MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2013 (19) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl

Konsument 2.0 Aplikacje przyszłości Wiele elementów, jeden decydujący

Konsument,głupcze!

3. Od redakcji

Aktualności: 4. Aktualności z rynku

Temat numeru: 6. Konsument 2.0

8. Zachowania polskich konsumentów A.D. 2013

12. Konsument przez okno przeglądany

15. Sztuka wyboru

18. Nie denerwuj się, kochanie

Nowe rozwiązania:22. BI w służbie budowania relacji z klientem

i lepszego zrozumienia jego potrzeb

26. B2B is the best, czyli firma klientem firmy

31. Innowacyjne zarządzanie siecią sprzedaży

34. Przychodnia przyszłości

42. Cloud collaboration – nowa jakość wspólnej pracy

45. Aplikacje jutra

48. Inspektor Gadżet

Rynek:50. Wiele elementów, jeden decydujący

54. Dotacje w służbie innowacji

57. Jak nie stracić i jeszcze zyskać?

61. Firma na drodze do sukcesu

Wiedza:64. Zaczaruj klienta

66. Nowoczesna lojalność

70. Technostres – znak naszych czasów

72. Skuteczne contact center w budowaniu relacji

76. Świat wielu ekranów – rewolucja czy mit marketingowy?

82. Wirtualne zarządzanie

86. Dogonić nowego e-konsumenta

90. Konsumencie, ignorantia iuris nocet!

95. Skuteczny e-mail marketing od podstaw

Reklama: NZ@Comarch.pl

Dotrzyj do 85 tysięcy czytelników magazynu dla kadry managerskiej

„Osiołkowi w żłoby dano, w jeden owies, w drugi siano.” Niby niedużo, a jednak za wiele. Wybór go przytłoczył.

Biedak padł z głodu. Gdyby Fredro pisał o dylematach osiołka w drugiej dekadzie XXI wieku, zwierzak miałby

jeszcze twardszy orzech do zgryzienia. I siano, i owies miałyby zapewne niejednego producenta, przyszłoby

mu zatem wybierać spośród wielu marek. Każda z nich to również wiele opcji – sianko o smaku truskawkowym

czy morelowym, pakowane czy na wagę, w pudełku ekologicznym czy w folii, z domieszką owsa czy nieskażone

żadnymi dodatkami… Do tego kwestia zdobywania przysmaków. Zamiast sięgać do wypełnionego po brzegi

paśnika, trzeba wyjść do sklepu, zamówić przez Internet, zadzwonić na infolinię, kupić, używając smartfona –

którą opcję wybrać? Dzisiejszy osiołek cierpiałby z głodu nie między żłobami, a w przedpokoju, z butem na jednym

kopytku, z kluczami w drugim, smartfonem w trzecim, otoczony komputerem i gazetkami reklamowymi

pobliskich supermarketów, czwartym kopytkiem skrobiąc się po głowie.

Tak, tak, niełatwo być klientem w dzisiejszym świecie. Badania jasno pokazują, że im więcej opcji do wyboru

ma człowiek, tym częściej nie wybiera niczego. Fredro miał jednak nosa. Sztuką jest zatem nie rozdmuchanie

oferty do granic możliwości, ale przekonanie klienta, że nasz produkt jest najlepszy. Jak to zrobić? Przede

wszystkim dokładnie obserwując konsumenta i dopasowując ofertę do jego potrzeb. Dlaczego? Bo to on jest

na rynku najważniejszy!

Cookies, e-mailingi, spersonalizowane reklamy i oferty, odpowiedni dobór słów, zapachów, programów

lojalnościowych, zadbanie o wielokanałowość sprzedaży, e-sklepy, infolinie – bez tego nie można funkcjonować

w biznesie. Technikom i technologiom wspierającym walkę o klienta poświęciliśmy ten numer „Nowoczesnego

Zarządzania”.

Oczywiście nie jest naszą intencją porównywanie konsumenta do kłapouchego. Wręcz przeciwnie – z artykułów

naszych ekspertów jasno wynika, że na miano tego – skądinąd sympatycznego – zwierzaka mogą zasłużyć nie

konsumenci, a ci, którzy nie rozumieją, że to właśnie klienci rządzą handlem i nie można zostawić ich samym

sobie. Nawet między wypełnionymi po brzegi żłobami.

Zapraszamy do lektury!

Redakcja

OD REDAKCJI

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19) 3

Magazyn Comarch ERP

nr 1/2013 (19)

ISSN 2082-1581

Redaktor naczelny:Łukasz Majewski

Redakcja:Magdalena Grochala

Agnieszka Kozłowska

Projekt, skład i grafiki:Adam Dąbrowski

Współpraca: Blanka Seweryn – fotograf

Wydawca:Comarch SA

Al. Jana Pawła II 39a

31-864 Kraków

tel.: 12 64 61 000

fax: 12 64 61 100

www.comarch.pl

Kontakt dla Czytelników:

nz@comarch.pl

www.nz.comarch.pl

Druk:101 studio DTP

ul. Ekonomiczna 30/36

90-113 Łódź

Nakład:2000 egz.

jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji.Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowanei przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji.Nazwy produktów i firm wymienionew niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

Comarch liderem rynku oprogramowania dla MSPWedług przygotowanego przez biuro badawczo-analityczne DiS raportu „Oprogramowanie dla MŚP 2011”, będącego przeglądem rynku

programów IT dla małych i średnich firm, Comarch zajmuje pozycję lidera wśród polskich dostawców systemów informatycznych w tej

kategorii, z udziałem w sprzedaży licencji wynoszącym 16,3 proc. Krakowska spółka IT znajduje się również w czołówce największych

dostawców oferujących rozwiązania w modelu usługowym dla sektora MSP.

– Raport DiS potwierdza naszą silną pozycję na rynku producentów oprogramowania, co oczywiście ma odwzorowanie w osiąganych przez

nas co roku wynikach sprzedaży czy w liczbie pozyskiwanych klientów – mówi Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP.

Od wielu lat widać silne umocnienie pozycji Comarch na polskim rynku oprogramowania dla segmentu małych i średnich firm. Zgodnie

z raportem DiS Comarch jest liderem sprzedaży oprogramowania dla średnich przedsiębiorstw.

Również w rankingach potencjału sieci partnerskiej w podziale na oprogramowanie dla małych i średnich firm Comarch zajął pierwsze

miejsca. – Naszą wysoką pozycję wśród dostawców systemów IT dla rynku MSP zawdzięczamy konsekwentnej polityce współpracy z part-

nerami w zakresie sprzedaży i wdrażania naszych rozwiązań – podkreśla Zbigniew Rymarczyk.

Comarch i Idea Bank razem wspierają przedsiębiorczośćDarmowe konto firmowe, a do tego nowoczesne narzędzie do prowadzenia firmy. Przedsiębiorcy, którzy otworzą konto w Idea Bank,

otrzymają bezpłatnie program do fakturowania, obsługi magazynu i prowadzenia uproszczonej księgowości – Comarch ERP iFaktury24.

Przedsiębiorcy, którzy chcą otrzymać w prezencie narzędzie do prowadzenia firmy Comarch ERP iFaktury24 Faktury + Księgowość, powinni

otworzyć rachunek firmowy w Idea Banku. Korzystanie z rachunku jest bezpłatne, jeśli wpływy wynoszą co najmniej 1500 zł miesięcznie,

a właściciel konta wykona w tym okresie transakcje kartą na sumę przynajmniej 500 zł.

Mobilna Flota wzbogaca pakiet Comarch ERP MobileWizyta u klienta, przedstawienie oferty, przyjęcie i realizacja zamówienia, w końcu analiza osiągniętych rezultatów – to ciąg zdarzeń

realizowany na co dzień w tysiącach firm. Pakiet rozwiązań Comarch ERP Mobile, który wspiera każdy etap w ramach tego procesu, został

wzbogacony o aplikację Comarch ERP Mobile Flota. Pozwala ona na komunikację między osobami pracującymi w terenie oraz monito-

ring tras ich przejazdów.

Dzięki rozwiązaniu Comarch ERP Mobile Flota możliwa jest wygodna rejestracja czasu pracy oraz wykonanych tras. Jest to przydatne

zarówno dla sprzedawcy, jak i jego kierownika, który może na bieżąco śledzić pracę swoich podwładnych. Aplikacja Comarch ERP Mobile Flota

zainstalowana na telefonie umożliwia rejestrację pozycji poprzez GPS oraz komunikowanie się ze współpracownikami, a komplementarne

rozwiązanie dostępne przez przeglądarkę daje możliwość przeglądania zarejestrowanych tras.

– Filozofia rozwoju gamy rozwiązań mobilnych Comarch ERP ma na celu wzajemne przenikanie i uzupełnianie się potrzebnych narzędzi, tak

aby osoby na nich pracujące miały dostęp do wszystkich niezbędnych funkcji w jednym miejscu. Wszystko dostępne w intuicyjnym interfejsie

zgodnym z panującymi trendami rozwoju aplikacji na platformę Android – mówi Piotr Budzinowski, Product Manager systemów ERP w Comarch.

iBard24 wśród najlepszych usług do backupu danych w teście „PC World”Magazyn „PC World” po raz kolejny przeanalizował najlepsze polskie i zagraniczne usługi do backupu i archiwizacji danych. iBard24 został

wyróżniony za wysoki poziom bezpieczeństwa oferowanej usługi oraz bardzo atrakcyjną ofertę handlową.

Zdaniem „PC World”, usługę iBard24 na tle konkurencji wyróżnia możliwość udostępniania plików w Internecie oraz funkcjonalności

ułatwiające korzystanie z archiwizowanych plików.

– Pozornie wszystkie programy do backupu online są takie same, a oferty dostawców różni tylko pojemność konta i cena usługi, ale to

nieprawda. Przykładem jest aplikacja iBard24, którą wyposażono w wiele przydatnych funkcji internetowych. Panel webowy tej usługi ma

wbudowane mechanizmy udostępniania plików innym użytkownikom w systemie iBard24 oraz publicznie w Internecie. Oprogramowanie

zawiera moduł tworzenia galerii zdjęć oraz odtwarzacz plików MP3, dzięki czemu możesz słuchać nagrań bezpośrednio z dysku interneto-

wego – czytamy w artykule w magazynie „PC World”.

W raporcie podkreślono również przystosowanie aplikacji do potrzeb firm. iBard24 umożliwia wykonywanie kopii zapasowych baz danych

MS SQL bezpośrednio z systemów finansowo-księgowych, za pomocą kilku kliknięć myszy.

Więcej informacji o iBard24: www.iBard24.pl

4

AKTUALNOŚCI Z RYNKU

4

Comarch i ING Bank Śląski razem ułatwiają życie przedsiębiorcomDzięki współpracy Comarch i ING Banku Śląskiego użytkownicy najpopularniejszego w Polsce programu dla małych i średnich firm –

Comarch ERP Optima – jeszcze prościej i szybciej wymieniają informacje pomiędzy programem do zarządzania firmą a systemem bankowym.

Comarch ERP Optima obsługuje wymianę danych z bankiem za pomocą usługi sieciowej opartej na standardzie Comarch Data Connect 2.0.

Ten sposób wymiany danych umożliwia pobieranie wyciągów bankowych, informacji o saldzie konta oraz historii operacji, a także eksport prze-

lewów bezpośrednio z i do systemu bankowego, bez konieczności ręcznego przenoszenia plików pomiędzy aplikacją bankową oraz Comarch ERP

Optima. Możliwe jest również pobieranie dla każdego wysłanego przelewu jego aktualnego statusu w banku (przelew może oczekiwać na reali-

zację, zostać zrealizowany, odrzucony, anulowany etc.).

Najważniejsze korzyści z integracji pomiędzy ING Bankiem Śląskim i Comarch ERP Optima dla przedsiębiorców to znaczna redukcja czaso-

chłonności obsługi operacyjnej, eliminacja pomyłek i błędów operacyjnych w procesie wymiany danych, możliwość automatycznego zaczyta-

nia danych bankowych oraz wysokie bezpieczeństwo komunikacji.

Program Comarch ERP Optima w ubiegłym roku wybrało ponad 5 tys. przedsiębiorców, a łącznie korzysta z niego już prawie 50 tys. firm.

Nowa odsłona e-sklepu z oprogramowaniem Comarch ERP Uruchomiono nową, odświeżoną wersję sklepu internetowego www.Sklep.Comarch.pl, w którym przedsiębiorcy mogą nabyć produkty

z rodziny Comarch ERP, dedykowane sektorowi MSP. Nowa odsłona witryny to przede wszystkim przyjazny i czytelny interfejs budowany

zgodnie z oczekiwaniami współczesnych klientów. Nowa szata graficzna to niejedyne zmiany. Producent systemów IT zdecydował się także

rozszerzyć ofertę dostępną w sklepie.

– Uruchomiony ponad rok temu e-sklep pozwolił nam pozyskać kilkuset nowych klientów z różnych zakątków kraju. Przedsiębiorcy cenią

bowiem zalety tego kanału – oszczędzają czas dzięki wygodnym i szybkim zakupom. W tym roku postanowiliśmy uczynić nasz internetowy

sklep jeszcze bardziej intuicyjnym, a także rozszerzyć jego asortyment – podkreśla Łukasz Kozłowski, dyrektor sprzedaży MSP w Comarch.

Dotychczasowa oferta oprogramowania dla firm i biur rachunkowych została poszerzona o program dostępny w modelu usługowym –

Comarch ERP iFaktury24 dedykowany najmniejszym firmom. W e-sklepie można również zakupić sprzęt IT po bardzo atrakcyjnych cenach

(laptopy, desktopy oraz tablety przeznaczone dla biznesu). Całość oferty dopełniają szkolenia multimedialne pozwalające na łatwiejszy start

z programami, oprogramowanie antywirusowe oraz aplikacja do zabezpieczania i archiwizacji danych – iBard24. Godnym uwagi elementem

jest także możliwość wybrania dogodnych punktów odbioru towaru u zlokalizowanych w całej Polsce partnerów Comarch.

Lektura obowiązkowa – „Małe książeczki o…”Comarch przygotował darmowe poradniki dla przedsiębiorców. „Mała książeczka o zmianach w przepisach” zawiera zestawienie kluczowych

zmian w przepisach o VAT oraz serię porad, jak najskuteczniej przygotować na nie firmę. Z kolei „Mała książeczka o finansowaniu IT”

to praktyczny przewodnik po dostępnych na rynku źródłach finansowania inwestycji IT, który przybliża sposoby pozyskania dotacji,

kredytów oraz leasingu.

Mała książeczka o zmianach w przepisach

Jak przygotować firmę na zbliżające się zmiany

w przepisach o VAT oraz do innych zmian w prawie.

