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DESARROLLO DEL DESTINO TURISTICO:MARCO ESTRATEGICO DE LA PROPUESTA INTEGRAL DE GESTION DE EL CALAFATE COMO CENTRO TURISTICO.

Julio Francisco Antonio Aurelio, julio@aresco. com Jorge Defino, delfino@aresco. com Lydia Laurencena de Dumais.Miguel Oliva. mfoliva@mailretina.ar

RESUMEN

La publicación tiene como objetivo presentar uno de los temas del Plan de Marketing Turístico de El Calafate, elaborado en 1997 por la consultora de Julio Aurelio. El tema seleccionado es el marco estratégico, y resulta novedoso en el sentido de incluir la participación explícita y comprometida de la comunidad. En el artículo se elaboran lineamientos y el marco estratégicos de las políticas de turismo, y una serie de conclusiones sobre la oferta y la demanda, que se integran al análisis de oportunidades y amenazas del contexto. Los resultados de este estudio fueron utilizados en el diseño y planificación de las políticas turísticas, y en la aplicación de las estrategias del sector público y privado más adecuadas para el desarrollo turístico de la localidad de El Calafate.

Palabras Claves: Desarrollo Turístico - Márketing Turístico - El Calafate

DEVELOPMENT OF THE TOURISM INDUSTRY:STRATEGIC COURSE OF ACTION FOR TOURISM POLICIES IN THE LOCALITY OF EL CALAFATE.

ABSTRACT

The following paper presents one of the chapters of the Plan for Tourism Marketing of El Calafate processed in 1997 by Julio Aurelio. The selected chapter is the strategic frame, is innovative in its call to include the explicit contribution and compromise of the community in all actions pertaining to tourism. In the article the strategic course of action for tourism policies are reviewed. Also, conclusions are obtained about tourism supply and demand, incorporated to the analysis of opportunities and threats provided by the context. The results of the study were used in the design and planning of the tourism policies, and in the application of more adequate public and private strategies for the development of the tourism industry in the locality of El Calafate.

Key words: Tourist Development - Tourism marketing - El Calafate

1. Presentación

La presente publicación tiene como objetivo presentar uno de los temas del Plan de Márketing Turístico de El Calafate, que elaboró el equipo de consultoría por licitación internacional, por la Provincia de Santa Cruz. Para su elaboración el equipo consultor llevó adelante durante 1996 y 1997 un plan integrado de investigación cuantitativa y cualitativa, y un releva-miento de datos secundarios y primarios. En una primera etapa se diagnosticaron las características y los condicionantes de la oferta y la demanda turística, y las características socioeconómicas y de la organización turística de la localidad. Luego se formularon las estrategias de desarrollo turístico, que fueron objeto de análisis por parte de representantes de distintas instituciones intermedias de la comunidad de El Calafate.

Si bien se requiere una actualización de la mayoría de los datos aquí presentados, es de interés establecer los lineamientos generales y la metodología utilizada para la investigación y la acción concreta en la comunidad turística.

El tema seleccionado es el marco estratégico, ya que su elaboración fue concretada con la participación de la Comunidad de El Calafate, representada por la Cámara de Turismo y Comercio, el Centro de Profesionales, Empresarios y Docentes, Profesionales de la Salud, e informantes claves de cada uno de los sectores incorporados a la propuesta integral de turismo de la localidad.

El motivo principa! de su selección radica en que se lo considera novedoso en planes de este tipo, ya que la mayoría de los mismos no cuenta con la participación explícita y comprometida de todos y cada uno de los sectores representativos del Centro Turístico Patagónico.

De esta forma, se considera un aporte innovador a la metodología tradicional de marketing turístico, que tiene como sistema de consulta a los residentes, las encuestas, en el mejor de los casos.

Se incluye en esta presentación una brevísima síntesis del Plan Maestro y algunas definiciones que se estima interesante incluir. Como anexo, se incorpora el acta firmada por los representantes de los sectores que intervinieron en el estudio y en la definición del marco estratégico.

Los autores agradecen a las autoridades de la provincia de Santa Cruz, que han autorizado la publicación e impulsado el desarrollo de esta investigación. En especial, a! Sr. Gobernador, Dr. Néstor Carlos Kirchner, y al Subsecretario de Turismo, Sr. Carlos Enrique Meyer. Se agradece también la colaboración suministrada por las autoridades municipales de la localidad de El Calafate, en particular al Intendente Municipal, Sr. Néstor Méndez, al Secretario de Turismo, Rogelio Coraza, y al Director de Turismo, Alexis Simunovich. También se desea destacar la colaboración suministrada por las autoridades de

la Provincia y de la Municipalidad que desempeñaban estos cargos al momento de la realización del estudio.

Los resultados de este estudio fueron utilizados en el diseño y planificación de las políticas turísticas del sector público provincial y municipal, y en la aplicación -en forma coordinada con el sector privado- de las estrategias de mercado más adecuadas para el desarrollo turístico de la localidad de El Calafate.

2. A modo de Introducción

La importancia del turismo como actividad económica es un fenómeno novedoso. Esto es importante para comprender que su visualización se ve teñida de conceptos nacidos en la emergencia de la improvisación.

