Omnikanalstrategiers påverkan på en …handelsradet.se/wp-content/uploads/2017/05/...revolutionerats av internet, men det har också påverkats av den smarta telefonens utveckling

LIU-IEI-TEK-A—16/02484—SE

Examensarbete, Civilingenjörsexamen, 30 hp

Avdelningen för logistik- och kvalitetsutveckling

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

Jens Bergqvist

Stina Sundberg

Omnikanalstrategiers påverkan

på en tredjepartslogistikaktör - En fallstudie om hur PostNord Logistics TPL kan utveckla samarbetet med

sina kunder

SHJDS

Maskinskriven text

Nr 187

i

Sammanfattning

Internet och dess intåg i människors liv har förändrat vardagen och samhället vi lever i på många

sätt. Det har bland annat lett till förändrade köpbeteenden hos konsumenterna som i sin tur har

påverkat utvecklingen av detaljhandeln. E-handeln utvecklas hela tiden för att möta

konsumenternas förändrade krav och en betydande faktor till den starka e-handelsutvecklingen är

digitaliseringens utbredning, som gör det möjligt för konsumenter att handla på ett smidigare och

mer lättillgängligt sätt. Det förändrade sättet att handla innebär många nya utmaningar för företag,

speciellt i logistikverksamheten.

Konsumenter kan numera handla hur de vill, när de vill och var de vill, vilket medför att det blir

allt svårare att fastställa var ett köp börjar eller slutar. Exempelvis kan en konsument inleda dagen

med att inspireras av något i surfplattan, för att sedan under lunchen besöka en butik som har

varan för att klämma och känna på den, och när konsumenten sedan är hemma på kvällen

bestämmer den sig för att utföra sitt köp via mobilen. Detta innebär att återförsäljare måste befinna

sig på flera plattformar och erbjuda konsumenterna olika sätt att handla för att nå ut med sina

produkter.

Att koppla ihop fysiska butiker med handel via internet benämns som omnikanalhandel och är en

trend som blivit allt mer omtalad den senaste tiden. För företag innebär denna typ av handel att

konsumenten ska kunna röra sig mellan de olika plattformarna och hela tiden få samma

köpupplevelse, vilket ställer krav på förändringar i företags logistikverksamhet och påverkar

därmed tredjepartslogistikaktörer.

Tredjepartslogistikaktören PNL har en viss insikt i den nya trenden omnikanal och vill nu

undersöka vad trenden kommer att betyda för företaget och deras processer, eftersom

slutkonsumenten ställer krav på kundföretagen, som i sin tur ställer krav på PNL:s verksamhet.

Syftet med studien är därför att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och deras

kunder, samt hur PNL kan stödja sina kunders ambitioner att realisera deras omnikanalstrategier,

genom att rekommendera lämpliga förändringar i logistikverksamheten.

För att besvara studiens syfte har intervjuer genomförts med anställda på tre kundföretag som

PNL samarbetar med och med PNL-anställda som arbetar med att utveckla logistikverksamheten

på respektive kundföretag. När intervjuerna utförts och analyserats kunde ett antal

problemområden identifieras och rekommendationer på förändringar presenteras.

Rekommendationerna presenteras generellt för alla tre kundföretag men även kundföretags-

specifikt. En avgränsning som gjordes inledningsvis var att bortse från de ekonomiska aspekterna

för respektive förändringsförslag.

Studien visar att omnikanalhandel framförallt påverkar fyra områden på olika sätt hos de utvalda

kundföretagen: leveranser, returer, plockning och packning samt brister i agerande mot

kundföretag. De rekommendationer på förändringar i logistikverksamheten som identifieras är

bland annat att utveckla leveransalternativ, förbättra leveransprecision, hantera kundföretagens

click-and-collect, minska trögrörligheten i organisationen, våga vara rådgivare och öka

kundfokuseringen. Tyngdpunkten ligger i att utveckla de leveransalternativ som konsumenterna

erbjuds idag och öka kommunikationen mellan PNL och kundföretagen i syfte att minska

bristerna som kundföretagen idag ser i PNL:s agerande.

ii

Förord

Detta examensarbete har utförts på Tekniska högskolan vid Linköpings universitet och är det

avslutande momentet i vår utbildning till civilingenjörer i maskinteknik med specialisering inom

logistik.

Examensarbetet har gett oss bestående erfarenheter och lärdomar. Under arbetet har vi fått

möjlighet att tillämpa kunskaper som utbildningen har givit oss på ett verkligt fall, vilket har varit

fantastiskt kul och utmanande. Vi har tränats i att omsätta intryck och uppfattningar som inhämtats

under intervjuerna till kvalitativ och användbar information.

Vi vill tacka PostNord Logistics TPL för att vi fick möjligheten att skriva examensarbetet hos

dem. Tack till alla anställda som har varit till stor hjälp och visat intresse och engagemang under

arbetets gång. Ett särskilt tack till vår handledare Claes Linder och även Maria Karlsson, Anna

Miller, Håkan Asp, Bengt Ydebäck och Daniel Burström.

Vi vill även tacka vår handledare från universitetet, Maria Björklund, som varit ett stort stöd och

examensarbetets opponenter Louise Sjögren och Johan Schyberg som kommit med konstruktiv

kritik som har höjt kvaliteten på arbetet.

Linköping, juni 2016

Jens Bergqvist Stina Sundberg

iii

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ..................................................................................................................................... 1

1.1 PROBLEMBAKGRUND ................................................................................................................. 1 1.2 SYFTE ......................................................................................................................................... 2 1.3 FÖRTYDLIGANDE AV SYFTE ........................................................................................................ 3 1.4 DIREKTIV FRÅN UPPDRAGSGIVAREN .......................................................................................... 3 1.5 RAPPORTENS DISPOSITION.......................................................................................................... 4

2 SITUATIONSBESKRIVNING........................................................................................................ 5

2.1 FÖRETAGSBESKRIVNING ............................................................................................................ 5 2.1.1 PostNord AB ......................................................................................................................... 5 2.1.2 PostNord Logistics TPL AB .................................................................................................. 5

2.2 KUNDFÖRETAGEN ...................................................................................................................... 7 2.2.1 Stadium ................................................................................................................................. 7 2.2.2 Bauhaus ................................................................................................................................ 7 2.2.3 K-rauta ................................................................................................................................. 7

2.3 DET STUDERADE SYSTEMET ....................................................................................................... 8

3 REFERENSRAM ............................................................................................................................ 10

3.1 REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD ............................................................................................. 11 3.2 HANDELSKANALER .................................................................................................................. 12

3.2.1 Multikanal........................................................................................................................... 13 3.2.2 Korskanal ........................................................................................................................... 13 3.2.3 Omnikanal .......................................................................................................................... 13 3.2.4 Sammanställning av handelskanaler .................................................................................. 16

3.3 DEN MODERNA HANDELNS LOGISTIK ....................................................................................... 17 3.3.1 E-handel ............................................................................................................................. 17 3.3.2 Handelsutvecklingens inverkan på logistiken ..................................................................... 18

3.4 LOGISTIKVERKSAMHET ............................................................................................................ 21 3.4.1 Lagrets aktiviteter ............................................................................................................... 21 3.4.2 Tredjepartslogistik .............................................................................................................. 23

3.5 LOGISTISKT FÖRÄNDRINGSARBETE .......................................................................................... 24 3.5.1 Processen ............................................................................................................................ 24

4 UPPGIFTSPRECISERING ........................................................................................................... 26

4.1 NEDBRYTNING AV SYFTET ....................................................................................................... 26 4.2 OMRÅDE 1 – KUNDFÖRETAGENS OMNIKANALSTRATEGIER ...................................................... 28 4.3 OMRÅDE 2 – PNL:S LOGISTIKVERKSAMHET............................................................................. 31 4.4 OMRÅDE 3 – FÖRÄNDRINGAR I LOGISTIKVERKSAMHETEN ....................................................... 32 4.5 SAMMANSTÄLLNING AV FRÅGESTÄLLNINGAR ......................................................................... 33

5 METOD ........................................................................................................................................... 34

5.1 METODVAL .............................................................................................................................. 34 5.2 STUDIENS GENOMFÖRANDE ..................................................................................................... 36

5.2.1 Inledningsfas ....................................................................................................................... 37 5.2.2 Planeringsfas ...................................................................................................................... 37 5.2.3 Informationsinsamlingsfas .................................................................................................. 40 5.2.4 Analysfas............................................................................................................................. 44 5.2.5 Slutfas ................................................................................................................................. 45

5.3 METODER FÖR ATT BESVARA STUDIENS FRÅGESTÄLLNINGAR .................................................. 45 5.4 METODKRITIK .......................................................................................................................... 47

iv

6 STADIUM ....................................................................................................................................... 48

6.1 EMPIRI FRÅN STADIUM............................................................................................................. 48 6.1.1 Kundföretagets omnikanalstrategier .................................................................................. 48 6.1.2 PNL:s utformning av utvalda logistikaktiviteter ................................................................. 54

6.2 ANALYS AV STADIUM .............................................................................................................. 55 6.2.1 Problemområden ................................................................................................................ 55

7 BAUHAUS ....................................................................................................................................... 59

7.1 EMPIRI FRÅN BAUHAUS............................................................................................................ 59 7.1.1 Kundföretagets omnikanalstrategier .................................................................................. 59 7.1.2 PNL:s utformning av utvalda logistikaktiviteter ................................................................. 63

7.2 ANALYS AV BAUHAUS ............................................................................................................. 66 7.2.1 Problemområden ................................................................................................................ 66

8 K-RAUTA ........................................................................................................................................ 70

8.1 EMPIRI FRÅN K-RAUTA ............................................................................................................ 70 8.1.1 Kundföretagets omnikanalstrategier .................................................................................. 70 8.1.2 PNL:s utformning av utvalda logistikaktiviteter ................................................................. 74

8.2 ANALYS AV K-RAUTA .............................................................................................................. 76 8.2.1 Problemområden ................................................................................................................ 76

9 JÄMFÖRANDE ANALYS AV KUNDFÖRETAGEN ................................................................ 81

9.1 LEVERANSER ............................................................................................................................ 82 9.2 PLOCKNING OCH PACKNING ..................................................................................................... 83 9.3 BRISTER I AGERANDE MOT KUNDFÖRETAGEN .......................................................................... 84

10 SLUTSATS ...................................................................................................................................... 86

10.1 DELSYFTE 1 – UTREDA INNEBÖRDEN AV OMNIKANALHANDEL FÖR PNL OCH DERAS KUNDER 86 10.2 DELSYFTE 2 – GE REKOMMENDATIONER PÅ LÄMPLIGA FÖRÄNDRINGAR I

LOGISTIKVERKSAMHETEN ...................................................................................................................... 87

11 REFLEKTIONER .......................................................................................................................... 89

11.1 DISKUSSION KRING STUDIENS RESULTAT ................................................................................. 89 11.2 GENERALISERBARHET OCH FRAMTIDA STUDIER ....................................................................... 90

12 REFERENSER .................................................................................................................................. I

13 BILAGA I – LITTERATURÖVERSIKT .................................................................................... IV

14 BILAGA II – INTERVJUFRÅGOR TILL KUNDFÖRETAG ................................................... V

15 BILAGA III – INTERVJUFRÅGOR TILL PNL ....................................................................... VI

v

Figur- & Tabellförteckning

Figur 1: E-handelns omsättning mellan åren 2003-2015. Källa: E-barometern (2015) ................................ 1 Figur 2: Inledande uppdelning av syftet. Källa: Egen. .................................................................................. 3 Figur 3: Rapportens disposition. Källa: Egen. ............................................................................................... 4 Figur 4: Illustration över PNL:s verksamhet och dess geografiska områden. Källa: Linder

(Logistikutvecklare, 2016) ............................................................................................................................ 6 Figur 5: Studerat system. Källa: Egen. .......................................................................................................... 9 Figur 6: De två delsyftena med tillhörande fokusområden i referensramen. Källa: Egen. ......................... 10 Figur 7: Översikt över referensramen uppbyggnad. Källa: Egen. ............................................................... 11 Figur 8: Exempel på olika försäljningsplattformar. Källa: Egen med inspiration från E-barometern (2015,

s.24) ............................................................................................................................................................ 12 Figur 9: Illustration av olika handelskanaler och dess innebörd. Källa: Egen. ............................................ 13 Figur 10: Lagrets aktiviteter. Källa: Egen inspirerad av Oskarsson et al. (2013, s.130) .............................. 21 Figur 11: Steg i ett förändringsarbete. Källa: Oskarsson et al. (2013, s.170) ............................................. 24 Figur 12: Syftesnedbrytning med tillhörande fokusområden från referensramen. Källa: Egen. ................ 27 Figur 13: Studiens arbetsgång. Källa: Egen. ............................................................................................... 36 Figur 14: Arbetsgången vid litteraturstudien. Källa: Patel & Davidson (2011, s.43) .................................. 38 Figur 15: Samband mellan de tre olika intervjuvarianterna. Källa: Egen tolkning av Björklund & Paulsson

(2012) ......................................................................................................................................................... 41 Figur 16: Illustration över informationsinsamlingsmetoder i den första informationsinsamlingsfasen.

Källa: Egen. ................................................................................................................................................. 43 Figur 17: Illustration över informationsinsamlingsmetoder i den andra informationsinsamlingsfasen.

Källa: Egen. ................................................................................................................................................. 44 Figur 18: Illustration över studiens tillvägagångsätt av kundföretagsanalyserna. Källa: Egen. ................ 44 Figur 19: Illustration över studiens tillvägagångsätt av den jämförande analysen av kundföretagen. Källa:

Egen. ........................................................................................................................................................... 45 Figur 20: Sammanfattning av Stadiums problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa: Egen. ..... 55 Figur 21: Emballage med tryck. Källa: Egen ............................................................................................... 65 Figur 22: Nytt emballage utan tryck. Källa: Egen. ...................................................................................... 65 Figur 23: Sammanfattning av Bauhaus problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa: Egen....... 66 Figur 24: Sammanfattning av K-rautas problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa: Egen. ...... 76 Figur 25: Studiens syfte och dess uppdelning, Källa: Egen. ........................................................................ 86

Tabell 1: Sammanfattning av handelskanalernas olika egenskaper. Källa: Egen med inspiration från

Verhoef, Kannan & Jeffrey Inman (2015) __________________________________________________ 16 Tabell 2: Leveransmetoder som konsumenter efterfrågar. Källa: Kuzmicz (2015, s.498) _____________ 20 Tabell 3: Informationsinsamlingsmetod för respektive frågeställning. Källa: Egen. _________________ 46 Tabell 4: Sammanställning av identifierade problemområden och hur dessa kan förbättras för respektive

kundföretag. Källa: Egen. ______________________________________________________________ 81 Tabell 5: Sammanställning av studiens rekommendationer till PNL på lämpliga förändringar i

logistikverksamheten. Källa: Egen. _______________________________________________________ 87 Tabell 6: Sammanställning av identifierade problemområden och rekommendationer på förändringar

kopplade till PNL:s samarbete med respektive kundföretag. Källa: Egen. _________________________ 88

Inledning

1

1 Inledning

Detta kapitel har som mål att ge en förståelse för examensarbetets bakgrund vilket leder fram till

studiens syfte, följt av uppdragsgivarens direktiv och en disposition av rapporten.

1.1 Problembakgrund

Använder du internet i din vardag? För många svenskar är svaret ja och så självklart att det känns

lustigt att ens fråga. Internet och dess intåg i människors liv har förändrat vardagen och samhället

vi lever i på många sätt. Något som har påverkats av att människor ägnar mer och mer tid åt

internet är utvecklingen av detaljhandeln.

Internets utveckling i samhället har bland annat förändrat konsumenters köpbeteenden, vilket

inneburit stora omställningar för handeln. En central fråga hos företag sedan några år tillbaka har

varit hur de möjligheter som internet medför ska kunna utnyttjas på bästa sätt. (Johnnson et al.,

2006)

Sedan millennieskiftet har e-handeln,

försäljning av varor via internet mellan

företag och konsumenter, i Sverige stadigt

ökat, se Figur 1. De senaste åren har e-

handelsutvecklingen uppnått en ny nivå då

e-handeln, under år 2015, ökade med 19 %

jämfört med tidigare år. Denna utveckling

har medfört att nya butiker dyker upp och

för etablerade butikskedjor ses

webbshoppar som nästan nödvändigt. En

betydande faktor till den starka e-

handelsutvecklingen är digitaliseringens

utbredning som gör det möjligt för

konsumenter att handla på ett smidigare

och mer lättillgängligt sätt. Konsumenter kan välja att handla via alltifrån datorer, mobiltelefoner,

digitala stationer i butiker till att fysiskt göra inköpet i en butik. Det förändrade sättet att handla

innebär många nya utmaningar för företag, speciellt i logistikverksamheten vilket redogörs mer

ingående nedan. (E-barometern, 2015)

Den efterforskning som dagens konsumenter gör inför ett köp blir allt mer digital och den

digitalisering som sker påverkar hela köpprocessen. Vårt köpbeteende har som nämnts ovan

revolutionerats av internet, men det har också påverkats av den smarta telefonens utveckling. Vi

använder exempelvis inte bara våra telefoner till att söka information eller för att inhämta

inspiration, utan den används mer och mer som ett köpverktyg. Konsumenter kan numera handla

hur de vill, när de vill och var de vill, vilket medför att det blir allt svårare att fastställa var ett köp

börjar eller slutar eftersom vi rör oss allt mer mellan handelskanaler och enheter. Ett exempel kan

vara att konsumenten inleder dagen med att inspireras av något i surfplattan för att sedan plocka

fram datorn under frukosten i syfte att göra efterforskning. Under lunchen besöker konsumenten

en butik som har varan för att klämma och känna på den och hemma, senare på kvällen,

bestämmer sig konsumenten för att utföra sitt köp via mobilen. (E-barometern, 2015)

Figur 1: E-handelns omsättning mellan åren

2003-2015. Källa: E-barometern (2015)

0

10

20

30

40

50

60

Mil

jard

erkro

no

r

År

Omnikanalstrategiers påverkan på en tredjepartslogistikaktör

2

Det sätt att konsumera varor som e-handel medfört innebär att återförsäljare måste befinna sig på

flera plattformar och erbjuda flera möjliga sätt att handla för konsumenterna för att nå ut med sina

produkter. Att koppla ihop fysiska butiker med handel via internet benämns som omnikanalhandel

och är en trend som blivit allt mer omtalad den senaste tiden. För företagen innebär denna typ av

handel att konsumenten ska kunna röra sig mellan de olika plattformarna och hela tiden få samma

köpupplevelse. Att närvara i flera handelskanaler, som omnikanalhandel innebär, medför som

tidigare nämnts förändringar i företagens logistikverksamhet. (Kuzmicz, 2015)

En utmaning som innebär logistiska konsekvenser är att konsumenterna efterfrågar

valmöjligheter, inte bara var och när de vill handla, utan de vill även kunna bestämma var och hur

leveranser och returer ska ske. Idag säljs bland annat böcker, kläder, elektronik och resor över

internet. Många upplever att det ofta är mer bekvämt och billigare att handla dessa varor via

internet, i synnerhet om e-handelsföretaget erbjuder snabb och smidig logistik. Med ökande krav

från konsumenterna ökar alltså även kraven på handelsföretagen och eftersom konsumenterna

använder mer information och teknik i sina köpprocesser än tidigare blir effekterna att

återförsäljare har svårt att påverka konsumenternas val och lojalitet. Det skapar logistiska

utmaningar för företagen i bland annat lagerstyrning i form av exempelvis planeringen av

lagernivåer och leveranser. (E-barometern, 2015)

Att e-handeln fortsätter att växa i Sverige har lett till att tredjepartslogistiken har blivit allt mer

utbredd och avancerad, i synnerhet då allt fler e-handelsbutiker öppnar och behovet av olika

logistiklösningar ökar. Tredjepartslogistik innebär att ett ”tredje” företag, ett företag utöver säljare

och kund, tar över ansvaret för en del eller hela logistikverksamheten. Det säljande företaget kan

då fokusera på att sälja och växa på marknaden samtidigt som lager- och transporttjänster kan

skalas och anpassas efter deras behov utifrån marknadsförutsättningarna. (Zacharia, Sanders &

Nix, 2011)

Ett företag som påverkas starkt av konsumentens förändrade sätt att handla är PostNord AB som

är den största leverantören av logistik- och kommunikationslösningar till, från och inom Norden.

Inom detta geografiska område fortsätter e-handeln växa och företagets huvudsakliga drivkrafter

är enkelhet och tillgänglighet för kunden. PostNord Logistics TPL AB, benämns fortsättningsvis

PNL, är ett bolag som ägs av PostNord AB och är experter på tredjepartslogistik. PNL har insikt

i den nya trenden som kallas omnikanal, men är ännu inte medvetna om vad den kommer att

betyda för dem och deras processer. Med den nya trenden medföljer att slutkonsumenten ställer

krav på PNL:s kunder, som i sin tur ställer krav på PNL:s verksamhet. (PostNord

företagsbroschyr, 2015)

Sammanfattningsvis vill företaget i och med detta utreda om, och i så fall hur, den nya trenden

som skapar nya kundbeteenden påverkar deras verksamhet och vilka handlingar de bör göra för

att bibehålla sina kunders nöjdhet. Det är därmed av intresse att undersöka vad begreppet

omnikanalhandel innebär för PNL och deras kunder samt att ge rekommendationer på lämpliga

förändringar i logistikverksamheten för att PNL ska kunna stödja sina kunders ambitioner att

uppnå deras omnikanalstrategier.

1.2 Syfte

Detta examensarbete syftar till att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och deras

kunder, samt hur PNL kan stödja sina kunders ambitioner att realisera deras omnikanalstrategier,


Inledning

3

1.3 Förtydligande av syfte

För att tydliggöra syftet med examensarbetet delas syftet upp i två delar, vilket illustreras i Figur

2. Första delen avser att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och deras kunder. Den

andra delen ska ge rekommendationer på lämpliga förändringar i logistikverksamheten som

stödjer företagets kunder att realisera deras omnikanalstrategier. Nedan förtydligas centrala delar

i syftet.

Avsikten med att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och företagets kunder är

att belysa skillnader mellan PNL:s arbetssätt och kartlägga deras kunders syn på

omnikanalhandel, för att baserat på det kunna rekommendera förändringar.

PNL:s kunder har kommit olika långt i utformandet av sina omnikanalstrategier, vilket gör

att kundernas syn på omnikanalhandel skiljer sig åt. Företaget vill således ha kunskap om hur

de kan stödja kundernas ambitioner att realisera sina omnikanalstrategier.

Att rekommendera lämpliga förändringar i logistikverksamheten syftar till att ge konkreta

förslag som tillmötesgår PNL:s kunders önskemål och krav. Rekommendationerna kan dels

vara kundspecifika men även generella för PNL:s logistikverksamhet.

Figur 2: Inledande uppdelning av syftet. Källa: Egen.

1.4 Direktiv från uppdragsgivaren

De direktiv som presenteras nedan har för avsikt att avgränsa examensarbetets omfattning i syfte

att rikta fokus på områden som PNL anser vara av intresse att studera.

Eftersom kundernas perspektiv är av vikt i denna studie valdes, i samråd med PNL, tre olika

kundföretag att studera. Kundföretagen är några av företagets viktigaste kunder inom Region

Mitt, som omfattar verksamheten i Norrköping, därmed är kundnöjdheten en viktig aspekt att ta

hänsyn till. De valda kundföretagen ansågs intressanta då de till viss del speglar olika typer av

handelsföretag som är i olika faser och har kommit olika långt i sina e-handelsverksamheter.

Följande kundföretag valdes ut:

Stadium

Bauhaus

K-rauta

Utreda innebörden av omnikanalhandel för PNL och deras kunder

Ge rekommendationer på lämpliga förändringar i logistikverksamheten

Syftet

Delsyfte 1 Delsyfte 2


4

För att examensarbetet ska leda fram till ett väl genomarbetat resultat gavs även direktivet att

bortse från de ekonomiska aspekterna för de framtagna förändringsförslagen då arbetets utförande

omfattar en begränsad tidsperiod.

1.5 Rapportens disposition

För att läsaren ska få en tydlig förståelse för hur rapporten är uppbyggd ges en överblick av vilka

kapitel som kan vara av intresse för läsaren, se Figur 3.

Figur 3: Rapportens disposition. Källa: Egen.

Situations-beskrivning

Detta kapitel presenterar uppdragsgivaren och de studerade kundföretagen samt dess relation

med uppdragsgivaren. Avslutningsvis presenteras det studerade systemet.

Uppgifts-precisering

I detta kapitel bryts studiens syfte ner i tre områden med konkreta frågeställningar som ska

fungera som en ledstång för att säkerställa att studiens syfte slutligen besvaras.

Metod I detta kapitel beskrivs studiens metodval, genomförande, vilka metoder som använts för att

besvara studiens frågeställningar samt metodkritik.

Referensram

Kapitlet presenterar en sammanfattning av den litteratur som varit relevant i denna studie.

Kapitlet har fyra fokusområden: Handelskanaler, Den moderna handelns logistik,

Logistikverksamhet och Logistiskt förändringsarbete.

Inledning Det inledande kapitlet har presenterat problembakgrund, syfte och direktiv.

Bauhaus Detta kapitel handlar om kundföretaget Bauhaus och har samma upplägg som kapitlet om

Stadium.

Jämförande analys av

kundföretagen

I detta kapitel sammanställs och analyseras de problemområden som framkommit i tidigare

kapitel om kundföretagen. Kapitlet jämför områden där kundföretagen har lika/olika syn på

vad som behöver utvecklas för att realisera sina omnikanalstrategier.

Slutsatser I detta kapitel presenteras en sammanfattning av studiens resultat, det vill säga studiens syfte

besvaras.

K-rauta Detta kapitel handlar om kundföretaget K-rauta och har samma upplägg som kapitlet om

Stadium och Bauhaus.

Stadium

Detta kapitel handlar om kundföretaget Stadium och presenterar inledningsvis insamlad

empiri. Därefter följer en analys utifrån problemområden som identifieras. Slutligen utreds

förslag på förändringar.

Reflektioner I detta kapitel presenteras diskussioner kring studiens resultat, vilken generaliserbarhet

studien anses ha samt ges förslag på vidare studier.

Situationsbeskrivning

5

2 Situationsbeskrivning I detta kapitel presenteras uppdragsgivaren och de studerade kundföretagen samt dess relation

med uppdragsgivaren. Avslutningsvis presenteras det studerade systemet i studien.

2.1 Företagsbeskrivning

Uppdragsgivaren till examensarbetet presenteras nedan.

2.1.1 PostNord AB

PostNord AB, benämns fortsättningsvis PostNord, var fram till år 2009 Posten i Sverige och är

idag den största leverantören av kommunikations- och logistiklösningar till, från och inom

Norden. År 2009 gick svenska Posten och Post Danmark ihop för att kunna möta de nya

utmaningarna som ställdes från kunderna när behovet av gränsöverskridande lösningar ökade i

och med globaliseringen. Företaget ägs till 60 % av den svenska staten och till 40 % av den

danska. (PostNord företagsbroschyr, 2015)

År 2014 realiserades en ny organisation som innebar en mer integrerad koncern, för att möjliggöra

nordiska helhetslösningar inom logistik, kommunikation och e-handel. De tre landsenheterna

Sverige, Danmark och Norge/Finlands ansvarsområden är att optimera produktionsstruktur,

marknads- och försäljningsaktiviteter samt organisation över de tre affärsområdena.

Affärsområdena Communication Services och eCommerce & Logistics ansvarar för produkt- och

tjänsteutveckling inom respektive område i Norden. (PostNord, Organisation, 2016a)

PostNord omsatte 40 miljarder år 2014 och hade då 38 000 medarbetare och de största intäkterna

varje år erhålls i Sverige. Företaget ställs ständigt inför nya utmaningar då den nordiska

marknaden består av 25 miljoner invånare och nästan två miljoner företag samtidigt som handeln

och efterfrågan hela tiden förändras. (PostNord företagsbroschyr, 2015)

2.1.2 PostNord Logistics TPL AB

PNL är ett tredjepartslogistikföretag som erbjuder helhetslösningar inom logistik. PNL:s kunder

erbjuds en bred palett av logistiktjänster som de fritt kan välja från beroende på det rådande

behovet, vilka beskrivs nedan. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Inkommande transporter – på uppdrag av kunden ansvarar PNL för upphandling och styrning av

transporter från kundens leverantörer till lagret. PNL är transportörsoberoende och upphandlar

således kundunika transporter från den transportör som erbjuder den lösning som är mest

kostnadseffektiv och har högst kvalitet. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Lagring och hantering – kundens gods lagras, plockas och packas i väntan på leverans till ett

butiksnät eller direkt till slutkonsumenten. Lagring sker i pallställage, i hyllor och i lager-

/plockautomater och plockarbetet sker med hjälp av plocktruckar och plockvagnar. I kombination

med lösningar för till exempel hand-/fingerscanners, pick by voice och pick by light samt ett

anpassat Warehouse Management System skapas förutsättningar för en plockverksamhet med hög

produktivitet och kvalitet. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Utgående transporter – på uppdrag av kunderna ansvarar PNL för upphandling och styrning av

transporter från lagret till kundernas butiksnät, till exempel via ett slingbilsupplägg eller direkt


6

till slutkonsumenten. PNL är transportörsoberoende och upphandlar således kundunika

transporter från den transportör som erbjuder den lösning som är mest kostnadseffektiv och har

högst kvalitet. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Värdeadderande tjänster – beroende på kundens önskemål och behov skräddarsys en uppsättning

av olika värdeadderande tjänster. Tjänsterna kan vara av mer generell karaktär, som till exempel

tulladministration, eller av mer branschunik karaktär, som till exempel dubbning av bildäck. För

kunder med butiksnät erbjuds tjänster som effektiviserar butikslogistiken, genom att till exempel

plocka, packa och skicka varor sortiment-/varugruppsorterat kan personalen i butikerna minimera

tiden för uppackning och sortering av varorna. För e-handelsföretag erbjuds tjänster inom

exempelvis returhantering och artikelfotografering. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Kontrolltorn – PNL erbjuder sina klienter ett så kallat Kontrolltorn. I denna webbportal kan

kunderna följa sina flöden, från leverantör till mottagande slutkonsument. De kan även följa upp

lagersaldon, orderhistorik och fakturor samt hantera reklamationer och spåra transporter. (Linder,

Logistikutvecklare, 2016)

PNL:s verksamhet är organiserad i fyra regioner. De fyra regionernas huvudsegment, storlek på

lageryta, exempel på några stora klienter och geografiska placering synliggörs i Figur 4. Region

Väst är belägen i Göteborg, Region Ost i Stockholm, Region Syd i Helsingborg och Region Mitt

i Norrköping. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

Figur 4: Illustration över PNL:s verksamhet och dess geografiska områden. Källa: Linder

(Logistikutvecklare, 2016)

Den region som studeras i examensarbetet är Region Mitt i Norrköping som fokuserar på

segmenten Bygghandel & Trädgård samt Läkemedel & Hälsa. Regionen är med en lageryta på

totalt ca 170 000 m2 företagets största region. De fem logistikenheterna som ligger i Region Mitt

är Händelö, Herstadberg, Lundatorp, Öhmans och Ostkust. (Linder, Logistikutvecklare, 2016)

REGION MITT

Huvudsegment: Bygghandel & Trädgård Läkemedel & Hälsa

Lageryta: 170 000 m2

Kunder:

REGION ÖST

Huvudsegment: Alkoholhaltiga drycker

Lageryta: 32 000 m2

REGION VÄST

Huvudsegment: Mode

Lageryta: 18 000 m2

REGION SYD

Huvudsegment: Fast-moving consumer goods

Lageryta: 107 000 m2


7

2.2 Kundföretagen

De tre utvalda kundföretagen är några av PNL:s viktigaste kunder inom Region Mitt. De studerade

lagren är intressanta att undersöka då företagen till viss del speglar olika typer av handelsföretag,

men framförallt är de i olika faser och har kommit olika långt i utvecklingen av sina e-

handelsverksamheter. Senare i rapporten kommer det att undersökas hur långt respektive

kundföretag har kommit i omnikanal-arbetet.

2.2.1 Stadium

Stadium är ett sport- och sportmodevaruhus som öppnade sin första butik år 1974 i Stockholm.

Idag är företaget en av Europas största sportkedjor. De konkurrerar med ett stort sortiment av

moderiktiga sportkläder till konkurrenskraftiga priser. (Stadium, 2016)

Företaget tog steget in i e-handeln år 2007 och har därefter även öppnat butiker i Finland,

Danmark och Tyskland. De inledde ett samarbete med PNL i början av år 2015 där

tredjepartslogistikföretaget ansvarar för att drifta Stadiums centrallager genom att tillhandahålla

arbetsledning (tjänstemän som arbetar med driften av lagret) samt att de har kontrakterat Pema

som bemanningsföretag som får varorna att röra på sig. Stadium själva ansvarar för

lagerföringskostnader, hyra av lagerlokal, systemet samt lagerstyrning. Lagerytan i Norrköping

är i dagsläget 58 000 m2 och e-handelsverksamheten står endast för en liten del av detta. (Stadium,

2016)

2.2.2 Bauhaus

Bauhaus lanserades år 1960 i Tyskland och var då det första byggvaruhuset som samlade allt för

hemmafixare och professionella hantverkare på en plats. De konkurrerar med ett brett sortiment

av kvalitetsprodukter till konkurrenskraftiga priser och även kompetent rådgivning och hög

service. (Bauhaus, 2016)

Företaget inledde år 2004 ett samarbete med PNL och lanserade sin nätbutik i mitten av år 2011,

under våren år 2014 meddelades att samarbetet långsiktigt förlängts och omfattade både en

centrallagerlösning och distribution till Bauhaus varuhus och e-handelskonsumenter i Sverige.