#21651 Ksiazeczka - zmiana VAT 2012-11.indd 1 28.11.2012 13:45

Pobierz „Małą książeczkę o zmianach w przepisach”:

www.ZmianaVAT.Comarch.pl

Mała książeczka o finansowaniu IT,czyliznajdź sposób na sfinansowanie

inwestycji IT w Twojej firmie

#21506 Ksiazeczka - Finansowanie IT 2012-11_v15.indd 1

05.12.2012 14:38

Pobierz „Małą książeczkę o finansowaniu IT”:

www.FinansowanieIT.Comarch.plMAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19) 5

AKTUALNOŚCI Z RYNKU

5

Żyjemy w czasach proliferacji Internetu oraz urządzeń mobilnych. Przeciętny konsument zamienił się w superkonsumenta 2.0 uzbrojonego w tablet lub smartfon z dostępem do Internetu, który na miejscu w sklepie porównuje ceny towarów z ofertą dostępną online. W efekcie już kilkanaście milionów Polaków dokonuje zakupów przez Internet. Sprzedaż w tym kanale rośnie znacznie szybciej niż tradycyjna. Według danych za 2012 rok wartość polskiego rynku e-commerce zwiększyła się o 30 proc., do ponad 24 mld zł.

Konsument 2.0

TEMAT NUMERU

6

Podyskutuj z nami na

www.FB.com/ComarchERP

Przedsiębiorstwa muszą się dostosować do tych zmian i postawić na in-

nowacyjność. Żeby skutecznie konkurować w nowej

rzeczywistości, konieczne jest przygotowanie oferty

zorientowanej na nową generację klientów. Mogą

w tym pomóc najnowsze technologie. Firmy muszą

szybko reagować na zgłaszane problemy, ponieważ

jeden niezadowolony klient może błyskawicznie opu-

blikować swoją opinię w serwisie społecznościowym

i momentalnie zniechęcić setki, a nawet tysiące po-

tencjalnych klientów. Niedawno jeden z dziennika-

rzy motoryzacyjnych miał problemy z uzyskaniem

odszkodowania od firmy ubezpieczeniowej. Kilkuty-

godniowa wymiana korespondencji z firmą nic nie

dała, więc opisał całą sytuację na Facebooku i już na

drugi dzień uzyskał pozytywną decyzję.

Kolejne wyzwanie to konieczność personalizowania

oferty, nawet dla masowego odbiorcy. Przedsiębior-

stwa muszą również cały czas pracować nad projek-

tami nowych produktów i usług, żeby nie stracić prze-

wagi konkurencyjnej. Jak to jest istotne, przekonało

się wiele firm, które przewagę rynkową, budowaną

przez kilkanaście-kilkadziesiąt lat, straciły właśnie

z powodu nowych produktów. Przykłady można mno-

żyć – Nokia, Kodak, Microsoft.

Nowa sytuacja rynkowa wymusza zdefiniowanie

modelu biznesowego na nowo. Najważniejszym pro-

cesem musi się stać proces innowacyjny. Nad inno-

wacjami trzeba pracować nawet wtedy, gdy taka

potrzeba nie wynika z badań rynkowych czy ocze-

kiwań klientów. Niedawno zmarły prezes Apple’a,

Steve Jobs, powiedział kiedyś, że „analizowanie

potrzeb klientów nie ma sensu, ponieważ zanim zbu-

duje się coś, co te potrzeby zaspokoi, klienci będą

już chcieli czegoś innego”. Trudno nie przyznać mu

racji. Naprawdę przełomowe produkty nie pojawiły

się dlatego, że chcieli ich klienci, tylko w wyniku pro-

cesu innowacyjnego. Najlepszym przykładem jest

samochód. Ludzie oczekiwali tylko szybszych koni,

ale Henry Ford zaoferował im coś zupełnie nowego,

bez czego dzisiaj nie wyobrażamy sobie życia.

Jak wcześniej zaznaczyłem, współczesny konsument

oczekuje unikalnej i spersonalizowanej oferty. Ale jak

ją przygotować w sytuacji, gdy adresujemy przekaz na

rynek masowy? Nawet wtedy jest to możliwe. Najwięk-

sza na świecie sieć kawiarni Starbucks personalizuje

kubek kawy poprzez napisanie na nim imienia klienta

(patrz: zdjęcie obok). To bardzo proste i praktycznie nic

nie kosztuje, a pozwala nawiązać indywidualny kontakt

z każdym odwiedzającym jej lokale. W efekcie mimo

masowego charakteru wiele osób traktuje Starbucks,

zwłaszcza w USA, jako trzecie najważniejsze miejsce na

ziemi, gdzie spędza się czas – po domu i pracy.

Kolejnym przykładem jest Bank Alior, będący najwięk-

szym start-upem w europejskiej bankowości od 30 lat.

Na dodatek startował w 2008 roku, kiedy na świecie

rozprzestrzeniał się kryzys finansowy i nikt nie dawał

mu szans na sukces. Aby zwiększyć swoje szanse, bank

uruchomił kampanię „Zbuduj z nami nowy bank”.

Na stronie internetowej konkursu można było zało-

żyć wirtualne konto i podzielić się swoimi opiniami

i oczekiwaniami wobec powstającego banku. W akcji

przeprowadzonej w Internecie udało się zmobilizować

do budowania banku ponad 93 tys. internautów (plan

zakładał 20 tys.). Duża część tych osób stała się póź-

niej pierwszymi klientami Alior Banku. Program zre-

alizował też jedną niezwykle istotną z punktu widze-

nia pozycjonowania banku misję – stworzenie wokół

niego aktywnej społeczności. Dzięki niej możliwe było

pozyskanie różnorodnych, wartościowych opinii od

potencjalnych klientów, co pomogło bankowi kształto-

wać ofertę z uwzględnieniem ich potrzeb i oczekiwań.

Nowoczesna technologia sama w sobie nie jest inno-

wacją. Dopiero jej zastosowanie do zbudowania

nowego procesu biznesowego lub produktu stanowi

innowację. W ich opracowanie muszą się włączyć

osoby kształtujące biznes firmy, które odpowiadają

za sprzedaż czy obsługę klienta.

Jednym zdaniem: Chcąc dogonić superkonsumenta,

firmy muszą zmienić sposób myślenia.

Zbigniew Rymarczyk

Wiceprezes zarządu

Dyrektor Sektora ERP

Comarch SA

Zbigniew.Rymarczyk@Comarch.pl

Zdjęcie 1. Personalizowany kubek w sieci Starbucks

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

7

Zachowania polskich konsumentów A.D. 2013

TEMAT NUMERU

8

Arkadiusz Wódkowski

Członek zarządu ABM

Członek PTBRiO

Wodkowski@ABM.pl

Współczesny konsument ma w zasadzie trzy kluczowe ocze-kiwania w stosunku do usłu-godawcy. Ma być szybko, tanio i wygodnie. Zastanówmy się więc, jak podejmuje on decy-zje oraz czy i ewentualnie jak można na niego wpływać, sprzedając produkty czy usługi.

Trend to istniejący w danym momen-

cie kierunek rozwoju. Przedmio-

tem naszych zainteresowań będą kierunki rozwoju

zachowań konsumenckich. Wiemy, że potrzeby kon-

sumentów od lat są niezmienne, jednak sposoby ich

zaspokojenia stają się coraz zmyślniejsze, często

nieoczekiwane. Stąd też śledzenie trendów stało

się obowiązkowym zajęciem nie tylko dla markete-

rów, ale też dla właścicieli firm, którzy chcą błyska-

wicznie reagować na zmiany. Warto pamiętać, że

trend ma charakter krótko- lub długookresowy, za-

sięg globalny lub tylko regionalny, a obserwatorzy

mają często kłopot w zaklasyfikowaniu go. Kolejną

trudnością jest współwystępowanie, czyli wzajemne

nakładanie się na siebie trendów. Trudnością w in-

terpretacji jest też dywergencja, czyli jednoczesne

powstawanie kontr do obowiązujących trendów,

np. fast food i slow food.

Nowy konsumentCelem analizy trendów jest rozpoznawanie możliwo-

ści rynkowych, stymulowanie innowacji, generowa-

nie pomysłów. Jest to nieoceniony materiał stymu-

lacyjny dla warsztatów i burz mózgów. Podejmijmy

więc próbę zdobycia przewagi konkurencyjnej przez

zapoznanie się z typowymi zachowaniami konsu-

mentów w Polsce.

Banałem jest stwierdzenie, że będziemy coraz starsi,

a w związku ze zmianami demograficznymi będziemy

mieli w społeczeństwie mniejszą grupę ludzi młodych.

Z blisko 30 do 20 proc. zmaleje do 2020 roku udział

osób do 19 roku życia. Jednocześnie wzrośnie odse-

tek osób w wieku 55-64 lata, z 9 do 13 proc. Czy mar-

keterzy są przygotowani na tę zmianę? Czy możemy

kupić czasopismo z większą czcionką czy opakowania

lub instrukcje faktycznie testowane są na osobach,

które będą kupowały produkty?

Role społeczne mężczyzn niezmienne przez wiele

wieków zostały wywrócone do góry nogami w ciągu

Śledzenie trendów

stało się obowiązkowym zajęciem

nie tylko dla marketerów,

ale też dla właścicieli firm,

którzy chcą błyskawicznie

reagować na zmiany.

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

9

niecałych 100 lat. Powoli mężczyźni przestają rzą-

dzić i kontrolować świat. Z badań wynika, że 8 na 10

wszystkich decyzji konsumenckich podejmowanych

jest przez kobiety (w tym: kupno samochodów, RTV,

AGD). Polki szybko nadrabiają stracony czas. Są lepiej

wyedukowane, bardziej zaradne, szybciej się dopaso-

wują do zmieniających się reguł gry rynkowej. Jest ich

więcej (118 kobiet na 100 mężczyzn w Polsce) i żyją dłu-

żej (76 do 71 lat). Czy sprzedając usługi, mamy świado-

mość tego faktu? Sprzedawcy w sklepach Wrangler

już wiedzą, że jeśli do sklepów przychodzi para, to sku-

teczniej jest skoncentrować się na kobiecie, zwłaszcza

w sytuacji, jeśli spodnie kupowane są dla mężczyzny.

Polecam taki test w sklepie.

Wiele badań eksperckich pokazuje, że dzieci współdecy-

dują o wyborze produktów i usług. Mają po prostu swoje

pieniądze, a rodzice liczą się z ich zdaniem. To dzieci

zaznajamiają rodziców i dziadków z technologiami.

W Polsce mamy do czynienia z rewolucją w przekazy-

waniu formalnym i nieformalnym gospodarstw rolnych

dorosłym, ale często bardzo młodym dzieciom, które

w opinii rodziców (wciąż jeszcze niestarych) są lepiej

przygotowane do zmiennej rzeczywistości biznesowej.

Mówimy oczywiście o gospodarstwach nastawionych

na produkcję.

A co dzieje się z emerytem miejskim? Wbrew stereo-

typom emerytom powodzi się coraz lepiej. Rynek pro-

duktów i usług, dedykowanych wyłącznie dla nich,

powiększa się. Pojawiają się seniorzy chcący dbać rów-

nież o własne potrzeby, a nie tylko obsługiwać rodzinę.

Seniorzy potrafią czerpać z życia, uczestniczą w uniwer-

sytetach trzeciego wieku czy zajęciach ruchowych. Nie

chcą być tylko opiekunami swoich wnuków. To właśnie

ta grupa ma obok przedsiębiorców relatywnie wysokie

przychody, w dodatku stabilne.

Trendy na wagę złotaWartym odnotowania trendem jest oczekiwanie hołdu

i respektu wobec „mnie jako konsumenta”. Można powie-

dzieć, że wyprzedzające swoje czasy firmy wyostrzyły

apetyt konsumentów na dobrą obsługę klientów. W każ-

dej sytuacji liczę się tylko JA – to credo strategii współ-

czesnego konsumenta. A jeśli nie damy mu tego, czego

potrzebuje, bez żalu odejdzie do konkurencji. Nierzadko

spotykamy się z konsumentem myślącym o sobie „na

rynku jestem Bogiem, jestem Wyrocznią dzięki pienią-

dzom, które zamierzam wydać”. Oczekują więc szacunku

i respektu (hołdu) od innych ludzi. Przesada? Już nie.

Po latach zatracania się w pracy obserwujemy zupełnie

nowe podejście do życia. Im młodsze pokolenie, tym

łatwiej mu rozdzielić czas na życie zawodowe i pry-

watne, a prywatne na czas poświęcony dla rodziny i dla

siebie. Trendem jest między innymi profesjonalizacja

czasu wolnego. Stajemy się ekspertami w danych dzie-

dzinach, choć nikt nam za to nie płaci. Naszą wiedzę

wykorzystujemy na forach czy w rozmowach towa-

rzyskich.

W publikacjach polskich pojawiło się pojęcie kultu

młodości, który rozumiany jest jako zachowanie tego

samego stylu życia niezależnie od wieku. Widoczna

u celebrytów, ale też już na ulicach jest juwenalizacja,

czyli odmładzanie i opóźnianie starości poprzez kon-

sumpcję określonych usług i towarów (np. odzieży, samo-

chodów, spa etc.).

Kryzys sprawił, że dom (mieszkanie) staje się nie tylko,

jak dotychczas, miejscem życia rodzinnego, towarzy-

skiego, miejscem odpoczynku, ale również miejscem

zaspokajania potrzeb, które wcześniej byty zaspoka-

jane poza nim (np. wspólne gotowanie, zapraszanie

znajomych, potrzeby kulturalne, edukacyjne, ochrona

zdrowia, rekreacja fizyczna, VOD [ang. Video On Demand

– wideo na żądanie]).

Wielu z nas w różnych dziedzinach stało się smart-shop-

perami. Staramy się być sprytniejsi i zachowania zaku-

powe przypominają łowy. Dotyczy to praktycznie każ-

dego: managera kupującego prywatnie tanie loty do Azji

czy emeryta buszującego w Internecie rękami wnuka

w poszukiwaniu lekarstw. Dziś bez problemu w jednym

czasie można porównać ceny konkretnego towaru na

terenie całego kraju, stojąc przed półką sklepową ze

smartfonem w ręku. Polowanie na okazje, wyprzedaże,

rabaty to czasem „pomysł na weekend”.

Oswoiliśmy się z widokiem drogich samochodów przed

Lidlem czy Biedronką. Dziś już wiemy, że to nie „obciach”.

W Polsce obserwujemy, że w tym samym gospodar-

W sytuacji wszechogarniającego

natłoku bodźców i informacji

ludzie zaczynają doceniać prosty przekaz.

