Omdømme og omdømmehåndtering i NAV –

Kan NAV forbedre sitt omdømme ved å

adoptere strategier for omdømmehåndtering

fra andre virksomheter? Utarbeidet av kandidatnummer 534 og 524

Bacheloroppgave i administrasjon og ledelse

Høgskolen i Oslo og Akershus, Fakultet for samfunnsfag

Studieåret 2014/2015

Emnekode: KOSTBACH

Høgskolen har intet ansvar for synspunkter eller innhold i bacheloroppgaven. Fremstillingen

og synspunktene står utelukkende for studentene sin regning og ansvar.

1

Forord

Denne oppgaven er skrevet i forbindelse med avslutningen av vår bachelorgrad i

administrasjon og ledelse ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Det har vært en krevende tid,

men allikevel spennende og lærerik. Oppgaven er skrevet i samarbeid mellom kandidat 534

og 524, som begge har bidratt på lik linje. Det har vært en lang prosess, hvor vi har kjent på

det å samarbeide som en god ting samtidig som det har vært utfordrende.

Vi er i dag glade for at vi bestemte oss for å være to studenter som skrev oppgaven, dette fordi

at det har gitt oss en større innsikt i det å kommunisere og samarbeide om en så omfattende

oppgave.

Vi vil gjerne takke vår veileder Inger Marie Stigen for god og konstruktiv tilbakemelding, og

at du alltid har vært tilgjengelig for spørsmål – uansett om det har vært et lite eller stort

spørsmål. I tillegg vil vi rette en stor takk til alle våre informanter som har stilt opp til

intervju. Videre vil vi takke de personene som tok seg tid til å lese korrektur. Uten dere hadde

ikke denne oppgaven blitt til.

Oslo, mai 2015

Kandidatene 534 og 524.

2

Innholdsfortegnelse 1 Innledning ............................................................................................................................................. 3

2 Virksomheter for sammenligning ......................................................................................................... 4

2.1 NAV ................................................................................................................................................ 4

2.2 FINN ............................................................................................................................................... 5

2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP) ........................................................................................... 7

3 Teori ...................................................................................................................................................... 8

3.1 Offentlige versus private virksomheter ......................................................................................... 8

3.2 Behovet for et godt omdømme ................................................................................................... 10

3.3 Medias påvirkning på virksomheter ............................................................................................ 12

3.4 Strategier for et bedret omdømme ............................................................................................. 15

3.4.1 Strategisk defokusering ........................................................................................................ 15

3.4.2 Kommunikasjon som strategi ............................................................................................... 17

3.4.3 Samfunnsansvar som strategi .............................................................................................. 19

3.4.4 Innovasjon som strategi ....................................................................................................... 21

3.4.5 Forventninger til analysen oppsummert .............................................................................. 24

4 Metode ............................................................................................................................................... 25

4.1 Valg av metode ............................................................................................................................ 25

4.2 Rekruttering av informanter og forskningsdesign....................................................................... 26

4.3 Reliabilitet og validitet ................................................................................................................. 27

4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD) ................................................ 27

5 Analyse ............................................................................................................................................... 28

5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler de omdømmet sitt? .. 28

5.2 Hvor påvirket blir virksomhetene av media, og hvilke strategier benyttes for å håndtere media?

........................................................................................................................................................... 31

5.3 Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene? ............................................... 34

6 Avsluttende drøfting........................................................................................................................... 37

6.1 Funn i hovedtrekk ........................................................................................................................ 37

6.2 Har NAV noe å lære, og i så fall hvorfor? .................................................................................... 39

6.3 Refleksjon over styrker og svakheter .......................................................................................... 40

8 Vedlegg ............................................................................................................................................... 43

8.1 Hovedintervjuguide ..................................................................................................................... 43

3

1 Innledning

Temaet for vår bacheloroppgave er omdømme og omdømmehåndtering med fokus på NAV

sammenlignet med andre virksomheter. Dette er et svært aktuelt tema da virksomheter, både

offentlige og private, streber etter å tilfredsstille sine brukere/kunder og interessenter.

Omdømme defineres som: «(…) omgivelsenes oppfatninger av en organisasjon over tid»

(Brønn og Ihlen 2009, 14). Det vil si at omgivelsene kontinuerlig er med på både å vurdere og

å bestemme hva en virksomhet sitt omdømme skal «være». I følge Røvik (2007) er

omdømmehåndtering: «å planmessig vise utad hvem man er som organisasjon, hva man er og

hva man står for, slik at omgivelsenes oppfatninger av tillit til organisasjonen styrkes» (Røvik

2007, 196). En strategi for omdømmehåndtering kan bidra til at virksomheter oppnår et godt

omdømme i omgivelsene. Her kan det imidlertid oppstå et «strategic gap» (strategisk

defokusering). Det vil si at virksomheten ikke er i stand til å holde tritt med de stadig

skiftende omgivelsene. Temaet vi har valgt er ikke noe nytt, det er skrevet utallige oppgaver

om NAV og omdømme. Allikevel ser vi på vår vinkling av tematikken som ny fordi vi har

valgt å sammenligne NAV med andre virksomheter.

På bakgrunn av temaet vi har valgt har vi kommet frem til følgende problemstilling: «Kan

NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier for omdømmehåndtering fra andre

virksomheter?» Mer presist skal vi undersøke om NAV kan lære fra andre virksomheter når

det gjelder omdømmehåndtering. Da NAV er en virksomhet i offentlig sektor har vi valgt ut

én virksomhet i privat sektor og én virksomhet i skjæringspunktet mellom offentlig og privat

sektor. Slik vi ser det kan vår problemstilling ha fire utfall: 1) ja, NAV kan forbedre sitt

omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter,

2) nei, NAV kan ikke forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende

omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 3) nei, det er andre virksomheter som kan lære

av NAV sine strategier vedrørende omdømmehåndtering eller 4) NAV og andre virksomheter

har mulighet til å adoptere hverandre sine strategier vedrørende omdømmehåndtering. For at

en eventuell adopsjon skal være mulig bør skillet mellom offentlige og private virksomheter

være tilnærmet ikke-eksisterende.

For å besvare problemstillingen har vi utarbeidet fire underspørsmål:

1. Har NAV et behov for et godt omdømme på lik linje med andre virksomheter?

2. Hvilken påvirkning har media for NAVs omdømme sammenlignet med andre

virksomheter?

4

3. Hvilke strategier bruker NAV sammenlignet med andre virksomheter?

4. Hvorfor kan NAV lære eventuelt ikke lære fra andre virksomheter?

I oppgaven vil vi først presentere virksomhetene vi har valgt for sammenligning; kort om

historien til hver enkelt virksomhet, hvorfor vi har valgt de og hvilken betydning de har for

vår oppgave. Videre vil vi ta for oss om det er et skille mellom offentlige og private

virksomheter. I tillegg til dette skal vi se på behovet for et godt omdømme, medias påvirkning

på virksomhetene og strategier for et bedret omdømme. I punktet strategier for et bedret

omdømme vil vi se på hvor høyt eller lavt behov virksomhetene har for de ulike strategiene.

Dernest gjør vi rede for valg av metode, fremgangsmåte ved valg av informanter med mer. I

analysen skal vi undersøke om våre antakelser utledet fra teori blir støttet i datamaterialet vi

har samlet inn. Her har vi valgt å presentere empiri og analyse sammen. Det er her svarene på

de fire underspørsmålene og den drøftende delen av problemstillingen kommer til syne.

Avslutningsvis skal vi presentere vår konklusjon, og om mulig komme frem til et «svar» på

vår problemstilling.

2 Virksomheter for sammenligning

2.1 NAV

NAV ble etablert i 2006. Etableringen av NAV var et resultat av NAV-reformen hvor

sosialtjenesten, Aetat og trygdeetaten ble slått sammen til én etat. NAV-reformen er den

største forvaltningsreformen som noensinne er gjennomført i Norge. Formålet til reformen var

å gjøre det enklere for brukere i den forstand at i stedet for å forholde seg til tre ulike etater

skulle de nå forholde seg til kun én etat. En slik sammenslåing ville føre til at målene ville bli

nådd på en bedre og mer moderne måte enn hva det hadde blitt gjort tidligere. Disse målene

lød som følger: 1) flere i arbeid og aktivitet, færre på stønad, 2) enklere for brukerne og

tilpasset brukernes behov og 3) en helhetlig og effektiv arbeids- og velferdsforvaltning.1

NAV-reformen har gjennom flere år blitt evaluert. Målet med evalueringen har vært å

undersøke om NAV har nådd sine mål som er nedfelt i NAV-reformen, og hvilken effekt den

har hatt.2

1 https://www.regjeringen.no/nb/tema/pensjon-trygd-og-sosiale-tjenester/nav-reformen/Bakgrunnen-for-NAV-

reformen/id606533/, nedlastet 9.3.2015 2 https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Evaluering+av+NAV-

reformen.351740.cms, nedlastet 9.3.2015

5

Fra vugge til grav er et begrep som ofte benyttes for å vise hvor stor og omfattende NAV er.3

Man kan nesten fastslå det faktum at alle har, har hatt eller kommer til å ha et forhold til NAV

i løpet av livet. NAV forvalter så mye som 1/3 av statsbudsjettet, og har ca. 19 000 ansatte.4

Ikke bare skal de forvalte, men og yte service ovenfor samfunnet og den enkelte bruker. I

skjæringspunktet mellom det å forvalte og det å yte service kan det oppstå misnøye blant

brukerne til NAV; eksempelvis hvis en bruker ikke oppfyller kravene som er nødvendig for å

ha rett til en type stønad. NAV har et regelverk de må forholde seg til samtidig som de skal

yte god service. NAVs visjon er «vi gir mennesker muligheter», og deres verdier er «tydelig,

til stede og løsningsdyktige».5

Grunnen til at vi har valgt ut NAV som vår «hovedvirksomhet» er først og fremst fordi det

publiseres utallige artikler av negativ art om NAV i media. Spørsmålene vi har stilt oss selv er

om dette er noe som stemmer med oppfatningene den generelle befolkningen og brukerne har,

og om dette er noe NAV har «fortjent». I 2010 havnet NAV på siste plass i RepTrak

Offentlig. Dette var en måling som kartla omdømmet til 50 norske offentlige virksomheter.6

Men i følge en undersøkelse gjennomført av Ipsos MMI er hele seks av ti fornøyd med

behandlingen de har fått av NAV tross NAVs dårlige omdømme (VG 2014).7 På den andre

siden mener man at omdømmet til NAV ikke skal bestemmes av befolkningen eller pressen

(Aftenposten 2013)8 Dette kan gi en indikator på at media bevisst velger å vinkle NAV

negativt. For det andre er NAV en spennende virksomhet å studere fordi de har en stor

innvirkning når det gjelder brukernes liv. Sist, men ikke minst, så er NAV en organisasjon vi

har hatt et forhold til gjennom store deler av bachelorutdanningen gjennom pensum.

2.2 FINN

På midten av 90-tallet opplevde regionavisene som Aftenposten, at nettsider som

Eiendomsnett og Stepstone posisjonerte seg sterkt innenfor rubrikkmarkedet. Regionavisene

dannet derfor en allianse og etablerte vis@visen som fortsatte å utvikle seg til finn.no slik vi

kjenner det i dag. FINNs visjon er «sammen skaper vi verdens beste markedsplass» som de

videre utdyper som «mulighetenes marked», og deres verdier er «sult, presisjon, takhøyde og

3 http://www.bt.no/meninger/kommentar/Fra-vugge-til-grav-med-Nav-2535409.html, nedlastet 7.5.2015 4 https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Organisering+av+NAV, nedlastet 9.3.2015 5 https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Om+NAV/Relatert+informasjon/Visjon+og+verdier.358922.cms,

nedlastet 6.5.2015 6 http://www.forbrukerombudet.no/asset/3928/1/3928_1.pdf, nedlastet 13.5.15 7 http://www.vg.no/nyheter/innenriks/nav/brukere-fornoeyd-med-nav-tross-daarlig-omdoemme/a/23289973/,

nedlastet 12.3.2015 8 http://www.aftenposten.no/meninger/Nav-skal-forbedre_-ikke-sensurere-7301389.html, nedlastet 12.3.2015

6

humør».9 Målet var å kunne tilby nordmenn i landet annonser på ett sted, på én nettside. FINN

jobbet iherdig for å lære nordmenn at deres hjemmeside var stedet å finne det du trengte for å

få det livet du ønsket. Nettstedet begynte å vokse, og etter 1999 har finn.no hatt 22 000

annonser innen bil, eiendom og ledige stillinger. FINN fortsatte å utvikle nettstedet samtidig

som de hadde oversikt over fremdriften. Det ble blant annet opprettet et stort speedometer

som viste antall daglige brukere av finn.no.10

Neste steget for FINN var å konkurrere med OXL som var Norges største nettsted for online

auksjon. FINN ble større innenfor eiendom, bil og ledige stillinger. I 2003 hadde FINN 2 300

objekter for salg sammenlignet med OXL sine 12 000. Grunnleggerne identifiserte norske

samlere og fant ut at det norske folk var redde for å vise sine naboer at de solgte sin sofa i

stedet for å kaste den. Sammen med et reklamebyrå kom de opp med et konsept som man til

denne dag mener er en av de viktigste årsakene til FINNs suksess; FINN-mannen. Skuespiller

Finn Nordrum ble skapt av FINN for å være en frontfigur for deres markedsføringstiltak når

det gjaldt å redusere frykten rundt det å selge eiendeler man ikke benyttet seg av lenger.

Ansiktet til Finn Nordrum skulle gi nordmenn et ansikt de kunne forholde seg til når de skulle

legge ting ut for salg. Ved utgangen av 2006 fortsatte FINN å vokse; det hadde blitt lagt ut 1,6

millioner annonser på nettstedet samme år og i gjennomsnitt brukte hver nordmann 6,3 timer

inne på finn.no.11

Av virksomhetene vi studerer i denne oppgaven er FINN den yngste virksomheten samt at de

har færrest ansatte. Siden FINNs begynnelse har de rukket å opparbeide seg et godt

omdømme og samtidig prestert å bygge seg en sterk merkevare. Fokuset er fortsatt på

kundene og dette har vist seg å være lønnsomt. Våren 2015 ble FINN kåret til den

virksomheten som har Norges beste omdømme.12 I tillegg til dette har FINN blitt kåret til

Norges beste arbeidsplass i henholdsvis 2011 og 2012 samt at de har ligget blant topp ti på

listen helt siden 2006. Denne kåringen er utarbeidet av Great Place To Work.13 Great Place To

Work er en verdensomspennende undersøkelse som gjennomføres i mange land. Følgelig er

undersøkelsen viden kjent og alle de store mediene i Norge følger spent med når

undersøkelsens resultater offentliggjøres i februar hvert år. Denne medieomtalen i

kombinasjon med høy aktivitet i sosiale medier når ansatte «deler» virksomhetens resultater

9 http://hjemmehos.finn.no/no/om_oss/litt_fakta/, nedlastet 12.5.15 10 http://hjemmehos.finn.no/no/om_oss/historien_var/, nedlastet 2.3.15 11 Ibid 12 http://www.apeland.no/finn-no-har-norges-beste-omdomme/, nedlastet 3.5.15 13 http://www.greatplacetowork.no/de-beste-arbeidsplassene/norges-beste-arbeidsplasser, nedlastet 3.5.15

7

gjør at undersøkelsens topp ti liste når frem til mange mennesker. Dette gir grunn til å tro at

FINNs gjentatte topplasseringer har hatt en svært positiv effekt på deres omdømme. Dette

gjelder både for interessenter og utenforstående som ikke har kjennskap til FINN, samt for

potensielle fremtidige medarbeidere, og ikke minst internt i organisasjonen hvor de ansatte er

stolte av det de er en del av. Det var nettopp dette samt at de er en privat virksomhet som fikk

oss til å velge FINN.