Por eso muchos gobiernos, organizaciones y sectores privados involucrados, cargan a la actividad turística de responsabilidades que no han compartido con el conjunto social y que no han consensuado con el mismo.

Esto es así porque la primera visión del turismo surge desde los centros de demanda y de los encargados u operadores de los movimientos del turista.

A nuestro entender, el turismo no es solo tráfico, sino que el mismo está relacionado predominantemente con el destino. Hasta hoy, salvo raras excepciones, se sigue manteniendo la visión originada desde la demanda, y ella en si misma, no contempla el mejoramiento de la calidad de vida de los residentes, ni su desarrollo sustentable, más allá de la preocupación que posee la emisión de los centros turísticos por la obtención del lucro.

El fenómeno turístico debe analizarse a partir del centro y su planificación tendrá que ser el resultado de consulta a su población, comprometiendo su consenso y participación. Nuestro estudio contempla en forma permanente todos los aspectos determinados por los residentes como prioritarios. Cuando decimos destino turístico local, hablamos de un sistema de relaciones existente entre grupos de personas que por su historia, cultura y valores compartidos conforman una identidad colectiva. En muchos casos, el residente de un centro no es consciente de esta identidad colectiva, pensando solo que tiene en común un territorio con los otros residentes. Esta percepción equivocada lo conduce a sentirse ajeno, un forastero o simple espectador. Es imprescindible entonces, como responsables de la planificación, integrar en ella al vecino, y que él mismo vaya incorporando como propia la construcción social de una comunidad productiva.

De esta manera, la iniciativa local puede formular un desarrollo autosustentable y coordinar, la necesidad de crear riqueza, de generar empleo y salvaguardar los recursos

naturales y culturales. Es decir, tender a mejorar la calidad de vida de la comunidad, en la medida que la misma goza de sus recursos y al mismo tiempo es usuaria de los servicios.

Son estos argumentos, los que nos conducen a realizar un estudio integral del destino turístico y su factibilidad de proyección a los mercados, orientando y posibilitando las alternativas, que el mismo debate de los interesados promueve.

Reconocemos que este tipo de abordaje, implica mucho más esfuerzo por parte de nuestros profesionales en el campo de estudio. En este desafío debemos ser muy prudentes, ya que debemos mantener una apertura total a los planteos particulares, pero los mismos no pueden afectar nuestra capacidad de análisis al inscribir el estudio en categorías universales.

Nuestros conceptos previos frente al estudio de cualquier centro, tienen como objetivo, lograr los medios para la construcción válida del destino, mejorando su valor y por ende, acompañando la visualización para el encuentro de nuevos y mejores mercados. Lograr el objetivo es imposible, sino tenemos en cuenta durante todo el proceso de investigación y análisis la experiencia acumulada y significativa de todos los actores participantes y su desarrollo histórico.

El método que proponemos entonces, será un procedimiento para convertir viable el objetivo, que en tal caso, pasa a ser un nexo que relaciona la teoría con el objeto que se construye, es su puesta en marcha, que se realimenta y se transforma siempre porque tiene un grado alto de participación.

Cuando algún centro receptivo nos convoca para realizar un plan de márketing estratégico turístico, vamos con todo nuestro aprendizaje, pero sabemos bien que arribamos a un sitio que no es un desierto. Sobre el mismo se exhibe su naturaleza. Diferentes construcciones nos traducen una historia y sobre todo un significado que nos alerta de la existencia de una presencia humana y cultura particular. Cuando nos acercamos a las instituciones y charlamos con sus representantes, o a un barrio y lo hacemos con algunos de los vecinos, se abren posibilidades para trabajar en conjunto distintos temas, que rara vez aparecen en una investigación cuantitativa. Esto nos permite que los interrogados o informantes claves, se transformen en investigadores en su propio espacio.

Nuestra forma de observar la factibilidad del desarrollo turístico, no solo beneficia a los residentes del centro turístico, también lo hace con los posibles inversores. Es muy común que el inversor tenga como único sujeto de análisis los centros de demanda, lo que representa un alto riesgo, ya que dichos centros son altamente sensibles a cualquier cambio. El estudio integral del destino turístico, compromete una mirada desde el centro hacia los mercados, siendo sujeto de estudio el individuo residente, el grado de cohesión y acción de sus instituciones, la existencia o posibilidad de políticas consensuadas para el desarrollo turístico, la infraestructura y servicios existentes y su potencialidad, la puesta en valor y

mercado de sus atractivos. Se constata que tener en cuenta el consenso de estas variables y su interpretación disminuyen sustancialmente el riesgo inversión.

Un mundo globalizado encuentra a un turista potencial bombardeado con una vasta gama de ofertas que compiten entre sí. Entramos sin lugar a dudas en el segmento estratégico donde rendirán prueba la totalidad de las gestiones del destino turístico.

Sin embargo, en este punto nace otra vez la confusión, siempre que se coloca en la demanda la construcción de los instrumentos de marketing necesarios para el posicionamiento del destino.

