Ondernemend Adviseren 'Het bouwen aan een gezonde ... · Een adviseur begint veelal als expert op een bepaald gebied. Het tweede niveau is dat de adviseur in staat is om verbanden

© CORDES Ondernemend Adviseren drs J.C.F. van der Endt CMC /2013

1

ONDERNEMEND ADVISEREN

1. Hoe win ik het vertrouwen van mijn cliënt? Wilt u dat cliënten: − U als persoon en adviseur respecteren, waarderen en actief blijven zoeken. − Zich bij u op hun gemak voelen en u dat doet bij hen. − De neiging hebben uw adviezen te accepteren en uit te voeren − U ook benaderen voor complexe en ingewikkelde strategische vragen. − U behandelen op een manier waarop u zelf ook behandeld wilt worden. − Meer informatie met u delen, waardoor u hen beter kunt helpen en de

kwaliteit van het advies kunt verbeteren. − Uw declaraties betalen zonder daarover ingewikkeld te doen. − U als adviseur ook bij vrienden en zakenrelaties aanbevelen. − U als huisadviseur wensen en regelmatig opdrachten met u willen doen. − U het voordeel van de twijfel geven. − U vergeven als u een keer iets heeft gedaan wat niet goed heeft uitgepakt. − U indien nodig rugdekking bieden. − U attenderen op mogelijke gevaren die u zou kunnen voorkomen. − U in een vroeg stadium betrekken wanneer er problemen ontstaan in plaats

van later in het proces. − Uw intuïtie en oordeel vertrouwen, ook uw oordeel over anderen. Klinkt erg aantrekkelijk, nietwaar? Dit kunt u bereiken door een vertrouwde adviseur te worden. Dit artikel handelt hierover. U krijgt ondermeer antwoorden op de volgende vragen: Hoe ontwikkelt een vertrouwde relatie zich? Welke houding en vaardigheden horen daarbij? Wat is de meerwaarde van doorleefd begrijpen? Wat zijn de psychologische aspecten met betrekking tot vertrouwen? Welke rol speelt een goede intake? En last but not least: Ben ik al een ‘trusted advisor’? In 1.1 treft u de verschillende ontwikkelingsfasen die er bij een cliënt-adviseursrelatie te onderscheiden zijn. Hoe het vertrouwen kan worden vergroot en wat daarbij de juiste houding is wordt in 1.2 uiteengezet. In 1.3 worden een aantal zorgen en belangen toegelicht die wellicht spelen bij de klant. De doorleefde en inlevende omgang van u als adviseur maakt het verschil tussen een ‘trusted advisor’ en een gelegenheidsadviseur. De intake is een belangrijke fase bij het verwerven van opdrachten en het bouwen aan vertrouwen in een adviesrelatie. In 1.4 wordt de intake, met de verschillende niveaus van communiceren en de containment-functie besproken.


2

In 1.5 komen de basis principes en aanknopingspunten voor het opbouwen van vertrouwen aan de orde. Ook wordt het vertrouwensproces schematisch weergegeven. In 1.6 wordt toegelicht hoe u meer vruchten kunt plukken van de vertrouwde adviesrelatie. Met de checklist in 1.7 kunt u zelf toetsen of u de felbegeerde ‘trusted’ adviseur bent. 1.1 Ontwikkeling cliënt adviseur relatie Een vertrouwde adviseur bent u niet vanaf het begin van uw loopbaan. Hier gaat een ontwikkeling van een cliënt-adviseursrelatie aan vooraf.

Een adviseur begint veelal als expert op een bepaald gebied. Het tweede niveau is dat de adviseur in staat is om verbanden te leggen die niet direct met de oorspronkelijke expertise te maken hebben. De cliënten doen een breder beroep op de adviseur en vaak in een eerder stadium. Op het derde niveau, die van de gewaardeerde helper, gaat het steeds meer over strategische problemen die wel te maken hebben met de expertise maar blijven niet daartoe beperkt. De adviseur is in staat adviezen pro-actief te geven en de problemen in de


3

bedrijfscontext te plaatsen. Op het niveau van de vertrouwde adviseur komen bijna alle vragen, persoonlijke en professionele, ter sprake en kunnen uitgewerkt worden. De vertrouwde adviseur kenmerkt zich door wie hij is en tot wie de cliënt zich wendt als er een probleem ontstaat. Vaak wanneer er sprake van urgentie is: een grote verandering, crisis, een overwinning of juist een tegenslag. Op dit niveau worden de vragen niet meer alleen als probleem van de organisatie gezien maar hebben veelal een persoonlijke dimensie. Een vertrouwde adviseur op dit niveau vereist integratie van kennis van zaken met communicatieve vaardigheden en kennis van de organisatie, maar ook een persoonlijke rijping en lef. Gebaseerd op

Gericht zijn op

Energie besteden aan

De cliënt krijgt

Dienstverlening

Antwoorden, expertise, input

Uitleggen en ‘doceren’