2.3 Kommunal Landspensjonskasse (KLP)

KLP er Norges største livsforsikringsselskap og har en forvaltningskapital på 490 milliarder

kroner. De leverer tjenester innenfor pensjon, finans og forsikring til kommuner og

fylkeskommuner, helseforetak og til virksomheter i både offentlig og privat sektor, og til

deres ansatte.14 Verdiene som KLP står for er «åpen, tydelig, ansvarlig og engasjert».

Visjonen deres er at «KLP skal være den beste partner for dagene som kommer».15

KLP ble stiftet i 1949 av fellesstyret for Byforbundet og Herredsforbundet. Formålet til KLP

var å tilby tjenestepensjon til kommuneansatte. De så på luksusen i de store bykommunene

som et problem fordi de små landkommunene ikke hadde de samme mulighetene når det

gjaldt pensjon. Innføringen av folketrygden i 1967 førte til at den kommunale og statlige

tjenestepensjonen ble samordnet med folketrygden. Gjennom 60-tallet vokste KLP seg større

og sterkere.16

I nyere tid endret KLP konkurransebildet og medlemssatsningen. Konkurransebildet har ført

til at KLP har fått en sterkere posisjon i markedet når det gjelder virksomhet knyttet til

offentlig tjenestepensjon. Medlemssatsningen har gått ut på å utarbeide gode tilbud til

medlemmene innenfor skadeforsikring, banktjenester og fond. På bakgrunn av

medlemssatsningen har KLP et formål om å tilby gode produkter og tjenester. Dette er for å

styrke arbeidsgivernes evne til både å beholde og å tiltrekke seg ønsket arbeidskraft. På den

andre siden skal denne satsningen bidra til god lønnsomhet. For å få til dette har KLP satt

større fokus på skadeforsikring, private tjenestepensjoner, banktjenester og fondsforvaltning.

Dette har bidratt til økt konkurranse samtidig som de har hatt en vekst i sine datterselskaper

samt at produktene de tilbyr er konkurransedyktige både på pris og innhold. Dette vises igjen

på rangeringen i Finansportalen og i andre undersøkelser.17 Finansportalen gir forbrukere

14 https://www.klp.no/om-klp/fakta, nedlastet 3.5.2015 15 https://www.klp.no/om-klp/fakta/organisasjon/visjon-og-verdier-1.12355, nedlastet 3.5.2015 16 https://www.klp.no/om-klp/fakta/historie, nedlastet 3.5.2015 17 Ibid

8

mulighet til å sammenligne ulike tilbud innenfor bank, forsikring, investering og

pengeoverføringstjenester til utlandet. Et eksempel på dette kan være innskuddsrente hvor

KLP kommer best ut for medlemmer som har en innskuddsrente på 2,4 %.18 Fra 201119 og til

201420 har KLP deltatt i EPSIs undersøkelse vedrørende kundetilfredshet når det gjelder

skadeforsikring i ulike virksomheter, her har KLP kommet best ut. KLP har ikke, så vidt vi

vet, vært med i samme eller lignende omdømmemålinger slik som NAV og FINN har.

Hovedgrunnen til at vi valgte å se nærmere på KLP er fordi dette er en virksomhet som ligger

i skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor. KLP må forholde seg både til offentlig

sektor og til privat sektor. Ved å sammenligne en offentlig, en privat og en hybrid21

virksomhet gir dette oss et bedre grunnlag for våre antakelser sammen med teori. I tillegg til

at KLP er en hybrid virksomhet er de også sjeldent omtalt negativt i media slik som NAV ofte

er. Det vil da være interessant for oss å undersøke hva som kan være årsaken til dette.

3 Teori

3.1 Offentlige versus private virksomheter

Innledningsvis nevnte vi at for at en eventuell adopsjon for omdømmehåndtering skal være

mulig bør skillet mellom offentlige og private virksomheter være tilnærmet ikke-eksisterende.

Er det et skille mellom offentlig og privat sektor? Dette er essensielt å avklare med tanke på

vår problemstilling. For at en offentlig organisasjon som NAV skal være kapabel til å

adoptere strategier innenfor omdømmehåndtering fra andre virksomheter, som FINN og KLP,

er det avgjørende at det ikke er et skille. Et klart og tydelig skille trenger det nødvendigvis

ikke å være, men skillet bør være minimalt. Hvis skillet er minimalt er det mulighet for at

NAV kan adoptere strategier for omdømmehåndtering utarbeidet av andre type virksomheter.

Et av argumentene for at dette er mulig er New Public Management. Dette er en internasjonal

reformbølge som fikk sitt inntog i offentlig sektor i Europa og de nordiske landene på 1980-

og 1990-tallet. Bakgrunnen for reformen er at offentlig sektor har et «problem». På den ene

siden mener man at de som er ansatt i offentlig sektor er problemet fordi de er utgiftsdrivende.

På den andre siden mener man at problemet består av at det offentlige ikke har evne til å være

18 Korrespondanse med en informant i KLP, 7.5.2015 19 http://www.epsi-norway.org/images/stories/reports/Insurance/Presseinformasjon_Forsikring_2013_Norge.pdf,

nedlastet 8.5.2015 20 http://www.epsi-norway.org/images/industry-studies/insurance/Presseinformasjon_Forsikring_2014.pdf,

nedlastet 8.5.2015 21 Definisjon: Noe som er sammensatt av ulike elementer, blanding. http://www.nob-

ordbok.uio.no/perl/ordbok.cgi?OPP=+hybrid&bokmaal=+&ordbok=bokmaal, nedlastet 6.5.15

9

fleksible og omstille seg når det gjelder de stadig skiftende omgivelsene (Hanssen, Helgesen

og Vabo 2011, 213-214).

I faglitteraturen trekkes det frem gode argumenter – både for og i mot at det er et skille.

Christensen mfl. (2010) gjør rede for at det er et skille, og at det ikke er et skille mellom

offentlige og private organisasjoner. Argumentene for at det er et skille er først og fremst at

interesser i offentlige og private organisasjoner er forskjellige. I offentlige organisasjoner tas

det hensyn til et bredere sett av mål og verdier. For det andre står ledere i offentlige

organisasjoner ansvarlig overfor borgere og velgere. I private organisasjoner står ledere mer

ansvarlig overfor aksjonærer eller interessegrupper. Argumentene i mot at det er et skille er at

det er fullt mulig å danne modeller som er allmenngyldige for alle mulige typer

organisasjoner. Det bør altså legges vekt på likheter mellom offentlige og private

organisasjoner, og å utvikle kunnskaper som er dekkende på tvers av organisasjoner, for å

unngå skillet mellom offentlig og privat sektor. Det vil si mellom allmennyttige og

forretningsmessige organisasjoner (Christensen mfl. 2010, 15). Både argumentene for og i

mot at det er et skille er gode, men Christensen mfl. advarer mot å sette et altfor enkelt skille

samt mot å nærmest sette likhetstegn mellom offentlige og private organisasjoner (ibid, 16).

New Public Management er en «idé» om at organisasjonsmodeller og styringsformer i det

private kan overføres til det offentlige. Denne reformen bryter ned skillet mellom offentlig og

privat sektor. Tankegangen om at offentlige organisasjoner er spesielle, og må følge lover,

regler, prosedyrer og organisasjonsformer, blir her utfordret av et prinsipp som sier at

offentlige og private organisasjoner deler essensielle fellestrekk, og derfor kan ha samme

regelverk og organiseres likt (ibid, 15-16). Dette gjør at offentlige virksomheter som NAV

kan adoptere omdømmehåndtering fra FINN og KLP. I dag gir organisasjonsutviklingen et

bilde av at grensen mellom offentlig og privat sektor brytes ned på visse områder. Det er

vanlig at det oppstår blandingsformer, hybrider eller bastarder i skjæringspunktet mellom

offentlig og privat sektor (ibid, 16). Et av dagens store samfunnsproblemer er arbeidsledighet.

Dette er et område hvor flere organisasjoner jobber på kryss og tvers av grensene. Dette har

ført til et ytterligere behov for å bryte ned grensene innenfor offentlig sektor. Dette har

imidlertid sine ulemper; grensene blir mer uklare, vanskeligheter med å konkretisere mål for

hver enkelt organisasjon og se resultatene til organisasjonen atskilt fra hva de andre

organisasjonene presterer – her er NAV-reformen et godt eksempel (ibid, 17).

10

I forbindelse med vår oppgave antar vi at skillet mellom offentlige og private organisasjoner

er minimalt i omdømmesammenheng. Dette gir oss grunn til å tro at NAV kan adoptere

strategier vedrørende omdømme og omdømmehåndtering fra FINN og KLP. Er det slik at

offentlige organisasjoner har et like stort behov som private organisasjoner når det gjelder å

ha et godt omdømme? Nedenfor gjør vi rede for om et godt omdømme er nødvendig for

virksomheter å ha eller ikke.

3.2 Behovet for et godt omdømme

Innledningsvis definerte vi hva omdømme og omdømmehåndtering er. Omdømme er altså det

«bildet» omgivelsene skaper seg av en virksomhet over tid. Omdømmehåndtering er det

virksomheten kommuniserer ut til omgivelsene om hvem man er og hva man står for som en

virksomhet. Det er omdømmehåndtering som bidrar til at dette «bildet» kan endres fra noe

negativt til noe positivt. Når det gjelder det å ivareta og forbedre sitt omdømme skilles det

ikke mellom private og offentlige virksomheter. Offentlig sektor er nødt til å forholde seg til

en rekke regler og lover i større grad enn privat sektor, men det er interessentene som til slutt

er med på å skape omdømmet til virksomheter. Tillit er en avgjørende faktor for omdømme,

og skapes gjennom forventninger omgivelsene har til virksomheten. Uavhengig om

virksomheten innfrir disse forventningene eller ikke er med på å påvirke omdømmet. Dette er

en kontinuerlig prosess der tidligere erfaringer er med på å skape omdømmet. Det vil si at

man går ut i fra hvilke fremtidige forventninger som stemmer overens med tidligere

erfaringer. Desto bedre omdømme en virksomhet har, desto høyere forventninger er knyttet til

virksomheten (Wæraas, Byrkjeflot og Angell 2011, 89-90).

Ved å se på fordeler og ulemper vedrørende å ha et godt omdømme eller ikke kan man se om

det er et behov for et godt omdømme eller ikke. Hva er i så fall alternativene til et godt

omdømme? Dette gjør vi rede for nedenfor. Brønn og Ihlen (2009) gjør rede for fordeler med

å ha et godt omdømme og ulemper ved og ikke ha det. Fordelene ved et godt omdømme er at

det er nyttig for virksomheten å ha i ulike typer situasjoner. Ved en eventuell krisesituasjon

vil virksomheter som har et godt omdømme stå sterkere enn de virksomhetene som ikke har

det. I tillegg hevdes det at virksomheter med et godt omdømme lettere blir tilgitt dersom de

har begått mindre feil. Andre fordeler ved å ha et godt omdømme er at det gir virksomheten

«(…) muligheten til å prise produktene høyt, få lavere innkjøpspriser, rekruttere velkvalifisert

personale, opparbeide kundelojalitet, tiltrekke seg investorer, styrke arbeidsstokkens moral

og lojalitet og oppnå positiv mediedekning». Den største fordelen er imidlertid at et godt

omdømme kan hjelpe virksomheten med å vedlikeholde sin legitimitet i omgivelsene (Brønn

11

og Ihlen 2009, 16-17). Ulempene ved ikke å ha et godt omdømme er risikoen knyttet til dette.

Risiko er «muligheten for tap eller skade». Når det gjelder risiko knyttet til omdømme

omhandler dette faren for å miste tillit og tiltro til sin virksomhet blant omgivelsene. Hvis

dette blir en realitet kan ressurser og planer i organisasjonen ta skade, og man når ikke de

målene man har satt seg (ibid, 19-20). Tillitt og tiltro er tungtveiende momenter i både

offentlig og privat virksomhet vedrørende omdømme. Dersom omdømmet er dårlig, svekkes

tillitten.

Det er grunn til å tro at alle virksomheter, uavhengig av hvilken sektor det tilhører og hva

deres eksistensgrunnlag er, har et behov for et godt omdømme. Dette gjelder og for

virksomhetene vi studerer her. Uavhengig om virksomheten har et dårlig eller godt

omdømme, er det viktig at de opprettholder det gode eller jobber for å forbedre sitt

omdømme. Som nevnt vil det oppstå et gap dersom man viker fra omgivelsene sine ønsker.

Man vil da falle helt utenfor markedet fordi man ikke gir det omgivelsene etterspør. Mer

konkret så gjenspeiler man ikke omdømmet bare ved å se på opplevelsen av det man leverer,

men også leverer ut i fra det man har lovet og som omgivelsene forventer at man skal levere

på.

Alternativer til et godt omdømme kan for det første være å benytte seg av andre begrep enn

«omdømme». Eksempelvis om en virksomhet har legitimitet og autoritet i omgivelsene kan

dette likevel føre til at omgivelsene har tillit og tiltro til virksomheten. For det andre kan det å

endre problemfokus være et alternativ. Et dårlig omdømme trenger nødvendigvis ikke å være

på grunn av dårlig ledelse eller manglende kommunikasjon, men fordi virksomheten har

problemer med strukturelle forhold som eksempelvis relasjoner mellom institusjoner og

saksområder. For det tredje avhenger et godt omdømme av om hvilken sektor man befinner

seg i. I offentlig sektor må man ta hensyn til både det politiske og administrative. Og

avslutningsvis er ikke mangel på synlighet nødvendigvis en indikator på at man gjør en

mindre god jobb.22 Ofte vil et dårlig omdømme skyldes kommunikasjonen som virksomheten

har eksternt med brukerne/kundene som de oppfatter som lite tilstrekkelig. Men hvordan

jobber egentlig virksomhetene vi har valgt å studere på tvers av og innad i organisasjonen?

