VELKOMMEN TIL Oslo universitetssykehus POWERPOINTMAL

Forskning og samhandling Minnekonferanse om Bjrg Aase SrensenBjrg Aases innsats i Helsevesenet ved Oslo universitetssykehus, UllevlOlav RiseKlinikkleder og professor Klinikk for kirurgi og nevrofag1Hva jeg vil snakke omHvorfor og hvordan Bjrg Aase kom inn ved Ullevl p midten av 80-talletProsjektene hun sto bak og hva de resulterte i med hovedvekt p prosjektet Hvordan kan det vre s godt og drlig under samme takHva kan vi lre av prosjekterfaringene sett i forhold til den medisinske forskningstradisjonen?Hvordan kan vi best bruke Bjrg ses aksjonsrettede forskning, passion og energi for komme videre i arbeidet med binde sammen de ulike tradisjonene for styrke samhandling og bidra til pkrevde endringer medisinen trenger?

2Begrensninger Undertegnede var ikke deltager p midten av 80-tallet da Bjrg se kom inn ved UllevlKom frst inn som prosjektleder i Senter for bedre arbeidslivs (SBA) satsing i sykehussektoren primo 90-tallet

Hvordan det hele startetBjrg se nsket spesielt komme inn p sykehuset med aksjonsforkningen fordi det her forel et betydelig behov for bedre samhandling mellom ulike yrkesgrupper for gi god pasientbehandlingI tillegg var hun opptatt av f til prosjekter p en typisk kvinnearbeidsplass Hun var videre opptatt av involvering av de ansatte som flte hvor skoen trykketHvordan det hele startetSammen med med AFI-leder Einar Thorsrud etablerte hun kontakt med direktr Veibust, Ullevl sykehus tidlig p 80-talletHelse- og sosialminister Tove Strand Gerhardsen bidro til likestillingsmidler til det frste prosjektet i 1986 Ved Kirurgisk klinikk med lederne Jan O. Stadaas og Mimi verli ble samarbeidet i fagfeltet utviklet

Prosjektene Prosjekt 1 (1986)Prosjekt p Ortopedisk sengepost for utforme bedre drift av sengepostenButtom up prosess med involvering av alle ansattePosten var en av de eldste med drligst fysisk standard p hele sykehusetProsjektene Prosjekt 1 (1986)Midler ble brukt til opp-pussing og nytt ty for de ansatteFra nylon til bomull Bukser og skjorter til alle (rosa bekledning)Etablering av et mer effektiv callinganlegg for pasienteneForbedring av praktisk samhandling mellom yrkesgrupper og mellom ortopeden og bydeleneHjemmebaserte tjenester kom til sykehuset for vurdere de enkelte ortopediske pasienters hjelpebehov

Hvordan kan det vre s godt og drlig under samme tak? - Prosjekt 2 (1991-93)Erfaringene fra Prosjekt 1 var positive, men med noen begrensninger;Begrenset effekt i det posten var en liten y i den store sykehusorganisasjonenKommunikasjonen mellom yrkesgrupper og avdelinger var drlig Legetjenesten ikke tistrekkelig involvert

Prosjekt 2 Organisering Styringsgruppe bestende av representanter fra AFI, SBA, sykehusets administrasjon, Kirurgisk klinikk, tilitsvalgte, medarbedere og prosjektlederne (sykepleier Karin Kongsli og lege Olav Rise)Midler skaffet i felleskap fra AFI/SBA og Kirurgisk klinikkMidler fra AFI/SBA til drift samt 2 prosjektstillinger i 2 r og midler fra Kirurgisk klinikk i et r for -prosjektstilling

Prosjekt 2 Ml og kav til prosjektetBedre pasientservice i hele kirurgisk klinikkomsorginformasjonserviceintansBedre pasientflyt i hele klinikkenredusere ventetidBedre kommunikasjon og samarbeid p tvers inkludert andre klinikker