Informatie

Behoeften

Bedrijfsproblemen

Probleem oplossen

Oplossingen

Relatie

De organisatie van de cliënt

Inzicht verschaffen

(bredere) Ideeën

Vertrouwen

De cliënt als Individu

Doorleefd begrijpen van de cliënt

Een veilige en vertrouwde plek voor problemen


4

1.2 Het vergroten van vertrouwen Hieronder volgt een uiteenzetting over het begrip vertrouwen. Toegelicht worden de aanknopingspunten die leiden tot vergroting ervan. Vertrouwen moet groeien. Het gaat niet vanzelf. Het feitelijke vertrouwen blijft gewoonlijk achterwege, in afwachting van nader bewijs. U als adviseur moet u altijd realiseren dat vertrouwen ontstaat uit een opeenstapeling van ervaringen door de tijd heen. Vertrouwen krijgen en houden is hard werken. Vertrouwen is zowel rationeel als emotioneel. Het is gebaseerd op het direct ervaren van de expertise die ingebracht wordt. Daarnaast wordt de vertrouwde adviseur gewaardeerd voor de ondersteuning, de toewijding aan de belangen van de klant, hun moed om kritiek te uiten en andere emotionele factoren. Herkenning en erkenning spelen een belangrijke rol. Populair gezegd: er moet 'een klik' zijn. De vertrouwde adviseursrelatie speelt zich af tussen twee individuen en is zeer persoonlijk. Zij is dynamisch en plooibaar. Een interpersoonlijke zoektocht. Een vertrouwde adviseursrelatie opbouwen houdt veel meer in dan een direct en open discussie, keiharde beslissingen nemen en de gebruikelijke advisering. Er zijn ook nieuwe inzichten, inspiratie, het leggen van nieuwe en ongebruikelijke verbanden en openbaringen nodig. De daadwerkelijke ‘ontmoeting’ gaat dieper dan het hebben van een gewoon een goed professioneel gesprek. Vertrouwen creëren houdt het nemen van persoonlijke risico's in. Dat is de essentie van vertrouwen. Als we bij bepaalde gelegenheden niet een beetje bang zijn, nemen we geen risico. We komen dan ook niet echt verder. En als we geen risico nemen, zullen we waarschijnlijk geen vertrouwen creëren. Opdrachtgevers zullen dat waarderen. Ze begrijpen dat risico’s erbij horen en herkennen zo de houding van gepaste lef ook veelal bij zichzelf. Mensen vertrouwen geen instellingen en evenmin processen, we vertrouwen mensen. Het meest fundamentele is dat u als adviseur een professionele betrokkenheid laat zien en op de één of andere manier kunt aantonen dat de belangen van de cliënt even belangrijk zijn als zijn eigen belangen. Gezamenlijk de kar trekken. Mensen aan het hoofd van de organisatie staan er toch vaak alleen voor. Het is dan ook zeer waardevol als u als adviseur naast hem staat.


5

1.2.1 Een zelfbewuste houding U als adviseur kunt succesvolle opdrachten verwerven door uw expertise, vaardigheden, relaties opbouwen maar zeker ook door de juiste houding. Hieronder volgt een toelichting over hoe u de juiste houding kunt ontwikkelen. Een belangrijk obstakel voor een succesvolle focus op anderen is de algemene mening dat het voldoende is te beschikken over grote sterke technische kennis. Terwijl communicatieve vaardigheden juist zo belangrijk zijn voor een professionele adviseur. Een andere drempel is het onvermogen u op de cliënt te blijven concentreren. Tijdens een gesprek stelt de adviseur zich allerlei vragen in gedachte, zoals bijvoorbeeld: 'hoe kan ik dit probleem oplossen?' Als u eerlijk bent, zult u daar waarschijnlijk een vorm van angst in vinden. Een cruciale verandering in uw loopbaan van inhoudelijk expert tot vertrouwde adviseur kunt u realiseren door uw angsten te herkennen en uw vaardigheden en instelling te veranderen. De taak als adviseur is een inter-persoonlijke uitdaging, waarbij u de cliënt helpt op een nieuwe manier naar dingen te kijken of beslissingen te nemen. Het kan u in verwarring brengen dat de cliënt begrip wil krijgen voor zijn probleem, met de daarbij behorende emoties en politieke complexiteit. Dit gaat vooraf als een voorwaarde aan de diagnose en oplossing van het probleem. Leren als adviseur op de ander te concentreren is geen beslissing die u op een bepaald moment kunt nemen, maar een levenslange leerervaring. Het is niet voor niets dat recent ‘Vertrouwen’ het thema van management & organisatie was. Onder redactie van Gerhard Smid en Jaap Boonstra zijn verschillende wetenschappelijke bijdrages over dit thema samengebracht. Hieronder enkele essentiële aspecten met betrekking tot adviseren en vertrouwen uit de verschillende bijdragen. Vertrouwen is een relationeel proces tussen personen en of groepen dat niet alleen door institutionele regels wordt gemaakt. Het gedrag van spelers in het creëren van vertrouwen is de sleutelfactor. Voor spelers betekent dit dat ze zich bewust moeten zijn van de omgeving, van de ander en van zichzelf. Bij omgevingssensitiviteit gaat het om het inschatten van het maatschappelijk - en politieke klimaat, waarin vertrouwen kwestieus is. Veranderingen in maatschappelijke opvattingen en veranderende klantbehoeften. Internationalisering. Toenemende concurrentie en technologische innovaties kunnen diep ingrijpen op het vertrouwen tussen organisaties en op het vertrouwen binnen organisaties. Vertrouwen van de leiding in de toekomst kan bijdragen aan vertrouwen binnen organisaties en


6

de wil om er iets van te maken. Sociaal bewustzijn is nodig om behoedzaam te kunnen handelen en de vertrouwensrelatie op te bouwen. Zelfbewustzijn betekent dat mensen weten wat hun kracht is en hun zwakheden kennen. Zelfbewust zijn betekent ook dat adviseurs hun blinde vlekken en eigenaardigheden kennen en weten te compenseren. Hun eigen biografie kennen en weten wanneer hun ego gaat spelen en ze zich laten leiden door eer, rijkdom en roem. Leiders en adviseurs genieten pas vertrouwen als ze zich inzetten voor de mensen met wie ze werken en als ze zin geven aan hun werk, betekenis geven aan onzekere situaties en een toekomst kunnen verbeelden. Vanuit de psychotherapeutische hoek wordt onthechting als belangrijk element gezien om vertrouwd te worden. Zo kan vertrouwen in onderhandelingsituaties, in het samenwerken in teams, mede gebaseerd zijn op onthechting en onbaatzuchtigheid. Het vermogen tot onthechting vindt een gezel in het besef van eigen kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid in onderlinge afhankelijkheid. De processen waarin vertrouwen groeit houden verband met de oerpatronen van veilige of onveilige gehechtheid in relaties in de vroegste jeugd. Dat is tevens een basis van een ontwikkeling van een gezond zelfvertrouwen. Het kunnen onthechten is een voorwaarde om in een latere fase zowel betrouwbaar als authentiek te blijven. Het vermogen te kunnen vertrouwen en vertrouwd te worden is daarmee mede verbonden aan de individuele en sociale ontwikkeling. Onzekerheid is een algemene bron van problemen bij vertrouwen. U moet over zelfvertrouwen beschikken om te wachten en te geloven dat na een periode van luisteren en brainstormen we voldoende tijd en talent overhouden om een juist antwoord te vinden. Het is veelal voldoende als u alleen aandacht besteedt aan luisteren en begrijpen, zonder onmiddellijk het probleem op te lossen. Alle verantwoordelijkheid nemen is egocentrisch, net als alle eer willen opstrijken en geen enkele schuld krijgen. Beiden zijn niet klantgericht. Het is verbazingwekkend wat u kunt bereiken als u niet met de eer wilt strijken. Met een gepast ego kunt u zich concentreren op de zaak waarmee we bezig zijn, in plaats van met de vraag wie de eer of de schuld krijgt voor het resultaat. Nieuwsgierigheid betekent voortdurend vragen stellen. Hierdoor ontwikkelt het definiëren van het probleem. Er komen patronen aan het licht, er worden verbanden gelegd en de standpunten worden veracht en hervormd. Op deskundige manier het professionalisme van anderen erkennen en waarborgen. Het betekent dat we de unieke talenten van beide partijen bij elkaar brengen om het grotere doel te schragen.


