………………………………………….. OTEL

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN ENTROPİ ÜZERİNDEKİ

ETKİLERİ

Malik TEKBAŞ

ANTALYA, 2013

İÇİNDEKİLER

SayfaİÇİNDEKİLER....................................................................................................................1

ÖZET............................................................................................................................................................... 2ABSTRACT................................................................................................................................................... 31. GİRİŞ.......................................................................................................................................................... 42. ENTROPİ KAVRAMI...........................................................................................................................5 2.1. Termodinamik Ve Entropi.......................................................................................................6

3. SOSYAL ENTROPİ................................................................................................................................ 8 3.1. Sosyal Entropinin Nedeni.....................................................................................................12

4. KÜLTÜREL ENTROPİ...................................................................................................................... 13 4.1. Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler............................................................................16

4.2. Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir.........................................16

5. KİŞİSEL ENTROPİ............................................................................................................................. 176. ENTROPİ KURUMSAL PERFORMANS İLİŞKİSİ....................................................................187. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK...........................................................................................................198. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ.......................................................................................................20 8.1. Davranış Çözümlenmesi(Buzların Çözülmesi veya Başlatma).............................21

8.2. Geçiş Aşaması(Değiştirme, Eyleme Geçmek veya Sürdürmek)............................22

8.3. Yeniden Dondurma (İstenen Durum, Dondurma, Kalıcı Kılma)..........................22

9. BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ SAĞLAMADA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN İZLEDİĞİ YOLLAR..................................................................................................................................23 9.1. İvedilik Duygusu Oluşturmak..............................................................................................23

9.2. Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek.......................................................23

9.3. Bir Vizyon Belirlemek.............................................................................................................24

9.4. Belirlenen Vizyonu İletmek..................................................................................................24

9.5. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etmek Yetkisi Vermek.....................................25

9.6. Kısa Vadeli Kazanımları Oluşturmak Ve Planlamak..................................................25

9.7. İyileştirmeyi Pekiştirmek Ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek.............25

9.8. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak.............................................................................26

10. SONUÇ VE ÖNERİLER...................................................................................................................2611. TARTIŞMA......................................................................................................................................... 2712. KAYNAK…………………………………………………………………………………………………….31

1

ÖZET

Bu çalışmanın hedefi; düzensizliğin, belirsizliğin, bilgi eksikliğinin ve kullanılamaz hale gelmiş insan enerjisinin bir ölçüsü olarak tanımlanabilecek “entropi” kavramını metafor olarak kullanarak, ilgili entropi kaynaklarını daha etkin bir şekilde yönetmeyi ve dönüştürücü liderlik kavramının entropi üzerindeki etkilerinin daha net bir şekilde görülmesi için yeni bir yönetim modelinin kavramsal temellerinin oluşturulmasıdır. Bir organizasyondaki stratejik iş biriminin başarı ölçütü, çalışanların refah düzeyidir. Bu başarı ise kesinlikle kadere veya şansa bağlı değildir. Organizasyonun kendisini oluşturan toplumsal parça( çalışan parçası) ve çalışan bilgi düzeyinde işlevsel farklılaşması karşılıklı bağlanma derecesiyle ilgilidir. Bu nedenle her türlü iş veya hizmet üretimi bir düşünceye ve bilgiye dayalıdır. Bilgi tek tek çalışan bireylerin değil bütün çalışanların ortak ürünüdür. Bu yüzden bir işletmede parça ve bütünler arasındaki ilişki düzeyi arttıkça o sistemin hizmet yapma gücü ve giderek hizmet üretme kapasitesi de artmaktadır. Öğeler arasındaki karşılıklı bağlanma derecesinin ölçütü ise entropidir. Entropinin minimum olduğu organizasyonlarda verimlilik artmakta ve refah düzeyi maksimum olmaktadır. Entropinin maksimum olduğu organizasyonlarda ise verimlilik düşmekte ve refah düzeyi minimumdur. Kan ve akrabalık bağına dayalı organizasyonlarda ve kişisel çıkar çatışmalarının yaşandığı organizasyonlarda entropi maksimum olduğundan işletmenin ekonomik gelişme hızı minimumdur. Buna karşılık işlevsel farklılaşmaya dayalı ilişkilerin ağırlıklı olduğu işletmelerde ise entropi azaldığından ekonomik gelişme hızı artmaktadır. Entropinin kabul edilebilir düzeye indirgenmesinde örgütsel değişimin gerçekleştirilmesinde en etkin araç olan dönüştürücü liderliğin entropi üzerindeki etkileri açıktır.

Anahtar Kelimeler: Entropi, Kültürel Entropi, Sosyal Entropi, Dönüştürücü

Liderlik, Silo Sendromu, İşletme Körlüğü.

2013, 31 sayfa

2

ABSTRACT

Objective of this study, irregularity, uncertainty, and lack of information has

become available that can be defined as a measure of human energy "entropy" as a

metaphor for the concept of using resources more efficiently manage on entropy

and entropy of the concept of transformational leadership in order to see more

clearly the effects of the new the creation of the conceptual basis of a management

model. Measure of success in an organization's strategic business unit, employee

welfare level. This success is certainly due to fate or chance. The social

organization of its constituent parts (working part) and functional differentiation

of the level of employee information related to the degree of mutual attachment.

For this reason, the production of all kinds of work or service is based on a belief

and knowledge. Information is the joint work of all studies are not the only one

working individuals. Therefore, a business relationship between parts and wholes,

and increasingly serve as the level of power generating capacity to serve that

system is also increasing. Entropy measure of the degree of mutual attachment

between the elements. Maximum efficiency and welfare organizations is the

minimum entropy is increasing. Organizations the efficiency of maximum entropy

decreases and the minimum level of welfare. Bond of blood and kinship-based

organizations, business and personal conflicts of interest that are experiencing

economic growth rate of maximum entropy in organizations is minimal. However,

the functional differentiation is mainly based on the relations of economic

development enterprises reduced the rate of entropy increase. Achieving an

acceptable level of entropy reduction of the most effective means of organizational

change, leadership, entropy effects on the converter is turned on.

Keywords: Entropy, Cultural Entropy, Social Entropy, Transformational

Leadership, Silo Syndrome, Business Blindness.

2013, 31 pages

3

1. GİRİŞ

Değişim, makro ve mikro ölçekte bütün ekonomik ve sosyal sistemleri etkilediği

gibi, özellikle örgütsel yapıları ve kullanılan yöntemleri de etkilemektedir. Çevresel

faktörlerin yüksek baskısı altında olan örgütler, değişime uyum sağlayabilmek için

yeni özellik ve yetenekler kazanmak zorunda kalmaktadırlar. Örgütlerin,

değişebilir özellikler kazanması ve bunları sürdürülebilir hale getirmesi, önemli bir

liderlik sorunu olarak görülmektedir. Örgütler, güçlü liderlik özelliklerine sahip

yöneticiler tarafından yönetilmedikleri taktirde örgütün yenilenmesi ve değişebilir

özellikler kazanması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle örgütlerin, değişimi ve

dönüşümünü sağlayacak, onu harekete geçirecek ve yeniden yapılanmasını

sağlayacak güçlü dönüştürücü liderlere ihtiyaçları bulunmaktadır.

Son yılların en büyük ekonomik krizinin yaşandığı, işsizlik oranlarının hızla

yükseldiği, gelir dağılımının sürekli olarak bozulduğu, ekolojik sorunların tehdit

edici boyutlara ulaştığı, nükleer savaş tehlikesinin arttığı, terörün günlük yaşamın

doğal bir parçası haline geldiği; kriz, risk, kaos ve karmaşıklık yönetimi gibi

kavramların sıkça duyulur olduğu bir dönemden geçilmektedir. İnsanoğlunun

bilim ve teknolojide tarihinin en üst düzeyine ulaştığı bir dönemde yaşam

kalitesinin bu derece düşmüş olması ve risklerin insan neslinin devamlılığını tehdit

eder duruma gelmesi nasıl açıklanabilir?

Günümüzde mükemmellik iddiasında bulunan ve uygulama alanı sürekli olarak

genişleyen yönetim modelleri bulunmasına rağmen, bahsedilen sorunların her

geçen gün hızla artması nasıl yorumlanabilir? Mevcut yönetim modellerinin bu

sorunları çözme konusundaki yetersizlikleri nelerdir? Yönetim bilimi bu

sorunların daha etkin bir şekilde çözümü için alternatif bir model önerebilir mi?

Günümüzde; kalite, değişim, öğrenme, bilgi, kaos, karmaşıklık, kriz, risk gibi farklı

kavramları temel alarak oluşturulan birçok yönetim modeli bulunmasına rağmen,

entropi kavramını yönetimin odağına alan ve her türlü entropi kaynağını etkin bir

şekilde yöneterek, işletme ölçeğinde yaşam barışını ve refahı artırmayı hedefleyen

başka bir modelin bulunmaması çalışmanın önemini artırmaktadır.

