Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala ... · 5 Sammanfattning Problemställning: Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien? Hur implementerades förändringen?

Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

Ola Karlsson

2 Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

© Copyright Ola Karlsson

Institutionen för byggvetenskaper,

Byggproduktion, Lunds Tekniska Högskola, Lund

ISRN LUTVDG/TVBP-13/5461-SE

Lunds Tekniska Högskola Telefon: 046-222 74 21

Institutionen för byggvetenskaper Telefax: 046-222 44 20

Byggproduktion

Box 118

221 00 LUND

Hemsida: www.bekon.lth.se

Tryck av Media-Tryck, Lund 2013

http://www.bekon.lth.se/

3

Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala arbetsmiljön

The organization structures effects on the working environment

Författare/Author:

Ola Karlsson - Civilingenjörsstudent inom Väg- och vattenbyggnad, Lunds Tekniska

Högskola

Handledare/Supervisor:

Radhlinah Aulin - Institutionen för byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion,

Lunds Tekniska Högskola

Bo Hedén - Arbetsmiljöingenjör NCC Construction Sverige, region väst

Examinator/ Examiner:

Stefan Olander - Institutionen för byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion,

Lunds Tekniska Högskola

Opponent/Opponent:

Emma Linderbäck - Civilingenjörsstudent inom Väg- och vattenbyggnad, Lunds

Tekniska Högskola

Nyckelord:

Bygg, organisationsstruktur, organisationskultur, implementeringsstrategier,

psykosocial arbetsmiljö.

Keywords: Organizational structure, organizational culture, construction, implementation

strategies, psychosocial work environment.


5

Sammanfattning

Problemställning: Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien?

Hur implementerades förändringen?

Hur upplever tjänstemännen på företaget arbetsbelastning och

stress på grund av arbetet - före, under och efter förändringen?

Har arbetsbördan resulterat i stressrelaterad utmattning och

sjukskrivning av tjänstemännen på företaget?

Syfte: Syftet med undersökningen är att framhäva hur

organisationsstrukturen påverkar den psykosociala arbetsmiljön

i fallstudien. På företaget görs en omstrukturering på ett av

affärsområdena med följden att arbetsmetodiken och

arbetsuppgifterna förändras, främst för tjänstemän. Därför är

syftet med examensarbetet att belysa arbetsmiljörelaterade

problem innan förändringen samt vilka konsekvenser som

omorganiseringen medför efter förändringen.

Metod: De huvudsakliga data som samlats in har gjorts med en

kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög

struktureringsgrad. För att kartlägga upplevelsen av

förändringen samt vilka konsekvenser detta medför på den

psykosociala arbetsmiljön har totalt 23 personer intervjuats.

Studien har utgått från ett deduktivt arbetssätt där en

litteraturstudie gjorts, främst genom böcker, artiklar och

rapporter. Arbetets kvalitet har kritiskt granskats i termer som

exempelvis reliabilitet och validitet.

Slutsatser: Utvecklingsprojektet omfattas av NCC Construction Sverige

vilket således involverar många människor. Vid förändringar

uppstår som regel motstånd vilket även var fallet på NCC.

Sammantaget var upplevelsen dock övervägande positiv även

om det framkom saker att utveckla och förbättra.

Implementeringen gjordes under en längre period med

kontinuerlig information från olika parter. Sett från det att

projektet initierades har dock informationen angående

förändringen kunnat vara bättre. Flertalet respondenter har känt

en oro och det har lett till rykten, vilket det egentligen inte

finns någon anledning till. Upplevelsen och kontrollbehovet

varierade dock mellan olika individer varför det är svårt att

uppfylla allas behov och synpunkter.


Att individer är olika bekräftades ytterligare en gång i frågorna

om hur den psykosociala arbetsmiljön upplevdes. Det fanns en

samtydighet i att den gamla organisationsstrukturen inte

främjade den psykosociala arbetsmiljön. Arbetsbelastningen

var för hög vilket ledde till stress och psykisk ohälsa och även i

vissa fall sjukskrivningar. Generellt sett kan sägas att

förändringen har påverkat arbetsmiljön till det bättre.

Arbetsbelastningen har minskat och mer tid har frigjorts till

produktion och kundkontakt. Det finns dock mer att önska av

utvecklingsprojektet. Delvis beror vissa respondenters negativa

inställning att förändringen inte genomförts fullt ut, det vill

säga att alla tjänster inte är tillsatta. Det råder dessutom

fortfarande en otydlighet i roll- och ansvarsfördelningen vilket

påverkar den psykosociala arbetsmiljön.

För de avdelningar på NCC Construction Sverige som ännu

inte gjort organisationsförändringen finns möjlighet att undvika

några av de motstånd som uppstått på region väst. Framförallt

önskar respondenterna befattningsbeskrivningar i ett tidigt

skede för att klargöra rollfördelningen. Vidare finns behov av

mer frekvent och tydlig information om projektets framfart.

Där innefattas bland annat information om projekts bakgrund,

syfte och mål. Att lägga stor vikt vid dessa tre punkter samt att

tydligt poängtera de fördelar som finns med

organisationsförändringen tros personligen vara nyckeln till

framgång. På region väst gäller det att arbeta samman

avdelningarna så att alla drar åt samma håll, vilket inte är fallet

i dagsläget. Vissa behöver övertygas om varför förändringen

gjorts, andra behöver känna en tillhörighet och finna sin nya

roll i organisationen. Detta kommer att ta tid, tid som

verksamheten måste ges utan för höga krav från

koncernledningen.

7

Abstract

Problem: What were the reasons that the company implemented the

restructuring plan?

How was the change implemented?

How do officials at the company cope with the workloads and

stress because of work - before, during and after the

organization structure change?

Has the workload resulted in sickness absence by officials at

the company?

Purpose: The purpose of this study is to highlight how organizational

structure affects the psychosocial work environment of the

employees at the company. A reconstruction is done in a

division with the result that the work method and tasks change,

mainly of employees. Therefore, the aim of the thesis is to

highlight safety-related issues before and after the change to

the new organization.

Method: The primary data collected adopted a qualitative method with a

low degree of standardization and high degree of structuring.

To investigate the experience of the changing project and the

impact it causes on the psychosocial work environment for the

employees, 23 people interviewed. The study is based on a

deductive approach with a literature study obtained mainly

from books, articles and reports. The quality of work has been

critically examined in terms such as reliability and validity.

Conclusion: Utvecklingsprojektet consist in the division NCC Construction

Sweden which involves a main part of the employees. During

reorganization a general resistance of the employees rises.

Overall, the experience was mostly positive although there

were small things to develop and improve. The implementation

was made over an extended period of continuous information

from various parties. Apart from the time the project was

initiated, the information regarding the reorganization could be

better. Most respondents have felt some concern which led to

rumors, which there are no reason to. The experience and the

need for control vary between different individuals and thereby

it is difficult to meet everyone's needs and opinions.

This study confirms that different individuals respond

differently about how the psychosocial environment at the


office is experienced. The respondents in the old organizational

structure agreed with the psychosocial work environment were

low. The workloads were too high, leading to stress and mental

illness, sometimes even sickness absence. Generally speaking,

the change improved the working environment for the better.

The workload has been reduced and more time has been

focused to production and customer contact. However, there is

more to wish by Utvecklingsprojektet. Partly because of some

respondents’ negative attitude to changes that is not fully

implemented with unfilled services. There is still a lack of

clarity in the role and responsibilities which affect the

psychosocial work environment.

For the departments of NCC Construction Sweden that haven’t

introduced this organizational change is possible to avoid some

of the resistance encountered in the western region of the

company. In particular, respondents ask for job descriptions in

an early stage to clarify roles. Furthermore there is need for

more frequent and clearer information about the project's

progress. It included, among other information, the project's

background, purpose and goals. The key to success is to

highlight these three points together with the advantages of the

organizational changes. In the western region, you must work

together with the division so everyone pulls in the same

direction, which is not the case in the current situation. Some

individuals need to be convinced why the change has been

made, others need to feel a belonging and find their new role in

the organization. This will take time, time that the business

must be provided without too high demands from corporate

management.

9

Förord

Detta examensarbete har gjorts under våren 2013 som en avslutning på

civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnad vid Lunds Tekniska Högskola.

Arbetet omfattar 30 högskolepoäng och har genomförts på institutionen för

byggvetenskaper, avdelning Byggproduktion, och i samarbete med NCC på region

väst.

Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Radhlinah Aulin på institutionen för

värdefull stöttning med tips och idéer under hela projektets gång. Vidare vill jag rikta

ett särskilt tack till Bo Hedén som varit min handledare på NCC som besvarat alla

mina frågor och gett mig inspiration och råd.

Jag vill även tacka alla personer som ställt upp på intervjuer med ett gediget

engagemang och gjort detta examensarbete möjligt.

Fem års studier är nu ett avslutat kapitel och jag vill slutligen tacka alla som bidragit

till en oförglömlig tid i Lund.

Göteborg, maj 2013

Ola Karlsson


11

Innehållsförteckning

1 Inledning ................................................................................................................. 15 1.1 Bakgrund ........................................................................................................... 15

1.1.1 Allmänt ...................................................................................................... 15 1.1.2 Problemformulering ................................................................................... 17

1.2 Syfte och mål .................................................................................................... 19 1.3 Avgränsningar ................................................................................................... 19 1.4 Disposition ........................................................................................................ 19

2 Metod ...................................................................................................................... 21 2.1 Arbetssätt – deduktivt ....................................................................................... 21 2.2 Kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad .... 21 2.3 Val av respondenter .......................................................................................... 23 2.4 Tillvägagångssätt .............................................................................................. 23 2.5 Validitet och reliabilitet .................................................................................... 24

3 Organisationsteori .................................................................................................. 27 3.1 Organisationsstrukturer ..................................................................................... 27

3.1.1 Entreprenörorganisationen ......................................................................... 28 3.1.2 Maskinbyråkratin ....................................................................................... 28 3.1.3 Den divisionaliserade organisationen ........................................................ 29 3.1.4 Den professionella byråkratin .................................................................... 30 3.1.5 Adhocratiska organisationen ...................................................................... 30

3.2 Organisationskultur ........................................................................................... 31 3.3 Strategier vid organisationsförändringar ........................................................... 32

3.3.1 Diktatorisk förändring ................................................................................ 32 3.3.2 Karismatiska förändringsstrategier ............................................................ 32 3.3.3 Inkrementell utveckling ............................................................................. 33 3.3.4 Organisationsutveckling ............................................................................. 33

3.4 Implementering av en förändring ...................................................................... 33

4 Arbetsmiljö i organisationer ................................................................................. 37 4.1 Arbetsmiljöns regelsystem ................................................................................ 37

4.1.1 Arbetsmiljölagen ........................................................................................ 37 4.1.2 Arbetsmiljöförordningen ............................................................................ 38 4.1.3 Arbetsmiljöverkets Författningssamling .................................................... 38

4.2 Systematiskt arbetsmiljöarbete ......................................................................... 38 4.3 Psykosocial arbetsmiljö..................................................................................... 40

4.3.1 Hur skapas en god psykosocial arbetsmiljö?.............................................. 41 4.3.2 Arbetets psykiska påfrestning .................................................................... 42

4.4 Arbetsmiljöansvar ............................................................................................. 47 4.4.1 Arbetsgivare ............................................................................................... 47 4.4.2 Arbetstagare ............................................................................................... 48


5 Fallstudie - NCC Construction Sverige ................................................................ 49 5.1 Om NCC ........................................................................................................... 49 5.2 Organisation ...................................................................................................... 50

5.2.1 Gamla organisationen ................................................................................ 51 5.2.2 Nya organisationen .................................................................................... 53

5.3 Bemanning före respektive efter utvecklingsprojektet...................................... 55 5.3.1 Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen) ....................... 55 5.3.2 Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan

årsskiftet 2012/2013)........................................................................................... 55 5.3.3 Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012) ................. 56

5.4 NCC och arbetsmiljö ......................................................................................... 56

6 Resultat ................................................................................................................... 59 6.1 Organisationens framväxt ................................................................................. 59

6.1.1 Intervjufrågor ............................................................................................. 60 6.2 Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen) .............................. 66

6.2.1 Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse ....................................................... 66 6.2.2 Intervjufrågor - organisationen .................................................................. 71 6.2.3 Intervjufrågor - framtiden .......................................................................... 77

6.3 Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan årsskiftet

2012/2013) .............................................................................................................. 78 6.3.1 Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse ....................................................... 78 6.3.2 Intervjufrågor - organisationen .................................................................. 83 6.3.3 Intervjufrågor - framtiden .......................................................................... 89

6.4 Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012) ........................ 90 6.4.1 Intervjufrågor – arbetsmiljöupplevelse ...................................................... 90 6.4.2 Intervjufrågor – organisationen .................................................................. 95 6.4.3 Intervjufrågor – framtiden ........................................................................ 102

6.5 Sammanfattning av delstudie B ...................................................................... 103

7 Diskussion och analys .......................................................................................... 105 7.1 Organisationens framväxt ............................................................................... 105 7.2 Affärschef – en tjänst blir två tjänster ............................................................. 107

7.2.1 Förändring av arbetsuppgifter .................................................................. 107 7.2.2 Organisationen då och nu ......................................................................... 107 7.2.3 Psykosociala arbetsmiljöaspekter............................................................. 109

7.3 Entreprenadchef blir projektchef .................................................................... 110 7.3.1 Förändring av arbetsuppgifter .................................................................. 110 7.3.2 Organisationen då och nu ......................................................................... 110 7.3.3 Psykosociala arbetsmiljöaspekter............................................................. 111

7.4 Specialistfunktioner bildas .............................................................................. 112 7.4.1 Organisationsförändringens påverkan ...................................................... 112 7.4.2 Psykosociala arbetsmiljöaspekter............................................................. 112

7.5 Organisationen i praktiken .............................................................................. 113 7.6 Psykosociala arbetsmiljön ............................................................................... 116 7.7 Förbättrings- och utvecklingspotential för framtiden ..................................... 119

13

7.8 Kritisk granskning av studien ......................................................................... 120 7.9 Förslag på vidare studier ................................................................................. 121

8 Slutsats .................................................................................................................. 123

Litteraturförteckning.............................................................................................. 125

Bilaga 1 – Respondenter ......................................................................................... 128


15 1 Inledning

1 Inledning

I inledningen presenteras den befintliga problematiken och bakgrunden till

examensarbetet som leder fram till frågeställningen. Här framgår även syfte, mål och

vilka avgränsningar som har gjorts i studien.

1.1 Bakgrund

1.1.1 Allmänt

Företag och dess organisation byggs upp i en struktur, skapad av strategier och mål

för verksamheten. Organisationsstukturen bildar stommen i organisationen vilken

således sätter en prägel på hela företaget. Denna reglerar bland annat hur arbetssysslor

fördelas, hur kommunikationen skall ske och hur företaget skall styras. Stommen och

den organisationskultur som byggs upp genomsyrar hela verksamheten. Detta

illustreras av Akselsson (2008) vilket framställs i ett exempel där organisationens

olika grenar beskrivs som ett dominospel, den så kallade dominomodellen, se figur 1.

Modellen togs fram av Heinrich på 1930-talet och reviderades sedan av Birds (1974).

Det är den senare av dessa versioner som redovisas ovan och kan beskrivas som en

sammansvetsad process. Den första brickan symboliserar den högsta ledningen i en

organisation som styr vilka regler, förhållningssätt och rutiner som skall gälla.

Uppstår någon brist i dessa kan grundorsaker som exempelvis otillräcklig kompetens

på personal eller att fel arbetssätt används leda till att bricka två faller. Detta kan i sin

tur leda till sämre handlingar på grund av fel kompetens på individen i fråga samt

mindre lämpligt arbetssätt för situationen – bricka tre faller. Osäkra handlingar är ofta

en konsekvens av tidsbrist eller ett försök till att förbättra produktionen. Det leder i

sin tur till att säkerhet och kontroller prioriteras bort och att arbetsberedningar ej

1. Ledningens beslut

2. Grundorsaker

3. Osäkra handlingar

4. Olycka

5. Skada

Figur 1 – Dominomodellen (Akselsson, 2008)


genomförs. Detta kan medföra att ett tillbud eller en olycka inträffar, bricka fyra

faller, och i värsta falla att någon skadas (bricka fem faller) (Akselsson, 2008).

Ett företag som ständigt vill vara i framkant och behålla sina kunder måste utveckla

sin verksamhet allt eftersom att marknaden förändras. Med tiden leder detta till att

stommen, det vill säga organisationsstrukturen, måste förändras. En förändring

medför olika konsekvenser, där ibland arbetsmiljörelaterade faktorer. När ämnet

arbetsmiljö benämns brukar det i första hand relateras till de olyckor som fysiskt syns,

exempelvis någon skär sig, ramlar eller halkar. Detta går att liknas vid den klassiska

isbergsmetaforen där endast en del är skadorna är synliga, resten kan ses som

arbetsskador som inte syns utåt eller rapporteras. Figur 2 redogör för detta samt

beskriver att det på en allvarlig skada inträffar ungefär 600 tillbud (Akselsson, 2008).

Figur 2 – Isbergsmetaforen (Akselsson, 2008)

I alla verksamheter i näringslivet sker det arbetsrelaterade olyckor. Arbetsmiljö är

idag för många företag en central punkt och något som ständigt är i fokus. Sedan

1977 har det i Sverige funnits en lagstiftning om arbetsmiljö som kom att kallas för

Arbetsmiljölagen (1977:1160). Denna lagstiftning beslutade riksdagen om att införa

för att säkerställa arbetstagarnas arbetsmiljö. Arbetsmiljölagen bidrar även till

stommen för Arbetsmiljöverkets föreskrifter om vilka krav och skyldigheter som

näringslivet har med avseende på arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket, 2010 a).

Arbetsmiljöverkets syfte och även första paragraf i arbetsmiljölagen är

(Arbetsmiljöverket, 2010 a):

1 § ”Lagens ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall i

arbetet samt att även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö.” (sida 11)

Lagen bidrar med största sannolikhet till att frekvensen av olycksfall pressas, men

statistiken påvisar dock att det fortfarande finns mycket att utveckla i ämnet. Utav alla

tjänstemännen i näringslivet, oavsett bransch, var det år 2011 cirka 1,8 procents

sjukfrånvaro per person av ordinarie arbetad tid, se figur 3. Detta motsvarar drygt 37

17 1 Inledning

timmar per år vilket kan jämföras vid 2002 då sjukfrånvaron var drygt 70 timmar (3,4

procent). Trenden är tydligt sjunkande över 25-årsperioden som redovisas i figuren

nedan, men det finns potential och möjlighet att minska denna siffra (Svenskt

Näringsliv, 2011). Det finns ingen branschspecifik statistik över sjukfrånvaro för

tjänstemän enligt Svenskt Näringsliv eller Statiska centralbyrån. Denna studie

hänförs till byggindustrin där tjänstemän inom branschen antas ha en sjukfrånvaro likt

medel för alla branscher. Den sjunkande trenden inom byggindustrin skulle i så fall

kunna förklaras med hårt arbete och att många standarder och arbetsmetodiker växt

fram, exempelvis arbetsmiljöplaner, arbetsberedningar, systematiskt arbetsmiljöarbete

och skyddsronder. Dessa är framtagna i första hand för att skapa en säker arbetsplats i

produktionen, alltså inte riktade till tjänstemän. En säker byggarbetsplats och en stabil

organisation genomsyrar dock hela verksamheten vilket således även inkluderar

tjänstemän.

Figur 3 – Sjukfrånvaro tjänstemän 1988-2011 för alla branscher (Svenskt Näringsliv, 2011)

1.1.2 Problemformulering

Företagsorganisation är ett komplext ämne där struktur och system som hjälpmedel är

det som krävs för ett framgångsrikt företagande. Omstruktureringar av organisationer

skapar nya förutsättningar och således även nya risker, vilket gör ämnet intressant.

Fallstudien för examensarbetet görs på ett byggföretag som genomför en

omorganisering. Utgångspunkten för studien är att undersöka vilken inverkan

organisationsförändringen har på den psykosociala arbetsmiljön av företaget

tjänstemän.


Med psykosocial arbetsmiljö menas en individs psykiska hälsa och utveckling som

påverkas av de förhållanden som råder i omgivningen samt samspelet med andra

människor (Lennéer & Thylefors, 2005). Mer konkret kan begreppet innefatta termer

som arbetsbelastning, stress och inflytande. Detta är faktorer som kan härledas till

organisationsstrukturen och organisationskulturen inom företaget som ledningen

fastställer. Därför är organisationens uppbyggnad en viktig del för att arbetsplatsen

skall fungera på ett så effektivt sätt som möjligt. Effektivitet innebär bland annat att

utnyttja personalen på bästa sätt så att den interna kompetensen som finns används.

Följdaktligen utan att den enskilde individen överbelastas och råkar ut för ohälsa. Det

gäller att varje arbetetagare känner tillhörighet och stimulans i sina arbetsuppgifter för

att den psykosociala arbetsmiljön skall upplevas som god. I värsta fall då den

psykosociala arbetsmiljön är ur balans och personen i fråga upplever ohälsa kan det

leda till en längre tids sjukskrivning. En konsekvens som påverkar företaget negativt

genom att det först och främst försvinner kompetens som kan vara svår att ersätta.

Vidare kostar en eventuell ersättare samt rehabiliteringen av den sjukskrivna en

summa som inte kan försummas. Med utgångspunkt från en tjänstemans

genomsnittslön i den privata sektorn på 34 800 SEK per månad (Statistiska

Centralbyrån, 2012) skulle en sjukfrånvaro i ett års tid enligt Försäkringskassan

(2013) kosta arbetsgivaren 155 922 SEK. Detta motsvarar ungefär 40 procent av en

tjänstemans årsinkomst, baserat på rörliga kostnader i form av sjuklön,

arbetsgivaravgifter, semesterersättning samt ett tillägg för fasta kostnader som

exempelvis lokaler och maskiner. I teorin är detta pengar som företaget förlorar och

då är inte minskad produktionseffektivitet och administrativa kostnader som följd av

sjukskrivningen medräknat. Med detta i åktanke är det intressant att undersöka ett av

de ledande företagen inom byggindustrin för att belysa hur organisaitonen påverkar

den psykosociala arbetsmiljön.

Vid en fördjupning i ämnet arbetsmiljö i byggbranschen för tjänstemän upptäcktes

bristande fakta och forskningsstudier. De flesta undersökningar riktas till arbetsmiljön

i produktionen. Det är därför dags att även belysa tjänstemännens arbetsmiljö. Detta

leder fram till frågeställningarna nedan.

Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien?

Hur implementerades förändringen?

Hur upplever tjänstemännen på företaget arbetsbelastning och stress på grund

av arbetet - före, under och efter förändringen?

Har arbetsbördan resulterat i stressrelaterad utmattning och sjukskrivning av

tjänstemännen på företaget?

19 1 Inledning

1.2 Syfte och mål

Syftet med undersökningen är att framhäva hur organisationsstrukturen påverkar den

psykosociala arbetsmiljön i fallstudien. På företaget görs en omstrukturering på ett av

affärsområdena med följden att arbetsmetodiken och arbetsuppgifterna förändras,

främst för tjänstemän. Därför är syftet med examensarbetet att belysa

arbetsmiljörelaterade problem innan förändringen samt vilka konsekvenser som

omorganiseringen medför efter förändringen.

Målet med undersökningen är att identifiera organisationsförändringens påverkan på

företaget med tanke på den psykosociala arbetsmiljön. Resultatet kan sedan användas

på andra avdelningar inom organisationen där förändringen skall genomföras.

1.3 Avgränsningar

Denna studie utförs som en fallstudie på företaget NCC AB. Fallstudien omfattar de

tre avdelningarna; Hus, Anläggning och TSO i region väst. Studien avgränsas

huvudsakligen till tjänstemännen; avdelningschef, affärschef, produktionschef,

projektchef/entreprenadchef och dess stödfunktioner i hierarkin. Undersökningen

görs inom arbetsområdena anläggning och hus. Någon separering på dessa kommer

inte att göras vid jämförelsen. Endast faktorerna arbetsbelastning, stress, inflytande i

arbetet, stressrelaterad utmattning och den fysiska miljön vid omstruktureringen

omfattas av arbetet.

1.4 Disposition

Detta examensarbete har delats upp i följande avsnitt:

Inledning – Detta avsnitt innehåller bakgrund, frågeställning, syfte,

avgränsningar samt mål för undersökningen.

Metod – Detta avsnitt behandlar tillvägagångssättet för studien samt varför

denna metodik valts.

Organisationsteori – Detta avsnitt tar upp väsentlig teori för analysen om

organisationer.

Arbetsmiljö i organisationer – Detta kapitel behandlar vilket regelsystem

som finns och teori om arbetsmiljö samt de vanligaste symptomen.

Fallstudie - NCC Construction Sverige – Detta avsnitt omfattar fakta om

NCC:s organisation och arbetsmiljöarbete.


Resultat – I detta avsnitt redovisas insamlad data från undersökningen.

Diskussion och analys – Här analyseras och diskuteras resultatet tillsammans

med teorin.

Slutsats – Detta avsnitt tar upp slutsatsen av studien och besvarar

frågeställningen.

21 2 Metod

2 Metod

I metoden presenteras vilket arbetssätt och vilken undersökningsmetodik som arbetet

baserats på vid datainsamlingen. Vidare framgår här urvalet av respondenter och

genom olika termer diskuteras kvaliteten på studien.

Beroende på vilken frågeställning och vad syftet med undersökningen är väljs

arbetssätt och metod.

2.1 Arbetssätt – deduktivt

Induktion, deduktion och abduktion är tre olika arbetssätt för relationen mellan teori

och empiri (Patel & Davidsson, 2003). För denna studie om hur

organisationsstrukturen påverkar arbetsmiljön har ett deduktivt arbetssätt använts.

Med ett deduktivt arbetssätt testas en teori med de hypoteser och den empiri som

tagits fram för studien. Motsatsen gäller vid ett induktivt arbetssätt, här tas teorin fram

från empirin och observationerna (Patel & Davidsson, 2003). Anledningen till att

detta arbetssätt inte valts är på grund av bristande kunskap inom ämnet för att

utveckla en ny teori. En kombination av deduktion och induktion ger en annan ansats

som kallas för abduktion. Vid ett abduktivt arbetssätt görs först en undersökning så att

empiri erhålls varpå en teori utvecklas. Denna teori testas sedan på nytt med en ny

undersökning och ny empiri. Detta är ett sätt att vidareutveckla en befintlig teori och

göra den mer applicerbar (Patel & Davidsson, 2003). Med samma anledning som för

induktion filtrerades även abduktion bort.

Alla tre arbetssätten har sina för- respektive nackdelar. Vid deduktion påverkas inte

teorin av undersökarens egna tankar och idéer vilket kan ses som en fördel. Samma

fördel kan ses som en nackdel vid induktion då ny teori påverkas av forskarens egna

tankar och idéer. Att använda ett deduktivt arbetssätt hämmar dock nya upptäckter då

nya forskningsstudier begrundar sig i befintlig teori (Patel & Davidsson, 2003).

Denna undersökning är inte en forskningsstudie där ny teori skall utvecklas utan

snarare en hälsofrämjande undersökning, varpå ett deduktivt arbetssätt ej anses vara

negativt.

2.2 Kvalitativ metod med låg standardiseringsgrad och hög struktureringsgrad

Det finns två olika undersökningsmetodiker för att samla in empiri till en studie;

kvalitativt eller kvantitativt. Vilken av metoderna som skall användas beror på syftet

och den aktuella frågeställningen för studien (Ejlertssoon, 2005). Den empiri som

samlats in för denna uppsats har gjorts kvalitativt med låg standardiseringsgrad och

hög struktureringsgrad. Med kvalitativ metod menas att svaren vid en undersökning

ges som text vilket kan besvarar frågeställningar som exempelvis ”på vilket sätt” eller


”varför” (Trost, 2005). Anledningen till valet var främst att frågeställningen främjar

en kvalitativ undersökningsmetodik på grund av frågornas komplexitet. En kvantitativ

metod innebär att frågeställningar som ”hur många”, ”hur ofta” eller ”hur vanligt”

kan besvaras. Det går även att beskriva skillnaden som att kvantitativt resultat ges i

siffror (Trost, 2005). Frågorna som ställdes till respondenterna i denna studie krävde

något mer uttömmande svar, varför en kvantitativ metod kunde användas.

I den kvalitativa metodiken kan två olika metoder användas för att samla in data;

intervjuer och enkäter. Vanligtvis förknippas en kvantitativ undersökning med

enkäter och en kvalitativ undersökning med intervjuer (Ejlertssoon, 2005). I studien

användes intervjuer, både fysiska och telefonintervjuer. Detta med anledning av den

praktiska detaljen där respondenterna befann sig på geografiskt sett olika platser och

tiden var begränsad. Det finns fördelar och nackdelar med intervjuer och enkäter som

undersökningstyp. Intervjuer ger som regel en högre svarsfrekvens än enkäter vilket

kan ses som en fördel. Dessutom kan följdfrågor ställas till respondenten så att

frågans syfte uppnås. De erhållna svaren från respondenterna är oftast baserade på

deras magkänsla och således spontana. Detta kan ses som positivt eftersom svaren

kommer från hjärtat, samtidigt som svarens eftertänksamhet ej blir densamma som

vid enkäter. Vid intervjuer finns möjlighet att individanpassa frågorna något efter hur

respondenten svarat. Detta medför att kvaliteten på data som samlas in ökar. En sak

att beakta vid intervjuer är den så kallade intervjuareffekten. Det finns

undersökningar som visar att respondenter påverkas av intervjuarens sätt att ställa

frågor och följdfrågor, vilket i sin tur kan påverka deras svar (Ejlertssoon, 2005).

Några positiva saker med enkäter är exempelvis att kostnaden blir låg, i form av tid,

pengar och energi per respondent. Dessutom kan enkäter göras på ett stort urval

människor och på ett stort geografiskt område. Detta medför att om frågorna ej är

genomarbetade och kan tolkas på flera olika vis kommer resultatet inte att vara

representativt för studien. Kombinationen av intervjuer och enkäter kan därför anses

som positivt för en undersökning då olika metoder används. I största möjliga mån har

fysiska intervjuer gjorts för den här studien. Detta med anledning av att lättare kunna

skapa en diskussion kring frågeämnena och samtidigt kunna ställa individanpassade

följdfrågor. Den extra tid, kostnad och energi som intervjuer medförde ansågs

övervägande och samtidigt mest lämpat och gynnsamt för undersökningen

(Ejlertssoon, 2005).

Ovan nämndes även standardiseringsgrad och struktureringsgrad. Med

standardiseringsgrad menas hur väl frågorna är fördefinierade. Låg grad innebär att

endast frågeområdet är fastställt innan intervjun medans hög grad innebär att

intervjufrågorna är exakt formulerade på förhand. Intervjuer som genomförs med en

kvalitativ metod är oftast av typen med låg standardiseringsgrad, även denna studie.

Motsatsen med hög standardiseringsgrad används främst vid kvantitativa

undersökningar (Ejlertssoon, 2005). Struktureringsgrad kan ha olika innebörd

beroende på vem som tillfrågas. En undersökning kan ses som strukturerad då det

finns svarsalternativ och ostrukturerad då det inte finns svarsalternativ till frågorna. I

ett annat fall kan det innebära att om det finns en struktur på en intervju med

23 2 Metod

förbestämda frågor eller riktat till ett specifikt ämne är undersökningen strukturerad.

Likt denna studie kan allmänt sägas att kvalitativa intervjuer har hög grad av

strukturering men låg grad av standardisering (Trost, 2005).

2.3 Val av respondenter

Respondenterna till studien har valts i samråd med NCC Constructions

arbetsmiljöingenjör på region väst. I största möjliga mån har minst två respondenter

på samma befattning och avdelning valts för att skapa en mer objektiv bild av

organisationsförändringen och arbetsmiljöupplevelsen. Examensarbetet är uppdelat i

två delar där den första innefattar tre respondenter, se figur 4. Den andra delstudien

omfattas av totalt 20 respondenter med fördelningen enligt figur 4.