7

De kernopdracht is: hoe kunnen we elkaar stimuleren nog succesvoller te zijn? Het betekent dat wij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de effectiviteit en succes van het werk. 1.3 ‘What’s on a clients mind?’ U heeft een nieuwe klant waar u graag mee wilt samenwerken. Het is meer dan belangrijk dat een adviseur in staat is zich te verplaatsen in de positie van de klant. Echt begrijpen en echt inleven. Dit kan zowel te maken hebben met emotionele -, relationele - als ook inhoudelijke aspecten. De doorslag bij de keuze van de klant of hij al dan niet met u door wilt, wordt grotendeels bepaald door sociaal-emotionele factoren. Inhoudelijke expertise is natuurlijk belangrijk, maar is niet het belangrijkste onderscheidende vermogen. U moet in staat zijn de klant de indruk te geven dat u de juiste persoon bent. Weten wat er speelt, weten wat voor gevoeligheden er zijn en alvast een inkijkje durven te geven hoe u werkt. Inleven is het allerbelangrijkste. Hieronder staan een aantal zorgen en belangen die wellicht spelen bij de klant. Een doorleefde omgang en inlevingsvermogen onderscheiden een ‘trusted advisor’ van een gelegenheidsadviseur. 1.3.1 Onzekerheid over adviseurskeuze De afgelopen jaren is er een enorme wildgroei aan adviseurs. Bijna iedereen is in staat een professionele website te (laten) bouwen. Enkele decennia terug waren adviseurs een ‘exclusieve’ soms zelf elitaire club. De wijze waarop u zich positief onderscheidt is belangrijk. Een website en andere communicatie-uitingen ondersteunen uw profilering. Complexere vragen op een bepaald niveau komen bijna altijd via mond tot mond reclame. ‘Ik weet niet hoe ik de adviseur moet selecteren uit een reeks potentiële gegadigden?’ Deze vraag gaat wellicht vooraf aan het moment dat u in contact komt met de klant. Het is goed u dit te realiseren. Het zoeken en maken van een keuze kost de klant tijd en niet alle gesprekken zullen even enerverend zijn. Het is verstandig de klant positief te bekrachtigen over de zorgvuldige wijze waarop hij de keuze maakt. Des te meer de reden ervoor te zorgen dat het eerste gesprek altijd iets goeds oplevert. Dat de klant -ook al kiest hij uiteindelijk niet voor u- een positief ‘gevoel’ aan u als adviseur overhoudt.


8

Elk gesprek, een netwerk of acquisitiegesprek, moet een bepaalde meerwaarde hebben. Die meerwaarde kan op verschillende vlakken zijn, Het kan een voorteken zijn voor een goede en leuke opdracht, maar ook heel goed een nieuw idee, nieuwe energie of een bijzondere ontmoeting. Deze gedachte kan helpen bij de voorbereiding van een kennismakings-gesprek. Het geeft een prettige flow en bovendien voorkomt het teleurstelling bij een ‘verloren acquisitie’. Wie zo werkt, komt energiek, vrij en professioneel over en krijgt dat ook te horen. Klanten willen een positieve ambitie proeven. 1.3.2. Controle verlies Gedachten die bij de potentiële klant spelen zijn wellicht: Dit is mijn verantwoordelijkheidsgebied, maar hoewel ik niet de expertise bezit voel ik mij oncomfortabel de zaken uit handen te geven. Hierdoor riskeer ik een deel van mijn controle op de zaken te verliezen. Bijvoorbeeld wanneer een directeur, tevens groot aandeelhouder en een ‘belangrijke speler’ binnen een familiebedrijf, de angst heeft om zaken uit handen te geven. Een klant weet natuurlijk niet hoe een adviseur met alle gevoeligheden en vertrouwelijke zaken omgaat. U moet er als adviseur alles doen dat u zich de angst/zorg kunt voorstellen en dat u hier uiterst zorgvuldig mee om zult gaan. De directeur ervaart dat de zaken in goede handen zijn en hij geen gezichtsverlies zal lijden. Denk hier als adviseur niet te gemakkelijk over. Een stevige vertrouwensrelatie heeft tijd nodig en veel goede ervaringen. Onderschat de gevoeligheden bij familiebedrijven, bestuurlijke en politieke omgevingen niet. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Een adviseur doet een opdracht voor een middelgrote bouwbedrijf. Het is een familiebedrijf en wordt geleid door de tweede generatie. Zij zijn relatief jong aan het roer gekomen. Eén van de vestigingen had op directieniveau een samenwerkingsprobleem. De opdrachtgever, de zoon van de oprichter en eigenaar, was verantwoordelijk voor die vestiging. Hij had niet eerder met een adviseur gewerkt die zich richt op veranderingen, professio- nalisering - en samenwerkingsvragen. Hij heeft daar dan ook geen echte ervaring of interesse in. Zijn expertise is bouwen, zaken doen en zorgen dat er geen onnodige reuring ontstaat. De adviseur kwam via de financieel directeur, een goede bekende van de adviseur. Een prettig, maar geen gemakkelijk kennismakingsgesprek wordt gevoerd. De adviseur kreeg de indruk dat hij zich schaamde voor de ontstane situatie. De directeur had enkele voorzichtige gesprekken gevoerd met verschillende betrokkenen


