Organisations- og Virksomhedsteori

8. Undervisningsgang – 22. april 2013

Lectures, Spring 2013Wee

kDate Subject Literature

5 28. Jan Introduction to the course

6 4. Feb Multiple Perspectives MJH, Chap 1+2

7 11. Feb Winter holiday

8 18. Feb Organizations and Environment MJH, Chap 3

9 25. Feb Cancelled

10 4. Mar Organizational Social Structure + Case MJH, Chap 4 + Comp

11 11. Mar Culture + Technology MJH, Chap 6 + 5

12 18. Mar Organizational Power, Control & Conflict + Case MJH, Chap 8 + IKEA

13 25. Mar Case Work kick off

14 1. Apr Easter holiday

15 8. Apr Case work – supervision at ITU

16 15. Apr Theory in Practice / New directions in Organization Theory

MJH, Chap 9+10

17 22. AprStrategizing; Intro + Decision Theory

Nygaard, Chap 1+2

18 29. AprStrategizing; Agent- and Transactional cost analysis

Nygaard, Chap 4+5

19 6. May Strategizing; Institutional- Networks theory Nygaard, Chap 8+9

20 13. May Strategizing; Corporate Systems Theory Nygaard, Chap 10

21 20. May Whit Monday

22 27. May Spare week

Introduktion

Strategizing

Hvad er Strategizing? Strategisk handling på både individuelt,

organisatorisk og systemisk niveau – repræsenterer en alternativ tilgang til begreber som strategi, strategisk- handling og ledelse.

Virksomheder tænker ikke kun på profit, men interesserer sig indgående for forholdene og samspillet med andre aktører. Komplekst kontinuerligt spil.

Rekursiv organisering (Giddens) – betegnelse for en strategisk handlingsproces, der hele tiden udvikler rammerne og reglerne for sig selv.

Hvem har ret til at indgå I spillet og hvad er spillets regler. Hvis en virksomhed ikke blot skal tilpasse sig spillets regler, må den aktivt indgå i spillet om at ændre dem.

Organization

Environment

Inputs Outputs

Niveauer i Strategizing

Organization

Environment

Inputs Outputs

System

Individ

Social Gruppe

Forestillingsrammer i Strategizing

Ontologi

Teori

Objektiv Subjektiv

Økonomisk Planlægnings-enhed Økonomisk forhandlingsspil

Organisations-sociologisk

Forhandlet interesse-fællesskab

Arena for organisatorisk konstruktionskamp

Objektive forestillingsrammer Virksomheder, medarbejdere, teknologier,

ressourcer og andet opfattes som fysiske og håndgribelige enheder. De er værktøjs- og handlingsorienterede og de skal formulere mål, vedtage midler, implementere målene og derefter monitorere processen.

Objektivt, økonomisk perspektiv: Virksomheden er en planlægningsenhed, der engagerer sig i allokeringen af knappe ressourcer.

Objektivt, organisationssociologisk perspektiv: Virksomheden er et forhandlet interessefællesskab bestående af ejere, ledere, medarbejdere og andre.

Subjektive forestillingsrammer Virksomheder opfattes som sociale enheder,

hvor virksomheden og forestillinger om virksomheden konstrueres socialt af de ansatte. Meningssystemer!

Subjektivt, økonomisk perspektiv: ser virksomheden som et økonomisk forhandlingsspil, hvor aktørernes meningskonstruktion af de økonomiske af virksomheden er centralt.

Subjektivt, organisationssociologisk perspektiv: ser virksomheden som en arena for organisatorisk konstruktionskamp, hvor aktørernes meningskonstruktion af organisatoriske sammenhænge konstant medierer virksomhedens udvikling.