Figur 4 - Fördelning av respondenter i studien

2.4 Tillvägagångssätt

Examensarbetet har genomförts i en systematisk process med en inledande

litteraturstudie omfattande artiklar, böcker, tidsskrifter och rapporter. De ämnen som

fördjupning har skett inom är organisationsteori, organisationskultur, arbetsmiljö samt

lagar och föreskrifter inom arbetsmiljö och säkerhet. Samtidigt genomfördes en studie

om NCC Construction Sveriges organisation och arbetsmiljöarbete för att kartlägga

företagets historia och situation idag. När detta var klart utfördes intervjuer på NCC:s

kontor i Göteborg och telefonintervjuer med tjänstemän på NCC i Karlstad, Örebro

och Uddevalla. Anledningen till just dessa platser framgår av kapitel 5.

Examensarbete

Delstudie A

- Avdelningschef Hus - Avdelningschef Anläggning - Personalman TSO

Delstudie B

Avd. Hus

2 Affärschefer 2 Entreprenadchefer 2 Stödfunktioner

Avd. Anläggning

1 Affärschef 2 Produktionschefer 3 Projektchefer 1 Stödfunktion

Avd. TSO

2 Affärschefer 2 Produktionschefer 1 Projektchef 2 Stödfunktioner


Den empiri som har samlats in ska belysa konsekvenser av organisationsförändringen

och den upplevda psykosociala arbetsmiljön för affärschefer, produktionschefer,

entreprenadchefer/projektchefer samt stödfunktioner före, under respektive efter

omstruktureringen. Tanken var att respondenterna relativt frispråkigt skulle svara på

frågor som riktats mot följande:

Bakgrund och arbetssituation idag

Upplevda psykosociala arbetsmiljön

Implementeringen av den nya organisationen

Konsekvenser av förändringen, upplevda eller hypotetiska

Empirin har sammanställts som två delar där den första delen har fokus på bland

annat bakgrund och mål med organisationsförändringen, eller utvecklingsprojektet

som NCC kallar det. Den andra delen innefattar hur den psykosociala arbetsmiljön

och organisationsförändringen upplevs av tjänstemännen på NCC. Vidare gjordes en

analys av resultatet tillsammans med en diskussion kopplat till teorin. Diskussionen

gjordes med en subjektiv bedömning på egna erfarenheter och reflektioner varvat med

åsikter och tankar från intervjuerna. Detta för att skapa en bra diskussion och slutsats

som kan ligga till grund för vidare studier inom NCC eller andra liknande företag.

2.5 Validitet och reliabilitet

Validitet och reliabilitet är två begrepp som bör beaktas vid undersökningar. Båda

syftar till vilken kvalitet det är på studien (Ejlertssoon, 2005). Validitet innebär hur

väl en undersökning beskriver det som skall mätas och reliabilitet innebär hur väl en

mätning överrensstämmer vid upprepade försök (Trost, 2005). Hög validitet är det

som eftersträvas då en fråga har litet eller inget systematiskt fel. Vid hög reliabilitet

skall felet vara lite, det vill säga mätningarna skall stämma väl överrens med varandra

(Ejlertssoon, 2005).

För att uppnå en hög validitet måste frågorna i studien vara väl genomarbetade och

belysa det som önskas så att inga missförstånd uppstår. Det är även viktigt att varje

fråga valideras för sig med respektive syfte och inte hela frågeformuläret på en gång,

för att validiteten skall bli rätt. Reliabiliteten är även den beroende av att frågorna är

bra formulerade så att de inte kan tolkas olika vid upprepade undersökningar. Det får

heller inte vara så att respondenterna kan komma ihåg vad hen svarat tidigare eller

göras med andra förutsättningar, för då blir reliabiliteten hög och falsk (Ejlertssoon,

2005).

Att mäta reliabiliteten vid en kvalitativ undersökning är svårt eftersom endast

frågeområdet definieras i förväg och standardiserad formulär inte används. Därför

kommer både respondenten och intervjuaren att uttrycka sig olika och således

25 2 Metod

kommer reliabiliteten att vara låg. Detta behöver följaktligen inte betyda att kvaliteten

på datainsamlingen är dålig vid en kvalitativ undersökning bara för att reliabiliteten är

låg (Trost, 2005).

Validiteten för detta examensarbete kan ses som hög med tanke på att frågorna vid

intervjuerna var väl genomarbetade och formulerade. Detta medförde att olika

tolkningar och missuppfattningar inte skedde. De fall där oklarheter uppstådde

uppmanades respondenterna att ställa följdfrågor för att säkerställa att frågan tolkats

rätt. Reliabiliteten har ej begrundats för detta examensarbete med tanke på ovan

nämnda anledningar.


27 3 Organisationsteori

3 Organisationsteori

Detta kapitel beskriver teorier om organisationsstrukturer och

implementeringsstrategier som kan kopplas till studien.

3.1 Organisationsstrukturer

Organisationsstruktur eller organisationsdesign är två begrepp med samma innebörd

och syftar på en organisations beståndsdelar, det vill säga skelettet i organisationen.

En teori om detta utvecklade Henry Mintzberg, en kanadensisk professor, som säger

att alla organisationer kan delas upp i fem delar: en operativ kärna,

mellanchefer/linjechefer, en strategisk ledning, en teknostruktur och en

servicestruktur, se figur 5 (Abrahamsson & Andersen, 2005).

Figur 5 – De fem huvuddelarna i en organisation (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

Den operativa kärnan består av de den producerande delen i organisationen som

tillgodoser att målen uppnås. Exempel på aktiviteter i denna sektor är inköp,

försäljning och produktion (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Direkt ovanför den

operativa kärnan finns mellancheferna. Dessa chefer skall tillgodose ett

informationsflöde mellan den operativa kärnan och cheferna längre upp i hierarkin.

Deras uppgift är även att övervaka, kontrollera och samordna produktionen (Bolman

& Deal, 2005). Exempel på titlar i denna sektor är avdelningschefer, kontorschefer

och avdelningsföreståndare (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Längst upp i Mintzbergs

modell är den strategiska ledningen, vilken motsvara den grupp med störst ansvar i

organisationen och de som formulerar verksamhetens strategier, syfte och mål

(Bolman & Deal, 2005). I ett företag består den strategiska ledningen av styrelsen och

företagsledningen (Bolman & Deal, 2005). Utöver de administrativa delarna i

Mintzbergs modell finns det två andra komponenter. Den första utav dessa två är

teknostrukturen. Det är denna del av organisationen som exempelvis sysslar med


internutbildningar, ekonomirevisioner och fastställa rutiner. Den andra komponenten

är servicestrukturen. Denna enhet arbetar med saker som inte direkt kan hänföras till

produktionen, som exempelvis städning, receptionist och matbespisning. Som synes

av figur 5 är både teknostrukturen och servicestrukturen avskiljda från den

administrativa kärnan och produktionen, trots stor påverkan på sysselsättningen

(Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Med utgångspunkt i Mintzbergs modell kan sedan fem olika organisationsformer

härledas vilka rubriceras nedan (Bolman & Deal, 2005)

3.1.1 Entreprenörorganisationen

Entreprenörorganisationen präglas av en enkel struktur bestående av två nivåer, en

operativ kärna och en högsta ledning, se figur 6 (Bolman & Deal, 2005). Den enkla

strukturen lämpar sig främst för små organisationer, exempelvis små familjeföretag.

Grundaren har ofta stark styrning av organisationen och är den som fattar beslut. Med

en annan terminologi kan det sägas att beslutssystemet är centraliserat.

Grundaren/ledaren utför flera sysslor av karaktären inköp, försäljning och bokföring.

Denna organisationsform finns överallt och är den struktur som är vanligast

förekommande vid etablering av ett nytt företag. Fördelarna med

entreprenörorganisationen är flexibiliteten och dess förmåga att snabbt kunna

förändras efter omvärlden eller kundernas önskemål. Eftersom att organisationen är

liten resulterar detta i låga administrativa kostnader vilket också kan ses som en

fördel. Nackdelarna är den ansvarsfördelning som skapar oreda i organisationen och

administrativa problem som lätt uppstår på grund av oordning (Jacobsen & Thorsvik,

2002).

Figur 6 – Entreprenörorganisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

3.1.2 Maskinbyråkratin

Maskinbyråkratin påminner om Mintzbergs organisationsmodell och i jämförelse med

entreprenörorganisationen är den betydligt mer strukturerad se figur 7. I

maskinbyråkratin finns tydliga direktiv och tydlig arbetsfördelning med en klar

hierarkisk stuktur. Likt entreprenörorganisationen är beslutsystemet centraliserat fast

här avsevärt mer formaliserat, det vill säga skriftliga regler och föreskrifter som säger

hur organisationen skall styras och samordnas. Formalia tas fram av teknostrukturen

som i maskinbyråkratin är relativt stor (Jacobsen & Thorsvik, 2002).


Exempel på företag med denna typ av organisation är massproducerande företag med

förhållandevis enkla produkter på en säker marknad (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Ett

typiskt företag med maskinbyråkrati är McDonald´s som massproducerar

hamburgare. Utmaningen för ett företag med denna struktur är att motivera och

tillfredställa de anställda i den operativa kärnan som har repetitiva arbetsuppgifter

(Bolman & Deal, 2005).

Föredelarna med organisationsformen maskinbyråkrati är klara ansvarsområden och

standardisering som gör processer effektiva. Nackdelarna är att den formalistiska

strukturen vilken motarbetar förändringar i organisationen. Dessutom gör det

centraliserade beslutssystemet att de anställdas kompetens inte kan utnyttjas till fullo,

vilket även kan vara en negativ motivationsfaktor av de anställda (Jacobsen &

Thorsvik, 2002).

Figur 7 – Maskinbyråkratin (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

3.1.3 Den divisionaliserade organisationen

Organisationer som är uppdelade i flera olika divisioner med samma centrala

administrativa ledning kallas för divisionaliserade organisationer, se figur 8.

Divisionerna är oftast marknadsbaserade och drivs som regel som enskilda företag

med en divisionschef som beslutsfattare och ledare. Varje division har sina mål och

resultat att uppnå för att underlätta den komplexa organisationen. En divisionaliserad

organisation kan exempelvis vara ett produktionsföretag med brett produktregister där

varje produktkategori tillhör en division.

Fördelarna med divisionaliserade organisationer är att det tydligt framgår varje

divisions/produktkategoris bidrag till företagets lönsamhet. Det är dessutom lättare att

marknadsanpassa produktionen då respektive divisionschef har beslutsmakt.

Nackdelen är att för mycket fokus hamnar på divisionens mål och att koncernens

övergripande mål glöms bort (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns även en risk att

den centrala nivån, huvudkontoret, förlorar kontakten med den operativa

verksamheten och har på så viss svårare att leda organisationen i rätt riktning

(Bolman & Deal, 2005).


Figur 8 – Den divisionaliserade organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

3.1.4 Den professionella byråkratin

Den professionella byråkratin innebär att den operativa kärnan förses med mer ansvar

genom större handlingsfrihet, se figur 9 (Abrahamsson & Andersen, 2005). Den

kompetens och professionalitet av den operativa personalen gör detta möjligt,

kompetens som de erhållit genom utbildning. Genom standardisering i arbetet och

ständig rekrytering av personal med fackkunskap kan beslutsmakten förflyttas längre

ner i organisationen. Detta medför en hög utnyttjandegrad av den kompetens som

finns inom företaget (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Till följd av detta är

teknostrukturen liten och mellancheferna få. Detta gör den professionella byråkratin

till en platt organisation (Bolman & Deal, 2005). Exempel på sådan här

organisationer är sjukhus med specialister på olika sjukdomar och kroppsdelar eller

universitet med specialistkompetens på de olika institutionerna (Jacobsen & Thorsvik,

2002).

Fördelarna med denna organisationsform är att fackmässigt arbete alltid utförs och att

handläggningstiden vid ett beslut går fortare då beslutsmakten har flyttats längre ner i

hierarkin. Nackdelarna kan vara att det uppstår rivalitet internt mellan yrkesgrupperna

vilket således kan påverka samarbetsförmågan (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Figur 9 – Den professionella byråkratin (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

3.1.5 Adhocratiska organisationen

Den adhocratiska organisationen, även kallad för den innovativa organisationen,

kännetecknas av en lös organisationsstruktur där innovation och kreativitet står i

fokus. Att det inte finns så mycket formalia och genomarbetad struktur ger utrymme

för just kreativitet och innovation (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Arbetsuppgifterna för

de anställda förändras både lätt och snabbt i ad hoc-strukturer varför det är vanligt

med denna organisationsform i företag som exempelvis reklambyråer (Bolman &

Deal, 2005).


Det finns två olika typer av innovativa organisationer enligt Mintzberg: operativa och

administrativa adhocratier. Organisationer som fungerar som problemlösare för

kunden, exempelvis konsultfirmor, kallas för operativa adhocratier. Konsultfirmor har

även en administrativ funktion som sammanstrålar med den operativa eftersom alla i

organisationen arbetar med att lösa kundernas problem. Administrativa ad hoc-

strukturer kan vara särskilda enheter eller grupper som verkar för innovation och

utveckling i företaget. Denna enhet arbetar avskiljt från den operativa kärnan vilket

även illustreras som en streckad linje i figur 10 (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Fördelarna med denna organisationsform är flexibiliteten och samordningen är

mycket bra. Dessutom tas kompetensen tillvara inom företaget på ett bra sätt.

Nackdelarna är att irritation och osäkerhet kan uppstå på grund av oklara

auktoritetsförhållanden (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Figur 10 – Den adhocratiska organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2002)

3.2 Organisationskultur

Ordet kultur härstammar från det latinska ordet colere som betyder bearbeta. I detta

fall syftar ordet bearbetning till hur intryck, kunskap och erfarenhet beaktas och hur

det sammansvetsas med människor (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Kultur byggs upp

av individer med olika bakgrund, beteenden, erfarenheter och traditioner som sedan

sätter sin prägel på en grupp (Abrahamsson & Andersen, 2005). Alla människor växer

in i en kultur och skapar sig således bilder av hur verkligheten är och hur personen i

fråga handlar. Organisatoriskt sett kan kultur ses som kittet som håller samman

organisationen. Ju starkare kulturen är desto större förtroende kan lämnas över till de

anställda vilket resulterar i ett mindra kontrollbehov och övervakning. Det uppstår

dock en risk med en stark kultur då anställda inte vill rätta in sig i ledet eller helt

enkelt inte passar in i organisationskulturen. Med andra ord uppstår lätt motkulturer

vid en stark kultur (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns även risk att mindre

sociala grupper bildas med sin egen kultur, så kallade subkulturer, vilket kan leda till

konflikter och att de motarbeter varandra (Abrahamsson & Andersen, 2005).

Det finns två parametrar som är särskilt viktiga när det gäller att skapa en enhetlig

organisationskultur. Dessa är beteendet på ledare och ledningsgruppen samt sociala


aktiviteter inom gruppen. Exempel på detta kan vara seder och ritualer i form av att

samla gruppen för att uppmärksamma prestationer, födelsedagar, högtidsdagar som

jul och påsk. Detta stärker de sociala banden vilket är viktigt för människor, att

uppleva känslan om tillhörighet och inte bara ha fokus på produktion (Jacobsen &

Thorsvik, 2002).

Organisationskultur kan således ses som en viktig pusselbit i en organisation för att

uppnå önskad framgång. Engagerade medarbetar som trivs på arbetsplatsen och med

sina kollegor ökar stimulansen vilket är positivt för företaget.

3.3 Strategier vid organisationsförändringar

Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) finns det fyra olika strategier för hur

organisationsförändringar kan genomföras, vilka rubriceras nedan.

3.3.1 Diktatorisk förändring

Vid denna förändring ligger fokus på utveckling och utformning av strategin och inte

på själva genomförandet. Den inleds med att ledningen gör en övergripande analys

internt i organisationen för att definiera hot och möjligheter. Därefter utvecklas

strategiska mål och delmål med handlingsplaner för att uppnå dessa. Sist planeras hur

verkställandet skall genomföras med baktanke på vilka motstånd som kan uppstå och

hur dessa skall hanteras eller undvikas. Det diskuteras även andra strategier som att

exempelvis utföra förändringen i små etapper, utforma ett belöningssystem som

främjar förändringen eller anlita en extern konsult inom organisationsförändringar


3.3.2 Karismatiska förändringsstrategier

Finns det inom organisationen en karismatisk ledare kan en förändringsprocess

genomföras smärtfritt, oftast utan något motstånd. Detta på grund av att ledaren

framstår som en förebild för de andra i organisationen. Den karismatiska ledaren

målar upp ett scenario för de anställda i en form av ett rollspel under processen.

Inledningsvis framhäver ledaren den gamla organisationen som dålig i olika

avseenden och skapar en övertygelse om att om ingenting görs kommer det att

resultera i katastrof. Vidare talar den karismatiska ledaren om hur det skulle kunna bli

efter en förändring, oftast väldigt högtravande visioner. Genom engagemang och som

den förebild ledaren är skapas positiv energi hos de anställda vilket gynnar

förändringen.

Denna strategi är inte alltid genomförbar eftersom det krävs en stark ledare med

karisma inom organisationen när det behövs. Karisman är oftast situationsspecifik

varpå det är svårt att rekrytera en ledare vid förändringen från en annan organisation



3.3.3 Inkrementell utveckling

Med inkrementell utveckling menas att förändringen genomförs i små steg eller

etapper. Varje steg härstammar från ett eller flera förslag som ledningen fått från ledet

längst ner i hierarkin, alltså inte från en strategisk plan som gjorts i förväg. Genom att

utgå från medarbetarnas förslag kan ledningen pussla ihop dem till en strategi som de

tror på. Verkställandet av förändringen blir smärtfri då personalen själva fått tycka till

om hur organisationen skall ändras. I ett längre perspektiv kan en större förändring

växa fram ur många små förändringar och förslag vilket leder till en naturlig

utveckling (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

3.3.4 Organisationsutveckling

Organisationsutvecklingsstrategin innebär att en förändring bygger på synpunkter

från alla olika led i organisationen. Detta ses som ett sätt att skapa engagemang och

underlätta ändringsprocessen. Till en början genomförs en kulturförändring för att

lättare kunna skapa en organisationsförändring, det vill säga tillgodose att rätt attityd,

uppfattning och atmosfär finns. Vidare beskriver Jacobsen och Thorsvik (2002) tre

faser vid en organisationsförändring. Den första är upptiningsfasen där motivation till

förändringen skapas. Här belyses den gamla organisationen som dålig för att skapa en

oro och vinna förtroende hos de anställda. I denna fas skall även lösningar på

problematiken redogöras där det tydligt framgår vad som kommer att förändras och

vad som kommer att bevaras. Nästa fas är förändringsfasen där förändringarna

verkställs genom exempelvis utbildningar, formell struktur och ledarstil för att ändra

på attityder och beteenden. Sista fasen är nedfrysning där en utvärdering sker - om

önskat mål uppnåtts med förändringen (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Även i denna strategi är det vanligt att en förändring inleds i mindre skala för att

sedan växa, likt den inkrementella utvecklingen. För att denna strategi skall

genomföras med lyckat resultat är det viktigt att det har skapats en oro över den

aktuella situationen. Vidare måste en vision presenteras över vad som skall uppnås.

Under hela processen är det dessutom viktigt med kommunikation i alla led för att

belysa hur arbetet fortskrider, främst de positiva aspekterna för att belysa fördelarna

med förändringen. Denna kommunikation har en central punkt i ledningsgruppen, likt

hela förändringsprocessen (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

3.4 Implementering av en förändring

Organisationsförändringar görs kontinuerligt och har på senare år blivit allt vanligare.

Anledningen till detta är bland annat att nya chefer rekryteras och vill sätta sin prägel

på verksamheten, organisationen vill framstå som modern samt förändringar i

omvärlden kräver nya arbetsformer (Johansson & Heide, 2008). Förändringarna kan

vara olika stora och därmed medföra olika konsekvenser. De förändringar som

relateras till organisationer är antingen att exempelvis en ny avdelning bildas,

organisationer slås ihop, delas upp eller omstrukturerar alternativt att exempelvis en


avdelning läggs ner. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) finns det fyra olika

dimensioner på att klassificera en förändring. Den första dimensionen är hur

omfattande förändringen är. Omfattningen kan särskiljas med hjälp av två begrepp:

revolution och evolution (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Revolution förknippas med en

större och omvälvande förändring medan evolution associeras med en mindre och

mer framväxande förändring (Johansson & Heide, 2008). Den andra dimensionen

innebär om förändringen uppstår på grund av en förväntad situation eller om det är en

förändring som svarar på något som redan har hänt. Den förstnämnda, även kallad

proaktiv, är förebyggande där förändringar förutspås för att organisationen skall ligga

i framkant. Den andra, som kallas reaktiv, är däremot en konsekvens av ett förfarande

som redan inträffat. Nästa, den tredje dimensionen, beskriver om en förändring är

strukturell eller kulturell. Strukturella förändringar fokuseras på den formella

strukturen och kan exempelvis vara omfördelning av arbetsuppgifter, samordning

eller styrning. Kulturella förändringar koncentreras mer på människors attityder,

synpunkter och uppfattningar. Dessa båda begrepp går dock oftast hand i hand

eftersom en ändring i den formella strukturen i regel även medför en kulturell

förändring, och vise versa. Den fjärde dimensionen, och den sista enligt Jacobsen och

Thorsvik (2002), innebär i vilken uträckning förändringen är planerad eller oplanerad.

En planerad förändring kan vara en följd av en lång tids lärandeprocess där klara mål

finns definierade, behov, lösningar och konsekvenser som förändringen medför är

tydliga samt hur verkställandet skall ske (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

När förändringar kommer på går det inte att blunda för att det uppkommer motstånd

till förändringen. Detta är en logisk reaktion som uppstår på en individ eller en grupp,

det vill säga behöver inte vara något sjukligt. Vanligtvis grundar sig motståndet i

något som upplevs välkänt, rätt och riktigt. Det finns även andra orsaker som

benämns nedan:

Orsak 1: Genom att lämna en trygghet och konfronteras med något okänt skapar en

rädsla som bidrar till att förändringar motarbetas. Trygghet kan i detta avseende ha

flera olika betydelser, bland annat allmän och social.

Orsak 2: Medarbetare med lång bakgrund i organisationen kan ha funnit en mening i

sitt arbete som individen identifierats med. Vid en omorganisering kan detta

uppbyggda mönster brytas och personen i fråga kan då känna att en del av sin

identitet går förlorad.

Orsak 3: En organisationsförändring kan även medföra att den fysiska arbetsplatsen

förändras eller att personer får flytta till nya kontor. Görs detta mot en persons vilja

uppstår lätt motstånd då personens ”hem” förändras där starka band och känslor finns.

Orsak 4: Människor med spetskompetens som genom utbildningar och hårt arbete

erhålls nya arbetsuppgifter vid en förändring kan ge negativa känslor och skapa

motstridighet.


Orsak 5: Omstruktureringar där nya tjänster erhålls kräver mer resurser och risk för

att högre arbetsbelastning uppstår under en begränsad period. Detta arbete omfattar

ett förändringsarbete samtidigt som de gamla arbetsuppgifterna måste göras.

Konsekvensen av detta blir oftast negativ.

Orsak 6: I värsta fall kan en förändring innebära att organisationen krymps vilket kan

resultera i uppsägning av personal. En konsekvens som kan leda till arbetslöshet.

Något lindrigare utfall kan vara att karriärmöjligheterna minskar om exempelvis

organisationen förändras till en plattare organisationsstruktur gentemot tidigare så att

avancemangsmöjligheterna minskar.

Det finns oändligt många anledningar till motstånd vid en förändring. Dessutom ökar

antalet motstridiga personer med förändringens omfattning och hur många den berör.

För att minimera motståndet krävs en genomarbetad strategi för förändringen med

planer för hur motstånd skall hanteras (Jacobsen & Thorsvik, 2002).


37 4 Arbetsmiljö i organisationer

4 Arbetsmiljö i organisationer

Kapitel 4 redogör för vilka lagar och regler som gäller beträffande arbetsmiljö. Här

framgår även teori kring psykosocial arbetsmiljö samt ansvarsfördelningen gällande

arbetsmiljö.

4.1 Arbetsmiljöns regelsystem

Det är riksdagen som beslutar om vilka lagar som ska gälla i Sverige. Lagarna kan

sedan kompletteras av regeringen (Arbetsmiljöverket, 2012). Exempel på sådana

lagar är arbetsmiljölagen och arbetsmiljöförordningen. Båda dessa är, som namnet

även antyder, förknippade med arbetsmiljö. Utöver dessa regleras även arbetsmiljön

på arbetsplatser av Arbetsmiljöverkets Författningssamling och centrala och lokala

kollektivavtal (Zanderin, 2005).

4.1.1 Arbetsmiljölagen

Arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) antogs 1977 och trädde i kraft den 1 juli 1978.

Denna lag är en så kallad ramlag vilket innebär att den endast omfattas av

grundläggande värderingar och inte detaljerade krav. Lagen innehåller det som

påverkar arbetsförhållandena, exempelvis tekniska, fysiska, organisatoriska och

sociala. Lagen fungerar som ett ramverk för arbetsmiljön där krav och skyldigheter

framgår. Dessa är uppdelade i nio olika kapitel med innehåll enligt följande:

Kapitel 1 – lagens syfte och i vilka situationer som lagen kan tillämpas

Kapitel 2 – krav på arbetsförhållandena

Kapitel 3 – skyldigheter och ansvarsfördelning av arbetsmiljö

Kapitel 4 – regeringens krav på arbetsmiljön och föreskrifter

Kapitel 5 – bestämmelser för minderårig personal

Kapitel 6 – samspelet mellan arbetsgivare och arbetstagare

Kapitel 7 – tillsynsmyndighetens, Arbetsmiljöverkets, befogenheter

Kapitel 8 – straff och vite vid brott mot arbetsmiljölagen

Kapitel 9 – överklagande vid ett beslut

(Arbetsmiljöverket, 2010 a)


4.1.2 Arbetsmiljöförordningen

Som ett komplement till arbetsmiljölagen finns arbetsmiljöförordningen (1977:1166),

upprättat av regeringen. Här framgår det bland annat bestämmelser om skyddsombud

och skyddskommittéer, vilka dokument som måste arkiveras, anmälningsplikt av

arbetsskador och tillbud till Arbetsmiljöverket (Arbetsmiljöverket, 2010 a).

4.1.3 Arbetsmiljöverkets Författningssamling

På begäran från regeringen har Arbetsmiljöverket tagit fram en författningssamling

som i detalj beskriver vad som gäller. Författningssamlingen bygger på råd och krav

för att säkerställa en god arbetsmiljö. Dessa finns speciellt anpassade för olika

branscher med anledning av variationen i arbetssysslor, exempelvis mellan vården

och byggbranschen. I föreskrifterna finns till exempel råd beträffande risker, fysiska

påfrestningar, psykiska belastningar och farliga maskiner och ämnen


4.2 Systematiskt arbetsmiljöarbete

Ett sätt att minimera riskerna för dålig arbetsmiljö, där innefattande både fysisk,

psykisk och social arbetsmiljö, är att ha ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Innebörden

är relativt enkel och ger ett mervärde för företaget i form av säkrare arbetsplatser och

ett gott anseende utåt mot allmänheten (Arbetsmiljöverket, 2010 b). Ett krav för att

kunna driva ett systematiskt arbetsmiljöarbete är en arbetsmiljöpolicy. Denna policy

skall innefatta hur arbetsmiljöförhållandena skall vara med avseende på ohälsa samt

hur en tillfredställande arbetsmiljö upprätthålls. I de fall då arbetsgivaren har fler än

tio arbetstagare skall exempelvis rutiner och policy dokumenteras (Zanderin, 2005).

Definitionen av systematiskt arbetsmiljöarbete är enligt Arbetsmiljöverkets

Författningssamling AFS 2001:1:

2 § ”Med systematiskt arbetsmiljöarbete menas i dessa

föreskrifter arbetsgivarens arbete med att undersöka, genomföra

och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och

olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö

uppnås” (sida 5)

(Arbetsmiljöverket, 2001)


Den systematiska process som skall genomarbetas i modellen beskrivs av figur 11

och texten nedan.

Figur 11 – Processen för systematiskt arbetsmiljöarbete (Arbetsmiljöverket, 2010 b)

Första steget i processen är att undersöka arbetsförhållandena och identifiera de risker

som finns i verksamheten. Vanliga metoder för detta är skyddsronder, mätningar,

enkäter och läkarbesök. Oftast måste flera metoder genomföras för att riskerna ska

kunna identifieras. Upptäcks en risk finns det troligtvis många orsaker till risken.

Därför är det viktigt att undersöka alla dessa så att risken elimineras

(Arbetsmiljöverket, 2010 b).

I nästa steg bedöms de identifierade riskernas allvarlighetsgrad. Parametrar för att

bedöma denna grad kan vara sannolikheten att den inträffar och konsekvensen som

uppstår om den inträffar. Riskbedömning ligger sedan till grund för kommande arbete

i processen (Arbetsmiljöverket, 2010 b).

Efter riskbedömningen skall riskerna elimineras med prioriteringen att de allvarligaste

riskerna åtgärdas först. Vissa risker är svåra att undvika, exempelvis fallolyckor,

varpå andra åtgärder måste vidtas som förebygger en incident. För de åtgärder som av

olika anledningar inte genomförs omgående skall en handlingsplan upprättas. I denna

skall det framgå vad för åtgärd som beslutats, vem som är ansvarig för åtgärden, när

den skall vara åtgärdad samt vem som kontrollerar att den är åtgärdad


Kontrollansvarig skall efter genomförda åtgärder kontrollera så att syftet och tanken

med åtgärden uppnåtts. Skulle så inte vara fallet får handlingsplanen kompletteras och

nya åtgärder genomföras (Arbetsmiljöverket, 2010 b).


Som även synes i figur 11 är detta en evighetsprocess som ständigt måste användas

och följas upp för att hjulet skall hållas rullande. Om något inte fungerar skall det då

följas upp och förbättras (Zanderin, 2005).

Vid första kontakten med arbetsmiljöarbetet kan denna process ligga till grund för

formulering av arbetsmiljöpolicyn, stommen i arbetsmiljöarbetet. Utöver detta bör

sedan en arbetsfördelning göras så att arbetsmiljön upprätthålls i enlighet med policyn

och rådande lagar och föreskrifter. De personer som berörs av arbetsmiljöarbetet bör

även fortlöpande utbildas inom ämnet arbetsmiljö som en bas i arbetet


4.3 Psykosocial arbetsmiljö

Begreppet psykosocial arbetsmiljö implementerades av psykologen Erik Homburger

Eriksson år 1959. Erikssons definition av psykosocial arbetsmiljö är samspelet mellan

individ och omgivning. Utvecklas definitionen något kan det beskrivas som

individens psykiska hälsa och utveckling som påverkas av de förhållandena som råder

i omgivningen samt samspelet med andra människor (Lennéer & Thylefors, 2005).

Mer konkret och några utav de psykosociala faktorerna som har en negativ påverkan

på arbetsmiljön är följande.

Arbetsbelastningen kan vara hög under en kortare period om tillfälle ges till

återhämtning strax därefter. Smärtgränsen för hur hög belastning en individ klarar av

varierar från person till person. Påverkande faktorer är bland annat kön, ålder,

arbetsförmåga och kulturell bakgrund. Det brukar sägas att om arbetsmängden och

arbetstempot är högt, tidspress råder, samtidigt som möjligheten att påverka sitt eget

arbete är minimalt finns stor risk för ohälsa vilket kan leda till långvarig sjukskrivning

(Arbetsmiljöverket, 2013 g).