9

binnen de desbetreffende vestiging. Maar dit had tot niets geleid. Mensen begrepen het niet of waren niet ‘braaf’ volgens hem. Achteraf bleek dat hij het heel moeilijk vond om sociaal-emotionele zaken met hen te bespreken. Na de kennismaking zijn enkele ideeën geopperd voor een mogelijke aanpak. Hierdoor is zijn vertrouwen gewonnen, maar hij vond dat de bijeenkomsten in het buitenland moesten plaatsvinden. Hij was bang dat ‘anderen’ te weten zouden komen dat één van de vestigingen van het familiebedrijf een samenwerkingsissue had. De adviseur schoot in de lach. Maakte nog een grapje dat we met geblindeerde auto’s en een helikopter naar een geheime plek zouden worden vervoerd. De adviseur besefte zich niet dat dit een serieuze kwestie was. Hij was bang dat de familie, de bedrijfsnaam of zelf de omzet geschaad kon worden. De adviseur revancheerde zich snel. De bijeenkomsten hebben in Nederland plaats gevonden en zorgden dat nergens op borden in het conferentieoord de naam van het bedrijf te lezen was. Bagatelliseren of ridiculiseren werken niet. Wees bewust van de mogelijke angsten bij een klant. Zeker bij het opbouwen van de relatie helpt overtuigen. Het is beter begrip te hebben voor de angsten en met behulp van voorbeelden te tonen hoe u werkt. Een extra gesprek, een telefoontje en veel persoonlijke aandacht kan een groot verschil maken. In het plan van aanpak kunt u het beste tijd en aandacht besteden aan tussentijdse afstemming met de opdrachtgever, zodat er voordurend toetsen bijsturingmomenten zijn. De opdrachtgever moet niet alleen het gevoel, maar ook het bewijs hebben dat hij in de ' drivers' seat blijft. 1.3.3 Who’s side you are? Vragen, die wellicht bij de potentiële klant spelen, zijn: Staan zij aan mijn kant? Nemen ze de tijd er achter te komen welke factoren mijn situatie bijzonder maken? Proberen ze de diensten te verkopen die zij in huis hebben in plaats te verkopen waaraan ik behoefte heb? Het komt (te) vaak voor dat een adviseur niet de tijd neemt of de kennis en kunde bezit zich daadwerkelijk te verdiepen in de specifieke situatie van de klant. Daar kunnen tal van redenen voor zijn. Eén daarvan is dat je als adviseur geneigd bent met een oplossing te komen die jij 'in huis hebt'. Iemand met een bedrijfsmatige achtergrond komt eerder met een oplossing voor het optimaliseren van de bedrijfsprocessen of het aanschaffen van een nieuw automatiseringssysteem. De bedrijfspsycholoog ziet sneller een oplossing voor het werkklimaat, de bedrijfscultuur, persoonlijk functioneren of samenwerking. Toch is het de kunst eerst de vraag van de klant te


10

begrijpen en niet te snel met concrete ideeën voor oplossingen te komen. Hoe verleidelijk dat ook is. Het werken met schaduwadviseur is een goede mogelijkheid om e.e.a. af te stemmen. Een collega is vanaf het begin deelgenoot van alle ondernomen stappen. De schaduwadviseur stelt kritische vragen. Bijvoorbeeld: Wat is je visie op de vraag? Waarom kies je voor deze aanpak? Hoe zit het met de collega's en directieleden? Wanneer is de opdrachtgever echt tevreden? Deze kritische vragen helpen om scherp te blijven. Objectief en professioneel. De schaduwadviseur leest mee bij het opstellen van de offerte, en alle andere documenten tot de evaluatie. Het helpt als adviseurs met verschillende professionele achtergronden elkaar schaduwen. Dit voorkomt dat u zich als adviseur niet alleen richt op uw eigen specifieke aanpak. In plaats daarvan kan soms het besluit zijn dat een ander soort adviestraject veel beter zou aansluiten bij deze klant. Hoe gaat u om met de bezorgdheid van de klant? Het beste is aan de hand van concrete voorbeelden uit te leggen welke mogelijke oplossingen er kunnen zijn. Maar dat is sterk afhankelijk van de specifieke situatie die u nog niet kent. Het is verstandig is de klant mee te nemen bij het verkennen van de vraag. Dit geeft de opdrachtgever het gevoel dat hij 'in charge' blijft. Bovendien geeft het u als adviseur de gelegenheid te laten ervaren hoe het is om met u te werken. U neemt de klant serieus en houdt rekening met de belangen. 1.3.4 Angst voor het tonen van zwakte “Wie ik ook inhuur, ik zal een aantal bedrijfsgeheimen moeten onthullen die niet even flatteus zijn. Ik moet me bloot geven.” Het is vaak moeilijk om te kiezen voor externe hulp. Wanneer er onprettige zaken aan het licht komen kan dat een sneeuwbaleffect opleveren. Soms is er sprake van achterstallig onderhoud. De leiding van het bedrijf heeft uiteindelijk de knoop doorgehakt om met behulp van externe begeleiding de weg omhoog te vinden, maar dit brengt natuurlijk risico’s met zich mee. Hoe wordt er omgegaan met gevoelige kwesties en de onderlinge relaties, posities en de status van de verschillende spelers? Een adviseur wordt gevraagd iemand te begeleiden op een toppositie in een politiek gedreven organisatie en met een bliksemcarrière. Zijn uiterlijke biografie liep niet meer parallel met zijn innerlijke biografie. Hij maakte zich grote zorgen over zichzelf en de toekomst van de organisatie. Er was veel druk op hem via de media. Hij voerde minstens acht gesprekken op een dag met mensen 'die wat van hem wilden'. Hij was ambitieus maar had