Una vez más tendremos que partir de la oferta para generar las estrategias que logren captar la atención de los mercados que más convengan al desarrollo del centro turístico. Solo la comunidad receptiva cohesionada y esclarecida, entendida como una totalidad, podrá brindar al turista un servicio integral y excelente, convirtiéndose el visitante en un propalador más, acerca de las ventajas que ofrece el destino turístico, con respecto a posibles y ciertas competencias. Será la comunidad residente a través de sus instituciones, la que articule los medios con respecto a sus fines.

3. Plan de Marketing Turístico

La identificación, diseño y concreción de proyectos de inversión, es la llave para la puesta en valor y en mercado del producto turístico, involucrando a los recursos, atractivos, infraestructura y servicios. Esta gestión debe ser compartida y coordinada entre los sectores oficiales y privados relacionados con la actividad turística. En este rubro el sector público, fundamentalmente el Provincial y Municipal, deben atender a las necesidades de infraestructura que faciliten y aumenten las posibilidades de recepción de turistas al área y a la vez incentivar y promover inversiones para aumentar su capacidad receptiva.

Un PLAN DE MARKETING TURISTICO consiste en establecer los lineamientos políticos y en formular las estrategias de desarrollo que hacen a un proyecto participativo, elaborado con acuerdo y consenso de los distintos sectores de la comunidad del centro turístico al que esté destinado.

Estos planes abarcan todas las áreas que inciden en el desarrollo económico y social de un centro, desde las correspondientes a infraestructura hasta las que facilitan y brindan las prestaciones de los servicios de recreación y turismo. Comprenderá por ello el diseño estructurado e integrado de servicios y actividades a ofrecer a residentes y turistas, determinando para estos últimos -en su versión actual o potencial- estrategias de ajuste sistemáticos entre oferta y demanda, priorizando mercados y estableciendo módulos y pautas para la comunicación, comercialización, promoción e inversiones del destino turístico.

La mercadotecnia del turismo es el arte de identificar y comprender las necesidades de los residentes y de los actuales y futuros visitantes, y de crear soluciones que den satisfacción a los mismos y ganancias a los prestadores de servicios, preservando los atractivos y mejorando el nivel de vida de la comunidad receptora. El real posicionamiento en el mercado se alcanza logrando la satisfacción del cliente a través del perfeccionamiento de la calidad del producto y de la prestación de los servicios; si falta esto, ninguna publicidad, promoción o arte en las ventas podrá compensarlo.

Las características de un Plan de Marketing son:

Está sostenido por los tres grandes sectores que lo diseñan: i) el Estatal, provincial y municipal y eventualmente nacional; ii) el de las Instituciones Intermedias de la cultura, la recreación, el medio ambiente, el desarrollo urbano y el turismo; y iii) el específicamente integrado por el conjunto de los prestadores de servicios del corredor turístico en cuestión.

Busca la definición del Turismo como negocio colectivo.

Define el producto recreativo-turístico en forma integral.

Propone revalorizar el espacio público y aumentar la rentabilidad de la inversión privada.

Propone un mercado no monopólico, con reglas de juego claras tanto para las propias comunidades como para los mercados externos.

Adopta una planificación flexible y estratégica.

Se comporta como un módulo de exportación de la comunidad respecto de los mercados de demanda.

Identifica los mercados de demanda adecuados al producto y busca su ajuste sistemático

Fija los lineamientos de política de todas las áreas intervinientes y formula las estrategias a seguir en el corto, mediano y largo plazo.

Propone los lincamientos de comercialización más eficientes.

Identifica y orienta inversiones públicas y privadas.

Perfila un desarrollo armónico entre personas, actividades y el medio urbano turístico, sobre la base de clarificar los roles, de la formación y capacitación de los recursos humanos y de impulsar una loma de conciencia a partir de la participación directa en la formulación de las políticas.

Al permitir el monitoreo del cumplimiento de políticas se convierte en una verdadera herramienta de control y gestión de la actividad turística.

Tiene incumbencia directa en la Reforma de Estado, en una redefinición concreta de la articulación del sector público con la actividad privada.

4. Marco Estratégico

4. 1. Objetivos específicos

De las entrevistas individuales y grupales mantenidas con operadores y con representantes de organismos oficiales, de profesionales, de instituciones intermedias y de sectores de las prestaciones de servicios y del comercio de El Calafate, así como de lo observado en la propia localidad durante la estada de los integrantes de la Consultora, se definen estrategias tendientes a corregir, superar o mejorar las situaciones problema detectados.

Supeditados al objetivo general de “Lograr el Desarrollo Turístico Integral de ElCalafate”, los objetivos particularizados de producto y mercado que orientarán elmarco estratégico son:

* Consolidar a El Calafate como principal Centro Turístico del área de estudio.* Lograr la puesta en valor y en mercado de los atractivos procurando a la vez sumáxima preservación ecológica.* Atenuar los efectos de la estacionalidad* Aumentar la estadía de los turistas* Incrementar el volumen de visitantes

El cumplimiento de los objetivos mencionados tienen distinto grado de relación con el Producto o con la Demanda, según se trate su enunciado. Por ejemplo “ampliar la estadía promedio del turista en El Calafate” requiere un mayor esfuerzo del Centro Turístico en crear o mejorar alternativas de oferta y no tanto en operaciones de mercado; mientras que “incrementar el ingreso o volumen de visitantes” está directamente vinculado a operaciones de mercado más que a modificar situaciones de oferta.

