Nye ledelsesformer, stress og det hele liv – risici og ...Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 4 2. NYE LEDELSESFORMER Hvad kendetegner nye ledelsesformer? Hvad er overhovedet

Nye ledelsesformer, stress og det hele liv – risici og muligheder

Peter Hagedorn-Rasmussen1 for FTF

15. februar 2006

1. INDLEDNING .................................................................................................................2 2. NYE LEDELSESFORMER ..............................................................................................4 3. STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV........................................13 Psykisk arbejdsmiljø..........................................................................................................15 Risikofaktorer og det udviklende arbejde......................................................................18 Arbejdet og det hele liv.....................................................................................................19 4. NYE LEDELSESFORMER, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG STRESS .....................21 Noter....................................................................................................................................29 Referencer ...........................................................................................................................30 Bilag: Mini-Encyklopædi for en række ledelseskoncepter ..........................................33

1 [email protected]. Tak til Pernille Hagedorn-Rasmussen, som har læst og givet gode kommentarer på det sidste udkast.

1. INDLEDNING Stress har udviklet sig til at være en væsentlig udfordring for vores velfærd. Ifølge Statens Institut for Folkesundhed oplever i alt 44 % af den voksne befolkning i Danmark, at de enten ofte føler sig stresset i dagligdagen eller, at de gør det af og til1. I 1987 var tallet 35,5 % 2. Af undersøgelsen fremgår det også, at der er en lidt større andel af kvinder end mænd som oplever ofte, eller af og til, at være stresset i dagligdagen samt at der er flest blandt de 25-44-årige, som føler sig stresset. Årsagen til udbredelsen af stress er temmelig omdiskuteret. Der er bred enighed om, at fænomenet ikke kan isoleres til en enkelt eller nogle få faktorer, men

derimod er et samspil mellem mange faktorer: Individuelle faktorer spiller ind, faktorer knyttet til familie- og hverdagsliv, faktorer knyttet til sociale relationer på arbejdspladsen og faktorer der knytter sig til kravene på arbejdspladsen samt de muligheder og rammer, som er til stede for at imødekomme kravene. I de seneste 15 år er der samtidig sket en skærpet interesse for trivsel, personlig udvikling, psykisk velbefindende og psykisk

arbejdsmiljø3. Medarbejderne stiller stadig større krav om et interessant, meningsfuldt, fleksibelt og udviklende arbejde og på den anden side stilles der fra arbejdspladsen krav om at medarbejderne engagerer sig i arbejdet. Det anses ofte for plusser for begge parter, når talen falder på at arbejde fleksibelt samt at arbejde opgave- og resultatorienteret frem for tidsstyret. Men det udviklende arbejde har også et janus-ansigt. Interessen for psykisk arbejdsmiljø er skærpet bl.a. fordi det i stigende grad accepteres at være en bidragyder til udvikling af stress og sygdom relateret til stress. Desuden får arbejdsgiverne vanskeligheder med at fastholde medarbejderne, hvis de ikke kan finde balancen mellem arbejdet og det hele liv. Tidligere lå interessen for psykisk arbejdsmiljø primært blandt fagprofessionelle4 og i faglige organisationer. Men i de seneste årti har også ledelsesprofessionelle taget problemstillingen op. Diskussionen om stress og det psykiske arbejdsmiljø har gjort arbejdspladserne mere opmærksomme på deres ansvar og rolle for at sikre en forebyggelse og reduktion af de psykosociale risikofaktorer. Organisationer risikerer ganske enkelt et alt for stort tab af menneskelige ressourcer ifm. udvikling af sygdomme, der relaterer sig til dårligt psykisk arbejdsmiljø.

Der er 30% af FTFerne som angiver at de føler sig fra noget til virkelig meget stresset. Særligt i ”undervisningssektoren, i dagsinstitutioner og i andet administrativt arbejde (bl.a. socialrådgivere)” (FTF 2002: 11). Der er en forholdsvis klar sammenhæng mellem oplevelsen af følelsesmæssigt udmattethed og stress på den ene side og antallet af arbejdstimer på den anden side.

Peter Hagedorn-Rasmussen

3

Udgangspunktet for diskussionsoplægget her er, at man ikke på forhånd kan sige, at bestemte ledelsesformer fører til stress, dårligt psykisk arbejdsmiljø eller en ubalance mellem arbejds- og andet liv. Men ledelsesformer har på den anden side konsekvenser for, hvordan arbejdet tilrettelægges og udføres – det er deres formål. De spiller altså en rolle ift. stress og psykisk arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt at se på, hvilke udviklingsmuligheder og hvilke risici de forskellige ledelsesformer kan have. Flere forskellige aktører har mulighed for at påvirke valget af fx. ledelsesværktøjer og især deres praktiske tilpasning, når de tages op i en given arbejdspladssammenhæng. Muligheden for at påvirke praktiseringen af de nye ledelsesformer er et af de væsentligste budskaber i diskussionsoplægget. Diskussionsoplægget skal ses som et grundlag, hvor ud fra FTF kan diskutere, hvordan fx. Tillidsrepræsentanter, Sikkerhedsrepræsentanter og ledere kan påtage sig et offensivt og aktivt ejerskab, når nye styre- og ledelsesformer indføres. I diskussionsoplægget forstås nye ledelsesformer som en overordnet betegnelse der dækker over både nye styreformer og nye ledelses-koncepter og værktøjer. Nye ledelsesformer er altså et meget generelt udtryk for en række underliggende tendenser, koncepter og styreformer. I notatet skelnes mellem to forskellige hovedretninger inden for de nye ledelsesformer: de normativt orienterede og de rationelt orienterede. Dette vender jeg tilbage til nedenfor. Nogle begrænsninger: Notatet er et diskussionsoplæg. Der er ikke tale om en egentlig videnskabelig undersøgelse. Debatoplægget behandler ikke stress i klinisk forstand, men inddrager nogle modeller til at begrebsliggøre mulige sammenhænge mellem stress, psykisk arbejdsmiljø og nye ledelsesformer. FTF’s medlemmer kommer fra meget forskellige sektorer, der også er underlagt meget forskellige styre- og ledelsesformer: Undervisning, daginstitutioner, sundhedssektoren, socialvæsen, politi og forsvar, finans- og forsikringssektoren er blot nogle af de væsentligste grupper. Størstedelen af medlemmerne er beskæftiget inden for den offentlige sektor. Jeg har inddraget nogle generelle resultater i relation til FTFs område, men har ikke kunne gå i dybden med de enkelte områder. Undervejs har jeg forsøgt at illustrere nogle af problemstillingerne med små ’cases’. De er baseret enten på andres arbejde, eller på egne forskningsbaserede erfaringer. Fremstillingen er dog først og fremmest illustrativ og ikke videnskabelig. Notatets omfang betyder også, at det ikke er muligt at komme omkring alle relevante ledelsesformer. I notatet har jeg tilstræbt at skabe nogle overordnede kategorier og illustrere dem med udvalgte konkrete beskrivelser, som illustrerer de generelle problemstillinger og muligheder på en god måde.

Nye ledelsesformer, stress og det hele liv

4

2. NYE LEDELSESFORMER

Hvad kendetegner nye ledelsesformer? Hvad er overhovedet nye ledelsesformer? Hver dag byder på nye udfordringer som nødvendiggør beslutninger om, hvordan udfordringerne skal imødekommes. Hver dag stiller derfor i princippet nye krav til den form hvorpå ledelse udøves. Nye ledelsesformer udvikles for at imødekomme disse udfordringer. Ofte præsenteres nye ledelsesformer som en form for universel gyldig viden der kan hjælpe ledere og organisationer til at imødekomme bestemte mål. Ledelseskoncepter indeholder fx typisk:

• en teori om en virksomheds succes, der inddrager… • perspektiver på såvel det strategiske, taktiske, organisatoriske og

teknologiske områder • indeholder en klar og bestemt forståelse af organisationen, herunder også

menneskesyn (Hagedorn-Rasmussen 2003: 60)

For at kunne pege på nogle generelle muligheder og problemstillinger i relation til nye ledelsesformer er det nødvendigt at behandle dem under nogle mere generelle overskrifter. Jeg har her valgt at kategorisere dem under to begreber, nemlig

’rationelle’ og ’normative’ ledelsesformer5. Det giver god mening, når vi skal belyse hvordan de relaterer sig til organisering af arbejdet, psykisk arbejdsmiljø og potentielle risikofaktorer i relation til stress. Undertiden anvendes begreberne ’hårde’ og ’bløde’ ledelsesformer om de samme kategorier. Men det tillæger formerne nogle værdiladede betydninger, som ikke nødvendigvis er i overensstemmelse med de udfordringer som de forskellige typer af ledelsesformer stiller6. Ofte bruges distinktionen til at

vise, hvordan organisationer har bevæget sig fra command-and-control (dvs. rationelt orienterede) tilgange i ledelsen af arbejdspladserne til mere humanistiske tilgange, hvor engagement, decentralisering osv. står centralt (det vil sige normativt orienterede tilgange) 7. De fleste kender fx. overvejelserne om at ’gøre op med stive regler og procedurer’ (ofte kaldet bureaukratiet) og i stedet lægge vægt på værdier, på myndiggørelse og ansvarliggørelse af såvel medarbejdere som ledere.

Et produktionskoncept er et ’…samlet bud på organiseringen af produktion, ledelse og arbejdsorganisation’ (Csonka 2000:51). Agi Csonka behandler under denne paraply blandt andet trimmet produktion (også kaldet Lean), som netop har en renæssance. Derudover behandler Csonka fleksibel specialisering, flexible firm-modellen , hyperfleksible virksomheder (som er 2. generation af den fleksible virksomhedsmodel). Virksomheden anses som et netværk, hvor det er vanskeligt at skelne virksomhed fra omgivelser. (Csonka 2000: 53, 74ff).


5

Idealtypisk kan man beskrive de to tilgange således: De rationelt orienterede ledelsesformer anskuer en arbejdsplads/organisation som et system, der arbejder mod ét fælles mål. Gennem design og organisering af organisations struktur, bureaukrati, mv. vil såvel de menneskelige som materielle ressourcer bidrage til målopfyldelsen. Byttehandelen mellem medarbejdere og arbejdsgivere er forholdsvist enkel: prestige, løn, karriereudvikling og personalegoder er med til at skabe incitamenter for medarbejderne. Synet på organisationen er mekanisk - som vi kender det fra tayloristiske og bureaukratiske organisationer. I de senere år har outsourcing og netværksorganisering fået en stadig større rolle i måden at producere såvel ydelser som traditionelle produkter på. Inden for det offentlige har lignende styreformer fået en afgørende rolle – ofte under samlebetegnelsen New Public Management (Sørensen 2004, Hood 1991). Privatisering, udlicitering og offentlige-private partnerskaber er eksempler på strukturelle styreformer herpå. Mål- og rammestyring, intern kontraktstyring og Bestiller-udfører-modtager modeller er eksempler som er rettet mod den interne styring og omstilling (FTF 2005a). En række af disse styreformer er udviklet specifikt i relation til de særlige vilkår som gælder for offentlige virksomheder, men ellers gælder også at mange offentlige styreformer udvikles med inspiration fra ledelseskoncepter, der hentes via erfaringer fra private virksomheder. De normative ledelsesformer orienterer sig mod de grundlæggende normer for, hvad der skaber en organisation. Organisations-synet er baseret på, at en organisation er et levende kompromis mellem mange forskellige interessenter, der kan have forskellige – og til tider indbyrdes modstridende – mål. Det er et organisk organisations-syn. For at skabe en fælles retning i organisationens overordnede mål søges derfor at etablere engagement og motivation gennem tilvejebringelse af en normativ ’basis’. De normativt orienterede ledelsesformer inkluderer desuden ofte redskaber, som retter sig mod personlig udvikling og individets indre værdier, fx. stress håndtering og NLP (Neuro Lingvistisk Programmering).

