OBJETIVOS CORPORATIVOS 1. Permiten especificar los propósitos de la organización e identificar los aspectos que

necesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas, con el fin de colaborar al cumplimiento de la misión de la institución.

2. Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión.

3. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización, por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.

4. Dado su carácter macro, deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales.

5. Los objetivos corporativos; ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión.

6. Los objetivos, dan dirección y señalan el camino.

¿QUÉ ES LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA?

Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y la matriz POAM, se tienen los elementos suficientes para hacer una apropiada combinación de variables que permitan construir estrategias certeras que:

1. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio externo (estrategias FO).

2. Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y protegerse de las amenazas a las que se está expuesto (estrategias FA).

3. Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar las amenazas que ofrece el medio externo (DA).

4. Fortalecer las debilidades internas para aprovechar oportunidades que ofrece el medio externo (DO).

5. Todo lo anterior es a lo que se llama formulación estratégica y para llevarlo a cabo se utiliza una matriz DOFA estratégica.

¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?

Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base en la matriz DOFA que establecen la orientación estratégica de una organización y su viabilidad en el contexto en el que fueron analizadas y que establecen situaciones predecibles. Para realizar las estrategias se hace necesario generar planes de acción que las bajen del concepto general y las conviertan en conceptos específicos realizables.

¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA? La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es

determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio y a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades.

 DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas previamente analizadas desde la matriz POAM, con las fortalezas y debilidades internas de una organización previamente analizadas desde la matriz PCI, a fin de fabricar las estrategias que mantengan la unidad empresarial en la vía del éxito

Como la matriz PCI y POAM fueron pasadas por los filtros llamados; Hoja de trabajo y finalmente por la matriz de Impacto, Las variables que utilizara la matriz DOFA para combinar en la elaboración de estrategias serán extraídas solamente de la matriz de impacto también llamada matriz ponderada.

¿CÓMO SE ELABORA LA MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA?1. Crear una tabla que contenga tres columna y tres filas;

2. La segunda y tercer columna se destina para colocar las amenazas y oportunidades.

3. La segunda y tercer fila se destinan, una para colocar las fortalezas y la otra, para las debilidades.

4. Dentro de las filas y columnas se pueden crear las sub filas que sean necesarias para incluir todo lo seleccionado en la matriz de impacto.

5.  Las celdas creadas por la intersección de columnas y filas, se utiliza para armar las estrategias que puedan salir de combinar; fortalezas con amenazas (llamadas estrategias FA), fortalezas con oportunidades (llamadas estrategias FO), debilidades con amenazas (llamadas estrategias DA) y debilidades con oportunidades (llamadas estrategias DO). Analizar La matriz modelo siguiente ayuda a la comprensión.

Una vez elaborada la matriz de impacto se tienen los elementos de juicio suficientes para elaborar la matriz DOFA estratégica que permitirá crear estrategias que utilicen las fortalezas para protegerse de las amenazas o convertirlas en oportunidades, crear estrategias que utilicen las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades, crear estrategias que procuren mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades y crear estrategias que fortalezcan las debilidades para poder aprovechar las oportunidades.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Muchas organizaciones, que aún siendo exitosas, siguen buscando nuevas formas de tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, Visión y valores compartidos.

Esas organizaciones implementan en esa cultura un sistema sencillo diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros esenciales a la vez que buscan la transformación del personal en un equipo que demuestra, objetiva y consistentemente creer en esos valores esenciales.

Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección. Si todos van en diferentes direcciones van a terminar por no llegar a ninguna parte.

Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos: 1 involucrar al personal en la creación de un propósito y una Visión comunes. 2 Desarrollar estrategias para comunicar la Visión y 3 Alinear la organización.

Cuando se ha establecido una Visión común, lo siguiente es hacerla mensurable quitando para ello las frases imprecisas. Es muy importante saber que la Visión se ha hecho realidad. Por ejemplo si se decide "ser una compañía líder", debe establecerse como se va a determinar que en efecto es líder y como se va a medir su éxito. Algunos criterios mensurables son además de específicos, observables, cuantificables, verificables. Una vez definida la Visión, lo siguiente es identificar los indicadores claves para medir la Visión. Es importante definir para cada punto de la Visión un indicador clave.

NIVELES DE ESTRATEGIAAl hablar de la estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de la misma:

1. El Nivel Corporativo: La estrategia a nivel corporativo, la fórmula la alta administración; con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas?

2. El De La Línea De Negocios O Unidad De Negocios: Esta estrategia se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio en particular. La estrategia de las unidades de negocio intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe conducirse un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado. Trata preguntas como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué clientes intentas servir? ¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones a fin de

satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

3. El De Funcionalidad: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de funciones, de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar acabo esa inversión en cuestiones de recursos monetarios.