Una situación intermedia estaría planteada por “romper la marcada estacionalidad” que precisa inexorablemente una estrategia compartida y simultánea en producir cambios en la oferta e incrementar e incorporar acciones de comercialización y promoción en mercados de demanda reales y potenciales.

4. 2. Lineamientos para las políticas de turismo

Del conjunto de estrategias consensuadas y aprobadas por las autoridades de la Provincia, el Municipio y las fuerzas vivas de El Calafate, surgen una serie de lineamientos prioritarios que constituirán las “Políticas de Turismo para El Calafate” como cursos de acción para concretar los requerimientos de la demanda, atendiendo las necesidades actuales y futuras de turistas y residentes, en el corto, mediano y largo plazo.

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56 APORTES y Transferencias

5. Conclusiones

5. 1. Oferta

A partir del análisis de la oferta pueden destacarse los siguientes factores que son los que han condicionado y condicionan la estructura actual de funcionamiento turístico deEl Calafate:

Dependencia del Glaciar Perito Moreno: El sistema turístico de El Calafate ha funcionado y funciona con total dependencia del Glaciar Perito Moreno. Ello, si bien fue la causa de su crecimiento, ha provocado otra serie de situaciones que no contribuyeron a su fortalecimiento como centro turístico:

1) Su imagen se halla desdibujada: no tiene identidad en los mercados emisores de demanda al punto que en los itinerarios de las líneas aéreas figura como Lago Argentino, por dar un sólo ejemplo.

2) La monopolización del Glaciar Perito Moreno como único atractivo, hace suponer que con una corta estadía es suficiente para conocer todo lo que el área ofrece, con lo cual las estadías medias apenas alcanzan a 2.3 días, en un territorio al que sólo la llegada insume prácticamente un día completo.

3) El hecho de ser el Glaciar considerado principal y único atractivo motivador de las corrientes turísticas está creando fuertes presiones en su entorno inmediato, con la difusión de ideas y proyectos, reales o no, referidas al desarrollo de emprendimientos turísticos en sus cercanías. Por otro lado al ser la visita obligada de cuanta persona llega al área, puede, con el tiempo, traer problemas de deterioro del ambiente circundante, soporte indiscutido del atractivo, que por el momento no se verifican pues los volúmenes de visitantes son aun controlables.

4) Un aspecto positivo de esta situación radica en el hecho que el Glaciar Perito Moreno es uno de los pocos atractivos de la Argentina que es reconocido en Europa como uno de los lugares del mundo digno de visitarse.

* Alta Estacionalidad: La mayoría de los establecimientos de alojamiento cierran sus puertas de abril a septiembre a pesar que no existen factores realmente restrictivos que obliguen a ello. Esto provoca un serio perjuicio a la operación del producto El Calafate y su área de influencia. Se invoca como una de las causas que conducen a esta situación las bajas temperaturas durante el invierno, a pesar que son similares a las de cualquiera de los centros turísticos de la cordillera que funcionan durante todo el año y en algunos casos con mayor intensidad durante los meses fríos. Además en el caso particular de El Calafate estos meses tienen una ventaja adicional: los vientos son muy leves lo que beneficia las estadías al aire

libre y las travesías lacustres. Otra causa mencionada es el cierre de rutas de acceso a la ciudad y a los atractivos por acumulación de nieve, situación fácilmente solucionable con adecuada maquinaria y una correcta coordinación entre los organismos responsables. Los reales problemas, consecuencia de esta situación son:

1) La existencia de una capacidad ociosa anual de casi el 70% de las plazas de alojamiento lo que no crea condiciones favorables para atraer inversores ni permite aumentar las visitas anuales, lo cual va a provocar a corto plazo una fuerte crisis en los emprendimientos ya instalados.

2) Serios problemas de desocupación. La población local tiende a preferir empleos estables, que no son suficientes, y no tiene interés en capacitarse en oficios relacionados con el turismo. Esto provoca una fuerte inmigración de mano de obra con cierta calificación en los meses de temporada. Se crean en consecuencia fricciones sociales, y situaciones de rechazo por parte de los residentes hacia la actividad turística a la que no se visualiza como un factor de desarrollo que los afecte positivamente.

* Situación relativa con respecto a los centros emisores de demanda: El Calafate está muy lejos de los principales centros emisores de demanda. Pero también lo están Salta, Bariloche o las Cataratas del Iguazú. La diferencia radica en los sistemas de aproximación. La falta de un aeropuerto operable por cualquier tipo de aeronaves es fundamental si se pretende un real despegue turístico del área. Las consecuencias inmediatas de esta problemática son:

1) Reducción de la estadía efectiva en el área: la distancia/tiempo de 4 hs al aeropuerto más próximo, el de Río Gallegos, es una de las causantes de la escasa estadía de los turistas que arriban.

2) Desventajas con respecto a otros centros turísticos del país para integrar circuitos regionales, nacionales e internacionales.