Zmęczeni prawie nieograniczoną gamą produktów

Polacy pożądają uproszczenia wyboru,

nawet kosztem jego ograniczenia

poprzez zubożenie oferty.

TEMAT NUMERU

10

stwie używane są produkty premium (np. kosmetyki)

i low-cost (np. proszek do prania). Warto się zastanowić,

czy i wobec kogo jesteśmy lojalni? Współczesna lojalność

konsumenta wobec marki, ceny, miejsca zakupu, a może

sprzedawcy? Wydaje się, że marki bez wyraźnego pozy-

cjonowania będą miały znaczące kłopoty w najbliższych

latach. Wchodząc dziś w biznes, najbezpieczniej wybrać

strategię dostarczania towarów i usług tanio, szybko,

dogodnie, ale z zyskiem, lub drożej, ale na akceptowal-

nym poziomie, z bardzo dobrym serwisem dla konsu-

menta. Czyżby koniec marek środka?

Wobec niejasnych komunikatów, czym tak naprawdę

jest zdrowa żywność, polski konsument sam zdecydo-

wał, że zdrowe jest to, co najbardziej smakuje, a w kon-

sekwencji to, co swojskie. Powraca trend lokalności.

Polacy, nieufni wobec wielkich koncernów, kojarzą

dobre jedzenie z produktami zakupionymi od miej-

scowych producentów – czy to małych firm, czy osób

prywatnych.

Świadomość praw konsumenckich może być przy-

czyną wzrostu konsumpcji. Nie boimy się kupować

więcej, mając świadomość, że bez problemu możemy

oddać zakupiony towar. Sprzyjać temu będzie możli-

wość zwrotu w dowolnym innym sklepie danej sieci,

np. H&M czy Tchibo.

W sytuacji wszechogarniającego natłoku bodźców

i informacji ludzie zaczynają doceniać prosty przekaz.

Zmęczeni prawie nieograniczoną gamą produktów

Polacy pożądają uproszczenia wyboru, nawet kosz-

tem jego ograniczenia poprzez zubożenie oferty. Sukces

Biedronki zdaje się potwierdzać ten kierunek.

Kolejną konsekwencją egalitaryzmu wielkich serwi-

sów społecznościowych stał się brak możliwości wcie-

lania w goffmanowsko pojęte życiowe role (mogliśmy

„grać” kogoś innego przed różnymi osobami lub grupami

osób). Wystawiając swoje profile na widok publiczny,

internauci pozbawiają się kontekstu, pozwalającego

im w „prawdziwym życiu” wcielać się w odpowiednie

postaci. Oczywiście powstają tzw. kręgi, ale dla konsu-

mentów nie jest to dostatecznie zrozumiałe. Panaceum

może się okazać ruch w stronę mniej masowych kana-

łów tematycznych czy tworzenie niedostępnych dla

nikogo z zewnątrz, prywatnych struktur.

Koniec marketingowej ściemy

Na koniec coś specjalnie dla marketerów. Otóż mamy

do czynienia z końcem ery „marketingowego bełkotu”.

Marketing jest dziedziną oswojoną, a respondenci pod-

czas badań używają branżowych określeń, jak np. „ja nie

jestem w tym targecie”. Nie chcemy (jako konsumenci)

słuchać o wydumanych insightach! Dajemy marketerom

przyzwolenie na „ściemę”, podobnie zresztą jak polity-

kom, ale zakres naszego zaufania jest coraz mniejszy.

Pojawia się w słownictwie pejoratywnie naznaczone

sformułowanie „to takie marketingowe”, oznaczające

rodzaj manipulacji. Być może antidotum na ten pro-

blem będzie powrót do humoru w reklamie. Ale czy to

wystarczy?

W związku z nadszarpniętą reputacją dużych kon-

cernów, które konsumenci oskarżają o obecny stan

gospodarki, narasta potrzeba jak największej przejrzy-

stości. Możliwość prześwietlenia firmy, jej produktu

i porównania go z innymi staje się nieodzownym ele-

mentem oferty w każdej dziedzinie biznesu. Coraz

bardziej ceni się tych, którzy otwarcie poddają się

ocenie i nie stronią od naturalizmu, dowodząc, że nie

mają nic do ukrycia.

W życie konsumenta, bez względu na status i zasoby,

wchodzi grywalizacja. To zbudowanie motywacji i zaan-

gażowania dzięki zastosowaniu struktury i mechani-

zmów gry komputerowej. Punkty, kolejne poziomy,

odznaki, osiągnięcia, doładowania, wizyty gości, wir-

tualna waluta, zagadki i niechęć do ponoszenia strat

– w tak odmiennych obszarach życia jak edukacja

i praca, utrzymanie kondycji ciała i działania proekolo-

giczne, programy lojalnościowe i działania mające na

celu doskonalenie doświadczeń konsumenckich (brand

experience) w korzystaniu z marki.

Nadskakującego ekspedienta zastępować będzie infor-

macja „samoobsługa”, co pozwoli też korporacjom na

poczynienie oszczędności. Stąd jeszcze większą popular-

ność zyskają z pewnością maszyny sprzedające i interak-

tywne panele. Lekomat firmy InstyMed może realizować

recepty na sto środków używanych w USA. Na głównych

ulicach Szczecina wiszą kondomomaty. W Las Vegas

na lotnisku znajduje się I-Phonomat. Podobnie w przy-

padku marek mądre korporacje rozejdą się w dwóch

kierunkach: automatyzacji sprzedaży lub doradztwa,

a najmądrzejsze będą miały odrębne marki dla tych

sposobów zakupu.

Jednym zdaniem: Śledzenie aktualnych trendów kon-

sumenckich pozwala zmodyfikować działalność firm

i osiągać rynkowy sukces.

Inspiracją do powstania artykułu były następujące źró-

dła: „Trendy Konsumenckie 2012” (ABM Agencja Badań

Marketingowych), „Konsument 2012” (Polskie Towa-

rzystwo Badaczy Rynku i Opinii) oraz „Teczka Trendów

2012” (4P research mix).

Skomentuj na

www.FB.com/ComarchERP

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

11

Nikt nie lubi, gdy ktoś wchodzi mu z butami do domu. Chyba, że… zapyta. Tak robią badania tradycyjne – zarówno ilościowe, jak i jakościowe, które nie tylko wchodzą do domu respondenta, ale też grzebią mu w szafach i zaglądają pod łóżko. Robią to jednak za bezpośrednią zgodą, nierzadko popartą nawet drobnym wynagrodzeniem dla respondenta – badany ma zatem pełne poczucie kontroli. Delikatną równowagę pomiędzy konsumentem a firmami badawczymi zachwiało wprowadzenie monitorowa-nia użytkowników Internetu. Firmy monitorujące, a co za tym idzie badacze – stali się niewidocznymi gośćmi w oknach przeglądarek. Przez te okna podglądają użytkowników – co robią, jacy są, czym się interesują. Jednocześnie dzięki tym obserwatorom konsumenci mają dostęp do spersonalizowanych treści, ofert trafiających w ich potrzeby i darmowych usług.

Konsument

przeglądany

przez okno

TEMAT NUMERU

12

Tomasz Kolanowski

Analytics and Insight Director

Poland & CEE

MEC

Tomasz.Kolanowski@MECGlobal.com

Głównym narzędziem służą-

cym do monitoro-

wania działalności w sieci są ciasteczka (ang. cookies).

Ciasteczka to cyfrowy identyfikator, który pozwala

stronie internetowej zbierać informacje o naszych

działaniach, np. o zawartości koszyka w sklepie inter-

netowym. Dzięki ciasteczkom firma reklamowa może

śledzić historię przeglądania użytkownika na wszyst-

kich stronach, na których wyświetla swoje reklamy.

Tworzy to podstawy do wyświetlania stargetowanych

reklam indywidualnym użytkownikom i wykorzysty-

wania targetowania behawioralnego, czyli opartego

na naszych faktycznych zachowaniach. Należy także

pamiętać, że gromadzenie danych cookies jest w peł-

ni dobrowolne – każdy użytkownik może ustawić

opcje „Do not track” lub „wyczyścić cookies” w swo-

jej przeglądarce.

Oprócz tego istnieje jeszcze wiele sposobów, na jakie

można niepostrzeżenie śledzić konsumentów, także

poza wirtualną rzeczywistością. Sklepy śledzą wózki

sklepowe, żeby badać, w jaki sposób klienci poruszają

się po przestrzeniach sklepowych. Aplikacje mobilne

dzięki informacji uzyskanej z GPS lub sieci komór-

kowej podają informacje o najbliższym otoczeniu.

Co więc różni ciasteczka od powyższych przykładów?

Kwestia skali operacji – firmy gromadzące informacje

o naszej działalności w przeglądarce natykają się na

wiele informacji z różnych dziedzin naszego życia,

które pozwalają zidentyfikować poszczególne osoby

(jednak bez danych osobowych). Gromadzone dane

są anonimowe – zawierają jedynie ogólne informacje

o profilu użytkownika.

Oczami marketeraW Stanach Zjednoczonych dużą popularność zdobyła

oparta na ciasteczkach nowa technologia sprzedawa-

nia impresji, tzw. real-time bidding (RTB), wykorzysty-

wana między innymi przez Google AdEx, Facebook

Exchange czy AppNexus Exchange. Od jakiegoś czasu

RTB jest dostępny także na polskim rynku. Ze strony

technicznej wygląda to następująco: użytkownik

wchodzi na stronę internetową, a wydawca infor-

muje, że ma do sprzedania możliwość wyświetlenia

impresji użytkownikowi o danym profilu. Przy pomocy

odpowiedniej platformy i algorytmu wycen reklamo-

dawcy w czasie rzeczywistym licytują kupno impre-

sji. W przeciągu milisekund reklama, która wygrała

licytację, zostaje wyświetlona użytkownikowi. Kon-

sument nie zauważa różnicy, widzi on na stronie taką

reklamę, która dopasowana jest do jego zachowań.

To, na jakie strony wchodzimy, jakich dokonaliśmy

transakcji, czy jakich produktów szukamy, powoduje,

że wpadamy do jednego z około 2 tys. wystandary-

zowanych profili. Niektóre firmy pozwalają podej-

rzeć, jakie informacje o nas trzymają, oraz modyfiko-

wać je i usuwać. Między innymi jedna z największych

firm agregujących dane internetowe BlueKai wyświe-

tla takie dane na swojej stronie internetowej

www.bluekai.com/registry. Zróbmy zatem ekspery-

ment – po wyczyszczeniu wszystkich danych cookies

z przeglądarki wykonajmy kilka typowych czynności.

Wyszukanie lotu z Warszawy do Barcelony oraz krótka

wizyta na Twitterze robią ze mnie zainteresowanego

podróżami i nowymi technologiami mieszkańca War-

szawy. Jaką wartość biznesową ma taki kontakt, zależy

od reklamodawców i ich domów mediowych.

Oczywiście, ciasteczka umożliwiają stosowanie także

bardziej tradycyjnych modeli reklamowych. Dzięki

retargetingowi możemy oznaczyć osoby, które wcho-

dziły na stronę produktową marki X i potem skiero-

wać do nich odpowiednie promocje i reklamy. Strona

może, korzystając z ciasteczek, wiedzieć, jakimi pro-

duktami zainteresował się użytkownik, i odpowied-

nio dostosować ofertę, żeby zmaksymalizować sprze-

daż. Możemy także kontrolować, ile razy wyświetlimy

reklamę danemu użytkownikowi, żeby go nie ziry-

tować.

Oczami konsumentaCiasteczka zostały stworzone, by ułatwiać życie użyt-

kownikom. W 1994 roku pracownik Netscape Lou

Montulli stworzył cookies, żeby umożliwić rozróż-

nianie klientów sklepów internetowych, a co za tym

idzie – obsługę wirtualnych koszyków. Dzięki cia-

steczkom strony internetowe pamiętają Cię w taki

sposób, że kiedy wrócisz na stronę, np. po zamknięciu

przeglądarki, to rozmiar czcionki będzie taki sam jak

poprzednio, a ostatnio oglądane produkty wyświetlą

Ci się z boku strony. Obserwowanie naszych zacho-

wań w sieci powoduje, że reklamy, które oglądamy,

są bliższe naszym zainteresowaniom. Przykładowo,

mało prawdopodobne jest, że panów w sieci prze-

śladować będą reklamy kremów zwalczających cel-

lulit. Natomiast jest duża szansa, że zobaczą reklamę

nowego modelu samochodu czy lapotopa. Z drugiej

strony mężczyźni, którzy mają małe dzieci i odwie-

dzają strony poświęcone opiece nad nimi, najpraw-

dopodobniej zobaczą reklamy produktów dla dzieci.

Cookies pozwalają także stronom przypominać nam

o premierach filmów, których trailery oglądaliśmy, czy

podpowiadać często oglądane piosenki w serwisie

YouTube. Uzyskiwane w ten sposób ogromne bazy

danych pozwalają na wszechstronne analizy tren-

dów w społeczeństwie, na których zyskują nie tylko

firmy, ale także pojedynczy konsumenci. Niedawno,

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

13

wykorzystując gromadzone wyniki wyszukiwania,

badacze ze Stanford i Microsoftu jako pierwsi wykryli

negatywne skutki uboczne działania sprzedawanego

na receptę leku na nadciśnienie. Google natomiast

na bieżąco monitoruje tendencje aktywności wirusa

grypy na świecie na podstawie historii unikalnych

wyszukiwań (Google Flu Trends).

Przeciwnicy profilowania twierdzą, że stereotypo-

wość profili nie pozostawia miejsca na indywidualizm

i zwiększa prawdopodobieństwo rozwoju zunifikowa-

nych poglądów i zainteresowań. Idąc krok dalej, nie-

które serwisy (np. Daily Me) w podobny sposób perso-

nalizują newsy, jakie wyświetlają się na stronie. W taki

sposób ma działać także ogłoszony na początku marca

tego roku nowy Facebookowy News Feed. Powoduje

to, że wirtualna rzeczywistość użytkowników o róż-

nych profilach jest całkowicie inna – docierają do nich

inne informacje ze świata, inne newsy promowane są

jako ważne. Śledzenie umożliwia także różnicowanie

cen, czyli oferowanie różnych cen, zniżek i promocji

różnym użytkownikom. Przykładowo, częste wyszu-

kiwanie lotu zachęca linie lotnicze do podbijania cen

najbardziej zainteresowanym użytkownikom. Strona

podróżnicza Orbitz zbadała, że użytkownicy Maców

są skłonni zapłacić więcej za te same wakacje niż

użytkownicy pecetów. Oferowała zatem wyższe ceny

użytkownikom komputerów firmy Apple.