11

inmiddels ook enkele –persoonlijke- klappen moeten opvangen. Hij had de neiging zichzelf op te offeren voor ‘de zaak’. Zo sterk zelfs, dat hij er fysiek bijna aan onderdoor ging. De adviseur wist dat hij moeite had mensen in vertrouwen te nemen. Bovendien was hij ongeduldig. De uitdaging was om snel 'echt in contact' met hem te komen en het over de echte kwesties te hebben. De eerste indruk was belangrijk, een tweede kans zou er niet zijn. De adviseur begon met de volgende inleiding: 'Ik ben niet de Raad van Toezicht. Ik ben niet je vrouw, collega of een journalist, maar iemand die naar je zal luisteren en kijkt wat ik kan doen, zodat je beter kunt functioneren en je beter gaat voelen. Iedereen die hier komt wil wat van je, van mij moet je niets. Ik ben er voor je!.' Deze inleiding was de opening van een goed gesprek. Zijn basale wantrouwen verdween en hij durfde zich kwetsbaar op te stellen, waardoor hij grote stappen vooruit kon maken via een langdurige en waardevolle klant- adviseurrelatie. 1.3.5 Onkunde “Ik weet niet of het probleem dat ik heb eenvoudig of ingewikkeld is? Ik weet niet of ik ze kan vertrouwen en daar eerlijk over kan zijn? Het is in hun belang mij te overtuigen dat het probleem complex is.” Het kan een professionele neiging van de adviseur zijn. De adviseur kan het bijna fijn vinden wanneer hij veel verbetermogelijkheden ziet. Dat hoeft helemaal niet uit commercieel oogpunt te zijn. Hij wil laten zien hoe het nog beter kan en welke problemen er zijn of kansen niet worden benut. Alles vanuit de adviseur geredeneerd en dat is nou precies waar de meeste opdrachtgevers niet op zitten te wachten. Extra problemen en nog meer onzekerheid. Natuurlijk begrijpen verstandige opdrachtgevers dat de waarheid onder ogen moet worden gezien. Maar dan wel in de juiste proportie en met perspectief op verbetering. Het ‘probleem’ moet uiteindelijk behapbaar blijven. 1.3.6 Scepsis “Ik heb al eerder mijn vingers gebrand aan dit 'soort' mensen. Ze beloven van alles: hoe kan ik weten of de verwachtingen worden waargemaakt?” Helaas zijn er adviseurs die de gewekte verwachtingen niet kunnen waarmaken. Men zegt wel eens dat adviseurs net meeuwen zijn. Ze komen bij je langs, maken een hoop kabaal en schijten de boel onder en vliegen weer door. Geen fijn beeld maar het is wel ontstaan.


12

De klant overtuigen dat u als adviseur anders bent dan de collega’s werkt vaak niet. Het is verstandig te bespreken waardoor de klant sceptisch is. Dit haalt mogelijk de kou iets uit de lucht. Bovendien is het uw taak veel aandacht te besteden aan het managen van verwachtingen. Wanneer het sceptisme is ontstaan door falen van een ‘concurrent', kunt u door- verwijzen naar de gedragscode van uw branche-organisatie (ref. bv. Ooa of ROA regels). Niet dat het een garantie is voor een succes. Maar u toont wel aan dat u het vak serieus neemt, de klant beschermd is en waar nodig zijn recht kan halen. 1.3.7 Wantrouwen “Zullen het van die typische adviseurs zijn die arrogant zijn, die je niet bij het probleem betrekken, die je in verwarring brengen met jargon, die niet uitleggen wat ze doen of waarom, die...., die....., die....? Zullen ze me behandelen zoals ik wil dat ze me behandelen?” De wantrouwende gedachtes van potentiële opdrachtgevers is goed te begrijpen. Zoek aansluiting bij uw klant, ook als blijkt dat hij een wantrouwende houding heeft ten opzichte van u als adviseur. Het valt op dat zeker de conservatieve adviseurs de neiging hebben met hun kennis te pronken. Zij verwachten dat dit de juiste impact heeft en statusverhogend werkt. Het ontregelen van de klant, zodat hij wellicht afhankelijk wordt van de adviseur, zie en hoort men soms als interventiemethode. Deze methoden werken soms bij klanten die weinig ervaring hebben met het werken met adviseurs, of klanten die uitermate onzeker zijn over de kwestie waarover ze worden geadviseerd. Maar het leidt niet tot een ‘trusted advisor’ relatie. Natuurlijk is het niet verkeerd vrij snel zelf positie in te nemen, zodat u wordt geaccepteerd. Daar hoort een bepaalde etalering van kennis en ervaring bij. Doe dit 'low profile': ik ben al goed en ik zit hier in dit gesprek en u neemt als klant hier tijd voor. Hoe meer u gaat vertellen over uw expertise, titels, publicaties hoe meer u uzelf onnodig verdacht maakt. U wilt vertrouwen winnen. Dat doet u ondermeer door de negatieve gedachten van de klant niet te bagatelliseren, te ontkrachten of hem te overtuigen. Toon gepast begrip vanuit respect en met zelfvertrouwen. Probeer aan de hand van voorbeelden op de juiste toon een basis van vertrouwen te creëren. Niet vertellen dat u te vertrouwen bent, maar laten zien hoe u werkt als adviseur.