Monotont arbete hämmar personlig och yrkesmässig utveckling genom att

utmaningar inte ges. Personen i fråga känner sig då understimulerad vilket kan leda

till ohälsa (Arbetsmiljöverket, 2013 d).

Förändringar inom en organisation är naturligt och nödvändigt för att hänga med i

utvecklingen. Detta kan dock leda till ohälsa, framförallt då förändringar ständigt

upprepas. Omfattningen av påverkan grundar sig i hur förändringen implementeras

samt hur informationen till de anställda sker (Arbetsmiljöverket, 2013 h).

Oregelbundna arbetstider i form av skiftarbete kan föranleda ohälsa. Anledningen till

detta är att dygnsrytmen påverkas och med det även sömnen. För lite sömn kan leda

till stress i dess negativa form (Arbetsmiljöverket, 2013 f).

Mobbning och trakasserier kan vara en följd av stress med ökad ryktesspridning och

där frågor besvaras med kort ton. Det kan även uppstå av helt andra anledningar, men


oavsett på vilket sätt kan det leda till ohälsa för den som berörs (Arbetsmiljöverket,

2013 e).

Ensamarbete kräver ett starkt psyke och är i kombination med exempelvis våld och

trakasserier väldigt påfrestande som kan leda till ohälsa. Genom ensamarbete ökar

dessutom olycksrisken vilket således bör undvikas i den mån det är möjligt

(Arbetsmiljöverket, 2013 c).

Den fysiska miljön, det vill säga hur inredning och lokaler ser ut, kan medföra

psykiska påfrestningar. Det kan även förknippas med buller, farliga ämnen och

maskiner vilka kan förhöja risken för olycka genom stress eller press


4.3.1 Hur skapas en god psykosocial arbetsmiljö?

En god psykosocial arbetsmiljö är svårt att beskriva. Lena Abrahamsson som är

professor vid Luleå Tekniska Högskola har gjort ett försök och lyder enligt följande:

”I en god arbetsmiljö är inte bara fysiska risker och problem

undanröjda och utrustning och lokaler anpassade efter

människors olika fysiska och psykiska förutsättningar och

utformade för att underlätta arbetet, utan här har de anställda

också egenkontroll, delaktighet och inflytande – i både stort och

smått” (sida 3)

(Abrahamsson L. , 2011)

I stora drag kan de negativa faktorerna som nämndes ovan omformuleras som

motsatsen och samspelet mellan dem skapar en bra arbetsmiljö.

Psykosocial arbetsmiljö kan enligt Lennéer och Thylefors (2005) delas upp i tre delar

som alla kan kopplas till individens psykiska funktion. Dessa delar betonar delvis

även Lena Abrahamssons beskrivning av en god arbetsmiljö. Den första är den fysiska

som innebär påverkan från omvärlden och det materiella som personen i fråga omges

av. Den andra är den organisatoriska vilken omfattar arbetsbelastning,

arbetsfördelning och organisationsstruktur. Den tredje och sista delen är den sociala

som betyder samspelet mellan människor och i ett större perspektiv hur

organisationskulturen är uppbyggd (Lennéer & Thylefors, 2005).


4.3.2 Arbetets psykiska påfrestning

Arbetet kan i vissa situationer eller perioder vara psykiskt påfrestande. Orsaker till

psykisk påfrestning kan vara många, bland annat stress, hög arbetsbelastning,

inflytande i det egna arbetet eller utbrändhet som kan vara en kombination av många

saker.

4.3.2.1 Stress

Stress är något som uppkommer då kraven på en individ är fler och större än vilka

resurser det finns att tillgå. I första hand förknippas stress med psykologisk påverkan,

men det har också en inverkan på människors fysiska hälsa (Europeiska

arbetsmiljöbyrån, 2013). Denna typ av stress brukar benämnas som negativ stress.

Stress behöver dock inte vara negativt utan det finns även så kallad positiv stress.

Denna typ har en mildare och kontrollerad stressgrad som stimulerar individen att

uppnå ett mål. Övergången då positiv stress blir till negativ är väldigt diffus och är

dessutom beroende på individen i fråga. Vissa människor är mer stresståliga än andra

och har lättare att bearbeta en stressituation. Det handlar även om vilket stöd som ges

till personen som drabbats av stress (Statistiska centralbyrån & Arbetsmiljöverket,

2001).

Det som händer i kroppen vid en akut stressreaktion är att kroppen samlar energi i

mängder, sockerhalterna och fria fettsyror ökar i blodet, hjärtfrekvensen ökar och

musklerna spänns. Utöver detta slutar de organ som medverkar vid matspjälkningen

att fungera (Arbetsmiljöverket, 2002).

Arbetsrelaterade stressincidenter kan exempelvis uppstå genom för stor arbetsbörda,

för mycket övertidsarbete, tidsbrist, mobbning och diskriminering, dålig fysisk

arbetsmiljö, oklara arbetsinstruktioner och våld eller hot. Oavsett vilken utav

anledningarna blir resultatet ohälsa och besvär med risk för sjukfrånvaro om det ej

upptäcks i tid (Statistiska centralbyrån & Arbetsmiljöverket, 2001).

Negativ stress medför negativa konsekvenser på en verksamhet. Symptomen påverkar

självfallet individen i fråga, men även organisationen som helhet. De faktorer som i

första hand berör organisationen är exempelvis:

Högre frånvaro

Hög personalomsättning

Nedsatt produktivitet

Fler olyckor

Högre kostnader med avseende på ersättningspersonal och hälsovård


De faktorer som direkt hänvisas till individen är exempelvis:

Känslomässiga reaktioner, exempel ångest, depression, sömnproblem och

stressrelaterad utmattning.

Kognitiva reaktioner, exempel koncentrationssvårigheter, förmåga att ta in ny

kunskap, fatta beslut och komma ihåg saker.

Beteendemässiga reaktioner, exempel missbruk av droger och alkohol.

Fysiologiska reaktioner, exempel högt blodtryck, ryggproblem, magsår och

hjärtproblem.

För att mildra konsekvenserna av negativ stress måste andrum ges till återhämtning

kombinerat med socialt stöd. Det är dessutom viktigt att individen har kontroll och

inflytande i sitt eget arbete för att en eventuell stressituation skall upplevas som

positiv istället för negativ. Detta brukar även benämnas som handlingsutrymme

(Arbetsmiljöverket, 2002).

Socialt stöd kan ges i flera olika former. Sammantaget brukar nämnas fyra olika

former:

Instrumentellt stöd – innebär att exempelvis under vissa perioder med hög

belastning få hjälp av extrapersonal och möjlighet att lämna arbetet under

kortare stunder för att samla energi till arbetet.

Informativt stöd – innebär exempelvis att reda ut oklarheter och dela

erfarenheter kollegor emellan.

Värderande stöd – innebär exempelvis att få konstruktiv kritik på utfört

arbete samt att bli informerad om förväntningar och om krav uppfylls.

Känslomässigt stöd – innebär exempelvis att lyssna på individens problem

och ta dessa på allvar samt att acceptera de känslor som uppstår.

(Arbetsmiljöverket, 2002)

Återhämtning är som sagt en viktig pusselbit under en stressad period. Att erbjudas en

paus i arbetet medför att påfrestningarna minskar för stunden. En viktig faktor av

återhämtning är sömn. Om sömnrytmen rubbas från det normala kommer det att leda

till både fysiska och psykiska påfrestningar. Detta är även viktigt för muskulaturen i

kroppen som behöver återuppbygga fibrerna i musklerna. Ett sätt att bli av med

fysiska och psykiska anspänningar är att motionera. Ges det tid till återhämtning

brukar en kortare period av stress inte vara skadligt för hälsan (Arbetsmiljöverket,

2002).


4.3.2.2 Arbetsbelastning

En studie framtagen av Arbetsmiljöverket från 2011 visar att en stor andel av

tjänstemännen upplever att arbetsbelastningen är för hög. Generellt upplever kvinnor

en högre belastning än män, se figur 12. Som synes av figuren är det ungefär 60

procent av tjänstemännen som upplever att de har för mycket att göra på arbete 2011.

Under perioden som figuren visar kan en liten minskning antydas, cirka 10 procent.

Figur 12 - Andel tjänstemän som upplever för hög arbetsbelastning fördelat på män och kvinnor,

1997-2011 (Arbetsmiljöverket, 2012)

Skulle studien specificeras på yrkesgrupper går det att urskilja att människor i ledande

positioner är väldigt utsatta i frågan, både män och kvinnor, se tabell 1. Tabellen

anger de tre mest utsatta yrkesgrupperna med ett medelvärde från åren 2009-2011.

Tabell 1 – Yrkesgrupper med respektive andelar som upplever för hög arbetsbelastning,

genomsnitt mellan åren 2009-2011 för alla verksamheter (Arbetsmiljöverket, 2012).

Kvinnor med för hög

arbetsbelastning

Procent Män med för hög

arbetsbelastning

Procent

Grundskolelärare 86 Chefer för särskilda

funktioner

71

Drift- och

verksamhetschefer

76 Drift- och verksamhetschefer 69

Gymnasielärare 75 Lärarbete inom universitet,

gymnasie- och grundskola

65


Det är som synes av tabell 1 väldigt många, ungefär 75 procent, som upplever för hög

arbetsbelastning i de värsta yrkesgrupperna. Statistik på detta har förts i många år

utan märkbart avtagande andelar varför det även studerats hur detta problem kan

angripas. Schaufeli och Enzmann (1998) är ett exempel på två sådana personer. De

menar att det finns tre angreppspunkter för att råda bukt på problemet med för hög

arbetsbelastning. Den första är förändring av arbetsinnehållet med ändrade

arbetsuppgifter eller arbetsrotation. Den andra är förtydligande av arbetstagarens roll,

det vill säga upprätta eller förtydliga personen i frågas arbetsbeskrivning. Den tredje

och sista angreppspunkten är att förbättra den fysiska arbetsmiljön (Schaufeli &

Enzmann, 1998). En rapport från Socialstyrelsen trycker även på några andra faktorer

som spelar roll i arbetsbelastningsfrågan; kommunikation mellan ledare och

medarbetare, ledarskap och kunskap om psykosocial arbetsmiljö samt

arbetsklimatundersökningar där de anställda har möjlighet att uttrycka brister och

förbättringsmöjligheter (Socialstyrelsen, 2003).

4.3.2.3 Arbetsuppgifternas svårighetsgrad och inflytande i arbetet

Svårighetsgraden i arbetet kan vara en faktor till ohälsa. Det gäller att hitta en

stimulerad nivå, anpassad efter individen i fråga. Nivån måste för arbetstagaren

kännas utmanande, men inom ramarna för vad denna klarar av. Vid anpassningen

måste faktorer som kön, ålder, kulturell bakgrund och tillfällig eller bestående

arbetsförmåga beaktas (Arbetsmiljöverket, 2013 g).

Inflytande i arbetet är en annan viktig faktor för att upplevelsen över arbetssituationen

skall vara positiv. Att ha inflytande i arbete handlar om att kunna påverka hur och

vilka arbetsuppgifter som skall göras, i vilken ordning och när de skall utföras samt

när raster är. Vidare handlar det om att få vara med att fatta beslut om sin egen

arbetssituation och vilka arbetstider som skall gälla. Inflytande och förändringar i

arbetet kan även handla om delaktighet, exempelvis genom ett systematiskt

arbetsmiljöarbete (Theorell, 2003 a).

4.3.2.4 Utbrändhet (stressrelaterad utmattning)

Som följd av ovanstående, ensamma eller i kombination, kan det i värsta fall leda till

stressrelaterad utmattning (Theorell, 2003 b), även kallat utbrändhet i folkmun, om

ingen åtgärd görs i tid (Backman, 2000). Enligt en forskningsrapport av Theorell är

stressrelaterad utmattning en följd av långvarig obalans mellan belastning och

resurser som har påverkat styrfunktionerna i kroppen. Detta kan sedan leda till

allvarliga störningar i kroppens förmåga att anpassa och återhämta sig. Som följd av

detta kan olika symptom erhållas. Vanligt förkommande är trötthet, sömnstörningar,

minnesproblem, koncentrationssvårigheter, nedstämdhet eller värk. Theorell (2003 b)

skriver i rapporten att det inte är förrän en viss tid under dessa omständigheter som

fenomenet stressrelaterad utmattning infaller. Slutligen orkar kroppen inte med på

grund av att den fysiska och mentala energin inte längre räcker till (Theorell, 2003 b).


I en annan rapport från Yrkesmedicinska enheten definierar Backman (2000)

stressrelaterad utmattning på två olika sätt genom två olika personer; Freudenberger

och Maslasch.

Freudenberg:

”Utbrändhet är som att misslyckas, slita ut sig, bli uttröttad eller

utmattad genom en överdriven användning av sin energi, sina

krafter eller resurser” (sida 6)

Maslasch:

”Utbrändhet är som ett syndrom bestående av de tre

komponenterna emotionell utmattning med inslag av

människoförakt och sänkt arbetstillfredsställelse” (sida 6)

(Backman, 2000)

Freudenberg beskriver stressrelaterad utmattning som överdriven användning av sin

energi och Maslasch det som utmattning av olika slag, men det finns fler orsaker.

Backman talar om att faktorer som minskade resurser i form av materiell och

personal, oklara mål, högre krav från ledning och kunder och tidspress. Andra orsaker

kan vara att anpassa sig till nya arbetsuppgifter, oklara arbetsbeskrivningar, dålig

kommunikation och ledarskap. Det finns som synes oändligt många anledningar till

stressrelaterad utmattning i olika kombinationer och konstellationer (Backman, 2000).

Finns det oändligt många orsaker till stressrelaterad utmattning finns det även

oändligt många sätt att förebygga stressrelaterad utmattning. I grund och botten är det

individen själv som bär det största ansvaret att lyssna på de signaler som kroppen

skickar ut. Här är viktiga faktorer som sömn och kunskap om ämnet betydelsefullt för

att undvika att gå i fällan. Utöver detta finns det många faktorer på organisationsnivå

som också påverkar arbetsförhållandena. Först och främst är det viktigt att

arbetsgivaren tillgodoser att det finns en balans mellan resurser, kompetens och

arbetsuppgifter som även ger utrymme för återhämtning. Sedan är det viktigt att

arbetstagarna ges möjlighet till inflytande i den egna arbetssituationen samt tillåts,

eller rent utav uppmuntras, till friskvårdsaktiviteter. Stora långsiktiga mål är en annan

sak som kan upplevas stressande och leda till stressrelaterad utmattning. Därför får

dessa spjälkas upp i delmål med tydliga avgränsningar för vad en enskild individ

ansvarar för. Vid omstruktureringar i organisationen upplevs ofta oro hur framtiden

skall bli varför det är viktigt att i ledningsgruppen diskutera vilka konsekvenser som

kan uppstå på grund av förändringen (Stockholms läns landsting, 2006).


4.4 Arbetsmiljöansvar

4.4.1 Arbetsgivare

Arbetsgivaren bär huvudansvaret vad beträffande arbetsmiljön, vilket framgår av

arbetsmiljölagens tredje kapitel. I 2 a § framgår det att arbetsgivaren skall ha ett

systematiskt arbetsmiljöarbete och att organisationen skall ha en lämplig

arbetsanpassning och rehabilitering för arbetstagarna, se citat nedan.

2 a § ”Arbetsgivaren skall systematiskt planera, leda och

kontrollera verksamheten på ett sätt som leder till att arbetsmiljön

uppfyller föreskrivna krav på en god arbetsmiljö. Han skall utreda

arbetsskador, fortlöpande undersöka riskerna i verksamheten och

vidta de åtgärder som föranleds av detta. Åtgärder som inte kan

vitas omedelbart skall tidsplaneras.

Arbetsgivaren skall i den utsträckning verksamheten kräver

dokumentera arbetsmiljön och arbeta med denna.

Handlingsplaner skall därvid upprättas.

Arbetsgivaren skall visare se till att det i hans verksamhet finns en

på lämpligt sätt organiserad arbetsanpassnings- och

rehabiliteringsverk-samhet för fullgörande av de uppgifter som

enligt denna lag och enligt 22 kap. lagen (1962:381) om allmän

försäkring vilar på honom”. (sidorna 26-27)


Arbetsgivaren skall i ett tidigt skede planera och individanpassa arbetet för

arbetstagarna så att en god arbetsmiljö upprätthålls. Viktigt är att beslutsfattaren som

representerar arbetsgivaren har kunskap, resurser och befogenheter i

arbetsmiljöfrågorna och att dessa beslut fattas i samråd med arbetstagarna. Varje år

skall en uppföljning ske ifall att arbetssituationen förändrats. Vid behov av

experthjälp i form av läkare skall detta erhållas genom företagshälsovård vilket även

framgår i arbetsmiljölagen 2 b §.


Några exempel på arbetsanpassning och rehabiliteringsrutiner ges nedan:

Vilka behov finns för arbetsanpassning och rehabilitering?

Hur ska samverkan ske med sjukskrivna och företagshälsovården?

Vilka rutiner finns för en arbetstagare att återgå till ordinarie verksamhet efter

sjukskrivning eller vid omplacering?

Vem ansvarar för att arbetstagarna erhålls nödvändiga arbetshjälpmedel?

Hur sker utbildning av arbetstagarna?

När görs uppföljningar?

Vem gör vad?

(Arbetsmiljöverket, 2013 i)

4.4.2 Arbetstagare

Som arbetstagare bär du inget formellt ansvar för arbetsmiljön. Däremot skall alla

arbetstagare delta i arbetsmiljöarbetet så att olyckor förhindras. Det kan röra sig om

att rapportera risker, tillbud, sjukdom, olycksfall, komma med synpunkter och

förbättringsförslag. Som stöd för detta finns en paragraf i arbetsmiljölagens tredje

kapitel som styrker arbetstagarnas rättigheter, se citat nedan:

4 § ”Arbetstagaren skall medverka i arbetsmiljöarbetet och delta i

genomförandet av de åtgärder som behövs för att åstadkomma en

god arbetsmiljö. Han skall följa givna föreskrifter samt använda de

skyddsanordningar och iaktta den försiktighet i övrigt som behövs

för att förebygga ohälsa och olycksfall.

Om arbetstagaren finner att arbetet innebär omedelbar och

allvarlig fara för liv eller hälsa, skall han snarast underrätta

arbetsgivaren eller skyddsombud. Arbetstagaren är fri från

ersättningsskyldighet för skada som uppstår till följd av att han

underlåter att utföra arbetet i avvaktan på besked om det skall

fortsättas.” (sidorna 27-28)


I citatet ovan benämns skyddsombud vilken är en person som representerar

arbetstagarna i arbetsmiljörelaterade frågor (Zanderin, 2005). Denna person bär inget

ansvar utan skall endast tillgodose att en bra arbetsmiljö upprätthålls

(Arbetsmiljöverket, 2010 a).

49 5 Fallstudie - NCC Construction Sverige

5 Fallstudie - NCC Construction Sverige

Här presenteras företaget i fallstudien utifrån dess organisation och

arbetsmiljörutiner.

5.1 Om NCC

NCC, Nordic Construction Company, bildades i januari 1989 genom en

sammanslagning av ABV, Armerad Betong Vägförbättringar, och JCC, Johnson

Construction Company (NCC, 2008). Åtta år senare, det vill säga 1997, gjordes en

annan fusion mellan NCC och Siab. Två giganter inom bygg- och fastighetsbranschen

slogs ihop vilket idag är en viktig parameter till NCC:s framgångshistoria. Företagets

verksamhet hänförs idag till Norden, Tyskland, Baltikum och S:t Petersburg. Inom

NCC koncernen arbetar 17 500 personer som tillsammans omsatte 52,5 miljarder

SEK 2011. NCC:s vision, affärsidé och mål är enligt följande:

Vision:

”NCC:s vision är att vara det ledande företaget i utvecklingen av

framtidens miljöer för arbete, boende och kommunikation”

Affärsidé:

”NCC utvecklar och bygger framtidens miljöer för arbete, boende

och kommunikation. Med stöd i NCC:s värderingar finner NCC

tillsammans med kunderna behovsanpassade, kostnadseffektiva

och kvalitativa lösningar som skapar mervärde för alla NCC:s

intressenter och som bidrar till en hållbar samhällsutveckling”

Mål:

”NCC:s övergripande mål är att skapa värde för kunder och

aktieägare. NCC ska vara en ledande aktör på de marknader som

bolaget verkar på, erbjuda hållbara lösningar och vara kundens

första val”

(NCC, 2013)


5.2 Organisation

Totalt sett är organisationen uppbyggd av fyra olika affärsområden; NCC

Construction, NCC Housing, NCC Roads och NCC Property Development, se figur

13. NCC Construction arbetar med att bygga bostäder, hus, anläggningar och andra

infrastrukturprojekt. Detta affärsområde är det största gällande omsättning och antal

anställda. NCC Housing utvecklar och säljer bostäder i Norden, Tyskland, Baltikum

och S:t Petersburg. Vidare arbetar NCC Roads med allt som kretsar kring

vägproduktion, från tillverkning av stenmaterial till vägservice. Den största

verksamheten finns i Sverige, men även i övriga nordiska länder och S:t Petersburg.

Det sista affärsområdet är NCC Property Development vilka arbetar med

fastighetsutveckling och försäljning av kommersiella fastigheter. Verksamheten

bedrivs i Norden och Baltikum (NCC, 2013).

Figur 13 - Huvudstrukturen för NCC AB

Denna studie avser NCC Construction Sverige som är uppdelad i fyra olika regioner

samt specialistenheter och dotterbolag, se figur 14. Regionerna är Syd, Väst,

Stockholm/Mälardalen samt Norrland, se figur 15, och några av specialistenheterna är

NCC Teknik, NCC Infra, Anjobygg och Hercules. Varje region är sedan uppdelad i

avdelningar, totalt 18 stycken, där region väst exempelvis har tre avdelningar. Dessa

tre avdelningar är fördelade med två i Göteborg: avdelning Hus och avdelning

Anläggning och mark, och en avdelning som kallas för TSO som är belägen på tre

orter: Karlstad, Örebro och Uddevalla. Avdelning TSO var först med

organisationsförändringen, eller utvecklingsprojektet som NCC kallar förändringen, i

region väst. Övergången skedde i juli 2012. Därefter kom avdelning Anläggning och

mark som påbörjade förändringen efter årsskiftet 2012/2013. Sist ut är avdelning Hus

som kommer att implementera den nya strukturen under sommaren 2013.

NCC AB - VD & koncernchef

NCC Construction

Sweden

NCC Construction

Norway

NCC Construction

Denmark

NCC Construction

Finland NCC Housing

NCC Property Development

NCC Roads

Staber


Figur 14 – Organisationsstrukturen för NCC Construction Sverige

Figur 15 - NCC Construction Sveriges regionuppdelning

5.2.1 Gamla organisationen

Den gamla organisationsstrukturen kan skådas i figur 16. Detta organisationsschema

gäller för avdelning Hus, men har sett ungefär likadant ut för de andra avdelningarna

som studerats. Skillnaden är endast antalet grenar i organisationen, det vill säga

antalet tjänstemän. Det som förknippas med denna struktur är de tydliga

gruppindelningarna med affärschefen som ledare. Varje affärschef bildade på så vis

Vd

Syd Väst Stockholm/ Mälardalen

Norrland Specialistenheter/

dotterbolag

Marknad Ekonomi och IT

Processutveckling Personal


Avd chef

AffC Hus Skaraborg

Entreprenadchef

PC/AL

YA

AffC Hus Väst

Entreprenadchef

PC/AL

YA

AffC Hus Öst

Entreprenadchef

PC/AL

YA

AffC Ombyggnad

Entreprenadchef

PC/AL

YA

AffC Hus Syd och Byggservice

Entreprenadchef

PC/AL

YA

AffC Bostäder

Entreprenadchef

PC/AL

YA

Controller Personal

Anbud Avdelningsassisten

Affärs- och projektutvecklare

Stora projekt

Inköp

Planering YA Projekteringsledning

Installationsledning Löneingenjör YA

sin egna lilla organisation i företaget med de resurser hen behövde, exempelvis

yrkesarbetare, platschefer, inköpare och entreprenadchefer. Hierarkiskt sett hade varje

affärschef en entreprenadchef under sig och därunder platschefer, arbetsledare och

yrkesarbetare i angiven ordning. Utöver detta hade varje affärschef sina inköpare och

anbudsingenjörer. Enligt organisationsschemat i figur 16 skulle dessa arbetat mot hela

verksamheten vilket inte var fallet. Istället tillhörde de en affärschefsgrupp och bör

organisatoriskt vara placerade under affärscheferna i hierarkin. Affärschefens ansvar i

denna organisation var både produktion och att skaffa nya jobb till gruppen och i ett

större perspektiv till NCC som företag. Varje grupp hade resultatlön som incitament

vilket byggde upp en stark lagkänsla där god prestation var en stark drivkraft för

gruppen.

Figur 16 - Gamla organisationsstrukturen på avdelning Hus i Göteborg


5.2.2 Nya organisationen

Den nya organisationsstrukturen framgår av figur 17. Denna struktur gäller för

avdelning TSO som har arbetat längst i region väst i den nya strukturen. De andra två

avdelningarnas organisationsscheman som ingår i studien ser eller kommer att se

ungefär likadana ut. Jämfört med den gamla organisationsstrukturen har en del

förändringar gjorts vilket leder till att arbetssättet förändras, skapar nya tjänster, nya

ansvarsområden och kommunikationsvägar uppstår och så vidare. Den stora

förändringen är att grupperingarna i företaget med affärschefen som ledare bryts upp.

Affärschefens tidigare roll splittras till två tjänster, en produktionschef och en

affärschef. Produktionschefen ansvarar för produktionen medan affärschefen skall

arbeta med affärer, det vill säga kundkontakt och hitta lönsamma jobb för NCC

anpassade efter kundens önskemål. Affärscheferna är således helt frikopplade från

produktionen vilket även syns i organisationsschemat i figur 17. Produktionschefens

organisation neråt i hierarkin ser likadan ut som tidigare förutom att

entreprenadchefen bytt namn till projektchef och att stödfunktionerna nu är

frikopplade från gruppen. Dessa stödfunktioner eller specialistfunktioner arbetar i den

nya organisationen som en resurs där de behövs mest för stunden och kommer således

inte att tillhöra någon specifik grupp. Förenklat kan sägas att organisationen är

uppbyggd av tre ben där det första är affärsbenet, andra är specialistfunktionerna och

det tredje är produktionsbenet, se streckade områden i figur 17. En annan stor skillnad

är att resultatet inte längre redovisas på gruppnivå utan på avdelningsnivå. Detta

medför att resultatlönerna försvinner inom de enskilda grupperna.


Figur 17 – Nya organisationsstrukturen på avdelning TSO med markeringar för de tre

benen; affärsbenet, specialistbenet och produktionsbenet.

A

ffärs

ben

et

Sp

ecia

list

ben

et

P

rod

uk

tio

nsb

enet


5.3 Bemanning före respektive efter utvecklingsprojektet

Utvecklingsprojektet har medfört att organisationen har förändrats, både strukturellt

och dess personalomfattning. Förändringen har sett något olika ut på de tre

avdelningarna som studien avser.

5.3.1 Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen)

På avdelning Hus i Göteborg har förändringen inte genomförts än och den nya

organisationen är heller inte bestämd. I tabell 2 framgår det hur organisationen ser ut i

dagsläget.

Tabell 2 - Bemanning av tjänstemän på avdelning Hus Göteborg före organisationsförändringen

Gamla organisationen Nya organisationen

Befattning Antal Befattning Antal

Affärschef 6 Affärschef ?

Entreprenadchef 14 Produktionschef ?

Projektchef ?

Totalt 20 Totalt ?

5.3.2 Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan årsskiftet 2012/2013)

På avdelning Anläggning i Göteborg har antalet tjänstemän i organisationen på

kontoret ökat från 12 till 18 personer, se tabell 3. Den Största anledningen till

ökningen är att det tidigare inte fanns så många entreprenadchefer på avdelningen. I

den nya organisationen förflyttas en del platschefer upp en nivå till projektchefer för

att stötta organisationen nedåt. Tidigare fanns det fem affärschefer som delats upp till

sex personer i den nya organisationen med specialisering på antingen marknad eller

produktion.

Tabell 3 - Bemanning av tjänstemän på avdelning Anläggning Göteborg före respektive efter

organisationsförändringen



Affärschef 5 Affärschef 2

Entreprenadchef 5 Produktionschef 4

Projektchef stora projekt 2 Projektchef 10

Projektchef stora projekt 2

Totalt 12 Totalt 18


5.3.3 Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012)

Avdelning TSO har verksamhet i Karlstad, Örebro och Uddevalla inom både hus och

anläggning. Båda affärsområdena finns i alla tre städerna, men i Uddevalla tillhör

anläggning avdelning Anläggning i Göteborg och hus avdelning Hus i Karlstad. På

TSO har inte organisationens omfattning förändrats något efter förändringen, se tabell

4. Här har affärschefens gamla roll, bestående av fyra personer, ersatts med åtta

personer fördelat på affärschefer och produktionschefer. Vidare har antalet

entreprenadchefer/projektchefer minskat med totalt sett fyra personer.

Tabell 4 - Bemanning av tjänstemän på avdelning TSO före respektive efter

organisationsförändringen



Affärschef 4 Affärschef 5

Entreprenadchef 13 Produktionschef 3

Projektchef stora projekt 3 Projektchef 9

Projektchef stora projekt 3

Totalt 20 Totalt 20

5.4 NCC och arbetsmiljö

NCC:s ”organisation” inom arbetsmiljö består av nio stycken arbetsmiljöingenjörer

fördelade på de fyra regionerna samt en samordnare på huvudkontoret i Solna. I

region väst finns två stycken arbetsmiljöingenjörer som tillsammans arbetar för en

bättre arbetsmiljö för de anställda på NCC. Deras uppgift är att stötta och besvara

frågor kopplat till arbetsmiljö på byggarbetsplatserna. Vidare utbildar

arbetsmiljöingenjörerna andra medarbetare i arbetsmiljö så att alla har samma

baskunskaper. Som arbetsmiljöingenjör tillser du även att olyckor rapporteras och för

statistik på alla tillbud och olyckor inom företaget. Det är dock inte

arbetsmiljöingenjören som är ansvarig för arbetsmiljön på arbetsplatserna, även om

hen ska göra cirka 50 revisioner per år. Ansvaret tillfaller istället tjänstemännen i hela

kedjan, från platschef till verkställande direktör. Delegering av ansvar sker genom ett

dokument i tydlig hierarkisk ordning. Här framgår klart vad som gäller för alla

tjänstemän i organisationen, men även specifika uppgifter och ansvarsområden. Som

affärschef, produktionschef, projektchef/entreprenadchef erhålls samma ansvar enligt

följande:

Planering, genomförande och uppföljning av det systematiska

arbetsmiljöarbetet

Tillse att underställda chefer har de kvalifikationer och den utbildning som

krävs för att de skall kunna ansvara för arbetsmiljön och säkerheten

Arbetsmiljön beaktas vid kalkylering, planering, konstruktion, inhyrning,

inköp samt vid val av arbetsmetoder


I de fall då NCC är BAS-P tillkommer en del punkter, exempelvis att en

arbetsmiljöplan och riskanalyser upprättas samt att etableringsområdet är tillräckligt

för den personal som kommer att vistas på arbetsplatsen. Utöver detta skall

tjänstemän veta vilket ansvar som axlas av tjänstemännen längre ner i hierarkin.

Anledningen till att flera tjänstemän har samma ansvarsområde är ett sätt att

säkerställa en god arbetsmiljö genom att flera bär ansvar. På så vis aktiveras alla i

arbetsmiljöarbetet samtidigt som risken för att något glöms bort minskar. Alla med

ansvar för arbetsmiljö på NCC måste genomgå två grundutbildningar inom

arbetsmiljö, oavsett på vilken nivå i hierarkin. Dessa två är ”Arbetsmiljö grund” och

”BAS-P/BAS-U grund” vilka delvis hålls av arbetsmiljöingenjörerna internt, men

även externt.