Co dalej?Powyższe kwestie wzbudzają nieufność konsumen-

tów oraz poruszenie w mediach. Przeglądarki wbudo-

wują opcje „Do not track” (w nowym Internet Explo-

rer 10 jest ona domyślnie włączona), a użytkownicy

tworzą pluginy do przeglądarek blokujące zapisywa-

nie cookies. Obawa dotyczy także pójścia dalej – czyli

wprowadzenia tzw. głębokiej inspekcji pakietów (ang.

Deep Packet Inspection), która pozwala dostawcom

Internetu na skanowanie wszystkich przesyłanych

treści (nie tylko działań w oknie przeglądarki na kon-

kretnych stronach, tak jak działają ciasteczka). Umoż-

liwienie takiej technologii dałoby nielicznym dostęp

do niezliczonej ilości informacji o naszych działaniach

zarówno poprzez komputery, jak i urządzenia mobilne.

Obecnie tak pełna inwigilacja jest jednak w większości

krajów, także w Polsce, prawnie zabroniona.

Z drugiej strony poinformowany konsument sam

chętnie dzieli się swoimi preferencjami, szczególnie

jeśli towarzyszy temu jakaś wartość dodana. Na chęci

dzielenia się informacjami o sobie oparte są rozkwi-

tające w naszych czasach serwisy społecznościowe.

Pandora czy Spotify darmowo udostępniają muzykę

w zamian za dostarczanie użytkownikowi spersona-

lizowanych treści reklamowych (nie chcesz reklam –

płać). W takim układzie wybór leży po stronie użytkow-

nika i sam pomaga on stworzyć swój profil, wybierając

muzykę. Inną taktykę stosuje Google Now – swoisty

„inteligentny asystent” dostępny w systemie opera-

cyjnym Android. Dostarcza on dostosowane treści,

korzystając m.in. z naszych e-maili i kalendarza, przy-

pomina o lotach, czy ostrzega przed korkiem na dro-

dze do pracy. Konsumenci godzą się na tak dokładne

śledzenie, bo sami odnoszą z tego wymierne korzy-

ści. W zamian za to mogą zobaczyć reklamę restaura-

cji, którą mijają, lub filmu w kinie, do którego często

chodzą. Należy pamiętać, że zakres gromadzonych

informacji może być w takim przypadku praktycz-

nie nieograniczony.

Przepychanki między reklamodawcami a  użyt-

kownikami trwają. Pojawiają się próby rozwiąza-

nia konfliktu, zwykle poprzez większą otwartość

i przejrzystość. Światowa organizacja IAB (Interac-

tive Advertising Bureau) zrzeszająca pracodawców

branży internetowej od lat edukuje użytkowników

Internetu na temat ciasteczek i ich działania oraz

instruuje, jak wyłączyć ich działanie. Podejrzewać

można, że jeśli reklamodawcy i wydawcy pozwolą

użytkownikom poczuć, że mają kontrolę nad swoją

prywatnością w sieci, ci najprawdopodobniej sami

zaproszą ich do swoich domów, tak jak zaprosili

badania tradycyjne.

Jednym zdaniem: Nowe technologie pozwalające śle-

dzić użytkownika wzbudzają lęki, gdyż są nieznane,

a przecież mogą przynosić obopólne korzyści.

Dzięki ciasteczkom strony internetowe

pamiętają Cię w taki sposób,

że kiedy wrócisz na stronę,

np. po zamknięciu przeglądarki,

to rozmiar czcionki będzie taki sam jak poprzednio,

a ostatnio oglądane produkty

wyświetlą Ci się z boku strony.

Obserwowanie naszych zachowań w sieci

powoduje, że reklamy, które oglądamy,

są bliższe naszym zainteresowaniom.

Czekamy na Twoją opinię na

www.FB.com/ComarchERP

TEMAT NUMERU

14

Czy wiesz, ile decyzji podejmujesz każdego dnia? Czy masz świadomość, ile wybo-rów musisz dokonać w tygodniu? Badania pokazują, że człowiek podejmuje średnio ok. 70 decyzji dziennie. Mniejsze czy więk-sze – zajmują czas i nierzadko spędzają sen z powiek. Jak je ułatwić?

Sztuka wyboru

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

15

Firma PwC przeprowadziła

wśród właścicieli

firm badanie, w którym byli oni obserwowani przez ty-

dzień – przypatrywano się ich pracy i dokumentowano

wszystkie zajęcia oraz czas przeznaczony tak na dzia-

łanie, jak i na podejmowanie decyzji o wykonaniu ja-

kiejś czynności. Na podstawie obserwacji wyliczono,

że średnio każdy z szefów firm wykonuje 139 zadań

tygodniowo. Każde z nich wymaga podjęcia wielu, cza-

sami bardzo drobnych decyzji. Obliczono, że ponad po-

łowę z tych decyzji właściciele podejmowali w czasie

nie dłuższym niż 9 minut. Podjęcie zaledwie 12 proc.

decyzji zajęło im nie mniej niż godzinę.

A Ty jak długo zastanawiasz się, zanim podejmiesz

decyzję? Ile razy zdecydowałeś w czasie krótszym

niż 9 minut, a nad iloma wyborami zastanawiałeś

się ponad godzinę?

Od czego zależy szybkość podejmowania decyzji?

Odpowiedź jest oczywista, od liczby możliwych opcji

oraz od znaczenia decyzji dla przyszłości Twojej lub

Twojej firmy.

W każdym hipermarkecie jesteśmy zmuszani do dzie-

siątek wyborów. Musisz wybrać spośród 16 rodzajów

makaronu, 6 rodzajów bułek, bo akurat Twój partner

je tylko te razowe, oraz niezliczonych rodzajów piwa

czy wody mineralnej, choć w zwyczaju i tak pewnie

masz picie wody z kranu. Podobnie rynek zmusza nas

do wyboru coraz lepszych, efektywniejszych i szyb-

szych narzędzi wspomagających zarządzanie firmą.

Załóżmy, że przeszukuję strony internetowe produ-

centów oprogramowania do wystawiania faktur.

Robię to przez ostatnie dwa tygodnie, ciągle wysta-

wiając faktury w arkuszu kalkulacyjnym. Zastanawiam

się, który program będzie najłatwiejszy i który spełni

moje wymagania za pół roku, kiedy będę już obracał

milionami. Konkluzją poszukiwań jest pytanie: czy nie

lepiej byłoby, gdyby istniały tylko 2 lub 3 narzędzia

do fakturowania? Okazuje się bowiem, że zbyt duży

wybór wywołuje skutek odwrotny od zamierzonego.

Klient miota się i męczy samym procesem wybiera-

nia, co w konsekwencji bardzo obniża jego chęć do

zakupu. Kupuje zatem rzadziej lub w ogóle. Wybiera

niewybieranie nawet wtedy, gdy jest to dla niego nie-

korzystne. W konsekwencji nadal sam wystawiam

faktury w arkuszu, choć wybór programu z pewno-

ścią zaoszczędziłby mi sporo czasu.

Sheena Iyengar, Gur Huberman, Emir Kamenica i Wei

Jiang z Columbia Business School przeprowadzili bada-

nia nad oszczędnościami emertytalnymi Amerykanów,

z których wynika, że im więcej daje się klientowi fundu-

szy inwestycyjnych do wyboru, tym rzadziej przystępuje

on do programu oszczędnościowego. Do programów

oszczędnościowych, w których do wyboru były tylko

2 fundusze, przystępowało prawie 75 proc. badanych.

Co ważniejsze, ci, którzy mieli szerszy wybór, w przy-

szłości nadal unikali funduszy inwestycyjnych. W swo-

ich badaniach prowadzonych przez 10 lat nad różnymi

wyborami naukowcy z CBS wyodrębnili trzy główne

negatywne skutki nadmiernego powiększania oferty:

opóźnienie podjęcia decyzji, nawet gdy działa to na nie-

korzyść decydującego, podejmowanie gorszych decyzji

oraz mniej satysfakcjonujące decyzje, nawet jeśli nie są

one złe. Głównym powodem tych skutków jest to, że

choć bardzo lubimy zachwycać się statystykami zapła-

conych faktur, szybkością, z jaką wystawiamy fakturę

w programie, czy też wyglądem faktury z logo naszej

firmy, to trudno jest nam porównywać wiele produktów

i w końcu wybrać jeden. Wymienieni badacze wyodręb-

nili cztery metody tworzenia najlepszych list wyborów,

czyli najlepszej oferty, które każdy z nas może zastoso-

wać w swojej firmie.

Tnij…Pierwsza z nich jest bardzo prosta, to po prostu

zmniejszenie oferty. Jak to możliwe, że mniej znaczy

więcej? Okazuje się, że ograniczenie oferty przynosi

wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów związanych

z utrzymywaniem bardzo dużej oferty , takich jak na

przykład koszty magazynowania. To także łatwiejszy

wybór dla klientów. Zapytaj swoich pracowników

o pięć najważniejszych różnic pomiędzy oferowa-

nymi przez Twoją firmę produktami. Jeśli pracownicy

nie wykonają tego zadania poprawnie, to oznacza, że

klienci także nie rozróżnią poszczególnych produk-

tów. Tak samo można porównywać swoje produkty

do konkurencji. Jeśli sam nie potrafisz znaleźć różnic

pomiędzy Twoim produktem a produktem konkuren-

cji, możesz być pewien, że klienci też tego nie potrafią.

Precyzuj…Drugą metodą jest konkretyzacja oferty, czyli jej dopre-

cyzowanie. Wyobraź sobie, że wybierasz program do

fakturowania. Wpisujesz w wyszukiwarce interneto-

wej frazę „program do faktur” i dostajesz do wglądu

Jak to możliwe, że mniej znaczy więcej?

Okazuje się, że ograniczenie oferty

przynosi wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów

związanych z utrzymywaniem bardzo dużej oferty.

Łukasz Żur

Business Development Manager MSP

Comarch SA

Lukasz.Zur@Comarch.pl

TEMAT NUMERU

16

jedynie dokumentację programu, na podstawie któ-

rej musisz dokonać wyboru. Próbujesz drugi raz wpi-

sać tę samą frazę i okazuje się, że tym razem możesz

obejrzeć screen z programu, krótki opis oraz przykła-

dowy wydruk faktury. Które wyszukiwanie bardziej Ci

się podoba? Oczywiście to ze screenami i wydrukami,

które urealniają oferty. I choć za pierwszym razem

dostałeś o wiele więcej informacji, to za drugi razem

informacje były bardziej konkretne. Screeny oraz

wydruki sprawiły, że oferty stały się bardziej realne.

Aby klient mógł rozróżnić poszczególne produkty, musi

poznać konsekwencje wyboru każdego z nich. To tak

jak w przypadku płatności kartą za zakupy. Okazuje

się, że płacąc kartą, wydajemy od 15 do 30 proc. wię-

cej. Dlaczego? Bo o karcie nie myślimy jak o realnych

pieniądzach. Uświadomienie sobie tej zależności spo-

wodowałoby, że ludzie więcej by oszczędzali.

Kategoryzuj…Trzecia metoda to kategoryzacja. Ludzie lepiej radzą

sobie z wyborem kategorii niż z wyborem różnych opcji.

Prostym przykładem są tu czasopisma. Załóżmy, że

mamy 200 różnych czasopism. O wiele łatwiej wybierać

jedno, którym jesteśmy zainteresowani, jeśli wszystkie

podzielone są na kategorie, np. podróżnicze, kulinarne,

motoryzacyjne oraz te o modzie, niż wybrać jedno spo-

śród 200. Z drugiej strony gdybym podzielił 200 cza-

sopism na 4 kategorie, a potem 100 na 10 kategorii,

to uznałbyś, że w tym drugim przypadku jest o wiele

większy wybór niż w pierwszym. Kategoryzacja ułatwia

wybór oraz może ułatwić przedstawienie oferty. To

pewnie po to producenci oprogramowania najczęściej

segmentują ofertę, wyróżniając programy do wysta-

wiania faktur dla małych, średnich oraz dużych firm.

Ale jak trudny byłby wybór pomiędzy kategoriami i czy

miałby sens, gdyby kategoryzować programy do faktu-

rowania na przeznaczone dla tych, którzy mają koty,

i osobno dla tych, którzy mają psy. Kategorie powinny

być czytelne dla wybierającego, a nie dla tego, który

wprowadził podział. Klient nie zrozumie podziału na

kategorie programów według złożoności algorytmów

wykorzystanych do ich napisania. Zrozumie jednak

podział zależny od liczby zatrudnionych pracowników

czy też osiąganego przez firmę dochodu.

Stopniuj…Czwarta metoda to ustalenie stopnia trudności. Oka-

zuje się, że z drobną pomocą z nawałem informacji

możemy sobie poradzić. Złożoność informacji należy

zatem stopniować. Załóżmy, że wybierając program do

fakturowania, najpierw zostanę poproszony o wybór

programu dla dużej firmy lub dla małej, a potem

o wybór 12 różnych analiz spośród 30, które mają

pokazywać kondycję firmy. Alternatywnym wyborem

byłoby wybieranie najpierw 12 analiz, a potem funkcji

uzależnionych od wielkości firmy. To drugie zestawie-

nie z pewnością bardziej by mnie zmęczyło. Okazuje

się, że gdy klient wybiera standardowe ustawienia

programu, to znaczy, że jest wyczerpany i traci zain-

teresowanie. Jeśli klient już na początku ma trudną

decyzję do podjęcia, woli wybrać opcję standardową.

Klienci, którym trudność wyboru stopniujemy, częściej

wybierają opcję bardziej dopasowaną do potrzeb,

przez co produkt bardziej ich satysfakcjonuje i moty-

wuje do dalszego zaangażowania. Łatwe wybory przy-

gotowują bowiem do trudniejszych wyborów.

Podsumowując, należy przypomnieć, że masz cztery

metody łagodzenia problemu nadmiaru możliwości.

Tnij, pozbywając się nadmiaru asortymentu, sprecy-

zuj ofertę, czyniąc ją bardziej realną, kategoryzuj, bo

klient łatwiej radzi sobie z większą liczbą kategorii niż

opcji, oraz ustal stopień skomplikowania. Zastosowa-

nie tych metod ułatwi wybór Tobie i Twoim klientom.

Jednym zdaniem: Odpowiednie zaprezentowanie

oferty może zachęcić lub zniechęcić klienta do zakupu,

dlatego warto poznać metody ułatwiające konsumen-

tom wybór.

Jak twierdzi Sheena Iyengar, autorka książki „Sztuka wyboru”,

kluczem do dokonywania dobrego wyboru jest bycie wybred-

nym. Im bardziej jesteśmy wybredni, tym łatwiej nam wybrać.