De nye ledelsesformer indebefatter også styringsredskaber som sigter mod strukturelle forandringer: For eksempel når der introduceres markedsorienterede styreformer i det offentlige: udbud og udlicitering, privatisering, offentlig private partnerskaber osv. Det kan også handle om interne styringsredskaber som sigter mod omstilling: mål- og rammestyring, intern kontraktstyring, Bestiller udfører modtager model, taxameterstyring (FTF 2005).


6

De normativt orienterede ledelsesformer beskrives ofte som resultat af en humanisering af ledelsestænkningen der imødekommer de øgede krav fra (potentielle) medarbejdere. Det er især krav om at arbejdet skal give mening og identitet for den enkelte. De forskellige ledelsesformer – og tilhørende værktøjer8 Rationelt orienterede ledelsesformer Normativt orienterede ledelsesformer Lean Business Process Reengineering ’Hård’ HRM Projektorganisering som specialisering Udbud og udlicitering Privatisering Offentlig private partnerskaber Mål- og rammestyring Intern kontraktstyring Bestiller udfører modtager model Taxameterstyring

Værdibaseret ledelse Team organisering Projektorganisering med fokus på decentralisering ’Blød’ HRM Det Udviklende Arbejde Den lærende organisation Individuelt orienterede NLP Stress management/ coping Coaching Supervision

Det er klart, at en sådan kategorisering medfører nogle begrænsninger da billedet ikke er entydigt – desuden vil man typisk se de forskellige ledelsesformer mixet, hvilket giver yderligere udfordringer. Human Resource Mangement opdeles fx undertiden i ’blød’ og ’hård’ (Storey 1992, 2001: 9). Den såkaldt hårde tilgang anskuer den menneskelige ressource som en social kapital, en investering på lige fod med andre investeringer. Her stilles typisk krav om, at investeringerne skal give et afkast på kort sigt. De menneskelige ressourcer skal anvendes mest optimalt inden for de givne rammer. Indsatser og redskaber vil derfor ofte ligge indenfor de rationelt orienterede ledelsesformer. Den ’bløde’ variant anser den menneskelige ressource i et udviklingsperspektiv. Denne tilgang har meget til fælles med Det Udviklende Arbejde, om end indsatserne ofte vil være mere orienterede mod individuelle medarbejdere eller organisationskulturelle perspektiver – og mindre mod arbejdets organisering.

De rationelle ledelsesformer De rationelle ledelsesformer deler det perspektiv, at en organisations samlede processer kan organiseres så de tilsammen skaber mere værdi for de samme eller færre ressourcer. Dette sker fx. gennem udvikling af jobdesign, omorganisering af sagsgange og arbejdsgange samt udvikling af organisatoriske læreprocesser der


7

sikrer en kontinuerlig varetagelse af de først-nævnte optimeringsprocesser (se skema nedenfor). Mange af disse tager udgangspunkt i, hvad kunden – eller borgeren – oplever som værdifuldt og analyserer ’baglæns’, hvilke arbejds- eller sagsgange, der er værdiskabende samt, hvilke arbejds- og sagsgange der ikke tilfører værdi. Det kan fx. være sagsgange, der bidrager til dobbeltadministration, det kan være sagsgange der gør ansvaret for opgaven utydeligt med deraf følgende risiko for fejl. Lean er et eksempel på et de rationelt orienterede ledelsesformer. Følgende faser praktiseres typisk ifm. Lean

• Værdifasen – specificer hvad der er værdiskabende for kundens eller borgerens opfattelse.

• Værdistrømme – Identificer, hvilke aktiviteter der er vædiskabende og hvilke der ikke er værdiskabende

• Flow – skab flow gennem værdikæden og fjern ikke værdiskabende aktiviteter

• Pull – redefiner værdikæden ud fra et ’trække-princip’ frem for ’skubbe-princip’

• Perfektion – søg perfektion i alt, hvad du foretager dig (Kamp m.fl. 2005: 203)

Lean har historiske rødder tilbage fra slutningen af 80’erne og fremefter. Det har i disse år fået en stor renæssance. Oprindeligt har det været udviklet inden for produktionsvirksomheder, men anvendes også på det administrative område. Således vil Lean formentlig både få indflydelse indenfor finanssektoren som inden for de kommunale og regionale sektorer. Lean har en stor fællesflade med Business Process Reengineering (jf. bilag), som i midten af 90’erne også blev praktiseret både i den offentlige og private sektor. Disse er gode eksempler på rationelt orienterede ledelsesformer. Når virksomheder

gennemfører outsourcing processer eller udliciteringsprocesser vil der typisk indgå mange af de samme værktøjer, der også anvendes ifm. Lean: Opgaveløsningen skal være nøje beskrevet, og ansvarsfordelingen skal stå klart, når kontrakter indgås. Hvis vi anskuer nedenstående figur som en illustration på, hvordan det enkelte individs oplevelse af egen arbejdssituation kan tage sig ud, så er der i hvert fald tre niveauer som har betydning. 1) den enkeltes værdier i relation til arbejdet og

Figur: BPR fokuserer, ligesom Lean, på at skabe et ’gnidningsfrit’ flow – fjerne spildtid og fejlrisici, som følge af blandt andet ansvarsskift. Baseret på Kamp et. al. (2005: 226)

Afdeling A

Aktivitet

Afdeling B

Afdeling C

Afdeling C

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet

Aktivitet


8

organisationen. 2) den enkeltes kompetencer og kvalifikationer til at håndtere de krav der er i jobbet. 3) arbejdets organisering, design og flow – herunder de krav, som stilles til den enkelte. De rationelle ledelssformer fokuserer i særlig grad på at designe arbejdsprocesser eller sagsflow mest rationelt. De andre ’niveauer’ er naturligvis også en del af dette design – fx. gennem belønningssystemer, der har

til formål at danne incitamentsstrukturer, så der bygges bro mellem de personlige egenskaber og værdier, kvalifikationer og kompetencer og endelig de konkrete arbejdsorganisatoriske krav, der er indlagt i design og flow af arbejdsgangene. Men den primære fokus er på det ’ydre’ niveau.

Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. rationelle ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning

Benchmarking Mål for produktudvikling; gennemløbstid; kostpris; antal reklamationer; antal fejl; antal klager; ventetid

Kvalitetscirkler fx benchmark-analysere årsag til fejl el.lign.-designe nye proces - følge op. PDCA-cycles (Plan.Do.Check.Act)

Analyser af kundebehov og –tilfredshed

Survey’s; Analyse af reklamationer; (telefon)Interview; spørgeskemaer; marketingsanalyser

Procesorienterede analyseredskaber

Fishbone; flow-chart; process-mapping

Tidsstudier tidstagning knyttet til benchmarking og procesorienterede redskaber

Logistiske analyseredskaber og programmer

Sammenkædning af proces inden for virksomhedens/organisationens rammer og til leverandører og kunder

IT-redskaber Internet, Intranet, kontorpakker, programmer til projektstyring og ledelsesstyring, gruppe-støtte programmer

Informationsteknologi og rationelle ledelsesformer Et væsentligt aspekt som går på tværs af de rationelle og normative ledelsesformer er anvendelsen af informationsteknologi. Informationsteknologi anvendes til fx. understøttelse af viden deling, af opsamling og genanvendelse af data og til beslutningsstøtte systemer. Samtidig giver informationsteknologien mulighed for

Personlige egenskaber og værdier

Kvalifikationer og kompetencer

Arbejdets organisering Rationelt orienterede ledelsesformer


9

at monitorere arbejdsprocesser og sagsgange. Dette giver på den ene side mulighed for fejlfinding, identifikation af spild, og løbende kvalitetsevalueringer. Det positive resultat er, at der frigøres menneskelige ressourcer til at øge kvaliteten andre steder i arbejdsprocesserne. På den anden side kan det også opleves som en reduktion i autonomi og egenkontrol over eget arbejde. En proces, der kan føre til oplevelsen af tab af faglighed og dermed mening i arbejdet. I en lang række af job giver informationsteknologien samtidig mulighed for at arbejdet kan udføres stort set uafhængigt af tid og sted. Det er et omdiskuteret fænomen, som giver meget store frihedsgrader og muligheder, men også risici. Informationsteknologiens anvendelsesmuligheder og udfaldet heraf anses i nærværende notat at stå i nær sammenhæng med, hvordan ledelsesformerne i øvrigt praktiseres. Jeg må fravælge en mere dybdegående diskussion. Men det understreges, at informationsteknologien er en ’løftestangs-anordning’, der kan være med til kraftigt at forstærke den indflydelse faktorerne har i relation til stress – både når det gælder risikofaktorer eller faktorer, der fremmer udviklingsmuligheder.

De normative ledelsesformer De normativt orienterede ledelsesformer ses ofte som et opgør med ’de gamle’ rationelle tilgange. Fortalerne for de rationelle vil herover anfører at kritikken kun vedrører det man kunne kalde en ’mis-management’ af de rationelle – en forkert praktisering. Det er kendetegnene for de normativt orienterede tilgange, at de tager udgangspunkt i individets udfoldelsesmuligheder og kombinerer det med team- og projektstruktur samt organisationskultur. Det er det organiske organisationssyn overfor det mekaniske. Bureaukratiet, procedurer og regler har umynddigjort det enkelte individ. I stedet sættes fokus på etableringen af et meningsfuldt arbejde, hvor decentralisering,

I en kommunal forvaltning gennemførtes et administrativt udviklingsprojekt med udgangspunkt i BPR. Interne konsulenter blev uddannet til at gennemføre analyser og omstrukturere sagsgange og der blev gennemført omfattende analyser af en lang række udvalgte sagsgange i de forskellige forvaltningsenheder. Der blev i forlængelse af anlyserne foreslået en række restruktureringer af arbejdsgange. I dele af Socialforvaltningen, som i forvejen oplevede vanskeligheder med at forene ressourcer og krav, blev de nye værktøjer oplevet som endnu en barriere for at sikre kvaliteten i ydelserne overfor klienterne. Nogle medarbejdere i kommunen anvendte på den anden side kortlægning og analyser til at dokumentere deres vanskeligheder med at nå at opfylde arbejdet med de ønskede kvalitetskrav. (Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2000)


10

ansvarliggørelse, bemyndigelse, værdier o.lign. står i fokus. Værdibaserede tilgange til ledelse og organisering af arbejdet er en væsentlig bidragyder9: Den enkelte skal have frihed og autonomi til at foretage beslutninger inden for et givent fællesskab. Det givne fællesskab er arbejdspladsen. Når vi taler om nye ledelsesformer og nye organisationsformer bliver det ofte sat lig med øget individuelt ansvar, øget fleksibilitet og øget krav til kompetencer (Holt & Lind 2005). På mange områder ligger disse nye organiseringsformer nært det udviklende arbejde. Det er ikke overraskende eftersom disse nye ledelsesformer har en del tilfælles omkring de historiske rødder tilbage fra Human Relation bevægelsen og Socioteknikken, der for alvor satte skub i trivselsorienterede og dermed også de normativt orienterede ledelsesformer.