Lagerytan är i nuläget 11 000 m2 men kommer att expandera inom en snar framtid. Detta beror

till stor del på att e-handelsverksamheten, som upptar drygt 70 % av ytan, expanderar och

lagerytan som krävs för detta räcker i dagsläget knappt till. Målet är att samarbetet med PNL ska

hjälpa dem att expandera och utveckla e-handeln. (PostNord, 2014)

Ansvarsfördelningen är uppdelad så att PNL ansvarar för lagerhållningen av lagret i form lokal,

personalbemanning och så vidare. Bauhaus sköter lagerföringen i form av ägande av produkter

och styrningen av lagernivåer samt de inkommande godstransporterna.

2.2.3 K-rauta

K-rauta är ett helägt dotterbolag till Finlands största handelskoncern Kesko Oyj. De har

verksamhet i form av byggvaruhus i hela Sverige men även i Finland, Baltikum, Ryssland och

Norge och i sortimentet finns alltifrån blomfrö till virke. Det första svenska varuhuset öppnade

för 20 år sedan. K-rauta erbjuder produkter och service för konsumenter som ska renovera i


8

hemmet, trädgården, entreprenaden eller byggnader. Sedan mitten av år 2014 är det möjligt att

göra inköp via företagets e-handel. (K-rauta, 2016)

I april år 2015 tillkännagavs att K-rauta och PNL ingått ett samarbetsavtal som innebar ett nytt

centrallager i Norrköping. Strategin var att möjliggöra fler antal produkter för konsumenter och

varuhus på ett effektivare och flexiblare sätt. Varuflödet skulle bli effektivare i form av en kortare

ledtid och lägre totalkostnad. Det nya centrallagret togs i drift den 1 oktober år 2015, vilket

innebär att mycket i lagerverksamheten fortfarande är under utveckling. (Åhs, 2014)

Ansvarsfördelningen är även här uppdelad så att PNL ansvarar för lagerhållningen i form av lokal,

personalbemanning och så vidare. K-rauta äger produkterna i lagret och ansvarar för

lagerstyrningen och de inkommande godstransporterna.

2.3 Det studerade systemet

För att få kunskap om det system som studeras i denna studie, vilka delar som ingår och hur de

hänger samman presenterar Figur 5 en illustration av det studerade systemet. Figuren illustrerar

ett typiskt varuflöde för ett handelsföretag, vilket avser att spegla flödet hos de studerade

kundföretagen, med reservation för hur det unika materialflödet på respektive kundföretag i detalj

går till. Studiens syfte omfattar uppdragsgivaren PNL och de tre studerade kundföretagen, därmed

kommer dessa aktörer inkluderas i systemet.

Då det är PNL som är uppdragsgivare och inte kundföretagen består det studerade systemet av de

delar i processen som PNL ansvarar för, systemet innefattar med andra ord de områden som PNL

har möjlighet att påverka och kan förändra. PNL ansvarar för materialhanteringen i lagren och i

vissa fall även driften samt utleveranserna till butiker och slutkonsumenter, därmed inkluderas

detta i systemet. Det är i denna del av varuflödet som studien ämnar att föreslå lämpliga

rekommendationer på förändringar. Även informationsflödet i denna del av processen inkluderas

eftersom det är ett område som kan påverkas av förändringsförslagen. Informationsflödet har en

betydande roll eftersom konsumenterna använder mer information och teknik i sina köpprocesser

än tidigare.

De delar i kundföretagens försörjningskedja som avgränsas bort är eventuella centrallager och

leverantörer samt inleveranser som försörjer de studerade lagren med varor, då det är

kundföretagen som hanterar och styr detta och därmed inte PNL:s ansvarområde.

Då det är av intresse att undersöka hur kundföretagens omnikanalstrategier är utformade kommer

kundföretagen att analyseras, vilket medför att information angående kundföretagens butiker och

slutkonsumenter kommer att samlas in. Butiker och slutkonsumenter ingår dock inte i det

studerade systemet eftersom det inte studeras hur butikerna ska förändras eller vad

slutkonsumenternas personliga åsikter är. Systemets gräns slutar därmed vid butikens lastbrygga

respektive vid kundens dörr.


9

Figur 5: Studerat system. Källa: Egen.

Informationsflöde

Slutkonsumenter Butiker Lager Inleveranser Utleveranser

Studerat system

Leverantörer

Centrallager


10

3 Referensram

Detta kapitel presenterar en sammanfattning av relevant litteratur i denna studie. Inledningsvis

klargörs uppbyggnaden av referensramen, följt av kapitlets fyra fokusområden: Handelskanaler,

Den moderna handelns logistik, Logistikverksamhet och Logistiskt förändringsarbete. I Figur 6

nedan illustreras hur respektive fokusområde är kopplat till de två delsyftena.

Figur 6: De två delsyftena med tillhörande fokusområden i referensramen. Källa: Egen.


• Handelskanaler • Den moderna handelns logistik • Logistikverksamhet


• Logistikverksamhet • Logistiskt förändringsarbete

Syftet


Referensram

11

3.1 Referensramens uppbyggnad

Referensramen är uppbyggd kring fyra fokusområden och ämnar att fördjupa insikten och

kunskapen inom de utvalda områdena, se Figur 7. Fokusområdena väljs utifrån studiens syfte med

avsikt att klargöra olika begrepps betydelser och få en bättre insikt i ämnet.

Figur 7: Översikt över referensramen uppbyggnad. Källa: Egen.

Inledningsvis studeras området Handelskanaler för att klargöra hur litteraturen använder

begreppet handelskanal, vad det finns för varianter av handelskanaler och vilka skillnader som

finns mellan de olika varianterna. Då omnikanalhandel är en central del i denna studie är fokus

riktad på att reda ut vad omnikanal är. Det anses viktigt att få en djup förståelse av omnikanal då

studien bland annat avser att utreda hur företag arbetar med omnikanalstrategier.

Hur den digitala handeln skiljer sig från den traditionella handeln och vilken påverkan det har på

logistiken hos företag är viktigt att belysa, eftersom studien syftar till att ge rekommendationer på

lämpliga förändringar i logistikverksamheten. Därmed är Den moderna handelns logistik

intressant och relevant att studera. Under detta avsnitt lyfts ett stycke om leveransmetoder, vilket

baseras på en intervju som genomfördes med Erik Sandberg, Biträdande professor (Docent) på

avdelningen för logistik- och kvalitetsutveckling vid Linköpings universitet. För att insamla

kunskap om ett område som är så pass nytt att artiklar som forskare arbetar med ännu inte har

publicerats, var denna intervju nödvändig.

Slutligen är det av intresse att studera områdena Logistikverksamhet och Logistiskt

förändringsarbete då de anses vara centrala områden att granska vid en studie som denna, som

avser att förstå en logistikverksamhet. Det är därmed grundläggande att klargöra vilka aktiviteter

som bedrivs i ett lager och eftersom det är en TPL-verksamhet som analyseras är det även relevant

att veta hur företag vanligen arbetar med TPL-aktörer. Att reda ut hur arbetsprocessen vid

logistiska förändringsarbeten kan struktureras och utformas är även det en viktig del då studien

avser att föreslå förändringar i logistikverksamheten.

En översikt av den litteratur som används i detta kapitel och vad den belyser presenteras i Bilaga

I – Litteraturöversikt.

Handelskanaler

• Multikanal

• Korskanal

• Omnikanal

Den moderna handelns logistik

• E-handel

• Handelsutvecklingens inverkan på logistiken

Logistikverksamhet

• Lagrets aktiviteter

• Tredjepartslogistik

Logistiskt förändringsarbete

• Processen


12

3.2 Handelskanaler

En handelskanal kan beskrivas som en kundkontaktpunkt eller ett medium genom vilket företag

och kunden interagerar (Beck & Rygl, 2015). Innan internets intåg i människans vardag var det

traditionella sättet för konsumenter att handla genom en så kallad en-vägs-kanal, vilket innebar

att kunden besökte en fysisk butik där den gjorde sina inköp för att sedan lämna butiken. I takt

med teknologins utveckling har antalet försäljningsplattformar stadigt ökat, där internetbutiker

och mobilapplikationer bara är några exempel, Figur 8 illustrerar fler exempel. I rapporten E-

barometern, ett gemensamt arbete mellan PostNord, Svensk Digital Handel och HUI Research,

framgår att av totalt 270 detaljhandelsföretag i Sverige bedriver drygt tre av fem företag

försäljning i flera plattformar, vilket tyder på att en stor andel företag är med på

digitaliseringståget. E-barometern är en återkommande kvartalsrapport som bygger på

konsument- och företagsundersökningar och som syftar till att studera och följa upp den svenska

detaljhandelns utveckling inom e-handeln.

Figur 8: Exempel på olika försäljningsplattformar. Källa: Egen med inspiration från E-

barometern (2015, s.24)

Utvecklingen har lett till att begrepp som multi-, kors- och omnikanal vuxit fram. Enligt Fairchild

(2016) har var och en av dessa handelskanaler sina egna specifika egenskaper och behov vilket

ställer olika krav på sortiment, tillgänglighet och leverans, det är därför viktigt att reda ut

innebörden av dessa begrepp. För att läsaren ska bilda sig en uppfattning om skillnader mellan de

olika handelskanalerna illustrerar Figur 9 en sammanställning av de olika varianterna utifrån

författarnas uppfattning efter en genomgång av litteraturen.

Sociala medier Internetbutik Mobil Fysisk butik E-mail Kundtjänst / Support

Kunden

Katalog

Referensram

13

Figur 9: Illustration av olika handelskanaler och dess innebörd. Källa: Egen.

3.2.1 Multikanal

Konsumenter som gör inköp genom att använda olika typer av försäljningsplattformar använder

sig av en multikanal. Exempel på detta kan vara att konsumenter gör sina inköp genom att fysiskt

vara i butiken eller lägga en beställning via sin dator eller mobiltelefon. Multikanal erbjuder

möjligheten för konsumenten att använda olika separata plattformar för att göra sina inköp, det

förekommer dock ingen integration mellan plattformarna (Beck & Rygl, 2015). Plattformarna

verkar självständigt och ofta i konkurrens med varandra. Detta leder till att kundens upplevelse

påverkas eftersom det kan finnas stora skillnader mellan de olika plattformarna, där skillnader i

produktinformation, prissättning och servicenivå är några exempel. (DHL, Omni-Channel

Logistics, 2015)

3.2.2 Korskanal

I takt med att internethandeln utvecklats har även konsumenternas sätt att handla avancerats,

vilket har utvecklat en ny typ av kanal, korskanal. En korskanal innebär att konsumenten använder

flertalet plattformar för att göra ett köp (Johnnson et al., 2006). Ett exempel på en korskanal är

om kunden kan reservera en vara på en internetbutik och sedan hämta upp den i en fysisk butik

eller om kunden kan köpa en vara från en internetbutik och returnera den i en fysisk butik. I

motsats till multikanalhandel innebär korskanalhandel att det finns, om än delvis, integration

mellan plattformar (Beck & Rygl, 2015).

3.2.3 Omnikanal

Ordet omnikanal består av ordet, omni, som enligt Svenska akademins ordbok (2016) betyder

alla, vilket innebär att omnikanal med andra ord kan uttryckas som alla kanaler. Förenklat

innebär begreppet omnikanal enligt flera artikelförfattare, Kuzmicz (2015) och Fairchild (2016)

samt Verhoef, Kannan och Jeffrey Inman (2015), att alla försäljningsplattformar fullständigt

integreras i syfte att skapa en sömlös upplevelse för kunden över flera försäljningsplattformar. En

sömlös upplevelse kan med andra ord uttryckas som en upplevelse där kunden ska kunna röra sig

fritt utan att stöta på några hinder eller problem inför, under och efter ett köp. Kundens upplevelse

i varje plattform måste vara identisk och bytet från en plattform till en annan måste gå smidigt.

Ett exempel på en omnikanal kan alltså vara att kunden kan returnera varor helt oberoende av var

inköpet gjordes. Hallgårde (2014), omnikanalskonsult på företaget Brightstep som är marknads-

En-vägs-kanal Multikanal Korskanal Omnikanal


14

ledande inom e-handel och omnikanalslösningar, anser att definitionen av omnikanal bör

definieras enligt följande:

Darrell Rigby menar i artikeln The Future of Shopping (2011) att olika konsumenter värdesätter

delar av shoppingupplevelsen på olika sätt. Vissa uppskattar fördelarna som den digitala handeln

har, med exempelvis nästan obegränsade produktsortiment, pristransparens samt personliga

rekommendationer från vänner och experter. Andra vill också nyttja fördelarna som fysiska

butiker genererar, att känna och klämma på produkter och interaktionen med butikspersonal samt

den sociala upplevelsen av shopping. Enligt Enders och Jelassi (2000) går rena e-handelsföretag,

med enbart internetbutiker, mot att öppna fysiska butiker som en reaktion på konsumenternas

krav på flera möjliga handelskanaler. Rigby (2011) understryker att sannolikheten är stor att alla

konsumenter kommer att efterfråga en perfekt integrering av den digitala handeln och fysiska

handeln inom en snar framtid.

Integrationen mellan försäljningsplattformar blir, enligt Wilding (2013), allt viktigare för företag

då det skapar möjligheter att marknadsföra ett enat varumärke i alla försäljningsplattformar

genom att konsumenter får en konsekvent upplevelse av varumärket oberoende av vilken

plattformar de använder. Författaren menar också att affärsmodeller måste ses över för att

bibehålla ett konsekvent varumärke och erbjuda en god och kostnadseffektiv servicenivå för

kunden. Det är viktigt att ha en tydlig vision för alla funktioner och en effektiv kommunikation

med medarbetare är avgörande för att verkligen tillämpa en omnikanal.

Blanchard (2015) hävdar att omnikanal, för tillfället, förmodligen är den mest diskuterade och

ännu minst realiserade strategin bland företag och anser att många företags nuvarande

försörjningskedja inte är lämplig för omnikanal. DHL:s rapport Omni-Channel Logistic (2015)

menar att anledningen till att företag har svårt att realisera omnikanalstrategier är att det krävs

stora investeringar för att skapa synlighet över flera plattformar och att affärsmodeller måste

anpassas.

Omnikanaler fortsätter att utvecklas och nya innovationer förväntas inom området under de

kommande åren. Omnikanalhandel kommer att fullständigt förändra hur företag styr sin

verksamhet, men det kommer ta tid och det är inget som kommer ske plötsligt och oväntat. (DHL,

Omni-Channel Logistics, 2015)

”Omnikanal är att driva sitt företag och varumärke på ett sätt som optimerar kundresan så att den

är följdriktig, ger samma känsla i alla relevanta beröringspunkter och leder till att

kunden uppfyller sina aspirationer.” Källa: (Hallgårde, Nordic eCommerce Knowledge, 10/2014)

Referensram

15

Omnikanalindex

Enligt tidigare nämnda rapporten E-barometern redovisas att ett arbete inletts för att följa företags

omnikanalarbete och kundernas sätt att röra sig mellan olika försäljningsplattformar och

därigenom följa samverkan mellan fysiska och digitala butiker. I samband med detta analyseras

företagens och kundernas omnimognad, vilket redovisas med hjälp av ett omniindex. (E-

barometern, 2015)

Det finns två stycken omniindex, ett som ska spegla det aktuella företagets omnimognad och ett

omniindex för de aktuella kunderna. Indexet tas fram på en omniskala, en skala mellan 1-100. Att

uppnå 100 på skalan anses nästintill omöjligt men skulle innebära att försäljningsplattformarna är

helt integrerade med varandra och att kunderna kan röra sig friktionsfritt i alla plattformar med

samma upplevelse, enligt E-barometerns tolkning av en fullt utvecklad omnikanalhandel. (E-

barometern, 2015)

När omniindexet för ett företag ska beräknas tas hänsyn till hur långt det aktuella företaget har

kommit i ett antal frågor och hur viktiga de anser att frågorna är för organisationen. Frågor som

täcks in gäller affärssystem, sömlösa returer, enhetliga köpupplevelser, lojalitetsbelöningar,

sortiment och prissättning och personliga erbjudanden. Utöver dessa områden undersöks det även

om omnikanalstrategi är en ledningsfråga och ifall omnikanalfrågan engagerar alla avdelningar i

organisationen. Ett högre index kan bidra till en ökad försäljning eftersom E-barometerns

undersökning visar att kunder som handlar genom flera försäljningsplattformar spenderar mer

pengar. (PostNord företagsbroschyr, 2015)

Företag som strävar mot att höja sin omnimognad kan stöta på varierande typer av hinder. Enligt

E-barometern är tekniska lösningar bakom omnikanalhandel förhållandevis komplexa och de två

största hindren för att uppnå denna typ av handelsstrategi är begränsningar i företagets

affärsmodell och svårigheter att integrera IT-system. Med det andra nämnda hindret menas att det

kan vara problematiskt att integrera exempelvis ekonomi- eller fakturasystem. Ett tredje hinder

som visade sig vara vanligt i E-barometerns undersökning var att företagen upplever att det kostar

för mycket att investera i de system som krävs för att uppnå omnikanalhandel, vilket innebär en

finansierande begränsning. Det fjärde största hindret som kunde identifieras var att företag såg en

begränsning vad gäller personalens kompetens. (E-barometern, 2015)


16

3.2.4 Sammanställning av handelskanaler

En sammanställning av de olika handelskanalernas egenskaper presenteras i Tabell 1 för att tydligt

belysa likheter och skillnader mellan kanalformerna.

Tabell 1: Sammanfattning av handelskanalernas olika egenskaper. Källa: Egen med inspiration

från Verhoef, Kannan & Jeffrey Inman (2015)

Multikanal Korskanal Omnikanal

Kanalomfattning Fysiska butiker,

internetbutiker,

kataloger, Tv-reklam,

telefonförsäljning m.m.

Samma som multikanal. Samma som multikanal

men även

mobilapplikationer, sociala

medier m.m.

Kanalintegrering Separerade

försäljningsplattformar

utan integration.

Delvis integrerade

försäljningsplattformar.

Fullständigt integrerade


Kanalstrategins

avsikt

Försäljning via varje

enskild plattform.

Växa och utvecklas mot

att bli omnikanal.

Kundupplevelse som

sträcker sig över flera


Vad erbjuds

kunden?

Varje

försäljningsplattform

har exempelvis olika

sortiment, prissättning

och service.

Erbjuder service som

köp i internetbutik och

returnera i fysisk butik.

Ett enat varumärke, hög

leveransservice och

omfattande sortiment.

Teknologi och

lagring

System är som silos,

avskilda och arbetar

oberoende av andra

system. Enskilda lager

per

försäljningsplattform.

Logistik, information

om kunder och

kundrelationer samt

sortimentsinformation

är integrerade.

En gemensam plattform

som delar och synliggör

information över alla

försäljningsplattformar, från

mobilapplikation till

kassaregister m.m.

Referensram

17

3.3 Den moderna handelns logistik

Enligt tidigare avsnitt handlar ett företags omnikanalarbete till stor del om samverkan mellan

digitala och fysiska butiker, att integrera dessa så mycket som möjligt. Då e-handel är en central

del i omnikanalhandel är det därmed av intresse att studera hur e-handeln påverkar ett företags

logistikverksamhet. I inledningskapitlet framkom att digitaliseringens utbredning är en betydande

faktor till att e-handeln i Sverige växer för varje år, vilket har inverkan på den traditionella

logistiken. Hur den moderna handeln påverkar logistikverksamheten hos företag är viktigt att

belysa när man likt denna studie ska ge förslag på hur logistiken kan förbättras med avseende att

stödja företag i arbetet med att möta omnikanaltrenden.

3.3.1 E-handel

E-handel definieras som transaktioner mellan säljare och köpare via internetsidor för försäljning

av varor som kan levereras på åtskilliga sätt. Leveransen kan exempelvis ske till kundens hem,

till ett utlämningsställe eller hämtas i en butik alternativt i ett lager. (PostNord, E-handel i Norden,

2015)

Den marknadsplats som internet erbjuder skapar möjlighet för företag att exponera produkter till

konsumenter lokalt men även globalt, förutsatt att det finns en tillgång till internet. Konsumenter

kan oberoende av tid och plats köpa företags produkter vilket innebär stora fördelar för företag då

försäljningsområdets gränser suddas ut och möjligheterna att nå ut till nya kundsegment blir

större. (Enders & Jelassi, 2000)

Som inledningskapitlet nämner har e-handeln i Sverige ökat stadigt sedan millennieskiftet och till

följd av detta ökar även kraven på e-handeln i form av innovativa affärsmodeller och

förväntningar från konsumenter. Några av konsumenternas stigande förväntningar är att de vill

ha flexibla leveransalternativ, fria returer av varor samt bli uppdaterade med information rörande

deras leverans. Priset för en transportservice är inte en avgörande faktor, istället är punktlighet

den faktor som rankas högst, följt av att varor inte skadas eller försvinner under transporten. Andra

viktiga faktorer är att kunden får en bekräftelse av leverans, paketspårning och leveransförsäkring.

(Żurek, 2014)

Det ökade användandet av e-handeln bidrar till att logistikverksamheten förändras från

traditionell logistik till e-handelslogistik, vilket skiljer sig åt på många sätt. Den traditionella

logistiken baserades på att butiker, grossister och mellanhänder lade order till leverantörer. En

order upprättades utifrån marknadens efterfrågan, den genomförda försäljningen och av den

framtida planerade försäljningen (Żurek, 2014). E-handelslogistiken är mer komplex och

försäljningen som sker via e-handeln karakteriseras av ett litet antal produkter och ett stort antal

order, extrema högsäsongs-volymer, lagerbrister på grund av oberäkneliga förändringar i

marknadens efterfrågan och hög volym av returer från konsumenter (Graves, 2013).

Fairchild (2016) skriver att de logistiska utmaningarna kopplat till e-handel ökar till följd av

handelsutvecklingen i form av det växande sortiment av produkter och leveransmöjligheter som

en kund erbjuds.


18

3.3.2 Handelsutvecklingens inverkan på logistiken

Den kundresa som konsumenter gör idag går som nämnts ofta över flera försäljningsplattformar,

den börjar och slutar vid olika platser baserade på kundens erfarenheter och vad den föredrar. En

multikanal kan inte erbjuda den tillgång till information, snabbhet i leveranser och

kundupplevelse som moderna konsumenter förväntar sig (DHL, Omni-Channel Logistics, 2015).

Samtidigt konstaterar Kuzmicz (2015) att skillnaden i logistiken mellan multikanal och

omnikanal fortfarande är diffus.

Multi-, kors- och omnikanalhandel kräver logistiknätverk som är anpassade till behoven hos varje

enskild kanal. Kanalerna måste då vara kostnadseffektiva och erbjuda högkvalitativa tjänster

genom bland annat smart användning av dagens logistiknätverk. För detaljhandelsbranschen

handlar det om att smälta samman online- och offlinehandel till en enad handelskanal för kunden.

Även om företag fortfarande är i ett tidigt skede av denna utveckling finns det flera olika sätt att

integrera online- och offlinehandel, bland annat via: (DHL, Logistics Trend Radar, 2014)

Digitalisering av fysiska butiker – Omfattar bland annat integration av

surfplattor/smartphones, kundspecifika rabatterbjudanden och även Facebook "likes" som

visas på fysiska objekt i butiken.

Handelsplattformar och marknadsplatser som möjliggör omnikanalhandel – Genom smarta

betalningslösningar och ett ökat utbud av logistiktjänster, som after-buy service.

Fysisk butik som en app – Kommer att ge en helt app-driven shoppingupplevelse i en

fullständigt digitaliserad fysisk butik där kunden bland annat kan få relevant information via

sociala medier när produkter utforskas.

Mer samma-dag-leveranser – Ska möjliggöras genom intelligent lagring och förbättringar i

nuvarande lagernätverk.

Mer hemleveranser direkt till slutkonsument

Fler alternativa leveransmetoder

Logistiska utmaningar

Många av de utmaningar som e-handel framkallar har blivit logistikens uppgift att besvara, då

leveranser av produkter som konsumenter köper online inte följer samma struktur som den

traditionella en-vägs-kanalens logistik. Enligt Napolitano (2013) återfinns den främsta

utmaningen för de flesta multikanalslager i plockningen eftersom traditionella arbetsmetoder inte

är anpassade för att effektivt hantera en högre frekvens av leveranser och växande volymer på

order med färre orderrader som e-handeln genererar. Dessa order behandlas oftast via

zonplockning i en separat del av anläggningen för att öka produktiviteten. Plockningsarbetet är

ofta den enskilt största kostnadsposten och ineffektiva plockprocesser kan ha en stor inverkan på

driftskostnader i ett lager. (Napolitano, 2013)

En annan aspekt att ta hänsyn till som kräver väl genomtänkta logistiska lösningar är de stora

mängderna returer, byten och leveransskador som uppkommer i och med den ökade e-handeln.

Logistikföretag svarar på omnikanaltrenden genom att åta sig nya ansvarsområden som packning,

leverans, spårning av paket, upprätta internetbutiker, styrning av flera handelskanaler, lagersaldon

Referensram

19

och teknisk support (DHL, Logistics Trend Radar, 2014). Enligt Kuzmicz (2015) har detta lett till

att konkurrensen mellan företagen växer snabbt och det finns enligt författaren ett akut behov av

att använda effektiva verktyg för lagerhantering inom logistik.

I takt med att produktsortimentet utökas för e-handelsföretag som växer medföljer ofta

komplikationer i lagerhållningen. När ett företag vill erbjuda ett större sortiment kommer lagret

öka om företaget avser att bibehålla samma servicenivå. Företag kan öka sortimentet utan att öka

lagret men det görs på bekostnad av servicenivån. Begreppet servicenivå anger sannolikheten att

en produkt finns i lager vid en specifik tidpunkt. (Oskarsson et al., 2013)

Det kan finnas risker med att erbjuda konsumenterna ett stort och nischat sortiment. Ett stort

sortiment innebär mer valmöjligheter och större sannolikhet för konsumenter att köpa produkter

som inte matchar deras behov. Konsumenterna blir allt mer medvetna om detta och kan uppleva

att det blir en ansträngande och besvärlig process att returnera en viss typ av varor, speciellt

produkter som är stora och dyra eller har hög fraktkostnad. Detta påverkar lagerhållning och

företag har ofta lägre lagernivåer på specialprodukter och högre lagernivåer på mer

volymintensiva produkter. (Rabinovich, Sinha, & Laseter, 2011)

Ett viktigt verktyg för att möta konsumenternas förväntningar på lagertillgänglighet är att

synliggöra lagernivåer över flera försäljningsplattformar. Att synliggöra information om

lagernivåer över flera försäljningsplattformar, exempelvis butikslagret och e-handelslagret, gör

att lagerkostnader kan minskas då nivåerna kan hållas nere utan att riskera lagerbrister. En annan

fördel är att den förlorade försäljningen till följd av lagerbrister kan minska. Företag som redan

tillämpar omnikanalstrategier rapporterar att de erhållit en ökad lojalitet från konsumenterna och

en bredare kundbas samt en förbättrad lönsamhet. (DHL, Omni-Channel Logistics, 2015)

Leveransmetoder

En tydlig trend på marknaden är att många handelsföretag idag erbjuder flera möjliga

leveransmetoder som ett sätt att differentiera sig på marknaden och bli den bästa e-

handelsaktören. Antalet utleveransställen ett företag erbjuder sina konsumenter är en faktor som

driver kostnader och behov av struktur. Det är därmed viktigt att företag funderar över hur många

utleveransmetoder som ska erbjudas då olika leveransmetoder generellt är underprissatt, vilket är

ett problemområde som kommer att synliggöras när e-handelsvolymerna ökar. Ju mer volymerna

ökar desto viktigare blir det att säkerställa att rätt prissättning tillämpas. Företag som redan har

ett etablerat butiksnät med fysiska butiker kan utnyttja möjligheterna de medför när e-

handelsverksamheten utvecklas. Exempelvis kan en e-handelsorder levereras genom det egna

butiksnätet. Logistikmässigt innebär det att det finns en bra utleveransmetod då företagen kan

leverera en vara till en butik som ligger nära kunden genom att utnyttja det redan befintliga

transportflödet mellan lagret och butiken. Andra fördelar är att i en fysisk butik kan eventuella

byten och returer hanteras. (Sandberg, 2016)

Enligt Fairchild (2016) är flexibilitet i leveranser, både i tid och plats, en av de viktigaste frågorna

kopplat till logistik i en omnikanal. Kuzmicz (2015) presenterar en sammanställning av vanliga

leveransmetoder som uppkommit som en reaktion på ökade leveranskrav från konsumenterna, se

Tabell 2.


20

Tabell 2: Leveransmetoder som konsumenter efterfrågar. Källa: Kuzmicz (2015, s.498)

Kunddrivna

leveransstrategier Beskrivning

Drop-shipping En kundorder levereras till utlämningsadress, ofta av en tredjeparts-

logistikleverantör.

Click-and-collect Kunden köper produkter på nätet och har sedan möjlighet att hämta upp

dem i en butik.

Reserve-and-collect Liknar click-and-collect, gör det möjligt att köpa produkter efter det att

kunden betraktat dem personligen. Kunden reserver på nätet och betalar i

en fysisk butik.

Delivery lockers Förvaringsskåp som placeras på strategiskt belägna platser som

järnvägsstationer, livsmedelsbutiker och är endast möjliga att öppna med

en kod som ges till kunden i samband med ett köp på nätet.

Same day delivery Innebär att produkten finns i lager i en butik eller i ett lager som är nära

belägen en storstad. Leveransen sker oftast på cyklar eller mopeder.

Last mile delivery Den sista länken i leveranskedjan. Den enda delen i kedjan med

direktkontakt med kunden. Ofta den mest kostnadskrävande delen av

leveransen.

Referensram

21

3.4 Logistikverksamhet

En logistikverksamhet innefattar olika logistiska aktiviteter i materialflödet som i denna studie

ska studeras för att identifiera förbättringsområden. Då studien ämnar att undersöka och ge

förbättringar i materialflödet på tre olika lager är det intressant att studera vilka aktiviteter som

kan förkomma i dessa lager och hur det kan effektiviseras.

Oskarsson et al. (2013) menar att en nödvändig utgångspunkt för att uppnå effektiva

materialflöden är ett väl bearbetat informationsflöde. Det krävs tillgång till rätt information för

olika typer av order, för att upprätthålla en hög effektivitet inom order- och leveransprocessen.

Informationen som överförs mellan kund och leverantör kan ha en stor spridning och beror bland

annat på vilka avtal som råder mellan kund och leverantör och vilken produkt eller tjänst som

beställts. Informationen kan exempelvis vara avropsinformation, orderbekräftelse och

leveransavisering. (Oskarsson et al., 2013)

Den situation som analyseras i studien omfattade ett TPL-samarbete mellan PNL och

kundföretagen. Det är därmed av intresse att ta reda på vad företag har för motiv till att anlita en

TPL-aktör och vilka logistiska aktiviteter som är vanligast förekommande att företag outsourcar

till TPL-företag.

3.4.1 Lagrets aktiviteter

Materialhanteringen på ett lager består av ett antal olika aktiviteter, vilket illustreras i Figur 10.

Figur 10: Lagrets aktiviteter. Källa: Egen inspirerad av Oskarsson et al. (2013, s.130)

Godsmottagning

Ankomstkontroll

Inlagring

Lagring

Omlagring

Lagring

Plockning

Emballering/ Märkning

Utleverans


22

Det första som sker när gods anländer till ett lager är att det når godsmottagningen. Där sker en

avlastning och eventuellt omlastning, om en effektivare hantering går att uppnå genom att lasta

om löst gods till pallar. Därefter görs en ankomstrapportering och med hjälp av godsets följesedel

kan det rapporteras in i datasystemet och därefter märks varorna upp. Ifall personalen inte hinner

göra en ankomstrapportering och uppmärkning vid samma tillfälle är det viktigt att det finns

utrymme för temporär lagring. (Oskarsson et al., 2013)

Beroende på hur kritiskt godset är och hur leverantören skött sig tidigare sker olika former av

avancerade ankomstkontroller. Författarna skiljer på två olika typer av kontroller, kvalitet och

kvantitet. Kvalitetskontrollen beror på artikelns ekonomiska värde eftersom dyrare artiklar oftast

har ett mindre säkerhetslager, vilket innebär en ökad kontroll för dyra artiklar och billigare artiklar

inspekteras vid stickprov. Många företag jobbar med att kvalitetssäkra sina leverantörer för att

därmed kunna lägga mindre resurser på kvalitetskontroller av det inkommande godset.

Kvantitetskontrollen sker för att lagersaldot i datasystemet ska överensstämma med det faktiska

antalet inventariet på lagerhyllan, eftersom det annars kan leda till brister på grund av för sent

beställda varor alternativt ett större lager än nödvändigt. (Oskarsson et al., 2013)

Därefter transporteras godset till sina respektive lagerplatser, den tredje logistikaktiviteten är

därmed inlagring. I många lager kan en artikel återfinnas på mer än en plats, dels på en plockplats

och dels en buffertplats. Plockplatsen gör det möjligt att utföra en effektiv och snabb plockning

och buffertplatsen besöks när behov för att fylla på plockplatsen uppstår. (Oskarsson et al., 2013)

I aktiviteten lagring innefattas olika typer av principer för var godset ska placeras och vilka

kriterier som ligger till grund för placeringen. Placeringarna för godset delas vanligtvis upp för

plock- och buffertgods. Jonsson och Mattsson (2011) menar att fler lagerhållningsplatser på ett

lager ökar möjligheten att utnyttja hela lagrets kapacitet. Plockplatsens placering bestäms av bland

annat uttagsfrekvens, uttagskvantitet, artikelvolym och artikelvikt, buffertplatsens placering

bestäms av vilken typ av artikel det gäller. Det är viktig att material och produkter placeras så att

lagerhållningen blir så effektiv som möjligt enligt Jonsson och Mattsson (2011), genom att

exempelvis produkter med hög uttagsfrekvens placeras långt ned på ett ställage så att plockarna

enkelt kommer åt att plocka dem.

