«ON NE GÈRE PAS LES GENS, IL S’AGIT DE LES GUIDER . L’OBJECTIF EST DE

Vivi Koffi, Ph. D. Tous droits réservés 1

«ON NE «ON NE GÈRE PASGÈRE PAS LES GENS, LES GENS,

IL S’AGIT DE LES IL S’AGIT DE LES GUIDERGUIDER. L’OBJECTIF EST DE. L’OBJECTIF EST DE

RENDRE PRODUCTIFSRENDRE PRODUCTIFS LES LES POINTS FORTSPOINTS FORTS

ET LE ET LE SAVOIRSAVOIR DE CHAQUE INDIVIDU». DE CHAQUE INDIVIDU».

(Peter Drucker, 1999)(Peter Drucker, 1999)


MOBILISATION DES ENSEIGNANTS POUR L’APPROPRIATION DE LA

RÉFORME

Assemblée des directrices et directeurs d’études

24 et 25 avril 2003

Par

Vivi Koffi, Ph. D.

Consultante en développement organisationnel


Réforme

Directeurs Professeurs Autresacteurs Élèves

PreneursCeux qui

demandentà voir

RésistantsRésistances

INTRODUCTION


INTRODUCTIONComment réussir à obtenir l’adhésion positive des enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme scolaire?

Hypothèses de départ:

Les directeurs sont bien informés de la réforme; Ils la connaissent; Ils sont volontairement disposés à la faire adopter. Ils sont prêts à fournir toute information. Il existe une équipe-école


INTRODUCTION

I CONTEXTE

II FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

III GESTION MOBILISATRICE

IV SURMONTER LES EMBÛCHES

V SYNTHÈSE ET RECOMMANDATIONS

PLAN DE PRÉSENTATION


I CONTEXTE

Stabilité

Changements lents et prévisibles

Gestion pyramidale de type stimulus/Réponse

1.1 GESTION DANS LES ANNÉES 1950


I CONTEXTE

ComplexitéTout ce qui fait partie de notre univers n’est ni simple ni simplifiable, mais multidimensionnel, imprévisible etdiversifié (Morin, 1986; Genelot, 1998)

1.2 AUJOURD’HUI


I CONTEXTE

EX: Caractéristiques :

Multiplicité des événements impressionnants

Simultanéité

Immédiateté des décisions

Imprévisibilité des événements

Notoriété (éléments répétitifs ou non)

Historicité

1.2 AUJOURD’HUI


I CONTEXTE

Donc réforme scolaire qui stipule que

l’école doit avoir pour mission entre autres:

D’instruire

De socialiser

De qualifier

De sanctionner

1.2 AUJOURDHUI


I CONTEXTE

Une des conditions:

Un Leadership local fort et une communauté éducative mobilisée par la réussite de tous les élèves.

1.3 APPROPRIATION DE LA RÉFORME


Réforme: Appropriation

Directeurs

Leadershiplocal fort

Professeurs

Communautééducativemobilisée

AutresActeurs

Communautééducativemobilisée

Élèves

Réussitescolaire

Preneurs Sceptiques RésistantsRésistances

I CONTEXTE


I CONTEXTE

Autorité: droit de réaliser des activités et de diriger les comportements au sein de l’école en vertu du poste de direction occupé.

Influence : processus par lequel un individu produit

un effet, suscite une réaction chez les autres.

1.4 Définition des concepts


I CONTEXTE

Pouvoir: celui qui est investi d’un certain niveau

d’autorité, qui détient l’habileté d’influencer les

forces sociales selon sa volonté et dans le sens

de ses intérêts.

Leadership : une forme de pouvoir fondé sur l’adhésion volontaire des partisans à l’influence d’un individu en vertu de ses caractéristiques personnelles dans la poursuite du but commun.



I CONTEXTE

Leadership fort (renouvelé): capacité de gérer et d’influencer ses collaborateurs :

avec sa raison (sa tête) avec ses émotions (son cœur) avec son savoir faire (ses mains)

et de les amener à acquérir des compétences

( savoir-faire faire et savoir-être) dans le but

d’un intérêt commun (Koffi et al., 2000).



