Embed Size (px)
Citation preview
ARAŞTIRMA MAKALESİ
Dönüşümsel Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, İş Tatmini ve İşten Ayrılma
Niyetine Etkisi: Ankara’da Kamu Sektöründe Bir Çalışma*1
Emrah İTİŞGEN, AHBV Üniversitesi, Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, İşletme Ana Bilim Dalı,
Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, e-posta: [email protected]
ORCID : https://orcid.org/0000-0002-4141-124X
Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN, AHBV Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme
Bölümü, e-posta: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5162-0918
ÖZ
Bu çalışmada amaç dönüşümsel liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD), iş tatmini ve
işten ayrılma niyeti üzerine etkisini ve değişkenler arası ilişkide ÖVD’nin aracılık rolünün olup
olmadığını incelemektir. Araştırmada kullanılan veriler Ankara’da 3 farklı kamu kurumunda
en az bir yöneticiye bağlı olarak çalışan beyaz yakalı statüsündeki 253 işgörenden anket yoluyla
elde edilmiştir. Değişkenler arasındaki ilişkiler korelasyon ve regresyon analizi uygulanarak
incelenmiş ve sonuçta dönüşümsel liderlik ile ÖVD ve iş tatmini arasında pozitif ve anlamlı,
işten ayrılma niyeti ile ise negatif ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir. Yöneticilerinin
dönüşümsel liderlik özellikleri arttıkça, çalışanların sergiledikleri örgütsel vatandaşlık
davranışının ve iş tatmininin arttığı, işten ayrılma niyetinin ise azaldığı anlaşılmıştır. Ayrıca
dönüşümsel liderlik ile iş tatmini ve işten ayrılma niyeti ilişkisinde ÖVD’nin kısmi aracılık rolü
oynadığı belirlenmiştir.
Anahtar Sözcükler: Dönüşümsel Liderlik, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, İş Tatmini, İşten
Ayrılma Niyeti
Makale Gönderme Tarihi: 07.05.2019
Makale Kabul Tarihi: 22.05. 2019
Önerilen Atıf: İtişgen, E., Sökmen, A. (2019). Dönüşümsel Liderliğin Örgütsel Vatandaşlık
Davranışı, İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyetine Etkisi: Ankara’da Kamu Sektöründe Bir
Çalışma, 3(3), 21-37. © 2019 Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi.
1Bu çalışma Ankara Hacı Bayram Veli Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalında
birinci yazarın ikinci yazarın danışmanlığında hazırladığı yüksek lisans tezinden üretilmiştir
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi
2019, 3(3): 21-37.
DOI: 10.29226/TR1001. 2019.126
ISSN: 2587–0785 Dergi web sayfası: https://www.yepad.org
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
22
RESEARCH PAPER
The Effect of Transformational Leadership on Organizational Citizenship Behavior,
Job Satisfaction and Turnover Intention: A Study in Public Sector in Ankara
Emrah İTİŞGEN, AHBV Universty, Institute of Graduate, Department of Busıness, Ankara, e-
mail: [email protected]
ORCID : https://orcid.org/0000-0002-4141-124X
Prof. Dr. Alptekin SÖKMEN, AHBV Universty, Ankara, Faculty of Economics And
Administrative Sciences, e-mail: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5162-0918
Abstract
The aim of this study is to examine whether transformational leadership has an impact on
organizational citizenship behavior (OCB), job satisfaction and turnover intention, and whether
OCB has an mediating role in the relationship between variables. The data used in the study
was obtained by a questionnaire from 253 employees in white collar status working in at least
with one manager in 3 different public institutions in Ankara. The relationships between the
variables were examined by correlation and regression analysis, and it was found that there was
a positive and significant relationship between transformational leadership and OCB and job
satisfaction, and a negative and significant relationship with the turnover intention. As the
transformational leadership characteristics of the managers increased, it was understood that
OCB and job satisfaction of the employees increased and the turnover intention decreased. In
addition, it has been determined that OCB plays a partial mediation role in the relationship
between transformational leadership and job satisfaction and turnover intention.
Keywords: Transformational Leadership, Organizational Citizenship Behavior, Job Satisfaction,
Turnover Intention.
Received: 07.05.2019
Accepted: 22.05. 2019
Suggested Citation: İtişgen, E. and Sökmen, A. (2019). The Effect of Transformational Leadership on Organizational Citizenship Behavior,
Job Satisfaction and Turnover Intention: A Study in Public Sector in Ankara, Journal of Management, Economic and
Marketing Research, 3(3), 21-37.
© 2019 Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi.
Journal of Management, Economic and Marketing Research
2019, 3(3): 21-37.
DOI: 10.29226/TR1001. 2019.126
ISSN: 2587–0785 Journal Homepage: https://www.yepad.org
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
23
GİRİŞ
Baş döndürücü hızla gelişen teknoloji, iletişim vasıtalarının yeteneklerinin öngörülemeyen
boyutlara ulaşması ve küreselleşen dünyada rekabet ortamının uluslararası alana taşınması;
örgütleri varlıklarını sürdürebilmeleri için yenilikçi, üstün kabiliyetli ve eşsiz olmaya sevk
etmektedir. Örgüt içerisinde söz konusu bu sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü yaratacak
faktörlerden en önemlisi şüphesiz nitelikli, yaratıcı, yenilikçi ve değişime açık bir lider ile
etkileşimde bulunduğu astlarıdır.
Liderlik; tarih boyunca üzerinde pek çok tanımlama yapılmaya çalışılan ve birçok alanda
etkisinin görüldüğü bir kavramdır. Sanayi devrimi sonucu işletmelerde yönetim biliminin
gelişmesi ile birlikte liderlik çalışmaları da bilimsel temele oturtularak; çeşitli liderlik
yaklaşımları ileri sürülmüştür. Ortaya konan her yeni yaklaşım bir öncekinin eksiklerini
tamamlamaya ve günümüze kadar liderlik kavramını geliştirmeye çalışmıştır. Modern
yaklaşımlar içerisinde yer alan dönüşümsel liderlik de kendinden önceki yaklaşımların
eksiklerini tamamlaması ve uygulamada başarılı olması sebebiyle son yıllarda sıklıkla çalışılan
(Bass, 1990; Benjamin ve Flynn, 2006; Kouzes ve Posner, 1987; Tichy ve Devanna, 1986; Berber,
2000; Karip, 1998; Macit, 2003 vb.) bir konudur.
İşletmelerde verimliliği sağlama ve rekabet üstünlüğü yaratmada kullanılacak yetenekleri
oluşturan en önemli faktör çalışanlar ve onların gösterdiği performanstır. Çalışanların resmi
görev tanımları dışında ekstra rol davranışları sergilemeleri, bu performansın oluşmasında
işletme yönetimi açısından arzu edilen bir durumdur. Ayrıca bu tür davranışların ortaya
konulacağı bir çalışma ortamında, çalışanların işlerine karşı geliştirecekleri algıları yani iş
tatminleri de farklılaşacaktır. Ekstra rol davranışlarının sergilendiği ve iş tatmininin yaşandığı
bir işletmede ise işten ayrılma niyetinin uç durumlar haricinde sıklıkla eyleme dönüşmeyeceği
tahmin edilebilir.