Det är inte bara arbetsmiljöingenjören som skall göra revisioner kopplat till

arbetsmiljö på arbetsplatserna. NCC:s ledning har beslutat att alla tjänstemän förutom

arbetsledare, platschefer och specialistgrupperna skall årligen göra minst fem stycken

revisioner enligt en fördefinierad mall. Om detta inte uppnås av samtliga berörda

tjänstemän på regionen erhålls ingen bonus. Syftet med revisionerna är att chefer skall

lära sig att se arbetsmiljörisker och brister på arbetsplatserna, med en bättre

arbetsmiljö som följd.

På NCC Construction Sverige var olycksfallsfrekvensen 9,8 procent (2012), vilket var

en minskning med drygt 20 procent från 2011. Den vanligaste skadeorsaken var

fallolyckor från befintlig eller låg nivå, totalt cirka 34 procent. Andra vanligt

förekommande skadeorsaker var på grund av arbetsmaskiner och handverktyg. Vid

sådana incidenter eller andra kopplat till ohälsa har NCC en extern företagshälsovård

där hjälp och stöd kan erhållas. Skulle en olycka inträffa sker rapportering till

arbetsmiljöverket, försäkringskassan och till NCC:s arbetsmiljöingenjörer. Vid en

större olycka larmar platschefen även till en central server på NCC som sedan sprider

informationen vidare till berörda tjänstemän. Finns behov kopplas då även ett externt

krishanteringsföretag in som stöd på arbetsplatsen i fråga. Skulle en dödsolycka

inträffa inom koncernen stannar hela organisationen för att diskutera vad som hänt,

varför det hände och hur de på respektive arbetsplats kan förhindra olyckor. Detta

kallas på NCC för ”Reflection week” och berör alla, tjänstemän som yrkesarbetare.

För att motverka att olyckor inträffar arbetar NCC med systematiskt

arbetsmiljöarbetet vilket främst riktar sig till arbetsmiljön på byggarbetsplatserna. En

del i detta arbeta är incidentrapportering, både externt och internt inom företaget. Den

interna incidentrapporteringen läggs upp på det interna nätverket som alla anställda

kan ta del av och dra lärdomar från för att minimera att liknande incidenter inträffar

igen. Vid speciellt allvarliga händelser som har orsakat eller kan orsaka en olycka i

framtiden skickas ett skyddsmeddelande ut till alla arbetsplatserna som en varning.

Vidare arbetar NCC med friskvård i förebyggande syfte, även kallat ”Frisk i NCC”.

Syftet med friskvårdsarbetet är att främja de anställdas hälsa och välbefinnande inom

NCC med hänsyn till fysiska, psykiska och sociala parametrar. Att detta uppfylls skall

en friskvårdsenhet tillse på NCC, bestående av en friskvårdsansvarig med


övergripande ansvar, minst en friskvårdssamordnare regionalt samt ett antal

friskvårdsinspiratörer. Friskvårdsinspiratören har till uppgift att exempelvis föreslå

lämpliga organisationer eller anläggningar inom friskvård, genomföra

friskvårdsarrangemang och sprida information om vilka aktiviteter som finns. Mer

konkret finns bland annat möjlighet till simträning, löpning, morgonuppvärmning på

alla arbetsplatser och ett friskvårdsbidrag till exempelvis gymkort eller massage.

På NCC finns en speciell dag dedikerad till arbetsmiljö där hela NCC avbryter

verksamheten för att diskutera arbetsmiljö och säkerhet på arbetsplatserna. Denna dag

kallas för Awareness day och hålls en gång om året varpå det efteråt görs en

sammanställning över de viktigaste punkterna som diskuterats fram utifrån agendan.

Sammanställningen trycks sedan upp och plastas in för att användas som underlägg.

Sjukfrånvaron för tjänstemän på NCC Construction Sverige har under de senaste åtta

åren minskat något, se figur 18. 2004 var sjukfrånvaron ungefär 2,3 procentenheter av

arbetad tid medans det 2012 sjunkit till ungefär 1,7 procentenheter. Läggs fokus på

region väst har utvecklingen skett i samma riktning. Här kan en större minskning

urskiljas, från ungefär 2,2 procentenheter till cirka 1 procentenhet av arbetad tid, se

figur 18. I affärsområdet NCC Construction Sverige hade region väst lägst

sjukfrånvaro av tjänstemännen under 2012.

Figur 18 - Sjukfrånvaro av tjänstemän på NCC 2004-2012

59 6 Resultat

6 Resultat

I detta kapitel redogörs för den insamlade data som erhållits genom intervjuer

uppdelat i två delstudier. Här redovisas endast intervjufrågorna med tillhörande

svar.

Resultatet är uppdelat i två delstudier. Delstudie A handlar om organisationens

framväxt, det vill säga varför en förändring görs och vilka konsekvenser som

avdelningsledningen förväntar sig av förändringen. Den andra delstudien (B) handlar

om hur tjänstemännen upplever/upplevt eller har för tankar kring

organisationsförändringen och den psykosociala arbetsmiljön.

All data i detta kapitel har samlats in kvalitativt med låg standardiseringsgrad och hög

struktureringsgrad. Detta innebär att intervjuer har gjorts med fördefinierade

frågeområden. Totalt sett har 23 intervjuer gjorts för båda delstudierna där 15 stycken

av dessa har varit fysiska intervjuer och resten telefonintervjuer. De som intervjuats är

avdelningschefer, personalman, affärschefer, produktionschefer, projektchefer/

entreprenadchefer och representanter i stödfunktionerna. Alla intervjuer har gjorts på

företaget NCC i region väst på tre olika avdelningar. Varje avdelning befinner sig i

olika faser i utvecklingsprojektet varför resultatet i delstudie B har delats upp

avdelningsvis.

Delstudie A

I delstudie A presenteras organisationens framväxt uppdelat på 11 frågor med kursiv

stil. Respondenternas svar är ej separerade eller transkriberade. Målet med frågorna är

att ta reda på hur ledarprofiler på respektive avdelning beskriver

organisationsstrukturen innan och efter förändringen samt hur utvecklingsprojektet

drivs igenom. Målet är även att kartlägga varför omorganiseringen görs samt vilka

mål som finns.

6.1 Organisationens framväxt

Intervjufakta

Intervjutid: mars 2013

Respondenter: 3

- Avdelningschef

- Personalman

- Avdelningschef


6.1.1 Intervjufrågor

F1. Varför görs en omstrukturering?

Omstruktureringen grundar sig i en utredning som gjordes för ett antal år sedan.

Undersökningen omfattades av intervjuer och enkäter som gjordes av cirka 250

stycken anställda på NCC för att kartlägga arbetssituationen på företaget. Problemen

som framkom av undersökningen mynnade sedan ut i det som NCC kallar för

utvecklingsprojektet. Utvecklingsprojektet görs för att hitta ett mer framgångsrikt

arbetssätt med bättre produktivitet och mer kostnadseffektivt byggande. Detta med

målet att bli den vassaste organisationen på marknaden och således en attraktiv

arbetsgivare. Att bli den vassaste organisationen kräver en bättre kundkontakt där

NCC är mer responderande mot kunderna och aktivt arbetar för att uppnå deras

önskningar. I och med den stora generationsskiftningen som sker nu försvinner

kompetens, både internt och för beställarna. Därför krävs ett annat arbetssätt där

entreprenör och kund arbetar ihop, exempelvis genom partnering.

Ett problem som har funnits är affärschefsgruppssystemet där enskilda individer har

haft för mycket att göra, vilket ha lett till att prioriteringar varit ett måste och saker

som exempelvis ledarskap har fallit mellan stolarna. Generellt kan sägas att NCC inte

tagit hand om sin egen personal och gett dem karriärmöjligheter. Detta på grund av att

de blivit ”inlåsta” i affärschefsgrupperna, vilket talar emot hur framtidens arbetskraft

vill arbeta. Affärschefen som varit ledare för affärschefsgruppen har haft en orimligt

hög arbetsbelastning för att klara av alla sina arbetsuppgifter vilket har lett till att

verksamheten varit sårbar då affärschefen insjuknat eller liknande. Fler tjänstemän i

organisationen med mindre ansvarsområden skall motverka dessa typer av hinder och

istället främja informationsflödet med fler kanaler ut i verksamheten. I och med de

sammansvetsade små grupperna har det lett till suboptimeringar inom företaget.

Grupperna har tävlat mot varandra istället för att hjälpas åt, allt för att uppnå en hög

lönsamhet inom gruppen. Dessa små affärschefsgrupper kommer efter förändringen

att brytas upp från cirka 75 grupper till 18 starka avdelningar.

Vidare vill NCC öka utnyttjandegraden av företagets resurser genom

specialistgrupper som istället för att tillhöra en affärschef kommer att tillhöra

avdelningen. Samtidigt har tjänstemännen i produktionen haft extremt mycket att

göra, vilket på sikt är ohållbart. De behöver därför stöd från tjänstemännen på

kontoret, inte minst ur arbetsmiljösynpunkt. Totalt sett av alla tjänstemännen har 43

procent bytts ut under de senaste tre åren vilket även kräver en ny

organisationsstruktur och ett annat sätt att arbeta.

När den senaste organisationsförändringen gjordes i slutet på 1990-talet infördes

affärschefer och entreprenadchefer i organisationen. Tanken var då att affärschefen

skulle arbeta 80-90 procent mot marknaden och resten mot organisationen och

företaget. Entreprenadchefen skulle ta över dåvarande arbetschefens roll vad

beträffande organisation och projekt. Problemet som uppstod då var att affärscheferna

inte släppte ansvaret till entreprenadcheferna, som tanken var. Hade den förändringen

genomförts enligt plan hade inte utvecklingsprojektet behövt genomföras med samma

61 6 Resultat

grunder som idag. En av respondenterna ser inte detta som en risk i

utvecklingsprojektet eftersom att implementeringen sker på ett annat sätt denna gång.

F2. Vilka problem fanns i den gamla organisationen?

Många hade väldigt breda ansvarsområden vilket ledde till att personen i fråga gjorde

det hen är bra på och misslyckas med det hen är mindre bra på. Detta speglar även

tjänstemännen i produktionen som inte hunnit med sina arbetsuppgifter på grund av

att de inte fått uppbackning från högre chefer. På grund av hög arbetsbelastning har

NCC dessutom inte haft möjlighet att aktivt arbeta med kunderna utan endast

responderat deras förfrågningar. En annan följd av hög arbetsbelastning och stora

ansvarsområden var att chefer, framförallt affärschefen, haft svårt att förmedla all

information hen besitter samt ge feedback till alla sina medarbetare. Detta har

resulterat i att duktiga medarbetare som varit på väg uppåt i hierarkin har slutat på

företaget. Affärschefens roll är därför ohållbar och måste delas upp för att minska

arbetsbelastningen. Denna position har dock varit den mest eftertraktade under en

längre tid.

På avdelningen TSO har ett stort problem varit att avdelningen var fördelad på tre

olika platser geografiskt sett med bristande samarbete sinsemellan. Detta medförde

suboptimeringar, det vill säga resurserna utnyttjades inte fullt ut. Resursutnyttjandet

har även varit ett problem på de andra avdelningarna där personalen knutits an till

respektive affärschefsgrupp. Vidare samverkade NCC inte som en enhet för att uppnå

bästa lönsamhet för företaget. Istället prioriterades sysselsättning för den egna

gruppen och inte projekt som var bäst för avdelningen och företaget som helhet.

F3. Vad har NCC för mål med förändringen? Vad vill uppnås?

Att bli en effektivare organisation och arbeta enhetligt på avdelningsnivå. Detta bland

annat genom att utnyttja de resurser som finns inom företaget samt skapa fler

specialister istället för generalister. Målet är även att bli en mer attraktiv arbetsgivare,

öka lönsamheten samt bli mer kostnadseffektiva.

F4. Kan du beskriva skillnaden mellan den gamla och den nya organisationen?

I den gamla strukturen fanns separata affärschefsgrupper inom avdelning. Dessa

grupper hade personalansvar, rekryterade eller avskedade personal vid behov, hade

ekonomiskt ansvar för projekten samt hitta nya jobb för att skapa sysselsättning.

Resultatet från varje enhet mättes var för sig och jämfördes sinsemellan, vilket

skapade tävlingar inom företaget. I den nya organisationsstrukturen finns istället tre

ben; affärer, specialister och produktion. Affärscheferna förser avdelningen med

projekt i samarbete med specialisterna, exempelvis anbud och kalkyl, för att sedan

lämna över till produktionsbenet. Här samverkar produktionsbenet och specialistbenet


med varandra rörande exempelvis miljö och inköp. Resultatet mäts i den nya

strukturen utifrån vad varje avdelning presterat och alltså inte på enskilda grupper.

Det nya specialistbenet i organisationen kommer att resulterar i högre utnyttjandegrad

av personalen genom möjligheten att förflytta resurserna dit de behövs.

Stödfunktionerna kommer dessutom att få en specialistchef istället för affärschefen

som var deras närmsta chef innan. Detta kommer således att medföra en bättre

kompetensutveckling eftersom att chefen har specialistkunskaper inom samma

område.

Vidare kommer kunderna att bearbetas på ett annat sätt i den nya organisationen.

Istället för att använda sig av ersättningsformen lägsta pris vill NCC framöver övergå

mer till aktiva erbjudanden till kunden. En målsättning på en av avdelningarna är att

andelen aktiva erbjudanden skall vara cirka hälften jämfört med idag på 20 procent.

F5. Vilka konsekvenser förväntas av förändringen på lång sikt?

Förändringen kommer att få störst konsekvens för affärschefen. Den nya rollen

kommer endast att fokusera på affärer och kundrelationer istället för både affärer och

produktion. Detta kommer att skapa möjligheter att möta kunderna på ett nytt sätt

genom att tänka mer långsiktigt. Produktionschefen kommer således endast att

fokusera på produktion vilket kommer att gynna samverkan inom företaget genom ett

ökat beroende av varandra. Vidare kommer detta i sin tur bidra till en starkare

avdelning. För enkelhetens skull borde dock den nya affärschefsrollen haft ett annat

namn för att lättare kunna särskilja den nya affärschefen och den gamla. I och med

bättre kundsamarbete kommer det bli lättare att filtrera bort projekt som inte är bra,

det vill säga anpassade efter NCC:s verksamhet.

Det förväntas även en mer flexibel avdelning där människorna inom företaget har

möjlighet att utvecklas och flytta mellan olika enheter. Detta tillsammans med att

arbetsmiljön förbättras kommer förhoppningsvis att leda till att NCC blir en

attraktivare arbetsgivare på marknaden med utvecklingsmöjligheter så att de bästa

resurserna lockas till företaget.

Vidare är förväntningarna att företaget skall bli mer kostnadseffektiva genom att

fokusera mer på kostnader och inte bara maximera intäkterna. Detta kommer även att

öka lönsamheten för företaget och ge en högre avkastning till ägarna.

F6. Vad fanns det för fördelar respektive nackdelar med den gamla

organisationsstrukturen?

Fördelarna med den gamla organisationsstrukturen var de små affärschefsgrupperna

som skapade en stark lagkänsla och ett driv för att uppnå de kraftiga ekonomiska

incitament som fanns om gruppen presterade. Den tydliga tillhörigheten gjorde att

63 6 Resultat

alla hjälptes åt i perioder med högre arbetsbelastning. Respondenten tror dock att om

små grupper även bildas i den nya strukturen, exempelvis en produktionsgrupp och en

specialistgrupp, kommer personalen att känna liknande tillhörighet som tidigare.

Resultatet från respektive enhet gjorde det enkelt att mäta och jämföra sinsemellan till

skillnad från nu då resultatet mäts på avdelningsnivå. Vidare är följderna av

affärschefsgrupperna att det blir lättare att ha kontroll på exempelvis sysselsättning,

ledig personal och anbud. Dessutom var beslutsvägarna kortare i den gamla

organisationsstrukturen eftersom att affärschefen hade ett bredare ansvarsområde. På

sikt tror respondenten inte att detta kommer att vara ett problem.

Nackdelarna med den gamla organisationsstrukturen var att varje affärschefsgrupp

fokuserade på sin verksamhet vilket ledde till suboptimeringar. Den bästa personalen

som tillhört en grupp har inte getts möjlighet att utvecklas eftersom de låsts fast i

gruppen. Detta som en konsekvens av att fokus hamnar på resultatet inom gruppen

och inte på företaget i stort. Genom att inte använda resurserna mellan olika

affärschefsgrupper utnyttjades dessa inte fullt ut.

F7. Vilka fördelar respektive nackdelar förväntas av den nya


Fördelarna med den nya organisationsstrukturen är att det skapas möjligheter att

rekrytera ny duktig personal som tilltalas av arbetsmetodiken och den nya

organisationsstrukturen. Vidare förväntas det att karriärvägarna blir fler för de

anställda. Detta eftersom att den gamla affärschefsrollen splittras till två tjänster. En

följd av detta är att NCC kommer att få fler specialister och färre generalister.

Stödfunktionerna förväntas även att ge ett bättre resursutnyttjande. Individer med

specialistkompetens innebär också att drivkraften ökar då varje person brinner för sin

sak och tycker att deras fråga är viktigast. Med fler tjänstemän kommer

arbetsbelastningen även att fördelas jämnare vilket frigör tid till bättre ledarskap inom

företaget. Ledarskap kan i ett avseende innebära att se alla sina medarbetare och ge

dem konstruktiv kritik och möjligheten att utvecklas. En annan fördel är att

projektchefen har avlastats med det långsiktiga anbudsarbetet för att kunna fokusera

mer på att utveckla, styra och leda verksamheten.

Nackdelarna med utvecklingsprojektet är att duktig personal eventuellt slutar på

grund av att förändringen inte passar dem. Det finns även en risk att drivkraften och

engagemanget hos de anställda minskar genom att affärschefsgrupperna försvinner. I

och med förändringen måste den drivkraften ersättas, exempelvis med stimulerande

arbetsuppgifter. Med större enheter kommer det bli svårare att kontrollera och styra

avdelningen som avdelningschef.

På kort sikt kommer den nya organisationsstrukturen att belasta ekonomin innan alla

funnit sina roller och ansvarsområden.


F8. Hur informerades/informeras arbetstagarna om organisationsförändringen?

En av respondenterna upplever att informationen som tillgavs från NCC:s ledning var

mager och förmedlades på ett klumpigt sätt. Framförallt hur informationen delgavs

organisationen var felaktig och saknade substans i form av bakgrund och varför

utvecklingsprojektet skulle drivas igenom.

Avdelningscheferna har sedan informerat tjänstemännen på kontoret genom föredrag.

Efterhand har informationen förmedlats i skrift där det bland annat framgått varför

förändringen görs och vad tanken är med den nya organisationsstrukturen. Denna

information har sedan vidarebefordrats till arbetstagarna längre ner i organisationen.

Till en början var det avdelningschefens ord och hans syn på förändringen som

förmedlades vilket var bra då alla fick samma information. Allt eftersom måste dock

cheferna själva ta till sig förändringsprocessen och dess innebörd och sätta egna ord

på utvecklingsprojektet för att det skall få önskad genomslagskraft.

F9. Vilka strategier användes/används vid implementeringen av den nya


Strategier för implementering har i grova drag styrts av en projektgrupp för

utvecklingsprojektet. Projektgruppen hade utvecklat en implementeringsplan med

information till avdelningscheferna om när information skulle förmedlas, vad som

skulle förmedlas och hur informationen skulle nå ut till verksamheten. Denna plan

sträckte sig över en tidsperiod på sju till åtta månader. Även om det fanns

implementeringsplaner, gällde det att varje avdelning hittade sina egna nyckelfrågor

för förändringen. I början var projektet öppet, men med tiden fastslogs både struktur

och befattningar med tillhörande befattningsbeskrivningar av projektgruppen. Detta

för att hela verksamheten skulle bli mer uniformt med likadan struktur och likvärdiga

befattningar. Varje avdelning har sedan fått i uppgift att forma och anpassa den nya

strukturen så att den passar varje avdelning. De avdelningar som genomfört

omstruktureringen har erfarenheter vidarebefordrats till de avdelningar som skall

genomföra förändringen för att ta lärdomar av varandra.

Det viktigaste vid implementeringen är att alla tar sitt ansvar i den nya organisationen

och i de nya befattningarna för att det skall bli framgångsrikt. Görs inte detta utan

individer tänker att det var bättre förr eller att förändringen skulle gjorts på ett annat

vis finns risken att NCC bli förlorare istället för vinnare med den nya strukturen.

65 6 Resultat

F10. Vilka risker/problem förutspåddes under övergångsperioden? Gjordes några

åtgärder?

Initialt såg i stort sett alla bara risker och problem med utvecklingsprojektet. Denna

bild har nu förändrats och respondenten är övertygad om att det kommer bli bra med

tiden. Trots detta kvarstår det risker, som vid alla förändringar. En av dem är att

personal säger upp sig. Detta har således varit avdelningsledningens största nöt att

knäcka, eftersom att om en säger upp sig finns risk att fler även gör det i samma

grupp. Därför har kommunikation varit en viktig faktor på avdelningen, framförallt

varför förändringen görs för att sprida ett lugn på avdelningen. Omstruktureringen

kallas för utvecklingsprojektet vilket betyder förändring av arbetssättet och inte en

omorganisering, som ofta förknippas med uppsägningar av personal. I

utvecklingsprojektet är det snarare så att mer personal behövs vilket reducerar en av

hotbilderna till förändringen.

Projektgruppen för utvecklingsprojektet har säkert gjort en riskbedömning, men det är

ingenting som avdelningarna har fått ta del av.

F11. Hur lång inkörningsperiod uppskattas innan den nya strukturen är i full drift

som planerat?

Övergångsperioden kan ses som en investeringsfas med en återbetalningstid på

ungefär två till tre år. Inkörningsperioden förväntas i övrigt att ta mellan sex månader

till två år, beroende på situationen på avdelningen. Den verkliga nyttan med

förändringen tror respondenterna dock kommer att ta ännu längre tid. På avdelning

TSO har lågkonjunkturen som råder samtidigt som utvecklingsprojektet även

motarbetat den nya organisationen. Detta har lett till att delar av organisationen har

fått arbeta extra hårt. Bland annat har inte en projektchef rekryterats än vilket har

gjort att en affärschef fått två tjänster sedan förändringen.


Delstudie B

I delstudie B redovisas insamlad data som beskriver hur tjänstemännen på NCC

Construction Sverige i region väst upplever/upplevt eller tänker kring

organisationsförändringen och den psykosociala arbetsmiljön. Frågorna som ställts är

samma till alla respondenterna på de tre olika avdelningarna. Totalt ställdes fyra

frågor om arbetsmiljö, fem frågor om organisationen och en fråga om framtiden.

Målet med frågorna var att kartlägga hur tjänstemännen på NCC Construction i

region väst upplever sin arbetssituation samt utvecklingsprojektet. Frågorna delades

in enligt nedan:

A – Frågor om den psykosociala arbetsmiljön

O – Frågor om organisationen

F – Fråga om framtiden

Svaren redovisas i punktform efter vad varje respondent sagt eller i löpande text i de

fall där personspecifika svar ej anses nödvändigt för studien. Svaren är ej

transkriberade.

6.2 Avdelning Hus Göteborg (gamla organisationsstrukturen)

6.2.1 Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse

A1. Hur upplever du din psykosociala arbetsmiljö idag?

Samtliga respondenter upplevde att de har bra relation till sin chef och att de har

inflytande i sitt arbete.

Intervjufakta

Arbetar i den gamla organisationsstrukturen

Intervjutid: februari – mars 2013

Respondenter: 6

- R1 – Affärschef


- R3 – Entreprenadchef

- R4 – Entreprenadchef

- R5 – Inköpschef

- R6 – Kalkylchef och anbudsingenjör

67 6 Resultat

R1 – Affärschef

Det går upp och ner i perioder med stressande situationer. Detta som regel i

samband med hög arbetsbelastning. Vid större förändringar eller händelser

upplevs arbetsbelastningen för hög då arbetsuppgifter tillkommer utöver de

normala. Exempel på en sådan händelse var problemen med de enstegstätade

fasaderna samt stora förändringar som utvecklingsprojektet. Trots hög

arbetsbelastning ibland upplever respondenten att hen har inflytande i sitt arbete.

Under de senaste åren har arbetssystem och mängden kontroller som skall

genomföras ökat vilket har resulterat i högre stress och press. Tidigare kunde

arbete göras på eget vis vilket inte är möjligt med alla system och allt

administrativt arbete som måste göras idag. Detta resulterade även i att det fanns

mer tid att bearbeta kunden förr jämfört med idag.

Som affärschef finns det obegränsat med saker att göra vilket ställer krav på att

delegera arbetsuppgifter för att klara av situationen. Respondenten upplever dock

inte sin arbetssituation som psykiskt påfrestande.

R2 – Affärschef

Som affärschef ansvarar du för att skaffa jobb och sysselsättning för din grupp

och personal. I vissa tidsperioder kan det vara svårt att hitta sysselsättning vilket i

värsta fall kan leda till att personal måste sägas upp. Detta är affärschefens ansvar

och kan således upplevas som psykiskt påfrestande.

Arbetsbelastningen upplevs som normal med hög inflytandegrad. Respondenten

försöker hålla sig till ordinarie arbetstid och således inte arbete så mycket övertid.

Sätts övertidsarbete i systemet är det lätt att bli ineffektiv på dagtid eftersom att

allt arbete skjuts upp tills övrig personal gått hem.

Det kan vara stressande i vissa situationer, exempelvis pressade och obekväma

möten med kunder rörande exempelvis tid eller ekonomi. En annan sak som

upplevs stressande är alla rutiner som finns inom företaget. De finns och har

skapats för en god sak, men blir för mycket i ett helhetsperspektiv. Skall

dessutom alla punkterna i verksamhetssystemet göras skulle inte dygnets alla

timmar räcka till.

R3 – Entreprenadchef

De senaste två åren har arbetet varit väldigt tufft och psykiskt påfrestande.

Anledningen till detta är att respondenten under denna period varit

projekteringsledare och entreprenadchef. Detta medförde att arbetsbelastningen

varit väldigt hög och tiden knapp vilket har lett till frustration. En frustration som


grundar sig i att inte kunna leva upp till sin roll som entreprenadchef. Det hela

handlar om prioriteringar där det långsiktiga arbetet knappt existerar.

Ledningens önskemål är dessutom att vi på NCC skall vara synliga i projekten

med fysiska platsbesök, men det finns inte tid till att leva upp till detta fullt ut.


Arbetssituationen och stressen varierar med toppar och dalar över tiden. Stressen

påverkas av erfarenheten på arbetsledningen nedåt i hierarkin. Oerfarna

platschefer behöver exempelvis mer stöttning än en erfaren vilket resulterar i

ökad arbetsmängd och mer stress. Respondenten har dock inte upplevt sitt arbete

som psykiskt påfrestande under tiden som entreprenadchef (ett år).

Arbetsbelastning upplevs generellt som lagom. Respondenten upplever även att

hen har inflytande i sitt arbete, men styrs till viss del av checklistor och dokument

som måste genomföras.

R5 – Inköpschef

Arbetsbelastning och stressgraden är väldigt hög ibland. Samtidigt som

utvecklingsprojektet drivs det igenom en central förändring över hur inköp ska

ske vilket resulterat i att arbetsbelastningen ökat.

Arbetet är ibland psykiskt påfrestande vilket beror på osäkerheten över framtiden.

R6 – Kalkylchef och anbudsingenjör

Som anbudsingenjör är det alltid stressigt eftersom det alltid finns en deadline att

arbeta emot. Respondenten upplever dock sin situation som kontrollerbar. Det

finns alltid saker att göra, men respondenten försöker anpassa arbetsbelastningen

till en lagom nivå. Skulle tidsbrist uppstå på grund av arbetsmängden ber hen om

hjälp av sina kollegor.

Arbetet kan ibland vara psykiskt påfrestande. Detta med anledning av att huvudet

och tankarna hela tiden förföljer en vilket kan resultera i sömnproblem.

Upplever lite oro inför omstruktureringen och hur det kommer att bli framöver.

A2. Har du under de senaste åren upplevt ohälsa på grund av ditt arbete?

R1 – Affärschef

Var på gränsen att bli utbränd med anledning av stress och hög arbetsbelastning.

Under tre månader var respondenten halvtidssjukskriven med aktiv rehabilitering

69 6 Resultat

som följd. Respondenten hade inte själv sett faran utan upptäcktes vid en

rutinkontroll av en läkare som förbjöd fortsatt arbete. Detta har inte förändrat

respondentens beteende mer än att hen vet sin smärtgräns. När denna känsla

infinner sig tar hen ledigt en period för att återhämta sig. Respondenten försöker

att röra på sig i perioder, men annars gör hen inget aktivt för att motverka ohälsa.

R2 – Affärschef

Har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete under de senaste åren.

Respondenten tror att orsaken är att hen har en bra balans mellan arbete och fritid.


Har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete, men ibland måste hen ta pauser

och andas på grund av allt stress. Arbetssituationen har även fått vissa

konsekvenser på respondentens fritid genom att fysisk träning prioriteras bort på

grund av bristande ork och tid. Vid situationer när det blir för mycket arbete

försöker hen att säga ifrån, men det är inte alltid så lätt med följden att

entreprenadchefen själv blir lidande.


Har upplevt ohälsa som platschef tidigare, men inte som entreprenadchef.

Respondentens fritid ersattes då med jobb och hen hade stora sömnproblem. Detta

har påverkat respondenten på så vis att hen är mer medveten nu och stressar inte

upp sig på samma vis.

R5 – Inköpschef

Har inte under de senaste åren upplevt ohälsa på grund av arbetet. Känner av

erfarenhet till signalerna och vet därför när hen kan öka belastningen och när det

är dags att minska den. Det är viktigt att ha balans mellan arbete och fritid samt

att motionera för att undvika ohälsa.


Ja, för ett par år sedan gick hen in i väggen och blev sjukskriven. Anledningen

var för hög arbetsbelastning, för lite sömn och problem med privatliv. Detta

resulterade i två månaders sjukskrivning följt av deltidsarbete under en period.

Händelsen inträffade inte på NCC. Detta har förändrat respondentens beteende

genom att hen inte tar på sig mer arbetsuppgifter än hen klarar av, säger ifrån om

det blir för mycket, försöker hittat en balans mellan privatliv och arbete samt

sover ordentligt på nätterna.


A3. Hur upplever du din fysiska arbetsmiljö?

(Behovet av att redogöra varje respondents svar anses ej nödvändigt för studien varför

sammanställningen baserats på alla respondenters svar).

Hög arbetsbelastning leder till oordning på kontoret, men inget hen har problem

med. Flera av respondenterna påpekade att de har ställbart skrivbord för att kunna

variera sin arbetsställning och om något önskas ur arbetsmiljösynpunkt erhålls

som regel detta på NCC.

Mötesrummen och kontorsrummen har dålig ventilation vilket gör att det snabbt

blir dålig luft i rummen. Generellt upplevs det att det finns behov av en

uppfräschning av hela kontoret. Samtidigt nämner en av respondenterna att det

inte finns något att klaga på.

Inköpare bör placeras mer i mitten på avdelningen eftersom de är en central del i

de flesta projekt. Respondenten ser det som en fördel med att alla inköpare

kommer att sitta tillsammans i den nya organisationen istället för avskiljt var och

en för sig.

A4. Kan du nämna tre saker som skulle förbättra din arbetsmiljö idag?

R1 – Affärschef

Administrativ hjälp för avlastning.

Mer personal då verksamheten upplevs underbemannad, vilket påverkar

arbetsmiljön.

Bättre ventilation i mötesrum för att reducera upplevelsen av trötthet.

R2 – Affärschef

Bättre ventilation på rummet då solinstrålningen är hög.

Reducera interna möten för att frigöra tid. Framförallt bör proportionerna mellan

internt och externt arbete förändras till mer värdeskapande arbete.