Et væsentligt bidrag inden for de normative ledelsesformer er udviklingen af Human Resource Management. Nedenfor stilles det overfor den traditionelle personaleledelse – som i højere grad baserer sig på en rationel tilgang. Det bliver tydeligt hvordan byttehandlen mellem medarbejder og arbejdsgiver forandres, hvordan fokus

skubbes henimod øget individuel fokus og mod skabelse af en organisationskultur der har til formål at sikre det enkelte individs udviklingsmuligheder samtidig med at organisationens og arbejdspladsens mål sikres. Skema: Bevægelsen fra personaleledelse til HRM - fra rationelle til normative tilgange.

DIMENSION PERSONALELEDELSE HRM

Kontrakt Nøje beskrevet i kontrakter Gå bagom kontrakten

Guide til ledelseshandling

Procedurer Forretnings/strategi-orienteret

Reference for adfærd Normer=regler, sædvane og praksis

Værdier/ mission

Ledelsesopgave ift. arbejde

Monitorere/kontrollere Drage omsorg/’nurturing’

Konflikt Institutionaliseret Nedtonet Ledelsesrolle Faglig chef Ressourceudnytter og -udvikler Værdsatte ledelses kompetencer

Forhandling Facilitering

Belønning (øk.) Job evaluering (faste gradueringer)

Performance relateret

”Jo flere arbejdstimer man har om ugen, desto større andel føler sig følelsesmæssigt udmattet, og forekomst af stress er væsentlig mere udbredt blandt dem, der har lange arbejdsuger (> 40 timer) sammenlignet med dem, der har normal arbejdstid (nemlig henholdsvis 45% og 28%).” FTF 2002: 11).


11

Arbejde – ledelse Kollektive overenskomster Mod individuelle kontrakter Job design Arbejdsdeling Team- og projektarbejde Konflikthåndtering Opnå midlertidig enighed Lede klima og kultur Træning og udvikling Kontrolleret adgang til kurser Lærende organisationer Indsatsers fokus Procedurer Bredt favnende kulturelle, strukturelle

og personaleorienterede strategier (Storey 1992, Storey 2005, Graversen & Larsen 2005) Eksempler som Den lærende organisation, Værdibaserede ledelse, HRM betoner altså individets muligheder for at få indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet. Samtidig tilbyder arbejdspladser, at medarbejderne kan engagere sig gennem tilknytning til nogle væsentlige værdifællesskaber og dermed lade arbejdet indgå som en del af medarbejdernes hele identitet – i stedet for at se disse som modsatrettede. Den enkelte medarbejder tilbydes dermed også personlige udviklingsmuligheder. Figuren illustrerer, hvordan de normative ledelsesformer overskrider en række traditionelle sfærer for regulering af arbejdet og bevæger sig ind til kernen af den enkelte medarbejderes grundlæggende værdier. Som det vil blive diskuteret senere giver dette både muligheder såvel som risici. Eksempler på redskaber der praktiseres ifm. normative ledelesformer Redskaber eksempler og uddybning

Analyse af medarbejdertilfredshed, kultur, loyalitet

Værdi-, tilfredsheds- og holdningsanalyser, (fokusgruppe)-interview

Involvering, ejerskab samt værdi- og holdnings-bearbejdning

Brændende platform; dialogcirkler, fremtidsværksted, brainstorming; rollespil, workshop

Team Organisering omkring analyse af egne processer: Hermed spredes ejerskabet af det politiske program

Uddannelse af interne projektledere, nøglepersoner, katalysatorer osv

Uddannelse i relation til ledelseskonceptets teori, filosofi og holdninger; Ledelseskonceptets værktøjer og redskaber (skemaet her fx); udd. til håndtering af konsulent-rollen



Arbejdets organisering

Normative ledelsesformer


12

Kreativitetsteknikker til idé-generering

Ofte de samme som til værdi- og holdningsbearbejdning - blot forskellige faser i processerne

Kultur og engagement Café-værksteder, dialogcirkler, storytelling. Eksempler på værktøjer der retter sig mod at skabe en sammenhængende organisationskultur med udgangspunkt i fx. værdier og derigennem sigter på at knytte individet tættere på organisationen

Individuelt orienterede teknikker

Coaching, Stress håndtering, NLP

Informationsteknologi og de normative ledelsesformer Ny informationsteknologi understøtter også muligheder og risici under arbejdet med de normative ledelsesformer. De normative ledelsesformer lægger stor vægt på den enkeltes – evt. en projektgruppes - ansvar for at tilrettelægge og tilvejebringe resultater. Informationsteknologien har i den forbindelse gjort det muligt at understøtte fleksibilitet og frihedsgrader i et ellers hidtil uset omfang. Meget arbejde kan gennemføres uafhængigt af tid og sted. Dette giver mange store muligheder for i større grad at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagslivets rytme. Men det bliver stadig mere tydeligt, at det fleksible arbejde betyder at individet anvender mindre tid på at restituere sig. Tidsanvendelsesundersøgelser og arbejdsmiljøundersøgelser peger på mindre fritid, og på at fleksibelt arbejde betyder mere tid på arbejdet.

Nye ledelsesformer set fra et ledelses- og et medarbejderperspektiv Nye ledelsesformer er som udgangspunkt redskaber til at skabe mere hensigtsmæssige – og dermed effektive – måder at organisere på. Ledelse handler om at organisere og forvalte ressourcer – menneskelige såvel som materielle – så de skaber resultater. Hvis en organisation og dens omverden var statisk ville det ideelt set være muligt, at finde dén rigtige måde at organisere på. Men omverdenen – hvad enten det er den politiske, kundernes osv. – såvel som de interne forhold, forandres konstant. Derfor må ledelsen justere, udvikle og tilpasse sine ledelsesformer så de imødekommer de nye krav. En leder eller en ledelse har behov for styringsredskaber og ledelsesformer til at skabe retning; til at reducere den kompleksitet og forandring, som hele tiden opleves som værende påtrængende (Hagedorn-Rasmussen 2003). For så vidt kan nye ledelsesformer anskues ud fra et psykisk arbejdsmiljøperspektiv på ledelsesniveau: lederne bliver konstant stillet overfor et krydspres. De skal levere resultater i form af output uanset hvilken type organisation det er. Ledelsesformer er en måde, hvorpå lederne kan reducere kompleksiteten og skabe et overblik og en retning. Nye ledelsesformer opleves derfor som en nødvendighed, og en mulighed for at skabe denne retning. Nye ledelsesformer kan understøtte den enkelte leder i


13

at udvise handlekraft – på den måde kommer nye ledelsesformer også til at indgå i en dynamik, der handler om den enkelte leders udvikling af egen karriere. Set fra et medarbejderperspektiv er nye ledelsesformer som et felt ofte meget abstrakt, men som en indgriben i deres daglige arbejde, meget konkret. De nye ledelsesformer opleves enten at understøtte medarbejderne i det daglige arbejde, eller forstyrrende. I de fleste forandringsprocesser opstår der meget hurtigt det man kan kalde ’disciple’ og ’farisæer’. Disciplene er dem, som ser forandringerne som udviklingsmuligheder, imens farisæerne oplever forandringerne som utrygge og forholder sig kritisk. Imidlertid er den skepsis som lægges for dagen ofte ikke en modstand mod forandringen som sådan, men en oplevelse af vanskeligheder med at få forandring og det daglige arbejde til at fungere i et samspil. Kilden kan derfor være utryghed, men det kan også være en reel bekymring overfor om de konkrete opgaver faktisk kan løses inden for de rammer og ressourcer som er til rådighed. Modstand og kritik af forandringer kan derfor ofte være kilde til organisatorisk læring og udvikling. Gennem aktiv tilpasninger af de nye ledelsesformer, kompetenceudvikling mv. kan ’modstanden’ bidrage til at optimere succesen af de konkrete forandringer og at reducere risikofaktorer for medarbejderne. Det forudsætter imidlertid at medarbejdere og især medarbejderrepræsentanter påtager sig rollen som aktive forandringsagenter. På den anden side forudsætter det også, at organisationen inddrager medarbejdere og repræsentanter i styre- og projekt-grupper og skaber forandringsproceser, der har en høj grad af inddragelse. Oplevelsen af hvad de nye ledelsesformer er, og hvad formålet med dem er, beror som det ofte på de forskellige funktioner og positioner man har i organisationen.

3. STRESS, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG DET HELE LIV Når jeg i dette notat taler om stress sker det først og fremmest i relation til problemstillinger, der relaterer sig til arbejdslivet. Det står imidlertid klart, at grænserne mellem arbejde og andet liv i stadig stigende grad opleves som flydende, hvilket gør, at det kan være svært at skelne. Nedenfor vil jeg kort introducere den mest udbredte definition af stress. Det vil jeg supplere med en

De nye – fleksible - ledelsesformer ”Regulering og overvågning af ansatte, der blot adlyder ordrer, afløses af værdibaseret ledelse, flade hierarkier og uddelegering af ansvar. Ledelsen antager en rådgivende rolle, hvor hovedformålet er inspiration, motivation og problemløsning.” (Csonka 2000, se også 2003). Men det fastslås at der er mere retorik end realiteter i de nye ledelsesformer. De er særligt forbeholdt de veluddannede. DUA er blevet en smule mere udbredt blandt højere og lavere funktionræer fra 90-95. Men der er ikke tegn på at det er blevet mere udbredt på ’lavere’ niveauer i organisation (Socialforskningsinstituttet 2003: 12)


