgrupper i valet av funktioner, men det har endast resulterat i att de harvalts efter den viktigaste målgruppen, vilket utesluter de andra målgrupperna. Det krävs medandra ord tekniska förbättringar som skapas utifrån målgruppernas behov, utbildning, supportoch en mer omfattande förvaltning.

I enkäten framgår att väldigt många av funktionerna inte används. Detta tycks bero på att detfinns andra verktyg som är enklare att använda eller att man kan använda dessa på ett mereffektivt sätt. Här har man ett val, antingen implementera de verktyg som tycks användas mer,exempelvis Sharepoint som projektverktyg och MSN som snabbmeddelandefunktion, ellerförbättra och utbilda personalen på de verktyg som nu finns i internportalen.

5.2.2.4 Transitional issues

I intervjun beskriver projektledaren för internportalens uppbyggnad att det fanns en tidspressoch att man valde att gå i produktion trots att det fanns tekniska problem. Problemen skulleåtgärdas direkt, men det tog lång tid innan det skedde. Enligt Doherty och King (1998) kanövergången till det nya systemet vara avgörande för hur framgångsrikt systemet kommer attbli. Internportalen implementerades snabbt och i princip utan intern marknadsföring ochinformation. Den var buggig och hade långa svarstider långt efter lanseringen. Den fickdärmed inget större förtroende bland användarna. Bolagscheferna hade ansvar för attintroducera internportalen, ingen av dessa var involverade i projektet och hade därmed mindreengagemang och kännedom om internportalen än de som deltagit. Om det finns möjlighet tillen nylansering av internportalen bör man se till att den fungerar bra innan den sjösätts och attalla får kännedom om mål och användning samt utbildning i samband med detta.

Det fanns inget tvång för bolagen att börja använda sig av den gemensamma internportalen,detta har lett till att det finns bolag som har egna intranät vid sidan av internportalen. Det ärsvårt att skapa gemenskap genom internportalen om inte alla är anslutna. Enligt Bark et al.(1997) är det viktigt att locka företagets separata enheter att gå med ett gemensamt intranät.Detta överensstämmer med fokusgruppens önskan. Men det förutsätter att det finns fördelar

49

med att gå med. I dagsläget är det visserligen gratis att använda sig av internportalen, men denhar ändå inte haft någon större genomslagskraft.

5.2.2.5 Systems integration

Integreringen av ett nytt system har enligt Doherty och King (1998) oftast bedömts som enteknisk aspekt men de anser att integrationen har en direkt påverkan på spridningen ochanvändningen av information i en organisation. Därmed klassificerar de integreringen av ettnytt system som en viktig organisatorisk aspekt.

I intervjun med projektledaren för internportalsprojektet framgick att man inte tog fram någonpolicy om vilka mallar, policys, och riktlinjer som skulle få finnas på denkoncerngemensamma ytan på internportalen. Det blev förvaltaren som fick flytta överinformation från det gamla intranätet till den nya internportalen. Det fanns med andra ordingen plan för hur det gamla intranätet skulle fasas in i den nya internportalen utan iställetbehandlades det som en teknisk fråga.

6 SlutsatserDetta examensarbete innehåller en fallstudie av ett intranät på ett IT-konsultföretag iStockholm. Jag ville studera ett system som valts bort av användarna trots att systemet köptsin och implementerats för att underlätta deras arbete. Stora investeringar görs i system i dag,vissa blir framgångsrika och andra inte. Storleken på IT-satsningar korrelerar inte medanvändning av tekniken (Malhotra och Galletta, 2004). Jag ville inte titta på de klassiskaanvändbarhetsaspekterna som systemets effektivitet, nytta, säkerhet, o.s.v. Istället ville jagundersöka hur användbarhet hänger ihop med den organisation som systemet ska stödja:sambandet mellan användbarhet och organisationsteori.

Intranätet på IT-konsultföretaget användes nästan inte av medarbetarna på företaget enligtföretagets informationschef, det var ett problem för honom eftersom hans information intenådde fram. Jag valde att göra en underökning på företaget med en fokusgrupp med chefer, enenkät till alla medarbetare och sex intervjuer med olika personer inom företaget.