Oskarsson et al. (2013) och Jonsson och Mattsson (2011) nämner olika varianter som kan

användas för att underlätta hanteringsarbetet, lagret kan delas upp i zoner som till exempel

plockzonsbuffert, avsidesliggande buffert samt gemensamma buffert- och plockplatser. För att

plocket ska bli mer tidseffektivt kan produkter inom samma kategori placeras i en zon (Jonsson

& Mattsson, 2011).

En annan logistikaktivitet som kan vara aktuell är omlagring, vilket innebär en förflyttning av

gods från buffert- till plockplats. Aktiviteten är väsentlig eftersom restorder kan uppstå om

påfyllningen inte sker i tid. (Oskarsson et al., 2013)

Angående plockning nämner Oskarsson et al. (2013) ett antal plockmetoder som kan delas in i två

kategorier: manuell och maskinell. Maskinell plockning är ännu ovanlig men innebär att en

plockrobot utför plockandet. Desto vanligare är manuell plockning, som kan kategoriseras till

”plockaren till godset” eller ”godset till plockaren”. Jonsson och Mattsson (2011) skriver att dessa

två manuella metoder används där materialet eller produkten ska plockas för att levereras till

kund, vilket är fallet på ett centrallager. Precis som det låter innebär det förstnämnda att plockaren,

med hjälp av exempelvis en truck, tar sig till godset för att plocka det. För att undvika överflödiga

transportsträckor bör plockaren plocka i en bestämd ordning, exempelvis i den ordningen som de

är placerade på lagret (Jonsson & Mattsson, 2011).

Referensram

23

Godset till plockaren innebär att plockaren rör sig kortare sträckor där behovet av gångar minskar.

Metoden kan användas när en order innehåller många små produkter som plockas frekvent,

eftersom materialet då kan köras fram till den hanteringsyta som används för att packa och

etikettera produkterna, vilket leder till minskad transporttid för plocket (Jonsson & Mattsson,

2011). Större investeringar krävs för denna metod, som utförs med exempelvis automatiska

kranar. Jonsson och Mattsson (2011) menar att transportsträckorna på lagerområdet minskar om

produkterna är placerade strategiskt i lagret. (Oskarsson et al., 2013)

Tre olika principer för utplockning av varor är order-, zon- och artikelplockning. När plockaren

plockar färdigt en eller flera hela order benämns det orderplockning. Om det är möjligt är det

lämpligt att plockaren lägger artiklarna direkt i transportemballaget, vilket innebär en

tidsbesparing men även kostsamt sorterings- och ompackningsarbete. I de fall när ett lager har

många order med ett fåtal orderrader kan mycket tid och pengar sparas genom att flera order

plockas samtidigt, så länge inte sorteringsarbetet efteråt är mer tidskrävande än den tid som

besparas. När ordern delas upp på flera zoner och respektive zon har olika plockare med delorder,

benämns det zonplockning. Zonplockning rekommenderas exempelvis när ett lager med smala

gångar och högplocktruckar används och köer uppstår där många högfrekventa artiklar lagras,

eftersom plockningsprincipen kan bidra till att köerna elimineras. Den tredje plockningsprincipen

som nämns är när utplockning sker artikelvis av exempelvis ett dagsbehov, vilket kallas

artikelplockning. (Oskarsson et al., 2013)

Logistikaktiviteterna som sker efter plockningen är emballering och märkning, vilka är extra

viktiga om godset som plockats ska skickas iväg ut från företaget. Om godset ska lämna företaget

är ett jämnt utflöde att föredra. Det krävs då mindre utrymme för den tillfälliga lagringen av

plockat gods som väntar på att transporteras vidare. (Oskarsson et al., 2013)

Som nämnts tidigare i referensramen medföljer den ökade e-handeln att kraven från

konsumenterna ökar, vilket i sin tur påverkar aktiviteterna som sker på lagret på olika sätt.

Lageraktiviteten emballering påverkas exempelvis när konsumenten i större utsträckning kräver

att varor inte ska skadas. De ökade kraven från konsumenter gör att återförsäljare ingår

samarbeten med externa logistikpartners i form av en tredjepartslogistikaktör, för att säkerställa

att konsumenternas krav uppfylls.

3.4.2 Tredjepartslogistik

Betydelsen av transportnäringen har ökat till följd av en ökad globalisering av handeln. En stor

del av företag i Sverige har sina transporter utlagda på transportföretag istället för att utföra dem

själva, vilket dels beror på att transportkostnaderna kan reduceras genom att det är möjligt att

samlasta gods och därigenom uppnå ekonomiska skalfördelar. Fler och fler producerande svenska

företag har låtit utvecklingen gå ett steg vidare och väljer att låta en tredje part ansvara för andra

logistiktjänster än bara transport, exempelvis lagerhållning, vilket beskriver vad ett

tredjepartslogistikföretag arbetar med. (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2013)

Lundevall (2007) menar att tredjepartslogistik, benämns hädanefter TPL, innebär att ett paket av

flera tjänster inom logistikverksamheten outsourcas till ett annat företag. Skillnaden mellan ett

företag som utför enkla lager- eller transporttjänster och ett TPL-företag är att vid TPL utförs fler

aktiviteter samt att en skräddarsydd logistiklösning utvecklas efter de behov som köparen har.

De mest förekommande aktiviteterna i amerikanska TPL-samarbeten har i en studie

sammanfattats till att vara inom områdena transportverksamhet tillsammans med orderhantering


24

och packning, utveckling och hantering av IT-system samt lagerstyrning (Sink, Langley Jr, &

Gibson, 1996). Enligt Oskarsson et al. (2013) är det vanligast att ett TPL-företag sköter lagring

och lagerhantering åt sina kunder. Författarna påpekar även att ett TPL-företag vanligtvis enbart

står för hanteringen av produkterna och inte ägandet. Andersson (1997) menar att de företag som

köper TPL-tjänster gör det för att fokusera på sin kärnverksamhet, reducera sitt eget behov av att

göra investeringar, sänka sina totala kostnader och förbättra sin service mot kund samt få en ökad

logistisk flexibilitet genom att få tillgång till en färdig logistikstruktur som TPL-företaget har.

3.5 Logistiskt förändringsarbete

Då studien avser att föreslå förändringar i logistiken är det av intresse att undersöka hur man rent

metodiskt bör arbeta och vad som kan vara viktiga aspekter att tänka på under denna typ av

arbetsgång.

3.5.1 Processen

Att ha ett genomtänkt och strukturerat sätt att arbeta på är viktigt vid förändringsarbeten inom

logistik menar Oskarsson et al. (2013). Författarna presenterar en arbetsmodell, se Figur 11, som

tar sin utgångspunkt i att klargöra förutsättningarna som råder. Därefter följer ett antal steg som

tillsammans ska ligga till grund för en lyckad förändring.

Då denna studie avser att rekommendera förändringar och därmed inte välja lösning, genomföra

förändringen och följa upp resultatet innefattar dessa avslutande steg i modellen inte denna studie.

Figur 11: Steg i ett förändringsarbete. Källa: Oskarsson et al. (2013, s.170)

Varje enskild förändring är ett unikt projekt och därmed finns ingen exakt manual över tidigare

projekt att ta kunskap av. Däremot finns det övergripande grunder som kan följas. Bjørnland,

Persson och Virum (2003) presenterar ett antal regler att vägledas av vid genomförande av

logistiska förändringsarbeten.

Beskriva och

analysera nuläget

Klargöra

förutsättningarna

Föreslå alternativa

lösningar

Jämföra nuläget med

alternativa förslag

Välj lösning

Genomför förändringen

Följa upp resultatet

Referensram

25

Logistiken bör hänga ihop med strategin – Från operativa förändringar till mer administrativa

och organisatoriska förändringar, kopplat till logistik, bör vara väl förankrat till den

överordnade företagsstrategin. Detta förutsätter en logistikförståelse i ledningsgruppen.

Kartlägg, formulera och kommunicera förändringsprocessens motiv och logik – Varje

förändringsprocess blir lättare när det finns ett tydligt motiv som är enkelt att förstå och väl

kommunicerat i organisationen. Förändringsmotiv kan identifieras genom benchmarking, ett

bra hjälpmedel som tydligt visar vad som är möjligt att uppnå.

Sätt ambitiösa men uppnåeliga mål – Målen ska vara ambitiösa som tvingar fram nytänkande,

samtidigt som de är realistiska, lätta att kommunicera och följa upp.

Identifiera och kartlägg områden med stor slagkraft och koncentrera insatsen på dessa – Då

det ofta finns begränsade resurser vid förändringsarbete och man inte kan göra allt på en gång,

bör fokus riktas på de områden som är mest intressanta och har störst potential.

Prioritera idéer som lätt låter sig genomföras – Att ett förändringsförslag har en stor

förväntad effekt bör ställas i relation till hur svårt det är att genomföra förändringen.


26

4 Uppgiftsprecisering I detta kapitel bryts studiens syfte ner i tre områden med konkreta frågeställningar som ska

fungera som en ledstång för att säkerställa att studiens syfte slutligen besvaras.

4.1 Nedbrytning av syftet

Med utgångspunkt i studiens syfte och med stöd från referensramen bryts syftet ner i konkreta

frågeställningar för att underlätta besvarandet av syftet. Studiens syfte upprepas därför och är

följande:

Syftet delades i början av studien upp i två delar: Utreda innebörden av omnikanalhandel för PNL

och deras kunder och Ge rekommendationer på lämpliga förändringar i logistikverksamheten.

Med inspiration från den inledande delen av den arbetsmodell som Oskarsson et al. (2013)

presenterar vid logistiska förändringsarbeten i referensramen avsnitt 3.5.1 Processen delas det

nedbrutna syftet in i tre områden genom att den första delen bryts ned i två områden.

Varje område omfattar en huvudfråga kopplad till olika avsnitt i referensramen och två av de tre

huvudfrågorna stöds med undersökningsfrågor som avser att stödja besvarandet av huvudfrågan.

Det första området, kundföretagens omnikanalstrategier, är kopplat till avsnitten Handelskanaler

och Den moderna handelns logistik. Det andra området, PNL:s logistikverksamhet, baseras främst

på avsnittet Logistikverksamhet. Slutligen stöds det tredje området, Förändringar i

logistikverksamheten, av de två avsnitten som benämns Logistikverksamhet och Logistiskt

förändringsarbete. I Figur 12 nedan illustreras uppdelningen av de tre områdena, huvudfrågorna

i respektive område och de tillhörande avsnitten från referensramen.

Detta examensarbete syftar till att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och deras kunder

samt hur PNL kan stödja sina kunders ambitioner att realisera deras omnikanalstrategier, genom att

rekommendera lämpliga förändringar i logistikverksamheten.

Uppgiftsprecisering

27

Figur 12: Syftesnedbrytning med tillhörande fokusområden från referensramen. Källa: Egen.

De två första områdena har för avsikt att belysa skillnader mellan kundföretagens syn på

omnikanalhandel och PNL:s arbetssätt i dagsläget på de tre studerade lagrena. Områdena avser

därmed att klargöra förutsättningarna och beskriva och analysera nuläget av kundföretagens

omnikanalstrategier och PNL:s logistikverksamhet.

Det tredje området avser att ge rekommendationer på lämpliga förändringar i logistik-

verksamheten som ska stödja PNL:s kunder att bli ett omnikanalföretag, genom att bearbeta och

analysera svar som de två första huvudfrågorna genererar.

Område 2

PNL:s logistikverksamhet

• Logistikverksamhet

Område 1

Kundföretagens omnikanalstrategier

• Handelskanaler • Den moderna handelns logistik Område 3

Förändringar i logistikverksamheten

• Logistikverksamhet • Logistiskt förändringsarbete

Syftet





28

4.2 Område 1 – Kundföretagens omnikanalstrategier

Försäljning av varor via internet mellan företag och kunder har stadigt ökat sedan millennieskiftet

enligt E-barometern (2015). E-barometern (2015) menar att en betydande faktor till den ökade e-

handeln har varit den utbredande digitaliseringen, vilket inneburit att konsumenter kan välja att

handla på flera alternativa sätt till att fysiskt gå in i en butik. Konsumenterna uppvisar även större

krav på valmöjligheter och en mindre grad av lojalitet. Förändringen för med sig många nya

utmaningar i företags logistikverksamhet för att bibehålla konsumenterna, däribland att närvara i

flera handelskanaler och utveckla en omnikanalhandel.

Omnikanalhandel är fortfarande ett något vagt begrepp men litteraturen som studerats är likväl

överens om att det innebär att alla försäljningsplattformar fullständigt integreras i syfte att skapa

en sömlös upplevelse för kunden (Kuzmicz, 2015; Fairchild, 2016; Verhoef et al., 2015).

Omnikanalstrategier påstås genera en ökad lojalitet från konsumenterna och en bredare kundbas

samt en förbättrad lönsamhet för företag (DHL, Omni-Channel Logistics, 2015).

E-barometern (2015) redovisar ett intresse att följa företags omnikanalarbete. I samband med

detta analyseras företagens omnimognad utifrån områden som sömlösa returer, enhetliga

köpupplevelser, lojalitetsbelöningar, sortiment och prissättning och personliga erbjudanden.

Enligt PostNord företagsbroschyr (2015) bör en utredning om omnimognad även omfatta en

undersökning om omnikanalstrategi är en ledningsfråga och om den engagerar alla avdelningar i

organisationen.

För att besvara studiens syfte ses det som en viktig del att klargöra vad omnikanalhandel innebär

för kundföretagen, eftersom att det finns en begränsad insikt i hur de studerade företagen idag

bemöter omnikanaltrenden. Det första området som anses intressant att analysera berör således

hur kundföretagen arbetar med omnikanalstrategier, vilket leder fram till den första huvudfrågan:

Huvudfråga 1: Vad innebär omnikanalhandel för kundföretagen?

Utvecklingen av konsumenters sätt att handla genom olika typer av försäljningsplattformar kan

enligt Fairchild (2016) kategoriseras till handelskanaler som benämns multi-, kors- och

omnikanal. En handelskanal kan beskrivas som en kundkontaktpunkt genom vilket ett företag och

kunden interagerar enligt Beck och Rygl (2015).

En konsument som gör ett inköp genom att använda olika typer av försäljningsplattformar utan

att integrera dem använder sig av en multikanal (Beck & Rygl, 2015). Försäljningsplattformarna

verkar självständigt och ofta i konkurrens med varandra, vilket leder till att kundens upplevelse

påverkas. Det kan vara stora skillnader mellan exempelvis de olika försäljningsplattformarnas

produktinformation, prissättning och servicenivå. (DHL, Omni-Channel Logistics, 2015)

När en konsument använder flertalet försäljningsplattformar som delvis integreras används en

korskanal. Korskanalen har utvecklats i takt med att e-handeln växt och konsumenternas sätt att

handla avancerats (Beck & Rygl, 2015).

Den tredje handelskanalen, omnikanal, innebär att alla försäljningsplattformar fullständigt

integreras i syfte att skapa en sömlös upplevelse för konsumenten. Konsumenten ska kunna röra

sig fritt mellan försäljningsplattformarna och hela tiden få identiska upplevelser. Fairchild (2016)

menar att respektive handelskanal ställer olika krav på exempelvis sortiment, tillgänglighet och

leverans till följd av att handelskanalerna har olika strategier och teknologier samt differentierade

erbjudanden för konsumenten.

Uppgiftsprecisering

29

Respektive kundföretag i studien har kommit olika långt i sitt arbete med att utveckla e-

handelsverksamheten och utformningen av omnikanalstrategier överlag. Skillnaden kan innebära

att de i dagsläget befinner sig i olika handelskanaler sinsemellan. För att kunna besvara

huvudfråga 1 är det således intressant att ta reda på vilken typ av handelskanal respektive

kundföretag använder sig av idag, vilket leder till den första undersökningsfrågan:

o Undersökningsfråga 1.1: Vilken handelskanal använder kundföretaget sig av idag?

Som ett sätt att differentiera sig och bli den bästa e-handelsaktören på marknaden är en tydlig

trend att många handelsföretag idag erbjuder flera möjliga leveransmetoder (Sandberg, 2016).

Fairchild (2016) menar att en av de viktigaste frågorna kopplat till logistik i en omnikanal är

flexibilitet i leveranser. Som en följd av att konsumenternas leveranskrav ökat har olika typer av

leveransmetoder ökat. Kuzmicz (2015) beskriver olika kunddrivna leveransstrategier som

exempelvis click-and-collect, reserve-and-collect och same day delivery, vilka alla beskriver

olika valmöjligheter som företag erbjuder sina konsumenter.

En annan aspekt som anses relevant att analysera i sammanhanget är de stora mängderna returer,

byten och leveransskador som uppkommer i och med att e-handeln ökar. Dessa aktiviteter leder

till att större krav ställs på väl genomtänka logistiska lösningar. E-handelsföretag erbjuder

konsumenterna ett allt större produktsortiment, varpå komplikationer i lagerhållningen ofta

medföljer. Enligt Rabinovich et al. (2011) finns flera risker med att erbjuda konsumenterna ett

stort och nischat sortiment, exempelvis innebär det ökade valmöjligheter och risken för att

konsumenter köper produkter som inte matchar deras behov ökar. Konsumenternas medvetenhet

om detta ökar och de kan uppleva att det blir en ansträngande och besvärlig process att returerna

en viss typ av varor, exempelvis stora och dyra produkter (Rabinovich et al., 2011).

Ett viktigt verktyg för att möta konsumenternas förväntningar på lagertillgänglighet är att

synliggöra lagernivåer över flera försäljningsplattformar (DHL, Omni-Channel Logistics, 2015).

Det innebär exempelvis att information om lagernivåer i butikslagret och e-handelslagret

synliggörs, vilket gör att lagerkostnader kan minskas eftersom lagernivåerna kan hållas nere utan

att riskera lagerbrister.

Som nämnts tidigare erbjuds konsumenter olika valmöjligheter i köpprocessen beroende på hos

vilka företag och i vilka branscher konsumenten gör sina inköp. Erbjudandena kan skilja sig i

form av exempelvis olika typer av leveransmetoder, returprocesser och IT-system som möjliggör

att konsumenterna kan se saldo på lagret. Fairchild (2016) skriver att flexibilitet i leveranser, både

i tid och plats, är en av de viktigaste frågorna kopplat till logistik i en omnikanal.

För att kunna besvara föregående fråga gällande vilken handelskanal kundföretaget använder sig

av idag är det därför intressant att ta reda på vad kundföretaget specifikt erbjuder just sina

konsumenter, vilket leder till följande fråga:

o Undersökningsfråga 1.2: Vilka erbjudanden ger kundföretaget sina konsumenter?

Som nämndes i inledningen till detta avsnitt har den växande e-handeln följts av ökade krav från

konsumenterna på olika sätt, vilket är ett ständigt återkommande konstaterande i litteraturen som

studerats i referensramen. Bland annat nämner Żurek (2014) några av konsumenternas stigande

förväntningar som flexibla leveransalternativ, fria returer av varor och information rörande

leverans. Rigby (2011) understryker att sannolikheten är stor att alla konsumenter kommer att

efterfråga en perfekt integrering av den digitala och den fysiska handeln inom en snar framtid.


30

För att konsumenterna inte ska vända sig till kundföretagens konkurrenter på grund av att

kundföretaget inte lever upp till de ökade kraven formuleras den tredje undersökningsfrågan till:

o Undersökningsfråga 1.3: Hur ser kundföretaget att deras erbjudanden till konsumenterna

bör utvecklas för att möta den förändrade efterfrågan?

De logistiska utmaningarna kopplat till e-handel ökar enligt Fairchild (2016) till följd av det

växande sortiment av produkter och leveransmöjligheter som dagens konsumenter erbjuds. Med

anledning av detta använder återförsäljare externa logistikpartners för att kunna uppfylla den

ökande omfattningen av kundkrav. För att kunna erbjuda exempelvis de innovativa

leveransalternativ som efterfrågas är därmed ett alternativ att inleda ett samarbete med en

tredjepartslogistikaktör.

Enligt Sink et al. (1996) finns de mest förekommande aktiviteterna i amerikanska TPL-

samarbeten inom områdena transportverksamhet tillsammans med orderhantering och packning,

utveckling och hantering av IT-system samt lagerstyrning. Oskarsson et al. (2013) skriver att det

är vanligast att ett TPL-företag sköter lagring och lagerhantering åt sina kunder. Eftersom

konsumenters krav på kundföretaget förändras, vilket analyseras i förefrågende fråga, innebär det

följaktligen att kraven från kundföretaget på PNL ändras. Det anses därmed intressant att följande

fråga utreder hur samarbetet mellan kundföretaget och PNL påverkas när konsumenterna ställer

nya krav på erbjudanden på kundföretaget, vilket leder till följande fråga:

o Undersökningsfråga 1.4: Hur påverkas samarbetet mellan kundföretaget och PNL

med avseende på konsumenternas förändrade krav på

erbjudanden?

Ett sätt att kategorisera företag efter deras utveckling mot att bli ett omnikanalföretag är att

använda ett omnikanalindex som presenteras i E-barometern (2015). Omnikanalindexet beskriver

ett företags omnimognad, vilket baseras på hur långt de kommit i frågor gällande exempelvis

sömlösa returer och enhetliga köpupplevelser. E-barometern (2015) menar att olika typer av

hinder kan påträffas under ett företags strävan att höja sin omnimognad. Ett exempel är att

tekniska lösningar bakom omnikanalhandel är förhållandevis komplexa och de två största hindren

för att uppnå en omnikanalstrategi är begränsningar i företagets affärsmodell och svårigheter i att

integrera IT-system (E-barometern, 2015).

Ett annat relativt vanligt problem enligt E-barometern (2015) är att företagen upplever att det

kostar för mycket att investera i de system som krävs för att bli ett omnikanalföretag. Studiens

femte undersökningsfråga formuleras därmed på följande sätt:

o Undersökningsfråga 1.5: Vilka hinder och problem ser kundföretaget för att kunna

möta konsumenters framtida kundkrav?

Uppgiftsprecisering

31

4.3 Område 2 – PNL:s logistikverksamhet

PNL är en tredjepartslogistikaktör som utför varierande tjänster och samarbeten med olika kunder,

variationen beror således på att de vill differentiera sig mot respektive kund. Som

tredjepartslogistikaktör spelar den interna logistiken en stor roll, vilken består av ett antal

logistikaktiviteter i materialflödet.

I samband med att e-handelsverksamheter ständigt växer medför det att flertalet logistiska

utmaningar ökar (E-barometern, 2015). E-handeln karakteriseras bland annat av extrema

högsäsongsvolymer, lagerbrister på grund av oberäkneliga förändringar i marknadens efterfrågan

och hög volym av returer från konsumenter (Graves, 2013). Enligt Napolitano (2013) återfinns

den främsta utmaningen för många multikanalslager i plockningen. Traditionella arbetsmetoder

är inte anpassade för att effektivt hantera en högre frekvens av leveranser och växande volymer

på order med färre orderrader som e-handeln genererar. Exempelvis erbjuder många

handelsföretag flera möjliga leveranssätt och bättre service som ett sätt att differentiera sig på

marknaden och bli den bästa e-handelsaktören, vilket sedan blir logistikavdelningens ansvar att

sköta. Det medför att de logistiska utmaningarna kan innebära att alla logistikaktiviteter inte alltid

fungerar felfritt.

För att verkligen tillämpa en omnikanal är det enligt Wilding (2013) avgörande att det finns en

effektiv kommunikation och att företag har en tydlig vision för alla funktioner, vilket involverar

logistiken där PNL har en betydande roll hos respektive kundföretag. Eftersom de tre studerade

kundföretagen befinner sig i olika utvecklingsstadier anses det intressant att analysera hur den

nuvarande situationen ser ut på respektive lager. En viktig del för att kunna besvara syftet är

därmed att klargöra hur PNL:s logistikaktiviteter är utformade inom vissa områden för att kunna

analysera vilka konsekvenser omnikanalhandel får för PNL:s logistikverksamhet.

Det andra området bör därmed fokuseras på att fördjupa förståelsen om PNL:s logistikverksamhet

inom de områden som kundföretagen anser vara av intresse, vilket undersöks i huvudfråga 1. Det

leder till följande huvudfråga:

Huvudfråga 2 – Hur är PNL:s logistikaktiviteter utformade inom de områden

som kundföretagen anser bör utvecklas?


32

4.4 Område 3 – Förändringar i logistikverksamheten

Som nämndes i inledningen till kapitlet används arbetsmodellen som Oskarsson et al. (2013)

presenterar vid nedbrytningen av syftet. Vid logistiska förändringsarbeten presenterar Bjørnland

et al. (2003) ett antal regler att vägledas av och som kan vara bra att ha i åtanke när förslag på

förbättringar ska formuleras, vilka delvis används som ett komplement för att besvara huvudfråga

3. Bland annat anser författarna att logistiken bör hänga ihop med strategin. Förändringar bör vara

väl förankrade i den överordnade företagsstrategin, i detta fall kundföretagens

omnikanalstrategier. Enligt Oskarsson et al. (2013) kan informationen som överförs mellan

leverantör och kund ha en stor spridning beroende på tjänsten som beställts och vilka avtal som

råder.

Det blir därmed viktigt att analysera område 1 och 2 för att identifiera vad kundföretagen

efterfrågar samt skillnader mellan kundföretagens strategier och PNL:s arbetssätt. Utifrån detta

är det sedan av intresse att sammanställa förslag på förbättringar som företaget bör fokusera på.

Det tredje området som analyseras omfattar alltså förändring i logistiken och hur PNL:s

verksamheter påverkas av att hjälpa sina kunder mot att bli ett omnikanalföretag. Områdets

huvudfråga bör således formuleras enligt följande:

Huvudfråga 3 – Vilka rekommendationer på lämpliga förändringar inom

logistikverksamheten går att ta fram?

I förändringsarbeten är det viktigt enligt Bjørnland et al. (2003) att koncentrera insatsen på

områden med stor slagkraft då det ofta finns begränsade resurser vid förändringsarbete. För att

slutligen kunna presentera förslag på åtgärder som medför förbättringar, för både PNL och deras

kunder, krävs att en analys av område 1 och 2 genomförs så att fokus riktas mot rätt områden. Då

problemområden identifierats ska förslag på förändringar inom dessa områden presenteras.

Således ställs följande frågor:

o Undersökningsfråga 3.1: Vilka problemområden kan identifieras utifrån de första två

huvudfrågeställningarna?

o Undersökningsfråga 3.2: Hur kan de identifierade problemområdena förändras för

att stödja PNL:s kunder att realisera deras

omnikanalstrategier?

Uppgiftsprecisering

33

4.5 Sammanställning av frågeställningar

Nedan följer en sammanställning av huvudfrågorna och dess undersökningsfrågor som ligger till

grund för att besvara studiens syfte.

Huvudfråga 1 – Vad innebär omnikanalhandel för kundföretagen?

1.1 Vilken handelskanal använder kundföretaget sig av idag?

1.2 Vilka erbjudanden ger kundföretaget sina konsumenter?

1.3 Hur ser kundföretaget att deras erbjudanden till konsumenterna bör

utvecklas för att möta den förändrade efterfrågan?

1.4 Hur påverkas samarbetet mellan kundföretaget och PNL med

avseende på konsumenternas förändrade krav på erbjudanden?

1.5 Vilka hinder och problem ser kundföretaget för att kunna möta

konsumenters framtida kundkrav?

Huvudfråga 2 – Hur är PNL:s logistikaktiviteter utformade inom de områden som

kundföretagen anser bör utvecklas?

Huvudfråga 3 – Vilka rekommendationer på lämpliga förändringar inom


3.1 Vilka problemområden kan identifieras utifrån de första två


3.2 Hur kan de identifierade problemområdena förändras för att stödja

PNL:s kunder att realisera deras omnikanalstrategier?


34

5 Metod I detta kapitel presenteras studiens metodval och det tillvägagångssätt som använts. Det metodval

som utförts för att besvara studiens frågeställningar motiveras och underbyggs för att styrka

trovärdigheten i studiens resultat. Avslutningsvis presenteras en sammanställning av de metoder

som tillämpats för att besvara studiens frågeställningar och en metodkritik.

5.1 Metodval

När en studie påbörjas bör ett antal val angående metoden göras, studien kan exempelvis

klassificeras utifrån vilken inriktning den ska ha (Lekvall & Wahlbin, 2001). Björklund och

Paulsson (2012) nämner fyra olika inriktningar en studie kan ha: explorativa, deskriptiva,

explanativa och normativa. När valet av vilken form av studie som ska genomföras görs kan flera

olika parametrar spela in, exempelvis kan storleken på den befintliga kunskapsmängden inom det

aktuella området vara av betydelse (Björklund & Paulsson, 2012). En studie kan även innehålla

inslag av flera olika inriktningar.

Avsikten med denna studie är att PNL önskar få en bättre kännedom inom omnikanalhandel och

omnikanalstrategier och hur deras kundföretag arbetar med detta, slutligen ska rekommendationer

på lämpliga förändringar för PNL:s logistikverksamhet presenteras. Företaget har en viss insikt i

vad begreppet omnikanalhandel betyder. Däremot saknar de kunskap rörande hur deras

kundföretag uppfattar omnikanalhandel, hur eller om de arbetar med omnikanalstrategier och hur

detta arbete kommer att påverka PNL:s verksamhet.

Det finns inga tidigare studier på hur denna nya typ av handel påverkar PNL:s verksamhet, vilket

innebär att den nuvarande kunskapen inom området är begränsat och således är studien till viss

del explorativ. Studien ska slutligen resultera i rekommendationer på lämpliga förändringar i

PNL:s logistikverksamhet, vilket innebär att den kunskapen som insamlats leder till att åtgärder

presenteras och studien är därmed även delvis normativ.

För att de slutsatser som fastställs ur studiens valda inriktning ska kunna fastställas krävs ett val

av metodansats, som bestämmer hur studien tekniskt ska gå tillväga. En metodansats kan

bestämmas i två huvuddimensioner. Den ena dimensionen baseras på huruvida studien ska

fokusera på ett enskilt eller ett fåtal fall som studeras grundligt, en fallstudie, eller om studien ska

fokusera på ett större antal fall mer översiktligt, en tvärsnittsstudie. (Lekvall & Wahlbin, 2001)

Den andra dimensionen baseras på om studien ska bestå av kvalitativa eller kvantitativa data och

analysmetoder. Björklund och Paulsson (2012) skriver att en kvantitativ studie innebär att

information i studien kan mätas eller på något annat sätt uppskattas numeriskt. Samma författare

beskriver en kvalitativ studie som en studie som bygger på resonemang och ofta ger en djupare

förståelse i det aktuella ämnet.

I denna studie togs inledningsvis beslutet att djupgående studera hur tre kundföretag arbetar med

omnikanalhandel. Ett övergripande utkast på frågeställningar som uppdragsgivaren önskade få

svar på fanns från start och studien avsågs inte kunna dra ingående slutsatser om hur de undersökta

kundföretagen förhåller sig till resterande företag som PNL arbetar med. Detta resulterar i att

studien blir specifik för just de utvalda kundföretagen och därmed är det problematiskt att

generalisera resultatet, således innebär det att en fallstudie genomfördes.

Resultaten från denna studie ska ge en djupare förståelse om de utvalda kundföretagen genom

insamling av information, främst i form av intervjuer tillsammans med kunskapen som inhämtats

Metod

35

i referensramen. Studien beror till stor del på förståelse och uppfattning av samarbetet mellan två

parter och fokuserar inte på numerisk information. Följaktligen baseras denna studie på kvalitativa

data.


36

5.2 Studiens genomförande

Studiens arbete har delats in fem olika faser, vilket illustreras i Figur 13 som visar en övergripande

bild av studiens arbetsgång. Faserna förklaras mer ingående under de avsnitten som följer efter

figuren. För att öka objektivitetsgraden, i vilken utsträckning studien påverkas av värderingar, är

det enligt Björklund & Paulsson (2012) viktigt att valen som görs i studien motiveras och

tydliggörs, vilket genomsyrar hela studiens genomförande så att läsaren själv ska kunna ta

ställning till trovärdigheten i studiens resultat.

Figur 13: Studiens arbetsgång. Källa: Egen.


Inledningsfas

Planeringsfas

Informationsinsamlingsfas

Metod

Slutfas

PNL

Kundföretag 1, 2 & 3

Problembakgrund Syfte

Nedbrytning av syftet till

konkreta frågeställningar

Referensram

Observationer

Intervjuer

Beskrivning av

uppdragsgivaren

och kundföretagen

Intervjuer

Direktiv

Handelskanaler Logistik-verksamhet

Den moderna logistiken

Uppgiftsprecisering

Litteraturstudie

Slutsats,

rekommendationer

Analys, diskussion

Analysfas

Trovärdighet

Logistiskt förändringsarbete

Metodval Metodkritik Studiens

genomförande

Metod

37

5.2.1 Inledningsfas

Den inledande fasen gick ut på att under de två första veckorna av studien, skapa en förståelse

över den rådande problematiken på företaget. För att få inblick i problemet och förstå bakgrunden

till företagets syfte med uppdraget inleddes studien med att uppdragsgivarens handledare

genomförde en presentation som hade förberetts för ge en inblick i uppkomsten av

examensarbetets uppdrag. Detta gav en övergripande förståelse för omnikanaltrenden och PNL:s

verksamhet och hur studiens problematik var kopplade till de olika kundföretagen. Därefter

formulerades en problembakgrund.

