og slip medarbejderne fri · Eller hvordan reagerer dine nakkehår ved tanken om at skulle undvære budgetter, droppe kontrollen, skære ... og hvad angår kundetilfredsheden på

Fra command control til devolved leadership – et paradigmeskiftDette er en af de artikler, man ikke får meget

ud af, hvis man har paraderne oppe under

læsningen. For den handler om at gøre op

med mange af de styreredskaber og strukturer,

mange virksomheder har som udgangspunkt

for deres drift og hverdag. Og er det ikke

netop angreb på det, man kender, der sætter

forsvarsmekanismerne i gang? Eller hvordan

reagerer dine nakkehår ved tanken om at skulle

undvære budgetter, droppe kontrollen, skære

dybt i de centrale funktioner og uddelegere

resultat- og kundeansvaret hele vejen ned i

organisationen?

Det handler om Devolved Leadership – det

modsatte af command and control,

(jf. Fraser & Röösli, 2005). Grundlæggende

er der tale om et paradigmeskift, hvor man,

for at kunne tilpasse sig en til stadighed mere

dynamisk og krævende konkurrencesituation

– hvor hurtighed, tilpasningsevne, kunde-

tilfredshed og omkostningseffektivitet er blandt

de afgørende faktorer – må indrette sig efter en

anden filosofi end “den traditionelle”.

Væk er de absolutte mål, budgetterne og alle

forecasts. De erstattes af relative mål. Væk er

skiftende strategiudmeldinger fra topledelsen;

Drop budgetterne– og slip medarbejderne fri

handelsbanken.dk

i stedet er forretningsansvaret lagt ud til de

mennesker, der sidder tættest på kunderne.

Devolved Leadership bygger på det positive

menneskesyn, der tror på det enkelte individs

evne til at tage beslutninger og ansvar. Kort

sagt handler det om at slippe kræfterne fri og

bruge sine talenter til at finde ud af, hvad den

enkelte kunde forventer lige nu. Og ikke så

meget om hvordan verden måske ser ud om et

halvt, to eller fem år.

Handelsbanken ændrede sig radikaltHandelsbanken er en af Nordens største

banker – med over 750 filialer og kontorer i 24

lande. Hjemmemarkedet omfatter Danmark,

Sverige, Norge, Finland, England og Holland.

Her i landet er der 55 Handelsbanken filialer,

og en nogenlunde ligelig udlånsfordeling

mellem privatkunder og erhvervskunder.

Handelsbanken købte Midtbank i 2001

og introducerede, som den første bank i

Danmark, PrioritetsLånet året før. I 2008 købte

Handelsbanken Lokalbanken i Nordsjælland

A/S.

2

Drop budgetterne – og slip medarbejderne fri

Det er over 40 år siden, der sidst blev set et

budget i Handelsbanken. Budgetterne blev

droppet i starten af 70’erne, da Jan Wallander

startede som koncernchef. Ud røg også de

store og magtfulde stabsfunktioner og al

bureaukratiet. Handelsbanken havde for lav

kundetilfredshed og høje omkostninger på det

tidspunkt, og noget radikalt var nødvendigt for

at få tunet banken tilbage på det rette spor.

Og der blev gået radikalt til værks. Nu blev

forholdet mellem hovedkontoret og filialerne

pludselig vendt på hovedet. Hver filial fik det

fulde ansvar for deres egne kunder og deres

eget resultat. Stabsfunktionerne skulle ikke

længere sende direktiver og kontrollere, om

de blev efterlevet, men i stedet fungere som

sparringspartnere og ressourceenheder, når

det blev efterspurgt af filialerne. Resultaterne

kom, og i over 40 år i træk har Handelsbanken

levet op til sit økonomiske mål; at have en

højere rentabilitet end gennemsnittet for

bankerne på hjemmemarkedet. Siden 1989 har

Handelsbanken i Sverige haft de mest tilfredse

kunder, og hvad angår kundetilfredsheden

på nordisk plan, ligger Handelsbanken på en

samlet førsteplads. Samtidig er Handelsbanken

den mest omkostningseffektive bank i Europa.

Alt sammen uden budgetter – men med en

kultur, der sætter den enkelte medarbejder

i stand til selv at træffe beslutninger og tage

ansvar.

Men hvordan fungerer Handelsbankens

ledelsesfilosofi i hverdagen, hvorfor hænger

budgetløshed sammen med kundetilfredshed,

og på hvilken måde hænger de forskellige

elementer sammen?