Podziel się swoją opinią na

www.FB.com/ComarchERP

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

17

Nie denerwuj się,kochanie

TEMAT NUMERU

18

Wyobraź sobie, że jesteś sprzedawcą w salonie samochodowym. Siedzi przed Tobą klient, poka-zujesz mu oferty, kusisz silnikami, osiągami, sze-roką gamą kolorystyczną, pozwalasz zasiąść za kie-rownicą. Klient potakuje, zerkając jednocześnie za okno – po drugiej stro-nie ulicy stoi salon kon-kurencji. A tam też nowe modele, wyjątkowa oferta, specjalne rabaty… Widzisz wahanie w oczach klienta, bo przecież co za dużo, to niezdrowo. Czy teraz, zanim pójdzie sprawdzić ofertę konkurencji, możesz jakoś wpłynąć na jego decyzję? Możesz. Musisz tylko użyć odpowiedniego języka.

Są słowa, które general-

nie wpływają

pozytywnie na nastawienie naszego odbior-

cy. Są takie, które pomagają sprzedawać –

mają bowiem bardzo dużą siłę przekonywa-

nia. Całą listę takich słów wymienił w książce

„Ukryta perswazja” Kevin Hogan. Przypomnij-

my 12 najważniejszych: Ty, pieniądze, oszczę-

dzać, wyniki, zdrowie, łatwy, miłość, odkrycie,

sprawdzony, nowy, bezpieczeństwo, gwaran-

cja. Słowa-wytrychy, które pomagają w sprze-

daży. Warto je zapamiętać.

Dobrze wiedzieć również to, że niektóre słowa

niosą ze sobą wyjątkowy ładunek emocjo-

nalny. Jest on oczywiście różny w różnych gru-

pach społecznych, niemniej w każdym języku

są takie słowa, które automatycznie budzą

emocje słuchaczy. Wystarczy, że wypowiesz

słowo, a w umyśle odbiorcy pojawi się bardzo

konkretna emocja. Samo słowo i jego znacze-

nie nie jest już takie ważne, liczy się efekt, jaki

wywołuje. Bardzo często takie słowa wykorzy-

stują w swoich programach i wypowiedziach

politycy. Ojczyzna, sprawiedliwość, miłość,

prawda, uczciwość, naród… Skąd my znamy

takie słowa? W zasadzie można je wpleść

w każde przemówienie – samo w sobie nie

musi mieć wiele sensu, nie musi prowadzić

do konkretnych wniosków, ważne, że prze-

kazuje ludziom słowa, które wywołują okre-

ślone emocje.

Nie wierzysz, że słowa mają moc? Sprawdź

to na sobie. Dobrze przypomnieć sobie lub

uświadomić, że wybierane przez nas słowa

wpływają na nasze samopoczucie. Innymi

słowy – to, co mówimy, przekształca się w to,

co czujemy. Rzeczywistością dla naszego umy-

słu jest to, na czym się koncentrujemy. Jeśli są

to negatywne emocje, nasze samopoczucie

będzie niezbyt dobre. Gdy zmienimy słowa,

jakich używamy, zmienimy nasze uczucia.

Wraz ze zmianą uczuć zmieni się nasz ogląd

rzeczywistości. Genialne w swej prostocie.

Diabeł tkwi w szczegółachDostałam kiedyś w odpowiedzi na SMS-a wia-

domość o treści nieprzystającej do pytania,

które zadałam. Zdziwiłam się, troszkę zde-

nerwowałam i machnęłam ręką. Nie miało

sensu ani przejmowanie się, ani SMS-owe

wyjaśnianie sprawy. Kiedy niebawem sytu-

acja się powtórzyła, przeczytałam dokładnie

i moją wiadomość, i odpowiedź na nią. I zrozu-

miałam. Problem polegał na tym, że odbiorca

wiadomości przeoczył wszystkie przeczenia

w moim komunikacie. Nie przeczytał żadnego

„nie”. Nie widział tej, jakże istotnej dla prze-

kazu, partykuły. Po prostu.

Badacze nie są zgodni co do tego, czy mózg

rzeczywiście nie widzi „nie”. Psychologia

poznawcza zakłada, że umysł ludzki tworzy

wiedzę o rzeczywistości, aktywnie odwzoro-

wując realne obiekty w postaci symbolicznej.

Innymi słowy – umysł musi najpierw zobaczyć

coś, co ewentualnie później może przekre-

ślić, zaprzeczając temu. Ale obraz powstaje.

Często na tyle sugestywnie, że próba zaprze-

czania mu ma małe szanse powodzenia. Nie

wszyscy zgadzają się z takim upraszczaniem

pracy mózgu. Niektórzy twierdzą, że umysł

radzi sobie z zaprzeczaniem, ale robi to wol-

niej niż w przypadku rozumienia komunika-

tów pozytywnych. W każdym razie jedno jest

jasne – jeśli chcemy, aby ktoś zrozumiał nas

dobrze i natychmiast – używajmy konstrukcji

bez partykuły „nie”.

Jak wykorzystać taką wiedzę? Omijając zda-

nia typu: „Ten produkt się nie psuje”, „Nasze

rozwiązanie nie zawodzi” – istnieje bowiem

duże prawdopodobieństwo, że w umysłach

naszych słuchaczy pozostanie jedynie repre-

zentacja czasowników „psuć się” i „zawieść”,

a przecież nie o to w naszym przekazie cho-

dzi. Lepiej skoncentrować się na pozytywach

lub też użyciu partykuły „nie” w sposób dla

nas korzystny. Czy to jest w ogóle możliwe?

Jak najbardziej! Wyobraźmy sobie klienta,

który narzeka, że nasza usługa jest droga.

Wystarczy odpowiedzieć mu: „Ma pan rację,

nasze usługi nie są najtańsze, za to gwarantu-

jemy najwyższą jakość”. Co zyskujemy dzięki

takiemu zabiegowi? Po pierwsze przychylność

klienta, który cieszy się, że przyznaliśmy mu

rację. Po drugie moc słowa „najtańsze”, które

niepostrzeżenie pojawia się w konwersacji, do

tego zaprzeczone, co pozwala przypuszczać,

że w umyśle słuchacza pozostanie wrażenie,

iż nasze usługi są właśnie najtańsze na rynku.

Zaprzeczanie może przynieść korzyści rów-

nież w innym kontekście. Jeśli chcemy, aby

nasz klient skoncentrował się na konkretnym

obrazie, ale nie chcemy jednocześnie niczego

mu narzucać, możemy użyć konstrukcji zbliżo-

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

19

nej do: „Proszę sobie nawet nie wyobrażać, jak płynnie

prowadzi się ten samochód”. Klient zapewne prze-

niesie się w wyobraźni za kierownicę samochodu

i popłynie nim miękko po szosie. A to pierwszy krok

do sukcesu sprzedażowego.

Podobnie działa „ale”. Kolejne małe słówko, które

potrafi czynić cuda, a dokładniej – anulować część

wypowiedzi, po której występuje. Wróćmy do przy-

kładu z poprzedniej strony. Zdanie wypowiedziane do

klienta twierdzącego, że nasza usługa jest zbyt droga,

mogłoby z powodzeniem przybrać kształt: „Być może

rzeczywiście cena naszych usług nie jest niska, ale pro-

szę wziąć pod uwagę fakt, że proponujemy naszym

klientom najwyższą jakość”. Na poziomie nieświado-

mym umysł kasuje dzięki słowu „ale” pierwszą część

zdania, zapamiętując tylko drugą. Sprytne?

Warto pamiętać, że choć krótkie – „ale” może być bro-

nią obosieczną. Unikajmy go w konstrukcjach typu:

„Rozumiem, ale…”, „To miłe, co mówisz, ale…”, „Masz

rację, ale…”. Zdania zaczęte w taki sposób nie przy-

sporzą nam sympatii interlokutorów.

Spróbuj z ponieważSpróbujmy sobie teraz wyobrazić… Ja już czuję wysi-

łek… Tak działa czasownik „próbować” – umysł się

stara, ale niekoniecznie z zakładanym przez nas efek-

tem. Dlatego nie mówmy mu: spróbuj, powiedzmy:

zrób. I on zrobi. Wyobraź sobie… I wyobraźnia działa.

Umysł reaguje pozytywnie na nasze komunikaty –

kiedy każemy mu próbować, on próbuje, ale przecież

nie o samą próbę nam zazwyczaj chodzi.

Taka wiedza przyda nam się także w procesie moty-

wowania siebie do działania. Unikajmy wyznaczania

celów, które zaczynają się od „spróbuję”. To tak, jak-

byśmy od razu skazywali się na niepowodzenie. Zro-

bię to! Od razu lepiej.

Jak zwykle w takich przypadkach czasownik „próbo-

wać” może nam również przynieść korzyści. Zawsze

możemy poprosić klienta, aby spróbował znaleźć

na rynku lepszą ofertę albo spróbował przyjrzeć się

naszej konkurencji. Jasno pokazujemy, że jesteśmy

otwarci i przygotowani na konfrontację, nie boimy się,

co znaczy, że nasza oferta rzeczywiście jest korzystna,

jednocześnie mając niemal pewność, że klient nie

zrobi tego, co mu proponujemy.

W procesie przekonywania przydaje się także słowo

„ponieważ”. Umysł ludzki reaguje na nie wyjątkowo

pozytywnie. Kiedy przedstawiasz argumenty przema-

wiające na Twoją korzyść – nawet jeśli nie do końca

logiczne, druga osoba jest bardziej skłonna spełnić

Twoją prośbę niż wtedy, kiedy tej argumentacji bra-

kuje. „Proszę mnie obsłużyć poza kolejnością, ponie-

waż za chwilę mam autobus”. Czy pozostali ludzie

w kolejce również się spieszą? Zapewne, ale dopóki

nie uargumentują tego w jakikolwiek sposób, będą

tkwić w miejscu, patrząc, jak kolejne osoby podcho-

dzą do okienka poza kolejnością…

Przełamując opórPojedyncze słówka to jednak często za mało, żeby

z sukcesem przekonać innych do naszych racji. Bywa,

że musimy uciec się do całych konstrukcji, wzorców,

które sprawią, że myśli innej osoby popłyną w intere-

sującym nas kierunku. To tzw. wzorce językowe Mil-

tona, których głównym zadaniem jest dotarcie do

nieświadomego umysłu, np. po to, aby uniknąć starcia

ze stawianymi przez świadomy umysł zastrzeżeniami

i pytaniami. Milton Erickson był hipnotyzerem, który

stosował różne techniki dotarcia do nieświadomo-

ści swoich pacjentów. Technikami tymi zaintereso-

wali się twórcy NLP John Grinder i Richard Bandler.

Obserwując Ericksona przy pracy, odnaleźli w jego

działaniach pewne wzorce i schematy. Nie ma tu miej-

sca na przedstawianie wszystkich, ale na podstawie

wzorców Miltona można w uproszczeniu podać naj-

ważniejsze techniki docierania do umysłu nieświa-

domego. Wiele jest możliwości, z których możemy

skorzystać (do odnalezienia np. w publikacji „NLP w

21 dni” autorstwa Aldera Harry’ego i Heather Beryl).

Warto pamiętać o kilku podstawowych.

Po pierwsze – czytajmy w myślach. To łatwe, przynaj-

mniej w procesie przekonywania kogoś. Oczywiście

nie chodzi o to, aby rzeczywiście wiedzieć, co myśli

dana osoba, chodzi jedynie o zakomunikowanie jej

tego. „Wiem, o czym myślisz, kiedy patrzysz na tę

lodówkę…”, „Wiem, że zastanawiasz się nad kupnem…”

– niezależnie od tego, czy trafiliśmy z naszymi przy-

puszczeniami, pewność, z jaką wypowiadamy takie

zdania, działa na umysł naszego odbiorcy. Pokazu-

jemy, że znamy zamiary naszego klienta.

Po drugie – odwołujmy się do ukrytych autorytetów.

Rola powoływania się na autorytety w procesie per-

swazji jest znana. W przypadku, o którym mówimy,

nie chodzi jednak o wskazanie przykładu z imienia

i nazwiska. Chodzi o przedstawienie jakiejś warto-

ści, prawdy, odwołując się do powszechnej wiedzy,

ale nie wskazując, skąd ta wiedza pochodzi. „Dobrze

jest pamiętać, że…”. No właśnie, pamiętajmy, ale bez

wnikania w szczegóły.

Magdalena Grochala

PR Manager

Comarch SA

Magdalena.Grochala@Comarch.pl

TEMAT NUMERU

2020

Po trzecie – używajmy czasowników modalnych. Nasz

wzorzec wychowania uwrażliwia nas na działanie

takich form czasowników jak „musisz”, „powinieneś”

czy „możesz”. Dzięki temu są bardzo skuteczne i impli-

kują konieczność lub możliwość uczynienia czegoś.

Po czwarte – pytajmy o potwierdzenie. Zastosowa-

nie na końcu zdania pytania w formie „prawda?”, „nie-

prawdaż?” stanowczo zmniejsza opór odbiorcy w sto-

sunku do tego, co mówimy.

Po piąte – stosujmy postulaty konwersacyjne. Nie

lubimy, kiedy ktoś narzuca nam swoje zdanie, prawda?

Dlatego w sytuacji, kiedy chcemy skłonić kogoś do

działania, nie wydając mu jednocześnie poleceń, naj-

lepiej skorzystać z możliwości zadania odpowiednio

skonstruowanego pytania. „Czy możesz otworzyć

okno?”. Rozmówca może się zgodzić lub nie, ma zatem

wybór. Ostatecznie jednak najczęściej odpowiedzią

na tak zadane pytanie jest właśnie działanie – w tym

wypadku otwarcie okna. Osiągamy zatem cel, nie

narzucając niczego drugiej osobie.

Po szóste – pamiętajmy o roli związków przyczy-

nowo-skutkowych. Implikacje, bo o nich mowa, to

właśnie takie struktury językowe, które łączą poszcze-

gólne części wypowiedzi w związki przyczynowo-

-skutkowe. Przy czym – co kluczowe w tym momen-

cie – umysł po napotkaniu na taką konstrukcję sam

uznaje, że jedno wynika z drugiego. Czyli jeśli pierw-

sza część takiego zdania jest prawdziwa, podświado-

mość uznaje, że druga również taka jest. Jak tworzy się

implikacje? Stosując stałe konstrukcje, typu: A oznacza

B, A sprawia B, gdzie A jest potwierdzeniem rzeczywi-

stości, a B sugestią, którą chcemy przekazać. Np. „To,

że się ze mną spotkałeś, oznacza, że jesteś zaintere-

sowany moją ofertą”. Niekoniecznie, ale podświado-

mość przyjmuje właśnie takie założenie.