4

Entropi kavramı günlük yaşamın ayrılmaz bir parçası haline gelmiş olan;

düzensizlik, belirsizlik, kaos, karmaşıklık, örgütlenememe, iletişimsizlik, kirlilik,

yaşlanma, bozulma, çürüme, ölüm, iflaslar gibi çok sayıda sorunla doğrudan ilişkili

bir kavram olmasına ve birçok düşünür tarafından evrenin en temel yasası olarak

tanımlanmasına rağmen, tüm yönleriyle çok iyi tanınan bir kavram değildir.

İşletme yönetimi ile ilgili literatürde de entropi kavramına sadece sistem kuramı

çerçevesinde kısaca değinilmekte, ancak kavramın küresel sorunlar ve yönetim

kavramlarıyla olan ilişkisi tüm yönleriyle incelenmemektedir. Bu çalışmanın

önemli hedeflerinden biri de entropi kavramını vurgulamaktır. Günümüzde her

türlü ekonomik, ekolojik, politik ve yönetsel faaliyet enerji odaklı olarak

şekillenmekte olup, entropi yasasının enerji dönüşümleri ile olan yakın ilgisinin iyi

anlaşılması; günlük olaylar, çevresel felaketler, ekonomik krizler, yönetsel

zafiyetler gibi bir çok konunun yorumlanmasını ve gerekli önlemlerin alınmasını

kolaylaştıracaktır. Çalışmada entropi yasası ile bu sorunlar arasındaki ilişkiler

kurulmakta ve günümüzde uygulanan işletme yönetimi model ve yaklaşımlarında

yapılacak değişikliklerle bu sorunların çözümüne nasıl katkıda bulunulabileceği

açıklanmaktadır.

2. ENTROPİ KAVRAMI

Entropi kelimesi genellikle mühendislik bilimlerinde kullanılmakta. Bir sistemi

oluşturan parçalar arasında herhangi bir nedenle (eskime, bozulma, vs)

uyumsuzluk olursa sistemin aynı performansla çalışmaya devam edebilmesi için

ilave enerjiye ihtiyacı oluyor. (yirmi yaşında bir arabanın daha fazla yakıt

tüketmesi gibi). Aynı işi yapmak için gereken ilave enerji entropi olarak

adlandırılıyor. Yani sistemdeki performans düşmesini gidermek için gereken enerji

miktarı. Bir sistemde entropi düşük olduğu zaman işi yapmak için gereken enerji

en üst seviyede diyebiliriz. Aynı şekilde entropi yüksek olduğu zaman belirli bir

miktar işi yapmak için gereken enerjiniz düşük oluyor, böylece sistem performans

kaybına uğruyor. Mekanik sistemler için yapılan bu açıklama, insanlardan oluşan

bir sistem olan organizasyonlar için de geçerli. Bir organizasyonda aşırı kontrol,

kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarşi, kişiler arası rekabet, suçlama, silo zihniyeti vs

5

gibi faktörlerin etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların

belirli bir işi tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi

durumlarda gereken bu ilave enerji, kurumsal kültür ve değerler konusunda önde

gelen bir uzman ve yazar olan Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” olarak

adlandırılıyor. Sonuçta kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların

katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.

Motivasyon eksikliği bulunan işletmelerde çalışanların mesai saatleri dahilinde

internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve molası için

ofisten/iş alanından uzaklaştıkları, kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından

uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları

bilinen bir olgudur. Tam tersi çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise

mesai saatleri dışında bile çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma

ve çözümler geliştirme arzusu artıyor. Motive edici bir ortama ve kurumsal kültüre

sahip organizasyonlarda, verimlilik, motivasyon seviyesinin düşük olduğu

kurumlara göre iki kat fazla olabiliyor.

2.1. Termodinamik Ve Entropi

Evrenin enerjiden oluşması ve evrende olup biten her şeyin aslında enerji

dönüşümünün bir parçası olması, enerjiyi yaşamın olmazsa olmaz bir unsuru

haline getirmektedir (Einstein, 2001). Enerji akışı durduğu anda, her türlü form ve

yaşam belirtisi varlığını yitirecektir. Ancak günümüzde; enerji krizi, enerji

savaşları, enerji açığı, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji gibi kavramların sıkça

duyulmaya başlanması, enerji temini ile ilgili ciddi bir sorunun varlığına işaret

etmektedir.

Tüm maddeler enerjinin bir formudur ve Termodinamik kanunlarına göre

işlemektedir.

Termodinamiğin sıfırıncı yasası; Sıfırıncı yasası farklı sıcaklıklarda iki cisim ısıl

bakımdan temas ederse sıcak olan cisim soğur, soğuk olan cisim ısınır. Sıcaklık,

madde içinde atomların titreşmesi ile iletilir. Bu nedenledir ki, ısı akışı sıcak

cisimden soğuk cisime doğru gerçekleşir.

6

Termodinamiğin birinci yasası, enerjinin korunumu yasası olup; bir etkileşim

sırasında enerjinin bir biçimden başka bir biçime dönüşebileceğini, ancak toplam

miktarının sabit kalacağını belirtir. Diğer bir ifadeyle enerji yaratılamaz veya yok

edilemez (Yalçın ve Gürü, 1999, Jones ve Dugan; 2003; Yamankaradeniz, 2004).

Termodinamiğin ikinci yasası, veya çok bilinen diğer bir adıyla “entropi yasası”

ise enerjinin “niceliğinin” yanında “niteliğinin” de göz önüne alınması gerektiğini

ortaya koyar.

Evrendeki toplam enerji miktarının sabit olduğunu, ancak niteliğinin sürekli olarak

azaldığını vurgulanır (Perrot, 1998; Guillen, 2001). Bu sebeple ikinci yasa enerji

temini açısından değerlendirildiğinde birinci yasanın yarattığı iyimserliği ortadan

kaldırmaktadır. İkinci yasa, her türlü faaliyet sonucunda, evrendeki kullanılabilir

enerjinin bir miktarının kullanılamaz hale geldiğini, yani kullanılabilir enerjinin

sürekli olarak azaldığını söylemektedir. Örneğin otomobille seyahat ederken

depodaki yakıtın küçük bir kısmı kinetik enerjiye veya hareket enerjisine

dönüştürülürken, kalan kısım sürtünmeler ve egzostan atılan gazlar sebebiyle ısı

enerjisi olarak çevreye saçılır. Böylece başlangıçta iş üretme potansiyeline sahip

enerji, daha düşük kaliteli ısı enerjisine dönüşerek kullanılamaz hale gelir.

Potansiyel enerji, kinetik enerji, elektrik enerjisi gibi daha kaliteli enerji formları,

dönüşümler sonucunda daha düşük kaliteli bir enerji formuna dönüşür, yani

niteliği azalır.

Termodinamiğin üçüncü yasası, Bu yasa neden bir maddeyi mutlak sıfıra kadar

soğutmanın imkânsız olduğunu belirtir: Sıcaklık mutlak sıfıra yaklaştıkça bütün

hareketler sıfıra yaklaşır. Sıcaklık mutlak sıfıra yaklaştıkça, bir sistemin entropisi

bir sabite yaklaşır. Bu sayının sıfır değil de bir sabit olmasının sebebi, bütün

hareketler durmasına ve buna bağlı olan belirsizliklerin yok olmasına rağmen

kristal olmayan maddelerin moleküler dizilimlerinin farklı olmasından

kaynaklanan bir belirsizliğin hala mevcut olmasıdır. Ayrıca üçüncü yasa sayesinde

maddelerin mutlak sıfırdaki entropileri referans alınmak üzere kimyasal

tepkimelerin incelenmesinde çok yararlı olan mutlak entropi tanımlanabilir.

‘Açılıp Kapanan Büyük Çöküş’ evren teorisine göre, evrenin itme gücü bitince

çekme gücü başlayacak ve böylece büzüşecek, gök cisimleri çarpışarak kaynaşacak

ve büyük bir patlamayla evren tekrar genişlemeye başlayacaktır. Gold Evreni

7

olarak bilinen bu modelde, evren Büyük Patlama ile başlar sonra yükselen entropi

ve zamanın termodinamik oku genişlemeyi işaret eder, Evren, çok düşük

yoğunluğa ulaşınca çekilmeye başlar. Böylelikle entropi çok fazla alçalır ve

zamanın termodinamik oku bu kez ters istikameti işaret eder ve evren çok düşük

entropi çok yüksek yoğunlukta Büyük Çöküş ile sona erer.

Bu değerlendirmeler ışığında “entropi”; enerji dönüşümleri sonucunda niteliğini

kaybetmiş ve iş üretemez hale gelmiş enerji miktarı olarak tanımlanabilir.