Undersökningen visade att intranätet inte användes i någon större utsträckning. Tanken var attintranätet skulle stödja ett ökat samarbete, förmedla en gemensamhetskänsla och vara ettarbetsverktyg för medarbetarna, men eftersom användningen var låg var det svårt att nå dessamål.

Jag ringade in företagskulturen som en viktig aspekt av organisationen som inte stämdeöverens med ambitionerna med intranätet. Företaget består av små bolag med egen budgetoch vinstkrav vilket kan ses som att man konkurrerar med andra bolag inom koncernen.Samma gäller på konsultnivå där man konkurrerar om uppdragen. Trots det ansåg majoritetenav dem som deltog i undersökningen att ett utökat samarbete skulle leda till effektiviseringoch utveckling. Vilket är en bra grund för mer samarbete, men där de som inte håller med kanbli ett problem.

50

Ytterligare ett kulturellt problem var att många såg företaget som styrt av marknaden ochaktieägarna. Detta innebar att det var svårt att motivera satsningar på interna processereftersom det är svårt att mäta lönsamheten i sådana satsningar.

En organisatorisk aspekt var implementeringen av den nuvarande internportalen som skedde2005. Implementationen fungerade väldigt dåligt, internportalen marknadsfördes inte interntoch ingen utbildning genomfördes. Det fanns ingen plan för hur det nya systemet skulle fasasin i det gamla. Det fanns ingen policy för vilken typ av dokument och information som skullefinnas på de gemensamma ytorna, vilket ledde till att det föll på förvaltaren att flytta överdessa.

Den aspekt som engagerade personerna i undersökningen mest gällde användningen avsystemet. Det fanns ett stort missnöje kring internportalens användnings- och tekniska kvalité.Att veta att den inte används av många gör att man inte vill engagera sig i den. Användarnahar heller inte någon utbildning och känner inte till syftet med internportalen.

Man har med andra ord tagit väldigt lite hänsyn till de organisatoriska aspekterna iutvecklingsprojektet. Man har velat skapa en kulturell förändring utan att ha förankrat dettahos varken ledning eller anställda. Man har inte konkretiserat de vinster man tror sig kunnagöra genom förändringen. Man har inte anpassat systemet till de användare som ska användasig av det. Ingen marknadsföring gjordes vid lanseringen och ingen utbildning hargenomförts. I systemet har verktyg som stödjer förändringen integrerats, men de har valts bortav användarna.

Sambandet mellan användbarhet och organisatoriska aspekter är starkt. Användarna vill skötasitt jobb och kommer inte att använda ett system som de anser går emot organisationenskultur.

Jag hade önskat att det skulle finnas en enkel väg att reparera ett system som övergivits avsina användare. Efter att ha tagit mig igenom denna studie är det svårt att hitta en snabblösning. Fallstudiens intranät var en halvhjärtad satsning med liten budget och väldigt litestudier av användarna. Om man väljer att hålla fast vid de ursprungliga effektmålen kan detfinnas sätt att bygga upp en organisation med förvaltning och utveckling där användarnainvolveras. Det krävs en ordentlig utvärdering och omdesign av såväl internportalen somutbildningen på den. Det måste också finnas förankring hos VD:ar och en realistisk budget.

Min forskningsfråga har därmed besvarats.

6.1 Rekommendationer

IT-konsultföretaget måste skapa en struktur och avsätta en budget för interna satsningar ochuppföljning av dessa. Det måste finnas ett stöd för detta bland bolagens VD:ar.

En kommunikation kring värdegrunden måste upprättas då man får ta ställning till omeffektmålen kring samarbete, gemenskap och internportalen som en naturlig arbetsplatsfortfarande är giltiga. Effektmålen måste ha stöd i affärsplanen och bland användarna och detkan hända att de måste omformuleras. Detta görs lämpligtvis genom workshops kringvärdegrund lokalt i bolagen som sedan plockas upp centralt. Det är bra att använda sig avexterna konsulter som förhåller sig neutralt till denna typ av diskussioner.