Forestillingsrammer og ledelseObjektiv Subjektiv

Ledelse er udøvelse af centrale strategiske beslutninger vedrørende virksomheders økonomiske forhold- Økonomisk styring og budgettal- Performancemål- Strategisk og taktisk planlægning- Operationel planlægning- Struktur og tekniske systemer

Ledelse er facilitering af forhandlingsprocesser om konstruktion af økonomisk styringsmodel- Forhandling om strategisk planlægning- Forhandling om budgettal og performancemål- Forhandling om taktisk og operationel planlægning- Forhandling om struktur og ledelse- Forhandling om tekniske systemer

Ledelse er at gennemføre forhandlinger om økonomiske og organisatoriske forhold- Forhandling om økonomisk styringsmodel- Forhandling om budgettal- Forhandling om performancemål- Strategisk forhandling og implementering- Taktisk forhandling og implementering- Operationel forhandling og implementering- Beslutningsprocesser med inddragelse af interessenter- Forhandling om struktur, kultur og processer- Forhandling om tekniske systemer

Ledelse er facilitering af forhandlingsprocesser om konstruktion af økonomisk styringsmodel- Forhandling om økonomisk styringsmodel- Forhandling om budgettal- Forhandling om performancemål- Forhandling om strategi og implementering- Forhandling om taktik og implementering- Forhandling om operationer og implementering- Forhandling om beslutningsprocesser og metoder for inddragelse af interessenter- Forhandling om struktur, kultur og processer- Forhandling om ledelse- Forhandling om tekniske systemer

Økonom

iskO

rganisations-sociologisk

Neoklassisk økonomisk teori1. Mange anonyme forbrugere. I strategizing

forudsættes at nogle er anonyme og andre er opinionsdannere.

2. Agenter er nyttemaksimerende og at nytten kan funktionsbeskrives. I strategizing antager vi, at aktørerne har præferencer som påvirker deres adfærd.

3. Faktor- og produktmarkeder er perfekte. I strategizing antager vi at faktor- og produktmarkeder er imperfekte på grund af forskellige hindringer

4. Økonomisk handling er fuldkommen reversibel, idet tid ikke inddrages. I strategizing antages at tid er en væsentlig faktor for dannelsen af regler, normer og forestillinger om det strategiske spil og dets regler.

Neoklassisk økonomisk teori5. Det antages, at virksomheden kan opfattes som

en produktionsfunktion som transformerer input til output. I strategizing antages det at virksomheder er komplekse, åbne systemer hvor beslutninger træffes af individer som deltager I deres løst koblede relationelle netværk.

6. Det antages, at virksomheden pris- og mængdetilpasser fordi perfekte markeder ikke giver markedsmagt. I strategizing antages det, at virksomheder har markeds-magt, idet markederne er imperfekte

7. Det antages, at varer er homogene. I strategizing antages det, at varer er heterogene og at forbrugere har stærke præferencer

Neoklassisk økonomisk teori

Neoklassisk økonomisk teori

Strategizing og strategi Traditionel litteratur byder strategisk ledelse

ned I fire skridt: Ressourceanalyse Målformulering Strategiformulering Strategiimplementering

Mintzberg et. al. taler om fem overordnede opfattelser: Strategi som virksomhedens planer for en ønskelig

fremtid Strategi som et faktisk mønster af den hidtidige

adfærd Strategi som virksomhedens ønskede position på

markedet Strategi som et perspektiv på virksomhedens

selvopfattelse Strategi som modtræk for at udkonkurrere fjender

Strategizing og strategi1. Strategizing er ikke at sammenligne med en plan

for virksomhedens ønskelige fremtid. Strategizing er at handle i samspil med konteksten.

2. Strategizing er ikke et mønster af virksomhedens hidtidige adfærd. Strategizing følger nok et mønster, hvis vi ser det i bakspejlet, men det at handle i konteksten er ikke bare at repetere et mønster.

3. Strategizing er ikke virksomhedens ønskede position på markedet. Strategizing er blot et udtryk for en ønskværdig position og ikke for karakteren af det samspil som virksomheden har med sin kontekst.

Strategizing og strategi4. Strategizing er ikke et perspektiv på

virksomhedens selvopfattelse. Nok må en virksomhed have en vision, der beskriver måden den ønsker at se sig selv på, men det udtrykker ikke dens kontekstuelle strategizing.

5. Strategizing er ikke blot et modtræk for at udkonkurrere fjender. Når virksomhederne og individerne I konteksten strategizer tilbage, alt afhængig af virksomhedens strategizing overfor dem, så er det ikke klogt, på lang sigt at opfatte konteksten som bestående af fjender, der skal udkonkurreres.