Entropi yasası, entropi artışının tek yönlü bir süreç olduğunu ve her türlü enerji

dönüşümü sonucunda bir miktar entropi üretildiğini yani enerjinin bir kısmının

kullanılamaz hale geldiğini ifade etmektedir. “Tersinirlik”, enerji dönüşümü

sırasında hiçbir ısı kaybının olmadığı, % 100 verimlilik hali için kullanılmakta olup,

hiçbir teknoloji ile mümkün değildir (Alpaut, 1971; Sarıkaya, 1993; Çengel ve

Boles; 1996, Perrot, 1998). Enerji dönüşümünün ısıl verimi düştükçe, yani

tersinmezlik arttıkça entropi üretimi de aynı oranda artmaktadır (Dugdale, 1996).

Bu durum, kapalı ve ayrık sistemlerde entropinin sürekli olarak artması anlamına

gelmektedir. Evren çevresiyle enerji ve madde alışverişinde bulunmadığı için ayrık

bir sistemdir; bu sebeple de entropisi sürekli olarak artmaktadır. Tek yönlü

süreçlerin sonun habercisi olduğu gerçeği göz önüne alındığında, sürekli olarak

gerçeklesen entropi artısı neticesinde evrenin de bir sona ulaşacağı

öngörülmektedir. Evrenin entropisinin belirli bir maksimuma ulaşması, tüm enerji

düzeylerinin eşitlenmesi ve enerji dönüşümlerinin imkânsız hale gelmesi durumu

olarak tanımlanabilir. Tam bir hareketsizlik veya ölüm halini yansıtan bu

maksimum entropi durumu, “ısı ölümü” olarak da adlandırılmaktadır (Hawking,

1988; Rifkin ve Howard, 2003).

Termodinamiğin birinci yasası evrendeki enerjinin korunduğunu söylerken, ikinci

yasanın enerjinin niteliğinin sürekli azalarak kullanılamaz hale geldiğini söylemesi,

enerji akışının devamlılığını tehlikeye sokan kötü bir haberdir.

3. SOSYAL ENTROPİ

8

Sosyal entropi kuramı, bir sosyal sistem kuramıdır. Pynchon’ın da belirttiği gibi

“sosyal entropi insan ilişkileriyle ilgilidir” (De Zwaan, 1993). “Sosyal entropi

teorisi, gerçek bir sosyal sistemin nasıl çalıştığını gösterir” (Bailey, 1994). Çünkü;

sosyal entropi, sistemi oluşturan öğeler arasındaki bütünleşememe ya da

eklemleşememe (düzensizlik) nedeniyle toplumsal kaynakların, yararlı bir işe

dönüştürülmesi sürecinde ortaya çıkan kayıpları ifade etmektedir. Sosyal entropi

bağlamında enerji, bir toplumsal sistemin girdiden, sermaye, işgücü, bilgi ve

teknoloji kullanarak toplumların gereksinimlerini karşılayacak şekilde

çıktılar(ürünler) elde edebilme kapasitesidir.

Bailey’e göre (1994, 28) sosyal entropinin nesnel ölçütü, ”yaşama düzeyidir”. Ona

göre,” entropinin yani yaşama düzeyinin ölçümü, az gelişmiş toplumlarda tüketilen

kalori miktarı; gelişmiş toplumlarda toplam refah düzeyi-dolar gibi” faktörlerdir.

(Bailey, 1994) Gerçekten de bir toplumun yaşama düzeyi(standartları), o toplumda

artan verimlilikle birlikte sağlanan gelirlere karşılık gelmektedir. Bu bakımdan”

minimum yaşama düzeyi, maksimum entropidir. Maksimum yaşama düzeyi ise

minimum entropidir” (Bailey, 1990). Anlaşıldığı gibi entropi ve yaşama düzeyi ters

orantılıdır. Sosyal entropi arttıkça yaşama düzeyi (refah düzeyi) düşmektedir.

Sosyal entropiyi etkileyen çeşitli faktörler bulunmaktadır. Sosyal entropi kuramı,

bu değişkenleri iki ana grupta ele almaktadır. Makro(toplum) ve mikro (birey)

olmak üzere iki ana grupta toplanan değişkenler şunlardır (Bailey, 1990):

A- Makro Değişkenler (Toplumsal alanda)

a- Nüfus

b- Bilgi

c- Yaşama standardı

d- Örgütlenme (organizasyon)

e- Teknoloji

B- Mikro Değişkenler (Bireysel alanda)

a- Gelir

b- Meslek

c- Yetenekler

d- Eğitim

9

e- İkametgah yeri

Bu faktörler birlikte toplumsal etkileşim düzeyi ve giderek ekonomik gelişme

derecesi üzerinde etkili olmaktadırlar. Çünkü gerek sosyal, gerek biyolojik, gerekse

termodinamik bir sistemin işleyebilmesi ya da varlığını sürdürebilmesi için bir

enerji kullanması yani enerjiyi bir durumdan başka bir duruma dönüştürmesi

gerekmektedir. Termodinamiğin enerjinin sakınımı yasası’na göre “enerji

tüketilmez ancak bir formdan başka bir forma dönüştürülebilir”(Sarıkaya, 1993).

Biyolojik sistemler (organizma), dışarıdan aldıkları ilk maddeyi (girdiyi), bünyesi

için yararlı ve gerekli olan son maddeye (çıktıya) dönüştürerek varlığını devam

ettirir. Sosyal sistemler de, her bir alt sisteminin diğer alt sistemlerden sağladıkları

girdiyi (ilk maddeyi), toplumsal gereksinmeleri karşılayacak şekilde biçim, nicelik

ya da nitelik dönüşümlerine uğratarak oluşturduğu ‘çıktı’ lardan yararlanarak

varlıklarını ve gelişmelerini sürdürürler. Üç durum, toplumsal sistemin bu alandaki

performansını etkilemektedir. Bunlar:

1- Sistemde yer alan öğeler arasında işlevsel farklılaşma derecesi. Öğeleri, arz

ve talep düzeyleri (miktar-çeşit) bakımından farklılaşma derecesiyle doğru

orantılı olarak sistem içindeki dolaşımın hızı artmaktadır. Dolayısıyla

entropi minimum olmaktadır. Bunu sağlayan işlevsel farklılaşmadır.

İşlevsel farklılaşma sistemin öğeleri arasında eşit olmayan bağlılıklar

meydana getirmektedir. Nitekim geleneksel köy topluluklarında ailelerin

benzeri yaşama ve üretim biçimlerine sahip olması nedeniyle gerek köy

halkı ve gerekse köyler arasındaki toplumsal enerjinin dolaşımı çok

zayıftır. Çünkü; “uzmanlaşma ve tabakalaşma düzeyleri düşük olan

toplumlarda bütünleşme, dayanışma homojenlik üzerine

kuruludur”(Abrahamson, 1990). Yani denge halindeki topluluklardır.

2- İkinci koşul, toplumsal geçirgenlik derecesidir. Toplumsal geçirgenlik

derecesi, aynı toplumun öğeleri olan parça ve bütünlerin birbirlerinden

haberdar olma, derecesini ifade etmektedir. O bakımdan işlevsel

farklılaşma gerekli, ancak yeterli değildir. Çünkü toplumsal sistemin

10

çalışması, mekanik mekanizmalar gibi değildir. İşlevsel olarak farklılaşmış

olsalar bile özel değerler etrafındaki gruplaşmalar karşılıklı bağlanma ve

dayanışmayı azaltacağından sistem içindeki enerjinin dolaşım hızı

düşecektir.

3- Üçüncü olarak da sistemin öğeleri arasında dolaşacak enerji kaynaklarının

yenilenme derecesidir. Sistemin iş yapabilmesi için enerji tüketmek

zorundadır. Sisteme giren her yeni enerji (teknolojik buluşlar, sermaye

v.s.), entropiyi düşürmektedir. Ancak bir süre sonra sistem denge haline

geldiğinden entropi yeniden yükselmektedir. Tüketilen enerji miktarında

ilave artışların sağlanamaması sistemin entropisini artıracak yani denge

haline getirecektir. Bu ekonomik gelişmenin yavaşlaması ve giderek

toplumun refah düzeyinin düşmesi anlamına gelmektedir. Sosyal olgular,

sosyal etkileşim süreçlerinin sonucunda oluştuklarından sosyal

sistemlerde entropiyi belirleyen etkenler, sistemin öğeleri arasındaki

işlevsel farklılaşma ve öğeler arasındaki karşılıklı bağlanma dereceleridir.

Uygarlık tarihi incelendiğinde, kurulan bu ilişkilerin geçerliliğini ve

güvenilirliğini sınamak olanaklıdır. Gerçekten de gelişmenin en yavaş ve

uzun olduğu dönem, İşlevsel farklılaşmanın bulunmadığı ve karşılıklı

bağlanmaların çok zayıf olduğu dönemdir. Uygarlık tarihinin başlarındaki

toplayıcı ya da “mikro çevre istismarcısı”(Kurtkan, 1969) topluluklar, buna

örnek olarak verilebilirler. ‘İlkel Topluluk’, ‘Horde (İlkel sürü)’ da denilen

bu toplulukların üyeleri arasında cinsiyet farklılaşması dışında hiçbir

farklılaşma bulunmamaktadır. Konuşma bilinmediğinden etkileşim düzeyi

de oldukça zayıftır. Dolayısıyla insanlık tarihinin bu dönemi, entropinin

maksimum olduğu dönemdir. Gerçekten de yaklaşık 2 milyon yıl olarak

kabul edilen insanlık tarihinin en uzun dönemini, yaklaşık “1.560.000.000

bin yıl” kadar süren toplayıcılık dönemi oluşturmaktadır (Şenel, 1982).