Hvordan er egentlig rollene innad i virksomheten og hvordan fordeler de ansvarsområder seg i

mellom? Med tanke på hvordan virksomheten kommuniserer til sine kunder/brukere og det å

vite hva sine medarbeidere gjør til en hver tid. Spørsmålet blir om det utføres dårlig arbeid

22 Partnerforum 2.2.11 ved Haldor Byrkjeflot, Uni Rokkansenteret https://www.uio.no/om/samarbeid/samfunn-

og-naringsliv/partnerforum/arrangementer/aktualitet/2011/byrkjeflot.pdf, nedlastet 15.5.15

12

eller ikke noe arbeid i det hele tatt når man ikke er opptatt av synlighet. Det å være synlig gjør

vi noe rede for i punkt 3.4.3, mer konkret der virksomheter velger å bedre sitt omdømme ved

å ta samfunnsansvar. NAV vil føle et mye større samfunnsansvar enn FINN og KLP, fordi at

de har en mer inngripende rolle i befolkningen i og med det ligger et samfunnsansvar bak det

de forvalter. Dette gjenspeiler seg også i visjonen til NAV, hvor de uttrykker «vi gir

mennesker muligheter». En annen måte å være synlig på i omgivelsene er gjennom media.

Dette gjør vi rede for i neste avsnitt.

3.3 Medias påvirkning på virksomheter

Det å oppnå et godt omdømme handler om å kommunisere tilstrekkelig med organisasjoner,

brukere/kunder og ansatte som det er av interesse å bygge relasjoner til. En mulighet er å

kjøpe synlighet i media, ved eksempelvis annonser. Likevel er det mest gunstig for

virksomheten å oppnå positiv mediedekning på en «naturlig» måte. I tillegg kan fremtredende

virksomheter ofte være utsatt for allmenn kritikk. Et godt omdømme er en følge av positiv

oppmerksomhet. På den andre siden kan for mye oppmerksomhet ende med at virksomheten

opplever negativ publisitet. Dette er for så vidt forventet da erfaringen fra tidligere

oppmerksomhet fra mediene tilsier dette (Brønn og Ihlen 2009, 177). Media blir ofte omtalt

som den «fjerde statsmakt». I realiteten er det mer riktig å si at media har samfunnsmakt, og

kan sies å ha to hovedfunksjoner; de er en del av en fungerende demokratisk offentlighet og

de har mulighet til å sette temaer på dagsordenen (Hanssen, Helgesen og Vabo 2011, 291-

292). Man leser ofte i media om brukere som føler seg dårlig behandlet av NAV eller ikke har

fått den hjelpen de mener de har rett til eller behov for. Det er svært få historier i media som

er positivt vinklet rundt akkurat dette. Er dette et bevisst valg fra media sin side?

For å unngå negativ vinkling i media kan transparens være en mulighet. Transparens er ikke

noe nytt i offentlig sektor, men har fått økt popularitet de siste årene. Mange offentlige

organisasjoner utarbeider planer for å bli mer transparente, både etter eget ønske, men også

etter press fra politikere og internasjonale organisasjoner. Økt transparens gir et bedre

omdømme sies det. Dette er det imidlertid lite forsket på. Transparens i organisasjoner

innebærer at man kan «se gjennom tykke vegger og stengte dører, og rett inn i deres indre, der

beslutninger blir tatt, handlinger blir gjort, og organisasjonskulturer og menneskelig

samhandling utfoldes». Det betyr å innføre rutiner og praksiser for å gjøre

produksjonsprosesser, beslutninger, saksbehandling, organisasjonskultur og prestasjoner

tydelig for befolkningen (Wæraas, Byrkjeflot og Angell 2011, 101-102). Ved å øke

transparensen øker man åpenheten i organisasjonen. Dette kan føre til at organisasjonen

13

opplever økt effektivitet og mer tillitt fra befolkningen. Dette kan forklare hvorfor offentlige

organisasjoner går lenger enn de trenger når det gjelder meroffentlighetsprinsippet (ibid, 103).

Dersom en virksomhet ønsker å bli mer transparente er det viktig at kommunikasjonen

stemmer med dens identitet.

Når det gjelder omdømmerisiko betraktes gapet mellom det som kommuniseres til ytre

interessenter, og den atferden som er forventet av organisasjonen, som en av hovedårsakene

til at noen organisasjoner får problemer med omdømmet. Når man ser på kommunikasjonens

rolle i omdømmebygging og hvordan koble kommunikasjon og omdømme, så har dette vært

forklart som et gap mellom egentlig identitet, kommunisert identitet og oppfattet identitet

(Brønn og Ihlen 2009, 174). Egentlig identitet er «hvem eller hva organisasjonen egentlig er»,

kommunisert identitet er «hvem eller hva organisasjonen sier at den er» og oppfattet identitet

er «hvordan eksterne aktører oppfatter organisasjonen». Det er her omdømme og image er

aktuelt (ibid, 42-43). En organisasjon sin identitet er profilen og verdiene de kommuniserer

samt hva de ansatte sine oppfatninger er (ibid, 13). Brønn og Ihlen ser på identitetsbegrepet ut

fra tre perspektiver: visuell identitet, organisasjonsidentitet og virksomhetsidentitet.

Visuell identitet er eksempelvis en organisasjon sin logo, dette kan sies å være det første man

støter på ved virksomheten. I tillegg er det her snakk om alt av salg, markedsføring eller andre

publikasjoner (ibid, 27). Visuell identitet er det som ikke er tilfeldig og som har en sterk

tilhørighet i organisasjonen. Som nevnt er en organisasjon sin logo et eksempel på visuell

identitet. En organisasjon sin logo kommuniserer med befolkningen – hvilke assosiasjoner

skaper eksempelvis NAV sin logo hos brukere. Organisasjonsidentitet går ut på «hvem er vi

som organisasjon» (ibid, 29). For å forstå organisasjonsidentitet er det ofte slik at man må ta

utgangspunkt i den individuelle identiteten til hvert enkelt menneske. En virksomhet sin

misjon, visjon og verdier representerer særtrekk som virksomheten står for. Misjonen er selve

eksistensgrunnlaget til en virksomhet. Kultur er et viktig begrep her. Det henger sammen med

identitetsbegrepet da en organisasjon sin kultur er med på å kommunisere utad til eksempelvis

brukere. Dette er med på å skape et grunnlag for organisasjonsidentiteten som igjen er med på

å skape en identitet for medarbeiderne i virksomheten. Dette vil ha stor betydning for videre

arbeid med organisasjonsidentiteten (ibid, 30-31). Virksomhetsidentitet er hva en organisasjon

sitt omdømme hviler på, det vil si hver eneste ting organisasjonen gjør. Dette er alt fra måten

en leder instruerer sine ansatte på til hvordan de ansatte viser seg utad. Tillit er et samlet

resultat av observert og gjentatt tillitvekkende atferd, ikke gode budskap (ibid, 32). Brønn og

Ihlen skriver videre at «en vellykket kommunikasjonsstrategi sørger for at virksomhetenes

14

identitet samsvarer med organisasjonsstrategien» (ibid, 176). Her oppstår det en toveis

kommunikasjon der virksomheten hele tiden avveier sine egne interesser opp mot

omgivelsene sine interesser (ibid, 180).

Når man beveger seg bort fra det gamle og inn på nye områder for å holde tritt med

omgivelsene, kan det oppstå uro i virksomhetene og det oppstår en risiko ved å ta valg som er

utenfor de faste rammene. Ovenfor nevnte vi gapet eller muligheten for tap eller skade. Når

vi snakker om tap eller skade, mener vi her en ren risiko ved tap av opplevd tillit eller tiltro.

Dette kan igjen føre til at strategier, planer eller ressurser som man har satt seg ikke blir

optimale, og ikke når de målene man har satt seg for kvartalet eller året (ibid, 19). Når det

gjelder identitet og omdømme opp i mot risikoen for det å bygge tillit, kan organisasjonen

risikere at det oppstår negative oppfatninger blant det offentlige og at dette i sin tur svekker

tiltroen til virksomheten. Alle virksomheter som tar beslutninger er utsatt for en viss risiko.

Det er viktig å følge det omgivelsene ønsker av virksomheten for bedring av omdømmet.

Næringslivet må i dag forholde seg til en rekke trender, problemer og debatter (ibid, 118).

Ved å overse trender, problemer og debatter kan dette føre til store konsekvenser for

organisasjonen og at strategiene vil svekke omdømmet til virksomheten (ibid, 103). Det vil

alltid ligge en risiko ved det å bevege seg bort fra det gamle og innpå noe nytt, vi vil se på

hvilke strategier virksomheter har lagt eller gått ut i fra ved nyskapning og den type

omvending. «Den største trusselen mot omdømme er organisasjonens manglende evne til å

forstå samfunnets forventninger. Håndtering av omdømmerisiko er derfor det samme som

håndtering av forventinger»23 Brønn og Ihlen påpeker videre at det er viktigere å vise i

praksis at vi gjør som vi sier enn og bare å kommunisere hva vi gjør og ikke tar det med oss

videre. Tillitten vil svekkes betraktelig om det muntlige aldri når fram, noe som vil svekke

omdømmet over tid. «Omdømme er ingen konstant størrelse, det tar tid å bygge opp, og en

organisasjon kan ha ulikt omdømme hos ulike målgrupper» (ibid, 99).

Når det gjelder vår oppgave, så antar vi at virksomhetene har behov for positiv mediedekning,

men i noe ulik grad i henhold til deres eksistensgrunnlag. Mer konkret så er det rimelig å tro

at FINN og KLP er avhengig av den positive mediedekningen for at kundene skal benytte seg

av deres produkter og tjenester. Med tanke på NAV, så er det ikke like lett og opprettholde

den positive mediedekningen fordi det stadig er enkeltsaker som blåses opp i mediene. Den

økende transparenstrenden kan skape problemer for NAV da det ikke er mulig å få fullstendig

23 Boken refererer til Brønn og Dowling som er under utgivelse

15

innsyn pga. taushetsplikt overfor brukere. Likeså med FINN og KLP – de er i et marked hvor

de lever av å konkurrere. Dersom «alle» får innsyn i deres strategier kan dette svekke deres

virksomhet og posisjon i markedet. Media kan ha innvirkning på brukerne til NAV ved at

negative saker gjør at brukerne mister sin tiltro til NAV. Videre ser Brønn og Ihlen at den

største bekymringen norske virksomheter har er risikoen for et redusert omdømme (ibid, 20).

Når det gjelder de andre virksomhetene vi har tatt for oss i oppgaven, ser vi at det

kommersielle markedet lever med en mye høyere bekymring i henhold til risikoen ved et

redusert omdømme. FINN og KLP må hele tiden levere samt prestere for å opprettholde

omdømme i form av deres produkter og tjenester, mens NAV må unngå å miste sin tiltro til

brukerne. NAV har ikke muligheten til å tilfredsstille alle brukere som ikke oppfyller kravene

som de er nødt til å forholde seg til med tanke på lovverk og som de forvalter i tråd med

personvern og taushetsplikt.24 Disse enkeltsakene kan gjøre at NAV kommer dårlig ut i form

av negativitet gjennom media. Omgivelsene agerer raskere enn hva virksomhetene rekker å ta

til seg, og i forhold til innovasjon og nyskapning vil vi se på hvordan NAV og de andre

virksomhetene tilpasser seg for å unngå et gap med tanke på hva omgivelsene ønsker at de

skal levere på og hva de faktisk leverer. NAV og KLP har eksistert over lengre tid. Som

Brønn og Ihlen nevner så bygges et image over lang tid. FINN er en nokså ung virksomhet,

men har allikevel rukket å skape seg et image som andre virksomheter ikke kommer i

nærheten av eller som de må bruke lang tid på å bygge opp. NAV må hele tiden opprettholde

imaget sitt grunnet de enkeltsakene som nevnt samt den negative omtalen i media. Mens

FINN og KLP ikke er i det negative søkelyset så ofte fordi deres tjenester ikke omfatter så

store inngripende virkninger på deres kunder. Nedenfor utdyper vi hva det ligger i strategisk

defokusering. I tillegg til dette presenterer vi tre mulige strategier virksomhetene kan benytte

seg av for å bedre sitt omdømme; kommunikasjon som strategi, samfunnsansvar som strategi

og innovasjon som strategi.

3.4 Strategier for et bedret omdømme

3.4.1 Strategisk defokusering

Som vi nevnte innledningsvis er strategisk defokusering at virksomheter ikke klarer å holde

tritt med omgivelsene som stadig endrer seg. Når vi snakker om strategisk defokusering,

mener vi at strategier utvikler seg trinnvis på bakgrunn av historiske og kulturelle

påvirkninger (innad i virksomheten). Det er dette som gjør at de ikke klarer å følge de

24 http://www.abcnyheter.no/nyheter/2010/11/04/120100/nav-snakker-aldri-konkret, nedlastet 7.5.2015

16

endringene som skjer utad; virksomheten har lett for å stagnere når de utvikler strategier fordi

de utvikler strategier ut i fra hva de tidligere har gjort. Det er her det strategiske gapet oppstår

– virksomhetens egne strategiske endringer versus omgivelsene som endrer seg (Johnson,

Whittington og Scholes 2011, 158).

I følge Johnson, Whittington og Scholes er det fire faser en virksomhet går i gjennom ved

strategisk defokusering. Figuren under viser de fire fasene.

Figur 1: The strategic gap.

I den første fasen gjør virksomheten inkrementelle forandringer. Her ser de seg ofte «tilbake»

- det vil si at de ser på hva de har gjort i fortiden. Har strategier de har gjort før vært

suksessfulle er det enda mer grunn til å gå ut i fra disse når de utvikler nye strategier. I tillegg

til dette endrer ikke omgivelsene seg i stor grad i denne fasen. Virksomheten ser derfor ikke

behovet for å endre seg drastisk da de allikevel følger utviklingen i omgivelsene (ibid, 158-

160). I fase to er virksomheten på vei mot strategisk defokusering. Dette betyr at omgivelsene

begynner å endre seg raskere, men at virksomheten fortsatt følger den samme strategien som i

fase en. Det er fem grunner til dette; 1) det er ikke lett å se at behovet for å endre seg er der

før det har gått for langt, 2) virksomheten forstår ikke endringene som skjer og ser derfor

tilbake på det nære og kjære, 3) virksomheten tar suksessen de har oppnådd for gitt og at

rutiner er så rigide at det er vanskelig å vike fra disse, 4) virksomheten fokuserer for mye på

interessentene og 5) at effekten av det man utfører av oppgaver og lignende ikke vises før

senere. Hvis virksomheten ikke klarer å bryte dette mønsteret, det vil si at den strategiske

defokuseringen fortsetter, vil man tydeligere se konsekvensene ved for eksempel nedgang

økonomisk sett (ibid, 160-161). I den tredje fasen befinner virksomheten seg i en «flux»

tilstand. I denne fasen er virksomheten usikre på hva de skal gjøre videre. Det utvikles

17

strategier, men disse peker ikke mot en klar retning. Her oppstår det et press fra både

interessenter og aksjeholdere (kommersielle virksomheter) om at virksomheten må endre seg.

Internt kan det oppstå krangler om hvorvidt virksomheten skal følge strategier som er utviklet

på bakgrunn av tidligere suksess eller om de skal gå i en helt ny retning. I tillegg kan ytelse,

rekruttering og brukere og kunders lojalitet gå markant ned (ibid, 161-162). I den siste fasen

har virksomheten valget mellom å gå gjennom en transformasjon eller at den opphører

(«dør») (ibid, 162). Det skal mye til før NAV «dør», dette er ikke en reell tankegang

vedrørende NAV, men hos de andre virksomhetene kan dette være et reelt utfall. Mulige

strategier virksomhetene kan benytte seg av for å unngå at de «dør» er presentert nedenfor.