Kamu sektöründe özel sektöre nazaran iş güvencesinin daha fazla ve kurum politikalarının
daha yoğun olduğu bir çalışma ortamı mevcuttur. Bu sektörde çalışanlar için memuriyet
güvencesi dolayısıyla işten ayrılma niyetinin eyleme dönüşümünün daha az gerçekleştiği ve iş
tatmini düşük olsa dahi işe devamlılığın daha yüksek olduğu söylenebilir. Belirlenmiş görev
tanımlarına göre hareket etmenin beklendiği çalışma ortamında yöneticilerin liderlik özellikleri
çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı sergilemelerine, iş tatmin derecelerine ve işten
ayrılma niyetlerine doğrudan etki etmektedir. Bu düşünce ile başkentte kamu görevinde ve bir
yöneticiye bağlı pozisyonda çalışan 315 beyaz yakalı işgören bu araştırmanın evreni olarak
tespit edilmiştir.
Çalışanların yöneticilerinin liderlik özelliklerine dair algılarının; örgütsel vatandaşlık davranışı
sergilemeleri, iş tatminleri ve işten ayrılma niyetlerine etkisi olup olmadığı ve bu ilişkide
örgütsel vatandaşlık davranışının aracılık etkisinin bulunup bulunmadığı bu çalışmanın
amacını oluşturmaktadır.
2. Kuramsal Çerçeve
2.1. Liderlik ve Dönüşümsel Liderlik
Liderlik kavramı, insanlar arasında uzun süredir ilgi duyulan bir konudur. Konu ile ilgili
çalışan araştırmacılar genellikle liderlik kavramını açıklamak için kendi bakış açılarına ve
konunun kendilerini ilgilendiren yönüne göre tanımlamalar yapmıştır. Stogdill liderlik
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
24
alanındaki tanımların çokluğunu ifade ederek, konu ile ilgili çalışan ne kadar çok kişi varsa o
kadar çok da tanımın olduğunu belirtmektedir (Yukl, 2013:3). Genel olarak liderlik; bireyleri
ortak bir hedefe ulaştırabilmek için, lider olarak addedilen bireyin grubunu etkilediği bir süreç
olarak tanımlanabilir (Northouse, 2016:6).
Aynı liderlikte olduğu gibi dönüşümsel liderlik kavramının açıklanmasında da ortak bir tanım
bulunmamaktadır. Ancak son yirmi yıldır dönüşümsel liderlik de üzerinde sıklıkla çalışılan bir
kavram olmuştur. Bunun sebebi olarak da dönüşümsel liderliğin örgütlerde uygulamasının
başarılı olması ve yeniliklerin dönüşümsel liderler tarafından hayata geçirilmesidir. Nitekim
dönüşümsel liderlik değişkenlerle dolu günümüz rekabet ortamında örgütlerin varlığını ve
sürdürülebilirliğini sağlamada gerekli olan cesaret, dayanıklılık ve yenilikçilik gibi özellikleri
kapsayan, astlarını düşünmeye ve yenilik yaratmaya sevk eden, risk alıp hata yapmaktan
çekinmeyen ve hataları da birer fırsata çeviren bir liderlik tarzıdır (Tengilimoğlu, 2005a:6).
Dönüşümsel liderlik; işgörenlerin, çalışmaların önemi ve değeri hakkında daha fazla
bilgilendirildiği ve örgütün amaçlarına ulaşmak için kendi çıkarlarını bir kenara bırakmalarının
sağlandığı liderlik tarzı olarak ifade edilir. Bu tarz liderlik özelliklerini sergileyen kişiler etkin
bir örgüt yapısına ulaşmak için işgörenlerin becerilerini ve kendilerine olan güvenlerini
geliştirirler. Çalışanların karşılarına zorluklar çıktığında ve yaptıkları faaliyetlerden
yoruldukları anda çalışmalarını sürdürmeleri ve çalışma şevklerini devam ettirmeleri için onları
destekler ve teşvik ederler. Lider bu etkiyi sağladığı anda çalışanlar, liderlerine güven ve saygı
duyarak başlangıçta kendilerinden beklenenden daha fazlasını ortaya koyarlar (Yukl, 2013:323).
Bass’a (1990:21) göre dönüşümsel liderlik başka bir ifadeyle üstün liderlik performansı;
takipçilerin ilgilerini arttıran ve geliştiren, örgütün amaçlarının ve misyonunun takipçiler
tarafından benimsenmesini sağlayan; örgütün iyiliği ve çıkarları için kendi çıkarlarını bir
kenara bıraktıran liderlik tarzıdır. Dönüşümsel liderler bu sonuçlara bir veya birkaç şekilde
ulaşırlar. Karizmalarıyla takipçilerini etkileyip onlara ilham kaynağı olabilirler, her bir
takipçinin duygusal ihtiyaçlarını karşılayabilirler ve entelektüel olarak takipçilerini harekete
geçirebilirler.
Dönüşümsel liderler takipçilerinin hedeflerini genişletip daha da yükselterek mevcut
yeteneklerini geliştiren, kendilerine güvenlerini arttıran ve sonuçta ilk başta kendilerinden
beklenen performansın da ötesine geçen değerler yaratan liderlerdir (Sosik, Goldshalk ve
Yammarino, 2004:245). Dönüşümcü liderler; değişime öncülük etmede daha fazla etkili olma
eğilimindedirler. Çünkü yaşanacak değişimle takipçilerini gelecekte bulunmak istedikleri
noktaya götürürler (Benjamin ve Flynn, 2006:218).
Bass (1985:219) ilk makalesinde dönüşümsel liderliğin 3 alt boyuttan oluştuğunu belirtmiştir.
Ancak daha sonra Avolio (Bass ve Avolio, 1994:3) ile yaptığı çalışma sonucunda dönüşümsel
liderliği 4 alt boyuta ayırmıştır. Bunlar; idealleştirilmiş etki (davranışsal ve atfedilen), ilham
verici motivasyon, entelektüel teşvik ve bireyselleştirilmiş düşüncedir. Daha sonra
idealleştirilmiş etkiye karizmayı da eklemişlerdir (Macit, 2003:93).
İdealleştirilmiş etki dönüşümsel liderliğin duygusal boyutunu oluşturmaktadır. Takipçiler için
kendileri açısından güçlü rol modeli olarak benimsedikleri ve taklit etmek için uğraştıkları
lideri ifade eden bu boyuta göre; idealleştirilmiş etkiye sahip dönüşümsel bir lider çok yüksek
ahlâk ve etik standartlarına sahiptir. Her zaman doğru olanı yapacağına inanılan lidere karşı
takipçileri büyük bir güven duygusu yaratır ve saygı duyarlar. Bu tarz liderler astlar ve
takipçiler için vizyon ve misyon sağlarlar (Northouse, 2016:167). İlham verici motivasyon
boyutunda ise dönüşümsel lider sembolleri, sloganları, duygusal ögeleri kullanarak ortak amaç
duygusunu oluşturur ve takipçiler açısından bir moral kaynağı görevini üstlenir. Lider
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
25
takipçilerine; grup bilincini, ortak amaç duygusunu aşılarken geleceğe dair pozitif ve teşvik
edici konuşması takipçilerinin kendisine ve geleceğe güven duymalarını, ivme kazanmalarını
ve kendileri için çizilen vizyonu gerçekleştirmede üstün bir gayret sarf etmelerini sağlar. İşte
lider tarafından sergilenen tüm bu tutum ve davranışlar astlar açısından bir motivasyon
kaynağıdır (Karip, 1998:447).