* Promoción a nivel nacional: La promoción encarada a nivel internacional por la Secretaría de Turismo de la Nación no colabora en la identidad de El Calafate y se área de influencia. Efectivamente, la conceptualización turística de la Argentina en seis macroproductos, que pretende poner de relieve la diversidad de atractivos, desdibuja los diferentes productos. El Calafate queda inmerso en un inmenso territorio denominado “Bosques, lagos y glaciares”, que abarca desde Neuquén hasta Tierra del Fuego, región con la que rara vez participa en los paquetes turístico comerciales, como no sea con Ushuaia. Esto se agrava cuando en la publicación denominada “Guía del Viajero”, una de las más importantes de esta campaña, al describir este macroproducto, el área que nos ocupa aparece

en un recuadro con la denominación de Glaciar Perito Moreno y bajo el título “Fuera de Ruta”. Cabe aclarar que no es el único caso de atractivos de primera magnitud que esta publicación considera como "fuera de ruta"; lo mismo ocurre con nada menos que Mar del Plata y todos los balnearios de la costa atlántica bonaerense y con las Islas del delta del Paraná.

Necesidad de diversificar la oferta: La fuerte concentración de la preferencia de los turistas por el Glaciar Perito Moreno antes mencionada, puede conducir a su deterioro. Por ello además de crear los mecanismos de control necesarios será fundamental diversificar la oferta. El área en este sentido es suficientemente rica como para presentar diferentes alternativas que distribuyan en forma más coherente a la demanda y provoque además la necesidad de una estadía mayor.

Necesidad de mejorar la red vial: Este factor está íntimamente ligado al punto anterior. Las distancias entre atractivos hace imprescindible el acondicionamiento de rutas de modo de no sólo acortar distancias-tiempo sino también para lograr un mayor confort del viaje.

Finalmente es necesario señalar que el área en su totalidad posee ecosistemas de gran atractivo turístico y científico, con algunas especies de flora y fauna en peligro de extinción. Debe tenerse en cuenta que los impactos en el medio ambiente son la resultante de ciertos procesos de desarrollo para satisfacer necesidades humanas. En la medida que aumente la presión de ese proceso y se sobrepase la capacidad autosostenida, el ambiente sufrirá un proceso de deterioro. Sin embargo este proceso está directamente relacionado con la tecnología que se utilice. Estas condiciones de gran fragilidad obligan a analizar y a controlar hasta el más mínimo detalle de cualquier emprendimiento que se encare

5. 2. Demanda

A partir de 1993 la Municipalidad de El Calafate -con la asistencia de la Subsecretaría de Turismo de Santa Cruz- había implementado un sistema de relevamiento de información en los alojamientos. En un formulario standarizado se registraban datos de los turistas: nacionalidad, lugar de hospedaje, tiempo de pernocte. El análisis de estos datos, del período Marzo ’94 - Julio del ’96, permitió caracterizar a los “clientes” del destino, en relación con variables fundamentales en la segmentación del mercado turístico, como las nacionalidades y los grupos etáreos. Estas segmentaciones pueden aportar al análisis de las estrategias de “captación” de nuevos segmentos de turistas, o “fidelización” de aquellas grupos ya captados.

5.2.1. Nacionalidad

Una variable significativa de la segmentación del mercado es la nacionalidad. El Gráfico 1 muestra la proporción de turistas por nacionalidades.

Gráfico No. 1: País origen de los turistas

País de origen de los turistas

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El 56. 2% de los turistas arribados son argentinos. Proyectando proporcionalmente los registros sin datos, el turismo de argentinos alcanzaría a un 63. 4%, y el de extranjeros al 36. 6%.Entre los turistas extranjeros, predominan los europeos. El 4. 8% son alemanes, el 4% italianos, 3. 2% franceses, 3. 1% españoles, 2. 6% suizos. Puede suponerse que en estos países ya existe un conocimiento del producto turístico El Calafate, y que una campaña de promoción en ellos podría ser un estímulo para la llegada de nuevos contingentes. Esto requiere también estrategias de fidelización, captando sus demandas insatisfechas y optimizando su estadía. Es decir, las estrategias de captación deben ser complementarias a las estrategias de fidelización (lograr que el turista regrese).

5.2.2. Grupos etá reos

El promedio general de edad de los turistas es de 36. 8 años, según los datos captados en 1997. El Gráfico 1 es el histograma (diagrama de la distribución de frecuencias)

de la edad de los turistas; se observa una concentración de casos en los grupos etáreo de 25 a 30 años, indicando que existe una proporción importante de turismo joven que llega a este destino.

Gráfico No. 1: Histograma de edad para los turistas visitantes a El Calafate (1994-1996)

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El Gráfico 2 es el histograma de la edad de los turistas argentinos, con una edad promedio menor a la media general (35. 3 años, un año menos que el promedio general).

Gráfico No. 2: Histograma de edad para turistas argentinos

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El desvío standart (19.05) es algo más elevado entre los turistas argentinos, en relación a los turistas europeos (17.63), indicando que los primeros son más heterogéneos en cuanto a la edad.