Mål og midlerAt droppe budgettet giver i sig selv ingen

værdi. Handelsbankens ledelsesfilosofi, hvor

budgetløshed er en del af pakken, fungerer

for os, fordi mange forskellige elementer

spiller sammen – og ikke mindst fordi bankens

værdier er kendte af alle medarbejdere og

efterleves dagligt i det enkelte kundemøde.

Virksomhedsfilosofien er blevet kultur. Og den

bliver man nødt til at kunne kende lidt til, hvis

man skal forstå, hvorfor det for Handels banken

er helt indlysende ikke at have budgetter.

handelsbanken.dk

3

Ét mål og to midlerKoncernen har ét mål og to midler. Målet er

at have en bedre lønsomhed end gennem-

snittet for bankerne på vores hjemmemarkeder.

Lønsomhed måler vi som rentabilitet af

egenkapitalen. For at nå vores mål, har vi

identificeret to midler:

• At have mere tilfredse kunder end vores

konkurrenter og

• At have højere effektivitet

(= lavere omkostninger) end ”de andre”

Altså er der tale om relative mål – for hvorfor

være glad for at have tjent 10 milliarder, hvis “de

andre” tjente 12 – og hvorfor ikke være tilfreds

med at have tjent 4 milliarder, hvis de andre kun

tjente 2? Vi har haft dette mål og disse to midler

siden starten af 70’erne og har haft en bedre

rentabilitet end gennemsnittet lige siden – over

40 år i træk. En af de mange fordele ved relative

mål er, at de er de samme fra år til år – og at

alle medarbejdere derfor har let ved at huske

dem og kan relatere til dem.

KirketårnsmodellenStrukturen i Handelsbankens organisation

er nok det mest afgørende element for, at vi

kan nå vores mål og anvende vores midler.

Som nævnt tidligere i teksten, er der vendt

op og ned på det traditionelle hierarki. Alle

vores filialer fungerer som “banker i banken”.

De har hver især det fulde mandat til at træffe

beslutninger, og de har det fulde ansvar for

deres kunder og resultat. Åbner vi en ny filial, er

det således den nytiltrådte filialdirektør, der må

beslutte beliggenheden, hvilke og hvor mange

medarbejdere der skal være, hvilke kunder

de vil satse på, hvilken farve der skal være på

gardinerne osv. Og når filialen er etableret,

er ting som priser, renter, kommunikation og

markedsføring egne, lokale beslutninger. Filialen

har et geografisk afgrænset markeds område

efter “kirketårnsmodellen”; alt hvad man kan se

fra byens kirketårn, hører til filialens marked. Fru

Jensen, den lokale cykelsmed og den globale

virksomhed.

handelsbanken.dk


4

Den altafgørende kundetilfredshedDecentralisering og stærkt lokalt ansvar

er i vores verden en forudsætning for at

kunne agere optimalt over for sine kunder.

Ingen kender det lokale marked bedre end

dem, der sidder midt i det. De kender til

konkurrencesituationen, de ved, hvad der rører

sig i lokalsamfundet, de har det sorte bælte

i at finde ud af, hvad der lige nøjagtig skal til

for at gøre netop deres kunder tilfredse. De

beslutninger, medarbejderne i filialerne træffer,

vil altid være kvalitetsmæssigt overlegne i

forhold til det, hovedkontorsfunktionerne

kan regne sig frem til ved at studere

markedsanalyser eller segmentbeskrivelser.

I bankverdenen er der ingen patentmuligheder,

alle bankernes produkter er stort set ens,

så det er med vores kultur og dygtige

medarbejdere, at vi kan skille os ud fra

mængden. Blander stabsfunktionerne sig

for meget i filialernes gøren og laden, går det

galt. Fordi det som skrevet er filialerne, der har

det lokale kendskab, men også af en anden

væsentlig grund: For hvem har ansvaret, hvis

der er for mange kokke om maden? I Handels-

banken kalder vi det for “ryglæn”. Blander

hovedkontoret sig i forretningen, skabes der

samtidig uklarhed om, hvem der egentlig bærer

ansvaret for situationen – uanset om det er

gået godt eller dårligt. Tages der beslutninger

hen over hovedet på filialerne, har de ryglæn til

at fralægge sig ansvaret. Og ansvaret må der

ikke herske tvivl om i en decentral organisation.

Når folk får tillid, ansvar og mandat, vokser

de med opgaven. Vi vil ikke have tilskuere –

men beslutningstagere der vil, kan, tør og må.