3.4.2 Kommunikasjon som strategi

Når det gjelder det strategiske gapet er kommunikasjon noe som kan redusere gapet mellom

hva virksomheten sier at de gjør og hva de faktisk gjør. I følge Jacobsen og Thorsvik (2007)

kan kommunikasjon i en organisasjon defineres som «en kontinuerlig prosess hvor

medlemmene opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å kommunisere med

individer og grupper av mennesker, både internt og eksternt» (Jacobsen og Thorsvik 2007,

250). Kommunikasjon er utslagsgivende for hvordan en organisasjon fungerer, og anses som

nøkkelen til både et godt lederskap og samarbeid for at organisasjonen skal oppnå ønskede

resultater. Kaufman og Kaufman (2009) hevder også at kommunikasjon er selve limet eller

livsnerven i alle organisasjoner (Kaufman og Kaufman 2009, 289). Vi kan med sikkerhet si at

betydningen av kommunikasjon er meget stor i organisatorisk sammenheng. Det er likevel

ikke uvanlig med kommunikasjonsproblemer i organisasjoner, uavhengig av organisasjonens

størrelse. I slike tilfeller er problemer knyttet til dårlig kommunikasjon mellom ansatte og

ledere, at ansatte ikke har blitt tatt med på råd eller blitt informert, eller generelt dårlig

kommunikasjon mellom de ansatte (Jacobsen og Thorsvik 2007, 255)

Kommunikasjon kan «skape oppmerksomhet om, forståelse for og anerkjennelse av en

organisasjons strategiske mål.» Dette kan føre til at virksomheten oppnår et bedre omdømme

enn det de har hatt tidligere. Informasjonen virksomheten kommuniserer utad kan deles inn i

tre nivåer; primærnivå, sekundærnivå og tertiærnivå. På primærnivå er kommunikasjonen

basert på virksomhetens personlige erfaring. Denne formen for kommunikasjon gir størst

påvirkning når det gjelder omdømme, men er lite brukt. Sekundærnivå er kommunikasjon

som går ut på hva venner og kolleger sin oppfatning er av virksomheten eller produktene en

virksomhet tilbyr. Til slutt er det kommunikasjon på tertiærnivå som er kommunikasjon i

18

form av massemedia25. Dette er, sammen med sekundærnivå, den kommunikasjonsformen

som er mest anvendt, men som har minst virkning på omdømmet (Brønn og Ihlen 2009, 174).

En indikator på at virksomheten har oppnådd en vellykket kommunikasjonsstrategi er at

virksomheten sin identitet stemmer overens med deres organisasjonsidentitet. Vinmonopolet

er her et godt eksempel. De hadde tidligere et dårlig omdømme og stod i fare for å bli lagt

ned. Vinmonopolet klarte å snu på dette ved å følge en velutviklet kommunikasjonsstrategi. I

2011 ble de av RepTrak kåret til den virksomheten som har best omdømme.26 van Riel og

Fombrun (2007) har identifisert seks prinsipper for kommunikasjon som legges til grunn når

RepTrak utfører omdømmemålinger. Dette er prinsipper som kommer til syne hos de

virksomhetene som plasserer seg høyt oppe på listen i omdømmemålingene. De seks

prinsippene er: synlighet, egenart, ekthet, åpenhet, konsistens og mottakelighet (van Riel og

Fombrun 2007, 179). Nedenfor gjør vi kort rede for disse prinsippene.

Synlighet: Omhandler hvor godt virksomheten er synlig i det daglige, eksempelvis ved

medieeksponering. Her ser vi at NAV eksponeres i media i større grad enn FINN og KLP.

Selv om en virksomhet er godt synlig det daglige tilsier ikke dette at de nødvendigvis har et

godt omdømme. Dette er noe vi ser når det gjelder NAV. Egenart: Er å bygge omdømme

rundt virksomhetens karakteristiske trekk. Det vil si hva som gjør akkurat den virksomheten

unik sammenlignet med andre virksomheter. Virksomhetens identitet kommer til syne ved

blant annet slagord, merkevarer og logoer. Ekthet: Er en av de viktigste drivkreftene. Dette

omhandler organisasjonen sin identitet – hva som gjør organisasjonen eksempelvis genuin og

troverdig. Det er her virksomheten har en mulighet til å bevise at det ikke er et gap mellom

hvem den er, hva den sier at den er og hva den gjør. Åpenhet: Det at en virksomhet er

transparent kan føre til at dens interessenter har tillit til den. Når virksomheten er mer åpen

kan interessentene vurdere virksomheten ut i fra informasjonen de gjør tilgjengelig for

offentligheten. Informasjonen kan være alt fra økonomiske prestasjoner til samfunnsansvar og

arbeidsmiljø. Virksomheter blir mer og mer tvunget til å være mer åpne i form av press fra

markedet, samfunnet, politiker og lover. Konsistens: Handler om at det virksomheten sier de

gjør faktisk er det de gjør. Man må unngå at virksomheten uttaler seg forskjellig slik at den

fremstår som en enhetlig organisasjon. Det å styrke kommunikasjonen i virksomheten kan

føre til at kommunikasjonen blir mer konsekvent og logisk. Mottakelighet: Dette har med

25 Definisjon: Middel som sprer informasjon til svært mange mennesker på kort tid. http://www.nob-

ordbok.uio.no/perl/ordbok.cgi?OPP=massemedia&bokmaal=+&ordbok=bokmaal, nedlastet 7.5.15 26 https://www.bi.no/Info-avdelingFiles/Forskningskommunikasjon/RepTrak_2011_resultater%5B1%5D.pdf,

nedlastet 7.5.2015

19

forholdet mellom virksomheten og dens interessenter. Virksomheten må være åpen for

tilbakemeldinger o.l. fra interessentene slik at virksomhetens omgivelser og omgivelsene utad

blir balansert. På den måten kan organisasjonen tilegne seg offentlig aksept.

Hvordan foregår kommunikasjon i NAV, både internt og eksternt, sammenlignet med de

andre virksomhetene? Er det slik at de samarbeider på tvers av de ulike enhetene når de

uttaler seg i media eller henvender seg til brukeren? Er det nødvendig for NAV at det de

kommuniserer utad samsvarer med deres egen oppfatning av hvem de er og hva de står for

eller er det slik at brukerne skal gjenspeile NAV? Kort sagt: er det NAV eller brukerne som

skaper omdømmet? Hvilke strategier for kommunikasjon er det NAV har sammenlignet med

de andre virksomhetene? Når det gjelder kommunikasjon, så mener vi at FINN er den

virksomheten som faller innenfor det å ha et stort behov for kommunikasjon som strategi. Det

vi mener med et stort behov, er at virksomheten er avhengig av kommunikasjon som strategi

for å overleve i markedet. Dette handler om det å kommunisere med sine brukere/kunder om

hvordan et ønsket produkt skal være. Det vil ikke være vanskelig for befolkningen å bruke

andre markedsplasser enn FINN hvis de ikke lytter og følger konkurransesituasjonen på

markedet. Kommunikasjonen vil derfor være en viktig faktor når det gjelder å lytte til hvordan

produktet eksempelvis skal se ut. NAV har også et stort behov for å kommunisere til sine

brukere for å få ned forventningene og det å bygge opp hva omverdenen tror om NAV. Det

gjelder også hvordan NAV kommuniserer gjennom mail, brev og nettbaserte tjenester til

eksisterende brukere. Sammenlignet med FINN, så har de ikke det samme behovet som FINN

i henhold til kommunikasjon på grunn av at det er kun NAV som leverer sin type tjeneste, og

er derfor en «monopolist» på sine produkter og tjenester. KLP ser vi på den virksomheten som

har lavest behov for kommunikasjon. Grunnen til dette kan være at KLP er en virksomhet

som «går» litt av seg selv, med tanke på forvaltningen av pensjon, det er noe som ligger

automatisk hos KLP. Derfor ser vi på KLP som lite endringsvillig med tanke på sine brukere

og kunder, pensjonen «ruller og går» av seg selv. Men som vi nevnte innledningsvis, så har

KLP begynt å konkurrere på privatmarkedet, så kommunikasjonen vil bli viktigere og

viktigere for KLP; men i dag ser ikke vi på kommunikasjon som det største behovet som

strategi for KLP.

3.4.3 Samfunnsansvar som strategi

I likhet med kommunikasjon påvirker virksomhetenes samfunnsansvar deres omdømme.

Samfunnsansvar går ut på hvordan virksomheten opptrer ovenfor samfunnet. Regjeringen

20

beskriver samfunnsansvar slik: «Med samfunnsansvar menes hvilket ansvar selskaper

forventes å påta seg for mennesker, samfunn og miljø som påvirkes av virksomheten, dvs.

hensyn som ikke er pålagt ved lov». Virksomheter skal altså ikke kun fokusere på det

økonomiske, men også ta på seg et ansvar utover dette som omhandler mennesker, samfunn

og miljø. En slik strategi bør være en del av organisasjonens virksomhetsstrategi, og i tillegg

opprettholdes i den daglige drift.27 Virksomhetene har en plikt ovenfor samfunnet, og de

holdes ansvarlig når det gjelder handlinger og innvirkningene de har. Dersom det økonomiske

og samfunnets oppfatninger strider i mot hverandre må det økonomiske vike for det

økonomiske (Brønn og Ihlen 2009, 205). De viktigste årsakene til at de fleste virksomheter

har en samfunnsansvarsstrategi er «globalisering, økt selskapsmakt, økt mediepress, nye

former for aktivisme og ny og billig kommunikasjonsteknologi» (ibid, 209).

Det sies at dersom en virksomhet tar samfunnsansvar kan dette gi et bedre omdømme. Dette

kan igjen føre til at virksomheten får flere fornøyde og trofaste kunder og ansatte, samt at den

tiltrekker seg investorer. Dersom en virksomhet ønsker å ta samfunnsansvar er den nødt til å

«utvikle prosesser for å kartlegge, evaluere og handle ut fra de ønsker og krav som

omgivelsene måtte ha overfor virksomheten.» (ibid, 218).Ved å ta samfunnsansvar bygger

virksomheten seg opp en omdømmekapital i form av «plattform av muligheter og et

sikkerhetsnett». Dersom en virksomhet har et godt omdømme fordi de tar samfunnsansvar kan

dette beskytte virksomheten samtidig som det reduserer faren for at interessenter og ansatte

snur seg mot den, man kan avverge at aktivister og kunder/brukere hindrer den og til slutt

unngå faren for at media angriper. En plattform av muligheter når det gjelder virksomhetens

samfunnsansvar vil si at medarbeidere blir engasjerte, kunder/brukere er lojale, man får

positiv mediedekning og støtte fra interessenter. Dette påvirker igjen virksomhetens

prestasjoner – hvis prestasjonene er gode virker dette positivt for omdømmet. Det at en

virksomhet tar samfunnsansvar kan gi en pekepinn på at virksomheten er legitim. Det er

viktig at virksomheten opprettholder en balanse mellom økonomi, miljø og samfunn, slik

unngår de konflikter med omgivelsene. Balansen er med på og blant annet å skape bedre og

mer stabile forhold. Virksomheten styrkes ytterligere dersom tilliten er på plass (ibid, 212-

213). For å kommunisere utad at virksomheten tar samfunnsansvar kan de benytte seg av

såkalt CSR-kommunikasjon – dette er en type kommunikasjon som virksomheten selv har

utviklet (ibid, 221).

27 https://www.regjeringen.no/nb/tema/naringsliv/frihandel-og-naringssamarbeid/samfunnsansvar/id603511/,

nedlastet 7.5.2015.

21

I hvor stor grad har virksomhetene et samfunnsansvar ovenfor sine interessenter? Er dette noe

som er integrert i virksomhetene eller er dette noe som følges opp i liten grad? Har

virksomhetene tatt på seg et samfunnsansvar som kan styrke deres omdømme i omgivelsene?

Samfunnsansvar kan defineres ulikt, Landegård og Vabo definerer samfunnsansvar slik:

«Man kan se på samfunnsansvar opp i mot at det henspiller på hvordan verdiene skapes, og

hvordan dette påvirker mennesker, miljø og samfunn». Videre er det viktig å se på hvordan

kundene/brukerne oppfatter virksomheter som praktiserer samfunnsansvar. Landegård og

Vabo skriver at kundene/ brukerne bryr seg ofte om hvorfor virksomhetene kommer med

tiltak innenfor samfunnsansvar, mer enn hva det konkrete tiltaket går ut på. Dersom

brukerne/kundene tror at virksomheter som opptrer samfunnsansvarlig, har en agenda om å

tjene mer penger, kan brukerne/kundene miste tiltro til virksomheten. Hvis agendaen er og

faktisk ta samfunnsansvar, kan brukerne/kundene oppleve dette som noe oppriktig, og tar

initiativ til å bidra til at virksomheten når deres mål (Landegård og Vabo 2010, 111-114).

Vi anser NAV som den virksomheten som har det største behovet for å ta samfunnsansvar.

Grunnlaget for denne antakelsen er at de oppbevarer en god del personopplysninger, både når

det gjelder bosted, arbeidsforhold og helseopplysninger, som er svært sensitive opplysninger.

Dette er opplysninger som de må ta vare på, og tillitten vil betraktelig svekkes om de lekkes.

Personopplysningene må behandles på en etisk, finansiell og forsvarlig måte, og NAV viser et

viktig samfunnsansvar ved å ta vare på disse opplysningene, da brukerne legger sin identitet

over til NAV. Som Landegård og Vabo (2010) er inne på kan en slik situasjon kan føre til at

brukere mister tiltro. Vi har plassert KLP mellom de to andre virksomhetene når det gjelder

samfunnsansvar, dette er på grunn av deres forvaltning av pensjon som har store summer. Det

er derfor ekstremt viktig at befolkningen stoler på at de forvalter på en forsvarlig og god måte.

FINN er den bedriften som vi mener har lavest samfunnsansvar. Dette på grunn av at de er en

ganske liten organisasjon, og at de ikke forvalter penger og personopplysninger i like stor

grad som NAV og KLP. Men FINN har også personopplysninger som må tas hånd om; CV-

base, kredittopplysninger og hvor kundene bor. Dette er også opplysninger som må behandles

etisk og med forsiktighet, men ikke i den grad som NAV og KLP. Dette utdyper Landegård

og Vabo (2010) hvordan etikken kan påvirke mennesker, miljø og samfunn.