Med hjälp av problembakgrunden arbetades ett utkast på studiens syfte fram. I samspråk med

handledaren från uppdragsgivaren meddelandes direktiv för att avgränsa examensarbetets

omfattning i syfte att rikta fokus på de områden som de ansåg mest intressanta att studera.

Efter ett möte med uppdragsgivarens handledare på Linköpings universitet bestämdes sedan

studiens inriktning och syfte gemensamt. Under detta möte reviderades det inledande utkastet på

studiens syfte, eftersom båda parter insåg att syftet inledningsvis hade formulerats för brett för att

författarna skulle hinna genomföra allt inom de bestämda tidsramarna. Handledaren från

Linköpings universitet ansåg att studien var så pass specifik att uppdragsgivarens företagsnamn

skulle skrivas in i syftet, för att precisera studien till det specifika fallet som studerades.

När den inledande fasen var färdigställd presenterades ett utkast i skriftlig form, för att fastställa

att författarnas tolkning av problemet och syftet stämde överens med vad uppdragsgivarens

handledare önskade. Ett möte ägde rum i Norrköping för att i samråd med handledaren från

uppdragsgivaren kontrollera att båda parterna var överens om det klargjorda syftet med studien.

Under detta möte förtydligade handledaren vikten av att studien skulle rikta fokus på företagets

kunder.

Slutligen genomfördes en sista avstämning med handledaren från universitetet för att säkerställa

att samtliga inblandade var informerade om vad som fastställts så att det inte fanns några

missförstånd eller osäkerheter.

5.2.2 Planeringsfas

Planeringsfasen varade under åtta veckor och under denna fas bearbetades de fyra kapitlena

Situationsbeskrivning, Referensram, Uppgiftsprecisering och Metod. Dessa delar har i stora drag

arbetats fram i den ordning som de uppräknas med undantag för metod-delen som parallellt med

de övriga delarna bearbetades i takt med att studien genomfördes.

Planeringsfasen avslutades med ett halvtidsseminarium med feedback från ett opponentpar där

även handledaren från Linköpings universitet närvarade. Opponenterna läste igenom studiens

rapport innan seminariet och gav kommentarer om delar som de ansåg var otydliga eller hade

frågor om. Detta resulterade i att författarna dels fick möjlighet att diskutera vilka delar som inte

uppfattades tydliga och även vilka delar som hade innehållsmässig förbättringspotential. Detta

var värdefull feedback som bidrog till att kvaliteten på studien förbättrades eftersom det gavs

möjlighet att bearbeta studiens innehåll med nya infallsvinklar.


38


Inledningsvis i denna del av planeringsfasen genomfördes en beskrivning om PostNord och PNL,

för att erhålla bättre kunskap om och förståelse för det undersökta företaget. Majoriteten av

informationen om PostNord och PNL tillhandahölls från uppdragsgivarens handledare under

mötena i inledningsfasen och från företagets broschyr tillgänglig på deras hemsida. Detta ansågs

vara en lämplig metod för att enkelt erhålla tillräcklig information vid detta stadie, då broschyren

är skapad för att presentera företaget i korthet.

Därefter insamlades information om de tre kundföretagen från deras egna hemsidor. Avsikten var

att få kortfattad information som gav kunskap om kundföretagen och insikt i de branscher som

kundföretagen verkar. Ett möte med enhetschefer på respektive lager ägde rum, vilket gav insikten

att situationerna skiljde sig mycket åt på de olika lagren som studerades. Mötena inriktades på att

öka förståelsen om PNL:s verksamhet på ett övergripande plan och få en uppfattning om hur

samarbetet med respektive kundföretag fungerade. Enhetscheferna gavs utrymme att själva styra

hur de ville presentera deras verksamhet så att författarna till studien skulle förstå processerna på

lagret. Eftersom processer på ett lager kan vara komplexa var besöken givande då processerna

kunde betraktas och upplevdes av författarna till studien och förståelsen för logistikverksamheten

och materialflödet ökade.

En ytterligare avsikt med dessa besök var att inleda relationer med personer på PNL med

kompetens som i utförandet av studiens senare del kunde utnyttjas när en djupare förståelse om

respektive lager skulle erhållas.

Referensram

En litteraturstudie utfördes för att insamla kunskap om det studerade området och därigenom

skapa en referensram som skulle stödja nedbrytningen av syftet i konkreta frågeställningar.

Genom en granskning av tidigare studier och forskning som utförts erhålls en djupare förståelse

inom det område studien ämnar att undersöka. För att på ett metodiskt och strukturerat sätt filtrera

i den oöverskådliga mängd träffar en litteratursökning kan generera har Patel och Davidsons

(2011) arbetsgång tillämpats, se Figur 14. Författarna presenterar en granskning av litteraturen

genom sex steg.

Figur 14: Arbetsgången vid litteraturstudien. Källa: Patel & Davidson (2011, s.43)

Första steget inleddes med att fastställa berörda ämnesområden utifrån studiens syfte, då syftet

ska besvaras med hjälp av frågeställningar som motiveras utifrån referensramen. Referensramen

byggdes upp kring fyra fokusområden (handelskanaler, den moderna handelns logistik,

logistikverksamhet samt logistiskt förändringsarbete). Därefter skapades en övergripande

förståelse i dessa ämnen för att kunna utforma en så heltäckande referensram som möjligt för att

inte gå miste om viktiga aspekter. För att bekanta sig med ämnet utfördes sökningar på

internettjänsten Google med sökord som exempelvis omnikanal (omni-channel), för att erhålla en

överskådlig bild över ämnet och dess utbredning. När en god insikt i området erhållits var det tid

att välja lämpliga sökverktyg, steg tre i arbetsgången. De sökverktyg som användes mest var de

databaser som finns tillgängliga för studenter vid Linköpings universitet. Litteratur från

1. Förberedelser2. Skaffa en

introduktion till ämnet

3. Välj lämpliga sökverktyg

4. Sök litteratur

5. Ta fram material

6. Utvärdera

Metod

39

biblioteket vid campus Valla användes också. När litteraturen var framtagen genomfördes en

utvärdering om materialet var tillräckligt eller om det behövdes ytterligare information.

De källor som använts i studien består till stor del av tryckta källor som vetenskapliga artiklar,

böcker och kurslitteratur. Även elektroniska dokument i form av rapporter har använts, till

exempel E-barometern och DHL Omni-Channel Logistics. Dessa dokument skapades av

logistikaktörer för att övervaka och följa trender som kommer att påverka logistikbranschen i

framtiden, vilket därmed ansågs bidra med den senaste kunskapen inom området. Dessa

kompletterar den akademiska litteraturen, då området är så pass nytt och det kan ta tid för

akademiska studier att bli publicerade.

Merparten av de artiklar som använts har samlats in via Linköpings universitets databaser, till

största del användes databasen Business Source Premier men även UniSearch. Anledningen till

att framförallt Business Source Premier användes var för att det är en bred ekonomisk

artikeldatabas som innehåller både vetenskapliga tidskrifter och affärstidskrifter. Business Source

Premier återfinns på Linköpings universitetsbiblioteks hemsida när användaren väljer att klicka

på ämnesguiden logistik, vilket innebär att databasen innehåller litteratur som berör studiens

aktuella ämne. Användaren tillåts sedan göra filtreringar för att precisera sökningen med avsikt

att öka antalet relevanta träffar. Något som även hade betydelse var att författarna till studien

blivit introducerade och rekommenderade att använda databasen vid tidigare logistikprojekt på

universitetet och därmed hade goda erfarenheter av den nämnda databasen.

UniSearch användes när sökresultaten behövde utökas, eftersom denna söktjänst ger resultat i

form av bland annat artiklar, böcker och tryckta tidskrifter. Ytterligare en databas som användes

var Google Scholar, eftersom ämnet som studeras är så pass nytt ansågs det vara givande då det

är en databas som är snabb med nya och aktuella ämnen. Vid artikelsökningar kan antalet artiklar

som en sökning genererar vara stort och många är inte relevanta för studien och ibland kan vissa

anses vara mindre trovärdiga. Exempel på sökord som användes var omnichannel, omni, logistics,

ecommerce, e-commerce, 3PL, tpl, third party logistics. För att särskilja de artiklar med relevant

innehåll som berörde de ämnen som studerades och för att minska antalet träffar kombinerades

sökord.

I litteratursökningsprocessen tillämpades även snöbollsmetoden genom att de referenser som den

studerade litteraturen använt sig av undersöktes. I de fall då författare refererar till andra författare

har ursprungskällan använts. Om denna källa av någon anledning inte gått att finna har det tydligt

framgått att så är fallet.

Det togs beslut att intervjua Erik Sandberg, Biträdande professor (Docent) på avdelningen för

logistik- och kvalitetsutveckling vid Linköpings universitet, eftersom det bedömdes att

litteraturen behövde kompletteras av information som ännu inte fanns i tryckt eller utgiven form.

Att insamla kunskap, genom att intervjua någon med kompetens inom området, ansågs alltså

nödvändigt eftersom det är ett så pass nytt område att artiklar som en forskare arbetar med ännu

inte har publicerats. Detta diskuteras vidare i avsnitt 5.4 Metodkritik.

När en studie utförs är det av stor vikt att ha ett källkritiskt förhållningssätt till de dokument som

används och det är viktigt att vara medveten om att litteratur kan vara vinklad och inte heltäckande

(Björklund & Paulsson, 2012). Enligt Patel och Davidson (2011) måste information om när och

var dokumenten skapats tas reda på. Därefter bör författaren ställa sig frågor om varför

dokumentet blivit till, vilket syfte upphovsmannen hade och under vilka omständigheter

dokumentet kom till. Detta har legat till grund när en källas ursprung undersökts och i tillägg har

en stor majoritet av de vetenskapliga artiklar som använts i denna studie granskats och är peer


40

reviewed, vilket är en process som används vid akademisk publicering av vetenskapliga artiklar.

Artiklar som är peer reviewed kan anses vara mer trovärdiga eftersom forskare och annan expertis

har utvärderat om studiens resultat och tillvägagångsätt är rimliga och därmed kan antas vara

trovärdiga. Efter denna bedömning användes en källa om det återfanns information som ansågs

vara användbart i studien.

Uppgiftsprecisering

När litteratursökningen till referensramen var genomarbetad kunde syftet börja analyseras mer

djupgående. För att säkerställa att den information som samlades in skulle leda till att studiens

syfte kunde besvaras, bearbetades uppgiftspreciseringen genom att syftet bröts ned med hjälp av

informationen i referensramen och de direktiv som tillhandahållits från uppdragsgivaren.

För att tydliggöra studiens lösningsgång delades genomförandet in i tre områden, där varje

område omfattar en huvudfråga med tillhörande undersökningsfrågor. De tre områdena valdes

eftersom författarna ansåg att studien bestod av tre tydligt separerade delar, där två av delarna

skulle resultera i svar som skulle behandlas och analyseras för att besvara den tredje delen. Dessa

tre områden gav tillsammans en tydlig översikt över vad som skulle utföras i studiens senare del.

Vid studiens uppstart erhölls ett övergripande utkast på frågeställningar som uppdragsgivaren

önskade få svar på, vilka togs hänsyn till när studiens huvudfrågor arbetades fram. Huvudfrågorna

utformades med referensramen som stöd. Exempelvis behandlar ett avsnitt i referensramen de

problem som kan uppstå vid en växande e-handel, vilket mynnade ut i en relevant frågeställning

till studien i form av om de studerade kundföretagen ser några problem för att kunna möta

konsumenters framtida kundkrav. De konkreta frågeställningarna ska fungera som en ledstång för

att säkerställa att studiens syfte slutligen besvaras.

Metod

I detta metodkapitel beskrivs stegen i studiens genomförande och har som avsikt att matcha

verkligheten till så stor utsträckning som möjligt. Metodkapitlet upprättades tidigt i den

inledandefasen av studien och uppdaterades kontinuerligt, under hela studien, i takt med att delar

utfördes. Detta gjordes för att säkerställa att alla steg som utfördes noterades och detaljer inte

glömdes bort.

5.2.3 Informationsinsamlingsfas

När studien hade fullföljt planeringsfasen inleddes informationsinsamlingsfasen. Där samlades

information in som behövdes för att besvara frågeställningarna för att studiens syfte därefter

skulle kunna besvaras. Nedan presenteras de metoder som använts för att samla in information.

Informationsinsamlingsfasen delades in i två delar, avslutningsvis i avsnittet redovisas hur

respektive del genomförts.

Intervjuer

Intervjuer kan delas in i tre olika typer: strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade,

och dessa har olika grad av formalitet, se Figur 15. De definieras enligt Björklund och Paulsson

(2012) som utfrågningar som sker genom personlig kontakt, sms, mail eller telefon. Patel &

Davidson (2011) menar att den data som en författare får tillgång till kallas för primärdata, vilket

svarar för data som tagits fram för att användas i den aktuella studien.

Metod

41

Figur 15: Samband mellan de tre olika intervjuvarianterna. Källa: Egen tolkning av Björklund

& Paulsson (2012)

När en strukturerad intervju genomförs har intervjuaren mycket kontroll över frågornas och

svarens utformning. Denscombe (2011) menar att denna typ av intervju egentligen är ett

frågeformulär som respondenten besvarar ansikte mot ansikte och har mer likheter med

frågeformulärsmetoder än andra typer av intervjuer. Björklund och Paulsson (2012) beskriver

denna typ av intervju med att alla frågor är bestämda på förhand och tas upp i en viss ordning.

Om intervjuaren bestämmer vilka ämnesområden som är relevanta men formulerar frågor

efterhand benämns det som en semistrukturerad intervju. Intervjuaren får då utifrån

respondentens svar och reaktioner på tidigare frågor bestämma när det är lämpligt att framföra de

frågor som formulerats under intervjuns gång. (Björklund & Paulsson, 2012)

Den tredje intervjuvarianten är den ostrukturerade, där intervjun inte är planerad utan snarare

utspelar sig som ett vanligt samtal där frågorna uppstår efterhand (Björklund & Paulsson, 2012).

I denna variant ska intervjuaren inte ha en lika deltagande roll utan snarare presentera ett tema

eller ett ämne och därefter låta respondenten utveckla sina idéer och tankar (Denscombe, 2011).

I denna studie har strukturerade och semistrukturerade intervjuer använts beroende på situation,

det vanligast förekommande var en kombination av dessa två typer. Under planeringsfasen

utfördes intervjuer av en semistrukturerad typ med PNL-anställda på respektive

logistikverksamhet. Valet att semistrukturerade intervjuer skulle utföras gjordes för att författarna

ville bilda sig en övergripande uppfattning över lagerverksamheten på PNL genom att låta vissa

frågor formuleras under intervjuns gång. Detta ansågs lämpligt eftersom processer och aktiviteter

på ett lager kan vara komplexa och svåra att förstå för en utomstående person.

Anledningen till att semistrukturerade intervjuer användes var även för att författarna hade frågor

som de önskade få besvarade, utan krav på vilken ordning frågorna besvarades. Författarna ansåg

att de kunde gå miste om viktig information om endast strukturerade intervjuer utfördes, eftersom

de inte alltid kunde förutspå vilken den naturliga ordningen för respondenterna var att beskriva

logistikverksamhetens alla delar. Respondenten gavs efter intervjun möjlighet att fritt utforma en

guidad tur på lagret.

Under informationsinsamlingsfasen användes oftast en kombination av strukturerade och

semistrukturerade intervjuer. Anledningen till detta var för att författarna ville lämna utrymme

för att ställa ytterligare och mer djupgående frågor inom vissa intressanta områden samtidigt som

intervjun pågick, men intervjufrågorna var i så stor utsträckning det var möjligt formulerade innan

intervjutillfället.

Intervjufrågorna i studien bearbetades noggrant så att de var genomtänka och inte vinklade eller

otydliga då det enligt Björklund och Paulsson (2012) är ett sätt att öka en studies validitet, vilket

är ett mått på huruvida det som planerats att mätas faktiskt uppmätts och ingenting annat

(Björklund & Paulsson, 2012; Thurén, 2007).

Semistrukturerad Ostrukturerad Strukturerad

Formell Informell


42

Reliabilitet är enligt Björklund och Paulsson (2012) ett mått på i vilken omfattning undersökaren

får samma värde om undersökningen upprepas. Eftersom denna studie strävar efter en hög

reliabilitet, och en fråga som ger en viss typ av svar i en situation och ett helt annat i en annan

situation enligt Bell (2006) innebär en låg reliabilitet, testades intervjufrågorna inför intervjuerna.

Frågorna testades på personer i författarnas närhet som var väl insatta i studien, för att säkerställa

att frågorna var tydligt formulerade i syfte att minimera risken att respondenten skulle misstolka

frågorna.

Det lades vikt vid att undvika ledande frågor under intervjuerna genom att ställa öppna frågor,

som exempelvis ”Hur är det här?” istället för ”Är det såhär?” för att få ut mer av svaret och

därigenom undvika ja- och nej-frågor. Det ställdes även följdfrågor i form av ”Varför?”, ”Hur

menar du nu?” och ”Kan du utveckla det där?”, för att kontrollera att respondenten inte gissade

eller liknande och därmed urskilja när det var konkret fakta som presenterades.

Vid utförandet av intervjuerna närvarade båda författarna till studien. Detta bidrog till att

vidareutvecklade frågor kunde ställas om någonting uppfattades oklart för att säkerställa att

informationen tolkades på rätt sätt, då det som är självklart för en person inte nödvändigtvis

behöver vara självklart för en annan person.

Under intervjuerna ställde båda författarna till studien frågor och hade de förberedda frågorna

framför sig. Vid varje intervjutillfälle spelades samtalen in, för att säkerställa att inga svar gick

förlorade eller förvrängdes. Det fördes även anteckningar för att höja garantin att så mycket

information som möjligt från intervjuerna fångades upp. Författarna hade dock två olika roller

under intervjuerna, där den ena var ledande i samtalet och lyssnade och den andra ansvarade för

att anteckna. Lyssnaren har ett bra minne och blir lätt distraherad när den gör två saker samtidigt,

den som antecknar minns bättre då anteckningar förs under tiden den andra författaren lyssnar.

För att inte glömma den information som inhämtades transkriberades intervjun så snart som det

var möjligt. Då det inledningsvis var osäkert om vilken information som skulle vara av intresse

och inte, transkriberades all information till text. Den transkriberade informationen återkopplades

till respondenterna för att säkerställa att vi uppfattat informationen de förmedlat korrekt.

Respondenterna gavs även möjlighet att komplettera med synpunkter som framkommit efter

intervjun.

Observationer

Observationer som metod att insamla information är bra då det kan ge objektiv, istället för

subjektiv, information. Observationer kan genomföras på olika sätt. Den som observera kan delta

i den aktivitet som ämnas undersökas eller iaktta händelsen utifrån. Den som blir observerad kan

bli upplyst om detta i förväg eller så kan det ske utan dennes vetskap. (Björklund & Paulsson,

2012)

Patel och Davidsson (2011) väljer att dela in observationer i strukturerade och ostrukturerade

observationer. Den förstnämnda förutsätter att problemet som ska observeras är så väl preciserat

att det är givet vilka situationer och vilka beteenden som ska iakttas. Ostrukturerade observationer

används ofta i utforskande syfte för att kunna inhämta så mycket information som möjligt kring

ett problemområde. (Patel & Davidson, 2011)

I denna studie tillämpades ostrukturerade observationer för att få en djupare förståelse av

materialflödet i respektive lager. Observationer ansågs vara en bra metod för att förstå de ofta

situationsunika processer och aktiviteter som sker på respektive lager. Detta kompletterade

intervjuerna på det viset att författarna själva gavs möjlighet att studera flödet, vilket därefter

Metod

43

genererade frågor som annars inte ställts. Under de observationer som genomfördes deltog båda

författarna till studien för att säkerställa att det som iakttogs uppfattades på samma sätt.

Informationsinsamlingsfas 1

I den första informationsinsamlingsfasen intervjuades representanter från respektive kundföretag,

se Figur 16, med avsikt att slutligen kunna besvara vad omnikanalhandel innebär för

kundföretagen. Målet med intervjuerna var att ta reda på hur kundföretagen uppfattar den nya

trenden omnikanalhandel, hur de arbetar för att förverkliga det och vilka utmaningar de ser med

detta samt vilka problem detta innebär för dem idag och i framtiden.

Under intervjuerna var informationen som inhämtades av stor betydelse då den skulle ligga till

grund för studiens fortsatta arbete. Då respektive intervju skulle klargöra hur de företagsspecifika

omnikanalstrategierna var utformade gavs respondenterna utrymme att utveckla sina resonemang

kring vissa frågor om de ville gå djupare in på områden som de ansåg var viktigt att förtydliga.

Så länge frågorna ansågs besvarade var detta givande eftersom informationen från intervjuerna

senare skulle analyseras mellan kundföretagen i syfte att rikta fokus på lämpliga områden att

kartlägga på lagret och utforska vidare. Respondenterna valdes med hänsyn till att de ansågs

representera respektive kundföretag och deras personliga åsikter framkommer därmed inte i

informationsinsamlingen. Det anses därför inte relevant att förtydliga vilken respondent som sagt

vad i rapporten.

Områden där alla kundföretagen hade liknande åsikter var också av intresse att studera, eftersom

PNL i dessa områden kan koncentrera insatsen till en förändring som genomsyrar hela

verksamheten. Detta krävde att samma frågor ställdes till alla respondenter så att liknande

information från respektive kundföretag samlades in och kunde analyseras. För att närmare

studera de intervjufrågor som användes se Bilaga II – Intervjufrågor till kundföretag.

Figur 16: Illustration över informationsinsamlingsmetoder i den första

informationsinsamlingsfasen. Källa: Egen.


Den andra informationsinsamlingsfasen syftade till att besvara den andra huvudfrågan: Hur är

PNL:s logistikaktiviteter utformade inom de områden som kundföretagen anser bör utvecklas?

De informationsinsamlingsmetoder som tillämpades i denna fas illustreras i Figur 17 nedan.

För att ta reda på hur logistiken fungerar på respektive lager, intervjuades PNL-anställda som

arbetar på lagret då de har kompetens om hur processer och aktiviteter utförs, åsikter om delar

som de anser fungera mindre bra och därmed kan förbättras samt kännedom om aktiviteter som

har outnyttjade potentialer.


Kundföretag 1

Intervju

Kundföretag 2 Kundföretag 3

Intervju Intervju


44

Utöver intervjuer kompletterades informationsinsamlingen med observationer, i avsikt att få en

djupare förståelse för aktiviteterna som utfördes av PNL och studera aktiviteter som fungerade

mindre bra. De intervjufrågor som användes presenteras i Bilaga III – Intervjufrågor till PNL.

Figur 17: Illustration över informationsinsamlingsmetoder i den andra

informationsinsamlingsfasen. Källa: Egen.

5.2.4 Analysfas

Parallellt med informationsinsamlingsfasen påbörjades analysfasen, då analysen av ett

kundföretag påbörjades så snart informationen hade insamlats. Analysfasen inleddes med att varje

kundföretag analyserades individuellt utifrån den information som samlats in angående företaget.

Därefter jämfördes skillnader och likheter av resultaten från respektive kundföretag. Nedan

presenteras hur de två metoderna i analysfasen i studien utfördes.

Kundföretagsanalys

I kundföretagsanalyserna analyserades den information som tillhandahållits under informations-

insamlingsfasen. I detta skede sammanställdes vad som framkommit under intervjuerna på

respektive kundföretag. Kundföretagens strategiska arbete kopplat till omnikanalhandel och

utformningen av utvalda logistikaktiviteter analyserades för att identifiera centrala

problemområden hos respektive kundföretag. Utformningen av kundföretagsanalyserna

illustreras i Figur 18.

Figur 18: Illustration över studiens tillvägagångsätt av kundföretagsanalyserna. Källa: Egen.


PNL:s

logistikverksamhet

Intervjuer Observationer

Kundföretagsanalys

Analys

Litteratur

Analys Analys

Empiri Empiri Empiri

Kundföretag 1 Kundföretag 2 Kundföretag 3

Metod

45

Jämförande analys av kundföretagen

Då rekommendationerna på förändringar till PNL kan vara generella för de tre studerade

kundföretagens logistikverksamheter ansågs det av intresse att utföra en jämförande analys av de

studerade kundföretagen. Utifrån de genomförda informationsinsamlingarna och

kundföretagsanalyserna genomfördes därför ytterligare sammanställningar och analyser. Den

jämförande analysen av kundföretagen kan liknas vid en cross-case analysis, vilket är en vanlig

analysmetod som undersöker vad som är gemensamt mellan olika fall men också olikheter och

vad som är unikt för varje enskilt fall. Den jämförande analysen illustreras nedan i Figur 19.

Figur 19: Illustration över studiens tillvägagångsätt av den jämförande analysen av

kundföretagen. Källa: Egen.

5.2.5 Slutfas

I studiens slutfas presenteras slutsatser och rekommendationer genom en sammanställning av

förslag på lämpliga förändringar inom PNL:s logistikverksamhet. Det förs även en diskussion om

studiens generaliserbarhet och det ges förlag på intressanta områden för PNL att studera i

framtiden.

5.3 Metoder för att besvara studiens frågeställningar

I tidigare avsnitt har studiens genomförande under respektive fas löpande beskrivit hur

informationen i denna studie insamlats. För att tydliggöra vilka informationsinsamlingsmetoder

som tillämpades för att besvara respektive frågeställning presenteras en sammanställning i Tabell

3.

Den första huvudfrågan, som redogör för vad omnikanalhandel innebär för kundföretagen,

besvarades med intervjuer. Det utfördes intervjuer på respektive kundföretag, där intervjufrågorna

främst bestod av nedbrutna undersökningsfrågor.

Den andra huvudfrågan, som besvarar hur PNL:s logistikaktiviteter är utformade inom de

områden som kundföretagen anser bör utvecklas, besvarades huvudsakligen med intervjuer, vilka

kompletterades med iakttagelser från observationer.


Kundföretag 1 Kundföretag 2 Kundföretag 3

Empiri Empiri Empiri

Analys

Analys Analys Analys

Litteratur


46

Slutligen besvarades den tredje huvudfrågan, som ställdes för att ta fram rekommendationer på

lämpliga förändringar inom logistikverksamheten, genom att analysera de två första

huvudfrågorna.

Tabell 3: Informationsinsamlingsmetod för respektive frågeställning. Källa: Egen.

Översikt av studiens frågeställningar Intervjuer Observationer Analys

Huvudfråga 1 – Vad innebär omnikanalhandel för

kundföretagen? X

1.1 Vilken handelskanal använder kundföretaget sig av idag? X

1.2 Vilka erbjudanden ger kundföretaget sina konsumenter? X

1.3 Hur ser kundföretaget att deras erbjudanden till

konsumenterna bör utvecklas för att möta den förändrade

efterfrågan?

X

1.4 Hur påverkas samarbetet mellan kundföretaget och PNL

med avseende på konsumenternas förändrade krav på

erbjudanden?

X

1.5 Vilka hinder och problem ser kundföretaget för att kunna

möta konsumenters framtida kundkrav? X

Huvudfråga 2 – Hur är PNL:s logistikaktiviteter utformade

inom de områden som kundföretagen anser bör utvecklas? X X

Huvudfråga 3 – Vilka rekommendationer på lämpliga

förändringar inom logistikverksamheten går att ta fram? X

3.1 Vilka problemområden kan identifieras utifrån de första två

huvudfrågeställningarna? X

3.2 Hur kan de identifierade problemområdena förändras för att

stödja PNL:s kunder att realisera deras omnikanalstrategier? X

Metod

47

5.4 Metodkritik

För att belysa eventuella svagheter i studiens genomförande granskas de metodval som gjorts

kritiskt i detta avsnitt, sedan presenteras de åtgärder som tillämpats för att minimera dessa

svagheter.

Ett beslut som togs i planeringsfasen var att intervjua och använda Erik Sandberg som källa i

referensramen. Erik Sandberg är Biträdande professor (Docent) på avdelningen för logistik- och

kvalitetsutveckling vid Linköpings universitet. Anledningen till att Sandberg intervjuades var för

att det bedömdes att litteraturen av information i tryckt eller utgiven form som fanns att tillgå inte

var tillräcklig inom detta område. Intervjun resulterade i ett stycke om leveransmetoder och anses

därmed inte vara en betydande del av studien, vilket medförde att författarna ansåg att studiens

trovärdighet inte skulle minska om Sandberg användes som källa i referensramen.

Metoden för att samla in information till studien var främst baserat på intervjuer. Den enda

nackdelen med att använda intervju som datainsamlingsmetod som Björklund och Paulsson

(2012) nämner är att intervjuer är tidskrävande och kan bli dyrt på grund av resor. Intervjuer

valdes som informationsinsamlingsmetod då det ansågs vara det lämpligaste sättet att hämta en

tillräcklig mängd information under en kort tid. Eftersom fokus låg på att inhämta en stor mängd

kvalificerad information per intervjutillfälle ansågs det inte tidskrävande då antalet intervjuer var

få. Då antalet resor varken var dyra eller många till antalet var valet av intervjuer som

informationsinsamlingsmetod inte någon nackdel.

En svaghet med studiens genomförande var dock att studien blev mycket beroende av den

information som framkom under kundföretagsintervjuerna. Eftersom antalet intervjuer som

utfördes på kundföretaget endast var tre stycken finns det risk att studiens resultat blivit

missvisande om någon av de tre respondenterna svarade med personliga åsikter, inte var

kvalificerad nog eller liknande. För att minimera denna svaghet lades vikt på att intervjua väl

kvalificerade respondenter med god marknadskännedom, med förhoppningen att de hade insikt i

slutkonsumenternas krav och även kundföretagens krav mot PNL.

I den avslutande delen i analysfasen jämförs de studerade kundföretagen likt en cross-case

analysis. Denna analysmetod kräver att ett större antal fall tillämpas i en studie för att kunna dra

generella slutsatser av resultatet. I denna studie kan metoden anses vara mindre lämpad då endast

tre stycken fall studeras, vilket innebär att generella slutsatser inte kan dras. Analysmetoden

tillämpas dock i studien för att belysa likheter/olikheter mellan de tre studerade kundföretagen

och studiens slutsatser blir därmed inte generella för samarbetet med alla PNL:s kundföretag.


48

6 Stadium

Detta kapitel handlar om kundföretaget Stadium och presenterar inledningsvis insamlad empiri.

Därefter följer en analys utifrån de problemområden som identifieras, inom dessa områden

utreds slutligen förslag på förändringar. Samarbetet mellan PNL och Stadium skiljer sig från hur

ett samarbete med en tredjepartslogistikaktör vanligen är utformat. Idag ansvarar Stadium för e-

handelsverksamheten på centrallagret och PostNord ansvarar för distributionen av företagets

varor. PNL:s ansvar på Stadiums centrallager är att tillhandahålla arbetsledning i form av

tjänstemän som arbetar med driften av lagret och kontrakterat ett bemanningsföretag som får

varorna att röra på sig.

6.1 Empiri från Stadium

I detta avsnitt presenteras resultaten från informationsinsamlingen som genomfördes via

intervjuer med Stadium-anställda och den enhetschef på PNL som ansvarar för driften av

Stadiums centrallager.

6.1.1 Kundföretagets omnikanalstrategier

Den information som presenteras i detta avsnitt baseras på två intervjuer. Den ena intervjun

utfördes med en anställd som ansvarar för e-handelsverksamheten på Stadium och den andra

intervjun genomfördes med en anställd på företaget som är Supply Chain Director. De två

respondenterna anses representera företaget, därmed framkommer inte deras personliga åsikter i

informationsinsamlingen och det anses därför inte relevant att i avsnittet förtydliga vilken

respondent som sagt vad. Avsnittet avser att bidra till att besvara Huvudfråga 1 – Vad innebär

omnikanalhandel för kundföretagen? med hjälp av att svaren på respektive undersökningsfråga

presenteras. Med andra ord reda ut hur Stadium arbetar idag, och önskar utvecklas i framtiden,

för att tillmötesgå förändrade kundkrav och erbjuda sömlösa shoppingupplevelser.

Handelskanal


Stadiums primära försäljningsplattform är de fysiska butikerna. Företaget har även en e-handel

som fungerar som en plattform som stödjer olika typer av enheter, webbsidan stödjer allt och de

skiljer inte på att kunden kan handla via exempelvis sin mobiltelefon eller dator. En annan

försäljningsplattform är Stadiums kundservice där kunderna kan ha kontakt med företaget via

telefon. Kunden kan göra ett köp via kundservice men tjänsten är framförallt till för att hjälpa

kunden på vägen till sitt köp. Tjänsten har förbättringspotential men då det inte är någonting som

efterfrågas idag läggs inga större resurser på att utveckla den, det var vanligare att kunder ringde

in för att göra sina köp tidigare i samband med att de använde postorder. Förutom detta finns även

föreningsförsäljning och olika typer av event, exempelvis Vasaloppet.

Att bedriva försäljning via mer än en plattform ses som en kundservice som drivs av efterfrågan

från kunderna idag. Om Stadium kan få kunder att handla i flera försäljningsplattformar ser

företaget att det blir mer lojala kunder över tid och kunder som spenderar mer pengar på företagets

produkter.