De skal tage helhedsansvar for kunderne,

sig selv og for deres filials resultat. De skal

tænke som ledere. Sådanne mennesker kan

levere service til kunder, der ligger ud over det

forventede. Og skabe langvarige relationer til

fordel for både kunden og banken. I Danmark

er Handelsbankens kunder nogle af landets

mest tilfredse bankkunder, og på nordisk plan

ligger Handelsbanken som en klar nummer et.

(iflg. Extended Performance Satisfaction Index

2012).

handelsbanken.dk


5

Lave omkostninger – et kulturanliggendeMåske ser det fjollet ud, men på mit bord ligger

der en del halve og kvarte stykker papir. Fordi

jeg sparer på det – river et stykke af siden

af, når der er skrevet på den, i stedet for at

smide hele siden ud. Når flere kollegaer skal

til møde samme sted, tilstræber vi at følges

i samme bil. Jeg slukker lyset på kontoret,

når jeg går. Min stol er vist lidt gammel, men

jeg sidder fint i den. Og så videre. Der går

sport i det; men ikke mindst fordi alle filialer

er fuldt resultatansvarlige, slår alle udgifter jo

ud på deres respektive bundlinjer. Og derfor

er der ikke plads til unødvendige udgifter.

Handelsbanken har et konstant fokus på

at holde udgifterne i bund, for som det står

skrevet i vores “bibel”, Mål og Midler; “Det

vigtige er en konstant sparsommelighed.

Tilfældig omkostningsjagt har tilfældige

virkninger”. Da vi ingen budgetter har, ingen

absolutte rammer at holde sig til, er det igen

et spørgsmål om, at sund fornuft må råde. Og

den sunde fornuft trives hos medarbejdere,

der har fået ansvar, tillid og mandat. Er det så

kedeligt for medarbejderne? Næ, for at være

sparsommelig betyder jo bare, at man sørger

for at tage de rigtige omkostninger. Dem, der

fører til øget kundetilfredshed, øgede indtægter

eller andre fremadrettede, positive resultater

på længere sigt. Det er alle de unødvendige

omkostninger, som vores kultur løbende skal

blokere for. Det kan synes som noget af det

mest “farlige” ved ikke at have budgetter, ikke

at have lagt rammer for udgifterne, men for

os har det virket. Handelsbanken er den mest

omkostningseffektive universalbank i Europa.

Tre niveauer i organisationenI et dynamisk marked er hurtige beslutninger et

klart konkurrenceparameter. Vil en kunde købe

et hus, kan han ikke vente flere dage på at blive

kreditgodkendt – så mister kunden huset (og

banken mister kunden). Og hurtige beslutninger

kan naturligvis tages, når alle medarbejdere

fungerer som beslutningstagere og ikke passive

tilskuere, der skal vente på svar et sted fra

oven. I Handelsbanken findes der tre niveauer;

filialen, regionbankchefen og koncernchefen.

Det traditionelle, vertikale organisationsdiagram

er erstattet med en vandret pil, hvor alt udgår

fra kunderne og via bankfilialer med fuldt

kundeansvar og de regionale hovedkontorer

ender i få, centrale afdelinger. Filialerne har

altid ret til at trække på de bagvedliggende

ressourcer, hvis der er behov for det. Og

disse bagvedliggende ressourcer skal i så fald

stille op med de nødvendige kompetencer –

men kun når de efterspørges. Blander de sig

uopfordret, skaber det usikkerhed om ansvaret.

handelsbanken.dk


6

Oktogonen – overskudsdeling for alleI Handelsbanken har vi ingen bonusser eller

individuelle incentiveordninger. Vi tror på, at

sådanne systemer kan komme i konflikt med

kundernes interesser. Får en rådgiver bonus

for at sælge 20 ekstra investeringsprodukter

inden sommerferien, kan der være fare for, at

kunderne får prakket noget på, de egentlig ikke

har brug for. Det medfører utilfredse kunder –

og dem mister man.

I Handelsbanken præmieres medarbejderne,

når koncernen når sit mål om at have højere

rentabilitet end gennemsnittet. Det er dette mål,

alle skal bidrage til ved at have tilfredse kunder

og lave omkostninger. Opfylder koncernen

dette mål, som det har været tilfældet i over

40 år i træk, går cirka en tredjedel af den

positive difference mellem den gennem-

snitlige rentabilitet og Handelsbankens

rentabilitet tilbage til medarbejderne i form

af pensionspenge. Ordningen hedder

Oktogonen, og alle fra koncernchef til

assistent får indsat eksakt samme beløb på

pensionskontoen. Størstedelen af pengene

investeres i Handelsbanken-aktier og således

er medarbejderne den største aktionær med

godt 10 procent af koncernens aktier. Og der er

tale om pensionsmidler for igen at understrege

den langsigtede måde at tænke på. Vi vil have

kunder og medarbejdere for livet.