13

1.4 Voorbereiding op intake De afgelopen jaren is er ontzettend veel veranderd omtrent de beschikbaarheid van informatie over een potentiële klant en het bedrijf. Even googlen en u vindt zo de website van het bedrijf en vaak ook nog een persoonlijke. Sociale media, zoals facebook, Linkedin, weblogs en twitter, zijn goede instrumenten als voorbereiding op een intakegesprek. U beschikt vrij snel over formele en informele informatie. Basale informatie over de omzet, de grootte van het bedrijf, historie, organogram, visie en missie zijn via de bedrijfssite te vinden. De persoonlijke zaken en actuele issues staan op de social media. Op de persoonlijke sites en sociale media vindt u objectieve, maar veelal gekleurde informatie over uw contactpersonen. De beschikbaarheid van zoveel informatie is een voordeel. Daarnaast is het verstandig bij een grote potentiële klant ook via uw persoonlijke netwerk directe informatie te vergaren. Wanneer u uw eigen netwerk (via bijv. Linkedin) goed op orde heeft, is het heel makkelijk om te zien welke 'linken' u met de potentiële klant heeft. Via die informant kunt u zaken toetsen en uitzoeken hoe binnen de organisatie ‘de hazen lopen’. Gebruik ter voorbereiding zoveel mogelijk informatiebronnen, zo krijgt u een uitvoerig eerste beeld van de organisatie, de vraag, de mogelijke achtergronden van de vraag en de personen die u gaat spreken. De ervaring is dat het goed is deze informatie ruim voor het gesprek uit te zoeken. De informatie kan bezinken en bovendien kan het gaan gisten. Vergis u niet in de kracht van het onbewuste. De dag van het gesprek kunt u het beste niets meer doen aan de voorbereiding. Het allerbelangrijkste is dan echt in het moment en bij het gesprek te zijn. Hieronder wordt uiteengezet waarom dat van essentieel belang is. In het moment zijn en alle waarnemingssensoren openstellen. Zeker wanneer het complexe zaken zijn waarin emoties en verschillende belangen spelen, moet u leeg zijn en zo open mogelijk in het gesprek zitten. Echt contact maken, rationeel en intuïtief proberen de signalen uit het gesprek op te vangen. Rustig tot u door laten dringen en doorvragen. Uiteindelijk blijkt, dat u de goede vragen stelt. Kennis en ervaringen uit de voorbereiding komen op het juiste moment weer op de voorgrond in uw gedachten. Rust en stilte werken ook goed.


14

1.4.1 Open en onbevooroordeeld Deze houding en techniek beschrijft Otto Scharmer. Voor een goed gesprek is het verstandig uw ‘innerlijke betweter’ (die elke adviseur heeft) –tijdelijk- uit te zetten. De kunst voor de adviseur is een sfeer te scheppen waarin oordelen (vooral veroordelen) –tijdelijk- worden uitgezet. De filosoof John Dewey sprak honderd jaar geleden al over de kracht van suspended judgement. Alleen degene die de discipline ontwikkelen om deze stem van angst voor het onbekende de baas te worden, zullen werkelijk in contact met hun klant kunnen komen. 1.4.2 Vier niveaus van communiceren U kunt in de gesprekken vier niveaus van communicatie onderscheiden. Te weten downloaden, debatteren en empathisch en generatief luisteren. Het toepassen van de twee eerste niveaus is natuurlijk niet slecht, sterker nog geschat wordt dat wij voor meer dan 50% zo communiceren. Het is efficiënt en soms ook heel doeltreffend. Wanneer u aansluiting wilt vinden bij een ander en ook daadwerkelijk tot verandering en vernieuwing wilt komen, zijn de eerste twee niveaus van communiceren niet voldoende. De huidige situatie blijft in stand of wordt zelfs versterkt. Wanneer u echt wilt weten en begrijpen wat er speelt en tot nieuwe inzichten en oplossingen wilt komen, moet u met name focussen op de twee laatste niveaus. Tijdens de intake moet u streven naar het derde en vierde niveau van communiceren. Hieronder is dit schematisch weergegeven. 1. Downloaden

Vooringenomen luisteren

• Vaste overtuigingen. • Selectief luisteren. • Ander is soms projectie van jezelf. • ‘gevangen in jezelf’.

2. Debatteren

Creatief tegen luisteren

• Confrontatie en emotie. • Zoeken naar gaten in de redenering. • Argumenteren. • Ik ben wat ik vind.

3. Empathisch luisteren

Luisteren vanuit de ander

• Inleven. • Open staan. • Jezelf (tijdelijk) opzij zetten. • Je mening kan veranderen.

4. Generatief luisteren

Luisteren vanuit een nieuwe ontluikende toekomst

• Nieuwe kennis en inzichten ervaren

en doorleven. • Gezamenlijk de situatie aanvoelen. • Ook onbewust en intuïtief • Stilte en begrip.


15

1.4.3 De containment-functie Een ‘trusted advisor’ schept een veilige gespreksruimte voor zeer onveilige onderwerpen. Erik van der Loo*1 noemt dit wel de containment-functie: ‘Door een veilige ruimte te verschaffen om door ook over voor hen explosieve onderwerpen in gesprek te komen. Tegelijkertijd is dat een allerminst risicovrije aangelegenheid. Hoe vind ik de juiste balans en maak ik de juiste inschatting dat zowel zij, als het bedrijf, als ikzelf dit aankunnen? Helpen om over de echt lastige zaken te spreken is niet zonder risico. Het belangrijkste instrument dat adviseurs hierbij ter beschikking staat, zijn zijzelf. ‘Self as tool’ heet dat in het jargon. Ogenschijnlijk louter persoonlijke gevoelens, gedachten, fantasieën en dromen kunnen belangrijke informatie over de opdracht, de opdrachtgevers en de opdrachtrelatie bevatten. In dit opzicht is een adviesrelatie als een psychotherapeutische relatie: zodra je met de klant samen bent, is ook de essentie van het vraagstuk daar. Hoe indirect en verhuld ook. Net als de psychotherapeut moet ook de adviseur kunnen onderscheiden waar eigen ervaring en gevoel meer zegt over henzelf dan over de klant. Adviseur ken u zelve.’ 1.5 Basisprincipes en aanknopingspunten voor het opbouwen van vertrouwen. Om een relatie te verwerven, moet u als eerste beginnen initiatief te nemen. Degene die u probeert te beïnvloeden, moet zichtbaar ervaren dat u bereid bent als eerste te investeren in de relatie, om de relatie te verwerven en te verdienen. Risicoloos? Nee, er is een risico dat u met ideeën komt die absoluut niet aanslaan of zelfs worden afgewezen. Een belangrijk doel van iedere activiteit om relaties op te bouwen, is het creëren van kansen om te laten zien dat u iets kunt bijdragen. Er is geen betere manier om dit te doen, dan daarmee te beginnen. Zoek van te voren uit hoe u laat zien wie u bent en welke dingen u heeft. Vertel het niet, maar laat dit overtuigend zien. Laat uit uw vragen blijken dat u goed voorbereid bent. Neem af en toe contact met uw relatie op met informatie die volgens u interessant voor de cliënt kan zijn, zonder dat dit direct verband heeft met de samenwerking. Bij het verwerven van iemands vertrouwen staat centraal dat u hem ervan overtuigt dat hij door u als uniek persoon gezien wordt, in plaats van als lid van een team of organisatie. Dus u zou zich moet afvragen wanneer u luistert naar de cliënt. Waar verschilt deze persoon van alle andere cliënten