14

begrebet flow, der er interessant fordi den indeholder en modsætning til stress. ’Flow’ er udviklet af den amerikanske professor i psykologi Mihaly Csikszentmihalyi (1990). Herhjemme er begrebet belyst og relateret til stress i en hverdagslivssammenhæng, hvor arbejdspladssamenhængen også blev belyst (Bloch 2001). Der er flere årsager til, at jeg vælger at introducere dette: oplevelsen af ’flow’ kan muligvis bidrage til at reducere stress oplevelsen. Desuden er flow ’bipolært’ til stress – de faktorer som udløser stress i én sammenhæng, kan i en anden sammenhæng – eller af en anden person – opleves som flow. Den amerikanske fysiolog Walter Cannon definerede i 1930’erne stress ”... som en betegnelse for fysiologiske processer, med henblik på at opretholde kroppens homøostase, dvs. kroppens indre ligevægt. Siden er dette stressbegreb blevet afløst af et psyko-fysiologisk stressbegreb med stigende fokus på individets psykologiske bearbejdning af belastninger.” (Bloch 2001: 13) 10. Stress defineres også ofte som en ”... tilstand i organismen, der fysiologisk er karakteriseret ved en energifrigørelse og psykologisk ved ulyst og anspændthed ” (Netterstrøm 2000: 16). Ved oplevelse af stress reagerer kroppen ved at søge at fjerne den såkaldte stressor eller ved at søge væk fra stressoren (kamp/flugt). Kortvarigt stress er ikke skadeligt og anses ofte for at kunne være befordrende for udvikling. Derimod er længerevarende stress tilstande skadeligt og kan medføre udbrændthed, herunder fx følelsesmæssig udmattelse, lavt selvværd og fjendtlighed. Desuden kan kronisk stress føre til fx depression og hjertekarsygdomme. Hvor kortvarigt stress gennem de fysiologiske reaktioner aktiverer immunforsvaret kan den kroniske stress’ vedvarende krav til immunforsvaret medfører en svækkelse. Flow forbindes med kreativitet: Udøvelse af musik, sport, kunst, skrive-processer og lignende er eksempler, hvor personer lejlighedsvist har oplevet flow. Flow

opleves typisk i nogle forholdsvist korte tidsperioder da det er forbundet med udøvelse af konkrete aktiviteter – omtrent som hvis man taler om kortvarigt eller akut stress. Et væsentligt element er at finde den naturlige balance mellem udfordring og kompetence (se fx. Knopp 2005: 110). Csikszentmihalyi (1990) beskriver flow som et fænomen, hvorigennem personen bliver fuldstændig involveret i en aktivitet. Selvet forsvinder. Tiden flyver. Enhver handling, bevægelse og tanke følger den foregående. Dit hele selv er involveret og du anvender dine

Pia udtaler i et interview i hus forbi (nr. 45, 2006) ”Jeg havde hele mit liv haft meget fart på. Jeg havde mange opgaver i gang på samme tid, og det havde jeg det fint med. De sidste par år før jeg brød sammen, havde jeg et job, hvor jeg fik lov at junke adrenalin rigtigt meget. Jeg var ansat i en it-virksomhed, hvor der var knald på. Jeg kunne ikke finde ud af at holde måde med tempoet, så derfor er jeg her nu. Nu er jeg en af dem der skal have et flex-job....” (fra Lykkegaard 2006)


15

færdigheder til det yderste. Flow er oftest en tilstand den enkelte oplever, selv om det også kan ske i fx. holdsport eller team- og gruppebaseret arbejde. Man kan anvende det karikerede og stereotype billede af kunstneren, som en lidt distræt indrestyret kreativ person, der udfolder sine kompetencer for at udtrykke sig. Motivationen og glæden er indrestyret og vi andre får så – næsten som en biting – også glæden via de kunstværker der udfolder sig. Ligesom ’nørden’ (for at blive i de illustrative karikaturer) er kunstneren god til at fordybe sig i udfoldelse af sine færdigheder. I en arbejdsrelateret sammenhæng har forholdet mellem krav og kompetencer samt de organisatoriske rammer og organisationskulturen enorm betydning for om flow kan opnås – og om det understøttes. Er jobkrav og kompetencer i overensstemmelse med hinanden? Er der tid til fordybelse og anses det for at være ’værdiskabende’ at lade sig flyde med?11 På mange arbejdspladser fylder den kollektive koordination meget og det kan være vanskeligt at skabe rum for individuel såvel som kollektiv fordybelse. Men fremvæksten af viden arbejde og fleksible organisationsformer giver – i hvert fald i de positive beskrivelser og scenarier – netop mulighed for at tilrettelægge arbejdet, så det bliver udviklende, giver mulighed for fordybelse.

Psykisk arbejdsmiljø

Sammenhængen mellem krav og kontrol – og betydningen af støtte Krav-kontrol modellen har været en af de mest indflydelsesrige modeller ift. at forstå psykisk arbejdsmiljø. Hvis en medarbejder oplever store krav og har en lille kontrol over arbejdssituationen vil den ansatte befinde sig i en anspændt situation (se figur). At have kontrol handler om at have indflydelse på eget arbejde, at kunne tilrettelægge arbejdet, men det handler også om at have de rette kvalifikationer og kompetencer. På den måde understøttes oplevelsen af kontrol.

Modellen er i god overensstemmelse med begge af de ovennævnte beskrivelser af stress fænomenet – og for så vidt også flow fænomenet. Flow vil typisk opleves når medarbejdere – eller individer befinder sig i den aktive kvadrant. Det vil sige i en situation, hvor (job)kravene er høje, men hvor kontrollen ligeledes er høj. Her kan medarbejderen håndtere og bemestre situationen.

Lav

Lav Hø

Høj

JOBKRAV

AKTIV

ANSPÆNDT PASSIV INAKTIV

AFSLAPPET

KONTROL & INDFLYDELS

(Karasek & Theorell 1990)


16

Kontrollen over en arbejdssituation kan opnås på flere forskellige måder. For eksempel kan kvalifikationer og kompetencer være meget afgørende for om man oplever, at man besidder evnen til at bestride arbejdet. Dernæst kan det at have beslutningskontrol over tilrettelæggelse af arbejdet også have indflydelse på om man oplever at have kontrol. Kvadranten ’Aktiv’ har altså visse elementer tilfælles med flow. Den situation har i en periode også været refereret til som ’positiv’ stress. Men det bør understreges, at det kan være problematisk: Hvis man over længere tid befinder sig i denne ’aktive’ kvadrant vil der være risiko for at stressen udvikler sig til kronisk stress som kan få samme negative konsekvenser som i den ’anspændte’ situation. Krav-kontrol modellen blev siden hen suppleret med en dimension omkring støtte. De sociale relationer og støtte fra såvel ledere som kolleger viste sig at have en væsentlig indflydelse på oplevelsen af at befinde sig i et godt psykisk arbejdsmiljø

Anstrengelse og belønning – den sociale vekselvirkning og betydningen af selv-tillid og –værd I de senere år har en supplerende model fået en stigende betydning. Anstrengelse og belønnings modellen, udviklet af Siegrist, er et godt supplement til krav-kontrol modellen. Krav-kontrol modellen er særligt god til at begribe det psykiske

arbejdsmiljø og relation til potentiel stress og udbrændthed på arbejdspladser med produktion som sin kerne. Anstrengelse-belønnings modellen derimod anses for at være bedre til at begribe det psykiske arbejdsmiljø i relation til medarbejdergrupper med mellemlange og længerevarende uddannelser og

karriereforløb (Eller 2003). Modellen lægger vægt på, at der er størst risiko for arbejdsbetinget stress, når ”den ydede anstrengelse er større end den opnåede belønning.” Belønning skal her forstås bredt. Det kan fx både være materielle goder som løn, men også identitetsgivende anerkendelses-ytringer fra såvel ledere, kolleger, kunder, brugere, publikum, elever osv. Anstrengelse-belønnings modellen lægger større vægt på individets forankring i det sociale netværk og den vekselvirkning der opleves

ANSTRENGELSE LAV HØJ

STO

R

Lav

belastning

Lav

belastning

BELØ

NN

ING

LILL

E

Lav

belastning

Høj

belastning


17

mellem det enkelte individs arbejdsidentitet og netværket. Begreber som selvtillid, -værd og den sociale vekselvirkning er meget centrale og supplerer derved individets personlige oplevelse af kontrol, som det kendes fra krav-kontrol modellen. Modellen indfanger aspekter der rækker ud over den helt konkrete arbejdssituation. Det handler især om betydningen af selvtillid, som graden af forventning, man har til egen mulighed for at kontrollere sin verden (self efficacy)

og selvværd, den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self esteem). Selvtilliden relaterer sig til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Det væsentlige i denne sammenhæng er at selvtilliden har en stor indflydelse på om det at have kontrol over arbejdet er et gode. Sagen er, at hvis man har høj kontrol, og høj grad af selvtillid så vil man opleve situationen som spændende og udviklende. Men har man en høj grad af kontrol samtidig med en lav selvtillid vil situationen opleves stressende. (Schaubboeck & Merritt 1997).

Der er især tre situationer, hvor individer accepterer anstrengelses-belønnings-ubalancer og dermed bliver påvirket af risikofaktorerne:

”1) Hvis der ikke er andre job at få (personer med ingen eller ringe uddannelse og i perioder med lavkonjunktur) 2) hvis man kan gennemskue, at belønning vil opnås senere (ansatte i en lav position med udsigt til forfremmelse inden for en kortere eller længere årrække), og 3) hvis man har et copingmønster, der er præget af overforpligtigelse (overcommitment).” (her fra Eller 2003: 3816)12

Det sidste perspektiv handler i høj grad om individets adfærd. Problemet er at den overforpligtede person ”... ikke realistisk kan vurdere balancen mellem anstrengelse og belønning” (Eller 2003: 3816). Siegrists hypotese er så at kombinationen af for stor antrengelse i forhold til oplevet belønning, bliver drastisk forværret, hvis personen samtidig er overforpligtet. Nanna H. Eller peger desuden på, at undersøgelser har vist at dimensionen anstrengelse-belønning er særlig betydende (signifikant) ift. mænd, imens aspektet om overforpligtigelse er særlig signifant ift. kvinder (Eller 2003: 3819). Der synes dermed at være en interessant kønsdimension på dette felt.

Lærer faget har traditionelt indeholdt en stor grad af metodefrihed. Den enkelte har for så vidt haft en stor kontrol over eget arbejde. Hvis en lærer har en oplevelse af at kunne anvende denne kontrol – bl.a. som resultat af høj selvtillid – så vil dette være en konstruktiv og udviklende faktor. På den anden side kan en lav selvtillid føre til at metodefriheden bliver en byrde og stressor. Personen har her i højere grad for et ’godt’ råd om, hvad den ’rigtige’ metode i en given sammenhæng er.


18

De normativt orienterede ledelsesformer har bl.a. til formål at engagere, motivere og forpligtige medarbejderne. Gennem decentralisering, værdiorientering med videre inddrages medarbejderne og der ’bygges en bro’ mellem personlig udvikling og organiationens udvikling. Derfor mener jeg, at anstrengelses-belønnings modellen kan være særlig relevant til at belyse de områder, hvor de normativt orienterede ledelsesformer spiller en rolle. Herover for kan krav-kontrol modellen formentlig være særlig stærk på områder, hvor de rationelle ledelsesformer dominerer.

Risikofaktorer og det udviklende arbejde Som det fremgår, er der flere modeller som kan bidrage til at forstå hvordan arbejdet opleves: Om det bidrager til oplevelses af stress, om det dermed risikerer at bidrage til fx. udvikling af udbrændthed mv. eller om det på den anden side bidrager til at arbejdet opleves som udviklende, om man oplever flow i sit arbejde osv. Nedenstående faktorer har vist sig at have en væsentligt indflydelse på oplevelsen af et godt hhv. dårligt psykisk arbejdsmiljø13.

Jobkrav og arbejdsmængde

Klare og vel afgrænsede jobkrav er afgørende. Store krav kan bedre håndteres, hvis man har høje kompetencer eller høj grad af kontrol.