Opfølgning og sparringVi taler om decentralisering – ikke anarki.

Kulturen er det, der gør, at alle Handels-

bankens filialer fra Esbjerg til Torneå i Lappland

vil have grundlæggende og afgørende ting

til fælles; lokal tilstedeværelse, storbankens

fordele og et nagelfast fokus på den enkelte

kundes tilfredshed. (Selvom en brandingekspert

eller to nok vil korse sig over, at filialerne rent

kosmetisk kan se lidt forskellige ud). Men

hvordan skal den enkelte filial vide, hvad

den skal nå, og hvordan følges der op på

resultaterne?

handelsbanken.dk


7

Som i SuperligaenHver måned udarbejder økonomiafdelingen

detaljerede rapporter om alle filialernes

udvikling. Antallet af privat- og erhvervskunder,

lønsomhed brudt ned på en række områder,

indtægter, udgifter, udviklingen i diverse

kontoformer og produkter m.v. Der er fuld

gennemsigtighed, så alle kan se alles resultater.

Det vigtigste nøgletal for filialerne er K/I-

tallet, altså forholdet mellem omkostninger

og indtægter efter tab og hensættelser. Vi

kalder det K/I-ligaen, og denne ene slide

med hver enkelt filials månedlige K/I-tal, filial-

gennemsnittet og udviklingen siden sidste år

er den vigtigste økonomiske målestok for vores

filialer. Her ligger den interne konkurrence,

for det er jo – som i fodbold – sjovere at ligge

øverst end nederst. Filialernes mål er at have

et K/I-tal, der ligger bedre end gennemsnittet

og samtidig at forbedre sit eget K/I-tal løbende.

En dag er det planen, at alle skal ligge over

gennemsnittet, men det har vi ikke helt nået

endnu …

Da der ikke er individuelle incentive-

programmer, men en fælles overskudsdeling

der knytter sig til koncernresultatet, er der

ingen incitamenter for ikke at hjælpe hinanden.

Tværtimod. Filialen, der af en eller anden grund

ikke er så god til det med investering, tager

som det naturligste fat i de filialer, som gør

det rigtig godt på det område. Der går na-

turligvis sport i at ligge bedst til i feltet, og den

venskabelige konkurrence er sund, så læn-

ge målet er fælles. På den måde foregår der

løbende en vidensdeling mellem filialerne.

Ledelsen er sparringspartnereNår bankens ledelse reelt ikke kan bestemme,

hvad der skal ske i filialerne, hvad er så deres

rolle? Svaret hænger måske i luften; de skal

være gode sparringspartnere, og de skal gøre

livet så let som muligt for dem, der sidder med

kunderne. Og så skal de naturligvis agere,

hvis en filial over længere tid, efter meget

sparring og hjælp, ikke udvikler sig positivt.

Men i virkelighedens verden plejer dygtige

medarbejdere selv, evt. med lidt hjælp, at kunne

finde løsninger på problemer. I Danmark samles

ledelsen én gang om ugen i cirka to timer. Der

er ingen agenda, og der bliver ikke skrevet

referat. Sådan er det også i koncernledelsen.

Hvert ledelsesmedlem må bringe de emner

op og bruge den tid, som, vedkommende

vurderer, er afgørende for forsamlingen. Visse

beslutninger kan være nødvendige at træffe

i fællesskab – men udgangspunktet er, at vi

hellere vil have, at den enkelte kan træffe egne

beslutninger, end at hele gruppen skal blive

enige. For hvem har så egentlig ansvaret?

handelsbanken.dk


8

Slip medarbejderne løs(og drop budgetterne)Budgetløshed er kun en del af helhedenSådan en smøre måtte der til for at forklare

vores budgetløshed. Og overskriften til dette

afsnit er med fuldt overlæg lavet om, så

medarbejderne nu står først og budgetterne

til sidst. For sagen er, at det ikke at have

budgetter, ikke er noget særligt issue i Handels-

banken. Det er et naturligt delelement af den

filosofi og kultur, vi med gode resultater har

praktiseret i over 40 år. Og det er også netop

sammenhængen mellem alle disse faktorer,

der lægges vægt på i litteraturen om devolved

leadership. Indførte vi budgetter, lavede en

intern salgskampagne, trak beføjelserne tilbage

til hovedkontoret eller på anden vis fraveg bare

ét af elementerne i vores virksomhedsfilosofi,

vil det have fatale konsekvenser for resten

af systemet. Når konkurrencen spidser til,

kan det være fristende at løbe i den ene eller

anden retning, gøre noget helt nyt, kopiere de

andre – men det må vi altid sørge for ikke sker.