Po siódme – używajmy założeń. To proste. Każde zda-

nie jest w zasadzie jakimś założeniem. Chodzi jedynie

o to, aby rozmówca uznawał założenia za prawdziwe.

Niektóre konstrukcje językowe mają sens tylko wtedy,

kiedy zaakceptujemy ujęte w nich założenia. Umysł

nieświadomy – szukając poprawności w słyszanym

zdaniu – zakłada prawdziwość presupozycji. Dla uła-

twienia przykład. „Zanim kupisz to auto, skorzystaj

z jazdy próbnej”. Żeby całe zdanie było poprawne,

musimy przyjąć, że kupimy ten samochód. Inaczej kon-

strukcja nie ma sensu. I nasz umysł w takich przypad-

kach zakłada poprawność założenia. Kupię samochód.

„Kiedy spotkamy się następnym razem, zabiorę Cię

w moje ulubione miejsce” – założeniem jest to, że

kolejne spotkanie się wydarzy. I właśnie takie prze-

słanie trafia do rozmówcy.

Podobnie można odwoływać się do świadomości

interlokutora. „Czy zauważyłeś już, jak nowoczesny

jest to produkt?”. Pytanie nie odnosi się do tego, czy

produkt jest nowoczesny, tylko do tego, czy odbiorca

to zauważył. Zatem – produkt jest nowoczesny.

Po ósme – dawajmy odbiorcom wybór, choćby

pozorny. Ta technika też opiera się na założeniach.

Ludzie lubią mieć wybór. Odpowiednio zadane pyta-

nie może dać ten wybór, nie dając go. „Spotkamy się

w środę czy w czwartek?” – to na dobrą sprawę nie

jest wybór, bo narzucamy rozmówcy spotkanie. Ale on

nie myśli o tym, tylko zastanawia się, który dzień jest

dla niego dogodniejszy. Mamy zatem to, na czym nam

zależy, a druga osoba czuje, że panuje nad sytuacją.

Po dziewiąte – uwierzmy w siłę cytatu. Niekoniecznie

prawdziwego. Kiedy chcemy komuś coś przekazać,

ale nie chcemy lub nie możemy zrobić tego wprost,

opowiedzmy anegdotkę, w której padną interesu-

jące nas słowa. Rozmówca wie, że sytuacja odnosi

się do kogoś innego, ale jego podświadomość przyj-

muje przytaczane słowa do siebie – zwłaszcza, kiedy

wypowiadane są w trybie rozkazującym lub po prostu

w drugiej osobie liczby pojedynczej.

Zanim przeczytasz ten tekst drugi raz……chciałabym zwrócić uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze

wszystkie wspomniane powyżej techniki powinny być

wykorzystywane w sposób etyczny – one mają poma-

gać wpływać na decyzje zakupowe naszych klientów,

ale nie mogą stać się manipulacją. Perswazja jest swego

rodzaju sztuką i jako taką należy ją traktować i rozwi-

jać. Po drugie tajniki języka i ich wpływ na postrzeganie

rzeczywistości przydają się nie tylko w biznesie. Warto

o nich pamiętać na co dzień choćby po to, abyśmy wra-

cając do domu pełni dobrych chęci i pozytywnych wia-

domości, nie zepsuli wieczoru rzuconym w dobrej wie-

rze zdaniem: „Nie denerwuj się, kochanie…”.

Jednym zdaniem: Na skuteczność sprzedaży wpły-

wają nie tylko parametry oferty, ale także język,

jakiego używamy do opowiadania o niej.

Bywa, że musimy uciec się do całych konstrukcji,

wzorców, które sprawią, że myśli innej osoby

popłyną w interesującym nas kierunku.

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

TEMAT NUMERU

21

Zaufanie klientów jest jednym z naj-ważniejszych, o ile nie najważniej-szym, aktywem każdej firmy. Kapitał potrzebny na prowadzenie działalno-ści może pochodzić z różnych źródeł, jednak to zaufanie klientów jest naj-bliżej związane z marką i z przed-miotem działalności przedsiębior-stwa. Każda firma musi zwracać uwagę na to, w jaki sposób buduje i utrzymuje zaufanie swoich odbior-ców. W niniejszym artykule przybliżę rolę rozwiązań Business Intelligence w tym procesie.

BI w służbie budowania relacji z klientem i lepszego zrozumienia jego potrzeb

NOWE ROZWIĄZANIA

22

Michał Stadnicki

Dyrektor Centrum Konsultingu

Systemów Business Intelligence

Comarch SA

Michal.Stadnicki@Comarch.pl

klientów rozwiązania oparte na technologii hurtowni

danych, które wspierają tego typu procesy. Na tym eta-

pie niezbędne jest właściwe zebranie informacji, ale

także zapewnienie odpowiedniej ich jakości. W obli-

czu rosnącego znaczenia danych nieustrukturyzowa-

nych, pochodzących z mediów społecznościowych,

korespondencji e-mailowej czy też notatek call center,

jest to duże wyzwanie. W wielu przypadkach konieczna

jest tu automatyczna ocena semantyki poszczególnych

wypowiedzi, której dokonują stworzone do tego celu

algorytmy analityczne. Za późniejszą implementację

i szybkość procesu ETL – ładowania i transformacji

danych – może być odpowiedzialna na przykład apli-

kacja Comarch Data Warehouse Manager. Co się tyczy

zaś jakości danych, to niezbędne okazuje się doświad-

czenie w budowaniu procesów przetwarzania danych,

którym dysponuje przygotowany zespół wdrożeniowy.

Warto zwrócić tutaj uwagę na kilka dobrych praktyk:

» Największym problemem są błędy pojawiające

się w fazie eksploatacji i to przed nimi należy się

w pierwszej kolejności zabezpieczyć.

» Wyznaczenie osób jednoznacznie odpowiedzialnych

za dostarczenie danych z poszczególnych źródeł ma

istotny wpływ na wzrost jakości danych w systemie.

» Największe i jednocześnie najtrudniejsze do wykry-

cia są błędy, które powstają na skutek problemów

z master data (danymi słownikowymi). Pomocne

mogą się tu okazać rozwiązania typu Comarch

Master Data Management, automatycznie porząd-

kujące dane słownikowe.

» Implementacja reguł walidacji danych jest proce-

sem ciągłym, a w przypadku zidentyfikowania jakie-

gokolwiek odstępstwa muszą być one sprawdzone

i dostosowane do nowych okoliczności, ale bez

nich nie ma możliwości poprawnego zapewnienia

jakości danych.

Budowaniu relacji z szeroko rozumianym klientem

służy także odpowiednio dopasowane reagowanie

na publikowane przez internautów treści

w mediach społecznościowych.

Zazwyczaj w przypadku firm

zaufanie może

być budowane poprzez wysoką jakość usług i bez-

awaryjność, bezpieczeństwo środków i informacji,

przejrzystość działania, dobrze dopasowany portfel

produktów i usług do sytuacji odbiorcy, dopasowa-

nie kanału i formy komunikacji do specyfiki klienta

czy terminowość.

KomunikacjaW przypadku, gdy firma działa na rynku detalicznym,

zbudowanie odpowiedniej relacji z klientem i pozyska-

nie jego zaufania, które zaprocentuje zwiększeniem

retencji konsumentów, jest jednym z kluczowych czyn-

ników prowadzenia biznesu. Problem polega jednak

na tym, jak dopasować odpowiednio swoją ofertę i jak

dobrać narzędzia komunikacyjne, które pozwolą na

zapewnienie tego na masową skalę. Rzecz jasna, reali-

zacja wymienionych wcześniej postulatów wymaga

odpowiedniej kultury IT i systemów frontowych oraz

transakcyjnych, ale w tym artykule poruszone zostaną

głównie aspekty związane z analityką biznesową.

Narzędzia Business Intelligence wspierają komunikację

z klientem w różnych aspektach. Aby móc właściwie

adresować ofertę, wykorzystać potęgę komunikacji

i pozyskać zaufanie klienta, w pierwszej kolejności

niezbędne jest odpowiednie gromadzenie danych

pozwalających na zrozumienie potrzeb naszych kon-

sumentów. Comarch wdraża w tym celu u swoich

NOWE ROZWIĄZANIA

23MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Po odpowiednim zebraniu, wyczyszczeniu i uporządko-

waniu danych można przystąpić do kolejnych kroków:

» segmentacji klientów, która pozwoli na podzielenie

ich w grupy charakteryzujące się podobnymi zacho-

waniami konsumenckimi i preferencjami,

» analizy koszyka zakupów poszczególnych grup

klientów, która pozwoli zrozumieć, komu należy

oferować jakie produkty,

» prognozy zachowań klientów, na podstawie któ-

rej można określić cykl życia klienta i stymulować

go do zakupu nowych produktów.

Dzięki zastosowaniu powyższych metod możliwe jest

osiągnięcie następujących dodatkowych efektów:

» lepszego dopasowania oferty do klienta, który

poczuje, że on i jego problemy są nam znane,

» odpowiedniej kontroli jakości danych w systemach

analitycznych, co wpłynie na wzrost bezpieczeństwa

danych i jakości usług,

» lepszego zrozumienia poszczególnych zachowań

klientów, dzięki któremu jesteśmy w stanie lepiej

dopasować metody komunikacji do określonych

grup odbiorców.

Narzędzia Business Intelligence mogą wspierać także

komunikację z klientem bezpośrednio poprzez auto-

matyzację aspektów komunikacji. Z klientem czy też

partnerem biznesowym firma może komunikować

się bezpośrednio z poziomu BI, na przykład wysyła-

jąc raporty czy też subskrypcje.

Social media – social BIWspomniana we wcześniejszym akapicie analiza

danych z mediów społecznościowych – social BI – to

jeden z wielu aspektów, które są ważne z punktu widze-

nia nowoczesnego przedsiębiorstwa. Część firm pro-

wadzi aktywne działania w social media, część wystę-

puje tam w sposób bierny. Nie zmienia to faktu, że

w erze mediów społecznościowych prawie każdy nowo

wprowadzony produkt, promocja, oferta jest komento-

wana przez grono internautów. Obecnie już co czwarty

Polak ma konto w jednym z serwisów społecznościo-

wych. Wskutek działania w social media kształtowane

są obraz naszej marki i opinie przyszłych klientów.

Budowaniu relacji z szeroko rozumianym klientem

służy także odpowiednio dopasowane reagowanie na

publikowane przez internautów treści w mediach spo-

łecznościowych. Aby właściwie zrozumieć to, co dzieje

się w social mediach, konieczne jest ciągłe ich moni-

torowanie. Wybrane profile powinny być pod stałą

obserwacją, aby wyeliminować powstający często na

fali nieuzasadnionej krytyki efekt kuli śniegowej, który

może sprawić, że obecni i potencjalni klienci stracą

dobrą opinię o produkcie i marce. Ze względu na roz-

proszony charakter informacji jest to zadanie trudne

i zasobochłonne. Z pomocą przychodzą tu rozwiąza-

nia typu Comarch Social BI, które pozwalają na ana-

lizę danych zgromadzonych na wybranych stronach,

forach, profilach i automatyczną ocenę ich nacecho-

wania oraz emocjonalnego wydźwięku. W połączeniu

z wyszukiwaniem słów kluczowych pozwala to na lep-

sze zrozumienie opinii, jakie pojawiają się na temat

marki, produktu, usługi czy kampanii marketingowej.

W efekcie pozwala to też na wyszukiwanie tak zwa-

nych punktów zapalnych i monitorowanie trendów.

Dzięki analizie mediów społecznościowych poprzez

narzędzia Business Intelligence możliwe jest śledzenie

trendów, like’ów, ale także na przykład identyfikowanie

miejsc, w których zaczynają się pojawiać negatywne

komentarze dotyczące naszej kampanii lub produktu.

Pozwala to na wcześniejsze wychwycenie i reagowanie

na zdarzenia niepożądane oraz osiągnięcie lepszych

efektów kampanii prowadzonych w social media. Przy-

kładowo, jeśli pod postem opisującym nową wersję

naszego produktu przedstawiciel naszej konkurencji

umieści negatywny post, zostaniemy o tym poinfor-

mowani i będziemy mogli zareagować.

Postaw na jakość Komunikacja to jednak oczywiście nie wszystko. Kolej-

nym ważnym aspektem jest wspieranie dzięki rozwią-

zaniom Business Intelligence jakości wytwarzanych

produktów. To właśnie ciągłe monitorowanie jakości,

śledzenie partii i łączenie informacji dotyczących pro-

dukcji, sposobów przechowywania, transportu i sprze-

daży towarów pozwala na wychwycenie obszarów,

w których powstają ewentualne braki i problemy. Czę-

sto zdarza się tak, że chociaż produkt opuszcza w cało-

ści i bez braków linię produkcyjną, na dalszych etapach

W przypadku, gdy firma działa na rynku detalicznym,

zbudowanie odpowiedniej relacji z klientem

i pozyskanie jego zaufania, które zaprocentuje

zwiększeniem retencji konsumentów,

jest jednym z kluczowych czynników

prowadzenia biznesu.

Podystkutuj z nami na

www.FB.com/ComarchERP

NOWE ROZWIĄZANIA

24

cyklu życia – jeszcze w firmie – powstają usterki. Można

to monitorować, śledząc poszczególne punkty kontroli

jakości oraz raporty zwrotów i reklamacji. W połącze-

niu ze śledzeniem partii pozwala to na wychwycenie

przyczyn powstałych problemów. Mogą one dotyczyć

zarówno linii produkcyjnych, sposobu przechowywania,

transportu, jak i niewłaściwych warunków dostawy do

klienta. Dzięki systemom Business Intelligence możliwe

jest nie tylko suche raportowanie, ale także identyfiko-

wanie prawdopodobnych przyczyn powstałych uste-

rek, na przykład za pomocą algorytmów drzew decy-

zyjnych. Odpowiednia, wysoka jakość produktów jest

jednym z głównych aspektów, jakie wpływają na jakość

relacji z klientem i możliwość dalszej z nim współpracy.

Łańcuch dostawKolejnym elementem istotnym z punktu widzenia

relacji z klientem jest terminowość dostaw. Dzięki sys-

temom Business Intelligence monitorującym wszyst-

kie aspekty związane z łańcuchem dostaw możliwe

jest skuteczne monitorowanie i dbanie o termino-

wość dostaw. Rozwiązania analityczne pozwalają

na szereg zabiegów, które usprawniają proces zarzą-

dzania dostawami, zarówno naszymi, jak i naszych

dostawców. Należą do nich na przykład: stworzenie

rankingu dostawców z uwzględnieniem ich wiarygod-

ności, kosztów, terminowości, ustalenie normatywów

stanów magazynowych, analiza rotacji magazyno-

wej, analiza terminowości i jakości naszych dostaw

z uwzględnieniem środków transportu, różnych firm

kurierskich i innych czynników oraz budowa algoryt-

mów kolejkowania dostaw z uwzględnieniem czasu

realizacji i optymalizacji kosztów transportu.