51

När effektmålen är på plats utses en effektledare som ansvarar för en projektgrupp som medhjälp av användarna tar reda på om internportalen kan vara en del av de effekter man villuppnå och i så fall hur. Det är möjligt att förstudien till den förra internportalen går attåteranvändas. Effektmålen måste kommuniceras, brytas ner och mätas med lämpligaparametrar. Förslagsvis kan man knyta resultat i arbetsmiljöenkäter till förbättringar iinternportalen. Man kan återanvända delar av den enkät som gjorts i denna undersökning föratt titta på attityder till internportalen, frågor kring samarbete (om det kvarstår som något manvill förbättra) och förändringar över tid.

Man bör genomföra användarstudier där man tar reda på vad som ska finnas på degemensamma ytorna och utforma dem så det blir lättillgänglig för användarna. I detta arbetebör man beakta de framtida behoven inom organisationen vad gäller de olika målgrupperna.Det är viktigt att inse att internportalen inte är ett avslutat projekt utan att det är en fortlöpandedel i verksamheten vars utveckling måste ske tillsammans med organisationen.

Internportalens användningskvalité måste ses över. De existerande verktygen måste förbättraseller tas bort. Navigering, sökmotor, svarstider och telefonbok måste ses över och förbättrasför att locka till sig användarna.

Utbildning i redigering och internportalens struktur bör ingå i den utbildning alla konsultergenomgår när de påbörjat sitt arbete på IT-konsultföretaget.

Om man väljer att behålla de tre nuvarande effektmålen bör man ta ställning till om man skautbilda användarna och förbättra det befintliga samarbetsverktyget eller integrera de verktygsom används i dag. Alla effektmål utgår från att internportalen används av de flesta, så är detinte i dag, det betyder att användarna måste lockas till att använda den.

Man bör skapa en organisationsstruktur kring förvaltning och utveckling av internportalen. Idenna bör det ingå informatörer, kvalitetssäkring och utveckling. Exempelvis bör det finnasen informatör på varje bolag som har ansvar för att se till att de lokala bolagssidorna hållsuppdaterade och relevanta. En informatör bör finnas centralt som ser till att de gemensammaytorna hålls relevanta. Det måste även finnas personer som ansvarar för kvalitetssäkring ochutveckling av internportalen samt en supportfunktion.

52

7 ReferenserArtman, H. & Markensten, E. (2004). “Procuring a usable system using unemployedpersonas”. Proceedings of the third Nordic conference on Human-computer interaction, 23-27 oktober, 2004, Tampere, Finland, s.13-22. ISBN: 1-58113-857-1.

Balic, M. & Ottersten, I.(2006). Effektstyrning av IT. Liber, Kristianstad ISBN:9147087161/91-47-08716-1.

Bark, M. Heide, M., Olofsson, A. & Windahl, S. (1997). Intranät i organisationenskommunikation. Uppsala Publishing House AB, Uppsala. ISBN: 91-7005-148-8.

Bolman, L. & Deal, T. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap, tredjeupplagan. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-03495-4.

Cheswick, W.R, Bellovin, S.M & Rubin, A.D (2003) Firewalls and Internet security:repelling the wily hacker, andra upplagan. Addison-Wesley, Boston. ISBN 020163466X.

Damsgaard, J., Scheepers, R. (2000). “Managing the crises in intranet implementation: a stagemodel”. Information Systems Journal, 10 (2), s. 131-149.

Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inomsamhällsvetenskaperna. Studentlitteratur, Lund. ISBN: 91-44-01280-2.

Doherty, N. F. & King, M. (1998). “The consideration of organizational issues during thesystems development process: an empirical analysis”. Behaviour & Information Technology,17(1), januari 1998, s. 41-51.

Downs, C.W.& Adrian, A.D. (2004). Assessing Organizational Communication: StrategicCommunication Audits. Guilford Press, New York. ISBN 1593850107.

Heide, M (2002). Intranet - a New Arena for Communication and Learning. Sociologiskainstitutionen, Lunds universitet. ISBN: 91-7267-130-0.

Jacobsen, D. & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar, tredje upplagan.Studentlitteratur, Lund. ISBN 978-91-44-04780-5.

Jacko, J.A. & Sears, A (2002) Human computer interaction handbook: fundamentals,evolving technologies, and emerging application. Lawrence Erlbaum Assiciates, New Jersey.ISBN 0-8058-3838-4

Jacoby, G.A., Luqi. (2007). “Intranet model and metrics”. Communications of the ACM,50(2), februari 2007, s. 43–50. ISSN 0001-0782.