Tydlighet i vad rollen Entreprenadchef innebär.

Upplever generellt att NCC behöver börja om, framförallt vad gäller

produktionsfasen. Platscheferna har nämligen belastats med alldeles för mycket

71 6 Resultat

administrativt arbete. Nya krav från NCC:s ledning dyker ständigt upp som

platscheferna skall ansvara för vilket väcker tankar om felaktigt synsätt eller

bristande verklighetsuppfattning.

Mer personal eftersom att vi är underbemannade på många positioner.


Bättre ventilation eller solavskärmning för att sänka den operativa temperaturen

på rummet.

Nya utmanande arbetsuppgifter för att stimulera jobbet och göra det roligare.

Vid omstruktureringen även behålla goda arbetskamrater och gruppkänslan som

finns idag.

R5 – Inköpschef

Snabbare dator eftersom att det är ett stressmoment att sitta och vänta på den.


Bättre klimat på kontoret med en jämnare temperatur.

Fräschare kontor.

Mer information om vad som händer på avdelningen och i regionen. Detta för att

känna trygghet.

6.2.2 Intervjufrågor - organisationen

O1. Vad tycker du om organisationsstrukturen som den är idag?

(Den första punkten beskriver fördelarna och den andra punkten nackdelarna med

organisationsstrukturen)

R1 – Affärschef

Respondenten tycker det är utmanande att driva ett litet företag i det stora

företaget NCC. Affärschefsgrupperna skapade en tillhörighet och lagkänsla med

högt engagemang. Vidare upplever respondenten att dagens struktur är tydlig med

tanke på att ett projekt följs från start till slut. I den nya organisationen kommer

ett projekt att delas upp i olika faser med olika chefer vilket kommer att kräva ett

bra engagemang i hela kedjan för att ett projekt skall bli bra.


Det finns ingen tid till att bearbeta kunder när orderboken är full eftersom att

fokus då hamnar på produktion och sysselsättningen är maximerad. Därför

behövs en marknadschef som kan arbeta med kundkontakt på det långsiktiga

perspektivet.

R2 – Affärschef

Den är logisk och naturlig med hänsyn till marknaden. Strukturen har utvecklats i

många decennier och således anpassats till vad den är idag. Där innefattas de små

grupperna som skapar ett driv i verksamheten på grund av att det ges mycket

frihet och ansvar.

Har för lite tid till att bearbeta kunder och ta hand om personalen. Detta innebär

att prioriteringar får göras vilket gör att vissa saker blir lidande. Ibland kan det

även upplevas som lite ensamt som affärschef, det vill säga ingen att ta hjälp av

eller rådfråga.


Det finns en tydlig modell som är väl inarbetad och som alla är vana att arbeta

efter. Där ibland affärschefsgrupperna som skapar en tillhörighet och

gruppkänsla.

Kommunikationen och informationen till yrkesarbetarna är dålig angående vad

som händer på företaget. Samtidigt utnyttjas inte kompetens inom NCC till fullo

på grund av grupperingarna.


Fördelarna med den gamla organisationsstrukturen är den starka gruppkänslan

och drivet som uppstår därav. Vidare ges möjligheten att påverka sitt arbete samt

vilka jobb som affärschefsgruppen skall anta.

NCC utnyttjar inte fördelarna med vara ett stort företag vilket gör det svårt att

utnyttja all den erfarenheten som finns. Dessutom har affärschefen för mycket att

göra vilket leder till att hela affärschefsgruppen blir sårbar och lidande när hen

inte hinner med alla sina arbetsuppgifter.

R5 – Inköpschef

Bra personkemi i de små grupperna vilket gör det lätt att förstå varandra.

Ineffektiv organisationen där resurser inom företaget inte utnyttjas fullt ut. Detta

leder även till att det är svårt som inköpschef att ha kontroll över att alla

inköparna följer de strategier och mål som NCC har när de arbetar i

73 6 Resultat

affärschefsgrupperna. Ur ett företagsperspektiv fokuseras lönsamheten inte på

företaget som helhet utan istället till de enskilda grupperna.


Väl beprövad och fungerar bra. För tillfället är det för få som vågar ta beslut

vilket troligtvis beror på utvecklingsprojektet och vad som kommer att hända.

Affärschefsgrupperna skapar en tillhörighet med tydliga mål och resultat att

sträva emot. Genom att arbeta nära produktionen är det även lätt att ta lärdomar

av fel som gjorts.

Affärschefen fokuserar endast på sin grupp och inte på företaget som helhet.

O2. Vad tror du om den nya organisationsstrukturen på lång sikt?



R1 – Affärschef

Affärscheferna kommer att få en lugnare vardag med lägre arbetsbelastning.

Samtidigt kommer produktionschefens nya roll att ge värdefull stöttning för

tjänstemännen i produktionen.

Produktionscheferna kommer att få det stressigt med anledningen av det

personalansvar de kommer att belastas med. Förr fördelades personalen på sex

grupper/affärschefer vilket respondenten tror kommer att halveras efter

förändringen. I och med att personalansvaret ökar, ökar även risken för att

incidenter inträffar inom sitt ansvarsområde med mer arbete som följd. Vidare

kommer ett projekt i den nya organisationsstrukturen att överlämnas från

affärschefen till produktionschefen. Ovissheten över vad som tas emot som

produktionschef kommer eventuellt att upplevas som stressande. Respondenten

tror även att det kommer bli rörigt när ett projekt delas upp mellan olika

individer.

R2 – Affärschef

Respondenten upplever att det är en vågad förändring. I den nya affärschefsrollen

kommer kundkontakten och möjligheten att påverka ett projekt i ett tidigt skede

att öka. Detta är svårt att göra idag eftersom att produktionen är igång för fullt

samtidigt som nya jobb skall införskaffas. Möjligheten ges även för

affärscheferna att jobba mer tillsammans och hjälpa varandra. Det kommer

dessutom att bli bättre då fokus hamnar på en sak istället för att en person har

ansvar för allt.


Resursutnyttjandet kommer eventuellt att bli lägre på grund av att grupperna bryts

upp och tillhörigheten försvinner, det vill säga ansvaret och glöden försvinner när

varje individ blir en i mängden. Detta kan även påverka det ekonomiska drivet

vilket är svårt att uppnå i en större massa.


Ledningen tror på denna modell så det gäller att lita på dem och köra. Det gäller

att alla tar sitt ansvar och gör sitt bästa.

Osäker på vad produktionschefens roll kommer att vara och hur den nya

strukturen kommer att fungera i praktiken. Just nu finns det många frågetecken

kring den nya organisationen. Det kommer dessutom att bli en utmaning att skapa

samma gruppkänsla som tidigare.


Erfarenheten inom företaget kan utnyttjas bättre i den nya organisationen. Bland

annat blir det lättare att fråga om hjälp när projektcheferna tillhör en och samma

grupp. Viktigt är dock att det inte uppstår prestige mellan projektcheferna.

Det finns en risk att gruppkänslan som finns idag går förlorad och att alla blir en i

mängden. Vidare kan det som projektchef bli svårt att lita på exempelvis en

kalkyl eftersom att entreprenadchefen inte känner till alla kalkylatorernas styrkor

respektive svagheter.

R5 – Inköpschef

Det blir tydligare rollfördelning. De nya specialistfunktionerna gör det även

enklare till erfarenhetsåterföring i och med att de kommer att arbeta och sitta

tillsammans. Detta medför även att det blir lättare att stötta en person under en

period om så skulle behövas eftersom att specialistfunktionerna kommer att sitta

tillsammans.

Grupptillhörigheten försvinner.


Tror det kommer att bli en mer vi-känsla när alla arbetar i en stor grupp, det vill

säga på avdelningsnivå. Det kommer även medföra att resurserna fördelas bättre

vilket borde gynna arbetsmiljön.

Gruppkänslan försvinner samt en del av drivkraften i och med att det ekonomiska

incitamentet förflyttas från gruppnivå till avdelningsnivå. Samtidigt förflyttas

75 6 Resultat

anbudsingenjörerna ifrån produktionen vilket försvårar återkopplingen av misstag

som har gjorts.

O3. Varför tror du att en förändring genomförs?



Det har alltid gjorts förändringar på NCC varför det inte är så förvånansvärt.

Utvecklingsprojektet är dock av större karaktär där bristerna i organisationen,

exempelvis personalhantering som prioriterats bort på grund av tidsbrist, skall

reduceras. Vidare görs förändringen för att lättare få genomslagskraft på nya

strategier och mål inom företaget, vilket inte lyckats fullt ut tidigare. En annan

anledning är att organisationen generellt är underbemannad.

Företaget har varit svårstyrt med cirka 75 småföretag/affärschefsgrupper. Dessa

ersätts nu med 18 avdelningar med fokus på helheten istället för att skydda och

försvara sin verksamhet. Genom att verka som ett företag kan organisationen

slimmas med bättre lönsamhet som följd.

För att marknaden och kunderna har förändrats vilket leder till att NCC också

måste förändras. Kunderna måste bearbetas mer aktivt i tidiga skeden. De

traditionella entreprenadformerna är på väg att försvinna och ersättas med

samverkansentreprenader vilket kräver en annan typ av organisation.

Förändringen härstammar från en organisationskonsult som inte alls är insatt i

byggbranschen utan bara tycker att en förändring måste göras. Många andra stora

bolag i branschen gör tvärtom mot NCC, det vill säga går från centrala enheter till

mindre enheter.

O4. Hur informerades du om organisationsförändringen?



Ledningsgruppen på avdelningen involverades i ett tidigt skede i

utvecklingsprojektet, men det visade sig bara vara för att sätta igång

tankeverksamheten. Strukturen var redan bestämd av ledningsgruppen för

utvecklingsprojektet så det kändes meningslöst att vi skulle involveras i det

skedet.


Informationen har spridits till verksamheten genom det interna nätverket, via

avdelningschefen och via mejl. Från det att utvecklingsprojektet initierades har

kontinuerliga möten hållits med bland annat information från ledningsgruppen för

utvecklingsprojektet.

En av respondenterna upplever inte som att ledningsgruppen för avdelningen vet

vad som skall hända, därför har inte så mycket information nåtts ut. Personen i

fråga tycker inte att detta är något problem, utan så länge det inte finns något att

informera om så gör det inget att det är tyst angående förändringen. En annan

respondent upplevde den första informationen som otillräcklig där det exempelvis

saknades bakgrund och syfte med förändringen. Informationen därefter har varit

bra. Samtidigt finns det respondenter som inte har upplevt informationen som

tillräcklig. Det som informationen innehöll var i stora drag att: såhär kommer det

att bli. Information kan generellt aldrig fås i för stor mängd och vid större

förändringar är det extra viktigt att personalen vet vad som händer för att känna

ett lugn. Respondenten tycker att hela processen varit väldigt utdragen, från det

att första informationen gick ut tills dess att förändringen praktiskt skall

genomföras.

Några av respondenterna har suttit med i avdelningsledningen så förändringen har

varit känd i flera år och har således fått bra och tillräcklig information. Det är

dock lite oklart hur informationen har tolkats av övriga i organisationen samt

vilka slutsatser som dragits därav.

O5. Vet du hur implementeringsprocessen kommer att gå till?



Vet inte hur implementeringen kommer att gå till utan bara när övergången sker.

Det finns strategier framtagna centralt i utvecklingsprojektet, men inget som

respondenten känner till just nu. Räknar med att mer information kommer

närmare förändringen och att alla cheferna på kontoret får vara med att planera

processen. Implementeringsprocessen uppskattas att ta ungefär sex månader av en

respondent.

Förändringen kommer att kräva bra samarbete och att alla hjälps åt under

övergångsperioden. Ur arbetsmiljösynpunkt tror respondenten att det kommer bli

rörigt och stressigt under förändringen. Implementeringen kommer endast att

beröra tjänstemännen på kontoret sägs det och således inte produktionen.

77 6 Resultat

6.2.3 Intervjufrågor - framtiden

F1. Hur tror du att arbetsmiljön kommer att påverkas på sikt av

organisationsförändringen?

R1 – Affärschef

Affärschefens arbetsmiljö kommer troligtvis förbättras eftersom att den tjänsten

endast kommer ansvara för NCC:s kunder och orderstock. För produktionschefen

kommer arbetsmiljön dock inte att bli lika bra. Detta för att hen kommer att få

mer personalansvar än tidigare och att osäkerheten över vad för projekt som hen

tar över kommer att göra produktionschefen stressad.

R2 – Affärschef

Kommer eventuellt att bli ett lugnare tempo för alla eftersom att grupperna och

tillhörigheten delvis försvinner. Detta skulle vara väldigt negativt för företaget

eftersom att varje individ inte utnyttjas till max.


Förhoppningsvis blir det generellt bättre. Respondenten hoppas att rollerna blir

tydligare med vem som skall göra vad och vem som bär ansvaret. Om

respondenten blir projektchef i den nya organisationen tror hen inte att det

kommer att bli någon större skillnad med tanke på arbetsmiljön.


Om respondenten blir projektchef efter förändringen tror hen inte att det kommer

få några konsekvenser på arbetsmiljön. Förhoppningen är att hen även i

fortsättningen kommer att få jobba självständigt eftersom att detta är väldigt

uppskattat.

R5 – Inköpschef

Det kommer att bli intensivt i ett halvår framöver, men ser positivt på

förändringen. För inköparna kommer utvecklingsprojektet att vara i fokus under

en period för att komma igång i den nya organisationen. Därefter kommer större

möjligheter att ges till utveckling i sina respektive roller vilket även medför bättre

resursutnyttjande genom att arbeta tillsammans i grupp.


Tror generellt att det finns fler fördelar än nackdelar i den nya

organisationsstrukturen med tanke på arbetsmiljön. Exempelvis kommer

resurserna att fördelas bättre vilket kommer minska arbetsbelastningen på

enskilda individer.


6.3 Avdelning Anläggning Göteborg (nya organisationsstrukturen sedan årsskiftet 2012/2013)

6.3.1 Intervjufrågor - arbetsmiljöupplevelse


Samtliga respondenter upplevde att de har bra relation till sin chef och majoriteten att

de har inflytande i sitt arbete.

R7 – Affärschef

Mycket bättre än tidigare som affärschef. Personalansvaret då gjorde att arbetet

upplevdes mycket mer stressande än vad det gör nu. Tycker dessutom att arbetet

är inspirerande och har aldrig upplevt det som psykiskt påfrestande.

Respondenten tycker om att arbeta tillsammans med andra människor och

undrar hur det kommer att bli nu med den nya affärschefsrollen.

R8 – Produktionschef

Trivs mycket bra och lever i teorin om att det inte blir bättre än vad varje person

gör det till. Alla har sin skyldighet att hjälpa till för att skapa en god arbetsmiljö.

Respondenten upplever sitt arbete som väldigt inspirerande samtidigt som det är

stressande i vissa situationer. Det gäller i sådana situationer att prioritera och

fokusera på rätt saker.

Intervjufakta

Arbetat cirka 2 månader i den nya organisationsstrukturen vid

intervjutillfällena.


Respondenter: 7


- R8 – Produktionschef


- R10 – Projektchef



- R13 – Inköpschef region och avdelning, chef specialistfunktioner

79 6 Resultat

Sysselsättningen i branschen går upp och ner vilket gör att arbetsbelastningen

följer samma kurva. Detta kan upplevas som psykiskt påfrestande, både när det är

mycket att göra och när det är ont om arbete. Generellt upplevs inte

arbetsbelastningen vara för hög.

Tror att det skulle vara bra om andelen tjejer ökade generellt i byggbranschen då

de har en lugnande effekt. Vidare upplever respondenten att det alltid är nära till

skratt på kontoret.


Respondenten upplever sin arbetsbelastning som lagom trots att det är mycket att

göra hela tiden. Har inte märkt någon större skillnad jämfört med tidigare då hen

var affärschef. Numera har projektcheferna fått lite mer ansvar vilket har frigjort

tid som produktionschef.

Upplever att arbetet är stressigt, men inte värre än att hen klarar av det.

Respondenten tycker att det blivit bättre på senare år. Under vissa perioder kan

arbete dock vara psykiskt påfrestande, men kan inte säga att det är något problem.

Hen har lärt sig att släppa arbete på fritiden vilket är en anledning till den känslan.

R10 – Projektchef

Respondenten upplever sitt arbete som stressande i vissa situationer vilket beror

på tidsbrist och mängden ansvar. Det gäller därför att hitta en balans i

arbetsbelastningen. Ibland upplevs arbetet som psykiskt påfrestande på grund av

pressen att prestera i sin roll. Projektchefen arbetar hela tiden aktivt med att skapa

ett bra klimat i gruppen så att alla ska trivas.

Respondenten har begränsat med inflytande i arbetet eftersom att hen styrs av

tidsramar för anbudsförfrågningar. Önskar att hen hade mer inflytande, men vet

inte hur företaget skulle kunna förändra på detta.

R11 – Projektchef

Det finns alltid mycket att göra och i den här branschen är det stressigt. Trivs

personen i fråga och tycker det är kul så klarar hen av det.

Som projektchef upplever respondenten inte att arbetet är psykiskt påfrestande.

Genom att ha koll på vad som skall göras och situationen som helhet minimeras

de stressiga situationerna. Detta genom att planera sin vardag och att ha disciplin

på sig själv.


R12 – Projektchef

Upplever generellt inte sitt jobb som stressande eller att arbetsbelastning är för

hög. Har troligtvis växt in i rollen och kan således hantera stressade situationer

bättre nu än förr. Dessutom gäller det att ha en bra balans mellan jobb och fritid.

Vid speciella uppgifter eller situationer kan arbetet kännas psykiskt påfrestande,

men i det stora hela är detta inget problem.

R13 – Inköpschef region och avdelning, chef specialistfunktioner

Just nu har hen tre olika tjänster vilket gör att arbetsbelastningen är hög. För

tillfället upplevs belastningen inte som för hög, men undrar om hen lägger

tillräckligt med tid på respektive tjänst. Respondenten tycker inte att arbetet är

psykiskt påfrestande. En anledning till detta tros vara att hen kan koppla bort

arbetet på fritiden.

Tycker att den sociala aspekten på jobbet genom fikarasterna är en väldigt viktig

faktor till trivseln på jobbet.


R7 – Affärschef

Respondenten har inte upplevt ohälsa, men otillräcklighet tidigare som affärschef

med anledning av att personalen var utspridd på flertalet olika platser med minst

10 mils resväg. För att motverka detta gick hen en kurs med förändringen att åka

tåg istället för att köra bil. För att undvika ohälsa gäller det att prioritera och

planera.


Respondenten har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete. Orsakerna till detta

är många, men främst är det att hen trivs och har roligt med sina kollegor. Vidare

gäller det att planera för att motverka att allt inte inträffar samtidigt. Dessutom är

det viktigt med fikapauserna, dels för att få ett avbrott i arbetet, men även för att

träffa sina kollegor.


Respondenten har inte råkat ut för ohälsa på grund av sitt arbete. Respondenten

gör inget aktivt för att motverka detta mer än träning, som kan förbättras

ytterligare.

81 6 Resultat

R10 – Projektchef

Projektchefen har upplevt psykisk ohälsa på grund av för hög arbetsbelastning,

personal som inte fungerat och besvärliga beställare. Det har dock aldrig lett till

sjukskrivning. Lärdomar av detta är att dela med sig av problemen med

kollegorna. Något som kan vara både positivt och negativt eftersom problem som

kollegorna inte visste fanns kan smittas och drabba dem själva.

R11 – Projektchef

Nej, har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete. Försöker hela tiden att

strukturera, planera och bestämma över sin egen tid för att motverka ohälsa.

Vidare gäller det att släppa arbete på fritiden och att ha andra aktiviteter utanför

arbetet som gör det möjligt att slappna av.

R12 – Projektchef

Respondenten har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete. Orsaken till detta är

att hen kan särskilja på jobb och fritid, det vill säga har en förmåga att slappna av

och släppa jobbet på fritiden. Genom att ha ett bra privatliv och motionerar

regelbundet påverkar även att känslan av att må bra. Hen upplever även att

arbetsbelastningen är lagom vilket är en av pusselbitarna till ett välbefinnande.


Har inte upplevt ohälsa de senaste åren på grund av arbetet. Hen tror att nyckeln

till detta är kombinationen mellan privatliv och arbetsliv. Det gäller att ha båda

bitarna och trivas med såväl kollegor som familj och kompisar. Med åren har hen

dessutom lärt sig att prioritera samt att släppa jobbet på fritiden.




Det finns köldbalkar i taket vilket gör det väldigt kallt på rummet. Ingen har

någon lösning på problemet, men hen ser det inte som någon större fara. En

annan respondent påpekade att det varit kallt på rummet, cirka 17 grader Celsius

över en längre tid enligt mätningar, men det är bättre nu. Det är inte så modernt,

men fullt funktionsdugligt.

Respondentens kontorsmiljö är som hen vill ha det och är därför väldigt nöjd med

den fysiska arbetsmiljön. Det gäller ibland att anpassa sig lite själv och inte bara

klaga, exempelvis behöver det inte vara stolen det är fel på utan hur personen i


fråga sitter på stolen. Är det något som önskas säger hen till eller åtgärdar det

själv.

Tycker det är skönt att ha sitt egna kontor och kunna få lugn och ro om så önskas.

Vidare nämner en av respondenterna att hen har väldigt vacker utsikt från

kontoret.


R7 – Affärschef

Högre och jämnare temperatur på kontoret.

Högre tempo med mer ansvar och utmaningar för att få ett mer stimulerande

arbete.

Öka beroendet mellan varandra för att komma varandra närmare och arbeta mer

som ett lag.


Inget svar.


Att personligen komma i bättre form med konsekvensen att sova bättre och orka

mer.

Att jobbiga situationer/surdegar inte belastar fritiden. Detta är dock väldigt svårt

att påverka.

R10 – Projektchef

Avlastning i arbetet, men kan inte nämna något konkret.

Rutinerad personal som är mer självgående och inte behöver så mycket stöttning.

Handlingskraftiga chefer som kan fatta snabba beslut i alla situationer.

R11 – Projektchef

Kortare resor till och från arbetet. Detta är dock något som respondenten själv har

valt, men det skulle ändå vara positivt att slippa pendla. Resor i tjänsten tycker

hen är positivt eftersom det ger rum och tid till att fundera och tänka.

83 6 Resultat

Hjälp med hushållssysslor, exempelvis städning, för att frigöra tid till fritid och

avkoppling utanför arbetstid.

R12 – Projektchef

Högre temperatur på kontoret.

Fräschare kontor med en mer kreativ arbetsmiljö med bättre ventilation,

framförallt i konferensrum.

Bättre gemenskap mellan avdelningarna på kontoret, exempelvis med

gemensamma fikaraster.


Att företaget erbjuder hushållstjänster som exempelvis städning för att frigöra tid

till andra saker på fritiden.

6.3.2 Intervjufrågor - organisationen

O1. Vad tycker du om den gamla organisationsstrukturen?



R7 – Affärschef

Hen hade ansvar och påverkan på både affärer och produktion samt koppling till

ekonomin.

För egen del var det en nackdel att organisationen var utspridd, men detta var

inget generellt problem. Vidare gjorde affärschefsgrupperna att NCC inte dragit

nytta av fördelarna med att vara ett stort företag.


Stark drivkraft i grupperna på grund av att resultatet redovisas på gruppnivå med

ekonomiska incitament.

Upplever att det är mer fokus på produktion och kundbearbetning idag. Tidigare

blev båda lidande, men främst produktionen eftersom att sysselsättning

prioriterades.


Stimulerande och kul att driva ett litet företag i företaget. De små grupperna

gjorde även att samarbetsförmågan och lagkänslan var väldigt bra eftersom att


alla kände varandra väldigt väl. Efter förändringen har det blivit lite mer

uppluckrat med tillhörighet på avdelningsnivå vilket har gjort att lagkänslan

försvunnit något. Sämre tillhörighet och lagkänsla kan i värsta fall leda till att folk

slutar, men respondenten tror inte att det är någon större risk eftersom att

förändringen inte varit så påtaglig på deras avdelning.

Den gamla strukturen skapade små grupper skilda från varandra vilket var roligt,

men arbetsbelastningen var för hög, främst för affärscheferna. Detta medförde att

tiden inte räckte till.

R10 – Projektchef

Den gamla organisationsstrukturen var en inarbetad modell och fullt

funktionsduglig. Det fanns dock ett behov av en förändring eftersom att

branschen förändras. Samtidigt var den gamla organisationen mer

kostnadseffektiv på grund av färre tjänstemän.

Respondenten kan inte se några nackdelar utifrån hur marknaden ser ut idag.

R11 – Projektchef

Respondenten tycker att den gamla organisationsstrukturen var bra utan några

direkta brister.

R12 – Projektchef

Respondenten upplevde inte den gamla organisationsstrukturen som dålig.

Den gamla organisationen var underbemannad och mer sårbar eftersom att

affärscheferna hade allt ansvar och information.


Lägre personalomkostnader i den gamla organisationsstrukturen. Vidare fanns en

väldigt stark gruppkänsla vilken minskade lite då resultatlönerna i den nya

organisationen numera baseras på avdelningsnivå.

Svårt att utnyttja varandras resurser mellan de olika grupperna. Dessutom hade

inte affärscheferna tid med kundkontakt på grund av ansvaret för produktionen.

O2. Vad tycker du om den nya organisationsstrukturen?

R7 – Affärschef

Den nya organisationsstrukturen har skapat ett bättre nätverk för affärschefer på

regionen och i Sverige. Dessutom kommer mer lönsamma projekt för NCC som

85 6 Resultat

företag att prioriteras istället för att sysselsätta egen personal i

affärschefsgrupperna. Upplevelsen är även att den nya affärschefsrollen är mer

strategisk och separerad från den operativa verksamheten. Detta medför även att

avdelningen tvingas arbeta mer tillsammans vilket är positivt.

Det gäller att skapa nätverk mellan affärscheferna och resterande tjänstemän på

avdelningen så att det inte bara blir en säljande organisation. Detta kommer att bli

avdelningschefens uppgift samtidigt som hen får mer och betydande ansvar att

styra resurserna så att de används optimalt.


Mer fokus på marknad och kundkontakt i den nya organisationen. Detta bör även

resultera i att NCC får fler jobb med en stabilare produktion. Genom fler

tjänstemän i organisationen ökar dessutom antalet revisioner på arbetsplatserna.

De enskilda individerna tappar fokus på resultatet eftersom att det numera

redovisas på avdelningsnivå. Som följd av detta försvinner även en del av

drivkraften.


Tidigare generalister ersätts i den nya organisationen med fler specialister med

fokus inom ett område. Vidare har ledningsgruppen för avdelningen blivit mer

sammansvetsad och arbetar mer tillsammans. Detta medför även att samverkan

inom NCC kommer att förbättras.

Lagkänslan försvinner och folk tappar tillhörigheten de haft tidigare. Upplevelsen

är även att det är mindre stimulerande att redovisa resultatet på avdelningsnivå.

Det finns en risk att individer försvinner in i den stora massan när grupperna

splittrats vilket i så fall skulle försämra effektiviteten.

R10 – Projektchef

Projektchefen erhålls mer tid till produktionen.

Projektchefen skall i den nya organisationen ansvara för anbudsarbetet, till en

nivå där affärschefen tar över, och inte produktionschefen. Detta kommer att

avlasta produktionschefen som inte har något anbudsarbete alls vilket på sikt

kanske kommer att leda till att tjänsten försvinner. Skulle detta inträffa kommer

projektcheferna få ännu högre arbetsbelastning. Tanken är att projektcheferna i

den nya organisationen skall ha mer tid i entreprenaden, men istället får de fler

arbetsuppgifter. Respondenten undrar om detta är ett strategiskt felaktigt beslut.


R11 – Projektchef

Resurserna och kompetensen kommer att utnyttjas på ett bättre sätt.

Respondenten ser inga nackdelar till förändringen utan ser det bara som ett

positivt initiativ.

R12 – Projektchef

Fler tjänstemän med mer riktade ansvarsområden kommer att leda till att arbetet

görs bättre. Dessutom kommer arbetstagarna att få närmare till sin chef.

Exempelvis var platschefens närmsta chef affärschefen i den gamla

organisationen. I den nya är det projektchefen vilket gör det lättare för platschefen

att ta kontakt och känna stöd.

Fler personer involveras i ett projekt vilket gör det lättare att saker faller mellan

stolarna. I den nya organisationen kommer platschefer att ha kontakt med de tre

olika cheferna: affärschef, produktionschef och projektchef, vilket kommer att

leda till osäkerhet vem som ansvarar för vad. Dessutom ansvarar projektchefen

för sin personal, även om de inte är på ett projekt som personen i fråga ansvarar

för. Tidigare var det affärschefen som hade personalansvar för alla vilket gjorde

processen lättare i och med att rotationen inte var möjlig på samma vis som nu.

Detta med personalrotationer får även konsekvenser vid medarbetarsamtal som

hålls av respektive chef. Dessa försvåras i den nya organisationen eftersom att en

persons prestation måste bedömas oavsett vilket projekt hen arbetar på, det vill

säga oavsett om ansvarig person för projektet är projektchefen eller ej.


Det är bra att affärschefsrollen har delats upp i två nya tjänster. Detta kommer

medföra att de blir specialister på sitt område vilket kommer att vara bra för

företaget. Vidare är det bra att samla alla specialistfunktioner och låta dem arbeta

tillsammans. Som inköpschef är det dessutom lättare att sprida information om

exempelvis strategier till inköparna då de är samlade.

Projektcheferna får mycket arbetsuppgifter och blir lite som den gamla

affärschefen. Respondenten undrar om de kommer att ha tid till att vistas på

arbetsplatserna. Om inte kanske det måste anställas ytterligare tjänstemän mellan

platschefen och projektchefen.

87 6 Resultat




I den gamla organisationen var NCC reaktiva och inte proaktiva. NCC har haft

dålig koll på marknaden och inte anpassat sig efter kunderna. I den nya

organisationen skall vi försöka lära känna kunderna och deras behov, det vill säga

komma kunden ett steg närmare. Marknaden förändras och kunderna efterfrågar

allt mer samverkansentreprenader varför NCC måste anpassa sin verksamhet.

Respondenten har inte hört någon orsak och tycker personligen att det är svårt att

se en direkt anledning. Samtidigt påpekar en annan respondent att anledning är

för att fördela ansvar längre ner i hierarkin, till exempel genom att ge

projektcheferna mer ansvar. Dessutom måste affärschefens roll avlastas eftersom

att denna roll tidigare var omänsklig.

För att få en bättre personalpolitik där varje anställd skall arbeta närmare sin chef

med kontinuerliga möten och bättre kommunikation. Vidare görs förändringen för

att tydliggöra och utnyttja de kompetenser som finns inom företaget på ett bättre

sätt. Detta genom att exempelvis arbete mer tillsammans som ett stort lag där

erfarenhetsåterföringen kan ske lättare internt. En annan anledning tros vara för

att anpassa organisationen till den yngre framtida generationen som kommer att

vara mer frågvisa och krävande samt vilja utvecklas och därmed efterfråga fler

karriärvägar.




Avdelningschefen informerade om att tjänsten affärschef kommer att försvinna

strax efter att respondenten börjat på NCC (2011). För övriga initierades

informationen om utvecklingsprojektet på ett avdelningsmöte lett av

avdelningschefen. Sedan dess har avdelningen haft workshops för att anpassa

strukturen och befattningarna till avdelningen. Under hela processen har löpande

information förmedlats både skriftligen, via mejl och på det interna nätverket, och

muntligen som respondenten sedan förmedlat vidare neråt i hierarkin.

En av respondenterna upplevde ibland att information från ledningsgruppen för

utvecklingsprojektet inte varit fullständig. Antingen med anledning av att de vill


att vi på avdelningarna själva ska tänka efter eller att de själva saknade svar. Det

har även upplevts rädsla inför vad som komma skall vilket delvis kan bero på att

en del av arbetet har gjorts i hemlighet, vilket skapat onödiga rykten.