3.4.4 Innovasjon som strategi

Innovasjon fremstilles ofte som en suksessoppskrift for fremgang. FINN er en virksomhet

som har gjort det godt innenfor innovasjon. Allikevel vet vi at innovasjon står høyt hos de

fleste norske virksomheter i dag – både i offentlig og privat sektor. Samspill på tvers av

22

organisasjonsnivåene for å dele kunnskap og erfaring er blitt en mer viktig faktor for

organisasjonene som stadig er i endring. Innovasjon blir i dag sett på som nyskapning. For å

få til dette må man gjennom en forandring eller en kollektiv prosess innad i organisasjonen

der man starter med en ny og godkjent idé. Dette kan være alt fra enkeltmennesker, team,

avdeling til organisasjonen i sin helhet. Effekten av idéen ser man først når resultatene av den

kommer til syne (Aasen og Amundsen 2015, 18).

Skapt av mennesket er betegnelsen på innovasjon. Innovasjon innebærer forandringer som er

av betydelig verdi, de er endelige og kan ikke endres tilbake. Nyskapning står ofte ovenfor en

stor risiko og er i tillegg svært uforutsigbart. Som nevnt ser man ikke effekten av en idé før

resultatene vises. Resultatene av en idé kan ikke i forkant presiseres, men likevel er det viktig

for en virksomhet å ha innovasjonskanalen åpen og at idéene til ansatte kommer frem og opp i

virksomheten. Derfor krever innovasjon tid og tålmodighet fra virksomheten og de ansatte

slik at nyskapning hos de ansatte ikke dør ut (Store norske leksikon 2015).28 «Innovasjon

omtales ofte som den eneste mulige veien å gå for høykostnad, der man er avhengig av å

konkurrere på andre kvaliteter enn pris» (Aasen og Amundsen 2015, 45). Det vil alltid ligge

en risiko ved det å gå videre med en idé i en virksomhet, ofte har omgivelsene et annet syn på

det virksomhetene leverer i form av tjenester og produkter, og det vil ofte oppstå et strategisk

gap om virksomhetene ikke leverer det omgivelsene etterspør. Det offentlige er som sagt

underlagt lover, regler og prosedyrer som de må følge og har et mye strengere regime i form

av det å få gjennomslag for nye ideer. I det private er muligheten for å få gjennomslag mer

sannsynlig følgelig av at de må levere til en hver tid. Innovasjon er derfor en viktig faktor for

det private slik at de kan levere maksimalt med tanke på strategisk defokusering, de er nødt til

å følge endringer i omgivelsene slik at de overlever i markedet.

En ting er å være innovativ og endre virksomheten internt, hvor de ansatte må endre på vaner,

prosedyrer og hvordan de utfører arbeidsoppgavene og samarbeider med sine kollegaer, men

når man gjør endringer eksternt, vil det kunne oppstå ulike reaksjoner blant befolkningen.

Dette vil gjøre at virksomhetene må endre måten de kommuniserer på til kundene/brukerne og

gjennom det skape et bedret omdømme. Det å være innovativ og tenke nytt og tenke på hva

befolkningen ønsker seg, er noe virksomhetene i dag må sette høyt i for å få de

tilbakemeldingene de ønsker seg. Det er tre mulige veier å gå når det gjelder innovasjon: 1)

inkrementell innovasjon, 2) radikal innovasjon og 3) disruptiv innovasjon. Inkrementell

28 https://snl.no/innovasjon , nedlastet 20.3.15

23

innovasjon går ut på at man velger kostnadsfordeler fremfor konkurransekraft. Her tar man

utgangspunkt i allerede eksisterende varer og tjenester ved å modifisere det i liten grad.

Innspill kan komme fra brukere/kunder. Ved radikal innovasjon ser man etter nye idéer

utenfor sin egen virksomhet. Det er hele tiden fokus på å søke etter ny kunnskap og nye

muligheter. Dersom en virksomhet ønsker å gå denne veien må de engasjere medarbeiderne

og lederne. Vei 1) og 2) er i realiteten endring av allerede eksisterende varer og tjenester for å

gjøre de bedre. Disruptiv innovasjon handler om å utvikle varer og tjenester til kunder som

har uttrykt et behov for det (Aasen og Amundsen 2015, 89-91).

Hvordan en virksomhet er organisert kan ha noe å si når det gjelder muligheten for lettere å ta

i bruk innovasjon som strategi. Aasen og Amundsen presenterer to ulike organisasjonsformer;

mekanistisk organisasjon og organisk organisasjon. En mekanistisk organisasjon kjennetegnes

ved at den ligger i stabile og forutsigbare omgivelser samt at den har en struktur som er rigid,

hierarkisk, vertikal kommunikasjon osv. En organisk organisasjon passer best når

omgivelsene er dynamiske. Denne type organisasjon kjennetegnes ved at alle bidrar til

organisasjonens felles oppgaver, det individuelle ansvaret hver enkelt har redefineres og

tilpasses fortløpende. Kommunikasjonen her foregår både vertikalt og horisontalt og

kunnskap finnes overalt i organisasjonen. Hvorvidt organisasjonen har evne til å innovere

kommer blant annet an på størrelse på organisasjonen og hvor ung eller gammel den er. Det

sies at store organisasjoner har evne til innovasjon fordi de har en større kunnskapsbase enn

små, men de små organisasjonene har evnen til å være mer fleksibel og er lettere å koordinere.

En eldre virksomhet kan ha en fordel fordi de har hatt god tid til å utvikle kompetanse,

utfordringen her derimot er at de ikke utvikler ny kompetanse, men fortsetter som før, dette

kan ses på som inkrementell innovasjon (ibid, 112-115).

FINN er anerkjent som et innovativt selskap, og dagens situasjon tilsier også at FINN arbeider

godt med innovasjon. De arbeider dedikert, samt at de har en skriftliggjort og definert

innovasjonsprosess og mange verktøy som kan brukes når nye produkter og tjenester skal

utvikles. Dette er grunnlaget for at vi antar at de er størst når det gjelder innovasjon i vår

studie. De er også avhengig av det å være innovative sammenlignet med de andre

virksomhetene. Det å kommunisere i forhold til å følge og tilpasse seg omgivelsenes ønsker

samt det og tilrettelegge for langsiktige og kortsiktige prosjekter, er noe som faller under det å

være innovativ. Dette kan være at det må skje endring av merkevaren, endringer av produkter

eller andre former for endringer som skapes av omgivelsene. Det kommer hele tiden nye

konkurrenter og kundegrupper inn på markedet, som leverer de samme produktene som

24

FINN, og da er det viktig at de stiller likt eller enda bedre for at de ikke skal miste

markedsplasser og sine kunder/brukere. KLP kan ha nytte av å være innovativ på grunn av

deres nysatsing på privatmarkedet, noe som gjør at de må konkurrerer med andre store private

konsern. De er godt kjent for å forvalte pensjon og trenger ikke å være innovative i den grad

som FINN. NAV er som sagt «monopolist» innenfor sitt område, og har ikke i den grad et stort

behov for å være nyskapende. Selvfølgelig vil det være områder hvor de kunne tenkt seg og

sett «nytt» på ting og være innovativ i form av det. Men ut i fra det å måtte levere for å unngå

konkurs og omstille seg fra dag til dag på grunn av endring i omgivelsene, har de ikke et

behov for. Når det er sagt, så trenger ikke innovasjon å være at man skaper nye ting, men det

kan også være nye måter man gjør eksisterende ting på.

3.4.5 Forventninger til analysen oppsummert

I henhold til vår problemstilling har vi ovenfor presentert mulige strategier virksomhetene kan

benytte seg av i deres arbeid med et bedret omdømme og omdømmehåndtering. Hvor vi

avslutningsvis presenterte våre antakelser før analysen vedrørende hvor høyt eller lavt behov

virksomhetene hadde når det gjaldt kommunikasjon, samfunnsansvar og innovasjon. Vi har

her lagt inn våre antakelser for analysen i en grov figur nedenfor.

Figur 2: Sammenligning av behov for ulike strategier for virksomhetene.

I figur 2 har vi rangert hvor høyt eller lavt behovet for strategiene er for hver enkelt

virksomhet. Dette vil gi oss en oversiktlig vurdering for hva vi antar som de største

forskjellene som har betydning for virksomhetene. I figuren har eksempelvis NAV et middels

behov for kommunikasjon, et høyt behov for samfunnsansvar og et lavt behov for innovasjon.

Dette gjorde vi rede for under punktene om de ulike strategiene. Figuren kan gi en indikasjon

på at der en virksomhet har skåren «lavt» eller «middels» kan ha noe å lære av de andre

virksomhetene. Hvor en virksomhet har skåren «høyt» kan dette gi et inntrykk av at dette er et

område de har kompetanse innenfor og god kjennskap til, og som de andre virksomhetene kan

25

lære noe av. Før vi presenterer våre funn i analysen skal vi først gjøre rede for valg av metode

med mer nedenfor.

4 Metode

Her vil vi ta for oss hvilken metodisk tilnærming vi har brukt for å studere vår

problemstilling, og hvordan vi har kommet frem til de informantene vi har tatt for oss i vår

studie. Under vil vi begrunne våre valg av informanter og gjøre rede for hvor og hva vi har

lagt hovedvekt og fokus på i forskningen.

4.1 Valg av metode

I samfunnsvitenskapen skilles det mellom kvantitativ og kvalitativ metode. Kvantitativ

metode kjennetegnes ved at data registreres ved hjelp av tall. Dette kan betegnes som «harde»

data. Kvalitativ metode er når dataene foreligger i form av tekst, lyd eller bilde, såkalt

«myke» data (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 37). Vi har valgt kvalitativ metode i

vår oppgave.

På bakgrunn av problemstillingen «kan NAV forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier

for omdømmehåndtering fra andre virksomheter?», valgte vi et fenomenologisk

forskningsdesign. En fenomenologisk tilnærming betyr å utforske og beskrive mennesker og

deres erfaringer med, og forståelsen av, et fenomen. Hvor forskeren her skal forstå meningen

med et fenomen sett gjennom en gruppe menneskers øyne. For å forstå verden må vi forstå

mennesket og man vil her ha som mål å få en økt forståelse og innsikt i hvordan andre

oppfatter verden (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 82). Ut i fra dette ønsker vi

gjennom våre intervjuer å se på om det er en mulighet for adopsjon av omdømmestrategier på

tvers av ulike sektorer. Dette er en undersøkelse vi har gjort både av personlig interesse og fra

tidligere oppgaver som har omhandlet omdømme. Vi vil også finne ut om det er muligheter

for om vår problemstilling kan få motsatt effekt, altså; kan de andre virksomhetene adoptere

strategier vedrørende omdømmehåndtering fra NAV.

Grunnen til vårt valg er at kvalitativ metode gir oss mulighet for å få dybdeinformasjon om de

virksomhetene vi har tatt for oss. Innsamling av data foregår gjennom intervjuer og

gruppesamtaler. Intervjuene og gruppesamtalene kan struktureres ulikt. Det skilles mellom

strukturert-, semistrukturert-, og ustrukturert intervju. I vår oppgave har vi valgt å

gjennomføre semistrukturerte intervjuer. Et semistrukturert intervju bygger på en

intervjuguide. Intervjuguiden består av temaer og generelle spørsmål vi som forskere skal

26

gjennomgå i løpet av intervjuet (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 139). Dette gir

oss en større grad av frihet – settingen blir mer uformell samtidig som vi har mulighet til å

stille andre spørsmål, dersom dette viser seg å være hensiktsmessig, til informanten. Dette kan

også gå andre veien, det vil si at informanten har mulighet til å berøre andre temaer og

spørsmål som dukker opp underveis i intervjuet. Med andre ord så er verken vi eller

informanten låst fast til et sett av spørsmål, men kan bevege oss utenfor intervjuguidens

rammer. Når det gjelder vår intervjuguide, så har vi valgt å lage en hovedintervjuguide til de

tre virksomhetene.

4.2 Rekruttering av informanter og forskningsdesign

Rekrutteringen av informantene våre foregikk per e-post. Dette fungerte greit samtidig som

det var lite tids- og ressurskrevende. Vårt valg av informanter falt vi innenfor

utvalgsstrategien «homogent utvalg». Det som kjennetegner et homogent utvalg er at det er

personer med «svært liten variasjon ut fra sentrale kjennetegn». Dette er for å kaste lys over

mulige felles og ulike erfaringer innenfor gruppen (Johannessen, Tufte og Christoffersen

2010, 108). I vår oppgave valgte vi å legge vekt på to kriterier ved utvelgelse av informanter;

1) stilling i virksomheten og 2) hvilket felt de jobbet innenfor i virksomheten. Vi endte opp

med å intervjue to personer i to av de tre virksomhetene, og en person i den tredje

virksomheten – totalt fem informanter. Selve gjennomføring av intervjuene foregikk hos de

respektive virksomhetene. Dette kan blant annet være med på å skape en trygghet hos

informantene da det er på sin egen arbeidsplass. Intervjuene varte alt fra 20 minutter til 1

time. Intervjuene ble tatt opp med lydopptaker og deretter transkribert. Når det gjelder

informantene, så var det et veldig stort sprang fra virksomhet til virksomhet hvor lenge hver

og en hadde vært ansatt. Spranget gikk fra 6 måneder til hele 15 år. De resterende

informantene hadde et gjennomsnitt på 7 år. Etter intervjuene viser det seg at alle har direkte

vært berørt av omdømmestrategi i sine virksomheter. Med det menes det at omgivelsene er en

konsekvens av endringen, som har gjort at omdømmestrategien har blitt en del av

omstillingen. Selv om vi utarbeidet en relativt stor hovedintervjuguide stilte vi ikke alle

spørsmålene til alle, men «tilpasset» etter stilling o.l. For eksempel spørsmålene om media

stilte vi til de som jobbet innenfor markedsføring og kommunikasjon. Dette var fordi vi

ønsket mest mulig informasjon fra de som hadde erfaring rundt de ulike temaene. I etterkant

ser vi at strategisk defokusering burde ha vært et tema i vår hovedintervjuguide – dette var

noe alle virksomhetene nevnte i mindre eller større grad.

27

I følge Johannessen, Tufte og Christoffersen «betegnes casestudier som fallstudier, noe som

understreker betydningen av at det er ett eller noen få tilfeller som studeres inngående.»

Videre peker de på at en case kan både være et studieobjekt og en forskningsdesign, hvor det

skilles mellom enkeltcasestudie og flercasestudie (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010,

85). Hensikten er å kontrollere hovedcasen med andre caser, for som oss vil være NAV opp i

mot FINN og KLP. Når man velger flercasestudie så kan man skille mellom en analyseenhet

eller flere analyseenheter – slik vi har i vårt studie som defineres som informasjon fra flere

enheter (individer, programmer, institusjoner, grupper, hendelser eller begrepet) innenfor

studiet av et avgrenset system.