Stadium

49

Det är idag samma information (avseende priser, rabatter, produkter etc.) som kommuniceras till

kunder oberoende av vilken försäljningsplattform de använder när det handlar om enskilda

produkter. Stadium har testat att genomföra vissa förändringar i prissättning och liknande, men

deras filosofi är att information angående enskilda produkter inte ska vara olika. Utmaningen för

e-handeln är att vara kreativa i kampanjer och det är inte alltid det finns stöd för att vara lika

kreativ i kampanjerna i butikerna, vilket är anledningen till att erbjudandena ibland skiljer sig åt.

Affärssystem

Stadiums affärssystem är samma för alla deras försäljningsplattformar, vilket gör det enkelt att

visa vad som finns i en butik på nätet. Utmaningen med systemet är dess prestanda, hur ofta saldon

kan uppdateras men också att kunna lagra kundinformation och utnyttja den i syfte att få en

enhetlig bild av kunden. För att hålla koll på produkter och dess saldon samt få ihop helheten har

Stadium idag en saldouppdatering var femte minut på butikssaldot. Att ha rätt saldo i butikerna

är svårare då det förkommer svinn och människor som plockar varor i kundkorgen och sedan går

omkring i butiken, vilket är ett större problem än själva saldouppdateringen.

Uppfattning av omnikanaltrenden

För Stadium handlar omnikanalhandel om att utgå från kunden, som inte ska märka någon skillnad

på informationen och upplevelsen när den är i en fysisk butik eller på hemsidan. Stadium ska ha

koll på sina kunder utan att vara förföljande eller påträngande på något sätt, konsumenten ska bli

uppmärksammad när den går in i en butik, på ett ärligt och relevant sätt.

Generellt anser företaget att alla i branschen pratar om omnikanalhandel och har olika bilder av

vad det innebär, samtidigt som många inte är medvetna om konsekvenserna av det. En del företag

tror exempelvis att de är omnikanal när de inför läsplattor i sina butiker. Det första steget mot

omnikanalhandel är att ha en insikt om sin kund.

På Stadium har omnikanalstrategier varit högt på agendan och diskuterats under flera år. Det finns

anställda dedikerade på företaget som arbetar med det och då det krävs helt andra processer i hur

man strukturerar sig och arbetar internt handlar det mycket om utbildning och kompetens. Det är

svårt att vara kvar i en gammal struktur och bli ett omnikanalföretag, vilket kan vara anledningen

till att organisationer misslyckas vid genomförandet av vissa förändringar. En fördel för Stadium

är att de har en ägare vilket gör att företaget kan ta snabba beslut och flöda varor som de vill.

Sammanfattning av Stadiums handelskanal

Sammanfattningsvis är Stadium ett korskanalföretag eftersom konsumenten kan använda ett

flertal försäljningsplattformar för att göra ett köp och att det finns en integration mellan de olika

försäljningsplattformarna. För att göra det enkelt att visa vad som finns i en butik på nätet används

samma affärssystem för alla deras försäljningsplattformar och företagets ledning verkar vara

medvetna om omnikanaltrenden.


50

Erbjudanden till konsumenter


De leveransalternativ som Stadium erbjuder sina kunder på den svenska marknaden är postpaket

(MyPack), click-and-collect och hemleverans. De erbjuder även frambärning till dörren om en

kund handlar en vara med stor volym.

Beställningar som kunden gör med click-and-collect hanteras inte i butikerna, i motsats till många

andra företag, utan när en kund gör en beställning i den digitala butiken plockas den på

centrallagret och skickas med varuleveranser till butiken. Därmed utnyttjas transportnätet som

går ut till butikerna vilket medför att extra transporter för e-handelsvarorna inte krävs. Stadiums

dagliga leverans från centrallagret till butik kallas retail delivery. Fördelen med detta flöde utifrån

butikspåfyllnad är att det sker med en kontinuitet året om. Alla butiker har en bestämd tidpunkt

för när leveranser ska anlända, plus minus en kvart, vilket leder till att butiken alltid kan planera

sin personal utifrån detta.

Stadiums kunder kan spåra sin beställning via Stadiums hemsida, om de har ett konto som de är

inloggad på. När kunden gjort en beställning mottar den tre olika statusar innan varan levereras.

De tre statusarna är: ordern är mottagen, varan är plockad och varan är skickad. Stadium triggar

inga egna meddelanden utan upplyser bara var den är, vilket innebär att kunden inte får någon

notis om varan kommer att anlända senare än vad som utlovats eller liknande.

Leveranstiden som kunderna erbjuds idag kommuniceras vara 1-4 dagar. Stadium klarar 1-3 dagar

med tyngdpunkten på dag 2 men en del leveranser levereras på dag 3. Företagets ambition är att

kunna kommunicera 1-3 dagar till sina kunder, med tyngdpunkten på 1-2 dagar. Idag försörjs

deras e-handelsordrar från det stora lagret, vilket medför ett dygns fördröjning innan många order

kan färdigställas. För att lösa detta utreder företaget möjligheter att lägga om arbetstiderna på

lagret till skiftarbete och därigenom kunna garantera leveranser på ett bättre sätt.

Att få en vara levererad till ombud är gratis för kunden om värdet på ordern överstiger 500 kronor

och till butik är det alltid gratis. Om kunden vill returnera en vara som handlats på företagets

hemsida eller i en butik kan de skicka tillbaka den via ett ombud och bekosta frakten själv.

Stadium har valt att ta betalt för returer samtidigt som kundundersökningar visar att det finns

kunder som efterfrågar fria returer, men då kunden kan returnera gratis i butik anses det inte

viktigt att förändra i nuläget. När en kund väljer att returnera i butik fyller butiken oftast på det

egna saldot. Om butiken inte tror att varan kommer att kunna säljas skickas varan tillbaka till

centrallagret.

1.3 Hur ser kundföretaget att deras erbjudanden till konsumenterna bör utvecklas för att möta

den förändrade efterfrågan?

Om Stadium ska addera någonting till befintliga leveransalternativ är det någon form av

expressalternativ som står högst upp på prioriteringslistan då det finns en kundefterfrågan på

detta.

Många pratar om leveranstid kopplade till ändrade kundkrav, men Stadium anser att

leveransprecisionen kommer att efterfrågas allt mer. Att kunna garantera kunden när ordern ska

komma och meddela kunden i de fall ordern blir sen. För Stadium handlar det om att vara proaktiv

istället för reaktiv, för att möta ändrade kundkrav. I ett kortare framtidsperspektiv kommer ett

kundkrav vara att kunden får sitt paket på 1-2 dagar, därför vill Stadium kunna erbjuda kunden

Stadium

51

en specifik leveransdag som paketet levereras på. I ett längre framtidsperspektiv vill företaget

även kunna ange en specifik tidpunkt då kunden kan hämta sitt paket hos ombudet.

Ett erbjudande som bör utvecklas är spårbarheten på leveranserna av e-handelspaketen när kunden

väljer att hämta paketet i en butik. Det negativa med retail delivery är att varje unikt kolli saknar

spårbarhet. Då pallen konsolideras och hela pallen blir en transportenhet tappar kunden

spårbarheten på sitt kolli under en period. Stadium arbetar med att lösa detta och ser helst en

lösning där man undviker ytterligare leveranser till butiken då det resulterar i att de butiksanställda

behöver ta emot leveranser flera gånger. I framtiden vill de kunna meddela kunden om leveransen

kommer att bli försenad och samtidigt kunna utlova ett nytt leveransdatum som de kommer att

kunna leverera på.

En tjänst som inte erbjuds idag men som företaget ser en trend i är att alltmer kundanpassade

produkter efterfrågas, att kunden kan göra sin egen unika produkt genom att exempelvis få sitt

namn skrivet på sina fotbollsskor.

Företaget utreder möjligheterna att utveckla tjänste- och serviceutbudet inom det närmsta året

men idag ser de sig mer som en produktkatalog. Tjänster som utvecklas bygger på företagets

produkter som syftar till att få människor att aktivera sig. Stadium är övertygade om att de i

framtiden måste utveckla lösningar som ger ett mervärde för kunden, exempelvis att möjliggöra

för träning genom utarbetade träningsprogram.

Samarbetet med PNL

1.4 Hur påverkas samarbetet mellan kundföretaget och PNL med avseende på konsumenternas

förändrade krav på erbjudanden?

Leveransalternativet MyPack fungerar bra i Norden men när leveranser ska utanför Norden blir

det kostsamt, alternativen vid utrikesleveranser bör därmed utvecklas. Stadium upplever inte att

tjänsten är tillräckligt bra och då exporten ökar och många företag börjar sälja utanför Norden bör

PostNord utreda möjligheten att erbjuda bättre lösningar avseende utrikesleveranser.

Stadium är nöjda med samarbetet med PNL idag och anser att företagets stora fördel även är deras

stora nackdel, att de är en stor organisation. PNL är stabila och klarar stora volymer men vid

förändringar är de trögrörliga och förändringar tar därmed lång tid. Stadium upplever att PNL

ibland kanske inte har förståelse för hur deras agerande kan ha en påverkan på en process på

centrallagret.

Sedan Stadium inledde samarbetet med PNL för ett år sedan har de bättre kundfokus och utvecklar

arbetet på centrallagret för att butikerna ska må så bra som möjligt. Då butikerna står för 60 % av

de totala logistikkostnaderna är det viktigt att inte centrallagret suboptimeras, genom att

förändringar görs på lagret som försämrar arbetet för butikerna. Stadium har i samråd med PNL

strukturerat om hela lagret i syfte att underlätta arbetet i butikerna genom att exempelvis alla skor

samlas på ett ställe och alla junior-artiklar på ett annat ställe. På lagret separerar de även nyp- och

hänggalge för att effektivisera butikspersonalens arbete.

När Stadium påbörjade samarbetet med PNL skrev parterna ihop ett avtal under drygt sex

månader där de i detalj kom överens om vad Stadium, PNL och bemanningsföretaget Pema

ansvarar för, vilket de anser är bra att ha kartlagt för att undvika onödiga konflikter mellan

parterna. Stadium menar att de har kommit ifrån en del konflikter de hade tidigare med kostnader

och så vidare, tack vare den tydliga spelplanen de har utformat som inte lämnar mycket utrymme

till oklarheter.


52

Idag hanterar Stadium själva sin e-handelsverksamhet men ser inte nödvändigtvis att det behöver

vara så i framtiden. Under de tio år som e-handeln funnits har företaget arbetat hårt med att finna

bra lösningar där snabbrörligheten i organisationen är viktig, vilket är anledningen till att de valt

att fortsätta ansvara för e-handelsverksamheten. Stadium att upplever e-handelsflödet hela tiden

ökar vilket medför att de måste undersöka alternativa lösningar i framtiden och att utöka

samarbetet med PNL anses vara ett alternativ då de blivit mycket bättre på distanshandel med

tiden.

Framtida utmaningar

1.5 Vilka hinder och problem ser kundföretaget för att kunna möta konsumenters framtida

kundkrav?

Stadium startade år 1987 och har med tiden bland annat valt inredning, leverantörer och så vidare,

samtidigt som helt nya företag med andra förutsättningar som använder den senaste tekniken

växer fram och utmanar Stadium. De nya företagens utveckling går otroligt snabbt framåt vilket

gör att konkurrensen hårdnar.

Företaget verkar i en bransch som är mycket säsongsberoende med höga toppar och låga dalar,

vilket medför att de kräver en flexibel bemanning. Eftersom Stadium inte har någon produktion

på lördagar och söndagar får de ofta stor arbetsbelastning på måndagar. För att klara

fluktuationerna används inhyrd personal.

En utmaning som Stadium ser är att det finns en konstant tillgänglighet på nätet. De fysiska

butikerna är öppna sju dagar i veckan men e-handelsverksamheten stänger ner lördag och söndag,

vilket skapar problem då inga varor levereras ut under helgen. Den kunden som vill ha sitt paket

skickat på lördagen borde kunna få det. Ett önskemål från Stadium är därmed att inte göra skillnad

på vardagar och helger genom att ha leveranser från lagret sju dagar i veckan, så att kunden kan

få sina beställda varor när det passar den, oberoende av dag i veckan. En annan utmaning kopplat

till e-handelsbeställningarna är att dessa plockas manuellt, vilket kommer att behöva utvecklas i

framtiden. E-handeln har även ett bredare sortiment än butikssortimentet och det medför att det

kräver stort utrymme. Stadium behöver därmed bli mer yteffektiva och undersöker möjligheten

att automatisera delar av processen.

Det kommer att behöva utvecklas lösningar som underlättar för kunderna att returnera på ett

enkelt och smidigt sätt då returflödet ökar med tiden. Exempel på förbättringar är hur kunden

lämnar in paketet, hur paketet ser ut och hur det registreras. Stadium ser ett gemensamt ansvar

där Stadium tillsammans med PostNord bör ta fram lösningar för hur returflödet ska utvecklas

och anpassas utifrån vad som är smidigast för kunden. En annan utmaning angående returflödet

är att butikerna idag tar emot returer av varor som de inte har i sitt eget sortiment, vilket medför

att försäljningen av dessa produkter kompliceras. Returflödet tillbaka till centrallagret, alternativt

till andra butiker, måste därmed förbättras.

För att möta framtida kundkrav menar Stadium att den stora utmaningen är att prioritera vad som

innebär kundnytta och vad som inte gör det. Då det är mycket påtryckningar på vad Stadium bör

göra och inte, måste företaget själva reda ut vad som egentligen gör skillnad för kunden och

besökaren i butiken.

Omnikanalhandel skapar en stor komplexitet i logistikverksamheten. När flödet exempelvis inte

bara går från centrallagret till butik utan istället från butik till lagret eller från butik till butik.

Utförs inte detta på ett bra sätt från början resulterar det i att det krävs stora arbetsinsatser vilket

Stadium

53

kan bli kostsamt. En förutsättning för att lagret och butikerna ska fungera bra är att plockningen

är utformad på ett effektivt sätt. För att öka plockkvaliteten på centrallagret arbetar de i dagsläget

med att introducera digitalt plock. De undersöker även lösningar för att kunna inventera mer

effektivt med hjälp av RFID (Radio Frequency Identification), då kan exempelvis en hylla

scannas av och en plats inventeras direkt vilket gör att lagersaldon kontinuerligt kan kontrolleras

på ett smidigt sätt.

Stadium har en dedikerad avdelning som arbetar med e-handel vilket anses rätt för företaget i

dagsläget utifrån den fas de befinner sig i. Fördelen med Stadiums e-handelsavdelning är att de

har möjlighet att driva alltifrån logistik till försäljning och inköp, vilket gjort att de kunnat bygga

upp och forma verksamheten själva. Utmaningen har varit att inte separera sig från andra delar av

företaget. I framtiden kan det däremot vara ett bättre alternativ att integrera avdelningen mer i

organisationen eftersom en anställd som arbetar med försäljning bör arbeta med försäljning

oavsett om det är försäljning i en butik eller på nätet för att skapa ett sömlöst företag. Om

exempelvis Stadium skulle bygga en ny anläggning idag skulle målet förmodligen vara att klara

av en butiksdistribution och konsumentplock i samma lösning, alltså att e-handelslagret integreras

med butikslagret.

Slutligen är en viktig utmaning som koncernen PostNord står inför att de måste agera som ett

företag, om även de ska vara sömlösa. Idag möter kunden ett PostNord i Sverige, ett i Danmark

och så vidare. De egna processerna bör sys ihop så att kunden möter ett och samma företag oavsett

var den befinner sig.


54

6.1.2 PNL:s utformning av utvalda logistikaktiviteter

Informationen som presenteras i detta avsnitt baseras på en intervju med enhetschefen på PNL

som ansvarar för driften av Stadiums centrallager. Avsnittet syftar till att besvara Huvudfråga 2

– Hur är PNL:s logistikaktiviteter utformade inom de områden som kundföretagen anser bör

utvecklas? Enligt föregående avsnitt framkom att de områden som kundföretagen anser bör

utvecklas bland annat är leveranser och returer.

Leveranser

Stadium har ett transportavtal med PostNord och samarbetet mellan Stadium och PNL fungerar

så Stadium talar om vad de önskar utveckla och PNL presenterar ett kostnadsförslag, därefter får

Stadium ta ställning om de vill genomföra förändringen eller inte.

Idag fungerar det så att det ankommer order fram till klockan åtta på kvällen på Stadiums lager,

under natten fyller lageranställda på i lagret så att plockarna sedan kan plocka allting under dagen.

Däremellan ankommer även expressorder som går iväg samma dag och det finns ingen stopptid

för dessa typer av order.

PNL anser att de borde införa lagerarbete på söndagar för att få iväg varorna snabbare och även

börja med helgleveranser. I dagsläget ska 80 % av alla beställningar som gjorts från

fredagskvällen till måndagsmorgonen kunna levereras ut på måndagen och resterande dagar ska

samtliga order som kommer in fram till fem på morgonen färdigställas samma dag.

Returer

Idag går mycket av returflödet till butik, vilket resulterar i att butiken lagrar in returen på hyllan

om produkten finns i butiken sedan tidigare. Om butiken inte har produkten på hyllan kan Stadium

tvingas sänka priset på varan och ha den placerad på ett speciellt rea-bord, vilket inte är önskvärt

för företaget.

Även Stadium Outlets e-handelsvaror returneras till butik, men eftersom Stadium och Stadium

Outlets sortiment skiljer sig åt innebär det ibland att butikerna får in varor som de inte har sitt

sortiment och måste då skicka tillbaka varan till centrallagret. Idag finns det inget bra transportnät

för detta returflöde.

Stadium

55

6.2 Analys av Stadium

I detta avsnitt presenteras analysen som har utförts på informationen som framkom i

empiriinsamlingen tillsammans med att teori från referensramen studerats. Avsnittet avser att

bidra till att besvara Huvudfråga 3 – Vilka rekommendationer på lämpliga förändringar inom


6.2.1 Problemområden

Avsnittet presenterar och analyserar problemområden som har identifierats utifrån kundföretagets

syn på nödvändiga områden att utveckla. Detta genomförs med hjälp av att undersökningsfråga

3.1 och 3.2 besvaras, vilket sammanfattas i Figur 20 som även illustrerar strukturen som följer i

avsnittet.

Figur 20: Sammanfattning av Stadiums problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa:

Egen.

Leveranser

Ett område som Stadium i dag efterfrågar utveckling av är leveranser. För att i framtiden kunna

konkurrera med nystartade företag som har den senaste tekniken är detta ett område där det finns

ett stort utvecklingsbehov.

Utveckling i detta område riktar sig främst till transportören PostNord då det är dem som har avtal

med Stadium angående transporter. Det anses ändå vara viktigt för PNL att vara medvetna om

vilken utveckling Stadium ser i området för att kunna arbeta proaktivt i de delar av logistiken som

företaget ansvarar för.

Expressleveranser

Om Stadium ska addera någonting till befintliga leveransalternativ står någon form av

expressalternativ högst upp på prioriteringslistan, eftersom det finns en kundefterfrågan på detta.

Detta är i enlighet Kuzmicz (2015) som menar att olika leveransmetoder uppkommit som en

reaktion på ökade leveranskrav från konsumenterna, där bland annat same day delivery nämns.

Expressleverans behöver inte nödvändigtvis innebära att varorna levereras samma dag eftersom

kravet är att leveransen ska ske inom närmsta dygnet, men leveranssättet kan utföras på liknande

3.1 Vilka problemområden

kan identifieras utifrån de

första två


3.2 Hur kan de identifierade

problemområdena förändras

för att stödja PNL:s kunder att

realisera deras


• Expressleveranser

• Helgleveranser

• Utrikesleveranser

• Förbättrad

leveransprecision

Utveckla

returlösningar med

kunden i fokus

• Minskad

trögrörlighet

• Förbättra den

interna

integrationen

Leveranser Returer Brister i agerande

mot kundföretag


56

sätt. Leveransmetoden beskrivs som att leveransen oftast sker på cyklar eller mopeder vilket kan

anses passa Stadiums typer av produkter väl.

Transportören PostNord som ansvarar för transporterna har en utvecklad expressleveranstjänst

som de kallar för Expresspaket. Leveranstjänsten innebär att varorna levereras till kundens dörr

senast nästkommande vardag alternativt att kunden hämtar ut paketet på något av PostNords

serviceställen och avser paket som högst får väga 30 kg (längd 1 m, bredd 0,5 m, höjd 0,5 m).

(PostNord, Expresspaket, 2016b)

Eftersom det redan finns en tjänst som kan realisera Stadiums önskemål om expressleverans-

alternativ är det upp till Stadium att besluta hur viktigt det är för dem och hur mycket de är villiga

att betala för tjänsten. Detta upplevs som en förhandlingsfråga mellan Stadium och PostNord och

påverkar därmed inte PNL i dagsläget. PNL ansvarar inte för e-handeln idag men utformar just

nu en modell för en totallösning för Stadiums centrallager, vilket innebär att de även kommer att

ha ansvar för e-handeln om modellen används. De bör därför vara medvetna om att

expressleveransalternativ är högt prioriterat av Stadium.

Helgleveranser

Då det finns en konstant tillgänglighet på nätet samtidigt som e-handelsverksamheten stänger ner

på lördagar och söndagar uppstår problem då inga varor levereras ut under helgen. Stadium vill

att kunder som önskar få sin vara levererad på en lördag bör kunna få det. De anser att ingen

skillnad bör göras på vardagar och helger genom att ha leveranser från lagret sju gånger i veckan

så att kunden kan få sina beställda varor när det passar den, oberoende av dag i veckan.

Denna utveckling av e-handeln som Stadium ser behov av kan liknas vid utvecklingen av

öppettider av fysiska butiker. Tidigare var alla fysiska butiker öppna under vardagar, måndag till

fredag. Efter detta följde en utveckling där butiker började ha öppet var fjärde lördag och idag är

det en självklarhet att butiker har öppet sju dagar i veckan.

Att kunder ska kunna handla när de vill i de fysiska butikerna är med andra ord en självklarhet.

Om kundupplevelsen ska vara densamma bör företag inte ska göra skillnad på online- eller

offlineförsäljning, vilket innebär att även e-handelsorder ska kunna levereras under helgen. Om

företaget ska utnyttja den konstanta tillgängligheten på nätet och samtidigt följa

omnikanaltrenden (erbjuda kunden en sömlös köpupplevelse) bör de inte göra skillnad på

försäljningsplattformar. Helgleveranser kan därmed anses vara en nödvändig utveckling för

detaljhandelsföretag som vill utnyttja tillgängligheten på nätet. Det krävs dock att PostNord och

andra speditörer i branschen kan erbjuda kostnadseffektiva transportlösningar under helgerna då

branschen i Sverige är konkurrensutsatta från andra länder, där arbetsvillkoren är annorlunda

(Johansson, Svenska vägar – Utländska chaufförer, 2013). Även om speditörer från andra länder

kan erbjuda billigare leveranser på helger upplevs det finnas en stor utvecklingspotential för

svenska speditörer.

Utrikesleveranser

Enligt Stadium bör PostNord utreda möjligheten att erbjuda bättre lösningar avseende

utrikesleveranser eftersom de inte upplever att tjänsten är tillräckligt bra idag.

Leveransalternativet MyPack fungerar bra inom Norden men det blir kostsamt för kunden när

leveranser ska utanför Norden. Med en ökande export och många företag som börjar sälja utanför

Norden är det nödvändigt för speditörer att vara medvetna om utvecklingen och utreda

möjligheten att erbjuda bättre lösningar avseende utrikesleveranser.

Stadium

57

För många företag är e-handel en första språngbräda ut på en stor dynamisk internationell

marknad (Enders & Jelassi, 2000). Konsumenter kan oberoende av tid och plats köpa företags

produkter vilket innebär stora fördelar för företag då försäljningsområdets gränser suddas ut och

möjligheterna att nå ut till nya kundsegment blir större. Det krävs därmed kostnadseffektiva

transportlösningar, där bland annat informationsdelning mellan länder kan vara en stor utmaning.

I och med EU-samarbetet bör det vara relativt problemfritt att flytta varor mellan EU-länder.

Avståndsmässigt borde det, med det resonemanget, vara prismässigt likvärdigt att leverera ett

paket till Kiruna som det är att leverera till Bryssel i Belgien då avstånden är liknande. Det som

kan skilja en inrikesleverans från en utrikesleverans är de bro- och båtavgifter som tillkommer

men det bör inte resultera i så stora kostnadsdifferenser som det är idag mellan dessa olika

leveranser.

Med en förbättrad utrikesleverans kan försäljningen utomlands öka, vilket resulterar i att Stadium

kan nå en bredare kundgrupp och på så sätt öka sin försäljning. Därmed bör mer vikt läggas på

att förbättra detta leveransalternativ och PostNord måste inse betydelsen av att utveckla

utrikesleveranserna då deras kunder kommer kräva detta av dem inom en närliggande framtid.

Förbättrad leveransprecision

Stadium vill vara proaktiva i arbetet att möta ändrade kundkrav och därmed vill företaget kunna

erbjuda kunden en specifik leveransdag som paketet levereras på. I ett längre framtidsperspektiv

vill företaget även kunna ange en specifik tidpunkt då kunden kan hämta sitt paket hos ombudet.

Leveransprecision är ett återkommande ämne i litteraturen och undersökningar som E-barometern

(2015) visar att konsumenter kommer att efterfråga detta i större utsträckning i framtiden. I

dagsläget är det livsmedelsaktörerna som är i framkant när det gäller att leverera på

konsumenternas villkor då konsumenterna kan välja ett önskat leveranstidsfönster när matvarorna

ska levereras.

Eftersom det är tydligt att snabba leveranser är kostsamt i längden, på grund av bland annat låg

fyllnadsgrad i transporterna, kommer det att bli viktigt att förbättra leveransprecisionen inom en

snar framtid då det anses vara ett alternativ för en långsiktig och hållbar utveckling av leveranser.

Returer

Ett annat område som Stadium anser är i behov av utveckling är returer och effektiva lösningar

för att hantera returer. Företaget efterfrågar ett gemensamt arbete mellan Stadium och PostNord

i syfte att ta fram lösningar för hur returflödet ska utvecklas och anpassas utifrån vad som är

smidigast för kunden.

Det kommer att behöva utvecklas lösningar som underlättar för kunderna att returnera på ett

enkelt och smidigt sätt då returflödet ökar med tiden (DHL, Logistics Trend Radar, 2014). Om

detaljhandelsföretagen ska kunna finna avgörande konkurrensfördelar måste de driva

utvecklingen mot smidigare och effektivare returer och erbjuda konsumenterna vad de inte var

medvetna om att de ville ha. I den undersökning som E-barometern genomförde år 2015 framkom

att 40 % av konsumenterna ansåg att det är för omständligt att paketera och lämna in varor som

ska returneras till postombudet. Där framkom även att 48 % av konsumenterna tyckte att det borde

vara lättare att returnera en e-handlad vara i detaljisternas fysiska butiker. Exempel på

förbättringsområden för Stadium är därmed hur kunden lämnar in paketet, hur paketet ser ut och

hur det registreras.


58

En annan utmaning som Stadium ser med returflödet är att deras butiker idag inte mår bra av

returer som sker i butik då de ibland returneras varor som inte finns i butikens egna sortiment.

Därmed måste returflödet tillbaka till centrallagret, alternativt andra butiker, förbättras. Enligt

Sandberg (2016) finns logistiska fördelar med att returer kan utföras i butiker om det befintliga

butiksnätet används för att transportera varor från butik till lager och inte bara från lager till butik.

Brister i agerande mot kundföretag

Ett tredje problemområde som går att identifiera är inte kopplat till någon specifik aktivitet som

PNL ansvarar för åt kundföretaget, istället är det mer generella synpunkter på hur Stadium ser att

PNL bör utvecklas för att bättre bemöta sina kunders behov.

Minskad trögrörlighet

Stadium upplever att det finns en trögrörlighet vid förändringsprocesser hos PNL som gör att det

tar tid att driva igenom förändringar. PNL:s stora fördel med att vara en del av en stor organisation

är att företaget är stabila och klarar av att hantera stora volymer, men Stadium ser även en del

utmaningar med detta. De anser exempelvis att PNL måste utveckla en minskad rörlighet för att

följa med i utvecklingen när konkurrensen hårdnar.

Som nämnts tidigare så ökar e-handelsflödet och Stadium kan tänka sig att utöka samarbetet med

PNL, men då är trögrörligheten viktig att fokusera på för PNL. Stadium har tidigare valt att

ansvara för e-handelsverksamheten själva eftersom deras egen snabbrörlighet har varit en

avgörande faktor. En bidragande faktor till detta tror Stadium är att de har en ägare vilket medfört

att företaget kunnat ta snabba beslut och flöda varor som de har velat.

Stadium upplever att PNL ibland inte har förståelse för hur deras agerande kan ha en påverkan på

en process på centrallagret. Det är viktigt att en tredjepartslogistikaktör som PNL är flexibla i

samarbetet med kund. För Stadiums del kan exempelvis vädret ha inverkan på aktiviteten på

lagret, en viss produkt kan plötsligt sälja i stora volymer på grund av vädret. Stadium måste då få

varorna levererade ut från centrallagret till butik snabbt för att deras kunder inte ska gå till

konkurrenten istället. Eftersom PNL:s roll i logistiken ibland är avgörande för sina kundföretags

framgång måste företaget vara flexibla i samarbeten och kunna agera snabbt.

Förbättra den interna integrationen

Stadium efterfrågar en förbättring av den interna integrationen mellan PostNord och PNL. Om

Stadium ska kunna utveckla sina omnikanalstrategier måste koncernen ta ansvar för sin

totallösning, det ska inte vara krångligt för kunden. Oavsett om det handlar om fakturering,

bokning eller transportlösning efterfrågas ett PostNord. Stadium i det här fallet har ett avtal med

PostNord som transportör samtidigt som PNL sköter driften av centrallagret. När Stadium stöter

på ett problem vill de inte bli skickade mellan dem utan förväntar sig att PostNord och PNL

kommunicerar med varandra. Som kund till både PostNord och PNL är det förståeligt kunden

antar att det finns fördelar med detta eftersom kunden upplever att företagen är besläktade då de

använder samma logga. Oavsett om kundföretagen köper en tjänst i lager- eller

distributionsverksamheten bör företagen möta ett samlat PostNord. Tredjepartslogistiken inom

koncernen skulle kunna bli mer konkurrenskraftiga genom att erbjuda en bättre helhetslösning.

Då krävs att delarna i koncernen integreras bättre eftersom kunderna förväntar sig ett starkare

samarbete inom PostNord-koncernen. I vissa fall har kundföretag till och med valt PNL som

samarbetspartner med avseende på att de är en del av koncernen PostNord.

Bauhaus

59

7 Bauhaus

Detta kapitel handlar om kundföretaget Bauhaus och presenterar inledningsvis insamlad empiri.


utreds slutligen förslag på förändringar. PNL ansvarar för Bauhaus lagerverksamhet och

distributionen ut till konsument.

7.1 Empiri från Bauhaus

I detta avsnitt presenteras resultaten från informationsinsamlingen som genomfördes via en

intervju med en Bauhaus-anställd och en intervju med två PNL-anställda som har god insikt i

processerna på lagret.


Informationen i detta avsnitt samlades in under en intervju med en anställd på företaget som är e-

handelschef. Avsnittet avser att bidra till att besvara Huvudfråga 1 – Vad innebär

omnikanalhandel för kundföretagen? Genom att besvara undersökningsfrågorna till huvudfrågan

utreds det hur Bauhaus arbetar idag och önskar utvecklas i framtiden, för att tillmötesgå

förändrade kundkrav och erbjuda sömlösa shoppingupplevelser.

Handelskanal


Bauhaus kunder kan idag göra inköp i de fysiska butikerna eller via deras e-handel. Företagets e-

handel lanserades år 2011 och stödjer olika typer av enheter, därmed skiljer inte företaget på om

kunden handlar via en dator eller mobiltelefon. Att erbjuda deras konsumenter en

mobilapplikation upplevs inte aktuellt i dagsläget då de driver en verksamhet där den enskilda

konsumenten inte handlar på kontinuerligt vecka efter vecka.

Att bedriva försäljning genom mer än en plattform ses som en service som resulterar i en ökad

försäljning och därigenom en ökad vinst. Bauhaus är ett relativt småskaligt bolag, i jämförelse

med sina konkurrenter, med 60 anställda på huvudkontoret och nämner att en fördel med att vara

ett mindre bolag är att det är enklare att fatta nya beslut.

När en konsument ringde till Bauhaus för fyra år sedan kopplades samtalet till en anställd på det

lokala Bauhaus-varuhuset. Idag finns en kundtjänst upprättad på Bauhaus huvudkontor i

Stockholm dit alla samtal från konsumenter kopplas, där de anställda är utbildade för att besvara

konsumenters frågor på rätt sätt via telefon, mail eller i chatten som finns på hemsidan. Kvaliteten

på kundtjänsten utvärderas med ett flertal olika mätetal, exempelvis hur lång tid konsumenten

behöver vänta på att få hjälp och hur många konsumenter som avbryter sitt samtal innan de fått

hjälp. Kundtjänsten är bara till för att hjälpa konsumenten att utföra ett inköp och tillåter därmed

inte konsumenten att göra ett inköp via dem.

Konsumenten får alltid samma pris på produkterna oavsett vilken försäljningsplattform

konsumenten väljer att använda. Leveransvillkoren kan däremot skilja sig åt beroende på var i

Sverige kunden bor, eftersom avståndet skiljer sig markant om en lastbil ska köra från exempelvis

Norrköping till Kiruna jämfört med att köra från Norrköping till Stockholm.