Entelektüel teşvik; görevlerin nasıl tamamlanması gerektiğinden sorun çözerken geçmişte
sorgulanmamış fikirlerin yeniden sorgulanmasına, sorun çözümlerine yeni bakış açıları
getirmekten yaratıcı fikirler önermeye kadar pek çok davranışı içermektedir (Dionne,
Yammarino, Atwater ve Spangler, 2004:182). Bireyselleştirilmiş düşünce; işgörene kişisel bir
danışman gibi davranan ve gerektiğinde işgörenin ihtiyacı olduğu durumda mücadele etmeye
hazır olan lider davranışı tanımlamada kullanılır. Mücadeleye hazır olan lider işgörenin
hedefine ulaşabilmesi için gerekli yardımı ve kaynakları sağlar. Örneğin, işletmedeki diğer
bölümlerle yaşanan sorunları çözmek için arabuluculuk yapmak ya da önlemler almak bu
mücadeleye örnek olabilir. Dönüşümsel lider işgörenin maksimum performansı sergilemesi için
yoluna çıkan tüm engelleri kaldırır (Avolio, Waldman ve Yammarino , 1991:13).
Dönüşümsel liderlik; liderlik ile ilgili mevcut tüm yaklaşımları birleştirip incelemesi ve ortaya
konan eksik yönlerini de birleştirmesi dolayısıyla liderliğe bir bütün şeklinde bakmaktadır.
Liderliğin üstten asta doğru tek taraflılığından ziyade her iki tarafın karşılıklı etkileşimi ve
ihtiyaçlarını birlikte ele alması dolayısıyla sorumluluğun sadece liderde değil aynı zamanda
liderlik edilen astlarda da olduğunu belirtmektedir. Dönüşümsel liderlik tarzında; liderin
astları ile ilişkisinin tek bir kanaldan ve ödül – ceza gibi araçlarla gerçekleşmediğini, buna
ilaveten liderin astlarının ihtiyaçlarını ve gelişimlerini de takip ettiğini vurgulamaktadır.
Ahlaki boyutu ve astların beklenenin ötesinde performans göstermelerine katkısı dolayısıyla
diğer liderlik modellerinden farklı bir liderlik tarzı olarak ele alınmaktadır (Güney, 2015:418).
2.2 Örgütsel Vatandaşlık Davranışı (ÖVD)
Örgütsel vatandaşlık davranışı, örgütün etkin çalışmasına katkı sağlayan, resmi ödül
sisteminde yer almayan bireysel ekstra rol davranışlarıdır (Organ, 1988:4). Bu davranışlar
örgütün sosyal işleyişini sağlayan ancak işgörene verilmiş ve işgören tarafından kabul edilen
görev tanımı içinde doğrudan yer almayan davranışlardır. Akla gelen örnekler, iş arkadaşlarına
işle ilgili bir sorununda yardımcı olmak, emirleri yakınmadan kabul etmek, geçici yer
değiştirmeler karşısında şikâyette bulunmamak, iş alanlarını temiz ve düzenli tutmak,
çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklardan kaynaklanan dikkat dağılmalarını önleyici huzurlu bir
iş ortamı yaratmak. Daha iyi bir tanımlama yapmak için bu davranışların bütününe Örgütsel
Vatandaşlık Davranışı (ÖVD) denilmektedir (Bateman ve Organ, 1983:588). ÖVD hem
çalışanların verimliliğine olumlu etki etmesi hem de örgüt açısından çevresel değişikliklere
adaptasyonda önemli bir işlev üstlenmesi dolayısıyla örgütsel davranış alanında sıklıkla
çalışılmaktadır (Bitmiş, Sökmen ve Turgut, 2014:3).
ÖVD ile ilgili çalışmalar artmasına rağmen, konu ile ilgili literatür incelendiğinde; ÖVD
boyutları ile ilgili bir fikir birliği bulunmadığını görülmektedir. Nitekim literatür incelemesi
sonucunda 30 kadar farklı boyut ortaya konulmaktadır (Podsakoff,MacKenzie,Paine ve
Bacrach, 2000:516). ÖVD ile ilgili çalışmalara bakıldığında pek çok davranış boyutu
tanımlanmasına rağmen en çok kullanılan ve kabul gören boyutlar Organ(1988) tarafından
tanımlaması yapılanlardır. Bu boyutlar Özgecilik (Alturism), Vicdanlılık (Constientiousness),
Centilmenlik (Sportsmanship), Nezaket (Courtesy) ve Sivil Erdem (Civic Virtue) boyutlarıdır
(Organ, 1988:4).
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
26
ÖVD’nin ilk boyutu olarak belirlenen özgecilik; örgütsel bir görev veya sorunla alakalı başka
bir kişiye gönüllü olarak yapılan her türlü yardım davranışından oluşmaktadır (George and
Brief, 1992:312). Özgecilik; çalışanın örgüt içinde işe dair bir problemle ilgili diğer çalışanlara ya
da çalışan grubuna gönüllü olarak yardımını içeren davranışlarıdır (Sökmen ve Boylu,
2011:149). Vicdanlılık ya da genel uyum olarak da bilinen bu boyut; örgüt içerisinde belli bir
birey ya da gruptan ziyade örgüte fayda sağlayan davranış anlamına gelmektedir. Görünüşte
işgören için temel rolünü oynamak gibi görünse de aslında bu boyut normların da ötesinde
davranışlar sergilemeye yöneliktir. Örneğin, işe zamanında gelmek, dakiklik ve aralarda zaman
kaybetmemek, vicdanlılık boyutu davranışlarıdır (Schnake ve Dumler, 2003:284). Organ (1988)
centilmenliği, ilave iş yüküne veya kaçınılmaz huzursuzluklara rağmen şikâyet etmeden
çalışmaya istekli olmak şeklinde tanımlamaktadır. Ancak centilmenlik konusunda bu tanıma,
başkaları tarafından rahatsız edildiğinde dahi işine devam etmek, işler yolunda gitmediğinde
olumlu tutum sergilemek ya da işgörenin işle ilgili bir önerisi reddedildiğinde bile çalışma
grubunun iyiliği için kişisel menfaatlerini bir kenara bırakarak kırılmadan çalışmaya devam
etmesi de eklenebilir (Podsakoff vd., 2000:517). Nezaket, işgörenin eylemleri hakkında
diğerlerini bilgilendirmesi ve bu bilgiden yaralanacak olana ulaşması sonucu problemlerin
önüne geçmesi demektir (Schnake ve Dumler, 2003:285). Örgütte çalışanların işbölümü içinde
olması dolayısıyla birbirlerini etkileyecek davranışları veya kararları için önceden diğerlerini
bilgilendirmesi davranışı ÖVD’nin nezaket boyutunu oluşturur (Sökmen ve Boylu, 2011:150).
Sivil erdem örgütün politik işleyişine aktif ve yapıcı olarak katılmayı ifade etmektedir. Bu
katılım sadece fikirlerini söylemekten ziyade başkalarının gönderdiği postaları okumak,
toplantılara katılmak ve daha fazla bir şekilde örgütle ilgili konularda yer almaktır (Podsakoff
vd., 2000:522).
Örgütsel vatandaşlık ile ilgili çalışmalarda iş tatminin ÖVD’yi arttırdığına sıkça
rastlanılmaktadır. Smith vd. (1983) iş tatminini dışında kişisel özelliklerin ya da çevresel
faktörlerin (liderin destekleyiciliği gibi) de ÖVD’ye etki eden unsurlar olduğunu ifade
etmektedir (Smith, Organ ve Near, 1983:654). ÖVD sonuçları performans değerlendirme ve
diğer yönetim kararlarına etkisi ile örgütsel performans ve başarıya etkisi olarak iki farklı
şekilde incelenebilir (Podsakoff vd., 2000:533). ÖVD örgütte kişi ve gruplar arası
koordinasyonun sağlanmasına, ast ve üst konumundaki tüm çalışanların gelişimine aracılık
ederek çalışanların daha fazla iş doyumu yaşamalarına yardımcı olur (Sökmen, Benk ve
Gayeker, 2017:419).