Rola systemów analitycznych w zakresie analizy

klienta i utrzymywania z nim relacji jest trudna do

przecenienia. Firmy, które wdrażają rozwiązania BI,

lepiej komunikują się z klientem, identyfikują jego

potrzeby i dbają o terminowość realizacji zamówień

i całego procesu logistycznego. Szeroki dostęp do

nowoczesnych narzędzi analitycznych, który zapew-

niają systemy Business Intelligence, pozwala na zwięk-

szenie efektywności wykorzystania obecnych relacji

z klientem, a także pozyskanie nowych. W efekcie sys-

temy Business Intelligence, które zajmują się optyma-

lizacją wykorzystania relacji z klientem, zapewniają

wysoki współczynnik zwrotu z inwestycji i przynoszą

firmie realne i mierzalne korzyści.

Jednym zdaniem: Dziś niemożliwe jest budowanie

zaufania klienta bez wiedzy o nim samym.

strony internetowe, fora

Ekstrakcjadanych

Baza danych

Sentymentu

Reakcja i feedback

Ochrona marki, produktu,

Trendy i grafiki

Raporty ad hoc

Rys. 1. Rozwiązania klasy social BI

Dowiedz się więcej o rozwiązaniach

Business Intelligence

NOWE ROZWIĄZANIA

25MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Analiza preferencji, budowanie relacji, utrzymanie lojalności, dbałość o wygodę i satysfakcję – te popularne hasła często pojawiają się w kontekście współpracy z klientami indywidual-nymi, natomiast równie często bywają pomijane w odniesieniu do partnerów biznesowych. Tymczasem trzon biznesu większości przedsiębiorców stanowią różne formy relacji typu firma-firma, a dbałość o wzmocnienie i usprawnienie relacji takiego partnerstwa po prostu się opłaca.

B2B is the best,czyli firma klientem firmy

NOWE ROZWIĄZANIA

26

B2B to skrót od angielskiego pojęcia „Busi-

ness to Business”, którym określamy

różnego rodzaju relacje występujące pomiędzy fir-

mami. Zaliczamy do tej grupy nie tylko obukierun-

kową współpracę na linii dostawca-odbiorca, ale tak-

że wszelkie formy kooperacji w ramach współpracy

partnerskiej. Kanałem tworzenia powiązań i wymia-

ny informacji jest Internet, bez którego trudno dziś

wyobrazić sobie jakąkolwiek odmianę B2B.

Nowoczesne rozwiązania informatyczne wychodzą

naprzeciw potrzebom przedsiębiorców w zakresie

każdego aspektu B2B. Najbardziej popularne są plat-

formy internetowych zamówień, choć ta nazwa może

wprowadzać w błąd, ponieważ ich funkcjonalność

wykracza poza samą możliwość zamawiania towarów

czy śledzenia stanu realizacji zamówień. Zaintereso-

waniem cieszą się także narzędzia do elektronicznej

wymiany dokumentów między partnerami bizneso-

wymi. Zasady współpracy B2B są zazwyczaj precy-

zyjnie określone i regulowane umowami – także ten

obszar wspomagają systemy IT. Nowością na rynku jest

moduł do zarządzania wszelkiego rodzaju umowami,

dostępny w systemie Comarch ERP XL od wersji 2013.1.

Współpraca ze stałymi odbiorcamiStali odbiorcy są dla firmy cennym segmentem klien-

tów, jednak równocześnie często mają wyższe ocze-

kiwania co do jakości współpracy. Indywidualnie

negocjowane warunki handlowe, skomplikowane

zamówienia opisane wieloma szczegółowymi para-

metrami, powtarzalność transakcji, potrzeba stałego

kontaktu i dostępu do bieżącej informacji – to tylko

niektóre cechy dotyczące tej grupy klientów. Z myślą

o skutecznym zaspokajaniu tych potrzeb powstała

platforma e-commerce Comarch ERP Pulpit Kontra-

henta. Aplikacja działa w oparciu o usługi interne-

towe i stanowi integralną część systemu klasy ERP.

Dane wymieniane są w czasie rzeczywistym.

Zaprezentuj ofertę dokładnie tak, jak chceszWielką zaletą Comarch ERP Pulpit Kontrahenta jest

możliwość łatwej personalizacji prezentowanej oferty,

nie tylko dla poszczególnych klientów, ale nawet, jeśli

jest taka potrzeba, dla konkretnych osób. Zawartość

prezentowanych klientowi danych zależy od decyzji

sprzedającego. Możliwe jest określenie, który klient

widzi poszczególne towary, jakie ceny są mu prezen-

towane, czy ma być widoczna informacja o stanach

magazynowych, dodatkowych cechach opisujących

towar (np. kolor, parametry techniczne, rozmiar) lub

proponowanych zamiennikach.

Z poziomu przeglądarki internetowej klienci mają

dostęp do dokumentów wspólnych (np. skany umów,

cenniki), mogą być informowani o aktualnej ofercie,

promocjach, rozliczeniach finansowych (zobowią-

zaniach), statusach ofert i zamówień. Mogą także,

wygodnie zza biurka, śledzić przygotowane dla nich

Edyta KozekBusiness Development Manager ERP

Comarch SA

Edyta.Kozek@Comarch.pl

Dostawcy

Twojafirma

Kooperanci Odbiorcy

Stali

Indywidualni

Schemat 1. Charakterystyka rynku B2B

NOWE ROZWIĄZANIA

27MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

promocje. Narzędzie pozwala na współpracę nie tylko

z kontrahentami posługującymi się językiem pol-

skim, ale także znającymi język rosyjski, ukraiński,

angielski, niemiecki czy francuski. W efekcie możliwa

jest obsługa w tej formie kontrahentów działających

w wielu krajach.

Przekaż pałeczkę klientowiSkuteczna i kompleksowa prezentacja oferty ma jeden

cel – doprowadzenie do sprzedaży. Spośród prezen-

towanych produktów klient w każdym momencie

może skompletować swój „koszyk” i zamówić wybrane

towary. W razie potrzeby proces składania zamó-

wień może być poprzedzony zapytaniem ofertowym,

następnie przygotowaniem oferty, z którą klient może

się zapoznać poprzez Comarch ERP Pulpit Kontra-

henta, a w razie akceptacji również elektronicznie ją

potwierdzić i wprowadzić zamówienie.

Co istotne, zamówienie klienta jest natychmiast

widoczne w systemie klasy ERP. W efekcie czas, który

pracownicy w tradycyjnej formie współpracy poświę-

ciliby na przyjęcie telefonicznego czy ustnego zamó-

wienia, zanotowanie jego szczegółów i wprowadzenie

do systemu, mogą przeznaczyć na realizację.

Nie tylko sprzedażWspółpraca ze stałymi odbiorcami nie kończy się

na  obsłudze zamówień i  prezentacji informacji

o stanie płatności. Równie ważna jest profesjonalna

obsługa posprzedażowa. Zależnie od specyfiki prowa-

dzonej działalności może zachodzić potrzeba przyję-

cia i realizacji reklamacji, zgłoszeń związanych z serwi-

sowaniem zakupionych towarów czy monitorowania

zleceń produkcyjnych. Wszystkie te obszary wspiera

Comarch ERP Pulpit Kontrahenta.

Elektroniczna wymiana dokumentówWspółpraca B2B wiąże się z wymianą ogromnej liczby

dokumentów. Zamówienia, faktury, awiza wysyłek czy

potwierdzenia dostaw z jednego tygodnia mogą złożyć

się na stos kartek o wadze kilkudziesięciu kilogramów.

Alternatywą dla tradycyjnych dokumentów papiero-

wych jest wykorzystanie rozwiązań klasy EDI (Electro-

nic Data Interchange – elektroniczna wymiana danych).

Systemy Comarch ERP są w pełni zintegrowane z narzę-

dziem Comarch EDI – platformą pozwalającą na elektro-

niczny obieg dokumentów między przedsiębiorstwami.

Comarch EDI jest operatorem posiadającym największą

liczbę użytkowników w Europie Środkowo-Wschodniej.

Największe sieci handlowe korzystają z tej platformy do

komunikacji z dostawcami. Obecnie platforma integruje

ze sobą społeczność ponad 11 tysięcy firm.

Dzięki narzędziu EDI można bezpośrednio z systemu

ERP: przyjmować zamówienia od i wysyłać zamówie-

nia do kontrahentów, wysyłać i odbierać od kontra-

henta awizo wysyłki, wysyłać i odbierać potwierdze-

nia dostawy oraz odbierać i wysyłać faktury i korekty

do faktur.

Okiem klienta – rozmowa z Mateuszem Makowczyńskim, informatykiem w firmie Partner Sp. z o.o.

Z jakich powodów zdecydowali się Państwo na wdrożenie rozwiązania Comarch ERP Pulpit Kontrahenta?

Mateusz Makowczyński: Rosnąca liczba zamówień oraz zapytań klientów o dostępność towarów zmusiły

nas do poszukiwań optymalnego rozwiązania B2B. Kolejnym problemem były błędy – zamówienia wysyłane faksem były w większości pisane

ręcznie, co nie zawsze pozwalało w 100 proc. odczytać intencje klienta. Zintegrowanie systemu zamówień, sprzedaży oraz płatności, co umożli-

wia nam Comarch ERP Pulpit Kontrahenta, okazało się dla nas najlepszym rozwiązaniem.

Czy Państwa odbiorcy szybko przekonali się do korzystania z platformy?

MM: Zróżnicowanie wieku wśród klientów naszej firmy jest ogromne. A z wiekiem klienta nierozłącznie wiąże się umiejętność obsługi kompu-

tera oraz aplikacji internetowych. Młodsi użytkownicy szybko dostrzegli zalety nowego systemu. Starsi mieli nieco więcej obaw. Tu pomocne oka-

zało się oddelegowanie jednego z młodszych pracowników firmy do obsługi systemu. Rozwój aplikacji internetowych na rynku polskim wymu-

sił na większości firm naszego sektora wprowadzenie podobnych rozwiązań. Podobieństwo w obsłudze aplikacji tego typu znacznie pomogło

w nauce obsługi naszego systemu sprzedaży.

Jakie korzyści osiągnęli Państwo dzięki wdrożeniu?

MM: Obecnie z Comarch ERP Pulpit Kontrahenta korzysta prawie 95 proc. naszych klientów. Szybkość realizacji zamówień wzrosła o 50 proc.,

przy jednoczesnej eliminacji błędnych zamówień. Z pewnością wprowadzenie nowego systemu jest silnym argumentem przekonującym klienta

do zakupu w naszej firmie.

Wdrożenie przeprowadził Infortes Sp. z o.o., partner Comarch

NOWE ROZWIĄZANIA

28

Wskazane operacje nie wymagają drukowania doku-

mentów. Do wymiany między firmami wykorzysty-

wane są pliki w formacie XML. Dzięki temu obieg

dokumentów jest szybki (czas przesyłu danych przez

Internet jest nieporównywalnie krótszy od czasu

potrzebnego do dostarczenia dokumentów w tra-

dycyjnej formie) i niskokosztowy (brak nakładów

na papier, koperty, materiały eksploatacyjne do dru-

karek, koszty wysyłki etc.).

Narzędzia typu EDI są od lat powszechnie stosowane

przez duże sieci handlowe, które znane są z twardej

kontroli kosztów. Duzi gracze na rynku retail często

wymagają wdrożenia elektronicznej wymiany doku-

mentów od swoich kooperantów, przez co stale rośnie

społeczność przedsiębiorców wymieniających ze sobą

dokumenty w formie elektronicznej.

Umowy pod kontroląRelacje B2B prawie zawsze opierają się na ustalonych,

sformalizowanych zasadach, regulowanych poprzez

podpisywane umowy. W ramach systemu Comarch

ERP XL dostępny jest dedykowany obszar wspiera-

jący procesy związane z rejestrowaniem zawiera-

nych przez firmę umów. Narzędzie cechuje się przede

wszystkim elastycznością – pozwala zarejestrować

dowolnego typu umowę (np. serwisowe, podwyko-

nawcze, kontrakty handlowe), wskazać jej wartość,

określić szczegółowe warunki, osobę odpowiedzialną,

a także zdefiniować dla niej dodatkowe, własne ele-

menty i właściwości. Tworzenie podobnych umów

ułatwiają wzorce, w których można zdefiniować

pewne wspólne elementy dla umów danego typu.

Warunki zawieranych umów mogą się zmieniać,

co w dynamicznym środowisku gospodarczym jest cał-

kowicie naturalne. Odzwierciedleniem tego typu zmian

w systemie klasy ERP jest możliwość ewidencjonowa-

nia aneksów do umów. Oprogramowanie wspiera rów-

nież ocenę rentowności umów, która odbywa się na

podstawie dokumentów powiązanych z daną umową.

Mogą to być dowolne dokumenty lub pozycje doku-

mentów zarejestrowanych w Comarch ERP XL.

Uporządkowanie umów zawieranych z kontrahentami

w jednym narzędziu daje wiele korzyści. Łatwy dostęp

do kompleksowej informacji o umowach wpływa na

efektywność współpracy B2B. Istotna jest także moż-

liwość bieżącej oceny rentowności działań realizowa-

nych na podstawie umów.

Okiem integratora – rozmowa z Piotrem Mazurkiem, prezesem zarządu Infortes Sp. z o.o., (partner Comarch)

Czy firmy są świadome korzyści, jakie mogą osiągnąć dzięki rozwiązaniom B2B?

Piotr Mazurek: Większość firm, z którymi rozmawiamy, wie, jak funkcjonują tego typu aplikacje, jednak wiele

z nich obawia się, że ich klienci nie przestawią się na ten kanał składania zamówień i dostępu do danych.

Zawsze staramy się przedstawiać Comarch ERP Pulpit Kontrahenta jako uzupełnienie dotychczasowych

kanałów sprzedaży, a nie narzędzie, które je zastąpi. Jako firma wdrożeniowa potrafimy dopasować ten moduł

do indywidualnych potrzeb klienta. Uruchomienie rozwiązania to przede wszystkim możliwość pozyskania

dodatkowych klientów i realizacji większej liczby zamówień, a nie tylko zamiana formy kontaktu z klientem.