İşlevsel farklılaşmadaki gelişmeler ve farklılaşmış öğeler arasındaki

bağlanma derecelerindeki artışlara bağlı olarak değişme sürecinin

hızlandığı ve gelişme dönemlerinin süre olarak kısaldığı görülmektedir.

Nitekim kronolojik olarak toplayıcılık döneminden sonra gelen toplayıcı-

11

avcı dönemi “150.000yıl uzman avcılık dönemi, “30.000” yıl kadar

sürmüştür (Şenel, 198). Günümüzden on bin yıl kadar önce ‘neolitik

devrim’ ile birlikte yerleşik hayata geçilmesi, uygarlık tarihinin hızını daha

da artırmıştır. Çünkü yerleşik yaşam, topluluk üyeleri arasındaki etkileşimi

artırdığından bilgi teknoloji ve üretim performansında da artışlar

sağlamıştır. Nitekim bu tarihten itibaren uygarlık aşamaları arasındaki

zaman farkı, binli yıllarla değil, yüzlü yıllarla ve endüstrileşmeyle birlikte

ise yirmi’li yıllarla tanımlanmaya başlanmıştır. Örneğin “1765-1780”

arasındaki ilk sanayi dalgası olan “dokuma sanayi dalgası” 15 yıl kadar

sürmüştür. (Türkdoğan, 1981). Benzer şekilde ‘demir-çelik çağı’,

‘Ulaştırma Çağı’, ‘Kimya çağı’, ’elektrik endüstrisi çağı’ ve ‘benzin motoru

çağı’ olarak tanımlanan (Türkdoğan, 1981) dönemler de 20-25 yıl kadar

sürmüştür. Günümüzde ise zaman dilimlerinin çok daha kısaldığı

bilinmektedir Yukarıdaki örneklerden çıkartılabileceği gibi kan bağlarının

egemen olduğu aşiret yapılarından işlevsel bağların ağırlıklı olduğu

toplum yapılarına doğru gidildikçe sosyal entropi düşmekte ve toplumsal

gelişme düzeyi artmaktadır.

3.1. Sosyal Entropinin Nedeni

Termodinamik yasasında olduğu gibi sosyal entropi kuramında da entropinin

temel nedeni düzensizliktir. Entropi, düzensizlikle doğru orantılı olarak

artmaktadır. Çünkü her türlü ‘iş’, enerjinin öğeler arasındaki akışıyla ortaya

çıkmaktadır (örneğin üretim miktarı yalnız hammadde, sermaye ve işgücüne değil

aynı zamanda mal’ın-hizmet’in, üreticilerle tüketiciler arasındaki akışına bağlıdır).

Bu akışın gerçekleşebilmesini sağlayan ise, öğeler arasındaki bağlanmalardır.

Düzensizlik, öğeler arasındaki bağlanmalara ve etkileşimlere sınırlandırmalar

getirerek sistemin kurulmasını ve işlemesini engellediğinden enerjinin işe

dönüşmesini engellemektedir. Bu sosyal entropinin artması anlamına gelmektedir.

“Sosyal düzensizlik”, birçok düşünürün üzerinde önemle durdukları, tanımlamaya,

anlamaya ve açıklamaya çalıştıkları bir olgudur. Örneğin, A. Comte’a göre

düzensizliğin nedeni, ortak inanç ve düşüncelerin kaybolmasıdır. Çünkü; “dünyayı

yöneten de alt üst eden de fikirlerdir” (Bruhl, 1970;233). Dolayısıyla A. Comte’a

12

göre” gerçek bir sosyal düzenin ilk koşulu, fikirlerdeki durulmadır” (Bruhl, 1970).

Hatta ona göre “eğer toplumun bütün üyeleri ortaklaşa inançlar sistemine ve

değerlere sahip değillerse, hiçbir toplum varlığını sürdüremez” (Bruhl, 1970).

Toplumsal düzensizliği “evrimleşmeyen karmaşıklık” olarak kavramlaştıran

düşünürler de bulunmaktadır (Akşit, 1985). Evrimleşmeyen karmaşıklık,”

toplumsal ilişkilerin, kurumların ve değerlerin farklılaşma, ihtisaslaşma

örgütleşme veya kökten yapısal değişimlere uğramayarak kendi içinde çeşitlenip

karmaşıklaşması” olarak tanımlanmaktadır (Akşit, 1985).

Yukarıda değinilen görüşler de dikkate alınarak sosyal düzensizlik, entropi

yasasıyla da bağdaşacak şekilde şu şekilde tanımlanabilir: Sosyal düzensizlik, bir

toplumu oluşturan birey ve öğeler arasında kurulması olası ilişki sayısının, mevcut

normatif sistemle denetlenemeyecek düzeyde artması olarak tanımlanabilir.

Kurulması olası ilişki sayısındaki artışlar, belirsizliğe yol açacaktır. Belirsizlik ise

toplumsal düzensizliğin önemli nedenlerinden birisidir. Nitekim sosyal düzen

kavramından da, “belirli bir toplumda karşılıklı münasebet halinde bulunan

toplum kurumlarının bütünü” anlaşılmaktadır (Ülken, 1969). Diğer bir deyişle

sosyal düzen, bir toplumsal yapıda toplumsal parça ve bütünlerin sistem

oluşturacak şekilde etkileşimde bulunmaları halidir. Oysa belirsizlik, belli bir

sistemin oluşmasını ve işlemesini engellemektedir. Dolayısıyla sosyal düzensizlik,

bir sosyal sistem içerisinde yer alan toplumsal parça ve bütünler arasındaki

bağlanmaların ve etkileşimin zayıf olması durumunu ifade etmektedir. Daha kısa

ve öz bir ifadeyle düzensizlik, toplumun(işletmelerin) örgütlenemeyişini ifade

eden bir kavramdır.

4. KÜLTÜREL ENTROPİ

Bir organizasyonda aşırı kontrol, kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarji, kişiler arası

rekabet, suçlama, silo zihniyeti, yansıtma, halo-horn etkisi vs gibi faktörlerin

etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların belirli bir işi

tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi durumlarda

13

gereken bu ilave enerji, kurumsal kültür ve değerler konusunda önde gelen bir

uzman ve yazar olan Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” olarak

adlandırılıyor. Sonuçta kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların

katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.

Motivasyon eksikliği bulunan organizasyonlarda çalışanların mesai saatleri

dahilinde internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve

molası için ofisten-iş alanından uzaklaştıkları, iş esnasında dedikodu yaptıkları,

kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini

sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları bilinen bir olgudur. Tam tersi

çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise mesai saatleri dışında bile

çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma ve çözümler geliştirme

arzusu artıyor. Motive edici bir ortama ve kurumsal kültüre sahip

organizasyonlarda; verimlilik, motivasyon seviyesinin entropinin yüksek olduğu

kurumlara göre iki kat fazla olabiliyor.

Kültürel entropi derecesinin yüksek olduğu organizasyonlarda verimsiz çalışma

tüketildiğinden ve bu organizasyonda enerji miktarının nasıl etkili bir şekilde

kullanılacağı işletme körlüğü ile bağıntılıdır. İşletme körlüğü, bir şirkette kullanılan

yöntem ve uygulamalardaki hataların ve gelecekteki olası fırsatların ve risklerin

çalışanlar tarafından algılanamaması sorunudur. Çünkü çalışanlar, zamanla

şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştıkları için sorunları, riskleri ve

fırsatları görmeleri zorlaşır. Bu durum, yöneticiler için çok daha sıkıntılı

olabilmektedir. Günlük problemlerle meşgul olan yöneticiler, işletme körlüğü

nedeniyle, halledilmesi son derece kolay olan problemlere bile çözüm bulmakta

zorlanabilmekte ve özellikle şirketin(departmanın) geleceğini ilgilendirecek

konularda, oluşabilecek fırsatları fark edemeyerek veya riskleri öngöremeyerek

şirkete(departmana) önemli kayıplar yaratabilmekte veya şirketi(departmanı)

yüksek kazanımlardan mahrum bırakabilmektedirler.

Organizasyon içinde var olan çatışmanın, sürtünmenin ve hayal kırıklığının vs

ölçüsü(Protagoras, İnsan her şeyin, var olan şeylerin var olduklarının ve var

olmayan şeylerin var olmadıklarının, ölçüsüdür.) çalışan olmakla birlikte çalışan

enerjisinin olması gereken düzeyde kullanılması hem işletme körlüğünü hem de

kültürel entropinin düşük derecede kendini göstermesine bağlıdır.