Udviklings- og læringsmuligheder

Bidrager til kompetencer og kvalifikationer til at håndtere jobkrav. Bidrager til selvtillid/-værd ift. at bemestre selvledelse og flertydige krav

Kontrol over eget arbejde

Har man indflydelse på hvordan ens eget arbejde tilrettelægges? Har man mulighed for at kunne sige fra, hvis man oplever at der stilles for store krav. Anstrengelse – belønnings modellen peger på at høj kontrol ikke altid er positiv. Overcommitment kan betyde at en høj grad af kontrol bliver meget belastende.

Belønning Belønning handler både om oplevelsen af en retfærdig sammenhæng mellem anstrengelse og materiel

For FTF’erne er det generelt vigtigt, at arbejdet giver ”én en oplevelse af, at man udfører noget væsentligt.[...] Arbejdets mening og betydning vægtes højere end de instrumentelle sider ved arbejdet.” (FTF 2002: 7]


19

belønning, men det handler også om anerkendelse fra det sociale netværk man indgår i.

Mening i arbejdet Opleves en meningsfuld sammenhæng mellem arbejdet og omverdenen.

Social støtte og social vekselvirkning

Støtte og feedback er væsentlige faktorer ift. at opleve arbejdet som meningsfuldt og udviklende. Det kan også bidrage til at afklare jobkrav kontinuerligt.

Tryghed Tryghed i ansættelsen er væsentlig faktor. Tryghed kan også ses i relation til arbejdsmarkedet som helhed – dvs. employability

Hertil kommer faktorer som kan være med til forstærke eller reducere de øvrige faktorer og som i større grad er knyttet til det enkelte individ: Selvtillid (self efficacy)

Selvtillid (self efficacy) ift. den subjektive oplevelse af at kunne kontrollere/håndtere krav og udfordringer. Har blandt andet en sammenhæng med risiko for overforpligtigelse.

Selvværd (self esteem)

Den oplevelse man har af sig selv som et betydningsfuldt menneske (self esteem). Selvtilliden er særligt knyttet til kontrolaspektet, imens selvværdet er knyttet til den sociale vekselvirkning. Begge dele har stor betydning for evnen til at håndtere store jobkrav og dermed muligheden for at kunne reducere belastningen der kommer fra risikofaktorer.

Arbejdet og det hele liv Et generelt træk ved de nye ledelsesformer er den stigende ansvarliggørelse af medarbejderne – gennem decentralisering, projektorganisering og gennem individualisering stilles det enkelte individ til ansvar for at løse sine arbejdsopgaver. Samtidig bliver arbejdet i stadig stigende grad opgavestyret frem for tidsstyret. Det betyder, at en stadig større andel af medarbejderne selv har ansvaret for at tilrettelægge arbejdet så de når de mål som er opstillet. I debatoplægget ’Det hele liv’ har FTF sat fokus på udfordringerne om at


20

finde balancen melle arbejdet og det hele liv. Fra debatoplægget fremgår, at danskerne har stadig mindre fritid (jf. nedenstående tabel) Tidsundersøgelsen som gennemføres på Socialforskningsinstituttet viser de 16-74 åriges tidsanvendelse i 1987 og 2001 (timer:min/gennemsnit pr. dag). Tabel Gennemsnitlig arbejdstid for danskere mellem 16 og 74 år (over en hel uge) 1987 2001 Primære behov 10:05 10:44 Bruttoarbejdstid (incl. transport og uddannelse)

4:02 4:32

Husholdningsarbejde 2:21 2:54 Fritid 7:30 5:48 (oprindeligt Baseret på SFIs tidsstudier v/ Jens Bonke 2002, her fra Det hele liv FTF 2005b) På den positive side giver stigende ansvarliggørelse øget mulighed for fleksibilitet og for at tilrettelægge arbejdet så det passer ind i hverdagen. På den anden side henlægges arbejdet til andre tidspunkter af døgnet – det breder sig ud over alle døgnets 24 timer. Dette understøttes af de muligheder som den informatins-teknologiske udvikling giver. En svensk undersøgelse viser, hvordan arbejdet invaderer det øvrige liv (Allvin m.fl. 1992). Men sammensmeltningen mellem arbejde og det øvrige liv får også den betydning, at de personlige værdier spilles tilbage på arbejdspladsen: Medarbejderne stiller større krav til at opleve en sammenhæng mellem egne og arbejdspladsens værdier. Det bekræfter anstrengelse-belønnings modellens fokus på sammenhængen mellem den sociale vekselvirknings betydning og medarbejdernes identitet. Men netop som resultat af dette opstår der nogle potentielle risikofaktorer for den enkelte. Grænserne mellem fritids/familieliv og arbejdslivet bliver flydende: Hverdagslivets rum bliver trængt af arbejdets stadig større kvalitative såvel som kvantitative ’fylde’. Decentralisering og opgavestyring frem for tidsstyring betyder samtidig, at kravene til medarbejderne er mere flertydige. Medarbejderne skal selv være med til at definere indholdet i udfyldelsen af opgaverne – de skal selv være med til at definere kvaliteten af opgaverne. Dette, som ofte påkalder kompetencen ’selvledelse’ som en central kompetence, kan være vanskeligt for nogle medarbejdere (jf temaet om over-forpligtigelse i anstrengelse-belønnings modellen). Medarbejdere stiller ofte større krav til egne opgaver end nødvendigt og oplever en ubalance mellem de ressourcer, der er til rådighed og de (selv-)stillede forventninger, ambitioner og krav (Tynell 2002). Også dette resulterer i, at arbejdet flyder over i fritidslivet.


21

Selv om undersøgelser påviser, at der er en sammenhæng mellem arbejdstidens længde og stress, så viser andre undersøgelser også at danskerne faktisk ikke ønsker en kortere arbejdsuge (Rasmussen 2005: 3214). En årsag kan være, at medarbejderne ikke anser det for sandsynligt, at der bliver færre arbejdsopgaver selv om arbejdstiden sættes ned. Dette ræsonnement har økonomiprofessor Nina Smith fremsat ’omvendt’ flere gange ved at spørge om det kan være at en højere arbejdstid faktisk kunne gøre os mindre stressede – forudsætningen herfor ville være, at opgavernes omfang ville være de samme15. En anden årsag til at medarbejderne ikke ønsker en kortere arbejdsuge kan imidlertid også være, at arbejdet i dag er blevet en så væsentlig bestanddel af de fleste danskeres identitet. Hochschilds (1997) ’Tidsfælden’ peger på at mange karriereorienterede (amerikanere) finder, at udviklingspotentialet er større på arbejdspladsen end det er i hjemmelivet. Undertitlen ’Når arbejdet bliver hjem og hjemmet bliver arbejde’, understreger at fritidslivet på nogle punkter ligner den intensive arbejdsdag kendt fra industrialiseringen og står overfor at blive udgrænset. Afsnittet her kan under ingen omstændigheder stå mål med de mange problemstillinger og spørgsmål, der kan rejses i tilknytning til arbejdet og det hele liv. For eksempel kan nævnes et ligestillingsperspektiv i relation til sammenhængen mellem oplevelse af forpligtigelser i arbejde og fritidsliv (især familieliv). Problemstillingen med overforpligtigelse (i anstrengelse-belønnings modellen) har et kønsperspektiv, som synes at være bekræftet af den seneste undersøgelse af stress blandt DJØFere. Herudover kommer bredere problemstillinger fx. om konsekvenser for samfundets sammenhængskraft16.

4. NYE LEDELSESFORMER, PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG STRESS Der er såvel udviklingsmuligheder som risici i kølvandet på de nye ledelsesformer (se fx. også Csonka 2000, Limborg 2002, Hagedorn-Rasmussen 2000, 2003). De forskellige ledelsesformer bliver i praksis ofte anvendt samtidigt. Organisationer praktiserer fx. både værdibaseret ledelse og laver gennemgående analyser som kan sikre at de fjerner spildtid, reducerer fejl osv. Organisationer vil ofte organisere deres arbejde i team samtidig med, at de bruger IT værktøjer til at sikre hurtigere produktions-flow eller sagsflow. Den samtidig praktisering af ledelsesformerne er absolut ikke eksklusiv, men giver nogle yderligere udfordringer ift. at håndtere potentielle riskofaktoer og belastninger, da det fra medarbejderperspektiv kan opleves modsætningsfuldt. Det stiller derfor nogle større udfordringer om at finde de områder, hvor ledelsesformerne understøtter hinanden. Men også de områder, hvor de risikerer


22

at skabe fx. en modsætningsfuld kommunikation hvis uforenelighed fører til belastninger af medarbejderne. Den finansielle sektor har fx. brug for omfattende sikkerhedssystemer, omfattende systemer til at skabe gennemsigtighed i de informations flow, der er i virksomhederne. Systemerne kan anvendes til en detaljeret monitorering af medarbejdernes arbejde og performance og offentliggøres på individ, gruppe eller andet niveau. Det vil hurtigt fremme en konkurrence og fx. understøtte en salgsorienteret kultur. Samtidig arbejder mange finansielle virksomheder på at udvikle et image og en selvforståelse som service-virksomheder, der yder kvalitets- og kundeorienteret rådgivning. Værdier skal fremme medarbejdernes selvstændige stillingtagen og muliggøre en brobygning mellem kundens, virksomhedens og medarbejderens egne interesser. Det er i sig selv en udfordring, men hvis medarbejderne oplever ’det sagte’ og ’det gjorte’ som modsætningsfuld kommunikation vil det for mange føles som en væsentlig belastning.

De rationelle ledelsesformer retter sig særligt mod en fornuftsbaseret strømlining af produktions-, arbejds- og sagsflow. Der er altså særlig fokus på arbejdets organisering. Den ’gennemsigtighed’ som opnås – fx. når der gennemføres en systematisk ydelsesbeskrivelse ifm. mål- og rammestyring, eller ifm. udlicitering/outsourcing-processer, kan bidrage til at skabe klare jobkrav og et overblik over de menneskelige ressourcer som er nødvendige for at opfylde de ønskede kvalitetsmål. Det kan medføre en afklaring af hvilke kompetencer og kvalifikationer den enkelte har behov for. På den anden side kritiseres de rationelle ledelsesformer ofte for at antage et instrumentelt og dermed reduceret syn på arbejds- og sagsgange. Det vil sige at rationelle ledelsesformer fører til en

Uddrag fra CASAs/FTFs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø undersøgelse (FTF 2002) • Hovedparten finder, at deres arbejde i høj grad er

præget af positive udfordringer • Hver tredje oplever, at de ofte udsættes for

følelsesmæssige belastende situationer • Mange FTF har en lang arbejdsuge – og det tyder På, at

det er klart stigende. • Det tyder på at dem med lange arbejdsuger ikke kun

arbejder af nød, men også af lyst. Undersøgelsen viser at arbejdet har en central betydning i deres liv.


23

intensivering af arbejdet, som betyder højere jobkrav og relativt større kvantitative mængder af arbejde. De rationelle ledelsesformer lægger stor vægt på at designe sags- og arbejdsgange – og de får dermed særligt konsekvenser for arbejdets organisation. Kontrollen over arbejdet lægges ind i systemer, som dermed reducerer medarbejdernes egenkontrol. Dette medfører også, at ansvarligheden og engagementet i arbejdet reduceres. I nogle sammenhænge kan det føre til et mindre varieret job og dermed til EGA – dette er også årsagen til at de rationelle ledelsesformer til tider beskyldes for at fremme en nytaylorisering af arbejdet med deraf følgende dekvalificering af medarbejdernes kompetencer.