Estas características pueden ser analizadas indirectamente observando las formas de los histogramas.

Puede observarse, respecto al gráfico 1, una concentración mayor de casos en el grupo de 5 a 15 años. Esto podría deberse a que los turistas nacionales viajan en grupos familiares completos con niños o jóvenes. Aún así, la localidad de El Calafate parece no contar con una cantidad suficiente de atractivos específicos para adolescentes o niños (plazas, lugares de recreo).

El Gráfico 3 es el histograma de edad para los turistas europeos, que tienen un promedio (41.3 años) mayor a la media general, superior en + 4.5 años. En estos promedios influyen dos factores: la estructura demográfica más envejecida de los países europeos, y las características de los turistas europeos y de los grupos familiares con los que viajan.

Gráfico No. 3: Histograma de edad para turistas europeos

Hay niños de 0 a 4 años, y una fuerte disminución de las frecuencias en el grupo etáreo de 5 a 20 años, lo que llevaría a pensar que la mayoría de los turistas europeos viajan en núcleos familiares con bebés o niños pequeños, pero sin niños en edad escolar o adolescentes. Es de interés notar que los individuos menores de 10 años no suelen viajar solos, sino acompañados.

También hay proporciones algo mas elevadas de personas de edad mayor entre los turistas europeos.

Para estos grupos de nacionalidades, tal vez sería interesante la aplicación de planes de promoción familiar, para que puedan viajar con mayor facilidad grupos de personas con niños pequeños. Los costos del traslado y alojamiento podrían desalentar actualmente la llegada de grupos familiares completos.

5. 2. 3. Pernocte y hoteles

El tiempo promedio de pernocte es de 2. 33 días.

Cuadro No. 1: Pernocte promedio, según país de origen y temporada

T em p o rad a T O T A L

T em p o rad a baja T em p o rad a a lta M ed iaPromedio N o ch es q ue se h o sp ed ó N oches q ue se h o sp ed óS in da to s 2 . 55 2 4 8 2 . 49

A rgen tinos 2 2 0 2 3 0 2 29E uropeos 2 . 51 2 . 50 r o o - ó

L a tin o a m e rican o s 2 . 05 2 . 23 ¡ t í oN o rteam eric an o s 2 . 12 2 . 22 / 2 . 21

O tros 2 . 19 2 . 24 / 2 . 23

T o ta l 2 . 28 2 . 34 / 2 . 33

Estadía de turistas europeos m ás prolongada

El pernocte promedio en la temporada baja disminuye.

Los más jóvenes tienden a tener una estadía menor: para el grupo etáreo de entre 18 y 29 años el promedio es 2. 07 (-0. 27 del promedio). Entre otros factores, esta estadía más breve puede estar asociada a una menor cantidad de atractivos para los más jóvenes.

El tiempo de pernocte de los europeos es mayor al de los latinoamericanos, norteamericanos y argentinos. Los turistas argentinos tienen un tiempo de pernocte promedio similar al de los turistas norteamericanos y de países latinoamericanos, y menor que el de los turistas europeos.

Los hoteles 3 y 4 estrellas y los campings son los alojamientos preferidos por los turistas. Esta categoría de alojamientos son los tienen porcentajes de ocupación mayores, que entre la temporada ‘94/’95 y la ‘95/‘96 variaron entre el 100% y el 60% aproximadamente.

En el gráfico 4 se observa la distribución del alojamiento por mes. Fuera de la temporada aumento el uso de los hoteles de 1 y 2 estrellas. La estimación de esta categoría de alojamiento puede ser algo menor de la real, por la estadía no registrada formalmente.

Gráfico No. 4: Evolución utilización de la capacidad hotelera 1994/1996

A partir de estos datos puede estimarse la utilización de la capacidad hotelera para cada mes. Se toma como criterio de cálculo de la utilización de la capacidad hotelera la fórmula N * E

D * P, donde N es el número de turistas alojados, E es la estadía media (aquí se toma 2. 3 días), D son los días del Mes, y P es el número de plazas. A partir de la estimación de 674 plazas para los hoteles de 3 y 4 estrellas, el coeficiente de utilización para Diciembre del '95 es de 0. 35 ( 35% de la capacidad utilizada), mientras que en Enero del '96 fue de 0. 6 (60%). Para los hoteles de 1 y 2 estrellas (382 plazas), en Diciembre del '95 el coeficiente fue de 0. 17 y en Enero del '96 de 0. 59). Los hoteles con mayor capacidad utilizada son los de 3 y 4 estrellas ( * * * / * * * * ) . Las cabañas y los hoteles de 1 y 2 estrellas tienen una capacidad utilizada menor.La evolución aplicando el mismo cálculo para toda la serie -con los mismos valores de plazas por categoría- se observa en el gráfico 6. Hay un pico de capacidad utilizada en la temporada ‘94/'95, con valores cercanos al 100% para los hoteles de 3 y 4 estrellas.

La marcada estacionalidad también es evidente de la observación del gráfico.