4.3 Reliabilitet og validitet

Reliabilitet handler om hvor pålitelige dataene er. Det vil si hvor nøyaktig dataene er, hvilke

dataer som brukes, hvordan de samles inn og hvordan de bearbeides. I kvalitativ forskning er

kravet om reliabilitet ikke like nyttig som i kvantitativ forskning. Dette er fordi at i kvalitativ

forskning benytter man seg ikke av samme datainnsamlingsmetode som i kvantitativ

forskning. Med andre ord så er det intervjuobjektene som styrer datainnsamlingen. I tillegg er

observasjonene i kvalitativ forskning verdiladede og kontekstavhengige. Selv om reliabilitet

ikke er tilstede i så stor grad i kvalitativ forskning, mener vi likevel at vår studie er pålitelig da

vi har trukket frem sitater fra informantene i analysen. På denne måten kan leseren selv tolke

dataene (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2011, 229). Validitet handler om hvor godt,

eller relevant dataene representerer fenomenet (ibid, 69). Vi vil si at vår oppgave er valid, da

våre funn representerer formålet med studien. De funnene vi presenterer er informantenes

oppfatning av fenomenet. I forhold til ytre validitet kan vårt utvalg av informanter

representere det samme som andre virksomheter mener og tror om fenomenet, men dette kan

vi ikke si med sikkerhet uten å ha studert andre virksomheter.

4.4 Meldeplikt til Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD)

Vår studie er meldepliktig da enkeltpersoner kan identifiseres og opplysningene er behandlet

elektronisk (datamaskin). Denne studien hadde blitt mangelfull og lite logisk hvis vi hadde

anonymisert det helt. Vi anonymiserer våre informanter ved å vise til de som eksempelvis

«informant 1 i NAV», men vi anonymiserer ikke virksomheten, jf. grunnen ovenfor. Dersom

enkeltpersoner kan identifiseres, slik det er her i dette tilfellet, må de skrive under på en

samtykkeerklæring noe alle våre informanter har gjort. Vår studie er meldt inn og godkjent av

NSD.

28

5 Analyse

5.1 Hvor viktig er et godt omdømme for den enkelte virksomhet, og måler

de omdømmet sitt?

Omdømme var et område som informantene hadde vanskeligheter med å plassere innad i sin

virksomhet. Bakgrunnen var at de ikke jobbet kontinuerlig med omdømmet. I stedet fikk

virksomhetene en «bekreftelse» på om omdømmet var godt eller dårlig gjennom de tjenestene

og produktene de leverte. Behovet for et godt omdømme var stort hos både FINN og KLP

grunnet deres konkurransesituasjon. Kunder er ikke «tvunget» til å benytte seg av dem, men

brukere av NAV har ikke noe annet alternativ. NAV har tatt på seg et større samfunnsansvar

og skal ikke tjene penger slik som de andre. Derfor trenger ikke NAV å bekymre seg i like

stor grad som de andre når det gjelder å «overleve» i markedet. Regjeringen opplyser som

nevnt at virksomheter skal ta på seg et ansvar utover det økonomiske, det vil si et ansvar som

omhandler mennesker, samfunn og miljø.29 Informant i KLP kjenner og på det

samfunnsansvaret NAV har på grunn av at de forvalter pensjonen til mange mennesker, og det

er viktig at denne blir forvaltet på en god, finansiell, etisk og samfunnsansvarlig måte.

Informanten vil unngå å gå «all in» i «kull og våpen», noe man kan gjøre hvis man vil tjene

mye penger. Dette ble gjort rede for i punkt 3.3 hvor Brønn og Ihlen (2009) skriver at når det

gjelder omdømmerisiko betraktes gapet mellom det som kommuniseres til ytre interessenter,

og den atferden som er forventet av organisasjonen, som en av hovedårsakene til at noen

organisasjoner får problemer med omdømme (Brønn og Ihlen 2009, 174). Informant i KLP

sier: «Mennesker har lært seg ting gjennom historiske fortellinger, og de sitter ganske dypt i

mennesket natur og da etablerer det seg sannheter både for utenforstående og kundene».

Videre sier vedkommende at en slik etablering i hodet til en person om hvordan en

virksomhet er, er tilfellet for NAV. Vi spurte FINN og KLP om hvor sterkt

omdømmefaktoren sto hos de i forhold til NAV. Her kom det frem at det ble vanskelig å

sammenligne seg selv med NAV grunnet deres samfunnsansvar og at de har et noe ufortjent

negativt omdømme. I henhold til å måle omdømme måler FINN eksternt og internt, som

inngår i hvor godt folk synes om dem, og om de leverer på verdiene sine. I tillegg følger de

med på ulike «trackere» som blir publisert i ulike medier. Dette er nødvendigvis ikke noe de

abonnerer på, men er av interesse å følge med på de norske virksomhetene og hvor deres

konkurrenter ligger. KLP måler omdømmet kvartalsvis eksternt, og når de er ute blant sine

29 https://www.regjeringen.no/nb/tema/naringsliv/frihandel-og-naringssamarbeid/samfunnsansvar/id603511/,

nedlastet 7.5.2015.

29

kunder og brukere. NAV benytter seg av deres personbrukerundersøkelser. De måler ikke på

samme måte som FINN og KLP, mer konkret så sammenligner de seg ikke med noen andre

virksomheter.

Når det gjaldt spørsmålet om særskilte problemstillinger kom det frem at FINN har

persondata de må håndtere og ta vare på, på en riktig måte. For NAV vil regelverket «alltid

komme i veien», mer konkret så har de ikke mulighet til å gjøre alle brukerne tilfreds. De skal

som nevnt både yte service og stille krav. Aasen og Amundsen (2015) presiserer ved å si at

innovasjon ofte omtales som den eneste mulige veien å gå for høykostnad, der man er

avhengig av å konkurrere på andre kvaliteter enn pris (Aasen og Amundsen 2015, 45). KLP

eies av sine kunder, og store deler av markedet deres er innenfor offentlig sektor. Informant i

KLP sier at i realiteten kunne de ha kuttet ut tjenestene og produktene de tilbyr privatkunder,

og fortsatt gått med overskudd. Likevel har de valgt å tilby privatkunder eksempelvis

banktjenester. De er derfor nødt til å konkurrere med andre banker, og omdømmet blir

viktigere enn hva det har vært tidligere. Videre sier vedkommende: «Vi er inne i en litt

schizofren periode, hvor den gamle kulturen i KLP sier at det ikke er nødvendig å konkurrere

på andre markeder, og bare kan fortsette å forvalte pengene og ikke bruke nye ressurser på

nye markeder, mens de nye sier at det blir viktigere og viktigere, og det er ekstremt viktig hvis

vi skal lykkes med personmarkedssatsningen». Det nye satsningsområdet «de nye» i KLP har

et ønske om skal fungere, er nok et valg i riktig retning som gir de mulighet til å konkurrere

innenfor andre markeder i fremtiden. Dette vil også hjelpe de med å unngå strategisk

defokusering. Fase to sier at dersom man følger den samme strategien som i fase en, er det

vanskelig å se behovet for å endre seg. For KLP vil det være forvaltning av pensjon. «De nye»

i KLP har derfor innsett at satsning innenfor personmarkedet er essensielt for å unngå et gap.

Den største utfordringen når det gjelder omdømme og fremtiden er noe forskjellig i de tre

virksomhetene. For FINN vil en drastisk endring i konkurransesituasjonen, at de ved et uhell

lekker personopplysninger og innpass i markedet hos den yngre generasjonen være de største

utfordringene. De må ta var på deres ledende posisjon innenfor markedene, og må sørge for å

reagere raskere for å unngå a deres produkter blir mindre lønnsomme. I dag er det store

endringer i markedet, både med tanke på konkurransesituasjonen og et økende behov hos

kundene. Å lytte til hva kundene og brukerne ønsker seg, og hva de vil betale for er viktig.

Dersom man legger til rette for gode løsninger vil styrke virksomhetens forhold til kundene,

brukerne og samarbeidspartnerne. I NAV er IKT-moderniseringen den største utfordringen.

Målet med IKT-moderniseringen er å få flest mulige brukere over på nettbaserte tjenester, noe

30

som kan spare ressurser. For KLP vil strukturering være den største utfordringen. Informanten

konkretiserer dette ved at kommunikasjon, både internt og eksternt, vil bli viktigere.

Når det gjaldt identitet, sa både NAV og FINN at de legger virksomhetenes verdier til grunn

når de er i kontakt med brukere/kunder. I tillegg til verdiene, benytter og NAV seg av statens

kommunikasjonspolitikk. I KLP benyttes ikke virksomhetenes verdier i like stor grad.

Informanten sier at det ikke er mange som har et forhold til dem og at de ikke klarer å følge

endringene i omgivelsene raskt nok, spesielt med tanke på digitaliseringen. I tillegg begrunner

informanten dette med at det avhenger hvem du er i kontakt med i KLP. Det er

brukere/kunder som, nevnt ovenfor, som til slutt er med på å bestemme omdømmet til en

virksomhet. KLP er inndelt i flere segmenter, der eksempelvis bank svarer på

bankhenvendelser og pensjon svarer på pensjonshenvendelser. Informanten sier: «De ulike

segmentene har forskjellige strategier og planer, det utfordrer organisasjonen og konsernet i

forhold til at de må ha en konsernstrategi på ting i forhold til omdømmet og hvordan de skal

møte sine kunder, så de er litt støpt i skia». Videre sier informanten at dette muligens ikke er

den beste strategien for KLP, på grunn av manglende eller lite kommunikasjon mellom de

ulike segmentene. Vedkommende trekker frem at de har en «fagakse» og en

«kommunikasjonsakse», her får fagaksen ofte gjennomslag. Dette kan føre til en

kommunikasjonssvikt, der kunder ikke forstår formidlingen i eksempelvis brev KLP sender.

Noe som igjen kan skape dobbelt arbeid for KLP, i og med at kundene til slutt ender opp med

å ringe til KLP fordi de ikke forstår hva brevet betyr. Det er dette vår informant delvis

uttrykte i spørsmålet om omdømme. Vedkommende mener at de henger akkurat med i

omgivelsenes stadige endringer, og her kan deres «gamle» måte å formidle på være et hinder i

arbeidet med et godt omdømme. Vedkommende avslutter med å si: «fremover må vi fokusere

på hele organiseringen av dette, og rydde i ansvarsområdene». Informanten tror og at dette er

noe av samme problematikk NAV står ovenfor, og at det kan ta lang tid å løse.

FINN har et helt annet tankesett enn KLP og NAV. De fokuserer på å bli mest mulig

selvbetjent. Informant 1 i FINN sier: «Vi mener at hvis du må ta kontakt med et kundesenter

fordi du har problemer, så er ikke FINN gode nok». Dette var noe de startet å fokusere på i

2010. Arbeidet gikk ut på å redusere antall henvendelser til kundesenteret. Noe de gjorde ved

å lage en hjelpeside, lagre alle kundehenvendelser, innføring av sosiale medier og chat og

fjernet ledd i organisasjonen for å gjøre kundebehandlingen så effektiv som mulig.

Informanten sier videre: «Vi skal prøve å ha så enkle prosesser som mulig, så hvis en kunde

først må ta kontakt med oss, så skal vi vite hvorfor, hva var det som skjedde og hva kan vi

31

gjøre for å forhindre at dette skal skje igjen». Verdiene som blir lagt til grunn i

kundebehandlingen, er de samme verdiene som FINN jobber med internt. Videre sier de at

FINN er som kjent en innovativ virksomhet, men at det hele tiden kommer nye funksjoner og

endringer, som selv for dem kan være vanskelig å være «eksperter» på. Dersom de ikke klarer

å svare godt nok for seg kan dette skape et dårlig omdømme da kundesenteret stor sett er

deres ansikt utad.

Det var svært lite fokus på omdømme til de enkelte virksomhetene. Som sagt ser vi at

virksomhetene er mer opptatt av å «legge» omdømmet inn i de produktene og tjenestene de

leverer. NAV og FINN legger vekt på å gjøre sine produkter og tjenester enklere og mer

tilgjengelig for brukerne/kundene samt at de styrker den interne kompetansen. NAV står og

ovenfor en enorm modernisering innenfor IKT. Dersom de lykkes med dette kan det føre til at

de opparbeider seg tillit og tiltro hos brukere/kunder og interessenter. KLP er i den fasen at de

utvikler og forbedrer de nyeste produktene og tjenestene de har i markedet, eksempelvis bank

og skadeforsikring. Dette gjør at de endrer seg etter det omgivelsene ønsker av virksomheten.

Når det gjelder det å måle omdømmet sitt, var FINN mer opptatt av å måle internt opp i mot

sine verdier på grunn av at de legger verdiene deres til grunn i de produktene og tjenestene de

leverer. KLP var ulik FINN og NAV fordi at de ikke la verdiene til grunn i så stor grad i og

med at de hadde ulike strategier fra avdeling til avdeling.

5.2 Hvor påvirket blir virksomhetene av media, og hvilke strategier

benyttes for å håndtere media?

Alle informantene uttrykte at ved henvendelser fra media var det kommunikasjonsavdelingen

som i første rekke tok seg av slike henvendelser. Noe som de alle mente var det mest riktige

for å komme best ut. Informant 2 i FINN sier: «Vi er en organisasjon som opererer innenfor

mange forskjellige bransjer og som er viktig for befolkningen på mange forskjellige måter, så

det hjelper å ha en klar idé om hvordan man ønsker å framstå, det vil hjelpe oss å styrke

produktet». Likhetene her var at alle de tre virksomhetene jobbet aktivt med å organisere

talsmenn ut mot media. Dette ville de gjøre for å skape et navn utad når media henvendte seg.

En ting var når media henvendte seg skriftlig til virksomhetene, men når det gjaldt å svare

«der og da» i form av deltakelse på TV eller muntlige henvendelser fra eksempelvis aviser,

var det ekstra viktig å trene opp talsmennene. Talsmennene ble også trent opp i tilfelle det

verst tenkelige skulle oppstå, hvor de utarbeidet «kriseteam». Kommunikasjonsavdelingen

brifet vedkommende om saken og kom med råd om hvordan saken skulle håndteres.

32

Informant 1 i NAV forklarte fremgangsmåten ved en slik krisesituasjon at man må «klargjøre

hva saken er, hvilke kilder og premisser man skal legge til grunn og til slutt finne riktig

talsmann i virksomheten». Forskjellen mellom virksomhetene var imidlertid at det var et stort

spenn når det gjaldt antall henvendelser daglig, ukentlig og månedlig, og om de var av positiv

eller negativ art. Når det gjaldt det å uttale seg til media uttrykte informant 1 i NAV at de har

en begrenset mulighet her da de er underlagt blant annet taushetsplikt ovenfor sine brukere. I

noen saker kan de oppheve denne taushetsplikten dersom brukeren samtykker, dette uttrykte

informanten slik: «Tidligere så sa vi at vi ikke kan kommentere enkeltsaker i media og det var

med hensyn til taushetsplikten. Det vi gjør nå er at vi ber journalisten om å kontakte denne

brukeren han har snakket med, og at brukeren skal selv frita oss fra taushetsplikten». Videre

sa vedkommende at de sitter på mye nyttig informasjon som kan gjøre de til «eksperter» i

media der sakene er nøytrale eller positive. Etter Statistisk Sentralbyrå er NAV den nest

største offisielle statistikkbanken, eksempelvis tall på arbeidsledige, hvor mange som mottar

stønad og lignende.