Figur: Figuren illustrerer de områder, hvor hhv. de rationelle og normative ledelsesformer ’regulerer’. Forskellen på disse ’reguleringsområder’ har konsekvenser for, hvordan risici og udviklingsmulighederne kan opleves i relation til psykisk arbejdsmiljø, stress og det hele liv. RATIONELLLE LEDELSEFORMER – Muligheder og risici Muligheder Risici

Jobkrav

Klare jobkrav som resultat af analytisk tilgang til procesdesign

Høje jobkrav pga. fjernelse af alt ikke-værdigivende arbejde. Og fordi der tabes ’tavs viden’ i bestræbelserne på at formalisere procedurer

Udviklings og læringsmuligheder

Kompetence og kvalifikationskrav og de nødvendig e ’profiler’ bliver synlige jobkrav. Dermed kan gennemføres en målrettet kvalifikationsudvikling som respekterer individets grænser for ’påtvungen selvudvikling’

Udviklings- og læringsmuligheder bliver begrænset til de instrumentelle færdigheder. Ingen mulighed for udvikling af almene eller personlige kompetencer


Som følge af klare jobkrav mv. er grænserne for egen-kontrol tydelige. Det giver rolleklarhed og mindsker uklare forventninger, som kan skabe overforpligtigelse

Snævre rammer for egenkontrol og dermed lav frihed og fleksibilitet. Giver manglende engagement og mening iarbjedet. Gør det vanskeligere at håndtere høje jobkrav.



Arbejdets organisering Rationelt orienterede ledelsesformer



Arbejdets organisering

Normative ledelsesformer


24

Social støtte og social vekselvirkning

Vanskeligt at vurdere da disse ledesesformer sjældent går direkte ind på dette området. Det afhænger meget af sammenhængen.

Den manglende fokus på området kan dog meget nemt fører til en oplevelse af en manglende priritering af social støtte og de sociale relationers betydning.

Tryghed

Gennemsigtighed og klarhed omkring kontrakter og ansættelsesforhold

Udfordres af de mange forandringer og netværksorgansiering. Desuden anvendes i stigende grad løse ansættelsesformer. Employability kan reduceres, hvis kvalifikationsudvikling bliver for instrumentel

I de seneste år er det blevet klart, at de normativt og udviklingsorienterede ledelsesformer også indebærer faktorer, som kan optræde som risici i relation til psykisk arbejdsmiljø og udvikling af stress (Holt & Lind 2005: 517). Fænoment udbrændthed blev først identificeret i hverv, hvor omsorg spillede en stor rolle. Antagelsen var, at medarbejderne var meget involveret i og oplevede et stort direkte ansvar for kvaliteten af servicen. De normative ledelsesformer kan siges, at være med til at udbrede denne ’tætte relation’ mellem individets identitetsoplevelse og den leverede kvalitet. Der stilles stadig større krav til at medarbejderne involverer sig:

”’Sælger man adfærd (i form af viden, know-how og service), er jobindehaverens person og fremtoning en del af ydelsen, og det skærper nødvendigheden af hensigtsmæssige personlighedstræk, fx. hjælpsomhed, empati, respekt og troværdighed” (Graversen og Larsen 2005: 277)

Arbejdet og identitets udvikling hænger snævert sammen og det giver både positive udviklingsmuligheder såvel som risici i form af stress, udbrændthed osv. (Graversen og Larsen 2005: 33; Sennett 1998, Prætorius 2002). De nye ledelsesformer går ind og påvirker det inderste.

På IT området har mange virksomheder oplevet, hvordan det projektorienterede arbejde med høj grad af selvledelse kan give store udfordringer i forhold til stress. I artiklen ”Det er min egen skyld” beskriver Jesper Tynell erfaringen fra en IT virksomhed: ”Selvstyrende grupper, ingen faste arbejdstider, hjemmearbejdspladser og eksklusiv take-away mad er nogle af de frihedsgrader, {virksomhe]den i dag tilbyder. Men friheden har sin pris. Enkelte medarbejdere har haft mentale sammenbrud, og mange har kronisk dårlig samvittighed over bunker af ting, de ikke når. Hver især føler de sig personligt utilstrækkelige og mener, de står helt alene med deres problemer.” (Tynell 2002)


25

I skemaet neden for er de væsentligste muligheder og risici med tilknytning til pykisk arbejdsmiljø samlet. NORMATIVE LEDELSEFORMER – muligheder og risici Muligheder Risici

Jobkrav

Mere organiske jobkrav. Defineres inden for nogle åbne rammer – det giver mulighed for kontinuerlig tilpasning. Skaber fælles orientering uden stive regler.

Jobkravene er uklare og flertydige. Kan være vanskeligt at håndtere. Risikerer at skabe uklare forventninger og dermed potentiel rolleuklarhed og –konflikter

Udvikling- og læringsmuligheder

Der lægges vægt på personlig udvikling i relation til den organiske og selvledende organisation

Krav om konstant tilpasning, udvikling og læring. Erosion af personligheden og ’sammensmeltning’ med virksomheden.


Udstrakt mulighed for autonomi og tilrettelæggelse af eget arbejde. Resultat eller opgaveorientering frem for tidssktrukturering. Giver fleksibilitet og mulighed for at tilrettelægge arbejdet i overensstemmelse med ens øvrige liv.

Vanskeligheder med at justere egne og andres forventninger (øget risiko for overpligtigelse). Potentielle konflikter mellem udnyttelse af fleksibilitet <> ’hårde performance krav’

Social støtte og vekselvirkning

Mulighed for at kombinere individuelle udfoldelsesmuligheder med teambaseret organisering Mulighed for selvledelse og gensidigt udviklende relationer i fx team og projekter

Risiko for rolleuklarhed og konflikter som resultat af uklare ledelsesansvar Store krav til individet mht at styre balancen mellem individuelle udfoldelsesmuligheder og at bidrage til ’fællesskabet’ (gruppe såvel som organisation)

Tryghed

Den brede ’psykologiske kontrakt’ mellem medarbejer og organisation opleves ofte som grænseløs – trygheden kan derfor ofte opleves som værende stor.

Hvis arbejdspladsen ikke an holde sin del af organisationen er risici for det enkelte individs stærke tilknytning til arbejdspladsen et stort problem.

Ledelsesformer som værktøjer - brugeren bestemmer praksis Ledeslesværktøjer præsenteres ofte som universel gyldig viden. Men det er brugerne der bestemmer hvordan de praktiseres. Der er rige muligheder for at påvirke anvendelsen så de understøtter arbejdet. Nedenstående skema eksemplificerer nogle udvalgte ledelsesværktøjer. Det illustrerer, hvordan fortolkningen og tilpasningen af værktøjerne kan have afgørende indflydelse på deres praksis. Ledere, medarbejderrepræsentanter og andre medarbejdere kan gennem aktiv deltagelse bidrage til at påvirke ledelsesformernes praksis. Gennem deltagelse i fx projektstyregrupper kan de forskellige grupper af medarbejdere være med til at bidrage til, at ledelsesformerne forankres i den konkrete praksis de


26

skal indgå i. Skemaet illustrerer altså et mulighedsrum for, at de praktiske værktøjer kan understøtte arbejdet i en udviklende retning og forhåbentlig reducere de risici som er beskrevet i de tidligre afsnit. Ved at tage fat i de ovennævnte faktorer og bringe dem med ind i såvel planlægningen som praktisering (implementering) af de nye ledelsesformer, kan retningen påvirkes. Hvordan dette konkret bliver gjort er et åbent spørgsmål, som må forholde sig til de konkrete forandringer. Ledelsesformer består af værktøjer. Det er brugeren som bestemmer, hvordan de anvendes:

Forudsætter medarbejderindflydelse Ledelsesformer som ekspertværktøj

Menneske som mål Fortolkning Koncept Fortolkning Menneske som

middel

Øget integration mellem faglighed og processer

Skabe flow så arbejds-processerne så de understøtter faglighed

Lean Værdi

Rationalisering af tid og produktivitet

Økonomisk rationel

Sammenhæng mellem kvalitet i arbejde og ydelse

Integration af arbejdspraksis i kvalitetsudv.

Business Excellence

Kvalitet

Statistisk effektivitet og produktivitet

Teknisk rationel

Mulighed for udvikling af læringsrum

Læring med udgangspunkt i erfaringspraksis

Lærende organisation

Læring

Snæver kognitiv tilgang

Teknisk rationel

Organisationsudvikling

Værdier til dialog om arbejdspraksis Værdiledelse

Værdier

Værdier som retningsgivende

Harmoniserende og økonomiserende

Udvikling af frirum og COP

Viden som praksis Videnledelse Viden

Kodificering af viden (regnskab)

Viden som en kapital

Udfordringer for væsentlige aktører på arbejdspladserne – herunder TR, SR og ledere Beslutningsprocesser omkring hvilke ledelsesformer og ledelseskoncepter man ønsker at praktisere sker som regel i en kompliceret og fortløbende proces. Der kan imidlertid være god grund til at forsøge at samle informationer og vurdere retningen for, hvordan ledelsesformerne egentlig praktiseres – og ikke mindst, hvilke praktiske forandringsprocesser og ledelseskoncepter, der på givne tidspunkter bliver taget i anvendelse. Nedenstående perspektiver kan anvendes til at kvalificere beslutninger og sikre et aktivt ejerskab over for forandringsprocessen.


27

Valg af ledelsesformer og -koncepter: • Hvilke forventninger er der til sammenhæng mellem investering og

resultater ’Investering’ skal forstås bredt. Det vil sige hvilke menneskelige ressourcer vil der indgå i forandringsprocessen (dataindsamling, projektstyregruppe, kompetenceudvikling osv.). Alt for ofte igangsættes forandringer uden at de har impliceret en nøje overvejelse over de afledte omkostninger for fx medarbejdernes involvering og ’omkostninger’ ift. kompetenceudvikling. Den konkrete brug af konceptet på arbejdspladsen

• Definition af centrale begreber som fx. mål og effektivitet Med udgangspunkt i de centrale begreber som indgår i ethvert ledelseskoncept om fx. mål og effektivitet er det væsentligt at gøre sig nogle overvejelser om, hvordan begreberne forholder sig til kvalitet i arbejdet. Se fx. på skemaet ovenfor ” Ledelsesformer består af værktøjer...”. Hvordan kan man lade overvejelser om risikofaktorer indgå i planlægning og definition af de centrale værktøjer. Det gælder fx. jobkrav, ift. de sociale relationer på arbejdspladsen og ift. den enkeltes rolle. Hvis vi fx ser på de ledelseskoncepter, der ønsker at omstrukturere arbejdsgange og sagsgange med udgangspunkt i det som har værdi for kunden eller borgeren (fx Lean, BPR) så er definition af værdibegrebet afgørende for den videre proces. Alt det som ikke tilfører kunden/borgeren værdi anses for spildtid og skal fjernes. Et meget snævert værdibegreb risikerer at inkludere vigtige arbejdsforhold der skaber motivation og engagement som ’spildtid’ og kan derfor medfører en forringelse af oplevelsen af mening i arbejdet, af arbejdsglæde osv. Dette risikerer at få konsekvenser for udvikling af stress. Planlægning og budgettering af forandringsprocesser Stort set alle ledere stiller formentlig sig selv spørgsmålet ’om dette er en forandringsproces’ som er nødvendig og givtig. I den beslutningsproces holdes forventede resultater naturligvis op i mod den indsats som også forventes at gå forud for at kunne høste frugten. Imidlertid ses det alt for ofte, at der ikke lægges et tilstrækkeligt detailleret budget for forandringsprocessens omkostninger. Især gælder det, at der ikke tages højde for, hvordan medarbejdere, som ikke direkte indgår i en projektstyregruppe, agerer som interne konsulenter osv., også bliver berørt af aktiviteterne. Opløsning af tid og rum Lidt firkantet sagt kan arbejdet i dag udføres altid alle steder. Dette giver nogle gode muligheder for at skabe et fleksibelt arbejdsliv, hvor det ’hele liv’ kan tilgodeses samtidig med, at arbejdet udføres effektivt og under udviklende arbejdsforhold. Selv om retorikken om disse muligheder er meget udbredte fremføres det dog også ofte, at det formentlig er stærkt overvurderet. Samtidig


28

gælder, at det tyder på, at fleksibiliteten betyder, at mennesker arbejder mere, og ikke mindre – eller det samme.