Analyse af Strategizing Analyseniveauer af det kontinuerlige

kontekstuelle spil: Individniveau Social gruppe niveau Organisationsniveau Systemniveau

Den teoretiske progression introducerer tre tempi: Strategizing opstår internt I virksomheder i

forskellige samspil Strategizing opstår i samspillet mellem

virksomheder Strategizing opstår i en større institutionel kontekst

Analyse af Strategizing Indefra-ud-analyser

Forsøger at forstå de interne processer i virksomheden

Beslutningsmodeller; maskine eller levende organisme

Strategizing produkt af medarbejdernes færdigheder

Agentteori Transaktionsomkostningsteori

Udefra-ind-analyser Virksomhedens kontekst og måden den relaterer

sig hertil Industriøkonomisk teori Interessentteori Ressourceafhængighedsteori Institutionel teori

Analyse af Strategizing Systemiske analyser

Analyse af det samlede system, hvori virksomheden strategizer

Netværksteori Virksomhedssystemteorien

Beslutningsteori

Strategizing

Beslutningsteori Teoretisk gennemgang af tre

beslutningsmodeller Rationelle model Begrænset rationelle model Skraldespandsmodellen

Beslutningsmodel jf. Mary Jo Hatch

Goals or problem definition

Agree Disagree

Methods

Agree Rational Model

Coalition Method

Disagree Trial-and-Error Model

Garbage can model

Thompson and Tuden (1959) and Thompson (1967)

Beslutningsteori Al menneskelig aktivitet foregår som

beslutningssekvenser Bevidste / motiv Ubevidste

Det samme i virksomheder Intet foregår af sig selv De ansatte træffer konstant beslutninger Krydser hinanden på mange niveauer

Eksemplet i Bari lufthavn EU har truffet en beslutning på system-niveau;

regeldannelse Airlines har besluttet hvordan de vil strategize i

forhold til EU Alitalias strategizing er ”Tilbagehold information” Frontmedarbejderen er ”passivitet”

Beslutningsteori Beslutninger kan analyseres på flere niveauer;

Individ Sociale grupper Organisation System

Kun individer kan træffe beslutninger!

Organization

Environment

Inputs Outputs

Organization

Environment

Inputs Outputs

System

Individ

Social Gruppe

Den rationelle beslutningsmodel

1. Opstilling af en operationel målsætning2. Prioritering af delmål3. Identifikation af midler til målopfyldelse4. Rangordning af midler5. Beslutning om valg af handlingsalternativ

(max nytte)

Problem Mål Middel Løsning

Skelner ikke mellem en eller flere beslutningstagere

Virksomheden fremstår som et entydigt beslutningshierarki

Den rationelle beslutningsmodel

1. Beslutningstageren er i stand til at definere et operationelt mål

2. Indbefatter målet en vis grad af kompleksitet, er det den forudsætning at beslutningstageren er i stand til at nedbryde i operationelle delmål

3. Delmålene skal kunne prioriteres i forhold til hinanden

4. Alle tænkelige midler skal kunne evalueres5. Beslutningstageren har fuld information om

alternativer og konsekvenser / beregne konsekvensen af disse

6. Beslutningstageren er nyttemaksimerende

Forudsætninger for den rationelle beslutningsmodel

Begrænset rationelle beslutningsmodel

Baseret på kritik af den rationelle model, idet man mente, at denne ikke beskrev de faktiske beslutningsprocesser

Beslutninger kan ikke isoleres til en beslutningstager

Problemformulering og opstilling af prioritering af operationelle delmål er yderst komplekst

Mål ændres undervejs som midler tages i brug Midlerne rangordnes oftest ud fra en

forhandling Beslutningsmodel med afsæt i begrænset

rationalitet (adfærdsteori om virksomheder) Modellen har to hovedantagelser:

Modificerede antagelser (begrænset rationalitet)

Organisatoriske mål (beslutningsprocesser)

Begrænset rationalitet

Beslutningstageren er underlagt række individuelle og organisatoriske begrænsninger; begrænset information

Begrænsninger i information alternativer og konsekvenser

Beslutninger sker på baggrund af selektiv viden ud fra en bestemt situationsdefinition og bestemte indlærte rutiner

Ofte uklare og ustablie mål; er ikke noget man har, men noget som opdages eller som man er opdraget til

Aspirationer; forventningsniveauer for målopfyldelse

Præmissen on nyttemaksimering falder til fordel for det at sitisfiere; søger en tilfredsstillende forventning

Tilbyder en kontekstuel forståelse af rationalitet/beslutninger

Organisatoriske mål

Virksomheden ses som koalitioner med hver deres mål

Koalitionernes mål og sammensætning er ikke endeligt

Stor betydning for opfattelsen af virksomhedens strategizing idet der er stor forskel på om denne tegnes af ledelsen eller som en koalition af ansatte

Hvis grupperne ses som afdelinger er der en række uforenlige delmål som vedrører meget andet en ønsket om profit eller karrieremuligheder.