Når det er sagt, ser vi at behovet for en mediestrategi er ulikt fordi virksomhetene er i ulike

sektorer samt at de har forskjellige formål. FINN måtte endre seg på grunn av at de fortsatt

skulle ha en mulighet til å levere sitt produkt til markedet, mens NAV og KLP måtte

revolusjonere seg grunnet dårlig kommunikasjon ut til sine brukere/kunder, og dette gjorde at

omdømmet ble svekket uavhengig av vinkling i media. Med tanke på om virksomhetene har

strategier for mediehåndtering, sa informant 2 i FINN at de bruker media for å øke

oppmerksomhet innenfor visse kategorier som ikke er så synlige eksempelvis innenfor

reisebransjen og eiendomsbransjen, hvor FINN må konkurrere i andre markeder. I likhet med

NAV, sitter de på en god del informasjon som media kan ha nytte av å vite, noe de ser på som

sin «valuta» ovenfor media. NAV sin strategi går ut på en type turnusordning grunnet stor

pågang fra media. Når det gjelder endringen av disse strategiene, har NAV som sagt åpnet

opp for å kommentere enkeltsaker gjennom godkjenning fra den enkelte bruker. FINN har

lagt opp til at de er nødt til å agere raskere ovenfor media kontra KLP som har informasjon og

markedsavdelingen plassert fra hverandre, hvor de har et skille mellom det vår informant i

KLP forklarer som en «fagakse» og «kommunikasjonsakse». Informanten i KLP uttrykker

dette som en reaktiv ordning når det gjelder det å kommunisere på en tydelig måte ovenfor

omgivelsene og det å respondere på henvendelser fra media. De ønsker å endre dette slik at de

holder tritt med i omgivelsenes stadige endringer. Omgivelsene begynner å endre seg raskere,

men at virksomheten fortsatt følger den samme strategien som i fase 1 i strategisk

33

defokusering (Johnson, Whittington og Scholes 2011, 158). Informant 2 i FINN utrykker at:

«Samfunnet i dag har jo endret seg mye og ungdommen i dag er vokst opp med sosiale medier

og brettbruk, det er der vi må følge med og overvåke». Jacobsen og Thorsvik (2007) skriver at

kommunikasjon som strategi kan redusere gapet mellom hva virksomheten sier at de gjør og

hva de faktisk gjør og at man opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å

kommunisere med individer og grupper av mennesker, både internt og eksternt (Jacobsen og

Thorsvik 2007, 250)

Etter intervjuene så ser vi at NAV har et større behov for å kunne forsvare seg i saker der de

føler at en bruker eller journalist kritiserer de for noe som ikke er riktig. Informant 1 i NAV

sier selv at: «uansett hvor bra vi leverer, så vil det alltid være enkeltsaker i media og

misfornøyde brukere som vi må håndtere». Når det gjelder FINN og KLP ser vi at saker i

media, uavhengig om de er positive eller negative, ikke har den samme innvirkningen som

NAV og deres omdømme. Informant 1 i FINN sier at: «FINN er i en heldig posisjon fordi at

de har et par millioner brukere som er innom i uken, en mediehistorie eller en mediesak vil da

ofte være en ganske liten del av folks oppfatning av FINN». Dette er fordi de ikke har like

mange henvendelser som NAV, i hvert fall ikke i like stor negativ grad. Virksomhetene føler

et ansvar ovenfor sine kunder/brukere. Når NAV får negative omtaler i media er de opptatt av

å kommunisere til sine medarbeidere at de gjør en god jobb og at de gjør så godt de kan

innenfor de rammene de har. Selv sier de at de ikke har fått spesielt mye drahjelp fra

politikerne, noe som de sier er frustrerende for medarbeiderne som gjør en god jobb.

Kommunikasjon er en viktig faktor for omdømmehåndtering i følge samtlige virksomheter.

Dette bekrefter det Kaufman og Kaufman hevder om at kommunikasjon er selve limet eller

livsnerven i alle organisasjoner (Kaufman og Kaufman 2009, 289). Informant 2 i FINN sier

at: «det er produktet som bygger omdømmet, kommunikasjon handler litt mer om det å

opprettholde og sørge for at det (omdømmet) ikke får noen dårlige skraper, men det er ikke

det som bygger omdømmet vårt». Samarbeidet når det gjelder kommunikasjon foregår noe

ulikt, NAV følger statens kommunikasjonsprinsipp. KLP sier at man samarbeider, men ikke i

den graden man burde samarbeidet og informanten sier videre at «selv om man snakker

sammen, så jobber man ikke naturlig sammen». FINN samarbeider til en viss grad på tvers av

enhetene, de har en mer prosjektbasert tilnærming, som mer konkret tar for seg samarbeid på

tvers av enhetene innenfor forretningsutvikling, produkt, teknologi og salg når de skal lansere

noe nytt, men har ikke noe løpende samarbeid. De jobber også kanalbasert mellom

kundeservice og markedsavdeling, slik at de skal ha en felles forankring for hvordan de skal

34

håndtere brukerhenvendelser, kritikk og hvem som skal håndtere hva. Formålet med dette er å

plassere de riktige personene på de riktige arenaene, noen er spesielt god på kritikk, andre på

teknisk og noen på selve merkevaren.

Her ser vi klare forskjeller på hvordan KLP og FINN praktiserer det å kommunisere seg i

mellom internt. KLP samarbeider ikke på samme måte som FINN gjør gjennom

prosjektbaserte og kanalbaserte samarbeid. FINN ser på dette som et viktig samarbeid for å

kunne forklare, samarbeide og håndtere et problem om det skulle oppstå. Slik at man får en

gjensidig oppdatering på hvem som gjør hva i organisasjonen. I KLP så jobber de ved å

koordinere oppgavene før prosjektstart. De blir koordinert på de flatene de har ansvar

innenfor, men som informanten uttrykte tidligere, så er dette et «klønete» system og man

samarbeider ikke i den grad man burde ha samarbeidet. Som nevnt tidligere følger NAV

statens kommunikasjonspolitikk, som gjør at de har faste rammer å forholde seg til med tanke

på kommunikasjon og samarbeid. Ser vi dette opp i mot van Riel og Fombrun (2007) sine

seks prinsipper om kommunikasjon knyttet til et godt omdømme ser vi blant annet at vår

antakelse om NAVs synlighet i media ikke nødvendigvis har gitt de et godt omdømme.

Videre ser vi at NAVs egenart gjenspeiler seg i de tjenestene og produktene de tilbyr. Ekthet,

som er en av de viktigste drivkreftene, handler om at det må være en harmoni mellom hvem

virksomheten sier de er, hva den sier at den er og hva den gjør. Det går med andre ord ut på

om virksomheten er troverdig. For noen kan NAV oppleves som troverdig, for andre ikke.

Når det gjelder prinsippet om åpenhet ser vi at NAV har åpnet opp for å oppheve

taushetsplikten i enkeltsaker i media. Det nest siste prinsippet er konsistens. Dette handler

som sagt om at virksomheten gjør det de faktisk sier at de gjør – her må virksomheten opptre

helhetlig, det vil si at uttalelsene de kommer med stemmer med virksomhetens identitet. Det

siste prinsippet er mottakelighet. Altså hvor mottakelig er virksomheten for tilbakemeldinger

fra kunder/brukere og interessenter. Dersom virksomheten er åpen for nye innspill kan dette

føre til at virksomheten blir mer akseptert i det offentlige.

5.3 Hvilke strategier for omdømmehåndtering har virksomhetene?

Omdømmehåndtering var et område som virksomhetene ikke jobbet mye rundt. Informanten i

KLP uttrykte: «Ingen plan for det i dag og heller ingen bevisst strategi på området».

Informanten innrømmer at de jobber litt på den gamle måten «vi er en reaktiv

informasjonsavdeling som svarer på spørsmål fra media». Man vil da automatisk havne på

defensiven, istedenfor å ha en strategi som er mer proaktiv. Informanten sier videre at de ikke

har det samme trykket som NAV, og at de ikke har tjue mediehenvendelser om dagen.

35

Kundene til KLP er relativt fornøyde og de har ikke et presserende behov for bevisstheten.

Uansett om man har et presserende behov på seg utdyper Røvik (2007) at det å vise

planmessig utad hvem man er som organisasjon uansett «trykk» organisasjonen har på seg er

med på å skape omdømmet. Samtidig som man gjør rede for hva man er og hva man står for,

slik at omgivelsenes oppfatninger av tillit til organisasjonen styrkes (Røvik 2007, 196).

Informanten avslutter med å si at de selvfølgelig kan være mer aktiv med kampanjer for å

skape reaksjoner og tvinge frem et behov for omdømmestrategi, men slik som det er i dag

«tikker og går» så er ikke behovet der. FINN føler at de ikke er en stor nok virksomhet eller

en virksomhet som har et stort nok press på seg når det gjelder omdømmehåndtering. Hvor

informant 2 i FINN sier: «det er ingenting vi jobber spesifikt inn mot, men dersom vi havner i

en slik type situasjon, så er det noe vi kommer til å jobbe med, men i dag er ikke situasjonen

hos oss slik». Som Brønn og Ihlen (2009) presiserer de at ved en eventuell krisesituasjon vil

virksomheter med et godt omdømme stå sterkere enn de som ikke har det, i tillegg hevdes det

at virksomheter lettere blir tilgitt dersom de har begått mindre feil (Brønn og Ihlen 2009, 16-

17).

Hos NAV og deres arbeid rundt omdømmehåndtering, så kom det frem av informant 1 at de

legger statens kommunikasjonspolitikk til grunn, men de sammenligner seg med FINN ved å

legge omdømmet inn i produktene og tjenestene de leverer for brukeropplevelsen sin del.

Statens kommunikasjonspolitikk som NAV tar for seg ved arbeidet rundt

omdømmehåndtering bygger på prinsippene åpenhet, medvirkning, nå alle, aktiv, helhet og

linje. Dette er noe NAV benytter seg av både når det gjelder media og brukerbehandling – og

da spesielt linjeprinsippet som betyr at kommunikasjonsansvaret følger saksansvaret.

Informant 2 i NAV sier at de driver med innsalg av deres nye og gode tjenester ovenfor

omgivelsene «vise fram at ting er litt mer sammensatt enn negative mediasaker, men det å

levere gode tjenester, så skal kommunikasjonen prøve å formidle dette til omgivelsene» hvor

de henvender seg til journalister og tipser media selv. Dette foregår mest lokalt og begrunner

dette med at lokale aviser står for 80 % av deres mediedekning.

36

Figur 3: NAVs kommunikasjonsstrategi utad.

NAV forklarer seg selv som at de ligger midt mellom hva omverden forventer av dem og hva

omverden tror om dem. Det omverdenen tror er de som ikke har vært brukere av NAV og de

som i noen grad ikke vet hvem NAV er. Det omverdenen forventer er de som stiller høyere

krav enn det NAV kan gi de rettslig sett. Hvis omgivelsene forventer at NAV skal levere helt i

toppsjiktet, så må de bruke kommunikasjon for å få forventningene ned, for de kan ikke levere

til alle som etterspør tjenester og som ikke oppfyller vilkårene for stønad. Og omvendt hva

omverden tror: her må de kommunisere forventningene oppover. Det at NAV er nødt til å

kommunisere omgivelsenes forventninger opp er noe som «henger» igjen fra reformtiden da

NAV slet med omorganiseringen. Ved å vike fra denne måten å kommunisere på, vil

omgivelsene mest sannsynlig skape seg et eget bilde av NAV og som informanten i KLP sa,

så setter historier seg dypt i menneskets natur. Når det er snakk om operative endringer, så er

det ikke nok for NAV at de kommuniserer gjennom eksempelvis mail, hvor det ofte kan være

dårlig kommunikasjon i henhold til at brukerne ikke skjønner hva NAV vil frem til. Derfor er

det like så viktig at de er klarspråklig i det de skriver og går bort i fra det gamle som store

deler av brukerne ikke forstår betydningen av. Det er viktig for NAV at de gjennom operative

endringer er klarspråklig gjennom nav.no samt det de skriver i mailer og brev. Det er også

viktig for NAV at de selv uttrykker seg i media bortsett fra når det gjelder enkeltsaker for at

de skal unngå at media overkjører de. For det er her kommunikasjonsstaben kommer inn i

NAV, hvor de må kommunisere der hvor omgivelsene tror dårlig om NAV.

Her ser vi at verken FINN eller KLP har en konkret strategi for omdømmehåndtering. FINN

begrunnet dette med at de er en såpass liten virksomhet samt at de ikke føler et behov for det

da det ikke har dukket opp slike typer situasjoner. Dette kan vi se på med tanke på at ingen av

dem har det samme negative presset fra media. NAV derimot er i den situasjonen hvor de har

opp til 10 mediehenvendelser daglig hvor minst én av henvendelsene er av negativ art. KLP er

37

i en mer reaktiv posisjon og jobber derfor ikke spesielt med omdømmehåndtering. Selv om

FINN og KLP ikke uttrykte eksplisitt at de hadde en strategi, vil vi allikevel tro at innovasjon

står sterkt hos FINN, og at KLP i fremtiden vil benytte seg av både innovasjon og

samfunnsansvar som strategi. Dette er på grunn av KLPs satsning i privatmarkedet og FINN

som en organisasjon som er i vekst. NAV benytter seg av en strategi som kan minne om

strategisk defokusering. Vi vil si at NAV befinner seg mellom fase 2 og fase 3 i strategisk

defokusering. De benytter seg av en strategi som fungerer her og nå, men som mest

sannsynlig vil føre til at de beveger seg over til fase 3. Her forsøker de å kommunisere hva

omverdenen forventer nedover og hva omverdenen tror om dem oppover. Dette er fordi at

NAV har «lagt» seg på et nivå som er midt i mellom. Det kan være vanskelig å heve dette

nivået da det ikke bare krever omdømmehåndtering, men også operative endringer – i figuren

er dette presentert som der NAV ønsker å være. Det er derimot «lettere» å falle nedover på

figuren som NAV selv tegnet fordi omgivelsene og media er med på å bestemme deres

omdømme.

6 Avsluttende drøfting

6.1 Funn i hovedtrekk

I likhet med analysedelen er funn bygd opp på samme måte. Her presenterer vi funnene våre i

hovedtrekk ut fra temaene i hovedintervjuguiden samt likheter og ulikheter mellom

virksomhetene. Dette er det som gir grunnlag for om NAV kan lære eller ikke.