5. 3. Análisis de las Oportunidades y Amenazas del Contexto

Una vez analizada la situación de la oferta y la demanda del área de estudios, es también necesario establecer las fuerzas claves del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas/legales y/o socioculturales) que puedan afectar la capacidad de El Calafate de insertarse en el mercado como producto turístico. Estos factores permitirán descubrir las tendencias así como identificar las oportunidades y los riesgos.

Una oportunidad es un campo atractivo para las acciones de marketing, en el cual el producto que nos ocupa disfrutaría de una ventaja competitiva.

Una amenaza o riesgo del contexto es un reto planteado por una tendencia o desarrollo que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida, a la erosión del posicionamiento de El Calafate.

O P O R T U N ID A D E S A M E N A Z A S

• M a rc a d o in c re m e n to d e l tu r ism o a lte rn a tiv o y d e l e c o tu r is m o a n iv e l n a c io n a l y m u n d ia l

• M a y o r s e n s ib i l id a d p o lít ic a y so c ia l p o r los p ro b le m a s d e l a m b ie n te q u e c o n d u c e a re iv in d ic a r á re a s n o d e g ra d a d a s .

• A u m e n to d e l t ie m p o l ib re e sp e c ia lm e n te e n los p a íse s d e sa r ro lla d o s y e x ig e n c ia d e u n a m a y o r c a lid a d d e v id a .

• F u e r te c re c im ie n to d e lo s v ia je s d e la rg a d is ta n c ia y a d e s tin o s n o v e d o so s

• F u e r te c re c im ie n to d e las v a c a c io n e s c o rta s c o n in te ré s e s p e c if ic o a lu g are s lejanos.

• I n c re m e n to a n iv e l m u n d ia l d e l tu rism o d e te rc e ra e d a d , e s p e c ia lm e n te d e E u ro p a y E s ta d o s U n id o s, m o tiv a d o s p o r v ia je s o r ie n ta d o s a la c o n te m p la c ió n d e la n a tu ra leza .

• P re se n c ia d e lo s G la c ia re s e n e l m erc a d o in te rn a c io n a l s i b ie n su u b ic a c ió n g e o g rá f ic a n o es m u y c la ra .

• C re c ie n te in te g ra c ió n d e l á re a d e e s tu d io c o n o tro s im p o r ta n te s a tra c tiv o s n a c io n a le s e in te rn a c io n a le s , c re a n d o u n p ro d u c to d e a lta j e r a rq u ía y c o m p e t it iv id a d e n e sp ec ia l p a ra e l m e rc a d o in te rn a c io n a l.

• P o s ib il id a d d e im p le m e n ta r a c tiv id a d e s q u e n o se re g is tra n e n o tro s s itio s d e l m u n d o o a l m en o s son m u y p o c o h a b itu a le s c o m o t re k k in g so b re el g la c ia r ; n a v e g a c ió n e n tre té m p a n o s : c a m p a m en to s so b re lo s h ie lo s .

• S is te m á t ic a p re se n c ia d e A rg e n tin a e n las p r in c ip a le s F e r ia s In te rn a c io n a le s d e T u rism o .

• F u e r te p re se n c ia e n m ed io s d e c o m u n ic a c ió n m a s iv a , e n lo s ú ltim o s m eses , d e E l C a la fa te , d e l G la c ia r P e r ito M o re n o y d e l F i tz Rov, c o m o c o n s e c u e n c ia d e l l itig io lim ítro fe c o n C h ile e n el á re a d e los h ie lo s c o n tin e n ta le s .

• N ú m e ro im p o r ta n te d e p a q u e te s d e a g e n c ia s d e

v ia je s m a y o r is ta s q u e c o n tie n e n al á re a d e e s tu d io .

• C re c ie n te o fe rta d e p ro d u c to s re la c io n a d o s c o n la n a tu ra le z a , d e n tro y fu e ra d e l p a ís , a lg u n o s a p re c io s m u y a c c e s ib le s y m á s b a jo s q u e lo s c o rre s p o n d ie n te s a l á re a d e e s tu d io .

• D e lo s c u a tro d e s tin o s lid e re s d e la P a tag o n ia , d e n tro d e lo s q u e se e n c u e n tra E l C a la fa te , B a r ilo c h e y P e n in su la d e V a ld é s s e m u e s tra n m ás c o m p e tit iv o s e n c u a n to a ta r ifa s h o te le ra s y d e t ra n sp o rte (am p lia g a m a d e p o s ib ilid a d e s d e t ra n sp o rte te r res tre d e sd e lo s c e n tro s e m is o re s d e d e m a n d a )

• E sc a sa p rese n c ia e n lo s m e d io s d e d ifu s ió n m a s iv a c o m o o fe r ta tu rís tic a a lte rn a tiv a p a ra e l m e rc a d o | in terno .

• C re c im ie n to d e la d e m a n d a a C h ile h a c ia la s T o r re s d e l P a in e p re se n ta d a s c o n c a ra c te r í s t ic a s s im ila re s a las d e l á re a d e e s tu d io e n e l m e rc a d o in te rn a c io n a l, e sp e c ia lm e n te n o r te a m e r ic a n o y e u ro p e o

• E n U sh u a ia n o se a p lic a e l IV A , lo c u a l p e rm ite m a y o r c o m p e ttitiv idad en los p rec io s ..