14

Bir organizasyonda Kültürel entropinin düşük derecede seyretmesi ve

dönüştürücü liderlerinin kişisel entropisinin düşüş derecede seyretmesi ile doğru

orantılıdır. Kurumsallaşmış organizasyonlarda mevcut dönüştürücü liderlerin

kişisel entropisi önemli bir fonksiyonudur. Kültürel entropi gerektiren bürokratik

sistemlerde süreçlerin tanıtılmasıyla bir organizasyonda kurumsallaşma olabilir.

Sert hiyerarşik karar verme veya sert silo odaklı yapılarda, dönüştürücü liderlerin

kültürel entropiyi uygulama çabalarında genellikle aşırı kontrollü ve bilinçli bir

şekilde suçlamalar, iç rekabet, konfüzyon ve boşa geçen uzun saatler kendini

gösterir.

Kültürel entropi örgütsel bilinçte üç düzeyde gösterilir:

Seviye 3: Benlik Saygısı Bilinç: organizasyon yavaşlar, bürokrasi vardır, hızlı karar

verme yavaştır, karışıklık gibi faktörler.

Seviye 2: İlişki Bilinç: İç rekabet, suçlama ve sindirme gibi çalışanlar arasındaki

çatışma ve sürtünme gibi faktörler.

Seviye 1: Survival Bilinç: kendi işini yapar, yangınla mücadele eder, çalışanlar

işlerini yaparken yeteneklerinin önlenmesi gibi faktörler. (micro management)

Bir Kültürel Değerler Değerlendirmesi (SVO) yaparak organizasyonun kültürel

entropisi ölçülür. Kültür entropi değerlendirmesinde katılımcıların örgütte geçerli

bir kültürel entropi tanımlaması sağlanır.

Kültürel entropi doğrudan örgütün yönetici ve liderlerin kişisel entropisi ile

ilgilidir.

Farklı bilinç düzeylerinde en sık meydana gelen potansiyel sınır değerleri tablosu:

Seviye 3: Özsaygı

*Bürokrasi, Uzun Saat, Silo Zihniyeti, Hiyerarşi

Seviye 2: İlişki

*Suçlama, İç rekabet, Empire bina

15

Seviye 1: Hayatta Kalma

*Kontrolü, Dikkat, Kısa vadeli odak

Kültürel Entropi Farklı Düzeylerle İlgili Düzeltici Önlemler:

0 -10% Sağlıklı Kültür: Bu kültürel entropi düşük ve sağlıklı seviyededir.

11-20% Küçük Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal uyum

gerektiren sorunları yansıtır. Performansı artırmak için kültürel entropi düzeyini

azaltmak için önemlidir.

21-30% Önemli Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal

dönüşüm ve liderlik, koçluk gerektiren önemli sorunları yansıtır.

31-40% Ciddi Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal dönüşüm,

liderlik gelişimi ve koçluk gerektiren ciddi sorunlar yansıtır.

% 41 + Kritik Sorunlar: Kültürel entropi bu düzeyde kültürel ve yapısal dönüşüm,

liderlik seçici değişiklikler, liderlik gelişimi ve koçluk gerektiren kritik sorunları

yansıtır.

Not: Kültürel ve yapısal dönüşüm tüm sistemin değişiminin organizasyon çapında

olması gerektiğini ifade eder.

4.1. Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler

Kültürel entropiye yol açan faktörler üç grupta toplanır:

Organizasyonu Yavaşlatan ve Çabuk Karar Almayı Engelleyen Faktörler;

bürokrasi, hiyerarşi, katılık, sürekli yangın söndürme

Çalışanlar Arasında Sürtüşme Yaratan Faktörler; rekabet, suçlama,

manipülasyon

Çalışanların Verimli Çalışmasını Etkileyen Faktörler; kontrol, mikro

yönetim, kısa dönemli odak, iş güvenliği olmaması.

4.2. Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir

IKEDA Consulting tarafından da kullanılan, Richard Barrett tarafından geliştirilen

Kültürel Değerler Değerlendirme Ölçeği (Cultural Values Assessment),

organizasyonlarda kültürel entropi yaşanan alanları tespit etmeye ve şiddetini

16

ölçme imkanı sağlar. Şu şekilde; bu çalışmada yukarıda üç başlık altında örnekleri

verilen ve entropiye yol açan sınırlayıcı faktörler, o kurumdaki toplam çalışma

değerlerine oranlanarak organizasyondaki entropi şiddeti ölçülür. Bu ölçüm

sonrasında elde edilen detaylı raporlar organizasyonda yaşanan entropi türlerini

ve hangi fonksiyonları nasıl etkilediğini gösterir.

5. KİŞİSEL ENTROPİ

Kişisel entropi bir kişinin (çalışanın) diğer insanlarla gün içinde günlük

etkileşimlerini ifade eden korku odaklı enerji miktarıdır. Bu kişisel ustalık, beceri

eksikliğinin bir ölçüsüdür. Organizasyonda kişisel entropinin yüksek derecede

olması çalışan enerji miktarının verimsiz çalışmada tüketildiğini gösterir. Bu

demek, organizasyonda; çatışmalar, sürtünmeler yaşanmakta ve yaşanan hayal

kırıklıklarıdır. Bu durumlar kişisel entropinin ölçüsüdür.

Korku odaklı enerji, egonun bilinçli ve bilinçaltı korkuya dayalı inançtan doğar.

Pozitif enerji, ruhun sevgi ve bağlantı değerlerini yansıtır. Egonun inançları ruhun

değerleri ile uyum dışında ise bu biz-ben özgünlüğünün eksikliğidir.

Kişisel entropi, bilinçaltının potansiyel sınırlayıcı inançlarının varlığı nedeniyle ego

/ ruh uyum eksikliğinin bir ölçüsüdür. Kişisel entropi güven ve özgünlüğü

zayıflatmaktadır.

Bilinç modelinin inançları sınırlayan üç türü:

Seviye 3: Benlik Saygısı Bilinç: bireyin yeterli olmayan varlık hakkındaki inançlar

limiti. Benlik saygısı onların üzerinde güç, otorite, ya da durumu aşırı kullanımını

isteyen ve telafinin neden olduğu güven eksikliği.

Seviye 2: İlişki Bilinç: bireyin ait olmayan yaklaşık inançlar limiti. Onlar üzerinde

dikkati çekmek için rekabetin neden olduğu ve kabul veya saygı eksikliği ile

diğerlerini suçlamak ve yargılamak.

Seviye 1: Survival Bilinç: bireysel inanç limitinin yeterli olmadığı ve onları aşırı

dikkat, güven, hırs, kontrol yoluyla telaf etmek için var olan güvence eksikliği.

17

Kişisel entropi, potansiyel değerlendiriciler ile bir yönetici veya lider çalışma

tarzını tanımlamak için kullanılır.

En sık, farklı bilinç düzeylerde meydana gelen, yönetici ve liderlerin değerlerini

sınırlayıcı potansiyeller şu şekildedir:

Seviye 3: Özsaygı

*Uzun Saat, Güç Görüntü

Seviye 2: İlişki

*Zorlu, Dahili rekabetçi, Sevilme

Seviye 1: Hayatta Kalma

*Kontrol, Otoriter, Dikkat

Kişisel entropinin farklı düzeylerle ilişkili düzeltici önlemler, tabloda

gösterilmiştir.

Entropi Düzeltici Önlemler:

0 - 6% Sağlıklı: Otantik bireysel. Karar verme korkuları ile tahrik olmaz.

7-10% Küçük Sorunlar: liderler davranış ve eylemleri ile çevrelerindeki insanları

etkiler. Onların karar verme süreçlerini ya da iş / yaşam dengesi derecelerini nasıl

incelemesi gerektirdiğini belirtir.

11-15% Orta Sorunlar: lider davranışlarının akranları ve astları tarafından

olumsuz hedeflere yönlendirilmesi.

16-20% Önemli Sorunlar: lider davranışlarının arkadaşları ve astları ile

ilişkilerinde ödün verilmesi ve olumsuz hedeflere yönlendirilmesi.

% 21 + Kritik Sorunlar: lider davranışlarında kendi kişisel bütünlüğünde ödün

vermesi, çevresindeki insanlara önderlik yapamaması ve ilham vermeyi

sürdürmemesi.

6. ENTROPİ KURUMSAL PERFORMANS İLİŞKİSİ

18

Hewitt Associates ve Barrett Values Centre’ın birlikte yürüttükleri Avustralya’da ve

Yeni Zelanda’da 163 şirketin katılımıyla yapılan bir araştırmada; kurumsal kültür

ve değer uyuşmasının çalışan bağlılığını önemli ölçüde etkilediği, çalışan

bağlılığının da, şirketlerin finansal performansını belirleyici olduğu saptanmıştır.

Bu araştırmanın sonuçlarına göre kurumlarda entropi seviyesi ile çalışan bağlılığı

arasında yüksek korelasyon görülmektedir.