2.1 Changement de paradigme

2.2 Typologie des collaborateurs

2.3 Identification des barrières

2.4 Susciter l’émergence d’une vision



Un paradigme :

conception générale de la réalité,

des images mentales individuelles ,

des règles admises et intériorisées comme normes

qui déterminent les problèmes et la façon

de les aborder (Kuhn, 1962, Gauthier, 2000).




2.1.1 Prise de conscience des modèles mentaux Les collections d’ images individuelles

uniques viennent de nos expériences personnelles de vie et satisfont nos besoins (Morgan, 1999).

Cet album d’images représente tous les vouloirs spécifiques dont nous nous servons comme standards pour évaluer nos perceptions du monde réel et agir.

Ex.: # de perception selon les cultures




2.1.1 Prise de conscience des modèles mentaux

Selon Senge (1991):

« L’inertie de nos vieux modèles mentaux bien ancrés peut anéantir les plus brillantes intuitions systémiques».




2.1.2 Théorie du contrôle (Glasser, 1997)

Stipule que les personnes ne se comportent pas uniquement en réponse à des stimuli externes, mais qu’elles sont particulièrement motivées intrinsèquement.

5 besoins encodés dans nos instructions génétiques

à satisfaire: Amour, pouvoir, plaisir, liberté et survie




2.1.2 Théorie du contrôle (Glasser, 1997)

Donc tout comportement est intentionnel et chaque personne est unique.

Un comportement perçu comme perturbateur lors de vos réunions (besoins) et qui vous incommode (stimulus/réponse) est tout simplement une meilleure tentative de l’ autre pour satisfaire ses propres besoins (théorie du contrôle).





2.1.3 Clarification et remise en cause des modèles

mentaux Trois questions que les directeurs doivent

se poser:

1-1- Suis-je disposé à considérer que ma Suis-je disposé à considérer que ma façon de voir les choses ne puisse pas façon de voir les choses ne puisse pas

être être généralisable?généralisable?




2.1.3 Clarification et remise en cause des modèles

mentaux Trois questions que les directeurs doivent se

poser:

2 -2 - Est-ce que j’entretiens l’illusion que jeEst-ce que j’entretiens l’illusion que jepeux rendre les autres conformes?peux rendre les autres conformes?

3- Est-ce que je crois Est-ce que je crois qu’il est de maresponsabilité d’exercer de la coercition sur les autres?



2.1 Changement de paradigme2.1.3 Remise en cause des modèles

mentaux Trois questions que les enseignants doivent

être amenés à se poser:1-1- Suis-je disposé à considérer que ma façon Suis-je disposé à considérer que ma façon de voirde voir

les choses ne puisse pas être généralisable?les choses ne puisse pas être généralisable?

2 -2 - Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la Existe-t-il d’autres moyens d’améliorer la réussite réussite scolaire ?scolaire ?3- Comment pourrait-on adapter ces moyens à

l’appropriation de la réforme?



2.1.4 Pratique de la théorie du contrôle

Avoir recours à l’ influence et non au pouvoir

Maximiser le degré de liberté

Réduire la peur et la coercition




Modèle mental gagnant/ perdant Modèle mental gagnant/ gagnant

Nos réalités sont les mêmes. Nos réalités sont différentes.Tout le monde voit les mêmes images. Les images sont individuelles.

Il est important d’amener les autres à voir les choses comme moi.

Il est important de comprendre la façon dont les autres voient les choses.

Tout comportement non conforme à nos schèmes de valeurs est une erreur.

Tout comportement est interprété selon l’intention sous-jacente.

…/…

2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant

Théorie Stimulus/Réponse

Théorie du contrôle



Je peux contrôler les autres et lesautres peuvent me contrôler.

Je ne peux pas contrôler les autreset je ne peux que me contrôler.

La coercition est utilisée quand la persuasion ne fonctionne plus.

La collaboration et le consensusoffrent de nouvelles options.

Les ressources sont limitées. Les ressources sont illimitées.

Il faut donner un degré minimumde liberté.

Il faut donner un degré maximumde liberté.