2.3. İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti
İş tatmini kişinin işine karşı geliştirdiği bilişsel, duyuşsal ve değerlendirici nitelikte tepkilerdir
(Greenberg ve Baron, 1993:162). Örgütsel davranış alanında en çok incelenen konulardan biri
olmakla beraber iş tasarımından yönetime kadar pek çok alana yayılmış bir değişken olan iş
tatmini basit olarak çalışanların işleri ve işlerinden kaynaklı farklı yönlerle ilgili hissettiği her
şeydir (Spector, 1997:2). İş tatmini, genel olarak bir çalışanın işin sonuçları hakkında olumlu
hissetmesidir ve davranıştan ziyade tutumdur (Sökmen, 2013). Kısaca ve en iyi şekilde
kavramlaştırmak gerekirse iş tatmini, çalışanın işle ilgili (işin kendisi, liderin davranışları vb.)
ya da iş sahibi olmanın sonuçları (maaş, güvence vb.) ile ilgili kişisel değerlendirmesidir. İşe
dair çalışanın kendi iç değer yargılarından (değer, norm, beklenti vb.) süzülmüş algılarıdır
(Schneider ve Snyder, 1975:319).
Bireysel ya da örgütsel faktörlerden kaynaklı olumsuz algılar dolayısıyla çalışanda iş
tatminsizliği ortaya çıkabilir ve bunun sonucunda çalışan şu tepkileri verebilir: işten ayrılabilir,
başka bir yerde iş bulabilir ya da bu tatminsizliğini yüksek sesle dile getirebilir (Sökmen ve
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
27
Aydıntan, 2016:254). İş tatmini sadece çalışanların işe dair sergiledikleri olumlu ya da olumsuz
tutumlarından ibaret olmayıp aynı zamanda işyerinin sosyal ve fiziksel şartlarına karşı
geliştirdiği tutumları ya da duygusal tepkilerini de kapsar (Sökmen ve Ekmekçioğlu, 2016:119).
İş tatmininin oluşmasında etkili olan faktörlerin; birey ve örgüt kaynaklı olmak üzere 2 ana
grupta toplandığı görülmektedir (Sökmen ve Aydıntan, 2016:254). Yaş, cinsiyet, medeni durum,
eğitim durumu ve işte geçirilen sürenin bireysel faktörler; işin niteliği, iş ortamı, yönetici-
çalışan ilişkisi, ücret, terfi ve iş güvencesinin ise örgütsel faktörler olduğu anlaşılmaktadır
(Özaydın ve Özdemir, 2014:254).
İşten ayrılma niyeti çalışanın, çalıştığı örgütten bilinçli ve temkinli olarak ayrılma kararı ya da
niyetidir (Bartlett, 1999:70). İşten ayrılma niyeti örgütten kasıtlı ve bilinçli bir şekilde ayrılma
isteğidir. Mobley vd. (1978) işten ayrılma niyetini, genellikle bir zaman dilimi belirlenerek
(örneğin gelecek 6 ay gibi); işi bırakmayı düşünme, alternatif bir iş aramaya niyetlenme ve en
sonunda istifa etme ile biten bir süreç olarak tanımlamaktadır (Tett ve Meyer, 2006:262). İşten
ayrılma niyeti işten hemen ayrılmak değildir. Söz konusu niyetin eyleme dönüşmesi, belirli bir
zaman geçtikten ve belirli süreçler meydana geldikten sonra gerçekleşir (Örücü ve
Özafşarlıoğlu, 2013:339).
Çalışan ile örgüt arasında bir anlaşmazlık olduğunun göstergesi niteliğindeki işten ayrılma
niyeti, gönüllü ya da istemsiz şekilde ortaya çıkabilir. İşten ayrılma niyetinde ortaya çıkacak
ayrılma kaynaklı maliyet ile yeniden personel seçimi, eğitimi, kalan çalışanların
motivasyonlarının düşmesi gibi çeşitli problemler örgütte ciddi kayıplara neden olmaktadır.
Ayrıca sürekli vasıflı çalışanların işten ayrılma niyetlerini gerçekleştirmesi ve tecrübesiz
çalışanların örgütte kalması örgütsel performansın da olumsuz etkilenmesine sebep olacaktır
(Sökmen ve Sökmen, 2014:23). İşten ayrılma niyetinin sonuçlarına bakıldığında ise işletme
açısından yeni işgören temini, eğitimi, çalışma ortamı ve iş arkadaşlarına uyumu ile
yaşanabilecek iş kazaları maliyet oluştururken; tüm bunlar genel ekonomiye de üretim ve iş
kaybı şeklinde tesir etmektedir. Çalışan için ise ücret dengesizliği, yeni işle ilgili eğitim
sürecindeki zorluklar, yeni bir iş ortamına uyum ile ilgili problemler ve çeşitli ailevi sorunlar
şeklinde olumsuz etkileri olabilmektedir (Avcı ve Küçükusta, 2009:37).
3. Araştırma ve Bulgular
3.1. Araştırmanın Amacı ve Hipotezleri
Araştırmanın temel amacı dönüşümsel liderliğin; ÖVD, iş tatmini ve işten ayrılma niyeti
üzerine etkisini ortaya koymaktır. Buna ilave olarak ÖVD’nin de iş tatmini ve işten ayrılma
niyetini üzerindeki etkisini belirlemektir. Ayrıca çalışmada dönüşümsel liderliğin; iş tatmini ve
işten ayrılma niyetine etkisinde ÖVD’nin aracılık etkisinin olup olmadığının tespiti de
amaçlanmıştır.
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
28
Şekil 1. Araştırmanın Modeli
Yapılan modelleme sonucunda araştırmanın hipotezleri şu şekilde ortaya konulmuştur:
H1: Dönüşümsel liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı (ÖVD) üzerinde anlamlı bir etkisi
vardır.
H2: Dönüşümsel liderliğin iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisi vardır.
H3: Dönüşümsel liderliğin işten ayrılma niyeti üzerinde anlamlı bir etkisi vardır.
H4: Örgütsel Vatandaşlık Davranışının (ÖVD) iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisi vardır.
H5: Örgütsel Vatandaşlık Davranışının (ÖVD) işten ayrılma niyeti üzerinde anlamlı bir etkisi
vardır.
H6: Dönüşümsel liderliğin, iş tatmini üzerindeki etkisinde ÖVD aracılık rolü oynar.
H7: Dönüşümsel liderliğin, işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisinde ÖVD aracılık rolü oynar.
3.2. Araştırmanın Örneklemi
Araştırma evrenini Ankara’da 3 farklı kamu kurumunda en az bir yöneticiye bağlı olarak
çalışan beyaz yakalı statüsündeki işgörenler oluşturmaktadır. Araştırma verileri çevrimiçi anket
yoluyla elde edilmiş ve anket 315 katılımcıya e-posta yoluyla gönderilmiştir. Olumlu dönüş
yapan 262 katılımcından elde edilen ve bilimsel analize değer 253 anket formu ile araştırmaya
dair analizler yapılmıştır.