16

die ik van dienst ben geweest? Wat betekent dat voor de manier hoe ik me moet gedragen of wat ik moet zeggen? Voordat u iemand kunt helpen, moet u begrijpen wat er in zijn hoofd omgaat. U moet situaties creëren waarin hij u meer vertelt over zijn problemen, zorgen en behoeften. Ga er van uit dat cliënten niet altijd geadviseerd willen worden, maar vaak alleen een luisterend oor zoeken. Alle mensen, ook cliënten, zoeken bevestiging, goedkeuring, ondersteuning en waardering. Wanneer u wilt dat uw cliënt naar uw advies luistert moet u de vaardigheden ontwikkelen die de cliënten verzekeren dat u bevestiging en waardering geeft. We willen allen oplossingen voor onze problemen horen, maar we nemen ze niet altijd serieus, tenzij de adviseur het recht heeft 'verworven' oplossingen te bieden. Het verwerven van dit recht bestaat uit verschillende onderdelen. Het begrijpen van de situatie van de cliënt inclusief de gevoelens daarbij en de cliënt overtuigen en laten merken dat de adviseur die twee punten ook daadwerkelijk begrijpt. Mensen zeggen in gesprekken niet altijd wat ze bedoelen. De vertrouwde adviseur is vaardig in het formuleren van een goede vervolgvraag. Luister altijd hoe de vraag echt klinkt. Niet alleen cliënten geven veel hints en drukken zich niet altijd eenduidig uit, ook adviseurs doen dat. Een effectieve adviseur moet leren dat wat hij bedoelt ook gehoord wordt. Bij goede vertrouwde adviseurs kan de cliënt erop vertrouwen dat hij zowel het goede als het slechte nieuws hoort. Hij kan ervan uitgaan dat de adviseur de waarheid vertelt, maar dat altijd tactvol en zorgvuldig doet. Professionals hebben vaak de behoefte zich een aureool van compleet meesterschap aan te meten om het vertrouwen van de cliënt te winnen. Dit is volstrekt onnodig en onverstandig. Adviseren is een samenspel, geen solistisch optreden. Het zal vaker wel dan niet voorkomen dat u uw cliënt hulp moet vragen bij het oplossen van problemen. Let wel op de manier waarop u hulp vraagt. Open en duidelijk, maar niet onnodig kwetsbaar of vanuit een ‘slachtofferpositie’. De beste manier om iemand te laten denken dat u fascinerend bent en het in uw gezelschap goed toeven is, is door hem over zichzelf te laten praten. Als u iemand wilt beïnvloeden moet u uitzoeken waardoor hij beïnvloed wordt. De enige manier om dat te doen is door het stellen van vragen, en van meer vragen. En dan van nog meer vragen. We moeten niet alleen vragen stellen, maar ook de antwoorden onthouden. Eenvoudige middelen als aantekeningen maken en die doorkijken voor de volgende bijeenkomst kunnen dan zeer nuttig zijn. Het doel is alle mogelijke middelen te gebruiken die u helpen te laten zien dat u echt aandacht voor iemand hebt. Zoek mogelijkheden om de ander echt te complimenteren. Iedereen houdt van complimenten en waardeert die zolang deze op waarheid berusten. Complimenten moeten specifiek genoeg zijn om duidelijk over te brengen dat het geen vleierij is.


17

Cliënten zien de expertise achter de schermen, waarvan zij wel voordeel hebben, als vanzelfsprekend. We willen allemaal gewaardeerd worden voor wat we gedaan hebben. Niet als we het niet verdienen, maar wel wanneer we een goede prestatie hebben geleverd. Door passende waardering voor cliënten te uiten, zijn we al een eind op weg om de relatie te versterken. 1.5.1 Het vertrouwensproces schematisch weergegeven Fasen in het vertrouwensproces

Actie

Effecten bij cliënt

Resultaat voor adviseur

Vereiste voor adviseur

Contact leggen

Gerichte aandacht

Met deze persoon kan het de moeite waard zijn het mee in zee te gaan

Het recht verworven de waarheid te zeggen en te horen

Vaardigheid als geloofwaardigheid op opgemerkt te worden. Zelfvertrouwen.

Luisteren

Meer luisteren dan praten Erkennen en bevestigen

Er wordt naar mij geluisterd. Ik word begrepen

Het recht verworven voorstellen te doen voor het definiëren en/of vaststellen van het probleem

Vermogen om echt de ander te begrijpen. Inleven.

Inkaderen

Het kernprobleem wordt helder en open vastgesteld

Ja dat is precies wat ik bedoelde en dacht. Er komt lijn en perspectief

Lijn van de problemen en vragen in lijn gebracht en samengevat

Ervaring, creatief inzicht en emotionele moed. Kunnen convergeren

Visies ontwikkelen

De visie van de andere realiteit wordt geschetst

Zouden we nu toch werkelijk iets gaan bereiken? Dit klinkt veel belovend

De visie wordt ontwikkeld, waardoor de doelstellingen en aanknopingspunten voor de aanpak helder worden

Samenwerkings- instelling en creativiteit. Ruime advies ervaring.