Krav fra SBA til prosjektetpraktisk, aksjonsrettet med krav om endringer

Prosjekt 2 - MetodeFlge to pasientlp fra A-yeblikkelig hjelpElektiv pasientSprreunderskelse til alle pasienterUtviklet p grunnlag av intervjuer med ansatteOmfattet pasienter ved alle postene og underskelen gikk alle steder samtidiigGruppeintervjuer49 grupper ansatte 800 respondenterUtdeling av sprsml skriftlig som gruppene besvarte dernest intervju ved prosjektledere

Prosjekt 2 - ResultaterKonkretisering av hva som var utfordringene ved hjelp av ansattes og pasientenes detaljerte beskrivelser God omsorg og behandlingVentingManglende kommunikasjon mellom nrt samarbeidende parter og avdelingerFor lite informasjonSympati med personalet som lp og legene som skulle vre alle steder samtidiigMolboproblemene - EksemplerSentralbordet hadde bare legelister ordnet p navn per avdeling tross at de hadde et datasystemikke oppdaterte lister p legeneIkke mulig finne ut hvor legen var

Molboproblemene - EksemplerSamarbeidet mellom to fysisk nrliggende avdelinger i to ulike klinikkerKir poliklinikk og RntgenavdelingenBarnepasienter mtte til samme tid p rntgen for dernest g til ortopedisk barnelege og vente resten av dagenIkke koordinert time mellom avdelingeneBle et arbeidsmiljproblemProsjekt 2 Kontinuerlig endringsarbeidParallelt med identifisering av samarbeidsproblemer lste man demMolboproblemet mellom Kirurgisk poliklinikk og RntgenEt mte mellom ledelsen ved poliklinikken og barnerntgen ble arrangert av prosjektetProblemet ble lst for evig og alltidDirekte kopling mellom rntgentime og pflgende time hos barneortopedisk kirurg

PostOperasjonPostoperativPostRntgenProblemlsning ved mer kompliserte arbeidsprosesser - Logistikk ved ortopediske operasjonerUtfordringen

Hvorfor s drlig logistikk?4 ulike klinikker hadde ansvar for ulike deler av slyfa 5 ulike avdelingerPO (KAM)Operasjon (Kir klinikk)Rntgen (Klinikk med service)Portr (Klinikk for intern service)Ortopedisk post (Kir klinikk)

Metode for endring2 mter mellom involverte parter (portrer, rntgen, PO, postene og operasjon) lokale ledere og andre ansatteAnalyse av slyfen Enighet om lsningEndring av logistikkenOperasjonPostoperativPostRntgen

Konsekvenser av endring

Kontrollbilde forel etter avsluttet operasjonPortren gikk en turPasienten ble transportert en turTrengte ikke bruke energi p finne ut om bildet var tatt Andre direkte og viktige effekter av prosjektet i etterkant av avslutning - fra 1993 og utoverEtablering av et sukksessrikt dagkirurgiprosjektBruk av prosjektkunnskapen til designe mottaket i ny serviceblokk (Sentralblokken pnet 15. februar 1995)Reorganisering av kirurgiske poliklinikker 1993Belnnet med 2. prisen i Helse og sosialdepartementets Det nytter prisenDagkirurgi - Arkitekturens betydning for kvalitet og effektiv driftSamhandling pvirkes av arkitekturenSamhandling bedres ved at samarbeidende parter mter hverandre ansikt til ansiktLange avstander mellom nrt samarbeidende parter hemmer samhandling og m kompenseres med sterkere ledelsesfokus/kraft

Eksempler p arkitekturens betydningDagkirurgen var til i 1993 lokalisert i Sentralblokken der den tunge kirurgiske virksomheten var lokalisertIngen rundt pasienten var samlokalisertNoen av aktrene mttes rundt pasienten p Operasjonsstuen mens resten av slyfa (posten) var lokalisert i lang avstand fra operasjonsstueneDagkirurgien - Fysiske forhold i 92

Store fysiske avstander mellom stedene pasienten var innom Fysiske forhold fra 93