2.1.5 Modèle mental gagnant/gagnant

Théorie Stimulus/Réponse

Théorie du contrôle

Le modèle mental gagnant/gagnant est un des éléments fondamentaux d’un leadership renouvelé




Selon l’étude de Korenblit et Layole (1986) améliorée, il existe trois types de collaborateurs :

Les preneurs

Ceux qui demandent à voir

Les résistants



La locomotiveLeaderCollaborateur fidèleDétermine le climat de travail

Le plus royaliste que le roiDésagréable, perfectionnisteAmplifie les critiques des autres

Le putschisteKidnappe le pouvoirAventurier dans l’âme

Le prosélyteD’accord sur toutSigne des 4 mainsManipulateur

Le pionnierDynamique et solitaireSympathiqueSort des sentiers battus

LES PRENEURS



Le sceptiqueIncrédule Pessimiste Ressemble à Thomas

Le négociateurPose ses conditionsSe sécurise par les contratsNe veut rien sans rien

Le suiveurNonchalantSe met à l’œuvre quand tout est prêt

CEUX QUI DEMANDENT À VOIR



Le «paniqué»A une phobie du changement Insécure Tombe souvent malade

Le vaccinéIl a tout vuEst parmi les plus anciens

Le «pas payé pour»Adhésion conditionnelleÀ cheval sur les principes syndicaux

L’antiRefus de s’engager

Le «je m’en fous»Ne se sent pas concernéManque de sérieux

LES RÉSISTANTS




Faible leadership Espace et temps de travail Culture de l’école Absence de confiance Adversité Compétitivité Personnalité des collaborateurs Conseil d’établissement et parents Élèves Groupthink Complaisance

2.3 Identifier les barrières



Le leader doit forger la vision en adéquation avec les valeurs de l’équipe.

Communiquer son rêve, sa passion Faire preuve d’intégrité Encourager ses collaborateurs Repérer les visions individuelles

- Modeler en visions préliminaires- Réviser les positions du groupe- Apporter les correctifs

Définir la vision commune

2.4 Susciter l’émergence d’une vision commune de la réussite scolaire


III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS

3.1 Construire la confiance3.2 Établir un contrat psychologique3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-école3.4 Engagement et adhésion volontaire3.5 Appartenance et interdépendance soc.3.6 Empowerment


III GESTION MOBILISATRICE: PROCESSUS

3.1 Construire la confiance3.1.1 Confiance:

Origine latine provient de «fides», la foi,

fidélité, tenir promesse, En anglais «Trust» croyance « Confidence» Vertu qui consiste à croire en soi, en

l’autre, à tenir promesse, et à croire que l’autre en fera autant.



3.1 Construire la confiance

3.1.2 Deux dimensions : organisationnelle et affective

L’aspect organisationnel consiste à mettre sur pieddes règles de fonctionnement contractuel ettransparentes dans des échanges réciproques.

L’aspect affectif de la confiance consiste à établir des relations entre les personnes et notamment avec les leaders (Duluc, 2000).




3.1.3 Tenir compte des quatre principes de base La connaissance de soi (théorie du contrôle)

L’ouverture et la transparence

La détermination personnelle, le choix

L’engagement et la présence



3.1 Construire la confiance3.1.4 Tenir compte des trois leviers de la confianceLa confiance n’existe pas à priori, elle se gagne.Pour ce faire, les leaders doivent se servir de trois leviers: organisationnels, personnels et relationnels.

Leviers organisationnels Participation Empowerment Reconnaissance, Récompense Équilibre systémique




Leviers personnels

Présence: se sentir impliqué

Se sentir responsable, déterminé

Importance: se sentir important

Compétence : se sentir compétent

Sympathie: se sentir apprécié




Leviers relationnels Dynamisme Maturité Honnêteté Valorisation Interdépendance sociale Amabilité



3.2 Établir un contrat psychologiqueTrois dimensions : espoirs mutuels, responsabilités

et conséquences positives et négatives

Faire part des espoirs mutuels (objectifs à atteindre)

Définir les responsabilités (ce qui doit être fait, qui doit le faire et dans quel délai).

Établir les conséquences positives et négatives.



3.3 Susciter la cohésion de l’équipe-écoleCohésion:

Conjuguer et mettre en commun points forts individuels vers l’ objectif commun, ce qui va générer la synergie (Genelot, 1999; Thiétart, 1999).Synergie:

le tout est plus que la somme des parties. Le tout est plus que le tout à cause de la rétroaction.

Non synergie: Le tout est moins que la somme des parties .



3.4 Amener à l’engagement et à l’ adhésion volontaire

S’engager c’est :

Se sentir solidaire des membres de l’équipe pourla mise en œuvre des projets. Chacun fait ce qu’il croit être le meilleur pour l’équipe.