Ankete olumlu dönüş yapan ve cevapları değerlendirmeye tabi tutulan katılımcıların
demografik özelliklerine bakıldığında araştırmaya katılanların % 38,7'si kadın (N=98), % 61,3'ü
erkek (N=155) olarak belirlenmiştir. Araştırmadaki kadın/erkek dağılımı Devlet Personel
Başkanlığının 2018 yılı Mart ayında açıklamış olduğu cinsiyete göre kamu personeli dağılımına
benzerlik göstermektedir. Katılımcıların medeni durumuna bakıldığında ise % 63,2'sinin evli
(N=160) ve % 36,8'inin ise bekâr (N=93) olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılanların % 7,5'i
Lise (N=19), % 6,3'ü Ön Lisans (N=16), % 61,3'ü Lisans (N=155) ve % 24,9'u Yüksek Lisans ve
üstü (N=63) seviyesinde eğitime sahip olduklarını ifade etmişlerdir. Katılımcıların % 10,3'ü 18-
25 yaş (N=26), % 67,2'si 26-35 yaş (N=170), % 20,1'i 36-50 yaş (N=51) ve % 2,4'ü 50 ve üstü yaş
(N=6) grubunda bulunmaktadır. Son olarak çalışma yılı baz alındığında katılımcıların %
35,2'sinin 1-5 yıl aralığında (N=89), % 39,9'unun 6-10 yıl aralığında (N=101), % 15,4'ünün 11-15
DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK
ÖVD
İŞTEN AYRILMA
NİYETİ
İŞ TATMİNİ
H1
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
29
yıl aralığında (N=39) ve % 9,5'inin 16 yıl ve üzeri (N=24) çalışma tecrübesine sahip olduğu
anlaşılmaktadır.
3.3. Veri Toplama Araçları
Çalışmada kullanılan anket formu; demografik özelliklerin belirlendiği ilk kısım haricinde 4
değişkene dair verilerin toplandığı ve beşli Likert ölçeğine göre (1:”Kesinlikle Katılmıyorum”,
5:”Kesinlikle Katılıyorum”) değerlendirilen 48 maddelik ikinci kısımdan oluşmaktadır.
Araştırmanın bağımsız değişkeni olan dönüşümsel liderlik ölçeği için literatür taraması
sonucunda kullanımına sıklıkla karşılaşılan, Bass ve Avolio (1995) tarafından geliştirilen ve
Karip (1998:446) tarafından Türkçeye çevrilen "Çoklu Faktör Liderlik Ölçeği - MLQ"nin 20
maddelik Dönüşümsel Liderlik ile ilgili kısmı kullanılmıştır. Aracı değişken olan ÖVD için ise
Podsakoff, Mackenzie, Moorman ve Fetter, (1990) tarafından geliştirilen ve Bitmiş vd. (2014)
tarafından geçerlilik güvenilirliği tekrar çalışılan 24 soruluk ÖVD ölçeği kullanılmıştır. Ölçekte
20,21,22,23 ve 24. sorular olumsuz olup ters olarak kodlanmıştır. İş tatmini için Brayfield ve
Rothe (1951)'un, Bilgin (1995:160) tarafından Türkçeye uyarlanan 5 soruluk İş Tatmini Ölçeği-JSI
kullanılmıştır. Ölçekte 4 ve 5. Soru olumsuz olup ters kodlanmıştır. İşten ayrılma niyetinin
ölçümü için ise Rosin ve Korabick (1995) tarafından geliştirilen ve Tanrıöver (2005:78)'in
Türkçeye uyarlama çalışmasını yaptığı 4 soruluk kısa bir İşten Ayrılma Niyeti ölçeği
kullanılmıştır.
3.4. Araştırmanın Bulguları
Kullanılan ölçeklerin geçerlilik ve güvenilirliklerini test etmek için Cronbach’s Alpha ve KMO
Bartlett değerleri kullanılmıştır. Ölçeklere ait güvenilirlik değerleri Tablo 1’de sunulmuştur.
Sonuçlara göre ölçeklerin güvenilirlikleri yüksek ve geçerli oldukları anlaşılmıştır.
Çalışmaya konu olan değişkenlerin arasındaki ilişkilerin yönünü ve derecesini saptamak için
korelasyon analizi yapılmıştır. Araştırmaya ilişkin değişkenler arası korelasyon analizi de Tablo
1’de gösterilmiştir.
Tablo 1. Değişkenlerin Güvenilirlik Katsayıları ve Korelâsyon Değerleri
Dönüşümsel
Liderlik ÖVD İş Tatmini
İşten Ayrılma
Niyeti
Dönüşümsel Liderlik
r
(0,971) p
N
ÖVD
r ,391**
(0,893) p ,000
N 253
İş Tatmini
r ,479** ,616**
(0,896) p ,000
N 253
İşten Ayrılma Niyeti
r -,341** -,347** -,683**
(0,909) p ,000 ,000 ,000
N 253 253 253
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
30
Not: ** Korelasyon 0,01 düzeyinde anlamlı (iki yönlü), [Parantez içindeki sayılar Cronbach’s
Alpha güvenilirlik katsayılarını ifade etmektedir.]
Korelâsyon katsayısının değerlendirilmesinde 0,30 > r durumunda "zayıf", 0,30 ≤ r ≤ 0,50
durumunda "orta" ve 0,50 ≤ r ≤ 1 durumunda da değişkenler arasında "güçlü" ilişki
bulunmaktadır.
Çalışmadaki değişken ilişkilerinin analizine göre Dönüşümsel Liderlik ile ÖVD arasında
olumlu yönde ve orta derecede (r= 0,391, p>0,01) bir ilişki bulunmaktadır.
Dönüşümsel Liderlik ile İş Tatmini arasında olumlu yönde ve orta derecenin en üst sınırında (r=
0,479, p>0,01) bir ilişki olduğu, Dönüşümsel Liderlik ile İşten Ayrılma Niyeti arasında ise
olumsuz yönde ve yine orta düzeyde (r = - 0,341, p>0,01) ilişki olduğu görülmektedir.
ÖVD ile İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyeti ilişkisi incelendiğinde; ÖVD ile İş Tatmini arasında
pozitif ve güçlü (r=0,616, p>0,01) ve ÖVD ile İşten Ayrılma Niyeti arasında negatif ve orta (r= -
0,347, p>0,01) düzeyde bir ilişki olduğu anlaşılmaktadır.
Tüm bu sonuçlar göz önüne alındığında; işgörenlerin yöneticilerine dair algıladıkları
dönüşümsel liderlik özelliklerinin ÖVD sergilemelerinde ve dolayısıyla iş tatminlerinin
artmasında pozitif etki yarattığı, işten ayrılma niyetlerini azalttığını söylemek mümkündür.
Ayrıca ÖVD'nin de iş tatminini arttırdığı buna bağlı olarak da işten ayrılma niyetini azalttığını
belirtebiliriz.
Çalışmaya ilk olarak dönüşümsel liderliğin ÖVD üzerinde bir etkisi olduğu, ayrıca hem
dönüşümsel liderliğin hem de ÖVD'nin iş tatmini ve işten ayrılma niyetine etki ettiği varsayımı
ile başlanmış ve çalışmanın modeli ve hipotezleri buna göre oluşturulmuştur. Tablo 2’de
çalışmada yer alan bağımlı-bağımsız değişkenlerin regresyon analizleri görülmektedir.
Tablo 2. Değişkenler Arası Regresyon Analizleri
Bağımsız Değişken Bağımlı Değişken
Dönüşümsel Liderlik
(DL)
ÖVD İş Tatmini İşten ayrılma Niyeti
ᵦ Sig ᵦ Sig ᵦ Sig
0,391 0,000 0,479 0,000 -0,341 0,000
R2=0,153
F=45,274
R2=0,229
F=74,682
R2=0,116
F=32,943
Örgütsel Vatandaşlık
Davranışı (ÖVD)
İş Tatmini İşten ayrılma Niyeti
ᵦ Sig ᵦ Sig
0,616 0,000 -0,347 0,000
R2=0,380
F=153,795
R2=0,121
F=34,431
Regresyon analizi sonucunda dönüşümsel liderliğin ÖVD üzerinde anlamlı bir etkide
bulunduğu (ᵦ=0,391 ve p<0,001) ayrıca % 15,3 oranında ÖVD'yi açıklayıcı olduğu (R2=0,153)
görülmektedir. Dönüşümsel liderliğin iş tatmini ile ilişkisine bakıldığında yine anlamlı bir
etkisinin bulunduğu (ᵦ=0,479 ve p<0,001), % 22,9 oranında açıklayıcı olduğu (R2=0,229); son
olarak işten ayrılma niyeti üzerinde de anlamlı bir etkisinin bulunduğu (ᵦ= - 0,341 ve p<0,001),
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
31
açıklayıcılığının da % 11,6 olduğu (R2=0,116) tespit edilmiştir. Dolayısıyla H1, H2 ve H3
hipotezleri kabul edilmiştir.