Organisationsförändringen har haft en stor påverkan på projektchefernas roll, men

de har inte fått vara med att påverka sin situation vilket en av projektcheferna

tycker är dåligt. Samtidigt påpekar en av respondenterna att information och

diskussioner om förändringen har varit öppen vilket är bra då delaktighet skapar

förståelse.

O5. Hur implementeras den nya organisationsstrukturen?



Inför organisationsförändringen fungerade ingenting och respondenten upplevde

den som vidrig. Det var ingen som styrde eller fattade några beslut. Problem sköts

upp till framtiden vilket till slut inte fungerade, då sa respondenten ifrån och

någon beslutade över vem som gör vad. Vanligtvis brukar det finnas planer för

vad som ska hända och vad som ska genomföras, men på NCC kändes det precis

tvärtom. Det upplevdes inte som att beslut skulle fattas uppifrån och att det fanns

några strategier för implementeringen, vilket även fler respondenter påpekade. En

konsekvens av detta är att osäkerhet uppstår vilket medför att folk börjar fundera

på sin egen roll istället för att producera. Därför är det viktigt att som ledare ta

ansvar och leda gruppen i en förändring. Samtidigt upplevde en annan respondent

att implementeringen gått över förväntan och väldigt smidigt. Anledningen till

detta är att det gjorts i olika faser, där nya arbetsuppgifter fasats in medans gamla

lämnats över. En av respondenterna tror att om tiden minskat med ovisshet hade

förändringen genomförts bättre.

Respondenten upplever inte förändringen så omfattande för egen del och har

således inte heller upplevt någon större implementeringsprocess. För

arbetsplatserna har det dock skett en stor förändring eftersom att rollfördelningen

förändrats vilket har resulterat i att de inte har koll på vem som ansvarar för vad.

Alla såg inte behovet av en förändring varför förändringsprocessen försvårades.

Det krävs därför att alla hjälps åt då gränsdragningarna över vem som skall göra

vad inte är definierade. Totalt sett har utvecklingsprojektet medfört en del

merarbete vilket resulterat i mer stress. En annan stressfaktor har varit de nya

arbetsuppgifterna samt ovissheten inför framtiden.

89 6 Resultat

En av respondenterna upplever att arbetsbelastningen har ökat efter förändringen,

men förhoppningsvis blir det lugnare efter semestern. Om inte finns det en risk att

någon annan får ta över något ansvarsområde. Vidare upplevs att mötena har

blivit både fler och längre vilket hen egentligen inte har tid med. Detta skapar en

viss rädsla för att det kommer att fortsätta utan någon riktig poäng. Utöver möten

har avdelningen haft en del workshops på grund av organisationsförändringen för

att få en bättre förståelse och insikt.

6.3.3 Intervjufrågor - framtiden

F1. Hur tror du att arbetsmiljö kommer att påverkas på sikt av


R7 – Affärschef

Respondenten tror att hen kommer att utvecklas och bli mer strategisk.

Det gäller att finna lagarbetet och tillhörigheten för att arbetsmiljön skall bli bra.


Respondenten tror inte att arbetsmiljö kommer att förändras för egen del.

Förhoppningen är att arbetsmiljön skall bli bättre på arbetsplatserna genom ökat

fokus och tryck från projektcheferna.

Det är viktigt att skapa en lagkänsla där alla hjälps åt och inte följer

befattningsbeskrivningarna till punkt och pricka. Engagemang är en annan sak

som bidrar till en bra arbetsmiljö.


Arbetsmiljön kommer att förbättras i och med färre ansvarsområden.

R10 – Projektchef

Arbetsbelastningen kommer inte att förändras och således inte heller den

upplevda arbetsmiljön.

Det kommer dock bli lättare att delegera problem uppåt, eftersom att chefen inte

är lika tidspressad i den nya organisationen. Under övergångsperioden gäller dock

inte detta på grund av merarbete och identifiering av rollerna.

R11 – Projektchef

Förhoppningen är att det kommer bli bättre, men respondenten kan inte definiera

vad det skulle vara.


Arbetsuppgifterna fördelas på ett annat vis vilket borde resultera i en avlastning

för många av tjänstemännen.

R12 – Projektchef

Respondenten tror inte att förändringen har någon påverkan på den egna

arbetsmiljön.


För egen del kommer det inte att bli någon större förändring med tanke på

arbetsmiljön.

Förhoppningsvis blir arbetsmiljön bättre för platscheferna med tanke på

specialistfunktionerna som exempelvis kanske kan göra en del inköp som

platscheferna i dagsläget ansvarar för.

6.4 Avdelning TSO (nya organisationsstrukturen sedan juli 2012)

6.4.1 Intervjufrågor – arbetsmiljöupplevelse


Samtliga respondenter upplevde att de har bra relation till sin chef och majoriteten att

de har inflytande i sitt arbete.

Intervjufakta

Arbetat cirka 8 månader i den nya organisationsstrukturen vid

intervjutillfällena.


Respondenter: 7






- R19 – Inköpschef

- R20 – Kalkylchef och Affärschef

91 6 Resultat

R14 – Affärschef

Arbetsbelastningen är hög vilket gör att respondenten inte hinner med sitt arbete.

Respondenten blir dock inte så stressad av situationen och upplever heller inte

arbetet som psykiskt påfrestande även om det är lite frustrerande att inte hinna

med sina arbetsuppgifter.

Har delvis inflytande i sitt arbete, men det är mer styrt med mallar och liknande

nu i den nya organisationen. För vissa är detta bra, men för andra blir det endast

ett extraarbete eftersom att de är vana att jobba på ett annat sätt och gör således

båda två.

R15 – Affärschef

Arbetssituationen går i vågor upp och ner med olika stressiga perioder. Dessa

perioder beror delvis på hög arbetsbelastning, vilken upplevs som på gränsen för

vad affärschefen klarar av. Det finns ständigt saker som måste skjutas upp mot

viljan. Respondenten upplever dock att arbetet är både utmanande och

meningsfullt.

I vissa situationer kan arbetet upplevas som psykiskt påfrestande. Framförallt i

stressade situationer med kunder gällande juridik eller ekonomi.


Respondenten känner sig ofta otillräcklig i och med det splittrade ansvaret för

hus, mark, industri och anläggning. Det blir att arbetet görs halvdant på grund av

tidsbrist. I och med detta blir det lätt att fokus hamnar på de kortsiktiga

problemen och inte den långsiktiga planeringen. Respondenten är väldigt

stresstålig och upplever således inte arbetet som stressande eller psykiskt

påfrestande.


Respondenten upplever att arbetsbelastningen är lagom, även om det fortfarande

är en del merarbete på grund av förändringen. Trots arbetsbelastningen hinner

inte respondenten med sina arbetsuppgifter på ordinarie arbetstid. En följd av

detta är att stress upplevs varje dag vilket även beror på en ökad central styrning.

Detta innebär att vissa rutiner måste följas och arbetet kan inte göras helt på eget

sätt. Den ökade centrala styrningen är dock inget som kan knytas samman med

utvecklingsprojektet, utan något som har växt fram allt eftersom.

Arbetssituationen upplevs väldigt frustrerande med tanke på det ekonomiska

ansvaret. Vidare tycker respondenten att arbetet är psykiskt påfrestande någon


gång varje vecka vilket beror på de ekonomiska rutiner som ska efterföljas samt

på personal.

R18 – Projektchef

Upplever att det är stressigt på grund av att rollerna och arbetsfördelningen är

otydliga. Ibland kan även arbetet upplevas som psykiskt påfrestande då ett projekt

inte går bra och personalen mår dåligt. Detta är något som kan smitta av sig och

skapa huvudbry både på och utanför arbetet.

R19 – Inköpschef

Lite stressigt i vissa situationer, men totalt sett är det inget som respondenten mår

dåligt av. Det samma gäller arbetsbelastningen som är hög, men under kontroll.

Respondenten uppskattar att frihet under ansvar ges vilket gör arbetet roligare.

Upplever inte arbetet som psykiskt påfrestande, men är fullt medveten om risken

och är vaken på det.

R20 – Kalkylchef och Affärschef

Respondenten har två chefsroller vilket är väldigt stressigt. Detta medför hög

arbetsbelastning och leder ofta till tidspress. En följd av detta är att hen genar lite

ibland för att hinna med sina arbetsuppgifter.

På avdelningen är det många nya medarbetare med orutin som i kombination med

höga förväntningar skapar stress.


R14 – Affärschef

Respondenten har inte upplevt ohälsa på grund av arbetet. Tidigare arbetade hen

aktivt med att motionera för att motverka ohälsa, men detta hinner hen inte med

nuförtiden på grund av att arbetet.

R15 – Affärschef

Har ej upplevt ohälsa på grund av sitt arbete. Anledning tros vara aktiv planering

och delegering av arbetsuppgifter.


Har inte upplevt ohälsa på grund av arbetet, mer än lite ont i magen när det är

mycket att göra. Detta är dock något produktionschefen är van vid och har lärt sig

att leva med. Respondenten brukar tänka att arbetet bara är ett jobb. Det gäller

dessutom att ha god kommunikation med kollegor och chefer för att förhindra att

ohälsa uppstår.

93 6 Resultat

Alla ska få chansen att påverka sin arbetssituation vilket respondenten är noga

med för att personalen skall uppleva en god arbetsmiljö.


Respondenten tror att hen upplevt ohälsa på grund av sitt arbete, men det beror på

hur ohälsa definieras. Anledningen var stress vilket är något som hen lever med

hela tiden. Det ledde dock aldrig till sjukskrivning, men det finns en risk att hen

går in i väggen då respondenten inte riktigt vet var gränsen går. Hen gör inget

aktivt eller medvetet för att motverka ohälsa.

R18 – Projektchef

Har upplevt ohälsa på grund av projekt som inte gått så bra. Detta med symptom

som exempelvis sömnproblem. Har dock aldrig gått så långt som sjukskrivning.

Respondenten har i dessa situationer delvis känt stöd från NCC, men tror och har

hört av kollegor att det inte är förrän personen i fråga sjukskriver sig som stöd fås

på riktigt. Hen försöker att arbeta aktivt med att undvika ohälsa genom att koppla

bort jobbet på fritiden och hålla sig till ordinarie arbetstider i största möjliga mån.

Ibland stänger hen även av telefonen för att kunna koppla av, men kan inte alltid

göra det på grund av ansvaret som jobbet innebär.

R19 – Inköpschef

Respondenten har inte upplevt ohälsa på grund av sitt arbete med den största

anledningen att hen har förmågan att koppla bort arbetet på fritiden.


Har inte upplevt ohälsa på grund av arbetet. Det är lite stressigt ibland, men

samtidigt väldigt kul. Försöker att inte jobba övertid och har en förmåga att kunna

släppa arbetet på fritiden vilket är ett sätt att motverka ohälsa.



sammanställningen baserats på alla respondenters svar. Noterbart är att svaren hänförs

till tre olika kontor).

Flertalet respondenter upplever att den fysiska arbetsmiljön är väldigt bra. Denna

upplevelse förstärks eventuellt av att kontoret är nytt och fräscht. Samtidigt

upplever andra respondenter på avdelningen motsatsen och ger kontoret som

helhet underkänt. Dessa synpunkter härstammar ej från samma kontor. Det är

även dålig planlösning i förhållande till sättet som de arbetar på. Samtidigt är

mötesrummen i dåligt skick med exempelvis omoderna tekniska lösningar.


Vidare spenderar en av respondenterna mycket tid i bilen och den miljön

uppskattas ej, men detta är inget som hen kan påverka för tillfället.

Önskas något gällande den fysiska arbetsmiljön så erhålls detta som regel.

Respondenterna upplever att NCC är väldigt bra på den punkten. Om

kontorsmiljön ersattes med öppet landskap tror respondenten dock inte att den

fysiska arbetsmiljön skulle bli lika bra.

Efter förändringen har avdelningen omgrupperat så att personal med samma

arbetsuppgifter sitter tillsammans vilket har förbättrat arbetsmiljön. Främst

genom möjligheten att hjälpa varandra.


R14 – Affärschef

Färre rutiner, rapporter och mallar till allt. Det administrativa arbetet växer och

fokus hamnar på fel saker. Upplever ibland att det görs bara för sakens skull utan

att ge något.

Arbetsbelastningen ökar i och med att högre chefer beslutat att minska på

omkostnaderna genom mindre personal, något som inte kommer att vara hållbart i

längden.

Har svårt att se något som är bra i den nya organisationen och således även något

som skulle förbättra arbetsmiljön.

Fler arbetsmiljöingenjörer i organisationen som kan användas som en stödresurs

både i produktion och i tidiga skeden. I dagsläget är det mycket fokus på

revisioner, det vill säga att hitta fel och inte ge stöd i arbetsmiljöarbetet.

R15 – Affärschef

Uppfräschning och förändring av kontoret.

Mindre administrativt arbete. Respondenten funderar på att börja logga hur

mycket tid som läggs på det administrativa arbetet eftersom att det inte ger något

värde utan endast är tidskrävande.


Mer självgående projektchefer så att respondenten kan fokusera mer på det

långsiktiga arbetet.

95 6 Resultat

Enklare och mer pedagogiskt verksamhetssystem för att underlätta det

administrativa arbetet som i dagsläget är betungande.

Mer tid till att fysiskt besöka arbetsplatserna för att effektivisera och förbättra

arbetsmiljön för sina anställda.


Lättare att kunna kommunicera med sin närmsta chef. Att inte vara lokaliserade

på geografiskt sett samma platser försvårar kommunikationen.

Sekreterare för att avlasta arbetet.

R18 – Projektchef

Tydligare roller och befattningsbeskrivningar så att två personer inte gör samma

sak alternativt att ingen gör det.

R19 – Inköpschef

Slippa pendla till Karlstad och Örebro för att träffa sin personal.

Närmare till jobbet, men detta är inget problem utan endast en

bekvämlighetsfaktor.


Tydligare roller och arbeta samman organisationen.

Bättre kunskap om verksamhetssystemet för att minska stressfaktorn som uppstår

då allt inte hinns med.

6.4.2 Intervjufrågor – organisationen

O1. Vad tycker du om den gamla organisationsstrukturen?



R14 – Affärschef

Affärschefen hade ansvar både för produktion och för kund vilket förenklade

kontakten med kunderna.

Affärschefens arbetsbelastning var för hög vilket ledde till att allt inte hanns med.

Respondenten upplevde att det hade gått att tillsätta resurser för att lösa detta


problem. Dessutom tycker hen inte att det blivit någon förbättring på tjänsten

efter förändringen.

R15 – Affärschef

Det fanns en tydlig rollfördelning över vem som gjorde vad. Det var dessutom

snabbare och tydligare beslutvägar genom affärschefen. Samtidigt var det lättare

att driva igenom ett projekt när affärschefen hade ansvar för kunder och

produktion. I den nya organisationen är dessa separerade och kräver således en

dialog mellan flera individer.

Organisationen var inte optimerad eftersom att avdelningschefen, affärschefen

och entreprenadchefen gjorde ungefär samma saker. Om affärschefen inte var

närvarande och kunde fatta beslut stannade arbetet upp. Dessutom hade

affärschefen stort personalansvar vilket hen inte hann med. Personalen blev därför

lidande eftersom att affärschefens arbetsbelastning var så hög och personalen inte

var högsta prioritet.


Respondenten är nyanställd och har inte arbetet i den gamla

organisationsstrukturen.


Organisationsstrukturen har inte så stor betydelse utan det är individerna i

organisationen som formar hur verksamheten skall bedrivas. Den gamla

organisationen upplevdes dock som tydligare.

Affärschefen hade övergripande ansvar och skulle ha koll på allt vilket var

omänskligt.

R18 – Projektchef

Organisationen var anpassad efter deras avdelning vilket skapade tydliga

gränsdragningar mellan olika roller och vad var och en gjorde. Vidare var det bra

med en och samma kontaktperson gentemot kunden under hela projektet.

Respondenten ser inga nackdelar med den gamla organisationsstrukturen.

R19 – Inköpschef

Affärschefsgrupperna skapade en stark lagkänsla och en tillhörighet i grupperna.

Detta bland annat med anledning av den resultatbaserade lönen som delades ut på

gruppnivå.

Har inte utnyttjat att NCC är ett stort företag med de små grupperna.

97 6 Resultat


Affärschefen hade ansvar för både marknad och produktion vilket skapade ett

tydligt ledarskap.

Affärschefens arbetssituation var ohållbar med tanke på arbetsbelastningen.

O2. Vad tycker du om den nya organisationsstrukturen?



R14 – Affärschef

Respondenten tror att det på sikt kommer att skapa en jämnare ekonomi och

sysselsättning på NCC. Ledningen förväntar sig dock resultat direkt, men det tar

lite tid innan de positiva konsekvenserna uppstår.

Den nya organisationsstrukturen utarbetades lokalt, men bestämdes på ett annat

vis centralt. Strukturen blir därför inte anpassad lokalt efter de behov och den

marknad som råder. Vidare är den nya organisationen formad till

samverkansentreprenader vilket tros vara framtiden. Det är dock inte så många

kunder på mark och anläggning som är intresserad av denna entreprenadform,

varför en förändring inte känns nödvändig ur den synvinkeln. Ur

arbetsmiljösynpunkt skulle arbetsbelastningen minska något som affärschef i den

nya organisationen, vilket det inte har gjort. Samtidigt skulle rollfördelningarna

bli tydligare, men respondenten tror att affärschefen och projektchefen kommer

att samarbeta och dela lika på arbetsuppgifterna. Detta skulle i så fall inte

medföra någon förbättring till organisationen. En annan nackdel är att

affärschefen inte kan bedöma om ett projekt kan genomföras eftersom att hen inte

är kopplad till verkligheten och produktionen och vet således inte vilka resurser

som finns att tillgå. Vidare faller saker mellan stolarna nu eftersom att ingen

riktigt vet vem som ska göra vad.

R15 – Affärschef

Rollerna har blivit mer uppdelade med färre arbetsuppgifter per individ. Detta

medför att affärschefen hinner arbeta mer i tidiga skeden på marknaden samt med

anbud.

Organisationen har blivit otydligare, det vill säga vem som har personalansvar

och vem som är ansvarig för verksamheten. Detta gäller även angående

målsättningar och strategier vilket beror på att olika personer har hand om


marknad respektive produktion. Vidare har informationsflödet försämrats i och

med osäkerheten över vem som bär ansvaret för att informera.


En fördel med den nya organisationsstrukturen är att produktionsenhet hamnat

mer i fokus. Dessutom har rollfördelning blivit tydligare med fler specialister som

ger bättre kvalitet och effektivitet.

Organisationen är fortfarande i utvecklingsfasen där gränssnittet mellan rollerna

och kommunikation fortfarande är bristfällig. Framförallt måste

kommunikationen mellan affärer och produktion förbättras. Samarbetet dem

emellan, det vill säga mellan de olika faserna i ett projekt, måste vara väldigt bra

för att det skall fungera. En risk är att saker hamnar mellan stolarna vilket kan bli

väldigt kostsamt. Vidare måste ansvarsområdena definieras och den nya

organisationen anpassas lokalt. Detta medför att det temporärt blivit lite oroligt i

organisationen vilket gör att fokus inte hamnat på produktion utan på andra saker.


Affärscheferna har större möjlighet att vara med i tidiga skeden och förbättra

kundrelationerna. Dessutom har samarbetet mellan kontoren på avdelningen blivit

bättre.

Den nya strukturen skall vara samma på alla avdelningar på NCC Construction

Sverige, vilket respondenten tycker är märkligt eftersom att omsättningen varierar

dem emellan. I och med att alla avdelningar måste anpassa strukturen till

respektive verksamhet kommer det finnas tydliga skillnader oavsett. Upplevelsen

är att strukturen inte är anpassad efter vår geografi och marknad utan efter hur det

ser ut i Stockholm. Det råder dessutom en otydlighet i organisationen som

grundar sig i att det finns för många chefer på samma nivå och ingen tydlig

hierarkisk ansvarsstege.

R18 – Projektchef

Respondenten kan inte se någon fördel.

Den nya organisationsstrukturen är anpassad efter storstäder och dess marknad

och inte efter mindre orter. Framförallt fungerar det inte med en separat

produktionsavdelning och en marknadsavdelning. Kunden vill ha en och samma

person som sköter kontakten från första stund tills projektet är klart.

R19 – Inköpschef

Organisationen blir starkare eftersom att hela avdelningen arbetar tillsammans. I

och med specialistfunktionerna finns det bland annat möjlighet att samordna

99 6 Resultat

inköp och att ta lärdom av varandra ökar i och med att inköparna sitter

tillsammans. Den tillhörigheten och möjligheten att diskutera i grupp mellan

inköparna upplevs som bra. En annan fördel med att inköparna sitter tillsammans

är att det blir lättare att förmedla information samt ha koll på inköparna.

Avdelningen är fördelad på olika orter vilket gör att personalen och chefen inte är

lokaliserade på samma ort. Detta medför att den dagliga kontakten inte finns

vilket försvårar arbetet som chef.


I den nya organisationen ges mer tid till kundbearbetning vilket är positivt.

Dessutom är det bra med specialistchefer som ansvarar för respektive grupp,

exempelvis inköp och kalkyl.

Affärscheferna i den nya organisationen vet ej vad som produceras och vilka

resurser som finns vilket försvårar deras arbete att välja lämpliga projekt.




Utvecklingsprojektet grundar sig i en medarbetarundersökning där resultatet var

att många tjänstemän genomförde samma arbetsuppgifter. Förändringen görs

därför för att effektivisera och förtydliga rollerna i organisationen samt för att

utnyttja specialistgrupperna på ett bättre sätt. Stor vikt hamnar även på

arbetsmiljö eftersom att det inte är lönsamt att ha en dålig arbetsmiljö. En av

respondenterna upplever att det endast är ekonomiska aspekter som leder

utvecklingsprojektet.

Förändringen grundar sig i att förbereda verksamheten för framtidens

samverkansentreprenader. Dessutom vill NCC arbeta mer i tidiga skeden med

kunderna för att få en bättre kundkontakt samt för att bli bättre på att göra affärer.

En av respondenterna upplever att förändringen främst riktar sig till högre chefer

och inte organisationen som helhet. Vidare har rollen som affärschef varit för

bred och omfattande vilket lett till att alla arbetsuppgifterna inte hunnits med.





Informationen förmedlas initialt till avdelningen av avdelningschefen. Vidare

informerades verksamheten genom mejl och fysiska möten allt eftersom att

utvecklingsprojektet fortlöpte. Avdelningen var en utav de första avdelningarna

att genomföra förändringen och fick därför delvis information centralt från

ledningen för utvecklingsprojektet. Flera av respondenterna upplevde dock att det

kunde varit mer information eftersom att det uppstod rykten i korridorer och i

fikarum, bland annat om uppsägningar. Anledning till detta kan delvis ha berott

på att avdelningschefen inte själv hade riktigt koll på vad som skulle hända.

Samtidigt upplever en annan respondent att informationen var fullt tillräcklig.

Initialt trodde respondenterna att de hade mer makt att påverka än de hade vilket

skapade irritation. Oklarheter som fanns vid övergången har börjat klarna allt mer

och mer genom att arbeta i den nya organisationsstrukturen.

O5. Hur implementerades den nya organisationsstrukturen?



En av respondenterna som var med i ledningsgruppen på avdelningen upplevde

bara förändringen som positiv. Andra som inte var med i den gruppen har nog en

annan inställning till utvecklingsprojektet. Bland annat upplevdes informationen

som förmedlades ut till organisationen som dålig. En annan av respondenterna

som var delaktig i ledningsgruppen för utvecklingsprojektet på avdelningen

påpekade att hen inte kunde tillföra så mycket eftersom att hen inte är van att

arbeta med organisationsutveckling. De parter som deltog i ledningsgruppen på

avdelningen upplevdes inte fokusera på företaget som helhet utan mer på sin egen

situation.

Under förändringsprocessen har hen upplevt att arbetsbelastningen ökat på grund

av merarbete vilket fortfarande upplevs som rätt betungande. En förändring tar

tid, främst på grund av att hitta rutiner igen vilket kan vara en orsak till ökad

arbetsbelastning.

Implementeringsprocessen gick bra och lätt tack vare goda förberedelser.

Samtidigt upplevde några att implementeringen tog lång tid vilket skapade en oro

101 6 Resultat

hos kollegor. Eventuellt kanske övriga i organisationen kunde fått vara mer

delaktiga, men det finns en risk att detta skapat problem också. På samma gång

upplevde en av respondenterna att förändringen gjordes över en natt vilket inte

fungerade så bra. En förändring kräver tid och måste göras i etapper.

Fortfarande råder en viss osäkerhet över gränsdragningar och ansvarsfördelning,

men det är sådant som uppstår då en teoretisk produkt skall sjösätts till en

praktisk. Detta har i vissa situationer upplevts som stressande över vad som skall

göras och vilka arbetsuppgifter som respektive person är ansvarig för.

I samband med organisationsförändringen tillsattes två helt nya affärschefer som

behövde extra stöttning för att komma in i arbetet vilket har gjort att det blivit lite

extra rörigt. Generellt sett upplevs det inte som att alla har funnit sina nya roller.

Det är fortfarande många som funderar på om förändringen är bra eller dålig i det

stora hela.

O6. Hur lång var inkörningsperioden till den nya organisationsstrukturen?



Vissa har funnit sina roller, men det beror lite på vilken tjänst de hade tidigare.

För de allra flesta finns det fortfarande otydligheter över vissa gränsdragningar.

En av respondenterna påpekade även att hen inte förstått vad produktionschefen

skall ha för roll i den nya organisationen. En annan nämnde att hen inte fått någon

befattningsbeskrivning. Organisationen fungerar således inte felfritt än och

flertalet respondenter tror att det kommer dröja drygt ett till två år innan

organisationen satt sig ordentligt. Det som måste förändras måste även göras

informellt tror en av respondenterna. Hen är även skeptisk till om det någonsin

kommer att bli bra, men är övertygad om att individerna i grupperna kommer att

lösa situationen.

Just nu har en av respondenterna mycket att göra och arbetar både kvällar och

helger, i och med att hen har två tjänster vilket gör att hen inte har tid med några

utbildningar som hen kanske egentligen hade behövt. Det medför att fokus

hamnar på det kortsiktiga arbetet, även om de försöker att planera lite framåt i

tiden. Vidare finns det fortfarande de personer som arbetar kvar i de gamla

rollerna.


6.4.3 Intervjufrågor – framtiden

F1. Hur tror du att arbetsmiljön kommer att påverkas på sikt av


R14 – Affärschef

Respondenten tror att arbetsmiljön generellt kommer att förändras till det bättre

på sikt. Tveksam till om det kommer att bli någon förändring för egen del dock.

Respondenten är osäker på om hen kommer att trivas med den nya rollen som

affärschef. Hen sökte inte tjänsten utan blev övertalad av sin chef.

R15 – Affärschef

Den har blivit bättre för egen del på grund av att hen kan koncentrera sig på några

saker och inte på allt i processen.

Arbetsbelastningen har minskat något, men får ständigt nya arbetsuppgifter.

Upplever att kvaliteten ökat på arbetet som levereras eftersom att

arbetsuppgifterna är mer koncentrerade.


Viktigt är att alla hittar sin roll i organisationen för att det skall bli bra ur

arbetsmiljösynpunkt.

Respondenten har många bollar i luften, men ser det inte som något problem.


För egen del upplevs ingen större förändring ur arbetsmiljösynpunkt.

R18 – Projektchef

Respondenten tror att det kommer bli bra på sikt, men just nu är det väldigt

otydligt i rollfördelningen. Hade varit bättre om alla fått en

befattningsbeskrivning direkt.

R19 – Inköpschef

Arbetsbelastningen och resorna har ökat eftersom att inköpsgruppen är fördelade

på tre olika orter. Inköpschefen tror inte att detta är något problem inom den

närmsta tiden, men kanske om 20-30 år.


Respondenten tror att affärscheferna och stödfunktionerna kommer att få en bättre

arbetsmiljö eftersom att deras stressnivå kommer att minska.

103 6 Resultat

6.5 Sammanfattning av delstudie B

Respondenternas svar och upplevelser kring den psykosociala arbetsmiljön varierar

både inom och mellan avdelningarna. Generellt kan sägas att både arbetsbelastningen

och stressnivån är hög på alla tre avdelningarna i studien. Några upplever att

arbetssituationen är lagom och är tillfreds med sin vardag medans vissa upplever att

det alltid är stressigt och att de inte hinner med sina arbetsuppgifter. Det är svårt att

tyda en skillnad eller förbättring utifrån respondenternas svar vad gällande

arbetsbelastning och stress. Gemensamt för alla avdelningarna är att det

administrativa arbetet upplevs betungande och en ständig stressfaktor. En annan

stressfaktor, främst på avdelningen TSO, är ny orutinerad personal som kräver

stöttning samt otydliga rollfördelningar. Arbetet upplevs generellt inte som psykiskt

påfrestande, bara i perioder då exempelvis sysselsättningen är låg, problem med

personal eller ekonomiskt dåliga projekt. På avdelning Hus finns även en viss oro

inför framtiden och vad utvecklingsprojektet skall resultera i. Som en följd av bland

annat hög arbetsbelastning och stressnivå har enstaka respondenter upplevt ohälsa på

grund av arbetet på alla tre avdelningarna. I vissa fall har detta även lett till

sjukskrivningar. Det som respondenterna aktivt gör för att motverka ohälsa är att hitta

en balans mellan arbete och fritid, planera och prioritera sitt arbete och motionera. I

vissa enstaka fall hinns inte fritidssysselsättningarna med på grund av den höga

arbetsbelastningen. Gällande den fysiska arbetsmiljön är den generellt väldigt bra. I

Göteborg upplever många respondenter att det finns behov av att modernisera och

fräscha upp kontorsmiljön. På avdelning TSO råder det delade meningar i frågan.

Detta med anledning av att respondenterna befinner sig på olika kontor med olika

renoveringsbehov. Generellt kan sägas att alla respondenter upplever att de erhålls det

som efterfrågas gällande materiella ting vilket upplevs väldigt positivt. På sikt tror

majoriteten av respondenterna att utvecklingsprojektet kommer att medföra en bättre

arbetsmiljö genom exempelvis färre ansvarsområden per person, lugnare tempo,

tydligare roller och större utvecklingsmöjligheter.

Den gamla organisationsstrukturen upplevdes av de flesta respondenterna som

bristfällig. Detta med anledning av att resurserna inom företaget inte utnyttjades på

grund av affärschefsgrupperna. Vidare har NCC endast varit reaktiva på

förfrågningar, hann inte med att ta hand om den egna personalen och affärschefens

roll var ohållbar på grund av den höga arbetsbelastningen och det stora

ansvarsområdet. Samtidigt fanns det en del positiva aspekter med den gamla

organisationsstrukturen. Det som i första hand påpekades av respondenterna var

lagkänslan och tillhörigheten som fanns i affärschefsgrupperna. Vidare upplevde

affärscheferna att det var utmanande och kul att driva ett litet företag i företaget och

lätt att ha koll på hela kedjan, från det att ett projekt initieras tills en färdig produkt

lämnas över till kund. Några respondenter har svårt att se någon nackdel

överhuvudtaget med den gamla organisationen. Samma respondenter har även svårt

att se några fördelar med den nya organisationsstrukturen. Detta är dock inte alla

respondenters åsikt. Många upplever att utvecklingsprojektet kommer att medföra

bättre kundkontakt och högre kvalitet på anbud, bättre resursutnyttjande inom

företaget, fler specialister istället för generalister samt möjlighet till att samordna


inköp. Samtidigt finns det en del negativa konsekvenser med förändringen. En del

respondenter har inte fått förståelse för vad produktionschefens roll kommer att vara

och är rädda att projektcheferna belastats med för mycket ansvar. En av

respondenterna förutspår att den nya projektchefsrollen kommer att bli ungefär som

den gamla affärschefsrollen. Vidare ökar risken att saker faller mellan stolarna i

samband med att fler personer involveras i ett projekt och av otydlig rollfördelning.