Likhetene vi så når det gjaldt omdømme var at dette først og fremst var vanskelig for

virksomhetene å plassere innad i sin egen virksomhet. Dette var fordi at virksomhetene la

omdømmet i de produktene og tjenestene de leverte. Her ville produktene og tjenestene

komme i første rekke så ville omdømmet komme som et resultat av det. Her var det flere

ulikheter enn likheter. FINN og KLP målte omdømmet sitt både internt og eksternt, mens

NAV kun målte det internt fordi at de ikke sammenlignet seg med andre virksomheter slik de

andre gjorde. For FINN er verdiene viktig og at kundene og brukerne så verdiene opp i mot de

produktene som de leverte er en viktig faktor for omdømmet deres. KLP i sitt privatmarked

og FINN konkurrerer med andre store virksomheter som leverer de samme produktene og

tjenestene. Dette er en motsetning til NAV hvor de er den eneste som leverer de produktene

og tjenestene. Kunder kan derfor velge om de vil benytte seg av FINN og KLP, men brukerne

har ikke andre alternativer enn NAV. I og med at dette er tre vidt forskjellige virksomheter

hadde de og ulike «problemer» og utfordringer knyttet til deres virksomhet. Dette er

38

«problemer» som kan skade deres omdømme. FINN håndterer store mengder med

personopplysninger, i likhet med NAV, dersom disse lekkes er det grunn til å tro at deres

kunder/brukere mister tillit. Samtidig har NAV et regelverk å forholde seg til, noe som er

vanskelig å endre på. KLP er i den fasen at de etablerer seg i nye markeder. Når det gjaldt

utfordringer for virksomhetene var NAVs største utfordring å lykkes med IKT-

moderniseringen, FINN om konkurransesituasjonen endret seg drastisk og til slutt KLP og

deres rigide struktur. Selv om FINN og KLP er i samme situasjon når det gjelder markedet, så

har FINN en helt annen type konkurransesituasjon der de må kontinuerlig tilpasse nye

løsninger for å tilfredsstille sine kunder. Dersom FINN ikke lytter til sine kunder vil de i

verste fall gå konkurs, slik er det ikke med NAV.

Når det gjelder temaet media så var likhetene at alle de tre virksomhetene var klare på at det

var kommunikasjonsavdelingen i hver virksomhet som tok seg av henvendelser fra media.

Dette så de på som det mest «riktige» i henhold til at kommunikasjonen til sine

brukere/kunder skulle være god nok. I tillegg jobbet de aktivt med å skape gode talsmenn utad

i virksomhetene. Dette var for å forankre hvem som skulle si hva og at den personen som

utalte seg kjente til området det gjaldt. KLP ønsket imidlertid at det skulle være

kommunikasjonsavdelingen fremfor fagpersonene som skulle utrykke seg i media, slik at de

som hadde utdannelse og erfaring innenfor området ga et bedre bilde av virksomheten. Dette

var på grunn av at de ikke var i medias søkelys så ofte, og derfor var det bedre at de

kommuniserte godt nok i stedet for at de skulle ha fagpersoner som ikke har like stor erfaring.

Ulikhetene var for det første at NAV har taushetsplikt ovenfor sine brukere i media, men har

mulighet til å bli fritatt fra denne – dette er en endring i deres mediestrategi. Både NAV og

FINN hadde mye nyttig informasjon de kunne bidra med, noe som gjorde de til «eksperter».

Dette kunne ha en positiv innvirkning på deres omdømme. Selv om FINN kan bidra med mye

nyttig informasjon har verken de eller KLP like stor pågang fra media samt at mediesaker om

de ikke er av så stor negativ art som det saker i media om NAV er. Måten å kommunisere på

og samarbeid innad i virksomhetene foregikk noe ulikt. Her var FINN opptatt av at

avdelingene skulle samarbeide ved lansering av nye produkter og tjenester. Dette var fordi at

de ville ha en felles forankring, både når det gjaldt det å håndtere brukerhenvendelser, kritikk

og hvem som skulle håndtere hva og at de som kunne løse problemet er tett på de som

opplever problemet. KLPs måte å samarbeide på var å samle avdelingene for å koordinere

oppgaver i små team «dere gjør dette, så gjør vi dette» på de flatene som de har ansvar

innenfor. Informanten syns ikke det var den rette måten og samarbeide på og syns

39

koordinering av oppgaver ikke var et naturlig samarbeid for å levere en god nok tjeneste.

Dette vises igjen i at KLP ønsker en helhetlig konsernstrategi, i stedet for at hver avdeling har

sin egen strategi og plan.

Innenfor det siste området, omdømmehåndtering, var likhetene at alle virksomhetene jobbet

opp mot det samme i henhold til kundebehandling i form av at de skal unngå at

brukerne/kundene fysisk trengte hjelp. Det de mener med det er at kommunikasjonen skulle

være forankret bedre når det gjaldt mail, brev og nettsider slik at brukerne/kundene selv kunne

forstå virksomhetenes informasjon, forklaringer og løse problemer. De hadde derfor satt inn

ekstra ressurser og kompetanse for at kundene/brukerne skulle være mest mulig selvhjulpne.

Dette gjelder samarbeid på tvers av enhetene, økonomiske ressurser, tidsbesparende tiltak og

kompetanse. Ulikhetene er at verken FINN eller KLP jobber aktivt med strategier for

omdømmehåndtering. Dette er fordi at de ikke har samme press og behov fra omgivelsene

som det NAV har. En slik strategi vil først bli nødvendig dersom det oppstår en nedgangs-

/krisesituasjon. NAV er opptatt av å få anerkjennelse i media om det er saker som er fremstilt

«feil». Dette løser de ved selv å henvende seg til journalister og media for å forklare deres

synspunkter, dette behovet har verken FINN eller KLP. Når det er sagt så har NAV et større

behov for å få en bekreftelse hos befolkningen fordi de har noe ulike syn på seg. Mennesker

som aldri har brukt dem, men som bare hørt om de gjennom eksempelvis media, brukere som

har brukt de en gang og brukere som har brukt NAV over lenger tid. FINN har mulighet til å

bruke penger på kampanjer som bærer et preg av humor, og som gir en enkel og god

kommunikasjon. På grunn av bruker-/kundegruppen til NAV og KLP så kan de ikke drive

med slikt «innsalg» da det kan svekke deres omdømme og tillit i omgivelsene.

6.2 Har NAV noe å lære, og i så fall hvorfor?

Innledningsvis presenterte vi fire mulige utfall vår problemstilling kunne få: 1) ja, NAV kan

forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier vedrørende omdømmehåndtering fra andre

virksomheter, 2) nei, NAV kan ikke forbedre sitt omdømme ved å adoptere strategier

vedrørende omdømmehåndtering fra andre virksomheter, 3) nei, det er andre virksomheter

som kan lære av NAV sin strategi vedrørende omdømmehåndtering eller 4) NAV og andre

virksomheter har mulighet til adoptere hverandre sine strategier vedrørende

omdømmehåndtering. Ut i fra analysen ser vi at virksomhetene er nokså ulike når det gjelder

formål, om de er i offentlig eller privat sektor og hvordan de kommuniserer og samarbeider.

NAV benytter seg av statens kommunikasjonspolitikk slik at de er forberedt på mulige

krisesituasjoner. Etter rangeringen i figur 2 ser vi imidlertid at FINN er den virksomheten som

40

har størst behov for kommunikasjon som strategi. Her kan FINN lære av NAV. I og med at

NAV har et større press på seg handler de hele tiden reaktivt i motsetning til FINN og KLP

som ikke er i en slik situasjon, og som derfor ikke ser behovet og handler proaktivt. NAV og

KLP kan imidlertid lære av det FINN gjør innenfor innovasjon. Grunnen til at NAV kan lære

av FINN er fordi at gjennom IKT-moderniseringen har de støtt på noen utfordringer. KLP

arbeider som sagt med å få innpass i det private markedet. Virksomhetene vi har valgt står

dessuten sterkt innenfor sin sektor noe som kan gjøre det vanskelig å sammenligne og

muligheten for å adoptere strategier for omdømmehåndtering vil være vanskelig å få til. Som

nevnt har både NAV og FINN store mengder persondata de håndterer, her kan FINN lære av

NAV for å unngå at personopplysninger lekkes slik at deres samfunnsansvar styrkes. Etter

denne drøftelsen ser vi at utfallene på vår problemstilling er en blanding av hypotese 3 og 4.

6.3 Refleksjon over styrker og svakheter

Her vil vi presentere vår studie sine styrker og svakheter. Styrkene i vår studie er at alle

informantene har opplevd eller vært med på en endring i form av en omdømmestrategi. Dette

gjorde at informantene var godt kjent innenfor de temaene og svarte godt på spørsmålene vi

tok for oss i intervjuguiden. Det at virksomhetene befant seg i offentlig, privat og i

skjæringspunktet mellom offentlig og privat sektor, gjorde at vi fikk et overordnet perspektiv

samt et stort skille på hvordan de arbeidet med omdømme og omdømmehåndtering i de ulike

sektorene. Alle virksomhetene snakket om det å bruke innovasjon som strategi og derfor syns

vi at FINN bidro til dette i vår studie. I etterkant ser vi at spørsmål om strategisk defokusering

burde ha vært en del av intervjuguiden, dette var noe samtlige virksomheter tok opp under

intervjuene. Allikevel ser vi at eksempelvis spørsmål 19 i intervjuguiden implisitt tok opp

dette teamet. For å avdekke enda flere likheter og ulikheter burde vi ha valgt ytterligere tre

virksomheter som tilhører de samme sektorene og arbeider med noe av det samme som de

virksomhetene vi har valgt. På grunn av tidsmangel og oppgavens omfang hadde ikke dette

latt seg gjøre. Som vi nevnte tidligere, så var det et ønske om å intervjue informanter som

hadde et overordnet ansvar, vi ser nå i sluttfasen at det ville vært spennende og sett på

hvordan de ansatte lenger ned i hierarkiet har opplevd arbeidet om omdømme og

omdømmehåndtering. Siden vi tok for oss media som et av temaene i oppgaven, hadde det

vært interessant og sett på hvordan media arbeider når de tar for seg saker om våre tre

virksomheter.

41

7 Litteraturliste

Aasen, Tone Merethe og Oscar Amundsen. 2015. Innovasjonsarbeid. Oslo: Gyldendal Norsk

Forlag AS

Bergens Tidende. 2011. Fra vugge til grav med NAV.

http://www.bt.no/meninger/kommentar/Fra-vugge-til-grav-med-Nav-2535409.html

(7.5.2015).

Brønn, Peggy S. og Øyvind Ihlen. 2009. Åpen eller innadvendt. Omdømmebygging for

organisasjoner. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS

Christensen, Tom, Per Lægreid, Paul G. Roness og Kjell Arne Røvik. 2010.

Organisasjonsteori for offentlig sektor. Oslo: Universitetsforlaget.

Fornyings- og administrasjonsdepartementet. 2009. Statens kommunikasjonspolitikk.

Fombrun, Charles J. og Cees B.M. van Riel. 2007. Essentials of Corporate Communication.

London: Routledge.

Hanssen Sandkjær, Gro, Marit Kristine Helgesen og Signy Irene Vabo. 2011. Politikk og

demokrati. En innføring i stats- og kommunalkunnskap. 3. utgave. Oslo: Gyldendal

Norsk Forlag AS.

Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2007. Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave.

Kristiansand: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

Johannessen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2010. Introduksjon til

samfunnsvitenskapelig metode. 4. utgave. Oslo: Abstrakt forlag.

Johnson, Gerry, Richard Whittington og Kevan Scholes. 2011. Exploring Strategy. 9. utgave.

Essex: Pearson Education.

Karlsen, Ola. 2010. NAV snakker aldri konkret.

http://www.abcnyheter.no/nyheter/2010/11/04/120100/nav-snakker-aldri-konkret.

(7.5.2015).

Kaufmann, Geir og Astrid Kaufmann. 2009. Psykologi i organisasjon og ledelse. 4. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget.

42

Ladegård, Gro og Signy Irene Vabo. 2010. Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget.

Røvik, Kjell Arne. 2007. Trender og translasjoner. Oslo: Universitetsforlaget.

Verdens Gang. 2014. Brukere fornøyd med NAV tross dårlig omdømme.

http://www.vg.no/nyheter/innenriks/nav/brukere-fornoeyd-med-nav-tross-daarlig-

omdoemme/a/23289973/ (12.3.2015).

Viken, Guri Idsø. 2013. NAV skal forbedre, ikke sensurere.

http://www.aftenposten.no/meninger/Nav-skal-forbedre_-ikke-sensurere-

7301389.html (12.3.2015).

43

8 Vedlegg

8.1 Hovedintervjuguide

Faktaspørsmål

1. Hvor lenge har du vært ansatt i XXX?

2. Hva er din stilling i XXX?

3. Hva er dine arbeidsoppgaver i XXX?

Introduksjonsspørsmål

4. Hvilke assosiasjoner får du når du hører begrepet/ordet…

… omdømme

… omdømmehåndtering

… bruker/kundebehandling (opp i mot omdømme/omdømmehåndtering)

… innovasjon (opp i mot omdømme/omdømmehåndtering)

Tema 1 Media

5. Har dere egne PR-ansvarlige som kan ta seg av henvendelser fra media?

6. Har dere strategier dere har lagt opp for å håndtere media? Hvis ja, hva går

disse/denne ut på?

7. Har disse/denne strategien(e) endret seg over tid?

8. Har strategien(e) vært nyttig(e) når det gjelder håndtering av kritikk fra media?

9. Har uttalelsene til media stor betydning for hvordan…

… den generelle befolkningen

… interessenter

… brukere/kunder

ser på dere som virksomhet?

10. Er eventuell negativitet i media et hinder i arbeidet for et godt omdømme? Hvis ja,

hvorfor?

11. Hva slags ansvar føler dere ovenfor brukerne/kundene når det gjelder XXXs

omdømme?

12. Hvordan ser du på kommunikasjon som en viktig faktor når det er snakk om

omdømmehåndtering?

44

13. Samarbeider dere på tvers av enhetene i forbindelse med kommunikasjon? Hvis ja,

hvordan foregår i så fall dette samarbeidet?

Tema 2 Omdømme

14. Hvorfor og på hvilken måte er omdømme viktig i henhold til din stilling i XXX?

15. På hvilken måte trenger XXX et godt omdømme sammenlignet med andre

virksomheter?

16. I henhold til XXX hvor sterkt står omdømmefaktoren hos dere?

17. Måler dere omdømmet deres i henhold til deres interessenter og brukere/kunder? Hvis

ja, på hvilken måte gjør dere dette?

18. Har dere særskilte problemstillinger i deres virksomhet som gjør det nødvendig å se

annerledes på omdømme enn andre virksomheter?

19. Hva er den største utfordringen når det gjelder omdømme og fremtiden i XXX?

20. Ser du på identitet som viktig?

21. Hvordan ivaretar dere identiteten deres på best mulig måte?

Tema 3 Omdømmehåndtering

22. Har dere en konkret strategi/plan for et bedret omdømme i dag?

23. I så fall, hva går denne strategien ut på? Er den tilgjengelig for «alle»?

24. Har dere tidligere jobbet for et bedret omdømme? Hvis ja, på hvilken måte?

25. Har tidligere strategier hatt noen effekt? Hvis ja, på hvilken måte?

26. Hvilken strategi/plan har dere for fremtiden når det gjelder omdømme?

Tema 4 Bruker-/kundebehandling

27. Hvilken/hvilke strategi(er) har dere innenfor bruker-/kundebehandling?

28. Hvilken/hvilke strategi(er) har funket/ikke funket?

29. Hva gjør dere for å ivareta/møte brukernes/kundenes behov?

30. Hvilke forventninger tror du brukere/kunder har til dere som virksomhet?

31. Hvilke verdier legger dere til grunn ved bruker-/kundebehandling?

32. Hvilke områder innenfor bruker-/kundebehandling jobber dere ekstra mye med?

Hvorfor det?