Aspiration er knyttet til de ansattes professionelle roller

Grupper indgår forhandlinger for at opnå deres mål

Organisatoriske mål

Forsøger at opnå fordele bl.a ved at påvirke virksomheden til at beslutte sig for strategier som gavner gruppen

Mål kan være formuleret i vage formuleringer og ikke-rationelle mål som bliver til kompromisløsninger

Organisationsdiagrammet er ikke ledelsens absolutte og isolerede valg, men et resultat af forhandlinger over tid

Virksomheden har en organisatorisk hukommelse som gør, at forhandlinger ikke startes forfra hver gang

Koalitionsdannelser kan få permanent betydning for fremtidig strategizing, struktur og økonomisk allokering

Dominerende kolaition; stærk og stabil position

ForhandlingsmekanismerOverbevisning Trusler

• Ingen individer eller grupper har fuld information • Overbevisningens kunst er gruppens middel til at sætte egne mål på dagsordenen og påvirke beslutningerne i virksomheden• Gøres ved at indsamle og præsentere information, som overbeviser andre sociale grupper om, at virksomheden skal tage gruppens mål eller problemløsninger med I sin strategizing• Informationssøgning kræver frie ressourcer• Satisfiering er relativ til andre grupper

• Trusler er relevante når målformuleringen ikke blot kan afklares ved at indhente information og overbevise de andre grupper• Mere konfliktpræget proces starter• Ledelsens interesse er at holde våbenhvile I virksomheden ved at sammensætte den dominerende koalition så flest mulige får tilfredsstillet deres mål og ønsker• “Noget for noget”• Vigtige grupper for virksomhedens success får belønning for deres bidrag der sikrer at de ikke forlader den og dermed truer eksistensen

Begrænset rationelle beslutningsmodel

1. Indsamling af information om problemstilling2. Forhandling af målfællesskab3. Forhandling af midler4. Forhandling af belønning for anvendelse af

midler5. Beslutning af det alternativ, der giver

våbenhvile

Problem Mål MiddelBelønni

ngLøsning

Skraldespandsmodellen

Kendetegnene for den (begrænset) rationelle model er der altid går mere eller mindre klare mål forud for en beslutning

I skraldespandsmodellen antager man ikke, at der er et envejsforhold mellem målsætninger og beslutninger

Selvom virksomheden har et overordnet mål, betyder det ikke at de ansatte kender, deler og følger målet

Tilfældig koblinger mellem deltagere, beslutningsanledninger, problemer og løsninger i beslutningsprocessen

Teoretisk gennembrud skyldes dekobling af disse forhold

Virksomheder er organisatoriske anakier og beslutnings-processer er strømme af skraldespande

Skraldespandsmodellen

Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart, komplekst, dårligt defineret / manglende viden

Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder

En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes

Miks af skrald i en skraldespand afhænger af; Beslutningstagere, der deltager i processen Antallet og typen af skraldespande Typen af skrald som allerede er produceret Tempoet skraldespandene fjernes i

Skraldespandsmodellen I modellen beskrives beslutninger som

sammenkoblinger mellem de fire strømme (beslutningsanledninger, løsninger, problemer og deltagere), og disse sammenkoblinger kan være mere eller mindre præget af tilfældighed, af deltagernes tidligere erfaringer eller virksomhedstrukturen

Beslutningsanledninger (skraldespande)

Deltagere

Problemer

Løsninger

Deltagere

Problemer

Løsninger

Skraldespandsmodellen

Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart, komplekst, dårligt defineret / manglende viden

Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder

En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes

Miks af skrald i en skraldespand afhænger af; Beslutningstagere, der deltager i processen Antallet og typen af skraldespande Typen af skrald som allerede er produceret Tempoet skraldespandene fjernes i