Krueger,R. & Casey, M. (2000). Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research,tredje upplagan. SAGE, Thousand Oaks. ISBN 0761920714/9780761920717.

53

Löwgren,J. & Stolterman, E. (2004). Design av informationsteknik, andra upplagan.Studentlitteratur,Lund. ISBN-13 9789144042039.

Malhotra, Y. & Galletta, D. F. (2004). “Building systems that users want to use”.Communications of the ACM, 47(12), december 2004, s.88-94.

Markensten, E. (2005). Mind the Gap: A Procurement Approach to Integrating User-Centered Design in Contract Development. Licentiatavhandling vid KTH, Stockholm,Sverige.

Markus, L, M & Robey, D. (1983) “The organizational validity of management informationsystems ” Human Relations, 36(3), s. 203-225.

McConell, J, (2008). “Netstratedy JMC Global intranet Trends for 2009”. Tillgänglig på:http://www.netjmc.com/survey/index.html [06 januari 2009].

Nielsen Norman Group (2008). “Usability of Intranet Portals. A Report From the Trenches:Experiences From Real-Life Portal Projects, 3rd Edition”. Tillgänglig på:http://www.nngroup.com/reports/intranet/portal [6 januari 2009].

Orlikowski, W.J. (1994). “Technological frames: making sense of information technology inorganizations”. ACM Transactions on Information Systems, 12(2), s. 174–207. ISSN 1046-8188.

Philipson, S. (2004). Etik och företagskultur: att styra med hjälp av värden. Studentlitteratur,Lund. ISBN 91-44-04272-8.

Preece, J., Rogers, R. & Sharp, H. (2006). Interaction Design- Beyond Human ComputerInteraction. John Wiley & Sons, New Jersey. ISBN 978-0-470-01866-8.

Rubin, J. (1994). Handbook of usability testing: how to plan, design, and conduct effectivetests. John Wiley & Sons, New York. ISBN: 0-471-59403-2.

SCB (2008). “Företagens användning av IT 2008”. Tillgänglig på:http://www.scb.se/statistik/_publikationer/IT0101_2008A01_BR_IT02BR0801.pdf [28november 2009].

SCB (2005). “Sysselsättning, arbetstider och arbetsmiljö 2002–2003”. Tillgänglig på:http://www.scb.se/statistik/_publikationer/LE0101_2002I03_BR_LE109SA0501.pdf [28november 2009].

Schein, E, H. (2004). Organizational culture and leadership, tredje upplagan. John Wiley &Sons, San Fransisco. ISBN 0787968455/9780787968458.

Telleen, S.L. (1996). “Intranet Organization: Strategies for managingChange”. Tillgänglig på: http://www.iorg.com/intranetorg/[28 augusti 2008].

54

Bilaga 1: Underlag inför fokusgrupp

BakgrundBeskriv vad du jobbar med inom IT-konsultföretaget?

Har ni själva haft behov av att tillgängliggöra information? Till vem/vilka? I vilket syfte? När? Vilken användning har du av en internportal? Varför vill ni att de som arbetar på Knowit ska använda internportalen?

VerksamhetsmålHur ser IT-konsultföretaget långsiktiga och kortsiktiga verksamhetsmål ut?

Finns det något i företagets framtid som kan påverka informations-och kommunikationsbehoven?

Hur arbetar ni strategiskt med information och kommunikationsfrågor? Kommunikationsstrategi? Kommunikationsplaner?

OrganisationVilka grupperingar och arbetsroller finns inom er organisation?

Ungefär hur många sitter ute hos kunder respektive inne på IT-konsultföretaget?

FöretagskulturVad utmärker IT-konsultföretagets företagskultur?

Hur får ni de små kontoren att känna sig som en del av IT-konsultföretaget?

Hur ser ni på hur man kombinerar tanken om fristående enheter ochentreprenörskap med IT-konsultföretaget som övergripandeorganisation?

Arbetar olika roller tillsammans över kontorsgränserna på något sätt? I vilka sammanhang då? Vilket it-stöd finns i nuläget för sådant samarbete? I projekt mot kund? Andra aktiviteter? Informella kontakter?