Tværtimod vil vi møde skærpet konkurrence

ved at gå helt tilbage til udgangspunktet og

gøre det, vi altid har gjort – bare en lille smule

bedre hver dag.

How to get thereMen hvad gør man så, hvis man vil gå

denne vej – og først skal til at begynde på

rejsen? Først og fremmest må man indstille

sig på, at der er tale om en rejse uden final

destination. Det er en del af filosofien bag

devolved leadership, at der er tale om en evig

udviklingsproces, hvor der hele tiden er plads

til forbedringer og justeringer. Men hvad man

konkret kan forholde sig til, når man vil starte

fra begyndelsen, er her ni konkrete bud på:

1. CEO ejerskab

Absolut enighed i topledelsen er en helt

afgørende forudsætning for at kunne lykkes

med en sådan forandringsproces. Lederen skal

gå forrest og med alle midler være et levende

bevis på, at dette er organisationens nye måde

at drive forretning på. Det er ikke et projekt eller

et forsøg. Både under implementeringen, og i al

fremtid, vil der hele tiden være modsatrettede

tendenser, der kan forplumre filosofien. I sin

ageren og kommunikation skal topledelsen vise

vejen frem for alle sine kollegaer.

2. Klare og realistiske mål

De enkle og let forståelige mål er en af de store

styrker. Bryd ikke hovedmålet op i for mange

delmål – så bliver der i sidste ende tale om

salgs- og produktmål med fare for at skade

virksomhedens kundefokus. Relative mål er

langsigtede og tager udgangspunkt i den til

hver tid gældende markedssituation. Og det er

sværere at bortforklare et ikke-opnået relativt

mål end et ikke-opnået absolut mål.

handelsbanken.dk


9

3. Fælles værdier

Det er den fælles kultur og de fælles værdier,

der skal regulere virksomhedens drift og det

enkelte kundemøde. Hvordan kulturen og

værdierne “ser ud” i de forskellige filialer er

individuelt, for der er tale om overordnede

rammer, som det er op til den enkelte med-

arbejder at udfylde.

4. Enkel organisation – klarhed over

ansvarsområder

Ikke at give mulighed for ryglæn er til gavn for

både ledelse og de ansatte. Uklarhed kan give

anledning til unødige diskussioner – og det er

langt mere konstruktivt, uanset hvilken situation

der er tale om, at kunne koncentrere sine

kræfter på det fremadrettede og kundevendte.

I en virksomhed med decentraliseret ansvar

og mandat, er der ikke brug for en masse

kontrollerende instanser (for hvad skal de

kontrollere?), og det fordrer en flad og enkel

organisation.

5. Giv status til filialerne

Der kan være en tendens til at tillægge det med

at arbejde på hovedkontoret som noget særligt

fint og magtfuldt. Vend det på hovedet! Det er

i filialerne, at resultaterne bliver skabt og det er

dér, kundetilfredsheden skal sikres.

6. Stabsfunktioner skal afholde sig fra at

udstikke instruktioner

Ingen kender markedet bedre end de, der

sidder midt i det. Det kan somme tider være

fristende at sende instruktioner om det ene

eller det andet – men på lang sigt nytter det

ikke. Det er meget stærkere, hvis de gode idéer

udklækkes i filialerne.

7. Stop produktsalg

Fokuser ikke på produkter – sats på noget

meget væsentligere; nemlig kunderne. Hvis

de er tilfredse kan det være ligegyldigt,

hvilke produkter de vælger. Det er ikke det

samme som at sige, at man ikke kan følge

op på produkterne – og se om de enkelte

varer afsættes. Så længe salget altid tager

udgangspunkt i kundens behov.

8. Konstant evolution

Der er ingen målstreg, og der er altid ting, der

kan gøres på en bedre, billigere, hurtigere el-

ler smartere måde. Alle organisationer, også

Handelsbanken, har centralistiske tendenser,

hvis de får lov at udvikles. Derfor skal der altid

findes et decentraliserende modtryk.

9. Tænk selv!

Sund fornuft slår alt!

handelsbanken.dk


Documents

og slip medarbejderne fri · Eller hvordan reagerer dine nakkehår ved tanken om at skulle undvære budgetter, droppe kontrollen, skære ... og hvad angår kundetilfredsheden på