60

Affärssystem

Företaget har två olika huvudsystem, ett finanssystem och ett ERP-system som var ett

standardsystem på 80-talet i Danmark men som idag har blivit ett ”Bauhaus-system”. En fördel

med det gammalmodiga affärssystemet är att företaget kan styra över sin egen utveckling och har

möjlighet att göra snabba förändringar i processen. En nackdel är att det bara finns ett fåtal

anställda som har kunskap om systemet. Systemen är rikstäckande i form av att samma data finns

på alla databaser, det skapas aldrig lokala kopior ute på varuhusen eller liknande. När ett köp

utförs i en butik så uppdateras lagersaldot inom några sekunder.

Bauhaus arbetar kontinuerligt med att förbättra kommunikationen och dela kunddata mellan olika

försäljningsplattformar i syfte att erbjuda kunderna en enhetlig köpupplevelse. Inom en snar

framtid inleder Bauhaus ett arbete med att låta sina konsumenter kommentera och betygsätta

produkter de köpt eller är intresserade av att köpa på företagets hemsida, vilket är ett sätt att sprida

kunders erfarenheter och åsikter om produkter och samtidigt få feedback från kunderna.


För Bauhaus innebär begreppet omnikanalhandel att fokusera på konsumentens agerande och

konsumentens agerande mot en återförsäljare. Det viktiga är att vara tillgänglig för konsumenten

där konsumenten önskar att vara, om exempelvis kunder vill handla på Facebook ska företagets

produkter finnas tillgängliga där.

Bauhaus finns i 19 länder och det som skiljer företaget från exempelvis Ikea är att Ikea har exakt

samma uppbyggnad av varuhus och strategier i alla länder. Bauhaus bestämde tidigt att det skulle

vara upp till respektive land där varuhusen finns att styra som de vill, även om konceptet överallt

är detsamma. Detta har medfört att Bauhauskoncernen tillämpar ett antal olika affärssystem i

Europa.

Sammanfattning av Bauhaus handelskanal

Sammanfattningsvis är Bauhaus ett korskanalföretag eftersom konsumenten kan använda ett

flertal försäljningsplattformar för att göra ett inköp. Oavsett vilken plattform konsumenten

använder fås alltid samma pris på produkterna, det enda som kan skilja är leveransvillkoren som

baseras på var i Sverige konsumenten vill att beställningen ska levereras. För att erbjuda

konsumenterna en enhetlig köpupplevelse delar Bauhaus kunddata mellan olika försäljnings-

plattformar, vilket innebär en integration mellan de olika plattformarna.



De leveransalternativ som erbjuds till kunderna är hemleverans, leverans till servicepoint (DHL:s

utlämningsställe) samt kranbilsleverans vid leverans av stora och tunga varor. Leveranstiden som

kunderna erbjuds är 2-5 dagar beroende på vart i landet de bor.

Bauhaus har, likt många av sina konkurrenter, klipp och filmer på sin hemsida för att göra det

enklare för kunden att använda och montera sina inköpta produkter. De erbjuder även sina kunder

att beställa färgbrytning via webbutiken.

Bauhaus

61

Om kunden vill returnera en vara kan de återlämna den i ett varuhus alternativt skicka varan via

ett ombud om produkten inhandlats på Bauhaus e-handel. Kunden står alltid för kostnaden för

frakten, returfrakten samt returrisken.



Bauhaus anser att ett alternativ för att erbjuda kvällsleveranser bör utvecklas eftersom kunderna

sällan befinner sig hemma när hemleveranser sker på dagtid. För att erbjuda kunden en mer

flexibel leveransmetod utifrån kunden bör därmed leveranser senareläggas efter klockan fem på

eftermiddagen.

Idag levereras 90 % av Bauhaus e-handelsordrar via speditör och resterande 10 % går direkt från

leverantör till konsument, exempelvis leveranser av växthus. Ett växthus är ett så pass stort köp

att det antagligen är planerat och det gör därmed ingenting för konsumenten att det är tre veckors

leveranstid. Det är även en skrymmande och skör produkt vilket gör att risken för att det ska

skadas ökar med antalet parter som hanterar godset. När kunden däremot beställer en utelampa

kan en kort leveranstid vara av större relevans, vilket är något som bör utvecklas mer. Bauhaus

efterfrågar en modell för 24-timmars leveranser till Stockholm, vilket de har försökt få till i tre år

utan resultat.

Med start i maj erbjuder Bauhaus sina kunder click-and-collect vilket innebär nya utmaningar för

företaget. Många anser ofta att det är det tekniska bakom lösningen som är problemet, men

Bauhaus anser att det är organisationen bakom som är det mest problematiska då det innebär

förändringar för de anställda på varuhusen. För att minimera problemen ska kundtjänsten på

företagets huvudkontor ges en stor roll genom att informationen till konsumenten styrs genom

kundtjänsten. Detta innebär att om det uppstår ett problem på ett varuhus, exempelvis i form av

att kundens paket inte kommer att vara färdigpaketerat inom tre timmar som utlovat, ska den

butiksanställda kontakta kundtjänst som i sin tur kontaktar kunden. De kundtjänstanställda har

utbildning inom de områden som krävs för att kunna förse kunderna med entydig kommunikation.

Kundtjänstens arbete ska undvika att en anställd på exempelvis varumottagningen blir upprörd på

grund av att ett problem uppstår som den anställde inte orkar följa upp och istället meddelar

kunden att det inte är möjligt att lösa problemet.

Eftersom Bauhaus-varuhus har en stor mängd olika artiklar kan en konsument som kommer in

och endast ska köpa en mindre vara uppleva att det är omständligt att finna rätt hylla utan hjälp.

en tror att det kommer att kännas avsevärt mindre problematiskt för konsumenter att handla med

click-and-collect då de slipper springa runt och leta i de stora varuhusen.

Bauhaus marknadsför sig bland annat genom en reklamtidning som skickas ut till konsumenter

men då detta kostar mycket pengar och konsumenten blir allt mer digital finns en skepticism till

att denna typ av reklam kommer att fortsätta i framtiden.

Inom en snar framtid kommer Bauhaus att erbjuda möjligheten att måttbeställa fönster och

garderober. En risk som diskuteras med måttbeställning är att det kan innebära en del extra

kostnader för företaget eller kunden, eftersom ett fel-tryck vid beställningen innebär att fönstret

kan behöva kasseras. Men då lönsamhetspotentialen anses vara så pass stor kommer det ändå att

införas.


62

Samarbetet med PNL



Den primära bristen som nämns kring samarbetet är att PNL har svårt att anpassa sig löpande,

eftersom det ofta måste skrivas långa avtal. Bauhaus upplever att det saknas någon som har ett

totalansvar vilket resulterar i att processerna tar lång tid, exempelvis när priser på ett avtal ska

förhandlas med en anställd som inte har mandat att förhandla om priser. Bauhaus saknar ett driv

framåt från PNL:s sida och vill att företaget ska tänka mer på sin kund och hur de kan göra det

bättre för sina kunder. Det saknas ett samspel och Bauhaus upplever att PNL är mer intresserade

av hur de kan utveckla och göra det enklare för sin egen verksamhet än för sina kunders

verksamheter.

Efter två år med möten har Bauhaus och PNL nu arbetat fram ett antal mätetal över logistik-

verksamheten, ingen ekonomi är kopplad till dessa utan de ska bara peka på hur arbetet fortgår.

Detta är något som har efterfrågats för att få en övergripande bild över hur deras samarbete fortgår

och vilka mätetal PNL bör fokusera på att förbättra.

Ett problem i samarbetet med PNL idag är att Bauhaus ibland förlorar konkurrensfördelar på

grund av PNL:s trögrörlighet, snabbare förändringar är därmed önskvärt. Då PNL exempelvis har

svårigheter att plocka och packa varor samma dag som de beställs, vill Bauhaus se en förändring

i plockrutiner vilket är något som ännu inte uppfyllts.

Risken finns att konkurrenter till PNL med snabbare utvecklingstakt kan växa sig starka inom en

närliggande framtid då dagens kunder ställer höga krav på service. Det finns exempelvis ett

svenskt start-up-företag där konsumenten kan boka och fylla i när denne vill ha sin leverans,

konsumenten kan sedan följa sin leverans, fråga vart den befinner sig, betygsätta leveransen och

så vidare. Detta är funktioner som leveransföretag som PostNord och DHL idag saknar. Bauhaus

anser dock inte att det viktigaste är att konsumenten kan följa sin order från lagerhyllan till

ytterdörren, utan det viktiga är att konsumenten kan vara säker på när ordern kommer att levereras.

Konsumenten ska även ha möjlighet att själv välja när leveransen ska anlända.

Ett problem som ses är de förpackningar som skadas under transporten till butik eller kund,

eftersom detta påverkar Bauhaus varumärke. Förpackningen anses även vara tråkig och

opersonlig och det finns en önskan och tro på att förpackningen skulle kunna utstråla mer kvalitet

när den levereras till kunden.

Framtida utmaningar


kundkrav?

Angående click-and-collect kan det bli ett problem att varorna ska paketeras på varuhusen

eftersom de varuhus-anställda är där för att hjälpa kunderna i butiken och inte paketera varor som

kunder köpt på internet. Paketeringen bör istället ske på lagret i samband med den ordinarie e-

handelsplockningen.

Den största utmaningen i framtiden för Bauhaus kommer vara att finna rätt människor till rätt

platser, människor som vill något mer med sitt arbete än att endast få ut en lön. Det finns hela

tiden utvecklingsområden som bör arbetas med för att företaget ska följa med i utvecklingen.

Bauhaus

63

Bauhaus behöver även fokusera mer på produkter och leveranser samt fokusera på att det som

står på hemsidan ger konsumenten ett mervärde och gör det enklare för kunden. Informationen ut

till kunden måste hålla en hög kvalitet, vilket Bauhaus kontinuerligt arbetar hårt med att

kvalitetssäkra.


Informationen som presenteras i detta avsnitt baseras på en intervju med enhetschefen på PNL

som ansvarar för driften av Bauhaus centrallager och en logistikutvecklare som har god insikt i

processerna på lagret. Avsnittet syftar till att besvara Huvudfråga 2 – Hur är PNL:s

logistikaktiviteter utformade inom de områden som kundföretagen anser bör utvecklas? Enligt

föregående avsnitt framkom att de områden som kundföretagen anser bör utvecklas bland annat

är leveranser och plockning och packning.

Leveranser

Idag har PNL ett transportavtal med DHL vilket innebär att distributionen av Bauhaus e-

handelsvaror hanteras av DHL. Transportavtal sträcker sig vanligtvis över en lång tidsperiod för

att ingå ett partnerskap och kunna hålla nere priserna, där förhandlas även vilket utbud av

leveranstjänster som transportleverantören erbjuder. I dagsläget har PNL inte drivit på för att

utveckla utbudet mer än att de är medvetna om att Bauhaus haft önskemål om fler alternativ än

vad DHL levererar idag. DHL har en produktportfölj med en mängd tilläggstjänster som

kvällsleveranser, inbärning och så vidare. Det finns med andra ord ett urval av tjänster att välja

på, men frågan om vilka de ska välja och hur de ska användas återstår. PNL är medvetna om att

de behöver samarbeta med Bauhaus för att utveckla ett mer konkurrenskraftigt erbjudande åt

slutkonsumenten. I det befintliga transportavtalet finns det möjlighet att kunna komplettera de

befintliga leveransalternativen med fler transportörer för att kunna erbjuda en specifik tjänst.

Av de varor som lämnar Bauhaus e-handelslager är ungefär hälften mindre gods och hälften större

gods. Det är ungefär 50 % av antalet leveranser som går till utlämningsställen, cirka 40-45 % av

leveranserna är hemleveranser och förpackas med pall eller paket. Den resterande andelen gods

som lämnar lagret är partisändningar, större gods som ibland kräver kranbil.

Då det är PNL som äger transportavtalet ansvarar de för att transporterna sköts enligt avtalet. PNL

har insikt i och följer upp mängden transportreklamationer i de fall där skador på varor har

inträffat under transporten. I dagsläget reklameras drygt 1 % av de varor som levereras från lagret

på grund av skada under transporterna.

Plockning och packning

Det normala förfarandet av plockningen och packningen av e-handelsorder är att kunden beställer

dag 0 fram till klockan fem på morgonen. Dag 1 paketeras varan och når konsumenten dag 2 eller

3, beroende på var i landet varan ska levereras. Av beställningar som kommer in från

fredagsmorgonen till måndagsmorgonen ska 80 % vara färdigpackade och levereras på

måndagen. Resterande dagar ska samtliga order som kommer in fram till fem på morgonen

färdigställas samma dag. Det finns idag inget expressalternativ eller annan ordertyp som

särbehandlas för att snabba på konsumentens beställning.

Beroende på vilka resurser som finns på lagret under dagen görs ytterligare en plockplanering på

beställningar som kommer in under dagen, för att få en jämnare produktion och underlätta för

nästkommande dag. Detta utförs dock inte kontinuerligt varje dag då det ibland behövs ett större


64

orderunderlag för att plockplaneringen ska kunna utformas så att plockningen utförs på ett

effektivt sätt. Denna typ av extra plockplanering kan enligt PNL vara svår att göra effektiv då det

är få order som läggs under dagen och de största orderfilerna kommer under kvällen och

morgonen.

Upphämtningen av färdigpackade varor utförs fortlöpande. I stort sätt allt gods hämtas

kontinuerligt under dagen då DHL-terminalen ligger i närheten. Därefter fördelas godset ut på

lastbilar beroende på vart i landet de ska.

Förpackningar

Det finns ett antal olika uppsättningar av förpackningar som används på lagret. Det finns

kartonger med Bauhaus-tryck och kartonger utan tryck. Hur packningsprocessen utförs avgör

PNL, kunden har sedan önskemål att det ska göras på ett specifikt sätt. PNL:s packmetoder och

hur kundorderna förpackas innan de lämnar lagret är ett dagligt utvecklingsarbete. Det finns

utarbetade standarder, exempelvis vilka emballage och pallar som ska användas och hur de ska

se ut. Beroende på vad kunden har beställt kan även packningsförfarandet bli unikt och sakna

standarder.

I takt med att artikelfloran på e-handelslagret växer utvecklas även förpackningsmetoder och

emballage-standarder. Med Bauhaus typ av varor är detta en utmaning då det finns skrymmande

produkter som ofta kräver speciell hantering vid paketering och transportering. Risken att

någonting olyckligt händer med förpackningen ökar då transportflödet som används kräver att

förpackningar måste lastas av och på lastbilar.

Av befintliga emballage som används finns det en variant med Bauhaus-tryck som kräver att

botten tejpas, se Figur 21. I de fall där tryck saknas ska Bauhaus-tejp användas. Emballaget har

under hösten utvecklas och det nya emballaget som tagits fram har en funktion där förpackningens

botten inte behöver tejpas och att locket försluts med en inbyggd tejpremsa som finns i

förpackningen, se Figur 22. Denna kartong har idag inget tryck då den testas och PNL inte har

velat bekosta en klichékostnad (kostnad för att framställa ett verktyg för att få kartongerna tryckta)

innan de kan vara säkra på att förpackningen kommer att användas. Förpackningen kommer med

andra ord att ha ett tryck inom en snar framtid.

Bauhaus

65

Click-and-collect

Det som är avtalat i dagsläget är att click-and-collect ska plockas och packas i e-handelsflödet

och levereras med de lastbilar som sköter butikspåfyllningen till varuhusen. Detta kommer att

implementeras inom en snar framtid. För PNL innebär detta att det tillkommer en separat ordertyp

som ska hanteras, vilka plockplaneras separat för att takta in dessa utifrån när lastbilarna till

varuhusen lämnar lagret.

De finns 17 varuhus i Sverige idag, beroende på storlek och säsong på året får de enskilda

varuhusen 1-4 leveranser i veckan. Detta reglerar Bauhaus, de bestämmer hur många leveranser

ett varuhus ska ha, vilka dagar och så vidare. Det är avgångarna som styr när click-and-collect-

orderna kan levereras till varuhusen. Leveranserna ut till varuhusen bokas löpande utifrån behov

och finns kapacitet kvar i bilar som går på eftermiddagen till varuhusen ska självklart click-and-

collect-order som kommit in under dagen i så stor utsträckning som möjligt gå med bilen.

Figur 21: Emballage med tryck.

Källa: Egen

Figur 22: Nytt emballage utan tryck. Källa:

Egen.


66

7.2 Analys av Bauhaus









avsnittet.

Figur 23: Sammanfattning av Bauhaus problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa:

Egen.

Leveranser

Ett område som Bauhaus, likt Stadium, upplever blir allt viktigare att utveckla är leverans-

alternativen som kunden erbjuds när den köper en vara. PNL ansvarar för transportavtalet och

möjligheten att komplettera det befintliga erbjudandet med andra transportörer finns. Därmed bör

PNL utreda vilka alternativ som andra transportörer erbjuder och/eller uppmana DHL att utveckla

befintliga leveransalternativ idag. Nedan analyseras den utveckling i området som Bauhaus

efterfrågar idag.

Kvällsleveranser

Bauhaus anser att ett alternativ för att erbjuda kvällsleveranser bör ses över, eftersom kunderna

sällan befinner sig hemma när hemleveranser sker på dagtid. Med kunden i fokus vill Bauhaus se

att varor levereras efter klockan fem på eftermiddagen. Idag levererar DHL, som PNL anlitar för

distributionen av Bauhaus e-handelsbeställningar, när det passar för dem alternativt får kunden

hämta varan på DHL:s utlämningsställe.



första två




för att stödja PNL:s kunder

att realisera deras


• Kvällsleveranser

• Kortare leveranstider

till Stockholm

• Val av leveranstids-

fönster

Förpackningar som

uttrycker mer

kvalité

Reducera

förpacknings-

skador

Hantera click-and-

collect på e-

handelslagret

• Snabbare

förändrings-

processer

• Mer kundfokus

Leveranser Plockning

och

packning

Brister i agerande mot

kundföretag

Bauhaus

67

Förklaringen till att kvällsleveranser ännu inte är en självklarhet för kunder i detaljhandeln kan

vara att utvecklingen i transportbranschen inte går så snabbt som kunder och detaljister önskar.

För ett antal år sedan, när speditörer ofta levererade till företag, var det mest förekommande att

leveranser skulle ankomma under kontorstider. Nu när e-handelsförsäljningen ökar är det däremot

allt fler leveranser till slutkonsumenter som utförs. Den befintliga transportören DHL har

kvällsleveranser i sin produktportfölj, därmed finns bra förutsättningar för Bauhaus att erhålla

konkurrensfördelar om PNL kan stödja dem i arbetet att erbjuda kunderna kvällsleveranser.

Kortare leveranstider till Stockholm

Bauhaus efterfrågar 24-timmars leveranser till Stockholm, vilket tydligen är någonting som de

har velat erbjuda sina kunder i närmare tre år. Man ser en stor marknad i Stockholm och önskar

att e-handelslagret i Norrköping ska kunna leverera ett expressalternativ dit. För att få till detta

krävs att den totala hanteringen av dessa typer av beställningar utförs fort, från beställning tills

kunden har mottagit varan. Det räcker inte enbart med ett expressalternativ för transporterna. Det

krävs även att hanteringen i lagret utförs annorlunda, att ett separat orderflöde upprättas så att

beställningar kan prioriteras, vilket är något som inte finns på lagret idag.

Bauhaus är införstådda med att detta kan vara ett kostsamt alternativ för kunderna men då

företaget verkligen vill säkerställa att kunden får sina varor dagen efter att beställning utförs bör

ett 24-timmars alternativ utvecklas.

Val av leveranstidsfönster

För Bauhaus är det viktigt att konsumenten ska vara säker på när deras beställning kommer att

levereras. Företaget vill erbjuda kunden mer flexibilitet i leveranserna och önskar att konsumenten

själv bör ha möjlighet att välja när leveransen ska anlända.

I nuläget är det snarare så att kunden får följa processen för att själv hålla koll på när varan

förväntas anlända. Enligt Bauhaus är denna typ av information (exempelvis orderstatus) inte den

viktigaste för kunden, utan att varan levereras på utsatt tid. För ett bygghandelsföretag som

Bauhaus kan leveranstidsfönster vara värdefullt då deras typer av produkter kräver hög precision

i leveranser. Om deras varor inte levereras i tid kan det få kostsamma konsekvenser för kunderna

om de exempelvis har anlitat hantverkare att utföra en installation av en vara.

Det finns företag som erbjuder sina kunder liknande valmöjligheter som Bauhaus efterfrågar. Det

amerikanska logistikföretaget FedEx erbjuder exempelvis custom delivery window, vilket innebär

att kunden kan välja att få leveransen ett specifik datum, mellan två datum eller före/efter ett

datum (Fedex.com, 2016).


68


Ett annat område som Bauhaus efterfrågar utveckling av är i plockningen och packningen. Nedan

analyseras Bauhaus synpunkter som omfattar plockningen och packningen av e-handelsorder.

Förpackningar som uttrycker mer kvalité

Bauhaus uttrycker en önskan om att den förpackning som kunden får ta emot vid beställning från

e-handeln ska utstråla mer kvalité, då den idag anses tråkig och opersonlig. PNL har under hösten

arbetat med att utveckla emballaget och med anledning av detta har förpackningarna periodvis

saknat Bauhaus-tryck, men denna förpackning kommer inom kort att vara försedd med ett tryck

enligt PNL.

Kvalité på förpackningar har visats bli allt mer viktigt för företag då det numera är ”hela paketet”

som kunden bedömer. Det är därför viktigt för PNL att vara medveten om att de aktiviteter som

utförs på lagret görs till slutkonsument och har en inverkan på Bauhaus kunders shopping-

upplevelse.

Företag söker idag olika sätt att skapa mervärde för kunden, där ett sätt kan vara att paketera på

ett snyggare sätt. Det finns e-handelsaktörer som skickar med en gåva eller en handskriven

hälsning för att göra upplevelsen av den digitala handeln mer personlig. Enligt PostNords e-

handelsspecialist Arne Andersson (E-barometern, årsrapporten 2015) kan paketering som är

snygg och enkel göra det mer attraktivt för kunder att återvända till en butik. Fina och tilltalande

förpackningar har blivit en naturlig del av helhetsupplevelsen. Detta är någonting som Bauhaus

bör utveckla i samråd med PNL. För Bauhaus handlar det om att finna vad de tror skapar mervärde

åt sina kunder samtidigt som det ska vara möjligt att implementera i PNL:s processer på lagret.

Kommunikation och nära samarbete mellan företagen är av stor betydelse om ett mervärde för

kunden ska skapas.

Reducera förpackningsskador

Bauhaus ser problem med att förpackningar ibland skadas under transporten till kunden vilket de

anser påverkar intrycket som kunden får när beställningen mottas, vilket i sin tur påverkar

företagets varumärke. Idag ställs inga krav på att transportören ska hantera förpackningar extra

varsamt under transporten. Däremot tillämpas etiketter på förpackningar som innehåller glas i

syfte att dessa ska hanteras extra varsamt, men det är ohållbart att kräva att alla paket hanteras på

liknande sätt. Fokus idag på e-handelslagret är att varor packas för att undvika transportskador så

att varan ska anlända till kunden hel och oförstörd vilket idag mäts och följs upp noggrant av

PNL.

Ett yttre emballages syfte är trots allt att fånga upp stötar och skydda innehållet. För Bauhaus är

det nästintill ofrånkomligt att förpackningar stukas under transporten till kunden eftersom deras

varor generellt kräver fysisk hantering, omlastning etc. Då förpackningar troligtvis kommer att

komma fram stukade till kunder på grund av den hantering som krävs kanske det är mer aktuellt

att utveckla vad kunden möts av när den öppnar förpackningen. Som tidigare nämndes exempelvis

en hälsning, gåva, godis etc.

Hantera click-and-collect på e-handelslagret

I samband med att Bauhaus startar med click-and-collect i maj år 2016 finns en oro med att dessa

beställningar plockas på varuhusen, då det uppstår en del problem kopplade till detta. Bauhaus

Bauhaus

69

anser att hanteringen av click-and-collect-beställningar bör ske på e-handelslagret av PNL, vilket

är något som Bauhaus kommer att prova på e-handelslagret inom kort. För PNL innebär detta inte

någon större förändring i plockning- och packningsprocessen av dessa order. När click-and-

collect plockas på lagret tillkommer dock en ny ordertyp som måste särbehandlas, vilket kan vara

en förändring som inledningsvis tar tid att lära för PNL.

Om click-and-collect ska plockas på e-handelslagret är det viktigt att order kan färdigställas i tid.

Enligt Bauhaus har PNL idag svårigheter att plocka och packa varor samma dag som de beställs,

då e-handelssändningar ibland tar tid att förpacka beroende av vilka artiklar kunden beställer. En

förutsättning för att click-and-collect ska fungera som Bauhaus önskar är att kunder ska ha

möjlighet att hämta upp sina varor i butik nästkommande dag. PNL kan exempelvis påbörja

arbetet med nya order tidigare på dagen i syfte att jämna ut arbetsbelastningen så att alla order

kan färdigställas under en dag.

Likt Stadium kommer click-and-collect-beställningar att lastas med befintliga butiksleveranser,

vilket är transporteffektivt då redan befintliga transporter kan utnyttjas och eftersom det blir för

kostsamt att betala för dedikerade transporter som går hela vägen till varuhusen. När detta

implementeras kommer det vara mindre volymer som ska levereras, inledningsvis kommer inte

click-and-collect-ordrarna att kunna levereras varje dag till butik då butikstransporterna inte avgår

varje dag till butik. I takt med att click-and-collect-volymerna växer får PNL dock vara

uppmärksamma på att utveckla alternativa transportlösningar. Framöver kanske det till och med

krävs att ett eget transportflöde byggs upp för detta.


Ett ytterligare problemområde som kan identifieras utifrån delar som Bauhaus ser utveckling av

handlar om hur PNL bemöter sina kunder. Det framkom ett par generella synpunkter angående

företagets agerande mot Bauhaus och dessa tas upp nedan.

Snabbare förändringsprocesser

Bauhaus upplever att PNL har svårt att anpassa sig när det ställs krav på förändring eftersom det

ofta krävs långa avtal. För detaljhandlare som Bauhaus är det viktigt med flexibilitet då de är

verksamma i en bransch med ett snabbt förändrande affärsklimat där det ibland krävs att

kommunikationsvägar är korta så att snabba beslut kan fattas. PNL har en viktig roll i Bauhaus

verksamhet och konkurrensfördelar ska inte gå förlorade på grund av att PNL är trögrörliga. Det

bör snarare vara tvärtom, med ett närmare samarbete och en tydlig kommunikation mellan

parterna kan Bauhaus få förståelse för att saker ibland tar tid och förhoppningsvis uppleva att

företaget blir mer konkurrenskraftiga med PNL som samarbetspartner.

Mer kundfokus

I utvecklingen av samarbetet mellan parterna saknar Bauhaus ett driv framåt av PNL. De anser

att företaget ska tänka mer på kunden och hur de kan göra det bättre för kunden. Bauhaus upplever

att PNL är mer intresserade av hur de kan utveckla och göra det enklare för sin egen verksamhet.

Så bör det inte upplevas, speciellt då PNL är leverantör av tjänsten och det finns konkurrenter

som kan erbjuda liknande tjänster. Som tredjepartslogistiker är samspelet med kunden mycket

viktigt. PNL måste vara mer lyhörda mot sina kunder och på så sätt lyfta fram förändringar som

Bauhaus upplever gynnar båda parter.


70

8 K-rauta

Detta kapitel handlar om kundföretaget K-rauta och presenterar inledningsvis insamlad empiri.


utreds slutligen förslag på förändringar. PNL ansvarar för K-rautas logistikverksamhet, vilket

bland annat omfattar försörjning av varor till butiker. K-rauta saknar e-handelsverksamhet på

centrallagret, i dagsläget paketerar de istället e-handelsorder i butik innan de levereras ut till

kund.

8.1 Empiri från K-rauta

I detta avsnitt presenteras resultaten från informationsinsamlingen som genomfördes via en

intervju med en anställd på K-rauta och en intervju med två logistikutvecklare på PNL som har

god insikt i processerna på K-rautas centrallager.


Informationen som presenteras i detta avsnitt baseras på en intervju med en anställd på företaget

som är ansvarig för transporter och varuflöden inom K-rauta i Sverige. Avsnittet avser att bidra

till att besvara Huvudfråga 1 – Vad innebär omnikanalhandel för kundföretagen? Genom att

besvara undersökningsfrågorna till huvudfrågan utreds det hur K-rauta arbetar idag och önskar

utvecklas i framtiden för att tillmötesgå förändrade kundkrav och erbjuda sömlösa

shoppingupplevelser.

Handelskanal


Idag kan K-rautas kunder handla via de fysiska butikerna som finns utspridda i landet och via den

digitala butiken, deras hemsida. Kunderna kan inte lägga en order via kundtjänst, men detta är

något som arbetas med att utveckla då det finns en efterfrågan.

K-rauta delar upp försäljning i online- och offline-försäljning och gör ingen skillnad på om köpen

sker via mobilen eller via hemsidan, eftersom själva försäljningstransaktionen är densamma. Det

som skiljer sig är användargränssnittet, exempelvis om det är en applikation eller en internetsida.

Fördelar med att bedriva försäljning via flera plattformar är att K-rauta kan möta kunden där

kunden befinner sig och de kan erbjuda helt andra öppettider. Företaget finns på 20 platser runtom

i Sverige, vilket innebär en geografisk begränsning ifall kunden vill åka till ett varuhus. E-handel

är ett komplement till butiksnätet i och med att K-rauta kan finnas där de inte har någon fysisk

butik, vilket innebär en utvidgad kundbas.

Svenskar blir allt mer digitaliserade och det talas om den kompetenta kunden, som vill ta reda på

information innan ett köpbeslut fattas. E-handel är ett sätt att öka kundflödet till butikerna

eftersom en online-sökning ofta genomförs innan kunden bestämmer sig för om den vill besöka

en butik.

Statistik visar att det första många människor gör på morgonen är att titta i sin mobiltelefon och

då vill företag finnas där. Det handlar om att möta kunden på kundens villkor och ett sätt att göra

det på är att finnas tillgänglig där kunden är. Försäljningsmässigt handlar det om att hjälpa kunden

K-rauta

71

att komma till ett köpbeslut genom att skapa en enkelhet för kunden, det ska vara enkelt att fatta

ett köpbeslut. Om försäljningen sen sker on- eller offline är inte det viktigaste, huvudsaken är att

försäljningen sker.

Det är idag, i stort sätt, samma information (avseende produkter, priser etc.) som kommuniceras

till kunder oberoende av vilken försäljningsplattform de använder. K-rauta erbjuder inte olika

priser på webben och i butik. De typer av produkter som K-rauta erbjuder är ofta förknippade

med en fackmannakunskap, exempelvis om en toalettstol ska installeras så kan K-rautas personal

hjälpa till att informera om vilket silikon som bör användas. Fördelen som butikerna har är den

kompetens som finns i den enskilda medarbetaren, vilket är svårt att digitalisera. Till viss del kan

detta fås på webbutiken genom att det finns korsreferenser till andra produkter.

Affärssystemet

K-rauta använder ett koncerngemensamt affärssystem, vilket är kärnan i deras verksamhet i

arbetet med att förbättra kommunikationen och dela kunddata mellan olika

försäljningsplattformar, i syfte att erbjuda kunderna en enhetlig köpupplevelse. Utmaningen för

företaget är att kunna vara agil, att vara flexibel och kunna förändra sitt erbjudande till kund

beroende på vad som är inne och inte inne, vilket kan vara svårt i K-rautas fall när det handlar om

stora systemimplementationer.


K-rautas vision är att inspirera till ett vackrare hem och de vill förknippa detta med alltifrån

rådgivning till produktköp. Omnikanal för K-rauta handlar om att upplevelsen för kunden ska

förknippas med varumärket K-rauta på ett sömlöst sätt. Det innebär att kunden ska få samma

känsla oavsett om den använder en webbapplikation, surfar på mobilen eller om kunden är i en

butik. Detta är något som K-rauta försöker uppnå, vilket är en långsiktig arbetsprocess.

För ledningen i organisationen är omnikanal ett hett ämne på agendan. Bygghandelsmarknaden

är utvecklingsmässigt en bit efter då det finns ett ganska stort gap i hur de arbetar i jämförelse

med exempelvis dagligvaruhandeln. Det finns fina tillväxttal i online-försäljning, men rent

värdemässigt är online-försäljning en mycket liten andel kontra offline-försäljning. Detaljhandeln

förutspås att gå ifrån de stora varuhusen då dessa kostar mycket pengar samtidigt som de är svåra

att förändra för att möta kundens behov. Detta medför att det utvecklas inspirations- och

konceptbutiker, där företagen slipper de stora och dyra varuhusen men de kan ändå möta kunderna

samtidigt som kunderna får varorna hemskickade. Konsumenter i bygghandeln idag orkar/vill inte

göra det själva eller vill de att en hantverkare utför det åt dem. Detta ställer höga krav på

samarbetspartners när lagerfunktionen och distributionstjänsten inte drivs av företaget, som i K-

rautas fall.

Sammanfattning av K-rautas handelskanal

Sammanfattningsvis är K-rauta ett korskanalföretag eftersom konsumenten erbjuds, som företaget

utrycker sig, både online- och offlineförsäljning. Det koncerngemensamma affärssystemet är

kärnan i företagets verksamhet då systemet förbättrar kommunikationen inom koncernen och kan

dela kunddata mellan olika försäljningsplattformar. Därmed finns en integration mellan de olika

plattformarna som kunderna erbjuds göra köp ifrån. Det finns även en medvetenhet om

omnikanaltrenden hos K-rautas ledning och en strävan mot att erbjuda sina kunder en mer enhetlig

köpupplevelse.