Analiz sonucunda çalışmaya katılan işgörenlerin yöneticilerine dair dönüşümsel liderlik
algılarının artması halinde ÖVD sergilemelerinin ve iş tatminlerinin de artacağı, işten ayrılma
niyetlerinin ise azalacağı ifade edilebilmektedir.
İkinci bağımsız değişken olan ÖVD'nin iş tatmini üzerinde anlamlı bir etkisinin olduğu (ᵦ=0,616
ve p<0,001) ve % 38 oranında açıklayıcılığının bulunduğu (R2=0,380) görülmektedir. Son olarak
işten ayrılma niyeti üzerinde ÖVD'nin yine anlamlı bir etkisinin bulunduğu (ᵦ= - 0,347 ve
p<0,001) ve açıklayıcılığının % 12,1 olduğu (R2=0,121) görülmektedir. Bu sonuçlar göz önüne
alındığında H4 ve H5 hipotezleri kabul edilmiştir.
Çalışanların ÖVD sergilemelerinin çoğalmasıyla birlikte iş tatminlerinin de artacağı buna bağlı
olarak da işten ayrılma niyetlerinin azalacağını analiz sonuçlarına göre söylenebilmektedir.
Aracılık Rolünün İncelenmesi
Araştırmada kullanılan değişkenlerin regresyon analizinde belirtildiği gibi dönüşümsel liderlik
iş tatminine anlamlı ve pozitif yönde etki etmektedir. ÖVD de iş tatmini üzerinde aynı
dönüşümsel liderlikte olduğu gibi pozitif yönde ve anlamlı bir etki yaratmaktadır. Çalışmanın
bu bölümünde dönüşümsel liderliğin iş tatminine etkisinde ÖVD'nin aracılık edip etmediği,
eğer aracılık ediyorsa bunun tam ya da kısmi olup olmadığı kontrol edilmiştir. ÖVD'nin aracılık
modeli Şekil 2'de gösterilmiştir.
Şekil 2. Dönüşümsel Liderlik - İş Tatmini İlişkisinde ÖVD'nin Aracılık Rolü
Aracılık modelli bi araştırmada; bir değişkenin aracı rolü oynayabilmesi için şu koşulları yerine
getirmesi gerekmektedir:
1) Araştırmanın bağımsız değişkeninde meydana gelen değişme, aracı rolündeki
değişkeni önemli ölçüde etkiliyorsa;
2) Aracı rolündeki değişkende oluşan değişim bağımlı değişkende de değişim
yaratıyorsa;
3) Aracılık rolü oynayan değişken ve bağımsız değişken birlikte analiz edildiğinde;
bağımsız değişkenin bağımlı değişkenle olan ilişkisi azaldığında ya da sıfırlandığında aracılık
gerçekleşmiş olacaktır. Eğer aradaki ilişki sıfırlanmışsa tek ve güçlü bir aracının olduğu
kanıtlanmıştır. Eğer sıfırlanmamışsa çoklu aracılık faktörlerinden bahsetmek mümkündür
(Baron ve Kenny, 1986:1176).
DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK
ÖVD İŞ TATMİNİ
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
32
Değişkenlere ait regresyon analizinde bağımsız değişken olan dönüşümsel liderliğin iş tatmini
üzerinde (ᵦ=0,479 ve p<0,001) ve aracı değişken rolü oynayan ÖVD üzerinde (ᵦ=0,391 ve p<0,001)
anlamlı bir etkisinin bulunduğu görülmektedir. Bağımlı değişken ile aracı değişken arasındaki
ilişki incelediğinde ise ÖVD'nin de iş tatmini üzerinde (ᵦ=0,616 ve p<0,001) anlamlı bir etkisi
bulunduğu anlaşılmaktadır.
Tablo 3. Dönüşümsel Liderlik - İş tatmini İlişkisinde ÖVD'nin Aracılık Testi
B S.H. ᵦ t p R2 *
İş Tatmini
Sabit -1,055 0,346 - -3,047 0,003 Aracılık Testi
ÖVD 0,933 0,094 0,507 9,912 0,000 0,447
Dönüşümsel
Liderlik 0,271 0,049 0,281 5,495 0,000
Dönüşümsel liderlik ve ÖVD'nin iş tatminine birlikte etkisinin aracılık testi yapıldıktan sonraki
bulguları incelendiğinde dönüşümsel liderliğin iş tatmini üzerinde hala pozitif ve anlamlı
(ᵦ=0,281 ve p<0,001) etkisinin bulunduğu ancak etki katsayısının azaldığı tespit edilmiştir. Aynı
şekilde ÖVD de iş tatmini üzerine pozitif ve anlamlı (ᵦ=0,507 ve p<0,001) ancak azalmış
derecede bir etkiye sahiptir. Bu sonuçla ÖVD'nin dönüşümsel liderlik - iş tatmini ilişkisinde
kısmi aracılık rolü oynadığı görülmektedir. Dolayısıyla H6: Dönüşümsel liderliğin, iş tatmini
üzerindeki etkisinde ÖVD aracılık rolü oynar, hipotezi kabul edilmiştir.
Çalışmadaki değişkenlerin regresyon analizi kısmında belirtildiği şekilde bağımsız değişken
olan dönüşümsel liderlik işten ayrılma niyeti üzerinde anlamlı ve negatif yönde bir etki
yaratmaktadır. Yani çalışanların yöneticilerinin dönüşümsel liderlik sergilemeleri konusundaki
algıları arttıkça işten ayrılma niyetleri azalmaktadır. Aynı şekilde aracı değişken olan ÖVD'nin
de işten ayrılma niyetine anlamlı ve negatif yönde bir etkisi bulunmaktadır. Yine işgörenlerin
ÖVD gerçekleştirme oranı arttıkça da işten ayrılma niyetleri azalmaktadır
Şekil 3. Dönüşümsel Liderlik – İşten Ayrılma Niyeti İlişkisinde ÖVD'nin Aracılık Rolü
H7: Dönüşümsel liderliğin, işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisinde ÖVD aracılık rolü oynar
hipotezimizin gerçekleşmesi için aracılık testinden önce değişkenlerin birbiri ile etkileri kontrol
edilir. ÖVD’nin aracılık modeli Şekil 3’te ortaya konmuştur.
Bağımsız değişken dönüşümsel liderliğin bağımlı değişken işten ayrılma niyeti üzerinde (ᵦ= -
0,341 ve p<0,001) anlamlı ve negatif bir etkisinin bulunduğu görülmektedir. Yine aynı şekilde
aracı değişken ÖVD üzerinde de (ᵦ=0,391 ve p<0,001) anlamlı bir etkisinin bulunduğu
DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK
ÖVDİŞ TEN
AYRILMA NİYETİ
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
33
anlaşılmaktadır. Aracı değişken ÖVD'nin de bağımlı değişken işten ayrılma niyeti üzerinde (ᵦ= -
0,347 ve p<0,001) anlamlı ve negatif bir etkisi bulunmaktadır.