KompetensutvecklingHur arbetar ni med kompetensutveckling?

55

Vilka kompetensnätverk finns? Vilket stöd finns för dem att samarbeta?

Internportalen(Vilka formella gemensamma kanaler finns för intern informationoch kommunikation?)

(Finns det andra informella kanaler som används lokalt eller inomnågon gruppering?) Vad tror ni i så fall är bakgrunden till det?

Hur ser behoven av kommunikation och information via en internportal ut förolika roller på kontoren?

Kan ni ge exempel på typ av information som sprids via internportalenidag?

Gemensam information respektive lokal information?

Hur ser användningen av internportalen ut idag? Skiljer det sig mellan olika ställen, arbetsroller? Ev. problem? Hur ofta uppdateras internportalen med ny information? Hur vet man att det tillkommit ny information som kan vara relevant att

ta del av? Var har man tillgång till internportalen? Hur har de som sitter hos kunder tillgång till internportalen? Mobil användning? Finns det situationer då internportalen används mer? Vad beror det

på…?

Var kan man vända sig idag för att få stöd för att använda internportalen?Beskriv hur den nuvarande internportalen infördes?

Intern marknadsföring Stödfunktioner

Vilka sysslar med informationsarbete inom IT-konsultföretaget? Vilka kan idag publicera information (har redaktörsrättigheter)

i internportalen idag?

Framtid och önskemålBeskriv vilka önskemål som finns kring internportalen?

För att utveckla företagskulturen? För att förenkla kommunikation och samarbete?

Kan ni ge exempel på information som ni anser ska spridas via internportalen?

56

Kan ni ge exempel på information som ni anser inte ska spridas viainternportalen?

(Hur ska den interna informationen/kommunikationen se om 3 år?)

57

Bilaga 2: Enkät

Hej,

Vi är två studenter från KTH som i vårt examensarbete inom människa-datorinteraktion ska undersöka IT-konsultföretaget:s användande avinternportalen. Vi behöver därför din hjälp med att besvara en enkät för att fåveta hur ni på IT-konsultföretaget använder olika internakommunikationskanaler idag och för att få förslag på förbättringar.

Enkäten skickas ut alla anställda på IT-konsultföretaget. Alla svar kommer attbehandlas anonymt och konfidentiellt, och det finns ingen möjlighet för ossatt se vilka svar just du har lämnat.

För att få ett bra underlag är din medverkan mycket viktig och vi hoppasdärför att du kan ta dig tid att fylla i den här enkäten, som tar ca 10 min. Viskulle önska att få svar senast 5 maj 2008.

Har du frågor om enkäten får du gärna kontakta oss via e-post eller telefon.

Tack för hjälpen!Katarina och Anna

E-post: [email protected], telefon 0739- 28 54 56E-post: [email protected], telefon 070-590 78 99

58

Bakgrundsinformation______________________________________

1. Vilket bolag jobbar du på? (Drop-down meny)IT-konsultföretaget SundsvallIT-konsultföretaget ÖrnsköldsvikIT-konsultföretaget UmeåIT-konsultföretaget LuleåIT-konsultföretaget GävleIT-konsultföretaget SödertäljeIT-konsultföretaget LundIT-konsultföretaget RonnebyIT-konsultföretaget KarlskronaIT-konsultföretaget Information ABIT-konsultföretaget DalarnaIT-konsultföretaget GöteborgIT-konsultföretaget HRMIT-konsultföretaget InformationIT-konsultföretaget KarlstadIT-konsultföretaget MälardalenIT-konsultföretaget Stockholm

Annat_________________ (fritext)

2. Vad är dina kompetensområden? (kryssrutor – möjlighet att välja flera alt.)Teknisk konsultVerksamhetskonsult/management konsultSystemförvaltningSystemutvecklingEkonomiStabHuman resourceSäljareVDKonsultchefTestareAnvändbarhetsutvecklare/interaktiondesignerProjektledningAnnat __________________ (fritext)