72



De leveransalternativ som K-rauta erbjuder sina kunder idag är click-and-collect, hemleverans

och leverans till postombud. Leveranstider som kunderna erbjuds är 2-5 arbetsdagar för e-handeln

och för click-and-collect är det butikens öppettider som avgör när kunden kan hämta varan.

Om varorna blir hemlevererade eller levererade via postombud kan kunderna spåra sin leverans

via PostNord (via hemsida eller applikation) när ett paket är färdigpackat och har tilldelats ett

kolli-ID. När det gäller upphämtning i butik får kunderna en sms-avisering om att varan är redo

för upphämtning.

Om kunden vill returnera en vara som inhandlats på nätet kan den göra det i en butik. Detta

framgår inte på K-rautas hemsida men det kan kunden alltid göra. Har kunderna problem, som

vid en retur, vill de ofta ha en personlig kontakt och då ringer de kundtjänst eller går in i en fysisk

butik.



K-rauta upplever att hemleveranser kommer att efterfrågas i större utsträckning samtidigt som det

finns trender att kunder föredrar att åka till en butik. Det krävs att K-rauta kan erbjuda fler

alternativa leveransmetoder för att vara framgångsrika och för att möta den heterogena kund-

efterfrågan, vad som passar den enskilda kunden.

När kunder ställer krav på kortare leveranstider ökar också kraven på K-rauta och deras

samarbetspartners, vilket gör att mer gränsöverskridande samarbeten mellan företag bör

utvecklas. Exempelvis kan företag samleverera varor i samma lastbil så att kunderna får sina

leveranser tillsammans. Leveransalternativet click-and-collect kräver att kunden kliver ur bilen

för att sedan hämta varan. K-rauta ser att alternativa upphämtningsställen där kunden slipper kliva

ur bilen är något kunderna skulle uppskatta.

Idag har K-rauta inte möjlighet att erbjuda spårning av paket i lagret, de tror dock att kunder skulle

ha användning av en sådan tjänst då det kan precisera leveransdatumet. För kunder i bygg-

branschen ser företaget att leveransprecisionen är mycket viktig.

K-rauta ser även att det finns en större förståelse för att fraktfria leveranser inte alltid behöver

appliceras i bygghandelsbransch eftersom det kan vara tunga produkter som är skrymmande.

Kunder kan relatera till att de annars hade behövt hyra ett släp och hämta produkten själva.

K-rauta har färre artiklar tillgängliga via alla deras försäljningsplattformar än sina konkurrenter,

däremot erbjuder företaget en leverantörs hela produktkatalog, exempelvis badrumsleverantören

Svedbergs. Eftersom allting inte finns direkt på hyllan och inte visas är det dock många kunder

som inte vet om detta och företaget utreder därför möjligheter att göra dessa sortiment lättare

tillgängligt för kunden i framtiden.

Då de idag inte finns tillräckligt bra produktinformation har K-rauta insett att de inte kan erbjuda

alla produkter till försäljning via webbutiken. Det nuvarande valet av sortiment som K-rauta

erbjuder online är en avvägning av vad som är praktiskt att sälja online. Strategin att öka

produktsortimentet baseras på sökord som konsumenter gör på internet. Söker kunderna på golv,

vill företaget kunna erbjuda golvförsäljning på webbutiken. Detta är dock en stegvis

K-rauta

73

implementation och där ligger K-rauta i början av mognadskurvan medan vissa konkurrenter har

kommit längre.

Samarbetet med PNL



Anledningen till att K-rauta valde att samarbeta med PNL var för att kunna tillgodogöra sig deras

erfarenheter, exempelvis vilka hinder de har stött på i andra samarbeten i syfte att undvika dessa.

Då K-rauta inte är först ut med att etablera e-handel vill de utnyttja PNL:s lärdomar för att inte

trampa i liknande fällor som andra. PNL bör vara mer drivande och våga ge rekommendationer

och förslag på vad de tror skulle passa kunden. PNL bör våga vara rådgivare och presentera vad

de tror kan fungera för K-rauta istället för att vänta på att få en förfrågan. Då K-rauta köper en

experttjänst och det finns oändligt många sätt att etablera e-handel på vill de utbyta idéer med en

motpart som är mer erfaren.

Att ha ett separat e-handelslager med varor som är dedikerade till konsumenter innebär att

butikerna inte kan ta del av det lagret. I framtiden bör e-handels- och butikslagret inte separeras,

istället bör ett konsumentplock och butiksplock integreras i samma logistikverksamhet för att få

logistiska synergier. De företag som befinner sig i framkant arbetar på detta sätt.

Idag packas click-and-collect i butikerna men K-rauta önskar utnyttja befintliga butikstransporter

från centrallagret och att varorna istället packas av PNL. Detta skulle innebära att den

kundförpackade varan går med butiksleveransen, vilket resulterar i att varan är förpackad när den

ankommer till butiken och även klar för kunden att hämta.

Transportören PostNord borde kunna erbjuda leveranstider med en större spridning och kunna

leverera på kvällen. Idag finns det transportörer som kan erbjuda storgods-hemleveranser fram

till klockan tio på kvällen. PostNord bör utvärdera potentialen för om de bör vara med och

konkurrera om att erbjuda storgods-hemleveranser eller om de vill låta konkurrenter äga den

marknadsandelen.

PNL skulle vinna på att generellt bli mer kundorienterade, att ha kunden i centrum genom att ta

in och försöka förstå vad kunden vill ha och arbeta med kontinuerliga förbättringar och

förändringar. När företag anser sig marknadsledande finns det risk att mindre start-up-företag

växer sig starka. Affärsklimatet idag handlar mycket om do-or-die, om företag inte följer

utvecklingen försämras konkurrenskraftigheten fort. Det efterfrågas ett modernare tänkande,

kunden i centrum och ett mer agilt och proaktivt arbetssätt.

Framtida utmaningar


kundkrav?

Interna hinder som K-rauta ser för att tillmötesgå framtida kundkrav är att företaget är en del av

en stor koncern. Att förändra sig kräver stora kraftansträngningar när det är en stor verksamhet.

Alltifrån intern kompetens, IT-stöd och att förstå hur marknaden fungerar, är viktiga delar att

utveckla. Företaget står inför utmaningen att det behövs göras mycket på kort tid. Tidspressen är

extra stor på företaget med anledning av deras historia (ett negativt resultat på cirka 260 miljoner

år 2012).


74

Bland de största hindren utifrån ett e-handelslogistikperspektiv är att få relevant produkt-

information ifrån leverantören. Exempelvis är mått- och viktinformation betydelsefull då det har

finansiell påverkan.

Utmaningar för framtiden är att det utvecklas en mer heterogen kundgrupp eftersom konsumenter

ibland är miljömedvetna, ibland prismedvetna och ibland tar långa beslutcykler. I motsats till detta

kan konsumenten även spontant köpa en dyr produkt utan att tänka på miljön alls, vilket medför

att kunderna blir mer oförutsägbara och svårare att förutspå.


Informationen som presenteras i detta avsnitt baseras på en intervju med två logistikutvecklare på

PNL som har god insikt i processerna på K-rautas lager. Avsnittet syftar till att besvara

Huvudfråga 2 – Hur är PNL:s logistikaktiviteter utformade inom de områden som kundföretagen

anser bör utvecklas? Enligt föregående avsnitt framkom att de områden som kundföretagen anser

bör utvecklas bland annat är leveranser och plockning och packning.

Leveranser

Precis som med samarbetet hos Bauhaus så äger PNL transportavtalen och det är PNL:s

tranportavdelning som upphandlat avtalen de har med transportörerna. PNL har transportavtal

med ett antal olika aktörer, vilket beror på att det är olika företag som lämnat bäst pris för olika

typer av avtal.

Idag plockas inga kundorder på centrallagret i Norrköping, de kundspecifika orderna som görs i

butik plockas dock på lagret för att sedan märkas upp och skickas med den vanliga sändningen

till varuhuset. Det innebär att varorna inte får något unikt kolli-nummer eller liknande i en sådan

sändning, vilket resulterar i att det inte är möjligt att använda track-and-trace för att spåra varorna.

En kundspecifik order packas som en separat order i flödet på lagret, sedan läggs det ihop med

butiksleveranser.


Ett hinder som K-rauta ser i framtiden är att få relevant produktinformation från leverantören.

Anledningen till att det ses som ett hinder är för att det blir så viktigt för e-handeln att kunna

kommunicera vilken storlek och vikt en kunds beställning kommer att ha. Idag har systemet på

lagret information om hur mycket artiklarna väger och vilka dimensioner de har. När de bokar

transporter följer informationen med, dock är den inte på artikelnivå eftersom det inte går att

överföra den detaljerade informationen på samma sätt. I dagsläget är det ett litet och begränsat

flöde som består av kundunika order, därmed har problematiken med bristfällig produkt-

information från leverantören inte varit något som fokuserats på att lösa ännu. När e-handeln väl

är etablerad i framtiden så kommer det krävas att varje kolli-IDs dimensioner skickas med

transporten, för att även konsumenten kommer att kunna ta del av den.

När en kund beställer varor i K-rautas webbutik idag plockas det på baklagret i Uppsala-butiken,

eftersom det inte finns något e-handelsplock på centrallagret i Norrköping. Vissa av transporterna

som går från centrallagret kör linje (direkt till butik) och vissa kör slinga (då åker de in till en

uppsamlingsterminal och hämtar upp andra varor). Det finns förutsättningar för centrallagret att

hantera click-and-collect i framtiden, dock avgår inte varutransporter dagligen till respektive

butik. Antalet leveranser till varje butik varierar mellan 1-4 leveranser per vecka, beroende på

bland annat lokalisering av butik och årstid.

K-rauta

75

Systemet räknar ut vilken vikt och volym varje sändning har men PNL räknar manuellt ut antalet

pallar de ska skicka varje dag för att ta reda på hur många flakmeter som krävs vid respektive

leverans. De använder sig av vanliga pallar som ibland kan dubbelställas, vilket också måste tas

hänsyn till vid planeringen. Det är mycket manuellt arbete när de gör flakmeter- och

transportbokningsberäkningar.


76

8.2 Analys av K-rauta









avsnittet.

Figur 24: Sammanfattning av K-rautas problemområden och hur dessa kan förbättras. Källa:

Egen.

Leveranser

Likt de två andra kundföretagen som analyserats i denna studie efterfrågar även K-rauta en

utveckling av de leveransmetoder som finns idag för att kunna möta den heterogena

kundefterfrågan, där olika konsumenter värdesätter delar av shoppingupplevelsen på olika sätt

(Rigby, 2011). Ett leveransalternativ som K-rautas kunder erbjuds idag är hemleveranser, där

kunden kan spåra sin leverans via PostNords hemsida eller applikation, när paketet är

färdigpaketerat och har tilldelats ett kolli-ID. Företaget tror att detta leveranalternativ kommer att

efterfrågas i större utsträckning inom en snar framtid. För att K-rauta ska vara framgångsrika

krävs att de utvecklar fler alternativa leveransmetoder, nedan analyseras den utveckling som K-

rauta efterfrågar inom området idag.

Precis som för Bauhaus så ansvarar PNL även här för transportavtalet, vilket innebär att de bör

utreda hur transportavtalen är utformade idag samt vilka alternativ som andra transportörer

erbjuder.



första två




för att stödja PNL:s kunder

att realisera deras


• Utöka leverans-

alternativ med mer

gränsöverskridande

samarbeten

• Alternativa

upphämtningsställen

• Förbättrad

leveransprecision

• Kvällsleveranser

Integrera e-handels-

lager med butikslager

Förmedla relevant

produktinformation

Hantera click-and-

collect på centrallagret

• Våga vara

rådgivare

• Mer kundfokus

Leveranser Plockning

och

packning

Brister i

agerande mot

kundföretag

K-rauta

77

Utöka leveransalternativ med mer gränsöverskridande samarbeten

I framtiden vill K-rauta ha möjligheten att samsynka sina leveranser med andra företags

leveranser för att kunna leverera till vissa områden på utvalda klockslag, så att kunden kan få sina

leveranser samlade. Förutom att det innebär en fördel för kunden som får sina leveranser samlade

erhålls även en miljömedvetenhet och eventuellt bättre transportekonomi.

För att detta ska vara möjligt att genomföra förutsätter det att kunder till transportföretag

accepterar att varor samkörs, vilket inte alltid är fallet idag. Det kan vara så att vissa företag inom

samma bransch vägrar att deras varor transporteras i samma lastbil, vilket bör undersökas djupare

för att se om det går att finna en lösning som gör att K-rautas önskemål kan genomföras. Detta

förslag ligger i linje med litteraturen, där forskare förespråkar benchmarking och samarbeten som

en väg framåt för att driva utvecklingen i rätt riktning. I artikeln Benchmarking in omni-channel

logistics av Kuzmicz (2015) konstateras att en bra metod för att erbjuda en kostnadseffektiv

logistik med hög service är att lära från de bästa logistikföretagen och sedan anamma det som

dessa företag gör bra.

Alternativa upphämtningsställen

De leveransalternativ som K-rauta erbjuder sina kunder idag är click-and-collect, hemleverans

och leverans till postombud. Företaget uttrycker dock att deras kunder skulle uppskatta om de

införde en leveransmetod som innebär att alternativa upphämtningsställen införs där kunden

slipper kliva ur bilen.

Leveransalternativet click-and-collect kräver att kunden kliver ur bilen för att hämta varan inne i

butiken. Idag finns olika lösningar för att göra det enklare för kunden, exempelvis har flera

matbutiker tillämpat en drive-thru vilket innebär att kunden beställer sina varor hemma för att

sedan hämta upp varorna genom att köra igenom en upphämtningsplats, där varorna lastas direkt

in i bilen. Om detta går att lösa med matvaror, som kräver en helt annan hantering än byggvaror,

i form av exempelvis krav på temperatur på varorna och så vidare, så bör det även gå att lösa för

en stor del av K-rautas produkter.

Ett annat exempel på ett leveransalternativ som har utvecklats är Volvo in-car delivery, där

konsumenterna kan få sina internethandlade varor levererade direkt till bakluckan på bilen, vilket

är ett samarbete mellan Volvo Cars, PostNord, Lekmer och den digitala livsmedelsbutiken mat.se

(Transportnet.se, 2015). Denna typ av tjänst kanske inte skulle fungera lika bra med K-rautas

produkter eftersom de kan vara skrymmande men flertalet mindre produkter skulle antagligen

fungera bra.


K-rauta har inte möjlighet att erbjuda spårning av paket i lagret idag men de tror att kunder skulle

ha användning av en sådan tjänst, för att enklare kunna precisera leveransdatumet då företaget ser

att leveransprecision blir allt viktigare för deras kunder. Leveranstiden är i dagsläget 2-5 dagar,

vilket innebär en ganska stor spridning. Kunden vill hellre veta vilket datum varan förväntas

levereras och därefter ta ställning till om datumet är lämpligt eller om expressleverans eller ett

senare datum passar bättre.

MatHem, som är en matbutik på nätet, har kommit långt när det gäller att ha kunden i fokus. De

har förstått att kunderna är hemma på kvällen och erbjuder ett leveransfönster på en kvart eller

liknande efter kontorstid, sedan skickas ett sms ut om någon ändring i tidsplanen inträffar.


78

I dagsläget ger DHL sina kunder en leveranstid med ett intervall på upp till nio timmar genom att

informera om att kunden kommer att få sin leverans mellan kockan 8-17. De åker sedan ut till

kund med leveransen utan att informera om det, alternativt informerar de en kort tid innan. Detta

resulterar exempelvis i en onödig kostnad för transportören om kunden inte är hemma, sedan

behöver de hantera och lagerhålla varan fram tills kunden kommer och hämtar den. Det är även

besvärligt för kunden att få en sådan opreciserad leverans då det är ett fåtal kunder som kan vara

hemma en hel vardag för att invänta en leverans. Slutligen är det inte önskvärt av kunden att få

opreciserade leveransdetaljer i de fall, som tidigare nämnt, en hantverkare behövs för att kunden

ska kunna använda varan.

Kvällsleveranser

Som nämndes i analysen om Bauhaus är det även för K-rauta aktuellt att införa kvällsleveranser,

eftersom inte heller detta företags kunder befinner sig hemma när hemleveranser sker mellan

klockan 8-17 på vardagar som nämndes ovan. Det efterfrågas leveranstider med större spridning,

som baseras på när kunder faktiskt vill ha sina varor levererade och inte när det passar

transportören bäst att leverera, vilket även analyserades ovan under Leveransprecision gällande

MatHems leveranser. K-rauta och PNL bör tillsammans undersöka vad företag som erbjuder sina

kunder denna typ av leveranser gör för att lyckas, exempelvis livsmedelsföretag.

Då e-handeln växer kraftigt och försäljningen av bygghandelns större produkttyper ökar, blir det

allt viktigare för bygghandelsföretag att kunna erbjuda tjänster som passar kunderna och möta

efterfrågan på marknaden. I detta fall upplevs kvällsleveranser vara en naturlig utveckling av

leveransmetoder då kunder ofta inte är hemma under vardagar.


Ett annat område som K-rauta har önskemål om förändring av är i plockning och packning. Nedan

analyseras K-rautas synpunkter som omfattar plockningen och packningen av e-handelsorder.

Integrera e-handelslager med butikslager

K-rauta är fortfarande i uppstartningsfasen av sin e-handel och har inget dedikerat e-handelslager

än så länge. Företaget menar att de inte vill separera e-handel- och butikslagret eftersom de tror

att ett separat e-handelslager med varor som är dedikerade till konsumenter innebär att butikerna

inte kan ta del av det lagret. För att få logistiska synergier bör därmed PNL ha detta i åtanke när

det nu ska etablera e-handelsverksamheten och integrera konsument- och butiksplock i samma

lösning, om detta anses vara det bästa alternativet. Det finns nämligen en utmaning i att göra som

K-rauta önskar enligt Napolitano (2013), som menar att traditionella arbetsmetoder inte är

anpassade för att effektivt hantera en högre frekvens av leveranser och växande volymer på order

med färre orderrader, som e-handeln genererar. Napolitano (2013) skriver att e-handelsordrar

oftast behandlas via zonplockning i en separat del av anläggningen för att öka produktiviteten

eftersom plockningsarbetet ofta är den enskilt största kostnadsposten i ett lager.

K-rauta

79

Förmedla relevant produktinformation

Blanchard (2015) menar att många företags nuvarande försörjningskedja inte är lämpliga för

omnikanalhandel i dagsläget. Anledningen till att de inte är lämpliga kan dels vara på grund av

att informationsdelningen inom försörjningskedjan inte är tillräcklig. Om en e-handel ska fungera

bra är det viktigt att företag får relevant produktinformation från sina leverantörer, vilket är

grunden till att K-rauta eftersöker en förbättrad informationsdelning i försörjningskedjan. K-rauta

påpekar att det idag är en utmaning att kunna dela korrekt produktinformation till konsumenterna.

Om konsumenterna ska kunna planera hur de handlade paketen ska hämtas krävs det att

konsumenten vet vilken storlek och vikt beställningen kommer att ha. Exempelvis om ett paket

kan hämtas på cykel, bäras på tunnelbanan eller om det får plats i bakluckan på bilen. Har

leverantörer problem att erbjuda den information som krävs, kan det bli plockarnas uppgift på

lagret att se till att information om produkter kontinuerligt uppdateras med vikt och volym så att

korrekt information lagras i företagets system.

Hantera click-and-collect på centrallagret

Idag packas click-and-collect i butikerna men K-rauta önskar, likt Bauhaus, utnyttja befintliga

butikstransporter från centrallagret och att varorna istället slutförpackas av PNL i lagret. Det

innebär att den kundförpackade varan går med butiksleveransen, vilket resulterar i att varan är

förpackad när den ankommer till butiken och även klar för kunden att hämta. För att det ska

fungera måste ledtiden från beställning till leverans bli kortare, idag är det två dagar vilket är för

lång tid. Kunden bör kunna lägga sin order klockan 17 och sedan ha möjlighet att hämta upp varan

i butik dagen efter. För PNL bygger detta på att de utför butiksplock först och sedan kompletterar

leveranserna till butiken med de kundunika click-and-collect-orderna. De kundunika orderna är

ofta inte de stora volymerna och de avgörande om leveransen kan rymmas i en lastbil eller inte.

Butikspersonalen är anställda som säljare och är därmed troligtvis inte proffs på att plocka och

packa order, vilket de inte förväntas vara heller. I butiken delar plockytan och kundytan plats,

vilket innebär att problem kan uppstå om en click-and-collect-order plockas eftersom det är svårt

att neka en kund hjälp. En annan anledning till att plockningen bör skötas på centrallagret är att

butiken inte är ett slutet område, vilket medför att lagersaldon med större sannolikhet är mer

korrekta på centrallagret än i butiken eftersom det finns högre risk för exempelvis stöld i en butik.

Med detta i åtanke kan det konstateras att effektiviteten att plocka i butik är låg och att butiks-

personalen antagligen prioriterar att hjälpa kunderna i butiken framför att plocka och packa e-

handelsorder, vilket är ytterligare en anledning till varför det är bra om dessa order hanteras på

centrallagret.


80


Det tredje problemområdet som kan identifieras utifrån delar som K-rauta ser utveckling av

handlar om hur PNL bemöter sina kunder. Under empiriinsamlingen framkom en del generella

synpunkter angående PNL:s agerande mot K-rauta, vilket analyseras nedan.

Våga vara rådgivare

K-rauta vill att PNL ska stödja dem i hur en e-handelsverksamhet etableras på bästa sätt. De

önskar se ett större driv från dem i att själva finna problemområden och presentera lösningsförslag

på dessa. PNL har dock en speciell position. Självklart vill K-rauta ta del av kunskap om hur

konkurrenter gör och inte gör, för att på så sätt kunna göra rätt direkt. Samtidigt vill PNL behålla

en god relation med sina andra befintliga kunder och det finns en risk att de blir mindre nöjda

med samarbetet om de hjälper deras konkurrenter för mycket med lärdomar som kunnat dras från

deras verksamhet. PNL är dock ett företag som erbjuder experttjänster och självklart utnyttjar sin

kompetens och erfarenheter mellan olika kunder till viss del.

Företag i Sverige bör undersöka vad de framgångsrika företagen utanför Sverige gör annorlunda

och hur det kan tillämpas i Sverige. Eftersom tillväxten av bygghandeln på nätet var 38 % år 2015

enligt E-barometerns årsrapport är det en självklarhet att K-rauta vill utveckla sin e-handel. För

att PNL ska kunna säkerställa att en e-handel etableras på bästa möjliga sätt bör de granska trender

i världen, hur hanterar stora internationella företag som exempelvis Amazon sin e-handel.

Mer kundfokus

För att samarbetet med PNL ska förbättras efterfrågar K-rauta ett modernare tänkande från PNL,

ett mer agilt och proaktivt arbetssätt och framförallt vill de känna att kunden hela tiden är i

centrum. Då K-rauta är i uppstartsfasen av att etablera en e-handelsverksamhet är de i behov av

alla expertråd som det kan få, därför bör PNL tydligt visa en vilja att K-rautas verksamhet ska

förbättras och bli mer konkurrenskraftig. Om K-rauta ska känna av en ökad kundfokusering från

PNL bör de vara lyhörda och ta till sig K-rautas önskemål, presentera vad som är möjligt och inte

samt vad de tror passar för just K-rauta.


81

9 Jämförande analys av kundföretagen

I detta kapitel sammanställs och analyseras de problemområden som framkommit i tidigare

kapitel om kundföretagen. Kapitlet jämför områden där kundföretagen har lika/olika syn på vad

som behöver utvecklas för att realisera sina omnikanalstrategier. Detta utförs för att kunna

sammanställa mer underbyggda rekommendationer kopplade till de tre studerade kundföretagen.

För att få en översikt av vad som tagits upp i tidigare kapitel om kundföretagen presenteras en

sammanställning av identifierade problemområden och hur de kan förbättras i Tabell 4 nedan.

Dessa baseras på kundföretagens synpunkter på hur de arbetar med omnikanaltrenden och hur de

ser att samarbetet med PNL bör utvecklas.

Tabell 4: Sammanställning av identifierade problemområden och hur dessa kan förbättras för

respektive kundföretag. Källa: Egen.

Problem-

område Stadium Bauhaus K-rauta

Leveranser Expressleveranser

Helgleveranser

Utrikesleveranser

Förbättrad

leveransprecision

Kvällsleveranser

Kortare leveranstider till

Stockholm

Val av leveranstids-

fönster

Utöka leveransalternativ

med mer gränsöverskridande

samarbeten

Alternativa upphämtnings-

ställen


Kvällsleveranser

Returer Utveckla

returlösningar med

kunden i fokus

Plockning och

packning

Förpackningar som

uttrycker mer kvalité

Reducera

förpackningsskador

Hantera click-and-collect

på e-handelslagret

Integrera e-handelslager med

butikslager

Förmedla relevant

produktinformation

Hantera click-and-collect på

centrallagret

Brister i

agerande mot

kundföretag

Minskad

trögrörlighet

Förbättra den

interna

integrationen

Snabbare

förändringsprocesser

Mer kundfokus


Mer kundfokus


82

9.1 Leveranser

Alla de studerade kundföretagen efterfrågar utveckling av de leveransalternativ som

konsumenterna erbjuds. I likhet med Zurek (2014) ser kundföretagen konsumenternas stigande

förväntningar på flexibla leveransalternativ. För att kundföretagen i framtiden ska kunna

konkurrera med nystartade företag med den senaste tekniken är detta ett område med stort

utvecklingsbehov, vilket är i linje med Sandberg (2016) som ser att handelsföretag vill utvidga

sina leveransmetoder som ett sätt att erbjuda något unikt och differentiera sig på marknaden.

I enlighet med Fairchild (2016) uttrycker kundföretagen att flexibilitet i leveranser, både i tid och

plats, är bland det viktigaste kopplat till logistik och omnikanaltrenden och precisionen i

leveranser är den faktor som rankas högst. Det är även viktigt att finna sätt att integrera online-

och offlinehandel, vilket enligt DHL:s Logistics Trend Radar (2014) bland annat ska göras med

mer samma-dag-leveranser och fler alternativa leveransmetoder. Detta är i linje med

kundföretagens synpunkter på utveckling i området.

Det är tydligt att ett hinder för PNL:s kundföretag är att transportbranschen utvecklas långsamt.

Då möjliggöraren till omnikanalhandel finns i det logistiska, i leveransen och i träffsäkerheten i

leveransen, måste branschen följa med i utvecklingen.

Utvecklingen som kundföretagen önskar av PNL går delvis att härleda till vilken bransch

kundföretaget verkar i. Bygghandelsföretagen Bauhaus och K-rauta är eniga om att kvälls-

leveranser är ett erbjudande som deras kunder kommer att förvänta sig inom en snar framtid. Det

har framkommit att ett flertal transportörer erbjuder tjänster för detta men att kostnaderna för att

implementera det har blivit för stora. Eftersom PNL är ansvariga för de två kundföretagens

transportavtal är det därmed nödvändigt att de utreder lämpliga alternativ på lösningar för att

stödja sina kunder att införa detta.

Sport- och modeföretaget Stadium anser däremot att helg- och expressleveranser är något som

deras kunder kommer att räkna med att bli erbjudna inom kort. Huruvida expressleveranser

faktiskt kommer att vara ett kundkrav inom kort återstår att se, studier utförda av PostNord visar

nämligen att många kunder blir förvånade när deras beställning anländer dagen efter beställningen

gjorts. Det medför att en stor andel paket ligger kvar hos postombudet när de levereras för snabbt

och kunder inte räknar med det. Kunderna kanske inte heller har behovet av att hämta ut paketet

direkt, vilket resulterar i att postombuden får hantera stora volymer istället. Men eftersom Stadium

önskar att kunna erbjuda sina kunder expressleveranser är detta något som bör undersökas vidare.

Priset för en transportservice är inte en avgörande faktor för kunden, det som rankas högst i en

undersökning som Zurek (2014) nämner är punktlighet. Detta är något som påträffades

gemensamt för de tre kundföretagen, att alla vill se en förbättrad leveransprecision genom att

kunna ange en specifik tidpunkt då kunden kan hämta sitt paket hos postombudet. För de två

byggföretagen är det även av stor vikt att kunna förbättra leveransprecisionen i form av att kunden

ska kunna vara säker på när en hemleverans ska ske, ifall den är i behov av att få hjälp av en tredje

part med installation eller liknande. För att PNL ska kunna leva upp till sina kunders förväntningar

måste de säkerställa att verksamheten på lagret fungerar felfritt, dels logistikaktiviteterna i sig och

även planeringen av driften. Det centrala bakom önskemålet om att förbättra leveransprecisionen

är planering som kan levas upp till, vilket inte handlar om att processerna på lagret ska gå

snabbare. Det viktiga blir att ha god vetskap om precis när varan förväntas levereras, så att

processerna på lagret kan anpassas efter det. För att leveransprecisionen ska kunna förbättras

kommer det krävas att det som ska levereras i en lastbil faktiskt står färdigpaketerat på lastbryggan

när den förväntas göra det.


83

Hela ansvaret går inte att avgränsa till lagerlokalerna dock, även transportörerna har ett stort

ansvar i att se till att varor kommer fram när de förväntas komma fram. På de två kundföretagen

där PNL ansvarar för transportavtalen, Bauhaus och K-rauta, bör PNL därmed vara extra

noggranna med att se över att samarbetet fungerar bra. För Stadiums del bör PNL också vara

involverade i detta eftersom deras transportör är PostNord och Stadium önskar se en ökad

integration däremellan.

Ur ett ekonomiskt perspektiv innebär alla förslag kring leveranser att extra faktorer som driver

kostnader för kundföretagen införs. Olika leveransmetoder är generellt sett underprissatt, vilket

är ett problem som kan komma att växa när volymerna av e-handelsorder ökar enligt Sandberg

(2016). Det kommer därmed vara av stor vikt att kundföretagen tillsammans med PNL applicerar

en lämplig prissättning på de leveranserbjudandena som föreslås att utvecklas.

9.2 Plockning och packning

Hantering av click-and-collect är någonting som både Bauhaus och K-rauta önskar ska göras på

centrallagret av PNL. Då kundföretagen har väl etablerade butiksnät ser de att dessa beställningar

ska levereras med butiksleveranserna ut till butikerna. Detta är i linje med Sandberg (2016) som

menar att det skapas en bra metod för utleveranser då företag kan leverera en vara till en butik

som ligger nära kunden, genom att utnyttja det befintliga transportflödet mellan lager och fysisk

butik.

Denna typ av hanteringslösning är något som Stadium har idag genom att e-handelsordrar som

ska hämtas av kunderna i butik konsolideras med butikspåfyllnadsvaror och levereras med det

etablerade retail delivery-flödet ut till butikerna. Detta har visat sig fungera mycket bra för

Stadium, vilket PNL borde kunna utnyttja genom att ta lärdom av kundföretaget och undersöka

vad som varit nycklar till framgång för Stadium avseende denna lösning.

Om click-and-collect-hanteringen ska ske på lagret är det viktigt att processen planeras och

implementeras rätt från början, eftersom plockningsarbetet ofta är den enskilt största

kostnadsposten och ineffektiva plockprocesser kan ha en stor inverkan på driftskostnader i ett

lager (Napolitano, 2013). För att processen ska kunna planeras och implementeras rätt är det

viktigt med ett väl bearbetat informationsflöde och att det finns tillgång till rätt information för

olika typer av order. Detta för att upprätthålla en hög effektivitet inom order- och

leveransprocessen, vilket Oskarsson et al. (2013) påpekar är en nödvändig utgångspunkt för att

uppnå effektiva materialflöden.

Eftersom omnikanalhandeln ställer stora krav på logistiken blir det alltmer viktigt för PNL att

lokalisera logistikaktiviteter som inte utnyttjas till sin fulla potential i nuläget och kan

effektivisera processen. Om click-and-collect kan hanteras genom att e-handelsleveranser

levereras genom det egna butiksnätet, kan kundföretagen utnyttja styrkan de har med ett etablerat

butiksnät vilket kan vara ett viktigt konkurrensmedel mot snabbt växande e-handelsföretag med

enbart internetbutiker. Enligt Enders och Jelassi (2000) går dock rena e-handelsföretag mot att

öppna fysiska butiker som en reaktion på konsumenternas krav på flera möjliga handelskanaler,

vilket innebär ytterligare konkurrens för kundföretagen i framtiden.


84

9.3 Brister i agerande mot kundföretagen

Det finns en enighet där liknade synpunkter återkommer från kundföretagen avseende hur PNL

bör utvecklas som samarbetspartner och leverantör av logistiktjänster.

Logistik är kärnan i en e-handelsverksamhet och som lyfts i avsnitt 3.3.2 Handelsutvecklingens

inverkan på logistiken finns en hel del logistiska utmaningar kopplat till detta. En svår logistik

innebär många möjligheter att göra den bättre än konkurrenterna. PNL har ett stort ansvar då de

har en betydande roll i kundföretagens verksamheter och kan påverka deras konkurrenskraftighet,

vilket bland annat gör att en god kundorientering är viktigt.

I takt med att logistikföretag åtar sig nya ansvarsområden som att upprätta internetbutiker,

styrning av flera handelskanaler, lagersaldon och teknisk support (DHL, Logistics Trend Radar,

2014) ökar också kraven på logistikföretagen. Det blir då tydligt att ett logistikföretag som PNL

bör vara noggrann med att kartlägga ansvarsuppdelning för att undvika onödiga konflikter med

samarbetspartners. Stadium lyfter exempelvis att den tydliga spelplanen de har utformat med PNL

inte lämnar mycket utrymme till oklarheter och att de har undvikit en del konflikter tack vare

denna.