På avdelningen TSO upplevs det som att den nya strukturen endast är anpassad efter

marknaden i storstäder vilket har gjort att många där är negativa till förändringen.

Sättet den nya organisationen implementerades kan vara en bidragande faktor till dess

negativa inställning. Informationen upplevs av många som bristfällig, framförallt

initialt då det saknades bakgrund och syfte till förändringen. Samtidigt upplever några

att informationen varit fullt tillräcklig och att hela implementeringen genomförts

väldigt smidigt. Andra saknade denna tydlighet samt strategier för förändringen. Att

genomföra en förändring tar lång tid och på avdelningen TSO har de nya rollerna inte

funnits än. Alla såg inte behovet med förändringen och på TSO är det fortfarande en

del som arbetar kvar i den gamla strukturen. Det finns på alla avdelningarna en oro

över framtiden och hur den nya strukturen skall fungera i praktiken. Uppskattningsvis

av respondenterna kommer det att ta ett till två år innan alla pusselbitarna fallit på

plats i den nya organisationsstrukturen.

105 7 Diskussion och analys

7 Diskussion och analys

I kapitel 7 diskuteras och analyseras resultatet kopplat till teorin. Här kritiseras även

examensarbetet och förslag på vidare studier presenteras.

7.1 Organisationens framväxt

Kundernas önskemål och krav förändras hela tiden och leder till allt mer komplexa

byggsystem och tekniska lösningar. För att kunna möta och uppfylla kundernas

önskemål krävs en bra organisation, som dessutom är anpassad och följer marknaden.

Detta medför att organisationer ständigt måste förnyas. I många fall görs mindre

förändringar som kanske bara berör vissa delar av organisationen, men ibland krävs

även större omstruktureringar likt utvecklingsprojektet på NCC. Denna typ av

förändring kan enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) kategoriseras som en revolution,

det vill säga en större och mer omvälvande förändring. Oavsett förändringens

omfattning krävs en tydlig förklaring till de berörda varför förändringen görs, främst

för att få önskad genomslagskraft. I delstudie A i undersökningen gjordes intervjuer

för att ifrågasätta bland annat varför NCC gör en organisationsförändring. Känslan

var att alla respondenterna, bestående av tre personer med befattningar som

avdelningschef eller personalman, hade fått förståelse för utvecklingsprojektets

innebörd och varför det skulle göras. De största anledningarna var bättre lönsamhet,

undvika suboptimeringar, omfördela arbetsbelastningen och ansvarsfördelningen samt

bearbeta kunderna på ett bättre sätt. Det är således inte bara en sak som ligger till

grund för utvecklingsprojektet utan snarare flera orsaker. Frågan om varför

utvecklingsprojektet genomförs ställdes även till respondenterna i delstudie B, det vill

säga tjänstemän längre ner i hierarkin. Resultatet där påvisade att det inte framgått

några tydliga anledningar till förändringen. Det var endast ett fåtal respondenter som

nämnde samma saker vilket tyder på att informationsflödet varit bristfälligt. En av

respondenterna påpekade att hen inte hört någonting alls om bakgrunden till

utvecklingsprojektet, vilket bekräftar min slutsats i frågan. Tillsammans lyckades

dock respondenterna i delstudie B nämna alla anledningar som respondenterna i

delstudie A påvisade. Dessa anledningar låg till grund för utvecklingsprojektet som

baserades på en omfattande intern undersökning. Målet med undersökningen var

bland annat att kartlägga tjänstemännens arbetsuppgifter för att finna

förbättringsmöjligheter. Det visade sig då att avdelnings-, affärs- och

entreprenadchefer lägger ungefär lika mycket tid på försäljnings- och anbudsarbete

trots olika ansvarsområden. Som lösning på detta och således en del i

utvecklingsprojektet är att skapa tydligare roller med en specialiserad säljfunktion.

Med en kvalitativ enkätundersökning som grund för utvecklingsprojektet kan det ses

som en planerad förändring där syfte och mål finns definierat. Vidare görs

förändringen enligt respondenterna för att förbereda sig för framtidens arbetssätt där

samverkansentreprenader kommer att bli allt mer vanligt. Denna typ av förebyggande

förändringar kallas enligt Jacobsen & Thorsvik (2002) för en proaktiv förändring.

Omstruktureringen kan även ses som att arbetsuppgifter omfördelas, det vill säga en


strukturell organisationsförändring, för att minska arbetsbelastningen på enskilda

individer.

I och med att det finns en ledningsgrupp för utvecklingsprojektet är det en diktatorisk

förändring (Jacobsen & Thorsvik, 2002) med en undersökning som grund för

handlingsplaner och mål med projektet. Ledningsgruppen har även definierat

bakgrund och syfte med projektet. Det framgår tydligt att denna information har nått

respondenterna på avdelningsledningen eftersom att de berör i stort sett alla punkter i

någon utav intervjufrågorna. Med detta i baktanke kan sägas att ledningsgruppen för

utvecklingsprojektet har förmedlat den informationen bra till respektive avdelning.

Dock påpekade en av respondenterna att informationen om utvecklingsprojektet

presenterades på ett klumpigt sätt första gången. Framförallt saknades, den för många

viktigaste delen, bakgrund och anledningarna till förändringen. Information vidare ner

i hierarkin förmedlades enligt majoriteten av respondenterna i delstudie B genom

avdelningschefen. Vissa läste även om förändringen på det interna nätverket. Den

information som tillgavs initialt upplevdes av vissa som bristfällig utan bakgrund och

syfte. Samtidigt upplevde andra informationen som fullt tillräcklig. Detta bekräftar

hur olika människor är och hur olika information uppfattas. Allt eftersom att projektet

fortskridit har information nått verksamheten både skriftligen och muntligen av

avdelningsledningen samt ledningsgruppen för utvecklingsprojektet. Trots detta har

rykten spridits internt om bland annat uppsägningar vilket tyder på att informationen

kunde varit bättre. Genom att initiera en förändring i denna omfattning uppstår,

oavsett strategier och tillvägagångssätt, motstånd. Vanligt förekommande motstånd är

att trygghetskänslan går förlorad, fysiska arbetsmiljön förändras, högre

arbetsbelastning under övergångsperioden och så vidare. Eftersom att bakgrund och

varför förändringen görs inte presenterades tydligt neråt i hierarkin skapades

samtidigt motstånd, som vid ett annat förfarande skulle kunna undvikts. Detta tros

vara en anledning till att en av respondenterna påpekade att de på avdelningen var

väldigt skeptiska initialt till utvecklingsprojektet och såg i stort sett bara problem och

risker. Med tiden förändrades detta i takt med att bakgrund, syfte och mål klargjordes

samt vilka konsekvenser som förändringen skulle medföra.

En del i ledningsgruppens arbete var att utarbeta en implementeringsplan riktad till

avdelningscheferna. En plan med syfte att underlätta implementeringen samt att

delvis kunna styra när och hur förändringen skulle göras. Det framgick bland annat

när personalen på avdelningen skulle informeras, vilken typ av information och på

vilket sätt den skulle förmedlas ut till verksamheten. Hela planen sträckte sig över en

tidsperiod på ungefär sju månader. Innan implementeringsfasen utarbetade

ledningsgruppen en grundstruktur som skulle gälla för alla avdelningarna på NCC

Construction Sverige. Detta gjordes i samråd med några avdelningar som var

pilotprojekt för att få synpunkter och åsikter från verksamheten. Något som i vissa

fall upplevdes som onödigt och bortkastat av verksamheten eftersom att deras modell

förkastades av ledningsgruppen. När en struktur var bestämd fick varje avdelning

anpassa denna till respektive verksamhet med rätt antal befattningar. I mindre orter

där den nya strukturen implementerats är det påtalgigt att ledningsgruppen inte tagit

hänsyn till alla åsikter i verksamheten. Flertalet respondenter påpekar att modellen är


anpassad till marknaden i Stockholm och inte till mindre orter. Kundernas önskemål

och krav varierar beroende på geografisk lokalisering och därför måste organisationen

också anpassa sig till detta menar en av respondenterna. Enligt Bolman och Deal

(2005) är detta ett vanligt förekommande problem med den divisionaliserade

organisationen att den centrala ledningen inte har så bra kontakt med den operativa

verksamheten. Detta försvårar således arbetet att leda organisationen i rätt riktning.

Implementeringsprocessen upplevdes på olika sätt av respondenterna. De allra flesta

kände inte till några strategier och en av respondenterna fick till och med känslan av

att det varken fanns några planer eller strategier för hur implementering skulle gå till.

Det upplevdes som lite rörigt och processen tog både lång tid och var långsam.

Samtidigt tyckte en av respondenterna att förändringen gjordes över en natt vilket inte

funkade så bra. Istället skulle förändringen gjorts i etapper för att få en mjukare

övergång. Vidare upplevde några respondenter inte någon implementering alls.

Upplevelsen är som sagt väldigt varierande från person till person vilket försvårar

förändringar, framförallt i större organisationer. Utvecklingsprojektet har medfört att

ny personal rekryterats och personer har fått nya befattningar vilket varit en

bidragande anledning till att processen upplevts som rörig. Som följd av detta har

många respondenter upplevt merarbete på grund av förändringen och fortfarande

finns det många pusselbitar som behöver falla på plats för att organisationen skall

fungera bra.

7.2 Affärschef – en tjänst blir två tjänster

7.2.1 Förändring av arbetsuppgifter

Som en konsekvens av utvecklingsprojektet har befattningen affärschef delats upp i

två nya tjänster, en med fokus på affärer och en med ansvar för produktion. Dessa nya

befattningar benämns som affärschef respektive produktionschef. I den gamla

organisationen hade affärschefen ansvar för båda dessa delar, det vill säga allt från att

skaffa sysselsättning för personalen till att leda produktionen. Denna tjänst

innefattade ett personalansvar för entreprenadchefer och även på en del avdelningar

personalansvar för platschefer och arbetsledare. I den nya organisationen arbetar

affärschefen enbart med kundkontakt för att skaffa nya jobb till verksamheten. Detta

skall generera en bättre kundrelation och jobb som är anpassade och mer lönsamma

för NCC som företag. Produktionschefen skall i den nya organisationen endast

fokusera på produktionsfasen. Ett smalare ansvarsområde skall skapa bättre fokus på

en sak och således ett bättre resultat.

7.2.2 Organisationen då och nu

Organisationsförändring resulterar i en väldigt stor förändring för affärscheferna.

Anledningen till detta är att de nya affärscheferna har separerats helt från

produktionen och placerats i organisationsstrukturen som ett eget ben. Denna

förändring skapar en säljfunktion på avdelningen där NCC skall utvecklas och bli mer


proaktiva istället för reaktiva på förfrågningar. Bland annat skall andelen aktiva

erbjudanden till kunderna öka vilket förhoppningsvis kommer att skapa en bättre

kundrelation.

I den gamla organisationen var det affärschefen som hade personalansvar i sin grupp.

Under utvecklingsprojektet har personalansvaret förflyttats från affärscheferna till

produktionscheferna och projektcheferna. Fördelningen dem emellan är i den nya

organisationen att projektcheferna ansvarar för arbetsledare och platschefer och

produktionscheferna för projektchefer. Detta kommer att medföra en jämnare

ansvarsfördelning med följden att varje individ får en närmare och mer personlig

kontakt med sin chef. Vidare kan detta gynna arbetsmiljön genom att

individanpassade utvecklingsmöjligheter ges samt stöttning under psykiskt

påfrestande situationer.

Tidigare hade affärschefen ett väldigt brett arbetsområde med mycket ansvar vilket

resulterade i att informationsflödet var stort genom affärschefen. Många beslut

fattades av affärschefen i gruppen vilket gjorde att beslutsvägarna var korta och

snabba. Detta resulterade dock i att verksamheten var väldigt sårbar då affärschefen

blev sjuk och den enorma informationsbanken försvann från gruppen. I den nya

organisationen är ansvaret fördelat över fler personer vilket gör verksamheten mindre

sårbar om en person temporärt skulle försvinna. En följd av mer specialiserade

ansvarsområden är att det ställs högre krav på kommunikation mellan tjänstemännen

på kontoret. Bland annat måste alla dessa kommunicera mer angående vilka resurser

som finns att tillgå på avdelningen. Detta görs på marknadsmötena som hålls en gång

i veckan där avdelningsledningen är representerade och gemensamt fattar beslut om

vilka jobb avdelningen skall gå vidare med. Respondenter upplever dock att

kommunikationen är bristfällig, framförallt mellan affärschefen och

produktionschefen. Fungerar inte informationsöverföringen mellan dessa parter kan

det bli kostsamt då detaljer faller mellan stolarna.

Affärschefens arbete upplevdes av respondenterna som utmanande att driva ett litet

företag i företaget. I stort sett agerade affärschefen som en verkställande direktör

vilket för några intervjupersoner var en stark drivkraft. Om detta var den enda

utmaningen och drivkraften för dessa maktindivider är ett stort företag inte att

rekommendera. Affärschefens nya roll har även lett till att respondenterna upplever

att det finns mer tid att arbeta i tidiga skeden. Arbetet i tidiga skeden innebär bland

annat kundbesök för att skapa nya potentiella kunder samt att förstärka de relationer

som redan finns. Med detta arbetssätt förstärks inte bara kundrelationerna utan även

nätverket affärschefer emellan på NCC. Anledningen till detta är att samarbetet

mellan affärscheferna blivit bättre, inte bara på regionen utan på hela NCC

Construction Sverige. Enligt respondenterna har samverkan i ledningsgruppen på

avdelningen förbättrats, troligtvis som en följd av mer och betydelsefull

kommunikation.


7.2.3 Psykosociala arbetsmiljöaspekter

Den psykosociala arbetsmiljön för affärscheferna i den gamla organisationen

upplevdes av respondenterna som generellt rätt dålig, vilket även var en av

anledningarna till organisationsförändringen. Arbetsbelastningen och graden av stress

har varit för hög, framförallt i vissa perioder vid större förändringar eller händelser,

vilket har lett till att prioriteringar och delegeringar varit ett måste. I vissa situationer

har arbetet även upplevts som psykiskt påfrestande under perioder med dålig

sysselsättning eller kundmöten med negativ information. Vidare har det

administrativa arbetet med kontroller och arbetssystem ökat under de senaste åren

vilket har skapat en stressigare situation. Alla rutiner har skapats med ett gott syfte,

men i ett helhetsperspektiv upplevs det som överväldigande och stressande att inte få

göra arbetet på sitt eget vis.

Frågan är då hur den psykosociala arbetsmiljön har förändrats för affärscheferna i och

med utvecklingsprojektet? Det finns inget entydigt svar på frågan utan upplevelsen

varierar mellan respondenterna och även mellan avdelningarna. På avdelning

Anläggning upplevs förändringen som positiv med tanke på den psykosociala

arbetsmiljön. Arbetsbelastningen har minskat likt stressnivån vilket främst beror på

att de nya affärscheferna inte längre har något personalansvar. Dessutom upplevs

arbetet som inspirerande med stort inflytande och möjlighet att påverka sitt arbete.

Den starka lagkänslan och tillhörigheten som fanns innan i affärschefsgrupperna finns

inte längre vilket upplevs som negativt, framförallt för affärscheferna som lätt blir

frånkopplade och endast en säljande funktion. På avdelning TSO är det däremot svårt

att se någon större förändring. Arbetsbelastningen är fortfarande hög, på gränsen till

vad de klarar av, och periodvis väldigt stressande. En anledning till detta är att två av

respondenterna besitter dubbla tjänster och således inte fått möjlighet att bara

fokusera på rollen som affärschef. Delvis på grund av att rekrytering av en

projektchef dragit ut på tiden. På avdelningen är det totalt sett många nyrekryterade

vilket är en bidragande orsak tillsammans med höga förväntningar till att arbetet

upplevts som stressande sedan övergången. Ungefär samma sak gäller för en av

produktionscheferna vars ansvarsområde är hus-, mark-, industri- och

anläggningsprojekt. Den splittrade tjänsten gör att arbetet utförs halvdant och känslan

av otillräcklighet infinner sig. Trots den något negativa klang upplevs arbetet som

utmanande med stort inflytande.

Den nya rollen som ansvar för produktionen upplevs även den som varierande

beroende på vem som tillfrågas samt på vilken avdelning. På avdelning Anläggning

upplevs arbetsbelastning som lagom, även om respondenterna inte märkt någon större

skillnad sedan förändringen vid årsskiftet då de var affärschefer. Periodvis är det

stressigt vilket även kan upplevas som psykiskt påfrestande. Detta i situationer med

hög respektive låg sysselsättning. Den nya rollen upplevs även som väldigt

inspirerande och generellt trivs respondenterna mycket bra. På avdelning TSO har en

av tjänsterna blivit väldigt splittrad som nämndes ovan med generellt hög

arbetsbelastning och övertidsarbete som följd. Detta bär även med sig att den

långsiktiga planeringen blir lidande och fokus hamnar på det kortsiktiga arbetet. I

stort sett varje vecka upplever en av respondenterna att arbetet är psykiskt påfrestande


vilket grundar sig i de ekonomiska rutinerna som finns samt personalansvaret. Det går

inte att undgå att ifrågasätta respondentens lämplighet till tjänsten om hen mår

psykiskt dåligt varje vecka på grund av arbetet.

Sammantaget kan en liten förbättring av den psykosociala arbetsmiljön urskiljas av

respondenternas svar. Det finns dock mycket att utveckla och förbättra även på detta

område. I den gamla organisationen färmhävs att administrativ hjälp, mer personal

och bättre ventilation på kontoret skulle förbättra arbetsmiljön. På avdelning

Anläggning skulle högre och jämnare temperatur på kontoret förbättra arbetsmiljön.

Vidare skulle bättre lagkänsla och bättre fysisk form vara positivt ur

arbetsmiljösynpunkt. På TSO skulle arbetsmiljön kunna förbättras genom bland annat

mer personal, mindre administrativt arbete, fräschare kontor, enklare och mer

pedagogiskt verksamhetssystem samt fler arbetsmiljöingenjörer.

7.3 Entreprenadchef blir projektchef

7.3.1 Förändring av arbetsuppgifter

Entreprenadchefen kommer i den nya organisationen att benämnas som projektchef.

Skillnaden i arbetsuppgifter är inte lika stor som för affärschefen, men det finns några

små förändringar. Många av förändringarna påverkar inte projektchefernas praktiska

arbetsuppgifter utan det är snarare formalia i form av tydligare ansvarsområden som

definierats. Projektchefen har i den nya organisationen bland annat ansvar för anbud

upp till en viss nivå samt personalansvar för platschefer och arbetsledare.

Entreprenadcheferna utförde en del anbudsarbete även förr, men hade ej ansvar för

det som nu. Angående personalansvaret för platschefer och arbetsledare var det

tidigare till stor del affärschefen som hade ansvaret vilket nu har förflyttats längre ner

i organisationen. Anledning till detta är främst att varje arbetstagare skall få en bättre

relation till chefen och att varje individ skall få personlig stöttning och feedback på

sitt arbete.

7.3.2 Organisationen då och nu

Projektcheferna var i den gamla organisationsstrukturen en del av

affärschefsgrupperna vilka bryts upp i den nya strukturen. Respondenterna på

avdelning Hus tror att tillhörigheten och gruppkänslan kommer att försvinna i den nya

organisationen. Detta är inget som de andra projektcheferna på de två avdelningarna

som genomfört förändringen påpekade, vilket således kanske inte upplevs som ett

problem. Det nya arbetssättet tros främja grupparbetet mellan rollerna genom att det

blir lättare att hjälpa varandra. Vidare uppstår svårigheter för en projektchef i den nya

organisationen att lita på exempelvis en kalkyl som är framtagen av en person med

okända kvalifikationer. Tidigare var det en och samma person som gjorde kalkylerna i

affärschefsgruppen vilket resulterade i att respektive projektchef hade koll på

kalkylens styrkor och svagheter. Att ständigt ha nya kalkylerare tros skapa en


osäkerhet och oro vilket i sin tur kommer att framkalla ett kontrollbehov av

projektcheferna, i alla fall till en början.

I den nya organisationen upplever några av projektcheferna att de fått mer tid i

produktionen. Samtidigt upplever några motsatsen, det vill säga att de fått mindre tid

till produktion och belastats med mer administrativt arbete. Bland annat ansvarar

projektcheferna i den nya organisationen för anbud upp till en nivå vilket känns som

produktionschefernas roll enligt en projektchef. Därför ifrågasätts produktionschefens

befattning och en respondent tror att det varit ett strategiskt felaktigt beslut från

ledningsgruppen för utvecklingsprojektet. Fler administrativa arbetsuppgifter till

projektcheferna kommer leda till att produktionen inte hinns med, vilket i så fall

skulle ge motsatt önskad effekt. Platscheferna kommer i den nya organisationen

närmare sin chef eftersom att projektcheferna övertar ansvaret för dessa istället för de

tidigare affärscheferna. I och med detta personalansvar och möjligheten för

personalen att förflyttas mellan olika projekt finns risken att de hamnar på ett projekt

som inte projektchefen ansvarar för. Det uppstår då ett problem att kunna stötta och

utveckla varje person eftersom att projektchefen inte ”ser” arbetstagaren. I långa

loppet kan detta medföra att personalen inte får de utvecklingsmöjligheter de är

acceptabla till samt att de inte blir rättvist behandlade när det gäller exempelvis lön.


Det är svårt att se någon klar förbättring av den psykosociala arbetsmiljön för

entreprenadcheferna/projektcheferna. I den gamla organisationen upplevdes

projektchefernas arbetssituation som varierande med hög arbetsbelastning och

stressnivå i vissa perioder. En av respondenterna hade även dubbla roller, dels som

entreprenadchef och dels som projekteringsledare vilket bidrog till hög

arbetsbelastning och frustration över att inte hinna med sina uppgifter. Jämfört med

den nya organisationsstrukturen är detta svar som återkommer från respondenterna.

Arbetsbelastningen och stressnivån är hög i vissa perioder och respondenterna

upplever arbetet som psykiskt påfrestande i vissa situationer. Några av

respondenterna upplever till och med att det blivit stressigare i den nya organisationen

i och med att rollerna och arbetsfördelningen är otydlig. Samtidigt finns det

respondenter som framhäver att om det finns en bra balans mellan arbete och fritid

samtidigt som arbetet är inspirerande och kul klaras arbetet av utan problem. Svaren

från projektcheferna skiljer sig även de mellan avdelningarna som undersökningen

baseras på. Känslan är att avdelning TSO upplever den psykosociala arbetsmiljön

som något sämre än de andra avdelningarna. Viktigt att beakta här är att endast en

projektchef intervjuats på avdelning TSO och därför är svaren något subjektiva.

Som synes av projektchefernas svar angående den psykosociala arbetsmiljön finns det

förbättringspotential. På avdelning Hus önskas bland annat tydligare

befattningsbeskrivningar, mer personal eftersom att organisationen är

underbemannad, bättre ventilation eller solavskärmning och nya stimulerande

arbetsuppgifter som gör arbetet ännu roligare. På avdelning Anläggning som är i


övergångsfasen skulle förbättringar av arbetsmiljön exempelvis vara avlastning i

arbetet genom exempelvis hjälp med hushållssysslor som städning för att frigöra tid

till avkoppling på fritiden, rutinerad personal som ej behöver så mycket stöttning,

handlingskraftiga chefer som kan fatta snabba beslut och bättre fysisk miljö. Vidare

påpekades även att det hade varit trevligt med mer samhörighet mellan avdelningarna

på kontoret genom exempelvis gemensamma fikaraster. På avdelning TSO kan tydas

en klar koppling till avdelning Hus, det vill säga den avdelning som har jobbat längst

i regionen i den nya organisationen och den avdelning som fortfarande är kvar i den

gamla strukturen. Projektchefer på båda avdelningarna framhäver nämligen att

befattningsbeskrivningarna behöver bli tydligare för att få en bättre rollfördelning. I

den nya organisationen är osäkerheten stor över vem som ska göra vad vilket gör att

saker faller mellan stolarna. Förändringar medför att oklarheter uppstår, men hade

kunnat reduceras med tydligare befattningsbeskrivningar.

7.4 Specialistfunktioner bildas

7.4.1 Organisationsförändringens påverkan

En stor förändring som skett i och med utvecklingsprojektet är att specialistfunktioner

bildads inom NCC. Istället för att exempelvis inköpare och anbudsingenjörer arbetade

i en affärschefsgrupp tillhör de numera en inköpsgrupp respektive en kalkylgrupp.

Detta medför att resurserna inte binds upp till en specifik grupp utan kan utnyttjas

mer effektivt där de behövs. Vidare får varje specialistgrupp en chef inom samma

område vilket ökar utvecklingsmöjligheterna för grupperna till att bli ännu bättre.

Med en specialistchef blir det dessutom lättare att förmedla information till respektive

grupp angående exempelvis mål och strategier. Genom att gruppera tillsammans blir

det lättare att utbyta erfarenheter mellan varandra samtidigt som en ny

grupptillhörighet skapas. Det finns dock risker även med den nya grupperingen. En av

respondenterna påpekade att erfarenhetsåterföringen mellan specialistgrupp och

verklighet försvåras i och med att de förflyttas från produktionsgruppen. Det råder

således delade meningar om återkopplingen, men detta har inte upplevts som ett

problem på TSO som har arbetat längst i den nya organisationen. En annan möjlighet

med specialistfunktionerna är att det blir lättare att arbeta tillsammans, exempelvis

kan inköp samordnas för att reducera kostnaderna i projekten. På avdelningen TSO

sitter anbudsingenjörerna ej på samma ort som kalkylchefen vilket upplevs som

negativt. Den dagliga kontakten försvinner och det blir omständigt att kontakta sin

chef eller personal varje gång det dyker upp något, stort som smått.


Omstruktureringen har förändrat arbetsmetodiken och skapat nya förutsättningar för

de involverade. Det innebär även att den psykosociala arbetsmiljön förändras.

Tidigare upplevdes arbetsbelastningen som hög, likt stressnivån, under vissa perioder.

Detta är något som återkommer för anbudsingenjörerna relativt frekvent då deras

arbete styrs av deadlines för anbuden. I den gamla organisationen upplevs


förändringen som ett orosmoment, vilket kan bero på flera olika saker. Att döma av

hur den psykosociala arbetsmiljön upplevs på avdelning Anläggning och avdelning

TSO kommer inte förändringen att medföra någon större konsekvens kopplat till

arbetsmiljö. Arbetssituationen är fortfarande stressande i vissa perioder, vilket

troligen inte går att komma undan i och med anbudens tidsbegränsningar. Ett par av

respondenterna som gått över till den nya organisationen upplever att de har fått högre

arbetsbelastning efter förändringen, men detta beror delvis på att de åtagit sig mer

ansvar genom flera olika chefsroller. I vissa situationer upplever dock dessa

respondenter att de inte hinner med sina arbetsuppgifter fullt ut. Något som inte

stämmer överrens med övriga mål i utvecklingsprojektet där strävan är att frigöra mer

tid till varje befattning för att bli specialister inom respektive område.

Det som skulle förbättra specialistfunktionernas psykosociala arbetsmiljö är främst

bättre klimat och fräschare kontor (gäller på avdelning Hus och Anläggning),

snabbare dator för att slippa vänta på den, mer information om vad som händer på

avdelningen samt hushållstjänster som exempelvis städning för att frigöra tid till

avkoppling på fritiden. På avdelningen TSO skulle även tydligare roller med en mer

samkörd organisation samt bättre kunskap om verksamhetssystemet, då detta är en

stressfaktor, förbättra arbetsmiljön. De punkter som benämns är delvis materiella och

lätta att åtgärda genom utbildning eller uppfräschning samt några som en konsekvens

av att organisationen luckrats upp. Ges tid kommer exempelvis rollerna att klargöras

och organisationen att sätta sig med upplevelsen av en bättre arbetsmiljö som följd.

7.5 Organisationen i praktiken

Genom att förändra affärschefens roll har även de tidigare affärschefsgrupperna

brutits upp. På NCC Construction Sverige fanns det ungefär 75 affärschefsgrupper

som skapade små företag i företaget. Detta resulterade i att fördelarna med att vara ett

stort företag som NCC inte utnyttjades. De små grupperna skapade dock en stark

lagkänsla och tillhörighet som många respondenter är negativa till då dessa försvinner

i den nya organisationen. Varje grupp redovisade ett resultat som deras löner

baserades på. I den nya organisationen kommer resultatlönerna att förflyttas från

gruppnivå till avdelningsnivå vilket många respondenter tror kommer att medföra ett

sämre driv och således sämre resursutnyttjande. Samtidigt kommer det att skapa en

”vi”-känsla på avdelningen där alla kan ta åt sig av avdelningens framgångar. På de

två avdelningarna som börjat arbeta i den nya organisationen upplevs det som att

avdelningen och organisationen som helhet arbetar mer tillsammans. Vissa problem

har dock dykt upp angående vem som ansvarar för olika saker och vem som har

personalansvar. Detta har resulterat i att informationsflödet försämrats eftersom att

det råder oklarheter över vem som skall informera. De som främst blir lidande av

detta är yrkesarbetarna som inte erhåller den information som önskas, framförallt då

företaget genomgår en förändring.

I den gamla organisationen var det färre tjänstemän vilket gjorde verksamheten mer

kostnadseffektiv. Samtidigt kommer organisationen att bli bättre på de allra flesta håll


genom fler specialister som brinner för sina respektive arbetsuppgifter. Förbättras

varje detalj i verksamheten kommer slutprodukten även att bli bättre, vilket medför

nöjdare kunder. Detta kan ses som en sammanhängande kedja där nöjdare kunder

skapar möjligheter till fler och bättre projekt för NCC vilket ökar lönsamheten. Med

den nya organisationsstrukturen ges även möjligheter till ett bättre resursutnyttjande

och ett smartare företagande genom att exempelvis samordna inköp. För att

resurserna skall utnyttjas på bästa sätt krävs tydlig samordning av respektive

avdelningschef. På avdelning TSO har detta upplevts som ett problem genom att

rollfördelningen varit oklar vilket har lett till att saker fallit mellan stolarna. Samtidigt

har fler personer involverats i projekten vilket försvårat situationen ytterligare. Denna

risk förutspådde några av respondenterna då ett projekt exempelvis skall lämnas över

från affärschef till produktionschef. Som produktionschef kan det eventuellt upplevas

som stressande att ta över ett projekt som de inte själva varit involverade i från start.

Därför kommer det att krävas väldigt god kommunikation och samarbetet mellan

affärschefer och produktionschefer så att ingen viktig information försvinner vid

överlämnandet. För kundens del kommer denna förändring att medföra fler

kontaktpersoner på företaget under ett projekt, vilket kan skapa förvirring. Samtidigt

kommer kunden att få ett mer professionellt bemötande i samtliga faser genom hela

projektet. För NCC:s del väger detta förhoppningsvis tyngre hos kunderna än en och

samma kontaktperson. Ur ett kundperspektiv skall den nya organisationen vara mer

anpassad till deras önskemål. Samtidigt förutspås att de traditionella

entreprenadformerna total- och utförandeentreprenaderna kommer att ersättas med

samverkansentreprenader varför organisationen delvis formats efter det nya

arbetssättet. Enligt en respondent på avdelningen TSO är kunderna inte intresserade

av samverkansentreprenader. Därför upplevs anpassningen onödig och bortkastad.

Det har framgått att utvecklingsprojektet baserats på en intern undersökning, men om

kunderna tillfrågats i frågan om entreprenadformen samverkansentreprenader är

framtiden är oviss. Möjligen har inte fördelarna med samverkansentreprenader nått

alla inom NCC vilket gör att kunderna i sin tur inte informerats vidare. Det är således

en risk NCC tar att förbereda organisationen för samverkansentreprenader, samtidigt

som de är först ut på marknaden och har möjlighet att dra nytta av erfarenheten inom

området jämfört med konkurrenterna om det slår igenom.