29

Noter 1 8% føler sig ofte stressede – 36% gør det af og til. 2 http://www.si-folkesundhed.dk/Forskning/Sundhedsvaner/Stress.aspx (sidst downloadet 8. februar 2006) 3 jeg har valgt at anvende begrebet ’psykisk arbejdsmiljø’ - selv om det ’psykosociale arbejdsmiljø’ er en mere præcis betegnelse. Valget beror på læsbarhed og på at begrebet ’psykisk arbejdsmiljø’ er en mere udbredt anvendelse. 4 fx. Arbejdstilsynet, Arbejdsmiljøinstituttet, Bedriftssundhedstjenesten, Arbejdsmedicinske klinikker, Sikekrhedsrepræsentanter mv 5 Inspireret af (Barley og Kunda 1992), som dog har en bredere tilgang til ledelsesformerne og ser dem som historiske bølger over længere tidsperioder. 6 Tidligere har jeg skelnet mellem teknisk orienterede og forandringsledelsesorienterede redskaber under de forskellige ledelseskoncepter. Der er en vis parallel, men niveauerne er lidt anderledes idet jeg her ser på de overordnede træk ved ledelsesformerne. 7 Harvard Business Review’s Jubilæums udgave i 1997 8 se evt. mini-encyclopædi for en meget kort beskrivelse af de enkelte ledelsesformer/-koncepter. Se i øvrigt også (Kamp et. al. 2005) for flere eksempler på ledelseskoncepter. 9 se evt. Hagedorn-Rasmussen, Jagd og Rendtorff 2006 for en udvidet diskussion af værdier i arbejdslivet og værdiledelse 10 Walter Cannon 1935. Stresses and Strains of homostasis. American Journal of Medical Science, 189, 1-14 11 Charlotte Bloch anvender begrebet ’følelseskulturer’ som et centralt begreb ift. at forstå muligheden for flow-oplevelser. Fx. er der mange arbejdspladser, hvor det ikke er ’tilladt’, at afvise en kollega, når man netop sidder og er meget fordybet i løsningen af en opgave. 12 Opr. Siegrist, P. R. Job stressors and copping characteristics in work-.related disease: issues of validity. Work and Stress 1994: 8-130-40 13 Foruden de i afsnittet allerede anvendte kilder baserer dette sig også på se fx. (Bottrup & Hvid 1995); (Graversen og Larsen 2005) 14 med henvisning til en undersøgelse af HK/Privat 15 bl.a. citeres Nina Smith for dette i (FTF 2005b: 28) 16 jf. for eksempel de færre timer der anvendes på fritid. Dette har fx. konsekvenser for frivillige organisationer, for demokratiets ’fødekæde’ 17 Med reference til (Thaulow & Friche 2000:Omstilling ændrede krav og marginalisering. Kbh. SFI 00:16). samt (Csonka 2000), (Netterstrøm 2002); (Kristensen 2002)

Referencer Allvin, M., G. Aronsson, T. Hagström, G. Johansson, U. Lundboerg, E. Skärstrand.

1998 Gränslöst arbete eller arbetets nya gränser Delstudie I. 1998:21 Arbeitslivsinstitutet.

Allvin, M., P. Wiklund , A. Härenstam, G. Aronsson. 1999. Frikopplad eller frånkopplad. 1999:2 Arbeitslivsinstitutet.

Baldursson, Einar B. & Bendt T. Pedersen. 2003. Udfordringer fra de nye produktionsformer. I Socialforskningsinstituttet 2003): 40-79

Barley, S & G. Kunda. 1992. Design and Devotiopn: Surges of Rational and Normative Ideologies of Control in Management Discourse. Administrative Science Quaterly. 37: 363-399

Bloch, Charlotte. 2001. Flow og stress – stemninger og følelseskultur i hverdagslivet. Frederiksberg. Samfundslitteratur

Bottrup, P. & H. Hvid. 1995. Et bedre arbejdsliv og øget vækst. Arbejdsministeriet Bovbjerg, K. M. 2001. Følsomhedens etik: Tilpasning af personligheden i New Age og

moderne management. Århus, Hovedland. Csikszentmihalyi, Mihaly. 1990. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper &

Row Csonka, Agi. 2000. Ledelse og arbejde under forandring – Om indholdet, udbredelsen og

konsekvenserne af fleksible organisationsformer i danske virksomheder. SFI Csonka, Agi. 2003. Nye ledelsesformer og det udviklende arbejde. I

(Socialforskningsinstituttet 2003):22-39 Eller, Nana Hurwitz. 2003. Præsentation af anstrengelses-belønnings-modellen (’the

effort reward model’) – den nye stressmodel. Ugeskrift for læger. 165/40:3815—19 (29. september 2003)

Eriksen, Thomas Hylland. 2002. Øjeblikkets tyranni - Om hurtig og langsom tid i informationssamfundet. Tiderne Skifter

Statens Institut for Folkesundhed. 2000. Sundheds- og sygelighedsundersøgelsen. FTF/CASA. 2002. FTF’ernes arbejde er udfordrende – men det slider på sjælen. En

undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø. FTF/CASA-Rapport FTF 2005a. Katalog over styreformer i den offentlige sektor. Notat 9/9-2005.

--- 2005b. Det hele liv – hvordan skaber vi det? --- 2005c. Projekt ” Kvalitetsudvikling og styring af den offentlige sektor velfærdisydelser”. Status august 2005

Graversen, G. & H. H. Larsen. 2005. Arbejdslivets psykologi. Hans Reitzels Forlag Hagedorn-Rasmussen, P. 2000. Ledelseskoncepter fra idé til social dynamik - Politiske

processer på tværs af organisatoriske grænser. (Ph.D.-afhandling). Teksam, RUC --- 2001. Ledelseskonsulenters formning af forandringsprocesser. Tidsskrift for Arbejdsliv. (3)2. pp33-52. --- 2002. Toqua Village - En Amerikansk Kvalitetskommun. i Bejerot, E. & H. Hasselbladh 2002. (red.): Kvalitet utan gränser - En kritisk belysning av kvalitetsstyrning. Academia Adacta, Trelleborg ---2003. Forandring som vare. Frederiksberg: Forlaget Sociologi.


31

Hagedorn-Rasmussen, P.; Kamp, A. (2003). Mangfoldighedsledelse – mellem vision og praksis. Socialforskningsinstituttet: Socialforskningsinstituttet

Hagedorn-Rasmussen, P.; Koch, C.; Vogelius, P. (2003). New management and working life: the forced marriage. I: Hvid, Hasle (red.), Human development and working life: work for welfare. Aldershot: Ashgate publishing ltd.

Hagedorn-Rasmussen, P.; P. Vogelius, C. Koch, 2000. Business Process Reengineering i en kommunal forvaltning – Arbejdsforhold i udviklingens smeltedigel. ITS/DTU

Hagedorn-Rasmussen, P.; S. Jagd & Jacob Dahl Rendtorff. In press. 2006. Fra Værdiledelse til værdier i ledelse. LO/EU Socialfond.

Hagedorn-Rasmussen, P.; Vogelius, P. (2003). What is value-adding?: contradiction in the practice of BPR in a danish social service administration. New technology, work and employment, 18(1), s. 20-34.

Hochschild, A. R. (1997): The time bind - when work becomes home and home becomes work. Metropolitan Books, New York.

Holt, Helle & Marie Louse Lind. 2004. Sammenhæng mellem organisationsformer og belastninger på 6 DJØF arbejdspladser. SFI

Honneth, Axel. Organized Self-Realization – Som Paradoxes of Individualization. European Jounal of Social Theory. 7(4): 463-78

Hood, Christopher. 1991. A Public Management for All Seasons? Public Administration. 69(1):1-19

Hvid, H. (red). 1999. Ressourcer og velfærd i Arbejdslivet. Kbh. Frydenlund. Hvid, H. & P. Hasle. 2003. Human Development and Working Life. Ashgate Hvid, H. 1998. Det udviklende arbejde som koncept for udvikling af produktion og

arbejde, I : Arbjedet under forandring – forandring af arbejdet. Taylorisme, postfordisme eller det udviklende arbejde? Kbh. Nordisk ministerråd. TemaNord

IDA – 2002. Ingeniører mellem arbejdsliv, familieliv og stress. IDA IDA & PLS Rambøll 2002. Ingeniører mellem arbejdsliv, familieliv og stress. Kbh.

Ingeniørforeningen i Danmark Kamp, A. C. Koch, H. Buhl, P. Hagedorn-Rasmussen. Forandringsledelse – med

koncepter som ledestjerne. Kbh. Nyt Teknisk Forlag Karasek, R. A. & T. Theorell, 1989: Healthy work. Stress, productivity, and the

reconstruction of working life. New York: Basic Books. Knopp, Hans Henrik. 2005. ’Om kunsten at finde flow i en verden, der ofte

forhindrer det. I Knopp, Hans Henrik, Jørgen Lyhne (red). 2005. ’Et nyt læringslandskab – flow, intelligens og det gode læringsmiljø. Dansk Psykologisk Forlag

Kristensen, T.S. 2002.; Stress og psykosomatiske sygdomme. . I Iversen, L. M.fl. Medicinsk Sociologi. Kbh. Munksgaard Danmark

Limborg, H. J. 2002. Den risikable fleksibilitet. Kbh. Frydenlund Lykkegaard, John. 2006. Aldrig mere stress. i hus forbi. nr. 45:7 Netterstrøm, B. 2002. Stress på arbejdspladsen : årsager, forebyggelse og håndtering. Kbh.