3.5 Appartenance et interdépendance sociale

Ce sont des gages d’engagement, de participationet de synergie qui permettent :

L’identification à son équipe Le désir de collaborer au projet de son équipe La loyauté et la confiance à l’égard des membres La disposition à défendre son équipe La disposition à s’opposer à toute dissension La disposition à résoudre les conflits Que le «nous» transcende le «je».



3.6 Empowerment ou habilitation

L’empowerment signifie mettre en puissance les personnes ou les équipes en leur donnant le pouvoirde décision finale pour les projets ou les problèmes qui les concernent.

C’est une façon de concevoir , de penser et de se comporter comme si chacun a un pouvoir sur les aspects de sa propre vie ou de son travail.


3.6 Empowerment : Trilogie AUGMENTATION EXISTENCE PARTAGE


Possession du pouvoirDirecteur Acceptation de partager

Absence de pouvoirEnseignant Acquisition du pouvoir

Détention du pouvoirEnseignant Augmentation du pouvoir

1

2

3

Cheminement du partage du pouvoir


3.6 Empowerment : Avantages Permet l’apprentissage organisationnel (Argyris, et

Schön, 1995) et améliore :Les connaissances tacitesLes connaissances explicites (Nonaka et

Takeuchi, 1997)La performance des enseignants.

Allège la responsabilité des directeurs.



3.6 Empowerment : Avantages

Renforce la liaison hiérarchique directeur / équipe- école.Permet à l’équipe-école de s’impliquer dans le processus de prise de décision. Permet l’acquisition de l’efficacité pour améliorer l’enseignement, l’apprentissage donc la réussite des élèves.




4.1 Implanter la culture collégiale

4.2 Implanter le travail collaboratif

4.3 Éliminer les conflits


Encourager la collégialité, la communication, la prise de décision collective et l’interdépendance sociale pour faire face au stress et à l’isolement.Établir la différence entre :

«Congénialité» , «Clanocratie» et Convivialité.

IV SURMONTER LES EMBÛCHES4.1 Implanter la culture collégiale

Congénialité Clanocratie Convivialité

Ouverture

Collégialité


Ton élevé, personne fâchée Respect, écoute, questionnement

Je ne suis pas d’accord Échangeons nos points de vueC’est bien… Sourire, acquiescement

Vous vous trompez, vous ne comprenez pas Sur quoi nous-entendons-nous?

«Je m’en fous» Ta réussite est aussi la mienne

…/…

4.2 Implanter le travail collaboratifPas de collaboration Collaboration



Il y a conflit lorsque les attentes sont en position antagoniste.




Résolution en cinq étapesÉvaluation du groupeEst-ce que ça va comme nous voulons?Si nous continuons comme cela est-ce que ça ira mieux?Est- ce que cela pourrait aller plus mal?Est- ce que cela serait satisfaisant pour nous?




Comment réussir à obtenir l’adhésion positive des

enseignants à l’appropriation et à l’adoption de la réforme en

vue d’améliorer la réussite scolaire?



Ministère de l’éducation

Directeur des études

Enseignants

Équipe-école

Enseignants

Réussite éducative

Changer de paradigmePortrait des coll. Barrières VisionConfiance Contrat psy. Adhésion Vol.Inter dép. soc.Empow.

Collégialité Travail collaboratif

Amélioration Relat. de trav. Possibilité d’appropriation

Gérer les conflits


«Détruisez les idoles qui sont dans vos têtes». Cette phrase d’Arthur Koestler nous invite à abandonner le rêve de tout réunir dans une seule loi, dans une somme de certitudes. La totalité n’est pas la vérité, car la vie est multiple, diverse et inattendue.

Questions d’évaluation individuelle1 - Mon système de représentation est-il en

adéquation avec mes collaborateurs et le projet?2 - Ai-je organisé mon équipe-école comme un

système ouvert et un tissus d’interactions?



3 - Ai-je su placer l’homme au centre en tenant compte du couplage de l’individuel et du collectif?

4 - Ai-je développé l’autonomie de mes collaborateurs?

5 - Ai-je su reconnaître et articuler les logiques différentes et antagonistes?

6 - Ai-je pu construire une culture collégiale ?



MERCI DE VOTRE ATTENTION

QUESTIONS ???

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