*» A u s e n c ia d e una p ro p u e s ta c u ltu ra l re c re a tiv a ta n to p a ra tu r is ta s c o m o p a ra la p o b la c ió n res id e n te .

• F a lta d e in se rc ió n d e la p o b la c ió n lo ca l e n la fu e rz a lab o ra l r e la c io n a d a c o n e l tu rism o .

• E sc a sa c a p a c id a d para a b a s te c e r d e in su m o s e s e n c ia le s a los e s ta b le c im ie n to s h o te le ro s y g a s tro n ó m ic o s , q u e d eb en re c u rr ir a c e n tro s p ro d u c to re s d e fu era de l á rea .

Las oportunidades señaladas en el cuadro anterior no son muy diferentes a las que les pueden afectar a otros destinos orientados a la explotación de los recursos naturales. Sin embargo hay dos que sí aparecen como muy positivas al área de estudio. Una es la fuerte presencia de elementos componentes del producto que nos ocupa: El Calafate, el Glaciar Perito Moreno y el cerro Fitz Roy como consecuencia de los innumerables artículos y notas realizadas por el problema limítrofe con Chile, que puede producir el mismo o mayor efecto que registró El Chaltén en ocasión de situación similar en la Laguna del Desierto. Esto puede provocar un incremento de los flujos internos y aun de chilenos movidos por la curiosidad de conocer el área. Debe tenerse en cuenta que esta es una situación transitoria, sin embargo los nombres El Calafate, Glaciar Perito Moreno y Fitz Roy así como El Chaltén y Laguna del Desierto se han instalado en la sociedad lo que favorecerá cualquier campaña de comercialización que se encare.

La otra oportunidad es la resultante del mayor interés por actividades y sentimientos relacionados con la naturaleza en el mercado mundial a lo que se suma las innumerables y novedosas oportunidades que brinda el área y que aún se pueden llegar a implementar.

Es también destacable que en las ofertas de las agencias mayoristas El Calafate y su área inmediata constituyen el producto líder del sur patagónico. Lamentablemente esa abundante oferta es desconocida por el potencial público consumidor, al que por el contrario se lo satura con ofertas del exterior del país fundamentalmente.

Las amenazas o riesgos identificados son varios, pero sin lugar a dudas se trata de simples situaciones coyunturales que con un mayor o menor esfuerzo podrán ser superadas o al menos neutralizadas.

Es decir que las situaciones estructurales positivas coadyuvarán al despegue del sector si se encaminan y resuelven las situaciones-problema del producto a través de acciones y proyectos de inversión que hagan al sistema turístico de El Calafate competitivo y capaz de poder operar con un alto nivel de eficiencia y productividad.

6. Anexo: Fuentes consultadas

AOCA - Asociación Organizadores de Congresos.AAAVYT - Asociación Argentina de Viajes y Turismo.AVIABUE - Asociación de Viajes Buenos Aires.AAVYTGBA - Asociación Agentes de Viajes y Turismo Gran Buenos Aires.A. A. H - Asociación Argentina de Hoteles.AHTRA - Asociación Hoteles Turismo Rep. Argentina.AGUITBA - Asociación Guías de Turismo de Bs. As.CASA PCIA. SANTA CRUZ - Departamento Turismo, Director de Gestión y Promoción. CAT - Cámara Argentina Turismo.CARTA - Cámara Argentina de Turismo Alternativo.CONTA - Comisión Nacional del Transporte Automotor.COTAL - Confederación Organizaciones Turísticas de America Latina.CONADEPA - Comisión Nacional de Desarrollo Patagónico.COMISION TURISMO - Honorable Cámara Senado. "COMISION TURISMO - Honorable Cámara Diputados.CETA - Cámara Empresarial del Transporte Automotor.,,CFI - Consejo Federal de Inversiones.DMT - Dirección Municipal de Turismo Buenos Aires.EDITORIAL FERIAS Y CONGRESOS.EDITORIAL TURISTICA AMERICANA S. A.EMCATUR - Calafate Turística.FEDECATUR - Federación de Cámaras de Turismo.INTA - Instituto Nacional Tecnología Agropecuaria.MINISTERIO DE DEFENSA - Dirección Nacional de Gendarmería - Secretaria General.

Prefectura Naval Argentina - Secretaria General. MINISTERIO DE ECONOMIA - Instituto Nacional Estadísticas y Censos.

Secretaría de Programación Económica,Dirección Nacional de Inversión Pública y Financiamiento de Proyectos.

MINISTERIO DEL INTERIOR - Policía Federal Argentina.Dirección Nacional de Migraciones.

MINISTERIO DE RELACIONES EXT. COMERCIO INT. Y CULTO - Ins. del Servicio Exterior de la Nación.

MUNICIPALIDAD EL CALAFATE.PRESIDENCIA DE LA NACION - Secretaria de Recursos Naturales y Medio Ambiente:

Adm. Parques Nacionales.Sub-Secretaria Relaciones Institucionales Sectur: Secretaria de Turismo de la Nación.

SECRETARIA DE TURISMO PCIA. DE SANTA CRUZ.TRAVEL EDITORES.