Vid alla förändringar uppstår det motstånd enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) vilka

kan bero på många olika saker. På avdelning TSO som arbetat längst på regionen i

den nya organisationstrukturen finns det personer som bara ser fördelar med den

gamla organisationsstrukturen och bara nackdelar med den nya strukturen. Detta kan

bero på att de som personer inte är förändringsbenägna eller har de helt enkelt inte

sett eller fått förklarat för sig vilka fördelar som förändringen medför. Några viktiga

detaljer som tappats i och med förändringen är att mål och strategier för verksamheten

har blivit otydligare efter att affärschefsgrupperna splittrats. Detta är en viktig tråd att

snappa upp för ledningen för att få alla på rätt spår och gemensamt arbeta mot de mål

som definierats. Dessutom har lagkänslan försämrats i den nya organistionen vilket är

en viktig pusselbit för att trivas på arbetsplatsen. På något sätt gäller det att skapa

grupper där alla känner en tillöhörighet likt den i affärschefsgrupperna.


Huvudstrukturen för organisationen innan respektive efter förändringen är den samma

och kan liknas vid den divisionaliserade organisationen enligt hur Jacobsen och

Thorsvik (2002) beskriver de olika organisationstyperna. Den stora förändringen i

utvecklingsprojektet kan hänföras till ett av NCC:s affärsområden, eller för att

utrycka sig i Jacobsen och Thorsviks termer: en av NCC:s divisioner, nämligen NCC

Construction Sverige. Detta medför att förändringen inte påverkar arbetsmetodiken

för koncernledningen utan endast affärsområdet Construction Sverige.

Organisationsstrukturen på avdelningsnivå kunde även de liknas vid den

divisionaliserade organisationen med tanke på alla affärschefsgrupperna som drev ett

litet företag i företaget. Efter utvecklingsprojketet har detta dock förändrats och den

nya strukturen kan numera liknas vid maskinbyråkratin enligt Jacobsen och Thorsviks

(2002) definition. Den främsta anledningen till detta är att affärschefsgrupperna

brutits upp till att numera arbeta tillsammans och hjälpas åt där resurser behövs.

Teoretiskt sett skulle detta medföra klarare ansvarsområden och standardisering som

gör processer mer effektiva.

Den nya organisationen har resultert i att nya befattningar tillkommit vilket också har

medfört fler tjänstemän i organisationen. Förändringen har sett olika ut på varje

avdelning, inte minst gällande personalomfattningen. Eftersom att inte avdelning Hus

beslutat om hur organistionen skall se ut efter förändringen är det svårt att analysera

den. Gällande de andra två avdelningarna har förändringen resulterat i stora

förändringar med avseende på personal. Många respondenter påpekade att

organisationen skulle få fler tjänstemän, vilket det inte blivit på avdelning TSO där

antalet är samma som tidigare. Däremot har personalen omfördelats på ett nytt sätt.

Innan förändringen fanns det fyra affärschefer med ansvar för både marknad och

produktion. I den nya organisationen har dessa områden separerats med följden fem

affärschefer med ansvar för marknad och kunder samt tre produktionschefer med

ansvar för produktion. Sammantaget kan detta ses som en dubblering av personal,

från fyra till åtta. En stor anledning till detta är att organisationen är utsrpidd på tre

olika orter där det är svårt att ansvara för mer än en ort. Detta medför att

organisationen är överbemannad enligt avdelningsledningen. Respondenterna

samtycker dock inte i frågan utan upplever snarare att deras arbetsbelastning är

väldigt hög. Ledningen anser att något måste göras på TSO för att optimera

organisationen, men som situationen är idag finns det ingen bra lösning på

promlematiken. Det är tydligt att en dialog med de berörda är ett måste för att

kartlägga hur arbetssituationen är i verkligheten innan några ytterligare förändringar

görs. Vidare har antalet entreprenadchefer minskat med fyra personer till totalt 12

projektchefer. Endast en projektchef intervuades så det är svårt att få perspektiv på

hur detta upplevts. Formellt sett har projektcheferna fått mer ansvar i den nya

organisationen som således fördelas på färre personer vilket på sikt kan få

konsekvenser på arbetsmiljön. På avdelning Anläggning i Göteborg fanns ett fåtal

entreprenadchefer i den gamla organisationen. Därför blir det en stor förändring och

betydligt fler tjänstemän på en högre nivå på avdelningen. Totalt sett finns det i den

nya organisationen tio projektchefer som ska stötta produktionen. Många av dessa har

mycket erfarenhet och lyfts upp en nivå från platschef. Följaktligen har antalet

platschefer minskat, men med projektchefernas stöttning antas detta inte ha någon


påverkan. Beträffande den gamla affärschefsrollen har en ökning skett med en person

i den nya organisationen med fördelningen två affärschefer och fyra

produktionschefer. En följd av detta är att arbetsbelastningen fördelas på fler personer

vilket är positivt ur arbetsmiljösynpunkt.

7.6 Psykosociala arbetsmiljön

Den psykosociala arbetsmiljön kan enligt Lennéer och Thylefors delas upp i tre delar;

den fysiska, den organisatoriska och den sociala. Den organisatoriska omfattar bland

annat hur organisationen är uppbyggd och hur arbetet är fördelat. Genom

utvecklingsprojektet har detta förändrats där ett av målen var att alla ovan nämnda

delar skulle förbättras. Detta är något som är svårt att avgöra såhär nära efter

förändringen. Det är tydligt att organisationen varit hårt pressad tidigare, vilket

framgår på avdelning Hus. Här visade det sig att av sex respondenter hade fyra av

dessa upplevt ohälsa på grund av sitt arbete under sin karriär. På avdelning

Anläggning var det endast en av sju respondenter som upplevt ohälsa på grund av

arbetet, dock aldrig med sjukskrivning som följd. Den sista avdelningen i studien är

TSO där tre av sju respondenter uppgav att de upplevt ohälsa på grund av arbetet, inte

heller där med sjukskrivning som följd. Generellt kan sägas att orsaken till att ohälsa

upplevts har varit för hög arbetsbelastning, stressig vardag, besvärlig personal eller

beställare samt projekt som ej gått bra. Dessa faktorer är vanligt förekommande

orsaker till stressrelaterad utmattning enligt Backman (2000). Det är svårt att se något

mönster över vilken typ av befattning som är mest utsatt och där risken är störst för

att råka ut för ohälsa på grund av arbetet. Däremot kan sägas att studien visar att

affärscheferna inte är mer utsatta än någon annan utav befattningarna som undersökts.

Detta var något som påpekats att affärschefernas arbetssituation varit ohållbar, men ur

arbetsmiljösynpunkt kan detta inte bekräftas jämfört med entreprenadcheferna.

Upplevelsen av ohälsa kommer ofta smygande efter lång tids obalans mellan resurser

och belastning vilket Theorell (2003) även påpekar. Med det som grund har inte de

nya befattningarna kunnat utvärderas utan frågor rörande ohälsa grundar sig i

upplevelser från den gamla organisationen. Många av respondenterna arbetar aktivt

med att förhindra ohälsa genom att hitta en balans mellan arbete och fritid, undvika

att arbeta övertid, be om hjälp i stressiga perioder, motioner och sova ordentligt.

Några av respondenterna upplever dock att arbetet tar för mycket tid, även av fritiden,

så att de motverkande parametrarna för ohälsa reduceras, exempelvis motion. Detta

kan ses som en varningsklocka där arbetet blir en allt större del av vardagen. För att

undvika eller mildra konsekvenserna av ohälsa gäller det att tid ges till återhämtning i

kombination med socialt stöd (Arbetsmiljöverket, 2002). En av respondenterna tror

personligen, och har även hört ryktesvägen, att NCC är bra på att ge stöd då någon

drabbats av ohälsa, men dessvärre inte förrän det har inträffat. I många fall skulle

åtgärder i ett tidigt skede kunna motverka ohälsa med sjukskrivningar som följd.

Detta är något som respondenten tror NCC kan bli bättre på samtidigt som

arbetstagarna själva måste ta ansvar och lyssna på sin kropp. I många fall märks det

inte utåt vilket således ställer krav på varje enskild individ. Enligt arbetsmiljölagens


tredje kapitel framgår det även att varje arbetstagare skall medverka i

arbetsmiljöarbetet så att olyckor förhindras.

På NCC arbetar det i dagsläget två arbetsmiljöingenjörer på region väst. Deras

arbetsuppgifter är exempelvis att stödja arbetsplatserna med arbetsmiljöfrågor, utbilda

personal i arbetsmiljö, se till att olyckor anmäls, utveckla arbetsmiljöarbetet samt göra

cirka 50 revisioner vardera om året. Upplevelsen, som en respondent påpekade, är att

arbetsmiljöingenjörerna gör revisioner och letar fel istället för att fungera som ett stöd

till verksamheten. Känslan är att det skulle behövas fler arbetsmiljöingenjörer som

skulle kunna fungera mer som en stödresurs till produktionen samt i tidiga skeden vid

metodval för att sätta arbetsmiljön ännu mer i fokus. Skall nollvisionen om noll

arbetsolyckor uppnås krävs mer resurser så att även denna del av organisationen blir

mer specialiserad. Den extrakostnad detta skulle medföra kan förhoppningsvis sparas

in genom färre arbetsolyckor och sjukskrivningar. Inledningsvis poängterades att

sjukskrivning av en person i ett år skulle kosta arbetsgivaren 155 922 SEK baserat på

en tjänstemans genomsnittslön. Kostnaden motsvarar 40 procent av en tjänstemans

årsinkomst vilket är pengar som istället skulle kunna nyttjas i förebyggande syfte.

Statistiskt sett har NCC och framförallt region väst kommit långt i arbetet med

arbetsmiljön. I figur 19 framgår det att region väst under de senaste åren haft lägre

sjukfrånvaro än snittet på NCC Construction Sverige som i sin tur har haft lägre

sjukfrånvaro än genomsnittet från samtliga branscher. Detta endast baserat på

tjänstemän med statistik fram till och med år 2011. Detta tyder på att arbetsmiljön på

NCC generellt är väldigt bra, även om det finns utrymme att bli ännu bättre som

denna studie påvisar. Ett sätt som kommer att främja arbetsmiljön, i första hand på

byggarbetsplatserna, är att organisationen blivit större med fler tjänstmän som alla

årligen skall göra fem revisioner vardera. Fler granskande ögon på arbetsmiljö

kommer förhoppningsvis eliminera en del utav de olyckor som inträffar samtidigt

som tjänstemännen får en bättre verklighetsuppfattning.


Figur 19 - Sjukfrånvaro av tjänstemän på NCC Construction Sverige och region väst jämfört med

alla andra branscher (Svenskt Näringsliv, 2011)

För att hålla sjukfrånvaron nere arbetar NCC aktivt med friskvård i form av olika

aktiviteter. Vidare anordnas årligen evenemang för att stärka de sociala banden, som

även är en av två parametrar för att skapa en enhetlig organisationskultur enligt

Jacobsen & Thorsvik (2002). En god företagskultur är en viktig pusselbit i

organisationer för att personalen skall trivas. Jacobsen och Thorsvik (2002) beskriver

kultur som kittet som håller samman organisationen, vilket tillsammans med bra

ledarskap är en framgångsfaktor.

Utvecklingsprojektet kommer på sikt att ha stor påverkan på den psykosociala

arbetsmiljön. Den avdelning som har kommit längst i förändringsarbetet har endast

jobbat knappt ett år i den nya organisationen. Detta medför att konsekvenserna i

första hand bara kan förutspås. Majoriteten tror att den nya strukturen kommer att

påverka arbetsmiljön på ett positivt sätt. Många respondenter påpekade vikten av att

hitta lagkänslan och engagemanget som fanns tidigare i affärschefsgrupperna för en

bra arbetsmiljöupplevelse. Samtidigt är det viktigt att rollfördelningen kartläggs så att

det på sikt finns tydliga gränsdragningar mellan befattningarna. Vidare har några

respondenter redan upplevt att arbetsbelastningen och ansvarsområdena minskat

något vilket upplevs positivt ur arbetsmiljösynpunkt. Förhoppningen är att

arbetsmiljön även kan förbättras på byggarbetsplatserna som en följd av

utvecklingsprojektet. Genom bättre stöttning från projektcheferna är önskan att

platscheferna skall avlastas något i sitt arbete. Eventuellt kan exempelvis en del av

inköpen som platscheferna i dagsläget ansvarar för att göras av inköpsgruppen. En

följd av detta kan bli att inköp samordnas mellan olika projekt och följaktligen göra


verksamheten mer kostnadseffektiv. Respondenterna förutspår även en del risker med

tanke på arbetsmiljön i utvecklingsprojektet. Bland annat tros att produktionschefens

arbetsmiljö kommer försämras jämfört med den gamla affärschefens i och med ökat

personalansvar. Teoretiskt och så som tanken är skall personalansvaret fördelas på

fler personer eftersom att projektcheferna kommer att ansvara för arbetsledare och

platschefer och produktionscheferna för projektcheferna. Därför borde

personalansvaret inte vara en bidragande orsak till försämrad arbetsmiljö för

produktionscheferna. På TSO där avdelningen är utspridd geografiskt sett har det

medfört att resorna ökat på grund av de nya specialistfunktionerna där personal och

chef ej befinner sig på samma ort. I dagsläget upplevs det inte som en stor försämring,

men på sikt är detta en risk ur arbetsmiljösynpunkt. Detta bland annat på grund av att

chefen inte ser sin personal och dess arbetssituation samt långa och tidskrävande

resor.

7.7 Förbättrings- och utvecklingspotential för framtiden

Känslan som uppstått efter alla intervjuer är att samtliga berörda inte har fått

förståelse för omstruktureringen. Anledningen till detta är delvis att bakgrund, syfte

och mål med projektet inte nått ut till alla arbetstagare. Detta är en konsekvens av

dålig information och kommunikation med utgångspunkt från källan, det vill säga

ledningsgruppen för utvecklingsprojektet. Hade det gjorts annorlunda med bättre

tydlighet där fördelarna med förändringen poängterats hade troligtvis motståndet

minskat. Vidare har många respondenter påpekat att befattningsbeskrivningar saknats

vilket försvårat övergångsfasen. Nya befattningar har lett till nya arbetsuppgifter och

ansvarsområden. Inkörningsperioden och eventuella missförstånd minskas om det

råder en tydlighet i vad varje person skall göra, varför det är märkligt att varje individ

inte fått en befattningsbeskrivning. Det har framgått att nya befattningsbeskrivningar

formulerats av ledningsgruppen för utvecklingsprojektet, så frågan är varför de inte

har förmedlats vidare.

När en omstrukturering skall göras på ett stort företag som exempelvis NCC är det

viktigt att ta hänsyn till konsekvenserna på alla avdelningarna. Tidigare arbetade varje

avdelning på sitt sätt och när alla skall enas till en och samma struktur påverkas även

avdelningarna olika mycket. Det är många aspekter som måste vägas in och känslan

är att den nya strukturen i första hand formats efter organisationerna i storstäderna.

Det är inte säkert att det mest kostnadseffektiva för företaget är att ha samma struktur

överallt även om det är praktiskt ur många andra aspekter. Vidare är kundernas

efterfrågan olika vilket talar emot en gemensam struktur. Risken med detta är att

motstånden ökar i och med att fler avdelningar genomgår förändringen. Något som

kan få följden att avdelningarna i praktiken arbetar kvar i den gamla strukturen och en

del av syftet med utvecklingsprojektet uppnås ej.

Samtidigt som utvecklingsprojektet implementeras genomförs andra centrala

förändringar inom företaget. En respondent påpekade att det bland annat görs en

förändring centralt om hur inköp skall göras på företaget. Två stora förändringar på


samma gång försvårar båda förändringsprocesserna vilket således kan anses vara

ostrategiskt från ledningen för NCC. Anledning till detta är oviss men en teori är

bristande kommunikation intern inom företaget.

En otydlighet och förvirring som kan uppstå, både internt och mot kunder, är att

affärschefen har samma titel i den gamla och den nya organisationen. Den nya

befattningen affärschef skulle exempelvis kunna benämnas marknadschef för att

klargöra att det finns en skillnad i affärschefens arbetsuppgifter och ansvarsområden.

7.8 Kritisk granskning av studien

Studien har genomförts kvalitativt med intervjuer, både fysiska och telefonintervjuer.

Troligtvis gynnades valet av metod resultatet då svarsfrekvensen varit hög samtidigt

som följdfrågor kunnat ställas. Av praktiska skäl gjordes telefonintervjuer med alla på

avdelningen TSO. Detta hade till följd att respondenternas kroppsspråk inte kunde

identifieras samtidigt som samma personliga kontakt ej erhölls. En konsekvens av

detta kan vara att respondenterna inte öppnar upp sig på samma sätt som vid en fysisk

intervju. Samtidigt kan respondenterna vid de fysiska intervjuerna ha påverkats av

mitt kroppsspråk och reaktioner som följd av deras svar. Denna felkälla kan således

försummas för telefonintervjuerna. Följaktligen kan dessa parametrar ha påverkat

resultatet, men det är omöjligt att säga på vilket sätt.

Alla fysiska intervjuer spelades in vilket skapade möjlighet att lyssna på vad

respondenterna sagt samt hur hen uttryckt sig flertalet gånger efteråt. Trots att

intervjuerna inte transkriberats har respondenternas svar därav kunnat överföras i

enlighet med vad de sagt. Av tekniska skäl kunde detta inte göras på

telefonintervjuerna. Därför kan dessa intervjuer till viss del färgats av egna uttryck

och åsikter.

En svaghet i undersökningen är att upplevelsen av organisationsförändringen och den

psykosociala arbetsmiljön har jämförts mellan olika avdelningar. En mer korrekt

undersökning hade varit att jämföra varje avdelning för sig, före respektive ett par år

efter förändringen. Den största anledningen till detta är att vissa konsekvenser inte ger

utfall förrän efter ett par år. Resultatet från denna studie skulle därför eventuellt sett

annorlunda ut om den gjordes om ett drygt år, det vill säga två år efter förändringen

på TSO. Samtidigt skulle intervjuerna från den gamla organisationsstrukturen gjorts

innan utvecklingsprojektet initierats, framförallt för att många av respondenterna i

den gamla organisationen arbetade med projektet och förändringen på avdelningen

vilket kan ha skapat en skev bild av deras arbetssituation. Detta hade dock inte varit

möjligt rent tidsmässigt då förändringarna görs i olika skeden på regionen.

Omfattningen på studien begränsades av tiden vilket ledde till att antalet respondenter

per avdelning var sju till åtta stycken. Fördelat på de olika befattningarna som

respondenterna hade gjordes en till tre intervjuer vilket har resulterat i att vissa svar är

subjektiva och speglar kanske inte vad majoriteten tycker. Studien hade kunnat bli


väldigt mycket större genom att inte begränsa den till region väst och till

befattningarna entreprenadchef/projektchef, produktionschef och affärschef.

Samtidigt hade fler arbetsmiljörelaterade aspekter kunnat beaktas, men tidsramen

tillät ej detta.

Intervjufrågorna hade i vissa fall önskats vara mer definierade för att få mer

uttömmande svar. Anledningen till detta var att alla respondenter inte var lika

frispråkiga och trots följdfrågor kändes några svar magra. Detta var dock ett aktivt

beslut som gjordes inledningsvis för att respondenterna skulle få svara fritt på de

fördefinierade frågeområdena istället för att färgas av riktade frågor. Trots detta

bedöms validiteten för undersökningen vara hög.

Avdelningarna såg helt olika ut innan förändringen vilket medförde att de hade olika

förutsättningar. Denna undersökning som gjorts har trots detta baserats på en

jämförelse mellan avdelningarna. En följd av detta kan vara att resultatet inte speglar

verkligheten fullt ut.

7.9 Förslag på vidare studier

Utöver att öka omfattningen på studien med fler respondenter och ta hänsyn till fler

arbetsmiljörelaterade aspekter finns mängder med andra intressanta vinklingar på

området. När det gäller tjänstemännens arbetsmiljö är det i allra högsta grad relevant

att undersöka hur platschefer och arbetsledare upplever sin arbetssituation. I denna

undersökning har flera respondenter påpekat att framförallt platschefernas arbete är

väldigt krävande vilket betyder att det även borde finnas mycket att utveckla.

Alla företag arbetar ständigt med att ligga i framkant och ha den bästa organisationen

som kunderna efterfrågar. Detta medför organisationsförändringar, både stora och

små, varför en jämförelse mellan olika företag skulle vara intressant. En teori är att

organisationsstrukturen och arbetsmetodiken varierar väldigt mycket mellan företagen

och frågan är vad som tilltalar kunderna bäst.

Den verkliga nyttan av utvecklingsprojektet, det vill säga om målen uppnåtts, kan inte

bedömas förrän ett par år efter att den sista avdelningen inom NCC Construction

Sverige genomgått förändringen. Därefter skulle studier kring exempelvis

arbetsmiljö, organisationsstruktur och kostnadsanalyser vara tänkbara områden att

analysera.


123 8 Slutsats

8 Slutsats

I detta kapitel presenteras slutsatserna med studien. Vidare besvaras här

frågeställningarna som framgår av kapitel 1.

Omstruktureringen på NCC Construction Sverige benämns internt för

utvecklingsprojektet med målet att förbättra och effektivisera organisationen.

Grundorsakerna till utvecklingsprojektet baserades på en intern undersökning för att

kartlägga de befintliga situationerna på avdelningarna. Resultatet påvisade att

tjänstemännen i organisationen var generalister och hade väldigt breda

ansvarsområden. Detta tillsammans med att omvärlden förändras var ett par av de

stora anledningarna till organisationsförändringen. Hela NCC Construction Sverige

omfattades av förändringen vilket således involverar många människor. Vid

förändringar uppstår som regel motstånd då någon inte samtycker med hur eller

varför en förändring görs. På NCC var detta inget undantagsfall utan några av

respondenterna såg inte behovet eller fördelarna med den nya organisationsstrukturen.

Sammantaget var upplevelsen dock övervägande positiv även om det fanns små saker

att utveckla och förbättra. Implementeringen gjordes under en längre period med

kontinuerlig information från olika parter. Sett från det att projektet initierades har

dock informationen angående förändringen kunnat vara bättre. Flertalet respondenter

har känt en oro och det har lett till rykten, vilket det egentligen inte finns någon

anledning till. De strategier som sedan har använts vid implementeringen är svåra att

definiera, men det har funnits en tydlig utarbetad plan för hur förändringen skall

genomföras. Något som delvis fungerat bra, men några upplevde motsatsen och

ifrågasatte hur implementeringen genomförts. Upplevelsen och kontrollbehovet

varierar som synes mellan olika individer varför det är svårt att uppfylla allas behov

och synpunkter.

Att individer är olika bekräftades ytterligare en gång i frågorna om hur den

psykosociala arbetsmiljön upplevdes. Det fanns en samtydighet i att den gamla

organisationsstrukturen inte främjade den psykosociala arbetsmiljön.

Arbetsbelastningen var för hög vilket ledde till stress och psykisk ohälsa och även i

vissa fall sjukskrivning. Trots att sjukfrånvaron av tjänstmän på region väst endast var

drygt en procent av arbetad tid gjorde organisationsstrukturen att verksamheten var

väldigt sårbar. Vissa individer hade stort ansvar och mycket värdefull information

som verksamheten inte klarade sig utan. Den nya organisationen har delvis eliminerat

detta genom att fördela ansvaret på fler personer och skapat fler specialister istället

för generalister. Som följd av detta har arbetsmiljön förändrats. Generellt sett kan

sägas att förändringen har påverkat arbetsmiljön till det bättre. Arbetsbelastningen har

minskat och mer tid har frigjorts till produktion och kundkontakt. Det finns dock mer

att önska av utvecklingsprojektet. Delvis beror vissa respondenters negativa

inställning att förändringen inte genomförts fullt ut, det vill säga att alla tjänster inte

är tillsatta. Det råder dessutom fortfarande en otydlighet i roll- och

ansvarsfördelningen vilket påverkar den psykosociala arbetsmiljön. En egen


bedömning och reflektion är att tiden kommer att forma avdelningarna så att

rollfördelningen blir tydligare och trygghetskänslan återfinns. Samtidigt kommer

fördelarna att växa fram och skapa en positivare inställning till förändringen, men det

kommer att krävas hårt arbetet och tålamod innan resultat ges.

Det finns avdelningar som ännu inte genomgått förändringen och omstruktureringen.

För dessa finns möjlighet att undvika några av de motstånd som uppstått på region

väst. Framförallt önskar respondenterna befattningsbeskrivningar i ett tidigt skede för

att klargöra rollfördelningen. Detta är något som skulle underlätta övergångsfasen

med tydligare roll- och ansvarsfördelningar vilket i sin tur även är positivt med tanke

på den psykosociala arbetsmiljön. Vidare finns behov av mer frekvent och tydlig

information om projektets framfart. Där innefattas bland annat information om

projekts bakgrund, syfte och mål. Att lägga stor vikt vid dessa tre punkter samt att

tydligt poängtera de fördelar som finns med organisationsförändringen tros vara

nyckeln till framgång. På region väst gäller det att arbeta samman avdelningarna så

att alla drar åt samma håll, vilket inte är fallet i dagsläget. Vissa behöver övertygas

om varför förändringen gjorts, andra behöver känna en tillhörighet och finna sin nya

roll i organisationen. Detta kommer att ta tid, tid som verksamheten måste ges utan

för höga krav från koncernledningen. I och med utvecklingsprojektet har

verksamheten satts i gungning och måste stabiliseras så att harmonin återskapas i

företaget. Görs detta kommer framtiden troligtvis att se ljus ut för NCC!

125 <Litteraturförteckning

Litteraturförteckning

Abrahamsson, B., & Andersen, J. A. (2005). Organisation - att beskriva och förstå

organisationer. Malmö: Liber AB.

Abrahamsson, L. (2011). Den psykosociala arbetsmiljön - i dåtid, nutid och framtid.

Luleå: Luleå Tekniska Högskola.

Akselsson, R. (2008). Arbete och teknik på människans villkor. Stockholm: Prevent.

Arbetsmiljöverket. (2013 i). Arbetsgivarens ansvar. Hämtat från Arbetsmiljöverket:

http://www.av.se/teman/arbetsanpassning/arbetsgivaren/ den 19 Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2010 a). Arbetsmiljölagen. Stockholm: Arbetsmiljöverkets

publikationsservice.

Arbetsmiljöverket. (2012). Arbetsmiljön 2011, Rapport 2012:4. Stockholm:

Arbetsmiljöverket.

Arbetsmiljöverket. (2013 b). Den fysiska miljön. Hämtat från Arbetsmiljöverket:

http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/fysiska/ den 8 Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2013 c). Ensamarbete. Hämtat från Arbetsmiljöverket:

http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/ensamarbete/ den 8 Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2013 d). Ensidigt, upprepat och monotont arbete. Hämtat från

Arbetsmiljöverket: http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/eua/ den 8 Februari

2013

Arbetsmiljöverket. (2013 e). Konflikter - kränkningar och trakasserier. Hämtat från

Arbetsmiljöverket: http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/konflikter/ den 8

Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2013 a). Lag och rätt. Hämtat från Arbetsmiljöverket:

http://www.av.se/lagochratt/ den 17 April 2013

Arbetsmiljöverket. (2013 f). Skiftarbete - oregelbundna arbetstider. Hämtat från

Arbetsmiljöverket: http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/skiftarbete/ den 8

Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2013 g). Stor arbetsmängd - högt arbetstempo. Hämtat från

Arbetsmiljöverket: http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/arbetsmangd/ den 8

Februari 2013


Arbetsmiljöverket. (2013 h). Ständiga förändringar - otrygghet i anställningen.

Hämtat från Arbetsmiljöverket:

http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/forandringar/ den 8 Februari 2013

Arbetsmiljöverket. (2010 b). Systematiskt arbetsmiljöarbete - en vägledning.

Stockholm: Arbetsmiljöverket.

Arbetsmiljöverket. (2002). Systematiskt arbetsmiljöarbete mot stress. Solna:

Arbetsmiljöverket.

Arbetsmiljöverket. (2001). Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1. Solna:

Arbetsmiljöverket.

Backman, L. (2000). Psykisk ohälsa bland skolans personal. Stockholm:

Yrkesmedicinska enheten.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap.

Lund: Studentlitteratur.

Ejlertssoon, G. (2005). Enkäten i praktiken. Lund: Studentlitteratur.

Europeiska arbetsmiljöbyrån. (2013). Aktuella ämnen. Hämtat från Europeiska

arbetsmiljöbyrån:

https://osha.europa.eu/sv/topics/stress/index_html/definitions_and_causes den 7

Februari 2013

Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar.

Bergen: Studentlitteratur.

Johansson, C., & Heide, M. (2008). Kommunikation i förändringsprocesser. Malmö:

Liber.

Lennéer, A. B., & Thylefors, I. (2005). Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur

& Kultur.

NCC. (2013). Om oss - NCC-koncernen. Hämtat från NCC:

http://www.ncc.se/sv/OM-NCC/NCC-koncernen/Var-strategiska-

inriktning/Strategiska-nyckelfragor/ den 21 Februari 2013

NCC. (2008). Så föddes NCC. Hämtat från NCC: http://www.ncc.se/sv/OM-

NCC/Var-historia/ den 21 Februari 2013

Patel, R., & Davidsson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder. Lund:

Studentlitteratur.

127

Schaufeli, W., & Enzmann, D. (1998). The Burnout Companion to Study and

Practice: A Critical Analysis. London: Taylor & Francis.

Socialstyrelsen. (2003). Utmattningssyndrom - Stressrelaterad psykisk ohälsa.

Stockholm: Bjurner och Bruno AB.

Statistiska centralbyrån & Arbetsmiljöverket. (2001). Negativ stress och ohälsa.

Stockholm: Statistiska centralbyrån.

Statistiska Centralbyrån. (2012). Hitta statistik. Hämtat från Statistiska Centralbyrån:

http://www.scb.se/Pages/PressRelease____333866.aspx den 18 Februari 2013

Stockholms läns landsting. (2006). Utarbetad, utmattad, utbränd - ett problem i

arbetslivet. Stockholm: Stockholms läns landsting.

Svenskt Näringsliv. (2011). Fakta om löner och arbetstider. Hämtat från Svenskt

Näringsliv:

http://www.svensktnaringsliv.se/fragor/fakta_om_loner_och_arbetstid/fola2012/9-

tidsanvandning-och-franvaro_163253.html den 26 Februari 2013

Theorell. (2003 a). Är ökat inflytande på arbetsplatsen bra för folkhälsan? Rapport:

2003:46. Stockholm: Statens Folkhälsoinstitut.

Theorell, T. (2003 b). Arbetsmiljö, stress och utbrändhet inom ett företag i IT-

branschen. Stockholm: Institutet för psykosocial medicin.

Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.

Zanderin, L. (2005). Arbetsmiljö. Lund: Studentlitteratur.


Bilaga 1 – Respondenter

Befattning Datum

Avdelning Hus

Avdelningschef 2013-03-20

Affärschef 1 2013-03-08


Entreprenadchef 1 2013-03-01

Entreprenadchef 2 2013-03-08

Inköpschef 2013-03-28

Kalkylchef och anbudsingenjör 2013-03-19

Avdelning Anläggning

Avdelningschef 2013-03-05

Affärschef 2013-02-28

Produktionschef 1 2013-02-27


Projektchef 1 2013-02-27



Inköpschef region och avdelning, chef specialistfunktioner 2013-02-28

Avdelning TSO

Personalman 2013-03-07





Projektchef 2013-03-06

Inköpschef 2013-03-05

Kalkylchef och Affärschef 2013-02-26

Documents

Organisationsstrukturens påverkan på den psykosociala ... · 5 Sammanfattning Problemställning: Vad är orsaken till omstruktureringen i fallstudien? Hur implementerades förändringen?