Aktiviteten ble flyttet fra Sentralblokken til eget byggrsrapport 1993

SBA i industrienVed oppstart av prosjekt 2 deltok vi prosjektledere p et seminar om erfaringer fra andre arbeidsprosesser Klkken hotell 1991Et av prosjektene som virket som inspirator til ptroppende jobb var erfaringene fra Mller Ryen

Mller RyenBedriftsledelsen var bekymret over resultatene ved Mller Ryen millionunderskuddSBA gikk inn og analyserte arbeidsprosessene sammen med ansatte og kom med forslag til endringerFlyttet sure lite kunnskapsrike kundebehandlere bakover til andre funksjonerBrakte de med kunnskap foran som kundebehandlere Kunden har alltid rett som ledersor og verkty for kundebehandlingP to r endret man Mller Ryen fra en underskuddsbedrift til overskuddsbedriftErfaringer fra Mller Ryen ble implementert i andre MllerbedrifterHva kan lres av erfaringene ved Ullevl utover de positive endringene som prosjektet medfrteProsjektet initierte andre prosjekter (Lean)Medfrte at sykehusledelsene startet fokusere p logistikkProsjektet ble dokumentert i form av en grundig rapportProblemet er imidlertidig at man ikke dokumenterte endringene med mlbare parametreVi kan i ettertid ikke vise at vi ble bedre annet enn gjennom det vi penbart erkjenner ved lese den beskrivende dokumentasjonenikke omsatt i tall Ikke omsatt i konomiske besparelserAksjonsforskningens styrker og utfordringerAksjonsrettet forskning igangsetter endringene med en gang med synlige og opplevde effekter for de som omfattesUmiddelbar dokumentasjonResultatml ble ikke gjort og dermed svekeer det prosketets forskningsverdi man kan ikke verken etterprve effektene eller ansl den vitenskapelige betydningenDen medisinske forskningstradisjonenFokus p basale temaer og kliniske effekter i streng medisinsk forstandMiljene er ofte mer opptatt av forskningen enn anvendelsenBeskrivelse av verden medfrer ikke ndvendigvis endringerDen kliniske forskningen krever prospektiv datainnsamling over tid p forhold man egentlig kan ha erkjennelse pErkjennelsen m dokumenteresDet tar tid fr man kan komme med penbare endringer med den tradisjonelle medisinske forskningen

Den medisinske forskningstradisjonenDen medisinske forskningen er i lten grad opptatt av det som ikke er ren medisinLogistikk som penbart har stor betydning for resultater har historisk ikke vrt fokusMedisinsk forskning egner seg derfor i mindre grad til hndtere omrder som aksjonsforskningen tradisjonelt har fokusert p

Hvordan bringe tradisjonene sammen?Det er stort behov for mer effektiv organisering av helsehjelpenHS har som ml ke andelen pasientslyfeforskning betydeligForelpig lite uttelling ved sknader om logistikkforskningDe tradsjonelle miljene vinner Bedre sknaderDe som evaluerer kommer oftest fra de tradisjonelle miljene

Hvordan bringe tradisjonene sammen?Samhandling mellom ulike forskningstradisjoner og miljer er ndvendig for f til endringene kunnskapen vi sitter medAksjonsforskningens fokus p endringer i kombinasjon med den medisinske tradisjonens fokus p resultater kan vre lsningen Samhandling mellom miljene er det frste skrittet og kan vre begynnelsen p nye alternative mter fremskaffe endringer i kombinasjon med bringe fram forskningsresultater

Oslo universitetssykehus eies av Helse Sr-st og bestr av de tidligere helseforetakene Aker universitetssykehus, Rikshospitalet (inkl. Radiumhospitalet) og Ullevl universitetssykehus. Oslo universitetssykehus leverer spesialisthelsetjenester og ivaretar bde lands-, regions- og lokalfunksjoner. Sykehuset er landets strste med over 20 000 ansatte og har et budsjett p 18 milliarder kroner. Oslo universitetssykehus str for en betydelig andel av medisinsk forskning og utdanning av helsepersonell i Norge.

37