En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de niveles más altos.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1. La comunicación de objetivos de corto plazo.

2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo.

3. La creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

En principio se pueden considerar las siguientes posibilidades para plantear alternativas estratégicas:

Aumento De Precios: Esto tiene como consecuencia una variación del margen y la utilidad, pero un aumento excesivo de precios puede reducir el volumen de ventas y afectar negativamente los resultados.

Composición De Ventas: Los análisis de rentabilidad por producto y por mercado proporcionan la información necesaria para definir una política de precios inteligente y establecer un plan de promoción que permitan maximizar el margen en relación con la capacidad de ventas de la empresa.

Reducción De Costos: El análisis de costos departamentales y el análisis de rentabilidad por producto o por mercado, pueden señalar la necesidad de reducir ciertos costos de producción, y mejorar la competitividad de la empresa y el tamaño de su mercado reduciendo los precios.

Reducción De Gastos: Esta posibilidad resulta obvia cuando se contrae el mercado; sin embargo una reducción excesiva de ciertos gastos pueden poner en peligro el futuro de la empresa.

Créditos Y Cobranza: Es muy aconsejable agilizar adecuadamente el departamento de créditos y cobranza, tanto para mantener el saldo de cuentas por cobrar al mínimo posible como para reducir los riesgos de cuentas malas.

Inventarios: Una de las posibilidades para reducir el índice de capital de operaciones consiste en disminuir el nivel promedio de materiales y mercancías de inventario. Esto tendrá como consecuencia un incremento de la capacidad financiera de ventas e incluso una disminución de los gastos financieros; sin embargo, hay que recordar que los inventarios permiten generar recursos que se requieren para elevar su capital de operación a medida que el proceso inflacionario lo demande. Por esta razón, es recomendable mantener un nivel de existencias suficiente para estos propósitos.

Inversiones De Activos Fijos: Cuando escasean los recursos y se contraen los mercados, muchas empresas interrumpen drásticamente sus programas de inversión. Aun cuando esta pueda parecer una medida razonable en tiempo de crisis, también puede resultar contraproducente a largo plazo, ya que en términos relativos deteriora su eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a las demandas futuras del mercado.

Proporción De Recursos De Créditos Y Capital: Para determinar la proporción de recursos que es conveniente captar en forma de créditos y la parte correspondiente a capital, es necesario tener en cuenta factores como la autonomía financiera, capacidad de pago, necesidades estacionales y la rentabilidad del capital propio.

Estabilidad De La Empresa: Si tomamos en cuenta únicamente la rentabilidad del capital, podría concluirse que en todos los casos en que se obtiene una utilidad superior al costo del dinero, conviene mantener el capital contable en la proporción mínima posible en relación con el capital.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE INFORMACIÓN

Para diseñar un Sistema de Gestión Estratégica de Información (SGEI) se precisa realizar:

El análisis previo de las necesidades de información de la organización: “...la cuidadosa descripción de las necesidades informativas de los usuarios, constituye un requisito previo para una efectiva gestión de información” (Choo, 1995).

 

Conocer las necesidades, relativas a la información, de los usuarios de una organización, representa un factor determinante para el diseño de un Sistema de Información cualquiera. El usuario considerará actualizado, oportuno y eficiente el sistema, en la medida en que sus necesidades sean satisfechas.

El Diagnóstico De La Situación Actual: Es el proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

Una Auditoría De Información: Una auditoría de información evalúa la efectividad y la eficiencia del sistema de información de la organización, las necesidades actuales de información, la efectividad del uso y distribución de la información; y los usos y necesidades de información por área funcional o departamento. También identifica las lagunas, inconsistencias y duplicidades, recursos de información nuevos, puntos débiles y oportunidades del sistema, y comportamiento y prácticas de los usuarios con respecto a la información.

Para poder articular una propuesta coherente de SGEI, es necesario tener en consideración:

Análisis de los ambientes internos y externos que inciden en el funcionamiento de la organización.

Examen de toda la información disponible que pueda aportar elementos importantes para el SGEI en la organización: documentos de gestión estratégica, políticas de información, manuales de procedimientos, entre otros.

Análisis de los documentos y la información existente para el desarrollo del SGEI. Identificación de los procesos (entradas, salidas) de la organización. Identificación de elementos de control que permitan detectar la eficiencia del sistema

desde el punto de vista del usuario. Implementación. Evaluación de los resultados. Examen de alternativas diversas en la mejora del sistema.