Toezegging doen

Er komt overeenstemming over de te nemen stappen Betrokkenheid

Ik begrijp wat we moeten gaan doen en ik ben akkoord

Toestemming te beginnen om in oprecht partner- schap de problemen aan te pakken

Enthousiasme op te roepen of soms als het echt te groot is wat ‘in te dammen’


18

1.5.2. Visie Een belangrijk onderdeel bij het begin van een opdracht is de ontwikkeling en formulering van de visie. In dit onderdeel kunt u als adviseur uw ervaring en onderscheidende vermogen tonen. U kunt verbanden leggen met de ontstane situatie, de vraag en uw visie daarop. Op basis van uw expertise en de uitgebreide intakefase kunt u uw ervaring ‘verzilveren’. Hiermee kunt u zich onderscheiden van de minder ervaren adviseurs en adviseurs die een ‘beperkte blik’ hebben. Wanneer de visie helder is geformuleerd, volgt het plan van aanpak bijna als vanzelf. Alle onderdelen, zoals ontstane de situatie, vraag, visie en het plan van aanpak, worden een logisch opgebouwd geheel. 1.6 De vruchten van vertrouwen Cliënten willen dat adviseurs hun toekomstige opdrachten voortdurend verdienen. Tevens zijn cliënten niet gediend van verkoopverhalen. Adviseurs moeten benadrukken dat ze hun eigen, vaak onbetaalde, tijd investeren in het opbouwen van de relatie. Pas dan is de kans groot dat er vervolgopdrachten uitkomen en ook opdrachten die niet direct bij de oorspronkelijke expertise van de adviseur behoren. Hieronder volgt een opsomming van activiteiten die cliënten op prijs stellen om de relatie meer inhoud te geven, zodat die relatie vruchtbaarder wordt. • Doe echt iets voor het bedrijf, niet om uzelf als adviseur te

manifesteren. • Wees er vooral wanneer het slecht met de opdrachtgever en/of het

bedrijf gaat. Toon oprechte betrokkenheid en steun. Probeer te kijken wat je voor hen kunt betekenen. Deze loyaliteit wordt gewaardeerd.

• Investeer tijd in het werken op nieuwe gebieden. Bij voorkeur op gebieden waar uw interesse en ambitie overlap hebben met die van de organisatie.

• Besteed meer tijd om het bedrijf daadwerkelijk te helpen en na te denken over strategieën.

• Help mee om het denken in goede banen te leiden. Geef een perspectief naar de toekomst. Breng ‘leerprocessen’ op gang en bedenk en implementeer leervormen. Plan bijvoorbeeld brainstormsessies met het bedrijf. Geef ‘toekomstworkshops’. Deel de laatste ontwikkelingen op het vakgebied.


19

• Maak gebruik van nieuwe informatie waardoor u goed op de hoogte blijft van het bedrijf. Gebruik die informatie om een analyse een nieuwe impuls te geven. Vraag pro-actief om die informatie.

• Help het bedrijf zichzelf te begrijpen, mede door vergelijkingen te leggen met ander –vergelijkbare- organisaties of juist heel ander soort succesvolle organisaties.

1.7 Ben ik een ‘trusted advisor’? Hieronder treft u een aantal kenmerken van de vertrouwde adviseur. U kunt middels het zetten van vinken kijken hoever u inmiddels bent. De lege hokjes die overblijven geven aan waar dus ‘room for improvement’ is. O Handelt u vanuit hoofd en hart? O Bent u in staat uw innerlijke beoordelaar en betweter uit te zetten ? O Kunt u met name niveau 3 en 4 van communiceren: empathisch en

generatief luisteren in praktijk te brengen? O Richt u zich bij voorkeur liever op de cliënt dan op u zelf? O Beschikt u over voldoende nieuwsgierigheid om vragen te stellen zonder de

ander een antwoord in de mond te leggen? O Heeft u de bereidheid de cliënt als gelijke in een gezamenlijke ontdekking-

reis te zien? O Helpt u de klant onderscheid te maken tussen de logica en de emotie? O Biedt u methoden aan om cliënt te leren leren en geeft u niet uw eigen

conclusies? O Helpt u de cliënt verbanden te zien, maakt u daarbij gebruik van

voorbeelden, anekdoten en metaforen? O Kunt u kritisch en vriendelijk corrigeren? O Kunt u op basis van vraag en doelstellingen een gepaste visie formuleren? O Volgt het plan van aanpak logisch op de geformuleerde visie? O Heeft u een sterk ego, genoeg om uw eigen ego ondergeschikt te maken? O Kunt u zich richten op de cliënt als individu en lukt het u om geen

opportunistische rol te spelen? O Gelooft u dat het belangrijker is om voortdurend te richten op het definiëren

en oplossen van het probleem in plaats van het etaleren van grote technische en inhoudelijke kennis?

O Laat u een krachtige competitieve gedrevenheid zien die niet gericht is op de concurrenten maar op het voortdurend vinden van nieuwe manieren om de cliënt beter van dienst te zijn?

O Richt u zich voortdurend op het uitvoeren van de volgende juist stap in plaats van op specifieke resultaten?


20

O Bent u meer gemotiveerd door een geïnternaliseerde drang het goede te doen dan door beloningen of dynamiek of ambitie van uw eigen organisatie?

O Dat u methoden, modellen, technieken en bedrijfsprocessen als middelen ziet voor een doel?

O Gelooft u dat succesvol zijn in relaties met cliënten te maken heeft met een continue reeks aan kwaliteitsverbetering?

O Bent u in staat elkaar te helpen nog succesvoller te zijn? O Gelooft u dat er een onderscheid bestaat tussen een zakelijk en een privé,

maar ook dat beide levens een persoonlijk menselijk aspect kennen? Literatuur *1 Loo, van E.,.(2011). Spelen met vuur. Management & Consulting. Nr 3, Mediawerf Uitgevers. Smid, G., Boonstra, J. , onder redactie. (2010 ). Themanummer: Vertrouwen. M&O, Tijd schrift voor Management en Organisatie. nr 6, Deventer: Kluwer. David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford. (2008). De vertrouwde adviseur. Academic service. Met name de schema’s in de hoofdstukken van 2.1 en 2.5.1 zijn vrije bewerkingen uit het desbetreffende boek. Dewey, J. (1910). How we think. Lexington, Mass., D. C. Heath. C. Otto Scharmer. (2011). Theorie U. Christofoor Uitg. Websites www.roa-advies.nl www.ooa.nl www.managementsite.nl www.theoryu.nl www.cordes.nl Kernbegrippen zijn: De vertrouwde adviseur Ontwikkelfasen client-adviseurs relatie Niveaus van luisteren Containment-functie

Documents

Ondernemend Adviseren 'Het bouwen aan een gezonde ... · Een adviseur begint veelal als expert op een bepaald gebied. Het tweede niveau is dat de adviseur in staat is om verbanden