Şekil 1: Entropi Korelasyonu

Aynı çalışmanın sonuçlarına göre, çalışan bağlılığının (engagement) %65 ve daha

üzerinde ölçüldüğü şirketlerde entropi oranı %10’un altında olduğu, üç yıllık

dönemde %35 üzerinde bir büyüme tespit edilmiş. Çalışan bağlılığının %40-65

arasında seyrettiği şirketlerde ise %20’ den daha yüksek bir entropi oranı ve

sadece %7’lik bir büyüme görülmüştür.

Sonuç olarak bir organizasyondaki kültürel entropi seviyesi çalışan bağlılığını

etkilemek suretiyle performans sonuçlarına yansımaktadır. Şirketlerdeki kültürel

entropinin seviyesi aynı zamanda liderlerin kişisel entropilerinin de bir

fonksiyonudur. Dolayısıyla bir şirketin performansını artırabilmek için öncelikle

lider ve yöneticilerinin kişisel entropi seviyeleri üzerinde çalışılmalıdır.

7. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK

19

Liderlik araştırmaları 1980’li yıllarda liderlerin örgütleri nasıl dönüştürdüğü ve

güçlendirdiği üzerinde odaklanmıştır. Bu süreçte geliştirilen liderlik

yaklaşımlarından birisi olarak dönüştürücü liderlik, değişim sürecinde örgütsel

amaçların başarılması, bağlılığı oluşturma ve iş görenlerin güçlendirilmesi gibi

önemli konular üzerinde odaklanmıştır. İlk olarak Burns tarafından politik liderleri

tanımlama amacı ile kullanılan kavram, daha sonraki süreçte Bennis ve Nanus,

Tichy ve DeVanna, Bass gibi yönetim araştırmacıları tarafından ele alınarak

geliştirilmiştir(Baytok, 2006). Gery Yukl, dönüştürücü liderliği “örgütün

amaçlarına bağlılık oluşturma ve bu amaçlara ulaşmada izleyicileri güçlendirme

süreci” biçiminde tanımlamıştır (Özalp, 2000). Bu tanım, liderin iş görenlerine

yetki vermesini onlarla örgütün geleceğine ilişkin amaçlarını paylaşmasını ve

onların değişimin içinde yer almalarını sağlamak için güçlendirilmelerini

amaçlamaktadır. Dönüştürücü liderler, iş görenlerini güçlendirmenin ötesinde,

onlara ilham kaynağı olma ve güven telkin etme çabası içinde olmaları gerekir.

Hem Bass hem de Burns dönüştürücü liderin adalet ve mükemmellik gibi değerleri

içeren kişisel değer sistemine sahip olduklarını belirtirler. (Kuhnert ve Lewis,

1987). Değişimin başarısı, iş görenlerin liderlerine güvenmesi ile yakından

ilişkilidir.

Liderler telkin ettikleri güven duygusu ile iş görenlerin gelecek endişelerini giderir

ve muhtemel dirençleri ortadan kaldırırlar.

8. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ

Örgütsel değişim sürecini ilk ele alan ve inceleyenlerden Kurt Lewin olmuştur.

Lewin işletmede değişimi üç aşamaya ayırarak incelemiştir. Bu aşamalar;

Davranış çözümlenmesi (buzların çözülmesi, başlatma),

Geçiş aşaması (değiştirme veya eyleme geçme, sürdürme),

Yeniden dondurma (istenen durum, dondurma) aşamalarıdır.

(Kozak ve Güçlü, 2003).

20

Değişim süreci ile ilgili geliştirilen farklı yaklaşımlar olmakla birlikte bu çalışmada,

Kurt Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı değişim süreci ele alınarak

incelenecektir.

Şekil 2: Değişim Süreci

Örgütsel değişim sürecinde örgütün amaç ve stratejileri, görev, yapı teknoloji,

kültür ve insan gibi çok önemli alanlarına müdahale edilmesi ve değişimin bu

alanlara etki etmesi çoğu zaman kaçınılmaz olur. Değişime müdahaleden önce,

sistemi iyi analiz etmek ve değişime hazırlamak bu süreçte önem kazanmaktadır.

Lawrence ve Yarlett,(1995) yaptıkları çalışmada özellikle bu konuya dikkat

çekerek, işletmelerin başarılı bir değişim gerçekleştirmeleri konusunda

yöneticilerin değişim ile ilgili olarak dikkat etmeleri gereken üç temel konu öne

çıkarmaktadırlar. Bunlar; birincisi; sistemi iyi kurgulamak, ikincisi; bu sistem

çerçevesinde iş görenleri eğiterek hazırlamak ve işin gerektirdiği nitelikler

seviyesine çıkarmak, üçüncüsü; iş görenleri etkin olarak belirlenen amaca motive

etmektir.

( Saylı, Tüfekçi, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,

2008)

8.1. Davranış Çözümlenmesi(Buzların Çözülmesi veya Başlatma)

Bu aşama sistemin iyi analiz edilmesi, iş görenlerin beklentilerinin iyi tespit

edilmesi, muhtemel tepki ve dirençlerin ortaya çıkarılması gereken bir aşamadır.

İçinde bulunan durumdan başka bir duruma geçiş için, yeni durum hakkında

bilgilerin toplanması, yeni bilgiler, yeni tutumlar ve yeni alışkanlıklardan haberdar

21

ŞİMDİKİ DURUM

GEÇİŞ ZAMANI

İSTENEN DURUM

olunması gerekir. Bu aşamada, değiştirilmek istenen durum hakkında iş görenlerin

bilgilendirilmeleri, ikna edilmeleri oldukça önemlidir. Denge durumundan

çıkmanın üç yolu vardır: ilki, değişime yönlendirilen güçlendirilmelidir. İkincisi,

direnen güçler azaltılmalıdır. Üçüncüsü ise, bu iki yolu birleştiren bir yaklaşımdır.

Çözülme bir kez başarıldığında, değişim uygulanabilir demektir (Özkara, 1999).

Çözülmenin başarılabilmesi için ise, kişilerin kuşkularının giderilmesi, onlara

güven telkin edilmesi ve ikna edilmeleri gerekir. Çünkü; değişim mevcut

durumdaki imkanları değiştirecektir. Mevcut durumdan memnun olan kişiler

tedirgin olacak ve geleceklerinden endişe duymaya başlayacaklardır. Değişim

liderleri bu durumu önceden sezerek önlem almalıdır. Bu önlemler, öncelikle

amaçların uyumlaştırılmasına yönelik politikaları içermelidir. Aksi taktirde geçiş

zor ve sancılı olacaktır.

8.2. Geçiş Aşaması(Değiştirme, Eyleme Geçmek veya Sürdürmek)

Yöneticiler özellikle değişimi yürütme aşamasında, örgütsel bütünsellik

düşüncesiyle her parçayı yalıtılmış olarak değil, bütün parçaları birbirine bağlama

ve dengeleme çabası içinde olmaları gerekir. Çünkü; Değişim yönetimi, dinamik

parçalardan oluşan karmaşık bir yapının hassas dengelerini sağlamakla ilgilidir. Bu

nedenle parçaların birbirini nasıl dengelediğini, bir parçayı değiştirmenin

diğerlerini nasıl etkileyeceğini anlamak ve sistemi bütün görmek değişimi

yürütmenin önemli gerekliliğidir (Saylı, 2002). Değişim ile hedeflenen sonuçları ve

arzulanan yapıyı açık ve net bir şekilde ortaya koymak bunu iş görenler ile

paylaşmak önemlidir. Ayrıca, değişimin önemli bir parçası durumunda olan iş

görenlerin, sürece katılması onların değişim politika ve uygulamalarını destek

vermeleri açısından göz ardı edilmemesi gereken bu konudur.

8.3. Yeniden Dondurma (İstenen Durum, Dondurma, Kalıcı Kılma)

Üçüncü aşama, değişim sonucunda gerçekleştirilen yeni durumun devamlılığını

sağlamak ve bu değişimi sürekli kılmak için yeniden dondurma (kalıcı hale

getirme) çalışmalarını içermektedir. Örgüt bu aşamada gerçekleştirdiği değişimi

özümseme çabası içindedir. Değişim sonucunda oluşan yeni yapının ve durumun

22

gerektirdiği stratejiler, politikalar, kurallar ve yöntemlerin iş görenler tarafından

benimseyebilmeleri için yeni eğitim ve destekleme çalışmaları gerekli için

yüreklendirirler. Çünkü; güçlü bir rehberlik koalisyonuna sahip olmayan çabalar

değişimi sağlamakta zorlanırlar (Kotter, 1999).

9. BAŞARILI BİR ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMİ SAĞLAMADA DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERİN

İZLEDİĞİ YOLLAR

9.1. İvedilik Duygusu Oluşturmak

İvedilik duygusu; değişim çabasını yönetebilecek güçlü bir platform oluşturmak

demektir. Bireyler, kendi çabalarını ve fikirlerini grup/takımlar şeklinde

örgütlenerek daha verimli değerlendirilebilirler. Bunlar organizasyonun çeşitli

kademelerinde kendi alanlarında veya verdikleri uğraşlarda değişimin gerekliliğini

gören ve bunun için de örgütlenme bilincinde olan bireylerdir. Bu bireyler değişim

şampiyonlarıdır. Statükocu yaklaşımları yoktur, kendilerine olan öz güvenleri

yüksektir ve bir ivedilik duygusu içinde çalışırlar. Ama bireylerin bu ortak fikir ve

çabalarını üst yönetimden (dönüştürücü liderler) birinin bir araya getirmesi,

örgütün sorunları ve fırsatları konusunda ortak bir değerlendirme yapmalarına

yardımcı olması, asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı oluşturması gerekir.