Integration mellan e-handeln och butikerna är viktigt om företag vill marknadsföra ett enat

varumärke i alla försäljningsplattformar, så att konsumenten kan få en konsekvent upplevelse av

varumärket (Wilding, 2013). Detta innebär att integration mellan PNL och kundföretagen är av

stor vikt i de fall då PNL ansvarar för e-handelsverksamheten. Om PNL även i framtiden vill

utveckla sina ansvarsområden och fördjupa de samarbeten som finns med kundföretagen krävs

att PNL är lyhörda mot de som köper deras tjänster då de på sätt och vis är kundföretagens

reklambärare och ansikte utåt. Deras arbeten med kundföretagen måste vara dynamiska och

anpassade till de enskilda kundföretagets förutsättningar, trots att vissa kunder verkar i liknande

branscher. PNL utrycker att de arbetar på detta vis, men det upplevs att det finns ett gap i vad

företaget menar att de gör och vad kundupplevelsen är.

Kundföretagens syn på att det finns en trögrörlighet hos PNL, att förändringsprocesser tar lång

tid, är en återkommande åsikt. Detta beror självklart på storleken av en förändring då mindre

förändringar går att implementera direkt. När det är förändringar förknippade med en

kostnadsdialog är PNL förmodligen inte den enskilda faktorn till att processen kan ta tid, utan det

är även beroende på kundföretagen. Om företag själva ansvarade för all logistik och kompetensen

fanns internt, som för Stadiums e-handelsverksamhet, skulle kanske beslut och förändringar

genomföras snabbare då onödig tid på att förhandla om kostnader undviks. Då TPL-tjänster ofta

köps av företag för att förbättra sin service mot kund och för att fokusera på sin kärnverksamhet

bör inte kunderna uppleva att det är ett alternativ att hantera logistiken själva (Andersson, 1997).

TPL-företag, likt PNL, rekommenderas därmed att arbeta hårt med att motverka uppfattningen

om att det finns en trögrörlighet i organisationen.

Som det framstår i dagsläget får PNL inga fördelar av att de är en del av koncernen PostNord i

form av bättre priser eller liknande när de ska upphandla ett kontrakt med en speditör till sin kund.

Stadium har avtal med både PNL och PostNord och ser ett behov av integrering däremellan, de

förväntar sig ett samarbete mellan dem eftersom de har samma logga. PNL ser dock PostNord

som vilken transportör som helst och används i de fall som de anser att PostNord är det bästa

alternativet, för dem spelar det alltså ingen roll om transportören är exempelvis PostNord eller

DHL. De handlar upp transporter till bästa kvalitet och pris, och försöker använda de transportörer

som har bäst erbjudande för att vara konkurrenskraftiga åt sina kundföretag.


85

Om PostNord utvecklar leveranser för storgods i framtiden anses det viktigt att den interna

integrationen fokuseras på att utvecklas. Eftersom PNL har samarbeten med kundföretag som är

i behov av bra lösningar på detta borde PostNord se potentialen på marknaden, samtidigt som en

mer komplett helhetslösning kan erbjudas till PNL:s kunder. I takt med att brevleveranserna

minskat bör storgodsleveranser vara ett eftertraktat område att utveckla då PostNord idag är en

liten aktör i dessa sammanhang. Det är i så fall hög tid att besluta om detta då det är tydligt att

hemleveranser kommer att efterfrågas i större utsträckning i framtiden.

Många detaljhandelsföretag har en e-handel- eller marknadsavdelning som ansvarar för att få

insikt i vad företagets kunder efterfrågar, genom exempelvis marknadsanalyser eller liknande,

och utifrån det utveckla erbjudanden. Baserat på denna kännedom kan sedan en logistikavdelning

lösa de problem som marknadsavdelningen eller liknande efterfrågar utveckling av. På de

kundföretag som saknar en e-handelsavdelning är det en logistik- eller IT-avdelning som svarar

för vad kunderna efterfrågar, trots att de kanske inte sitter på kompetens om kunden.

Konsekvensen kan bli att det är utmanande för PNL att vara rådgivare när de får en otydlig

kravbild, speciellt när kundföretagen vill mycket men inte själva vet hur det ska förverkligas.

Självklart underlättar det för PNL om de rådgör med en kravställare som är expert och vet vad de

vill och ställer tydliga krav eftersom det är lättare att en förändring då blir lyckad. Detta kan vara

en bidragande orsak till att kundföretagen upplever att PNL inte arbetar proaktivt utan mer agerar

på det kunden efterfrågar. Samtidigt blir det naturligt att TPL-företag måste agera rådgivare

eftersom kundföretagen överlåter delar av sin verksamhet och därmed blir allt mer beroende av

logistikföretagens kompetens.


86

10 Slutsats

I detta kapitel presenteras en sammanfattning av studiens resultat som framkommit i tidigare

kapitel, det vill säga studiens syfte besvaras.

Inledningsvis i denna studie delades syftet upp i två delar, vilket illustreras i Figur 25.

Figur 25: Studiens syfte och dess uppdelning, Källa: Egen.

Nedan sammanfattas studiens resultat för de två delsyftena som besvarar studiens syfte.

10.1 Delsyfte 1 – Utreda innebörden av omnikanalhandel för PNL

och deras kunder

Denna studie har visat att omnikanalhandel framförallt påverkar fyra områden hos de kundföretag

som studerades på olika sätt. Beroende på vilket samarbete PNL har med respektive kundföretag

har de följaktligen större möjlighet att påverka inom vissa av de aktuella områdena än andra. Ett

område som kräver utveckling till följd av omnikanalhandeln är leveranser, bland annat genom

att utveckla leveransalternativen, förbättra leveransprecisionen och även att utöka leverans-

alternativen med mer gränsöverskridande samarbeten. De leveransalternativ som det finns en

önskan om att utveckla är express-, helg-, kvälls- och utrikesleveranser, snabbare leveranstids-

alternativ samt alternativa upphämtningsställen. Detta påverkar PNL på olika sätt hos respektive

kundföretag eftersom deras samarbeten skiljer sig åt, exempelvis ansvarar PNL för transporterna

för vissa av sina kunder och vissa kunder ansvarar för det själva.

Ett annat område som påverkas av handelsutvecklingen är returer, där PNL tillsammans med

kundföretagen bör vara med och utveckla returlösningar med kunden i fokus.

Omnikanalhandel innebär att lagrets plocknings- och packningsaktiviteter påverkas, framförallt i

form av att PNL måste utveckla lösningar för hur de ska hantera kundföretagens click-and-collect.

En annan viktig förändring som kan bli nödvändig är att integrera e-handelslager med butikslager,

bland annat för att plockningen ska ske så effektivt som möjligt och även möjliggöra att

packningen kan ske på ett sådant sätt att det underlättar för butikerna att packa upp.

Ett ytterligare område som identifierats i studien är hur samarbetet mellan PNL och kundföretagen

påverkas av omnikanalhandelns utveckling. Kundföretagen eftersöker en minskad trögrörlighet i

PNL:s organisation, framförallt när kundföretagen vill genomföra förändringar då de ofta vill göra

dessa så snabbt som möjligt. Kundföretagen vill även se att PNL vågar vara rådgivare och

Utreda innebörden av omnikanalhandel

för PNL och deras kunder


Detta examensarbete syftar till att undersöka vad omnikanalhandel innebär för PNL och deras

kunder samt hur PNL kan stödja sina kunders ambitioner att realisera deras omnikanalstrategier,



Slutsats

87

exempelvis hjälper dem att lösa problem, helst innan de själva är medvetna om dem. Gemensamt

för kundföretagen är en önskan om att PNL ska öka sin kundfokusering samt förbättra den interna

integrationen i koncernen.

Kundföretagens generella uppfattning om omnikanalhandel är att det handlar om att alltid ha

kunden i fokus och insikt i vad den vill ha. Kunden ska aldrig märka någon skillnad på

informationen och upplevelsen som fås i en fysisk butik eller i den digitala butiken.

Omnikanalhandel handlar om att fokusera på kundens agerande och hur kunden agerar mot

återförsäljaren, för att på så sätt lära känna kunden och vara tillgänglig där kunden önskar vara.

Det krävs att kundföretagen får tillgång till rätt utbildning och kompetens inom trenden omnikanal

eftersom det krävs helt andra processer i hur företag ska strukturera sig och arbeta internt om de

ska utvecklas mot ett omnikanalföretag. När digitaliseringens utbredning kontinuerligt ökar är det

viktigt att fokusera på att göra det så enkelt som möjligt för kunden och hela tiden tänka på

kundens bästa.

10.2 Delsyfte 2 – Ge rekommendationer på lämpliga förändringar

i logistikverksamheten

De problemområden i logistikverksamheten som studien har identifierat och rekommenderar

förändringar inom presenteras nedan, se Tabell 5.

Tabell 5: Sammanställning av studiens rekommendationer till PNL på lämpliga förändringar i

logistikverksamheten. Källa: Egen.

Problemområde Rekommendationer på förändringar i

logistikverksamheten

Leveranser Utveckla leveransalternativ

Förbättra leveransprecisionen

Utöka leveransalternativen med mer

gränsöverskridande samarbeten

Returer Tillsammans med kundföretagen utveckla

returlösningar med kunden i fokus

Plockning och

packning Hantera kundföretagens click-and-collect

Erbjud konsumenten relevant information

Integrera e-handelslager med butikslager

Brister i agerande

mot kundföretag Minska trögrörligheten i organisationen


Öka kundfokuseringen

Förbättra den interna integrationen


88

För att tydliggöra studiens resultat för uppdragsgivaren PNL presenterar Tabell 6 en samman-

ställning av problemområden som identifierats och rekommendationer på åtgärder kopplade till

samarbetet med respektive kundföretag som granskats i studien.

Tabell 6: Sammanställning av identifierade problemområden och rekommendationer på

förändringar kopplade till PNL:s samarbete med respektive kundföretag. Källa: Egen.

Problem-

område Stadium Bauhaus K-rauta

Leveranser Expressleveranser

Helgleveranser

Utrikesleveranser

Förbättrad

leveransprecision

Kvällsleveranser

Kortare leveranstider till

Stockholm

Val av leveranstids-

fönster

Utöka leveransalternativ

med mer gränsöverskridande

samarbeten

Alternativa upphämtnings-

ställen


Kvällsleveranser

Returer Utveckla

returlösningar med

kunden i fokus

Plockning och

packning

Förpackningar som

uttrycker mer kvalité

Reducera

förpackningsskador

Hantera click-and-collect

på e-handelslagret

Integrera e-handelslager med

butikslager

Förmedla relevant

produktinformation

Hantera click-and-collect på

centrallagret

Brister i

agerande mot

kundföretag

Minskad

trögrörlighet

Förbättra den

interna

integrationen

Snabbare

förändringsprocesser

Mer kundfokus


Mer kundfokus

Denna studie delades upp i två delar, den första delen omfattade att reda ut innebörden av

omnikanalhandel för PNL:s kundföretag. Den andra delen var att identifiera problemområden och

rekommendera lämpliga förändringar i logistikverksamheten som ämnar att stödja PNL:s

kundföretag att realisera sina omnikanalstrategier. Ovan besvaras studiens syfte där tyngden

ligger i att utveckla de leveransalternativ som konsumenterna erbjuds idag och öka

kommunikationen mellan PNL och kundföretagen i syfte att minska bristerna som kundföretagen

idag ser i PNL:s agerande.

Reflektioner

89

11 Reflektioner

I detta kapitel presenteras diskussioner kring studiens resultat, vilken generaliserbarhet studien

anses ha samt ges förslag på vidare studier.

11.1 Diskussion kring studiens resultat

Under studien har tre olika kundföretag studerats, vilket det anses finnas både positiva och

negativa aspekter med. En positiv infallsvinkel är att två av kundföretagen verkar inom samma

bransch, vilket har styrkt rekommendationerna på förändringar eftersom likheter i vad som önskas

utvecklas har kunnat identifieras hos de två kundföretagen. En negativ infallsvinkel med att sätta

sig in i tre kundföretags verksamheter under denna tidsbegränsade studie är att det ibland varit

komplext att hitta områden som kan förändras till det bättre, eftersom PNL har anställda som

arbetar med just detta dagligen. Det hade antagligen varit enklare att presentera mer underbygga

rekommendationer på förändringar om området som skulle studeras inte varit så pass utbrett,

samtidigt som det delvis anses ha funnits fördelar med det breda området som nämndes ovan.

Vid litteraturgenomgången som genomfördes när referensramen skrevs ansågs systemstöd ha en

central roll i omnikanalhandel. Det var därför intressant att ingen av kundföretagen ansåg att

systemstöd var ett problem idag eller efterfrågade en bättre integration mellan PNL och deras

egna system för att erbjuda kunder information från en och samma källa. Med detta menas

exempelvis att kunden inte ska behöva följa orderstatus på lagret via Stadiums hemsida

inledningsvis, och när paketet sedan fått ett kolli-ID behöva gå över till PostNords hemsida.

Huruvida studiens resultat inte lett till det litteraturen nämner går att diskutera, eftersom studiens

genomförande kan ha en påverkan på detta. Om studien exempelvis hade haft ett större fokus på

just detta område hade intervjuerna berört området på ett djupare plan och därmed hade större

vikt lagts för att utreda området. Dock anser författarna att detta resonemang går att tillämpa på

ett stort antal områden men eftersom tiden för examensarbetet är begränsat måste avgränsningar

göras.

Vid respektive intervjutillfälle med kundföretagen kan respondenternas svar ha påverkats av

händelser och intryck de fått under den närmaste tiden innan intervjuerna, från exempelvis

föreläsningar om omnikanalhandel eller liknande uppdatering i ämnet. Det kan även vara så att

vissa problem som kundföretagen lyfte var tillfälliga, exempelvis kanske ett kundföretag ser

problem med någonting som beror på stunden, vilket kan innebära att åtgärder redan vidtagits för

att lösa detta problem.

Under en intervju med Stadium framkom att PNL erbjuder dem en tilläggstjänst som gör det

lättare för några av butikerna att fylla på butikerna med varor. Istället för att bara lasta av varorna

hos dessa utvalda butiker ansvarar PNL även för arbetet på baklagret, för att underlätta för de

butiksanställda. PNL bör utreda om de kan utveckla ett sådant erbjudande till fler kunder än

Stadium, eftersom många troligtvis skulle vara intresserade av det. Det grundas på det som

framkommit under informationsinsamlingen, nämligen att de butiksanställda ska vara till hjälp

för att ge kunderna i butikerna service och inte för att vara på lagret och packa upp varor.

Under intervjuerna med kundföretagen efterfrågades bland annat vad respondenterna hade för

önskemål kring konkreta förändringar. Många gånger var det svävande och breda strategifrågor

som lyftes när dessa frågor ställdes, vilket kan ha att göra med att vissa kunder kanske inte har en

tydlig kravbild och att det mer blir: Det vill vi också ha! Författarna tror att det skulle underlätta


90

för både kundföretagen och PNL om kundföretagen skulle ha mer tydliga önskemål kring

utvecklingen, eftersom det blir enklare för PNL att möta sina kunders behov om båda parterna vet

vad behoven är.

Om PNL kan stödja sina kunder i arbetet med att realisera sina omnikanalstrategier och därmed

öka kundnöjdheten kan det leda till flera positiva effekter. Kundföretagens slutkonsumenter skulle

bli nöjdare och därmed eventuellt i större utsträckning välja kundföretagen framför deras

konkurrenter. Detta skulle även kunna leda till ökad försäljning för kundföretagen och därmed

ökad aktivitet för PNL:s verksamhet.

Den metod som studien använt har motiveras utifrån teoretiska modeller men också utifrån

tillgång på resurser. Om studien hade haft mer tillgänglig tid hade en djupare analys kunnat

genomföras mer ingående. Vid studiens inledningsfas fanns bland annat förhoppningar om att

rekommendationerna till PNL skulle prioriteras utifrån resursåtgång och betydelse för

kundföretaget. Då det upplevdes vara tidskrävande att samla den mer detaljerade informationen

som saknades valdes alltså att inte prioritera förändringarna då det enbart skulle resulterat i

spekulationer. Om det funnits mer tid kunde ytterligare information kring samarbetet mellan PNL

och kundföretagen insamlats, vilket kunde ökat förståelsen för de utmaningar som kundföretagen

och PNL står inför.

En del av de rekommendationer som studien presenterar är förslag som kan anses vara svåra att

genomföra. Då studien inte tagit hänsyn till ekonomiska aspekter bör det nämnas att utvecklingen

av exempelvis leveranser kan ta lång tid och kosta mycket pengar. Det är upp till PNL att ta

ställning till hur och när studiens rekommendationer ska användas i framtiden.

Avslutningsvis har studiens resultat tydligt skildrat att bland annat en tät dialog och en hög grad

av ömsesidig förståelse är nycklar till framgångsrika logistiksamarbeten. De krävs ett konsekvent

undvikande av ”vi- och de-tänk” från alla parter i ett samarbete för att utvecklingen ska gå framåt.

11.2 Generaliserbarhet och framtida studier

Studiens resultat baseras på tre kundföretag till ett tredjepartslogistikföretag, vilket medför att det

finns en osäkerhet i resultatets generaliserbarhet. Anledningen till detta är för att det inte

nödvändigtvis behöver stämma överens med alla typer av detaljhandelsföretag (som är

verksamma i liknande branscher). Det visade sig dock under studien att de tre studerade

kundföretagen efterfrågar liknande typ av stöd och utveckling från PNL, framförallt gällande

utvecklingen av leveransalternativ. De tre kundföretagen visade sig även ställa liknande krav på

en tredjepartslogistikaktör angående hur de ska agera mot sina kunder och liknande.

Studien undersöker kundföretagens uppfattning av omnikanaltrenden och vad de anser bör

utvecklas utifrån deras syn på konsumentkrav, den tar alltså inte hänsyn till slutkonsumenten.

Slutkonsumenten kan ha en annan uppfattning om vad som är viktigast, vilket skulle leda till att

rekommendationerna till PNL hade sett annorlunda ut. Vidare studier kan därför innefatta att

undersöka kundföretagens konsumenter för att fa en djupare förståelse av deras faktiska krav och

önskemål och därmed göra en mer rättvisande analys av vad den köpande kunden verkligen

efterfrågar.

Den växande e-handeln kommer att öka pressen på de svenska företagens förmåga att anpassa

sina verksamheter för att tillgodose kundernas krav. Studien har visat att det finns en gemensam

efterfrågan på förbättrad leveransprecision. I framtiden kommer både konsumenternas efterfrågan

och den ökade konkurrensen bland detaljhandelsföretagen tvinga fram kortare tid mellan

Reflektioner

91

beställning och leverans, från dagar till timmar och kanske till och med minuter. I företagens

kamp om kunderna kommer det i framtiden vara avgörande med spetskompetens i hur man

kombinerar och samordnar fysiska och digitala försäljningsplattformar och framförallt hur

logistikprocesser utformas. TPL-företagens roll hos logistikköpande företag blir därmed allt

viktigare då det är TPL-företagen som besitter spetskompetensen i hur logistikprocesser bäst bör

utformas. Förslag på vidare studier är att utreda hur TPL-företagen bör utveckla sina

tilläggstjänster för att tillmötesgå de logistikköpande företagens önskemål i syfte att bredda TPL-

företagens ansvarsområde hos de logistikköpande företagen och därmed utnyttja all den

erfarenhet och kunskap som finns inom TPL-företagen.

Referenser

I

12 Referenser

Tryckta källor

Andersson, D. (1997). Third-Party Logistics: Outsourcing Logistics in Partnerships. Linköping.

Beck, N., & Rygl, D. (11 2015). Categorization of multiple channel retailing in Multi-, Cross-,

and Omni‐Channel Retailing for retailers and retailing. Journal of Retailing and

Consumer Services, 27, ss. 170-178.

Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur.

Björklund, M., & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken - att skriva, presentera och opponera.

Lund: Studentlitteratur AB.

Bjørnland, D., Persson, G., & Virum, H. (2003). Logistik for konkurrenskraft: Ett ledaransvar

(1:1 uppl.). (O. Hultkrantz, P. Larsson, P.-O. Persson, & J. Woxenius, Övers.) Malmö:

Liber Ekonomi.

Blanchard, D. (02 2015). If your supply chain isn’t working, omni-channel will only make things

worse. Material handling & Logistics, 70(2), s. 4.

Denscombe, M. (2011). Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur AB.

Enders, A., & Jelassi, T. (2000). The Converging Business Models of Internet and Bricks-and-

Mortar Retailers. . European Management Journal, 18(5), ss. 542-550.

Fairchild, A. M. (01 2016). What is the Role of Third Party Logistics (3PL) Partners in an Omni-

Channel Strategy? nternational Journal of Operations Research & Information Systems,

7(1), ss. 22-32.

Graves, J. B. (2013). Confronting E-Commerce Challenges. World Trade: WT100, 32-34.

Johnnson, K. K., Yoo, J.-J., Rhee, J., Lennon, S., Jasper, C., & Damhorst, M. L. (2006). Multi-

channel shopping: channel use among rural consumers. International Journal of Retail &

Distribution Management, 34(6), 453-466.

Jonsson, P., & Mattsson, S.-A. (2011). Logistik: läran om effektiva materialflöden (2 uppl.).

Lund: Studentlitteratur.

Kuzmicz, K. A. (10 2015). Benchmarking in omni-channel logistics. Research in logistics &

production, 5(5), ss. 491-501.

Lekvall, P., & Wahlbin, C. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM.

Lundevall, M. (2007). Kartläggning av logistikforskning för handeln. Stockholm: Handelns

utvecklingsråd.

Napolitano, M. (06 2013). Omni-channel distribution: Moving at the speed of “now”. Logistcs

Management, 52(6), ss. 42-45.

Oskarsson, B., Aronsson, H., & Ekdahl, B. (2013). Modern logistik - för ökad lönsamhet (4:1

uppl.). Linköping: Liber AB.

Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och

rapportera en undersökning (4:1 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

Rabinovich, E., Sinha, R., & Laseter, T. (05 2011). Unlimited shelf space in Internet supply

chains: Treasure trove or wasteland? Journal of Operations Management, 29(4), ss. 305–

317.


II

Rigby, D. (12 2011). The Future of Shopping. Harvard Business Review. (12), 64-75.

Sink, H. L., Langley Jr, C., & Gibson, B. J. (1996). Buyer observations of the US third-party

logistics market. International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management, 26, 38-46.

Thurén, T. (2007). Vetenskapsteori för nybörjare. Malmö: Liber.

Verhoef, P. C., Kannan, P., & Jeffrey Inman, J. (06 2015). From Multi-Channel Retailing to

Omni-Channel Retailing. Journal of Retailing, 91(2), ss. 174-181.

Wilding, R. (2013). Multichannel or omni-channel? Logistics and Transport Focus, 15(10), s. 44.

Zacharia, Z. G., Sanders, R. N., & Nix, N. W. (2011). The Emerging Role of the Third-Party

Logistics Provider (3PL) as an Orchestrator. Journal of Business Logistics, 40-54.

Żurek, J. (2014). E-commerce influence on changes in logistics processes. Scientific Journal of

Logistics, 129-138.

Elektroniska källor

Bauhaus. (2016). Hämtat från Historia: http://www.bauhaus.se/service/omoss/historia.html den

20 02 2016

DHL. (2014). Logistics Trend Radar. Hämtat från Delivering Insight Today. Creating Value

Tomorrow!:

http://www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/DHL_Logi

stics-TrendRadar_2014.pdf 02 2016

DHL. (2015). Omni-Channel Logistics. Hämtat från OMNI-CHANNEL LOGISTICS: A DHL

perspective on implications and use cases for the logistics industry:

http://www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/dhl_trendre

port_omnichannel.pdf 02 2016

E-barometern. (2015). Hämtat från HUI Research: http://www.hui.se/statistik-rapporter/index-

och-barometrar/e-barometern

Fedex.com. (2016). Fedex.com/us/freight. Hämtat från custom-delivery:

http://www.fedex.com/us/freight/services/national/custom-delivery.html den 25 04 2016

Hallgårde, J. (den 28 10 2014). Nordic eCommerce Knowledge. Hämtat från

http://nordicecommerceknowledge.se/vad-betyder-omnikanal-egentligen/ den 02 02

2016

Johansson. (den 19 Mars 2013). Svenska vägar - Utländska chaufförer. Hämtat från

http://www.svt.se/ug/speditorerna-skrattar-at-svenska-loner

K-rauta. (2016). Hämtat från Om K-rauta: https://www.k-rauta.se/byggvaruhus/om-oss den 20 02

2016

PostNord. (2014). Hämtat från

http://www.postnord.com/sv/media/pressmeddelanden/postnord/2014/bauhaus-bygger-

vidare-pa-samarbetet-med-postnord/ den 10 02 2016

PostNord. (2015). E-handel i Norden. Tema: Vägen till e-handelsköpet.

PostNord. (2016a). Hämtat från Organisation: http://www.postnord.com/sv/om-oss/organisation/

den 07 01 2016

PostNord. (2016b). Expresspaket. Hämtat från

http://www.postnord.se/sv/foretag/skicka/inrikes/paket/extra-

snabbt/Sidor/expresspaket.aspx den 02 05 2016

Referenser

III

PostNord företagsbroschyr. (2015). PostNord. Hämtat från

http://www.postnord.com/globalassets/global/sverige/dokument/om-

oss/postnord_kortversion_se_web.pdf den 2016-01-11.

SAOB. (2016). Svenska akademinsk ordbok. Hämtat från Uppslagsord: omni:

http://g3.spraakdata.gu.se/saob/ 01 2016

Stadium. (2016). Hämtat från Hur allt började: http://www.stadium.se/cms/hur-allt-borjade den

20 02 2016

Transportnet.se. (2015). Hämtat från Postnord levererar i volvoägares baklucka:

http://transportnet.se/nyheter/postnord-levererar-i-volvoagares-

baklucka/#sthash.XZWUcZug.dpuf den 26 11 2015

Åhs, K. (2014). K-rauta tar nästa steg mot lansering av e-handel. Hämtat från

http://www.mynewsdesk.com/se/k-rauta/pressreleases/k-rauta-och-postnord-bygger-

centrallager-i-norrkoeping-1150135 den 28 07 2014

Muntliga källor

Linder, C. (den 11 01 2016). Logistikutvecklare. (J. Bergqvist, & S. Sundberg, Intervjuare)

Stockholm.

Sandberg, E. (den 24 02 2016). Biträdande professor (Docent), Logistik- och kvalitetsutveckling,

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling, Linköpings Universitet. (J.

Bergqvist, & S. Sundberg, Intervjuare)


IV

13 Bilaga I – Litteraturöversikt

Nedan presenteras en översikt av den litteratur som studiens referensram till stora delar baseras

på. Relevanta områden som litteraturen tar upp illustreras i tabellen.

Bilaga II – Intervjufrågor till kundföretag

V

14 Bilaga II – Intervjufrågor till kundföretag

1. Vilka försäljningsplattformar erbjuder ni era kunder när de ska handla hos er?

2. Vilka fördelar ser ni med att bedriva försäljning genom fler än en plattform?

3. Får era kunder samma information avseende pris, rabatter och produkter oberoende av

vilken försäljningsplattform de väljer att göra inköp från? Varför/varför inte? Hur skiljer de

sig åt?

4. Hur fungerar företagets affärssystem idag?

a) Hur integrerat är det?

b) Vilka för- och nackdelar ser du med ert affärssystem?

c) Finns det en långsiktig strategi för att förbättra kommunikationen och dela kunddata

mellan olika försäljningsplattformar i syfte att erbjuda kunderna en enhetlig

köpupplevelse? Om det gör det, hur är den utformad?

5. Hur arbetar ledningen i organisationen med omnikanalstrategier?

6. Vilka leveransalternativ erbjuder ni era kunder när de handlar hos er?

7. Vilka leveranstider erbjuds kunderna?

8. Hur kan kunderna spåra sin leverans när de har handlat en vara? Exempelvis via en

mobilapplikation, internetsida eller sms.

9. Planerar ni att utveckla leveransalternativen i framtiden?

10. Hur är företagets returpolicy utformad?

11. Hur kan era kunder gå tillväga när de vill returnera en vara? Har de möjlighet att returnera

varor i alla försäljningsplattformar?

12. Digitaliseringens utbredning ökar kontinuerligt vilket har en påverkan på kunder och deras

krav, hur ser ni att era kunders krav har förändrats angående exempelvis leveranser och

returer?

13. Hur ser ni på tilläggstjänster, är det något ni arbetar med och/eller planerar att utveckla i

framtiden?

a) Erbjuder ni kunden något som ingen annan aktör på marknaden gör?

14. Hur ser ni att era erbjudanden till kunderna bör utvecklas i och med deras förändrade krav?

a) Vilka konsekvenser får det på logistikverksamheten?

15. Vilka krav ställer ni på PostNord Logistics idag?

16. Hur tycker ni att samarbetet med PostNord Logistics fungerar idag?

a) Vad finns det för brister i samarbetet idag?

17. Hur kan PostNord Logistics stödja er i arbetet med att möta omnikanaltrenden och realisera

era omnikanalstrategier?

18. Vilka hinder och problem ser ni för att kunna möta framtida kundkrav?

19. Avslutningsvis, vilka är de främsta utmaningar som ni ser med att möta kundernas ökade

krav på valmöjligheter, tillgänglighet m.m.?


VI

15 Bilaga III – Intervjufrågor till PNL

Stadium - Intervju - Bengt Ydebäck 2016-04-22

Vilken insikt har ni i Stadiums nuvarande transportavtal med PostNord?

Hur fungerar leveranserna idag?

o Vilken påverkan tror du att det skulle få om helgleveranser skulle införas?

o Vilka för- och nackdelar ser du med att införa helgleveranser?

Hur fungerar konsolideringen av e-handelsleveranserna och butiksleveranserna?

Hur driftar ni det ”stora” lagret? Tror du att skiftgång är någonting som behövs på det

stora lagret? Varför?

Hur går hanteringen av returflödet till på lagret?

o Växer returvolymerna?

o Finns det problem i hanteringen idag?

Hur arbetar ni med att driva igenom förändringar?

Finns det en kommunikation mellan PNL och PostNord (som ansvarar för transporterna)?

o Har ni kontinuerliga möten?

o Hur upplevs det internt att vara en del av koncernen PostNord?

o Finns det ett samarbete eller arbetar man enskilt?

o Kan samarbetet bli bättre?

Bauhaus - Intervju - Anna Miller & Håkan Asp 2016-04-26

Varför är distributionen avtalad med DHL?

o Hur flexibelt är samarbetet?

o Vilka krav kan ni ställa på DHL?

o Finns det möjlighet att byta transportör? Eller är ni låst i ett långt avtal?

Vilken möjlighet har PNL att påverka de leveransalternativ som DHL erbjuder? Köps ett

standard erbjudande?

Finns det expressleveransalternativ idag?

o Hur är det utformat?

Hur utreds de skadade förpackningarna? Vems är ansvaret?

Hur vanligt upplever du att det är att varor returneras trots att innehållet är okej?

Hur arbetar ni för att reducera antalet skadade förpackningar?

Hur ser samarbetet ut mellan PNL och Bauhaus? Har Bauhaus, riktlinjer, krav, direktiv

som ni måste följa i (plock-) och packningsprocessen?

Hur går orderhanteringen och färdigställningen av order till?

o Mål på färdigställning av order? När ska ordern vara färdigställd?

Finns det olika typer av order idag som gör att plockprocessen skiljer sig? (ex. prioritering

av expressorder)

Hur ser emballaget som används ut?

o Används material (kartong, tejp etc.) med Bauhaus-tryck?

Är det Bauhaus som försörjer lagret med emballage-material (kartonger, tejp etc.)?

Finns det förutsättningar att hantera detta på e-handelslagret?

Har ni varutransporter till alla Bauhaus-butiker idag? Hur ofta avgår dessa?

Vilka problem ser PNL med att hantera click-and-collect?

Bilaga III – Intervjufrågor till PNL

VII

K-rauta - Intervju - Håkan Asp & Maria Karlsson 2016-04-28

Vilket företag är K-rautas transportör?

o Varför har ni valt det företag som transportör?

o Hur flexibelt är samarbetet?

o Vilka krav kan ni ställa på företaget?

Vilken möjlighet har PNL att påverka leveransalternativ som företaget erbjuder?

Kör K-rautas speditör bara K-rautas produkter eller lastas deras produkter tillsammans

med andra företags produkter vid leveransen?

Vilka möjligheter finns det för K-rauta att erbjuda paketspårning för K-rautas kunder?

När får en förpackning/order volym- och viktinformation?

o Utförs detta på lagret när en e-handelsorder packas?

Finns det förutsättningar för att hantera click-and-collect på centrallagret?

Har ni varutransporter till alla K-rauta-butiker idag?

o Hur ofta avgår dessa?

Vilka problem ser du med att genomföra click-and-collect-plock på centrallagret?

o Vad är det som gör att det inte skulle gå att införa?

Hur är lagerlayouten utformad idag?

Fylls e-handelslagret på av butikslagret eller är de helt separerade?

Görs någon skillnad på butiksplock och e-handelsplock?

o Tror ni att e-handelsplock kan hanteras på samma sätt som butiksplock?

Finns det några hinder med det?

Driver PNL utvecklingsprojekt för att förbättra K-rautas verksamhet?

Hur arbetar PNL för att tillmötesgå kundföretagens krav?

Documents

Omnikanalstrategiers påverkan på en …handelsradet.se/wp-content/uploads/2017/05/...revolutionerats av internet, men det har också påverkats av den smarta telefonens utveckling