Hans Reitzel Prætorius, N. 2004. Livet som undtagelsestilstand. Psyke og Logos. 25/2 Prætorius, N. 2002. Mennesket i produktudviklingens tidsalder. Psyke og Logos. 23/1 Rasmussen, P.2005. Når arbejdet tager magten. Kbh. Hans Reitzels Forlag


32

Salamon, K. L. 2000. No Borders in Business: The Management Discourse of Organisational Holism. In Bewes, T. & J. Gilbert. London, Lawrence & Wishart Cultural Capitalism: Politics after New Labour: 134-157

Schaubboeck, John & Deryl E Merritt. 1997. Divergent effects of job control on coping with work stressors: The key role of self-efficacy. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Jun 1997. Vol. 40, Iss. 3; p. 738

Sennett, R. 1998. The Corrosion of character. W.W. Norton & Company. Sehested, K. 2005. Ledere mellem profession, mangement og demokrati. FTF-Ledelse (net-

publ.) Siegrist, J. 2004: Psychosocial work environment and health: new evidence. Journal of

Epidemiology and Community Health: 58:888 Storey, John. 1992. Developments in the Management of Human Resources. Blackwell Storey, John 2001. Human Resource Management Today: An Assessment. I Storey

(red.): Human Resource Management: A Critical Text. London: Routledge Socialforskningsinstituttet. 2003. Meneskelige ressourcer i arbejdslivet. En antologi om

samspil mellem organisation og arbejde og arbejdsmiljø. SFI-Rapport 03:11 Sørensen, Eva. 2004. Offentlig ledelse som meta-styring af netværk. Working paper

series. Centre for Democratic Network Governance. 2004:3. RUC. Teknologirådet. 2005. Debatoplæg om balancen mellem arbejdsliv og andet liv.

Teknologirådet Teknologirådet. 2005. Balancen mellem arbejdsliv og andet liv. Teknologirådet, August.

Rapport 2005/11 Tynell, Jesper. 2002. »Det er min egen skyld« - Nyliberale styringsrationaler inden for

Human Resource Management. Tidsskrift for Arbejdsliv. Nr. 2 2002: 7-24


33

Bilag: Mini-Encyklopædi for en række ledelseskoncepter Peter Hagedorn-Rasmussen

Balanced Scorecard: identificerer organisationens forskellige interessenter og udvikler regnskabsværktøjer til at måle og vurdere måleopfyldelsen af disse. Som udgangspunkt identificeres virksomhedens kerneprocesser og tilknyttede kritiske succesfaktorer. Herigennem kobles vision, mål og strategi til et sammenhængende balanceret regnskab. Norton og Kaplan var i Harvard Business Review, 1992, dem der for alvor gav ideerne vind i sejlet. Business Process Reengineering: Fokuserer ligesom TQM på optimering af organisationens processer og kunderne. Men i BPR er udgangspunktet, at man skal se på tværs af organisationens processer og helst også ud over organisations grænser. Det vil sige, at man gerne skal inddrage leverandør- og kunde-relationer i processynsvinklen. Ofte er BPR anset for at være et mere radikalt koncept end TQM, ikke blot på grund af det bredere proces perspektiv, men også fordi konceptet tilsagde, at man skulle ”nedbryde” organisationen for at bygge den op på ny. Endvidere er BPR ofte blevet kraftigt associeret med IKT, enten som en understøttende faktor, eller som en væsentlig drivkraft i BPR forandringer. Hammer og Champy blev de mest kendte advokater for BPR, med deres ’macho-management’ tilgang der kombineredes med IKT. Mange andre har på forskellig vist bidraget til begrebets succes. Community of Practice – praksisfællesskaber - er et begreb, som er relativt nyt som ledelseskoncept. Begrebet har rødder i Lave og Wengers arbejde omkring praksisfællesskaber og legitim perifer læring. Her ses læring som erfaringsbaseret og noget der primært sker gennem deltagelse i sociale fællesskaber. I dag er begrebet blevet comme il faut som ledelseskoncept. I nogen udstrækning bliver det knyttet sammen med IKT baserede muligheder for at opbygge erfaringsudveksling og læringsmiljøer og miljøer hvor viden kan deles og spredes. Corporate Religion er beslægtet med begrebet branding og er udsprunget af marketing og reklamebranchen. Corporate religion peger på, at virksomheden skal opbygge et stærkt brand, som både retter sig mod det eksterne (markedet), men som også udgør det for virksomhedens identitet, og dermed har konsekvenser for, hvordan virksomhedens interne ressourcer, bliver ledet. Customer Relationship Management: sigter på at undersøge organisationernes kundebehov, vurdere markedet, forberede markedsintroduktion, markedskommunikation, salg og kundeservice.


34

Den Lærende Organisation: Den lærende organisation har til formål at udvikle enkeltindivider og organisation gennem anvendelse af redskaber, som bidrager til en udvidet læringspraksis. DLO har til formål at nedbryde barrierer for læring og optimere muligheder for ny læring, kreativitet osv. Gennem etablering af en lærende organisation udvikles organisationens evne til at skabe resultater og forbedre kvalitet, produktivitet og service. Argyris og Schön udviklede i 1978 et analytisk blik på organisatorisk læring, som sidenhen blev bragt i spil som et mere preskriptivt redskab. Peter Senge bidrog omkring 1990 med en systemtilgang til læring og populariserede ledelseskonceptet yderligere med sit preskriptive bidrag. Enterprise Resource Planning: ERP er et styrings- og planlægningssystem, der har til formål at integrere styring af produktion, distribution, økonomi, salg, indkøb, personale osv. enten vha. standard systemer eller vha. systemudvikling. ERP er altså et ICT tungt produktionskoncept, som i øvrigt ofte bliver sat ifm. BPR. ERP spænder fra funktionaliteter på enkeltområder som fx økonomi styring og lagerstyring, til integrative systemer, der skaber et system for hele virksomhedens forretningsprocesser. Human Resource Management: HRM ser de menneskelige ressourcer som væsentlige faktorer i udviklingen og optimeringen af organisationens evne til at blive mere effektiv. Motivations-, engagements og incitamentsstrukturer er væsentlige elementer i HRM. Tidligere tiders éndimensionelle byttehandel mellem løn og arbejde er erstattet med en multidimensionel kontrakt, hvor forhandlingerne antages at favne langt bredere. Personalepolitikker er ét konkret udtryk for HRM strategier, men en lang række andre elementer indgår. HRM har eksisteret i mange år, og har rødder helt tilbage i Human Relation bevægelsen, der udviklede sig fra 30’erne og fremefter. Ligesom Human Relation bevægelsen, kan HRM også deles i en ’blød’ og ’hård’. Den ene fokuserer på ressource-udnyttelse og den anden fokuserer i højere grad på ressource-udvikling eller trivsel. Knowledge Management: Identifikation af vidensbehov, vidensopsamling, klassifikation og lagring af viden, pakning og formatering af viden, etablering af vidensservice og distribution af viden… fx gennem globale IT-systemer som SAP. Kultur i organisationer udviklede sig for alvor som et ledelsesbegreb/ koncept i 80’erne hvor Peters & Watermans ’In Search of Excellence’ blev en af de største bestsellere inden for ledelsesteori. Også Edgar Schein har været med til at dyrke kultur, som et grundlæggende karakteristika ved virksomhedernes identitet og dermed relationerne mellem det interne og eksterne. På sin vis, er begrebet således beslægtet med fx det nyere Corporate Religion. Lean er et ledelseskoncept der i disse år har fået en renæssance. Lean fokuserer på at fjerne spild så som over-produktion, spildtid, transport, lagerplads og derved skabe en mere effektiv og værdiskabende arbejdsgang. Kvaliteten antages at stige og produktionstiden at falde. Lean værktøjer inkluderer kontinuerlig analyse af


35

værdistrømme og processer (kaizen), omstrukturering gn. fokus på ’pull’, dvs. hvad der giver værdi i sidste ende (kunde/borger) og fejl-analyser. Lean har et stort overlap med fx BPR eller Business Excellence. Mangfoldighedsledelse ’Mennesket er organisationers vigtigste ressource. Menneskers ressourcer er forskellige. Synergi er resultatet af anerkendelsen af hinandens unikke ressourcer.’ Sådan kan essensen af Mangfoldighedsledelse sammenfattes. Mangfoldighedsledelse er et ledelsesværktøj som stammer fra USA hvor det går under navnet Diversity Management. I stedet for at anskue hinanden som fremmede, og hinandens handlinger som udtryk for besynderlige kulturelle historiske sædvaner, anskuer vi hinandens forskellighed som en styrke der kan berige organisationernes fælles erfaring og udvikling. New Product Development Management: sigter mod at fange nye produktidéer, vurdere, udvikle, teste, kommercialisere nye produkter. Supply Change Management sigter mod ordremodtagelse, indkøb, lager, produktion, distribution og levering. Support Process Management: effektivisering ag støtteprocesser indenfor: økonomi, IT, personale og efterfølgende placering af disse i en særlig organisatorisk enhed i form af et Shared Service Center, dvs. en fælles enhed, som varetager samme typer af opgave for hele virksomheden. Et fælles Call Center eller en fælles IT-støtteenhed kan være eksempler Teams: Teams er en bred betegnelse for mange forskellige varianter af gruppeorganiseret arbejde. Selvstyrende grupper, medstyrende grupper, målstyrende grupper, produktionsgrupper, kvalitetsteams osv. osv. Teams kan have forskellige grader af kompetence og ansvar, men har som regel det formål tilfælles, at de skal bidrage til at medarbejderne indtager en mere central rolle i tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. På den måde anvendes deres viden om det konkrete arbejde til at tilrettelægge og styre produktionen. Total Quality Management: Total Quality Management sætter kunden i centrum. Kunden kan enten være den eksterne eller den interne. TQM arbejder på at skabe en kvalitetskultur blandt andet gennem at ledelsen skal gå foran og etablere en vision samt bidrage til at synliggøre strategier for forfølgelse af denne vision. Kontinuerte forbedringer, teams og kvalitetscirkler er nogle af elementerne til at optimere på organisationens processer. Dette gøres såvel på afdelingsniveau som på tværs af afdelinger. TQM har rødder tilbage i statistiske kontrolmetoder og lignende, der udvikledes i forlængelse af ideerne om Scientific Management. TQM udvikledes imidlertid i 80’erne og er netop kendetegnet ved at kombinere ovennævnte Scientific Management elementer, med de kulturorienterede tilgange til ledelse, som fremkom i denne periode. Desuden er TQM også under indflydelse af en stærk orientering mod fokus på processer.


36

Værdibaseret ledelse sigter på at skabe et fælles værdigrundlag i virksomheder. Ud fra etableringen af fælles værdier, antages det at detailleret styring og kontrol bliver mindre påtrængende. Dermed anses værdibaseret ledelse også for at være led i en decentraliserings eller ’bemyndigelses’strategi i relation til ledelse. Der findes forskellige tilgange til Værdibaseret ledelse. I en retning lægges der vægt på, at VBL skal ekspliciteres og gøres til genstand for dialog. Her kan der anvendes både kvantitative tilgange, som fx Etiske regnskaber til at synliggøre virksomhedens værdier. I en anden retning lægges der vægt på, at værdier ikke meningsfyldt kan gøres eksplicitte, men må praktiseres gennem synlig ledelse.

Documents

Nye ledelsesformer, stress og det hele liv – risici og ...Nye ledelsesformer, stress og det hele liv 4 2. NYE LEDELSESFORMER Hvad kendetegner nye ledelsesformer? Hvad er overhovedet