3. Kön: (radioknapp)ManKvinna

4. Hur gammal är du? (radioknappar – ett svar kan lämnas)20-2930-39

59

40-4950-5960+

5. Hur länge har du jobbat inom IT-konsultföretaget? (fritextfält med två siffor)

_____ år

6. Har du någon specifik arbetsuppgift som rör information på internportalen?(kryssrutor - möjlighet att välja flera alt.)NejJa, informationsansvarigJa, webbredaktörJa, annat __________________ (fritext)

Om internportalen_______________________________________

7. Varifrån brukar du använda internportalen? (kryssrutor – flera svar möjligt)Från kontor hos kundFrån kontor på IT-konsultföretagetHemifrånPå hotellVia mobilKommer inte åt detAnnat:________________

8. Får du tag på den information du behöver på internportalen?(radioknappar)Ja¸ alltidJa¸ oftastNej¸ oftast inteNej¸ aldrigSöker aldrig information på internportalen

9. Har du internportalen som startsida i din webbläsare? (radioknappar)JaNej

10. Ungefär hur ofta använder du dig av internportalen? (radioknappar)DagligenNågra gånger i veckanNågra gånger per månad

60

Mer sällanAldrig

11. Hur stor nytta upplever du att du har av internportalen i ditt arbete?(radioknappar)Mycket stor nytta¸ skulle inte klara av arbetet utan internportalenStor nytta¸ skulle ha svårt att klara av arbetet utan internportalenGanska stor nytta¸ arbetet underlättas av internportalenIngen nytta¸ arbetet skulle vara lika lätt att utföra utan internportalenNegativ nytta¸ arbetet försvåras av internportalen

12. Tycker du det är tydligt hur internportalen ska användas inomorganisationen? (radioknappar)Ja, mycket tydligtJa, ganska tydligtVarken tydligt eller otydligtNej, ganska otydligtNej, inte alls tydligt

13a. Har du haft behov av stöd för att veta hur du ska användaInternportalen?(radioknappar)JaNej

13b. Om ja, visste du vem du skulle vända dig till? (radioknappar)JaNej

14. Har du fått någon utbildning i användande av internportalen?(radioknappar)JaNej

15. Har du har erfarenhet att använda den tidigare internportalen som fannsinnan 2006?Om ja, vad tycker dom om den nuvarande internportalen jämfört med dentidigare?(radioknappar)Mycket bättreBättreIngen skillnadSämreMycket sämre

61

Funktioner_______________________________________

16. Vilka funktioner använder du på internportalen?(kryssrutor - flera svarsmöjligheter)TelefonbokResursbokning (länk)Tidrapportering (länk)KompetensnätverkArbetsrumKalenderForumGemensamma dokument och informationAnnat:_________________ (fritext)

17. Om du arbetar i en projektgrupp, hur föredrar du att dela resurser medalla andra i gruppen? (kryssrutor – flera svar möjligt)Via e-postArbetsrum i internportalenSharepoint portalAnnat:________________ (fritext)

18a. Är du aktiv deltagare i ett/flera arbetsrum på internportalen?(radioknappar)JaNej

18b. Om ja, vilka verktyg har du använt? (kryssrutor – flera svar möjligt)MeddelandenForumKalenderUppgifterLänkarMedlemmarDokument

19a. Använder du något annat verktyg för samarbete än internportalen förintern kommunikation inom IT-konsultföretaget? (kryssrutor – flera svar möjligt)SharepointOutlook.....Annat_________________ (fritext)

62

19b. Varför använder du det i stället för internportalen?Inget problem med brandväggarSnabbareAndra funktionerEnklare att användaAnnat:__________________

20a. Har du någon gång själv publicerat information på Internportalen?(radioknappar)JaNej

20b. Om ja, hur? (kryssrutor – flera svar möjligt)Jag har lagt upp dokumentJag har redigerat information på webbsidorAnnat:_____________ (fritext)

21. Tycker du att mängden information som finns i internportalen är:(radioknappar)För omfattandeLagomFör begränsadVet ej

22. Tycker du att mängden funktioner som finns i internportalen är:(radioknappar)För omfattandeLagomFör begränsadVet ej

23a. Hur tar du helst reda på telefonnummer till en kollega? (radioknappar)OutlookTelefonboken på internportalenGenom att fråga någonAnnat_______ (fritext)