(Kotter, 1999).

9.2. Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Biçimlendirmek

Departmanlar arası bir ilişkide, iletişimde ve sinerjide acelecilik duygusunun var

olması, rehberlik uzlaşması oluşturma konusunda son derece yardımcı olur.

Organizasyonda değişim mücadeleleri, çabaları ilk önce birkaç kişiyle başlar. Bu

kişilerin içinde örgütün başındaki sorumlu kişinin bulunması gerekir. Çünkü

örgütün başındaki lider değişimin etkin bir şekilde destekleyicisi olmadığı sürece

değişimin başarısından söz etmek çok zor olacaktır. Değişimde esas olan, birinin

değişime istekli olan kişileri bir araya getirerek bir grup oluşturmasıdır. Burada

dönüştürücü liderler örgütteki değişime istekli kişileri bir araya getirerek, örgütün

23

sorunları ve fırsatları konusunda ortak değerlendirme yapmalarına yardımcı

olurlar. Asgari düzeyde bir güven ve iletişim ortamı oluştururlar.

Çift başlı, üç başlı yönetim anlayışının amaçlandığı veya sürdürüldüğü bir

organizasyonda tek atanmış dönüştürücü liderlik misyonları kısa vadede başarı

sağlayamaz.

9.3. Bir Vizyon Belirlemek

Vizyon belirleme yeteneği dönüştürücü liderliğin önemli karakteristik

özelliklerinden birisidir. Onun geleceği görebilmesi, bugünkü eğilimlerden

geleceğin ne şekilde olacağını önceden bilebilmesi, yani geleceğin fotoğrafını

şimdiden çekebilmesi, bulunduğu organizasyona yenilikler sunması ve bunu kabul

ettirmesi en büyük vizyoner öncelikleri olarak sayabiliriz (Akdemir, 1998).

Değişim başarısı, örgütün dönüşümünü sağlayabilecek yeni bir vizyonun

oluşturulması ve bunun tüm örgüt üyeleri tarafından paylaşılmasını

gerektirmektedir.

Dönüştürücü liderler sürekli olarak büyük fotoğrafı görürler. Onlar duygularının

esiri olmazlar. Ayrıca ayrıntılara takılıp, neyin önemli olduğunu gözden kaçırma

yanılgısına düşmezler. Yazar Alfred Armond Montapert, “çoğunluk engelleri görür;

az kişi gerçekleri görür; tarih ikincisini kaydeder” demiştir (Maxwell, 1999).

Bu özellikleri kendisinde toplayan dönüştürücü liderler yalnızca değişen koşullara

uyum sağlamakla yetinmeyerek, örgüt içinde ve dışında değişime öncülük eden ve

değişim vizyonunu oluşturan yöneticilerdir (Özalp, 2000).

9.4. Belirlenen Vizyonu İletmek

Dönüştürücü liderin yeteneklerinden bir tanesi de sahip olduğu vizyonu net bir

şekilde açıklayabilmesidir. Çünkü; vizyon örgütte kültürel bir değişimin

motivasyonunu taşıyabilir. Vizyonunu başkaları için net bir şeyler ifade edecek

kadar açık bir şekilde ifade edemeyen bir lider, herkesin ise aynı kararlılıkta

eğilmesini sağlamakta zorlanacaktır. Thompson, büyük değişimler arasında en çok

başarıya ulasan liderlerin, etrafta dolaşarak, kişisel temaslar sağlayarak,

24

vizyonlarını ve örgüt bünyesinde duydukları heyecanı iş görenlerine açıklayabilen

lider olduğunu belirtmiştir (Erturgut, 2000).

9.5. Çalışanlara Vizyona Göre Hareket Etmek Yetkisi Vermek

Örgütün arzu edilen geleceğini belirlemeye yönelik oluşturulan vizyonun iş

görenler ile paylaşması, onların vizyona göre hareket etmelerini sağlaması, yeni bir

vizyon meydana getirmek kadar önem taşımaktadır (Demirci, 2000). Değişimin

sonucunda elde edilecek başarılar vizyonu gerçekleştirmeye yönelik adımlardır.

Vizyonun paylaşılması, hedef birliği sağlamakla birlikte iş görenlerin değişimi

sahiplenmelerine yönelik motivasyonlarına da önemli katkı yapacaktır.

9.6. Kısa Vadeli Kazanımları Oluşturmak Ve Planlamak

Örgütsel değişimin, iş görenlere sağlayacağı faydaların kısa, orta ve uzun dönemli

sürelere göre belirlenip paylaşılması gerekir. Belirlenen bu faydalar, iş görenleri

kayıplardan ziyade kazançlar üzerinde odaklanmasını sağlayacaktır. Örgütsel

değişimde motive edecek kısa vadeli amaçlar yok ise, iş görenlerin çabası hız

kaybeder ya da değişime direnenlerin sayısı artar.

Değişimin başarısını olumsuz etkilememek için dönüştürücü liderler etkin bir

şekilde iş görenleri destekleme ve hatta para aracılığıyla ödüllendirmenin yollarını

ararlar (Kotter, 1999). İs görenlerde, değişimin kendilerine fayda oluşturacağı

düşüncesi oluştukça, moral ve motivasyonları artacak ve değişimi sahiplenme

eğilimi içine gireceklerdir.

9.7. İyileştirmeyi Pekiştirmek Ve Daha Fazla Değişim Meydana Getirmek

Dönüştürücü liderler değişimin sonuçlarını saptayarak, meydana gelen

değişikliklerin tanımlanmasını yaparlar. Vizyona uygun olmayan sistem, yapı ve

politikaları değiştirirler. Değişim programının sonuçlarını sürekli izlerler ve

istenen değişikliklerin gerçekleştirilmesini ve devamlılığını sağlanmaya çalışırlar.

Bunu yaparken, belirlenen vizyona katkı yapacak kişileri işe alırlar, onlardan

başarılı olanları ödüllendirir ve kendilerini işin sahibiymiş gibi güçlendirirler.

25

Değişim sürecini yeni fikirler, projeler ve değişim araçlarıyla güçlendirirler

(Kotter, 1999).

9.8. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak

Bu son aşamaya kadar geçen sürede örgütte yeni davranışlar, normlar ve ortak

değerler kök salmıştır. Örgüt çocukluk, gençlik ve büyüme evrelerini bitirmiş artık

yetişkinlik evresine geçiş yapmıştır. Bu aşamada yeni gerçekler, uygulamalar ve

deneyimler daha çok paylaşılmalıdır ki değişiklikler daha kolay kurumsal hale

gelebilsin. Örgüt bu dönemde disiplini ve kontrolü elden bırakmayacak, uzmanlığı,

kararlılığı, birliği yeniden kurmayı, vizyonu gerçekleştirme yönünde ilerlemeyi

sağlayacaktır.

Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu sayılanların yapılmaması

halinde örgüt yetişkinlik döneminden bir anda yaslanma dönemine geçecektir. İşte

o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar başlayacaktır. Örgütte kaos

dönemi başladığında, çalışanlar enerjisini ve heyecanlarını yitireceklerdir. Sonuçta

entropi kaçınılmaz olacaktır. Bu kötü sonucu yaşamamak için, yukarıda da

değinildiği gibi örgüt disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır (Kotter,

1999).

10. SONUÇ VE ÖNERİLER

1 Olumsuz entropinin varlığı örgütsel değişimdeki dönüştürücü lider ile

kendini gösterir.

2 Bir organizasyonda Kültürel ve Sosyal entropi derecesinin

düşmesinde(azalması) dönüştürücü liderin pozitif etkisi vardır.

3 Dönüştürücü lider bir organizasyonda(departmanda) çift başlılığı, üç

başlılığı minimize etme etkisi vardır.

4 Dönüştürücü liderin, organize olmamış sistem unsurları üzerinde pozitif

etkisi vardır.

5 Dönüştürücü lider, bir organizasyonda ailesel bağın oluşturulmasında

pozitif etkisi vardır.

26

6 Dönüştürücü lider, kalite yönetim sistemleri ile paralel hareket etmede

uyumlu etkisi vardır.

7 Dönüştürücü lider, bir sistem sürecinde; girdi, çıktı ve geri besleme

etkileşiminin izlenmesinde pozitif etkili rol oynar.

8 Dönüştürücü liderin, entropi kaynaklarını yönetmede pozitif etkisi vardır.

9 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi başlatmada pozitif etkisi vardır.

10 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi sürdürmede pozitif etkisi vardır.