Tablo 4. Dönüşümsel Liderlik - İşten Ayrılma Niyeti İlişkisinde ÖVD'nin Aracılık Testi
B S.H. ᵦ t p R2 *
İşten Ayrılma Niyeti
Sabit 6,281 0,559 - 11,236 ,000
Aracılık Testi
ÖVD -0,307 0,080 -0,242 -3,863 ,000
Dönüşümsel
Liderlik -0,614 0,152 -0,253 -4,039 ,000 0,413
Aracılık testi yapıldıktan sonra dönüşümsel liderliğin işten ayrılma niyeti üzerinde anlamlı ve
negatif etkisinin (ᵦ= - 0,253 ve p<0,001) azalmış olarak devam ettiği görülmektedir. Aracı
değişken ÖVD'nin de etkisinin anlamlı ve negatif olarak (ᵦ= - 0,242 ve p<0,001) azalarak devam
ettiği belirlenmiştir. Sonuç itibariyle dönüşümsel liderliğin işten ayrılma niyetine etkisi
sıfırlanmamış ancak azalmıştır. Dolayısıyla ÖVD kısmi aracılık rolü oynamaktadır ve H7:
Dönüşümsel liderliğin, işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisinde ÖVD aracılık rolü oynar,
hipotezi kabul edilmiştir.
4. Sonuç ve Öneriler
Araştırmada veri toplama aracı olarak çevrimiçi anket uygulaması ve birincil araştırma yöntemi
kullanılmıştır. Buna göre elde edilen bilgilere; hızlı ve sistematik bir şekilde araştırmacının
kendisi tarafından toplanarak ulaşılmıştır. Ancak anketin ulaştığı uygun kriterdeki kişi sayısı,
anket uygulama izni nedeniyle ulaşılabilen sayının azlığı ve yapıldığı tarihteki bilgilerin
geçerliliğini yansıtması araştırmanın kısıtlarındandır.
Araştırma sonucunda bağımsız değişken olan dönüşümsel liderliğin, aracı değişken ÖVD ile
olumlu yönde ve orta derecede bir ilişkisinin bulunduğu aynı zamanda ÖVD üzerinde % 15,3
oranında açıklayıcılığının ve anlamlı bir etkisinin olduğu belirlenmiştir. Dönüşümsel liderlik ile
bağımlı değişken iş tatmini ilişkisinde benzer biçimde pozitif yönde ve orta derecede bir ilişki
ve dönüşümsel liderliğin iş tatmini üzerinde % 22,9 oranında açıklayıcılığı ve anlamlı bir etkisi
bulunmuştur. Son olarak dönüşümsel liderliğin diğer bağımlı değişken işten ayrılma niyeti ile
negatif yönde ve orta düzeyde bir ilişkisinin bulunduğu ve işten ayrılma niyeti üzerinde
anlamlı bir etkisi olup açıklayıcılığının % 11,6 olduğu tespit edilmiştir.
Aracılık rolünü incelemek için yapılan analiz sonucunda ÖVD’nin; dönüşümsel liderliğin iş
tatmini ve işten ayrılma niyetine etkisinde kısmi aracılık rolü oynadığı belirlenmiştir. Sonuç
olarak ortaya konan hipotezlerin tümü kabul edilmiştir.
Günümüzde işletmelerdeki önemli problemlerden bir tanesi de işgörenlerin iş tatminsizliği ve
buna bağlı olarak işten ayrılma niyeti düşüncesinin oluşması ve gerçekleşmesi halinde de
personel devir hızının artmasıdır. Rekabetin her alanda amansız boyutlara ulaştığı günümüz
küresel ortamında çalışanların iş tatminlerini arttırmak ve işten ayrılma niyetlerini azaltmak
için yöneticilerin sergileyecekleri liderlik tarzının etkisinin önemli olduğu yapılan bu çalışmada
da görülmektedir. Yöneticiye duyulan güven çalışanın iş tatminini artırmada bir etkendir (Koç
ve Yazıcıoğlu, 2011:55). Bu kapsamda modern liderlik yaklaşımlarından biri olan ve liderliğe
tek yönlü olmaktan ziyade çok yönlü bir bakış açısı getiren dönüşümsel liderliğin; daha önce
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
34
yapılan pek çok çalışmada açıklandığı üzere, çalışanların fazladan rol davranışları (ÖVD)
sergilemelerinde olumlu yönde etki yarattığı (Arslantaş ve Pekdemir, 2007; Podsakoff vd., 1990;
Podsakoff, MacKenzie ve Bommer, 1996), iş tatminlerinde olumlu yönde etki ettiği (Braun, Peis,
Weisweiler ve Frey, 2013; Tengilimoğlu, 2005b) ve buna bağlı olarak işten ayrılma niyetlerini de
azalttığı (Green, Miller ve Aarons, 2011; Wells ve Peachey, 2011) belirlenmiştir. Ayrıca diğer
çalışmalarda da görüldüğü gibi bu çalışmada da ÖVD sergilenmesinin iş tatminini artırarak
işten ayrılma niyeti azalttığı (Çelik ve Çıra, 2013; İyidemirci ve Aydıntan, 2018) tespit edilmiştir.
İşletmelerde dönüşümsel liderlik yaklaşımından yararlanmanın örgütsel bağlılığa, verimliliğe,
ÖVD sergilenmesine ve iş tatminine olumlu yönde, işten ayrılma niyeti, devamsızlık gibi
istenmeyen durumlara ise tersi etki edeceğinden hareketle bu tarz liderlik yaklaşımının tercih
edilmesinin ve lider-ast etkileşiminde çift taraflı iletişim kurulmasının işletmeler açısından
önemli olarak algılanması gerektiği önerilebilir. ÖVD sergilenmesinin; dönüşümsel liderliğin iş
tatmini ve işten ayrılma niyetine etkisinde kısmi aracılık rolü oynadığının tespiti bu çalışmada
elde edilen en önemli sonuçtur.
Kaynakça
Arslantaş, C.,C. ve Pekdemir, I., (2007). Dönüşümcü Liderlik, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve
Örgütsel Adalet Arasındaki İlişkileri Belirlemeye Yönelik Görgül Bir Araştırma. Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7(1), 261-286.
Avcı, N. ve Küçükusta, D., (2009). Konaklama İşletmelerinde Örgütsel Öğrenme, Örgütsel Bağlılık ve
İşten Ayrılma Eğilimi Arasındaki İlişki. Anatolia: Turizm Araştırmaları Dergisi, 20 (1), 33-44.
Avolio, B. J., Waldman, D. A., and Yammarino, F. J. (1991). Leading in the 1990s: The Four I′s of
Transformational Leadership. Journal of European Industrial Training, 15(4), 9-16.
Baron, R. M., and Kenny, D. A. (1986). The Moderator–Mediator Variable Distinction in Social
Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of
Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182.
Bartlett, K.R., (1999): The Relationship Between Training and Organizational Commitment In The
Health Care Field, The Degree of Doctor of Philosophy, The University of Illınois, Urbana.
Bass, B.M., (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
Bass, B.M., (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share to Vision.
Organizational Dynamics, 18, 19-31.
Bass, B. M. and Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through
Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Bass, B. M., and Avolio, B. J. (1995). MLQ: Multifactor Leadership Questionnaire (Technical Report).
Binghamton University: Center for Leadership Studies.
Bateman, T. S., and Organ, D. W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship
Between Affect and Employee “Citizenship”. Academy of Management Journal, 26(4), 587–595.