23b. Varför föredrar du detta sätt? (kryssrutor flera svar möjligt)Kontaktuppgifterna är aktuellaDet går snabbast att komma åt kontaktuppgifternaDet finns flera sökmöjligheter

63

Det går att göra sökningar på ett snabbt sätt

24. Hur brukar du helst boka en av IT-konsultföretaget:s lokaler för exempelvisett möte? (radioknappar)Genom resursbokningen på internportalenGenom att be någon annan (t.ex. en receptionist) göra detAnnat___________ (fritext)

25. Vilken typ av personlig kalender brukar du använda dig av? (kryrssrutorflera svar möjligt)OutlookKalender i mobilenInternportalens kalenderPapperskalender/filofaxAnnat_____________ (fritext)

Hur upplever du internportalen?_______________________________

26. Värdera hur du upplever internportalen(kryssa i.....)

Seg _ _ _ _ _ SnabbModern _ _ _ _ _ GammalViktig _ _ _ _ _ OnödigAktuellt _ _ _ _ _ InaktuellIntressant _ _ _ _ _ OintressantTråkig _ _ _ _ _ RoligVälstrukturerad _ _ _ _ _ RörigSvår att använda _ _ _ _ _ Enkel att använda

27. Om du har synpunkter eller förslag om internportalen skriv nerdem här. Finns det exempelvis funktioner som saknas, hur fungerar denuvarande funktionerna? Hur ser information och support ut? (fritext)

Tack för att du tog dig tid att besvara våra frågor!HälsningarAnna och Katarina

64

Bilaga 3: Intervjuguider

Intervju med teknisk konsult

1. Vad jobbar du med?2. Vad har du för bakgrund?3. Hur länge har du jobbat på IT-konsultföretaget?4. Hur är det att jobba som konsult på ITkonsultföretaget?5. Jobbar du ibland ute hos kund? Hur håller du dig då uppdaterad på

vad som händer på ITkonsultföretaget? Ge exempel6. Känner du dig delaktig i ITkonsultföretaget? På vilket sätt? Ge exempel7. Vad görs för att du ska känna att du är en viktig byggsten i

ITkonsultföretaget?8. Kan du vara med och påverka din arbetssituation, hur?9. Vad brukar du använda som argument i en löneförhandling (vad

premieras inom företaget)10.Samarbetar du med andra konsulter? På andra bolag? Hur kontaktar

du dem? Vilken typ av samarbete kan det handla om?11.Vad använder du Internportalen till?12.Vad hjälper Internportalen dig med? Vilken nytta?13.Vad tyckte du blev bättre/ sämre när den gjorts om?14.Hur sköttes införandet tycker du?15.Visar målen, ber om kommentarer.

Intervju med HR-person

1. Vad gör du inom ITkonsultföretaget?2. Vad innebär ITkonsultföretagets akademi?

3. När genomgår man denna utbildning? Uppföljning?

4. Vad är syftet med att genomgå utbildningen?

5. Hur ser kulturen på ITkonsultföretaget ut i dag? Hur vill ni förändra den?

6. Hur har utbildningen tagits emot?

7. Kan ni se några effekter av utbildningen?

Intervju med Projektledare

1. Vad gör du inom ITkonsultföretaget?2. Vad var din roll i upphandlingen av den nya Internportalen 2005-2006?3. Gick allt enligt planerna? Vad gick bra, vad gick mindre bra?4. Ett antal mål som projektet skulle stödja togs fram, vem tog fram

målen? Med vilken utgångspunkt gjordes de?

65

5. Hur infördes den nya portalen? Utformades någon sorts utbildning? Hurpresenterades den nya portalen? Marknadsföring?

6. Fanns det någon tanke bakom när den interna lanseringen gjordes?7. Hur togs den emot tycker du?8. Gjordes någon undersökning/ diskussion av vilka mål man hade med

Internportalen?9. Vilka mål kom man fram till?10.Tog man hänsyn till målen i arbetet?11.Dessa är målen som finns med i Projektdirektivet, är de bekanta?

Jobbade ni mot dem? Vilka prioriterades?12.Ett av målen som finns i Projektdirektiven är att underlätta för

nyanställda att snabbt komma in i arbetet. Vilket stöd har nyanställdaförutom Internportalen med att komma in i jobbet?