11 Dönüştürücü lider, örgütsel değişimi dondurmada pozitif etkisi vardır.

12 Dönüştürücü lider, değişim üzerinde etkisi vardır.

13 Dönüştürücü liderliğin özellikleri ile örgütsel değişim süreci arasında

anlamlı ilişki bulunmaktadır.

11. TARTIŞMA

Yukardan aşağıya iletişim aktığı her kararın yönetici/yöneticiler tarafından

verildiği zamanlar artık çoktan geride kalmıştır. Değişim o kadar muazzam bir

şekilde hızlıdır ki yönetim her zaman şeffaf olmalı ve örgütsel zekasını yani tüm

çalışanlarının ortak aklını kullanabilmelidir ve ortak akıl ile karar verebilmelidir.

Aksi takdirde farkında olmadan bir çeşit körlüğe işletme körlüğüne, stratejik

sürüklenmeye ve kaderine razı olma duygularına kapılarak önünde çözüm

bekleyen sorunları göremez ve bir çeşit entropi ile karşılaşılır.

Uyum, yenilik yapma ve değişme yeteneği günümüzde organizasyonların

kazanması gereken en önemli özelliklerdendir. Günümüz yüksek değişim

ortamında, organizasyonların rekabetçi olmaları, büyüme ve sürekliliklerini devam

ettirmeleri ancak bu yeteneklere bağlıdır. Değişim yönetiminde başarılı olma

şartlarından belki de en önemlisi tepe yönetiminin liderliğidir denebilir.

Organizasyon içinde değişim için bir başlatıcı olarak arzu edilen yöneticilere olan

ihtiyaç göz ardı edilmeyecek kadar önemlidir. Örgütsel değişimin iyiyi, mükemmeli

arayan uzun ve zahmetli bir yolculuk olması nedeniyle, tüm çalışanlara güven,

27

heyecan ve inanç aşılayacak dönüştürücü liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Değişen

şartlara örgütün uyum göstermesini sağlamak üst yönetimin birincil hedefi

olmalıdır. Dönüştürücü liderlik özelliklerine sahip olmayan yöneticilerin böyle bir

değişime ikna olmaları ve teşebbüs etmeleri, bunun ötesinde iş görenlerini ikna

ederek değişime aktif bir şekilde katmaları oldukça zor olacaktır. Makro ölçekte

fotoğraf çekme becerisine sahip ve gelecekte yaşayan dönüştürücü liderler

günümüz çağında nerdeyse yeni bir yönetim modeli olan Toplam Entropi Yönetimi

ile birlikte içinde bulunduğu organizasyonu başarılara kamçılaması kaçınılmazdır.

Evrende her şey bir bozulmaya, aşınmaya, kaosa uğramaktadır. En basit olarak bir

insanın 15 yaşındaki vücut yapısı ile 75 yaşındaki bir insanın vücut yapısı

arasındaki farklılığını entropinin belki de gizemli gücü göstermektedir.

Organizasyonları nerdeyse biyolojik varlıklar oluşturmaktadır ve yönetmektedir.

Bu nedenle sistemler kurulmaya başladığı andan itibaren bozulmaya başladığı var

sayılırsa günümüz yaşamda bu bozulmayı sabit bir noktada tutmak ancak örgütsel

standart bilinç ve bu bilince liderlik edecek dönüştürücü liderlere ihtiyaç vardır.

Çalışmanın yapıldığı bu tüzel kişiliği veya birimi bu açıdan değerlendirdiğimizde,

araştırmaya konu olan başlığın sonuçları(Örgütsel Değişimin

Gerçekleştirilmesinde Dönüştürücü Liderliğin Entropi Üzerindeki Etkileri), bize

şaşırtıcı düzeyde oldukça olumlu ya da olumsuz bir tablo sergilemektedir.

Çalışmada, ele alınan anahtar kavramları(entropi) dönüştürücü liderlik ile

bağdaştırarak değişimi başlatma, sürdürme ve dondurma aşamaları entropi

yönetimi ile oldukça başarılı olacağı belki de denebilir.

Ve diğer bir konu, bir organizasyonda bir departmanın diğer departmanlardan

kopuk çalışarak adeta görünmez bir duvar örmesi ve etkileşime izin vermemesi

olarak açıklanabilecek Silo sendromu, dönüştürücü liderlik kavramı ile belki de

minimize edilebilir denebilir.

28

Şekil 3: Silo Sendromu

Ve Silo sendromu ile yakın ilişki de olan diğer bir kavram ise, makam ve yetki

sahiplerinin etrafındaki bazı oluşumlar, çalışan tabakasının görüş ve

düşüncelerinin temsil makamına ulaşmasına engel olabilmektedir. İş te bu liderin

etrafındaki bu yapılanma Çember sendromudur. Bu çember bazen yönetim

körlüğüne de sebebiyet verebilir. Üst tabaka ile alt tabaka arasında daimi bir

şeffaflığa ihtiyaç vardır. Bazen bu kopukluk geldiği arka planı unutarak "ne oldum

delisi" tabirine de sebep olabilmektedir. Sağlıklı yönetim tarzları, hitap ettiği

kesimin haliyle hallenebilmeyi, derdiyle dertlenebilmeyi gerektirir.

Bu bakış açısıyla, etkin bir yönetim anlayışı ile birlikte Örgütsel Zeka da kendini

gösterecektir. Bu potansiyeli kullanabilen örgütler de zeki örgütler olarak

tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımda, çevresel özellikler kapsamında örgütlerin

büyüyen bir çevrede, çeşitlilik, karmaşıklık, uzmanlığa dayalı bir işbirliği, artan

beklentileri karşılama zorunluluğu vurgulanmaktadır. Zeki bireylerin örgüt içinde

genellikle kolektif aptallığa eğilimli bir biçimde davrandıkları ve işletmelerin daha

başarılı olmalarının yolunun daha zeki olmalarından geçtiğini ifade etmektedir.

Kolektif yetersizliğin bir kader ya da kaçınılmaz bir durum olmadığını, bunu teşvik

eden ve buna göz yuman liderler neticesinde kök saldığını ifade eden Arlbecht,

genellikle örgütlerin kendi kendilerine düşmanlık yaptıklarını belirtir. İşletmedeki

beyin gücünden yararlanmamanın, örgütsel zekanın zıddı olarak tanımladığı

29

örgütsel aptallığın bir özelliği olan entropiyi artırdığını ve bunun pek çok şeyden

daha maliyetli olduğunu ifade etmektedir. Entropinin verili bir gerçeklik olarak

algılanmaması gerektiğini, bunun için örgütsel zekanın geliştirilmesi gerektiğini

ifade edilir. Stratejik vizyon, paylaşılan gelecek algısı (yazgı), değişim isteği,

gönüllülük, uygun düzenlenme, bilginin etkin değerlendirilmesi

(konuşlandırılması) ve performans baskısını örgütsel zekanın yedi

boyutu/göstergesi olarak tanımlamaktadır.

Özetle, bu çalışmada özellikle dönüştürücü liderlik kavramının entropiyi

etkileyebilme, yönetebilme kapasitesi açıklanmaya çalışılmıştır ve bu bağlamda

entropi kavramı hem bağımlı değişken hem de bağımsız değişken olması

durumunda sonuçların nasıl olacağı açıklanmaya çalışılmıştır. Ve son olarak bu

bağlamda bu çalışmayı şu özdeyişle bağdaştırabiliriz; “Her yönetim bir yönetim

olarak ister devlet hayatında ister tek kişi hayatında bir başkasının iyiliğini değil;

bakımını üzerine aldığı değerin iyiliğini gözetir(Sokrates).”

Şartların imkan vermemesi nedeni(test yapma, mülakat yapma, anket yapma gibi) ile

çalışmada doğal gözlem yöntemi kullanılmak zorunda kalınmıştır… Ve bu çalışmada

kullanılan tüm literatür bilgileri referans gösterilerek çalışmada yer almıştır.

12. KAYNAK

Isı ve Hareket Yasası, http://tr.wikipedia.org/wiki/Evren Erişim Tarihi, 13. 06.

2013

Termodinamik, Üçüncü Kanunu, http://tr.wikipedia.org/wiki/Termodinamik

Evrenin Sonu, http://tr.wikipedia.org/wiki/Evren Erişim Tarihi, 10. 06. 2013

Barrett,http://www.valuescentre.com/culture/?

sec=barrett_model&sub=cultural_entropy, Erişim Tarihi, 04.06.2013

Barrett, High Performance: It’s all about Entropy. Oh, and don’t forget the Vision

and Values, http://www.valuescentre.com/culture/?

sec=barrett_model&sub=personal_entropy, Erişim Tarihi, 05.06.2013

30

Barrett,http://www.valuescentre.com/culture/?

sec=barrett_model&sub=cultural_entropy, Erişim Tarihi, 07.06.2013

Altınay, 2012. İşletme Körlüğü, Silo Sendromu ve Çözüm Önerisi Olarak Örgütsel

Zeka, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi

31