Benjamin, L., and Flynn, J.F., (2006). Leadership Style and Regulatory Mode: Value From Fit.
Organizational Behavior and Human Decision Processes 100 (2006) 216–230.
Berber, A., (2000). Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderlik Kavramı, Gelişimi ve Dönüşümsel Liderliğin
Yönetim ve Organizasyon Yönetimindeki Rolü. Yönetim Dergisi, 11(36), 33-50.
Bilgin, N. (1995). Sosyal Psikolojide Yöntem ve Pratik Çalışmalar. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
35
Bitmiş, M. G., Sökmen, A. ve Turgut, H. (2014). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Ölçeği: Geçerliliği
ve Güvenilirliğinin Yeniden Değerlendirilmesi. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 16 (2), 1-15.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., and Frey, D. (2013). Transformational Leadership, Job
Satisfaction, and Team Performance: A Multilevel Mediation Model Of Trust. The Leadership
Quarterly, 24(1), 270–283.
Çelik, M. ve Çıra, A. (2013). Örgütsel Vatandaşlık Davranışının İş Performansı ve İşten Ayrılma
Niyeti Üzerine Etkisinde Aşırı İş Yükünün Aracılık Rolü. Ege Akademik Bakış, 13(1), 11-20.
Dionne, S.D, Yammarino, F.J., Atwater, E.L. and Spangler, W.D., (2004), Transformational
Leadership and Team Performance. Journal of Organizational Change Management, 17(2), 177
– 193.
George, J.M. and Brief, A.P., (1992). Feeling Good-Doing Good: A Conceptual Analysis of the Mood at
Work-Organizational Spontaneity Relationship. Psychological Bulletin, 112(2), 310-329.
Green, A. E., Miller, E. A., and Aarons, G. A. (2011). Transformational Leadership Moderates the
Relationship Between Emotional Exhaustion and Turnover Intention Among Community Mental
Health Providers. Community Mental Health Journal, 49(4), 373-379.
Greenberg, J. and Baron, R.A., (1993). Behavior in Organization. Ally and Bacon, 4th Edition.
Güney, S., (2015). Liderlik. İstanbul: Nobel Yayın Dağıtım.
İyidemirci, H. ve Aydıntan, B. (2018). Motivasyon, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve İşten Ayrılma
Niyeti Arasındaki İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma; Ostim Organize Sanayi
Bölgesi Örneği. Gazi İktisat ve İşletme Dergisi, 4(3): 131-144.
Karip, E., (1998). Dönüşümcü Liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim, 4(16), 443-465.
Koç, H. ve Yazıcıoğlu, İ. (2011). Yöneticiye Duyulan Güven ile İş Tatmini Arasındaki İlişki:
Kamu ve Özel Sektör Karşılaştırması. Doğuş Üniversitesi Dergisi, 12 (1), 46-57.
Kouzes, J. M., and Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary
Things Done in Organizations (1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Macit, M., (2003). Leadership and Bass Transactional and Transformational Leadership Theory. Sosyal
Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 3 (5), 86-114.
Northouse, G.P., (2016). Leadership: Theory and Practice, SAGE Publications.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington:
Lexington Books, 4.
Örücü, E. ve Özafşarlıoğlu, S., (2013). Örgütsel Adaletın Çalışanların İşten Ayrılma Nıyetıne Etkısı:
Güney Afrıka Cumhurıyetınde Bır Uygulama/The Influence Of Organızatıonal Justıce On The
Turnover Intentıon: A Study In The Republıc Of South Afrıca. MKÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 10(23), 335-358.
Özaydın, M.M. ve Özdemir, Ö., (2014). Çalışanların Bireysel Özelliklerinin İş Tatmini Üzerindeki
Etkileri: Bir Kamu Bankası Örneği. İşletme Araştırmaları Dergisi, 6(1), 251-281.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., and Bommer, W. H. (1996). Transformational Leader Behaviors
and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and
Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management, 22(2), 259-298.
Yönetim, Ekonomi ve Pazarlama Araştırmaları Dergisi, 3(3),21-37.
36
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., and Fetter, R. (1990). Transformational
Leader Behaviors and Their Effects on Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational
Citizenship Behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.
Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B., Paine, J.B. and Bacrach, D.G., (2000). Organizational Citizenship
Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future
Research. Journal of Management, 26(3), 513-563.
Schnake, M.E. and Dumler, M.P., (2003). Levels of Measurement and Analysis Issues in
Organizational Citizenship Behaviour Research. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 76, 283–301.
Schneider, B., and Snyder, R.A., (1975). Some Relationships Between Job Satisfaction and
Organization Climate. Journal of Applied Psychology, 60(3), 318–328.
Smith, C.A., Organ, D.W. and Near J.P., (1983). Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and
Antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4), 653-663.
Sosik, J.J., Goldshalk, V.M. and Yammarino F.J., (2004). Transformational Leadership, Learning Goal
Orientation and Expectations for Career Success in Mentor Prote’ge’ Relationships: A Multiple
Levels of Analysis Perspective, The Leadership Quarterly, (2004)15, 241-261.
Sökmen, A. ve Aydıntan, B. (2016). Kariyer Geleceği Algısının İş Tatmini ve İşten Ayrılma Niyetine
Etkisi: Bir Kamu Kurumunda Araştırma. Journal of Business Research Turk, 8(3), 251-263.
Sökmen, A. ve Sökmen, A. (2014). Katılımcı Liderliğin İşten Ayrılma Niyeti Üzerine Etkisi. Gazi
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 16(1), 21-26.
Sökmen, A. ve Boylu, Y., (2011). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Cinsiyete Göre Farklılık Gösterir mi?
Otel İşletmeleri Açısından Bir Değerlendirme. Gaziantep Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
10(1), 147-163.
Sökmen, A. (2013). Örgütsel Davranış, Ankara: Detay Yayıncılık, 1.Baskı.
Sökmen, A. ve Ekmekçioğlu, E.B., (2016). Algılanan Örgütsel Desteğin Duygusal Bağlılıkla
İlişkisinde İş Tatmininin Aracılık Rolü: Kamu Sektöründe Bir Araştırma. İşletme Araştırmaları
Dergisi, 8 (2), 118-133.
Sökmen, A., Benk O. ve Gayaker, S., (2017). Örgüt Kültürü, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ve
Örgütsel Bağlılık İlişkisi: Bir Kamu Kurumunda Araştırma. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(2), 415-429.
Spector, P. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes and Consequences. Thousand
Oaks, CA. Sage Publications.
Tanrıöver, Ü.,(2005). The Effects of Learning Organization Climate and Self Directed Learning on Job
Satisfaction, Affective Commitment and Intention to Turnover. Yayımlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Tengilimoğlu, D., (2005a). Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı Özelliklerinin
Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 4 (14), 1-16.
Tengilimoğlu, D. (2005b). Hizmet İşletmelerinde Liderlik Davranışları ile İş Doyumu Arasındaki
İlişkinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, (1),
23-45.
Emrah İTİŞGEN ve Alptekin SÖKMEN
37
Tett, R. P., and Meyer, J. P. (2006). Job Satısfactıon, Organızatıonal Commıtment, Turnover Intentıon,
and Turnover: Path Analyses Based On Meta-Analytıc Findings. Personnel Psychology, 46(2),
259–293.
Tichy, N. M., and Devanna, M. A. (1986). The Transformational Leader. New York: Wiley.
Wells, J. E., and Peachey, J.W., (2011). Turnover Intentions. Team Performance Management: An
International Journal, 17(1/2), 23–40.
Yukl, G., (2013). Leadership in Organizations, Pearson, (8th Edition).