13. I målbeskrivningen finns bl.a. ett mål om att företaget ska upplevas sommer enhetligt. På vilket sätt speglas det i projektet? På vilket sätt ser dudet som man jobbar med detta inom KnowIT?

14.Det finns även ett mål om att man vill att intresset för samabete ska ökamellan olika enheter och bolag, arbetsrum med forum skapades påInternportalen. Hur ser du att man jobbar med att försöka öka intressetför samarbete i övrigt. Hur tycker du att kulturen kring samarbete ser utpå ITkonsultföretaget i dag?

Intervju med nyanställd verksamhetskonsult

1. Vad jobbar du med?a. Vad har du för bakgrund?

2. Hur länge har du jobbat på ITkonsultföretaget?3. Hur är det att jobba som konsult på ITkonsultföretaget?4. Har du fått någon introduktion när du började här? Hur såg den ut? Tyckte

du att du fick tillräckligt med utbildning/ information? Något du saknade?5. Hur uppfattar du stämningen här? Får man hjälp när man behöver? Stöd

från medarbetare, chefer. Hur ser det ut?6. Har du fått någon mentor som träffar dig regelbundet? Hur är det?/ Skulle

du behöva det?7. Vad finns det för forum för att träffa andra konsulter? Ex. möten,

diskussionsforum. Har du använt dem? Hur var det?8. Har du kommit i kontakt med medarbetare på någon annan avdelning än

din egen? Vem? Varför? Hur?9. Har du kommit i kontakt med någon medarbetare på ett annat bolag?

Vem? Varför? Hur?10.Har du använt dig av Internportalen? Varför/ Varför inte?11.Har du fått någon utbildning i hur Internportalen ska användas?12.Har du tidigare erfarenhet en Internportal? Om du jämför med

Internportalen här på ITkonsultföretaget, skillnader likheter?13.Vad tycker du att man ska använda en Internportal till?14.Visar målen med Internportalen. Vad tror du om dessa mål?

66

15.Hur kan man få människor att känna gemenskap genom en portal tror du?16.Vad skulle kunna hjälpa dig som nyanställd att ”komma in i jobbet”

snabbare med en Internportal? Vilken sorts information skulle hjälpa dig?Kontaktuppgifter? Arbetsrum? Diskussionsforum? Support o.s.v.

17.Synpunkter om funktioner och information på Internportalen…..

Intervju med administratör

1. Vad jobbar du med?2. Hur länge har du jobbat på ITkonsultföretaget?3. Hur använder du dig av internportalen i ditt jobb?4. Vad gör du om du vill få ut information till alla?5. Vilken typ av information ger du de nyanställda när de kommer till dig?6. Vad tror du skulle behöva förbättras på internportalen i dag?

Intervju med intern informatör

1. Vem är du? Bakgrund?

2. Vad är din uppgift inom ITkonsultföretaget?

3. Hur upplever du kulturen på ITkonsultföretaget? Klimat? Möjligheter att

påverka? Gemenskap?

4. Vad tror du att man inom ITkonsultföretaget vill uppnå genom att

tillsätta dig på en ny tjänst?

5. Vad tycker du om internportalens roll inom ITkonsultföretaget i dag?

Varför tror du att det ser ut så?

6. Tror du att internportalen kommer att få finnas kvar? Varför?

7. Målen med internportalen sen den gjordes om 2005 är bland annat att:

öka samarbete och utbyte av kunskap inom företaget, ej bara inom

bolag

göra det lättare för nyanställda att komma in i jobbet

främja en känsla av gemenskap inom företaget

Hur når man hit, håller man fast vid de här målen? Vad finns det förekonomiska vinster med dessa mål?

8. Hur ser du på den interna kommunikationen inom ITkonsultföretaget i

framtiden?

TRITA-CSC-E 2010:104 ISRN-KTH/CSC/E--10/104--SE

ISSN-1653-5715

www.kth.se

Documents

Organisatoriska aspekter pa ett intranat · finns, för att ta reda på detta görs en behovsanalys. Med hjälp av analysen listas ett antal krav. Krav är enligt Preece et al. (2006)