Czy zauważają Państwo zwiększone zainteresowanie tego typu narzędziami?

PM: Tak, coraz więcej firm wybierając nowe oprogramowanie, koncentruje się na modułach sprzedaży inter-

netowej, elektronicznej wymiany dokumentów czy mobilnej sprzedaży. Staramy się przedstawić naszym

klientom nie tylko narzędzie informatyczne, ale także know-how w zakresie jego wykorzystania. Na duże

zainteresowanie tego typu modułami ma także wpływ możliwość wdrożenia z wykorzystaniem środków

unijnych i tu także klienci mogą liczyć na nasze wsparcie.

NOWE ROZWIĄZANIA

29MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Dlaczego B2B is the best?Słowo BEST, w dosłownym tłumaczeni z angielskiego

„najlepszy”, może być metaforycznym skrótem korzy-

ści wynikających ze stosowania rozwiązań klasy B2B.

Okazuje się, że dzięki pomocy dostępnych na rynku

narzędzi współpraca z klientami biznesowymi może

przebiegać bezpiecznie, efektywnie, szybko i tanio.

Jednym zdaniem: Wykorzystanie wsparcia rozwiązań

informatycznych z obszaru B2B kilkukrotnie pomnaża

korzyści wynikające z zacieśniania relacji bizneso-

wych pomiędzy firmami.

Okiem integratora – rozmowa z Magdaleną Olszewską, specjalistą ds. marketingu w Insoft Consulting Sp. z o.o. (partner Comarch)

Dla kogo Comarch ERP Pulpit Kontrahenta będzie idealnym rozwiązaniem?

Magdalena Olszewska: Logika działania tej aplikacji podobna jest do standardowego sklepu internetowego.

Jednak nie jest ona otwarta na zewnątrz, dostępna dla wszystkich. Informacje przekazywane za jej

pośrednictwem skierowane są do konkretnych podmiotów gospodarczych, bezpośrednio zainteresowanych

ofertą, czyli tych, z którymi dostawca nawiązał już relacje biznesowe. Zatem Comarch ERP Pulpit Kontrahenta

to rozwiązanie idealne dla firm pragnących rozwinąć internetowy kanał sprzedaży i komunikacji, z którego

mieliby korzystać partnerzy biznesowi danego przedsiębiorstwa. To doskonały wybór dla przedsiębiorstw

z rozdrobnioną strukturą organizacyjną, wieloma oddziałami oraz liczną grupą kontrahentów.

Jak w pełni wykorzystać rozwiązania B2B?

MO: Ważne, aby wybrane narzędzie dawało możliwość integracji z użytkowanym w przedsiębiorstwie sys-

temem klasy ERP, zapewniając automatyczne przekazywanie danych o cenach i dostępności asortymentu

poszczególnym klientom, dokonywanie rezerwacji czy przekazywanie zamówień do realizacji. A to wszystko

bez większej ingerencji handlowców. Wdrożenie rozwiązania B2B to jedno. Ważne jest również przekona-

nie kontrahentów do korzystania z tego środka komunikacji. Istotne zatem, aby rozwiązanie miało przej-

rzysty i prosty, ale nie ubogi, interfejs, a katalogi produktów udostępniały w atrakcyjny sposób wszelkie

niezbędne informacje na ich temat.

Jakie oczekiwania wobec rozwiązań B2B mają klienci?

MO: Jeden z klientów Insoft Consulting Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Handlowe CHEMIA Sp. z o.o., wiodąca firma handlowa z branży budowlanej na terenie

północnej Polski, poszukiwała rozwiązania, które usprawni obsługę odbiorców, skracając jednocześnie czas wymiany informacji między firmą a kontra-

hentami. Już na etapie pierwszych rozmów klient poinformował nas, że wśród stawianych przez niego celów jest udostępnienie klientom możliwości

sprawdzania online stanów magazynowych, dostępności asortymentu, należności czy historii zamówień oraz rejestracji przez nich dokumentów, co skut-

kowałoby zmniejszeniem ich liczby w formie papierowej przesyłanej do centrali i oddziałów. Z drugiej strony spółka zakładała, że przeniesienie części

działań na klientów, do których należało będzie wprowadzenie danych oraz odpowiedzialność za prawidłowość zamówienia, pozwoli na odciążenie

pracowników działu handlowego oraz zminimalizuje liczbę pomyłek. Przedsiębiorstwo zdecydowało się na wdrożenie Comarch ERP Pulpit Kontrahenta.

Bezpiecznie Efektywnie Szybko Tanio

Eliminacja ryzyka zaginięcia

zamówienia, faktury

czy innego dokumentu

Możliwość lepszej prezentacji

oferty, z uwzględnieniem

indywidualnych warunków

handlowych poszczególnych

klientów

Błyskawiczny obieg

zamówień czy innego

rodzaju dokumentów – bez

oczekiwania na dostarczenie

dokumentu papierowego

Oszczędności związane

z przesunięciem obsługi

zamówień z pracownika

na klienta

Ochrona wrażliwych danych

przed niepowołanym

dostępem

Zmniejszenie ryzyka błędnej

realizacji zamówień

Brak konieczności poświęcania

czasu na ręczne wprowadzanie

zamówień do systemu klasy ERP

Eliminacja kosztów

związanych z wydrukiem

i wysyłką dokumentów

NOWE ROZWIĄZANIA

30

PPG Deco Polska sp. z o.o., właściciel sieci sklepów Centrum Dekoral Professional, podejmując decyzję o wdrożeniu systemu klasy ERP postawił sobie za cel zwiększenie efektywności zarzą-dzania własną siecią sprzedaży.

Innowacyjne zarządzanie siecią sprzedaży

Jak wyglądało zarządzanie firmą

do momentu wdrożenia zintegrowanego

systemu klasy ERP?

Katarzyna Sikora, kierownik projektu

w PPG Deco Polska: W naszej firmie pod-

stawowe procesy biznesowe są obsługi-

wane w systemie korporacyjnym. Dotyczy

to zarówno produkcji, finansów, control-

lingu, jak i kontroli jakości oraz logistyki

wraz z obsługą magazynów wysokiego

składowania. Jednak zarządzanie sprze-

dażą w sieci sklepów do tej pory wymykało

się z tego standardu, mimo skomplikowa-

nego modelu biznesowego tego kanału

sprzedaży (trade). Dotychczas wykorzysty-

wany prosty system działający offline był

barierą w sprawnym zarządzaniu całym

kanałem sprzedaży.

Jakie wymagania musiał spełnić system,

aby w pełni obsłużyć procesy realizowane

przez spółkę?

Katarzyna Sikora: Pod koniec 2010 roku

rozpoczęliśmy poszukiwania systemu,

który miałby satysfakcjonującą nas funk-

cjonalność. Wiedzieliśmy, że obsługa

naszych sklepów w sieci Centrum Deko-

ral nie jest łatwa – mamy tam do czynienia

z miniprodukcją (mieszalniki farb), koniecz-

nością obsługi dostaw z naszego centrum

dystrybucyjnego, ale i z możliwością doko-

nywania zakupów przez kierowników skle

PPG Deco Polska sp. z o.o., właściciel sieci sklepów Centrum Dekoral Professional, jest częścią międzyna-rodowego koncernu PPG Industries zajmującego się między innymi produkcją i sprzedażą szerokiej gamy farb i lakierów – od farb do malowania wnętrz, ochrony drewna, powlekania opakowań i wyrobów AGD, aż po produkty do malowania samochodów, zabezpieczania mostów przed korozją i tworzenia powłok specjali-stycznych na soczewkach. PPG Deco Polska sprzedaje farby przez hurtownie zaopatrujące ponad 25 tysięcy sklepów, markety budowlane oraz sieć własnych skle-pów dla profesjonalnych malarzy. Sieć sklepów rozwija się dynamicznie i aktualnie liczy 39 punktów sprzedaży. PPG Deco Polska ma swoją siedzibę we Wrocławiu, a wywodzi się z dawnego Polifarbu Cieszyn-Wrocław – stąd obecność w portfolio firmy takich marek, jak Cieszynka, Dekoral, Domalux, Drewnochron czy Sigma.

NOWE ROZWIĄZANIA

31MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

pów. Bardzo ważne było dla nas zarządzanie zapa-

sami, kredytami kupieckimi i warunkami płatno-

ści. Stąd istotnym kryterium wyboru była także

duża elastyczność w zarządzaniu cennikami.

Krzysztof Przybylski, koordynator IT

w PPG Deco Polska: Przeprowadzone analizy

wykazały, że aby zapewnić optymalne wspar-

cie informatyczne sprzedaży w kanale trade,

należy wdrożyć system, który przy niskich

kosztach implementacji i eksploatacji zapewni

realizację bardzo skomplikowanych procesów

biznesowych zachodzących w sklepach oraz

pozwoli na zarządzanie całą siecią.

Katarzyna Sikora: Przeanalizowaliśmy

dostępne rozwiązania i wybraliśmy system

Comarch ERP XL. Cel wdrożenia był jasny – roz-

wiązanie powinno zapewnić obsługę sieci skle-

pów i bezproblemową współpracę z głównym

systemem korporacyjnym. Pozostała jeszcze

kwestia wyłonienia firmy, która przeprowadzi

cały proces wdrożenia i uruchomienia aplikacji.

Wybór padł na system krakowskiego pro-

ducenta, firmy Comarch. Co zadecydowało

o wyborze firmy wdrożeniowej?

Zbigniew Wilgan, specjalista ds. administracji

systemu PPG Deco Polska: Od firmy wdrożenio-

wej wymagaliśmy przede wszystkim doświad-

czenia potwierdzonego referencjami i praw-

dziwego, nie tylko w sferze obietnic, wsparcia

powdrożeniowego. Po prostu helpdesku z praw-

dziwego zdarzenia. Nie ma co ukrywać – cena

i termin realizacji wdrożenia też były istotnym

kryterium oceny. Z wielu firm przymierzających

się do tego projektu na placu boju pozostał wro-

cławski Infortes, partner Comarch.

Jak przebiegał proces integracji i zaadaptowa-

nia rozwiązań do potrzeb klienta?

Piotr Mazurek, prezes Infortes: Projekt

wdrożenia systemu Comarch ERP XL został

przygotowany na bazie niestandardowego

pomysłu. Jesienią 2011 roku zaproponowali-

śmy nieco odmienny sposób realizacji tego

projektu. Po analizie przedwdrożeniowej

i instalacji systemu na serwerach w centrali

uruchomiono odpowiednie moduły w jed-

nym punkcie sprzedaży i wykonano testową

migrację danych. To, w istocie testowe, wdro-

żenie zostało przeprowadzone wspólnymi

siłami firmy i liderów obszarów funkcjonal-

nych z PPG Deco Polska. Jednocześnie osoby

biorące udział w tych pracach zostały prze-

szkolone z obsługi systemu. Zrealizowano

także cykl szkoleń dla administratorów tech-

nicznych.

Tomasz Szywała, wiceprezes zarządu Infortes:

Uruchomienie aplikacji w węższym zakresie

dało nam nieoceniony bagaż wiedzy i dodat-

kowych przemyśleń. Dzięki temu mogliśmy

rekonfigurować cały system, uzupełnić zakres

wdrożenia i dokonać niezbędnych zmian

w procesach biznesowych tak, aby najlepiej

wykorzystać dostępne możliwości systemu.

W lipcu 2012 roku system został uruchomiony

we wszystkich punktach sprzedaży sieci Cen-

trum Dekoral Professional (Big Bang).

Jak system Comarch ERP XL radzi sobie z dyna-

micznym rozwojem firmy?

Krzysztof Przybylski: Bardzo ważnym kry-

terium wyboru systemu była jego skalowal-

ność. Dzięki niej udaje nam się bez żadnych

problemów samodzielnie dołączać do systemu

kolejne punkty sprzedaży. W momencie startu

systemu mieliśmy 32 sklepy, w marcu 2013 roku

obsługiwaliśmy ich 39, a w planach mamy roz-

budowę sieci o kolejne. Wszystkie będą zarzą-

dzane w tym samym modelu.

Infortes przeszkolił ponad 130 użytkowni-

ków i przygotował szczegółowe instrukcje, nie-

zbędne przy rozwoju sieci lub rotacji pracow-

ników, która wiąże się z utratą cennej wiedzy

o działaniu systemu. Szkolenia i instrukcje dają

pewność właściwego wykorzystania pieniędzy

zainwestowanych w rozwój systemu.

Niestandardowe potrzeby – niestandardowe

wdrożenie. Jak oceniają Państwo wpływ sys-

temu na prowadzony biznes, współpracę

z klientami?

Krzysztof Przybylski: Wdrożenie systemu

Comarch ERP XL przyniosło radykalne zmiany

w zarządzaniu sklepami, ale też poprawiło

jakość obsługi klientów. Dzięki temu, że wpro-

wadziliśmy centralne zarządzanie zapasami,

można szybko uzupełnić brakujący towar.

Korzysta na tym klient oraz PPG Deco Polska –

nie zamrażamy kapitału w zbędnych zapasach,

utrzymujemy odpowiedni poziom kredytowa-

nia klientów i efektywnie zarządzamy swoją

płynnością finansową.

Katarzyna Sikora: Patrząc na dokonane

zmiany, widzimy uproszczenie i przyspiesze-

nie wielu procesów biznesowych, wzrosło

bezpieczeństwo transakcji handlowych. Upo-

rządkowaliśmy nasze bazy danych, zautoma-

tyzowaliśmy wiele mechanizmów łączących

Comarch ERP XL z systemem korporacyjnym,

łatwiejsze stało się bieżące raportowanie.

Jakie wskazówki, instrukcje daliby Państwo

firmom przygotowującym się do wdrożenia

systemu klasy ERP?

Krzysztof Przybylski: Wdrożenie systemu

Comarch ERP XL zwiększyło efektywność

biznesową i rentowność kanału trade. Obni-

żył się też poziom zapasów i w widoczny spo-

sób poprawiła się jakość obsługi klientów.

Co ważne, projekt ten został zrealizowany

w założonym terminie i budżecie. Po urucho-

mieniu systemu wdrożono, również wspól-

nie z firmą Infortes, nową strukturę wsparcia

użytkowników. Nie byłoby to możliwe bez

dużego doświadczenia i wiedzy obu zaanga-

żowanych stron – konsultantów z Infortesu

i zespołu informatyków z PPG Deco Polska.

Bardzo staranne opisanie procesów bizne-

sowych i dokładne planowanie w oparciu

o realne założenia dały efekt satysfakcjonu-

jący obie firmy.

Rozmowy przeprowadziła Redakcja.

Jednym zdaniem: System klasy ERP to niezwy-

kle skuteczna broń w rękach firmy walczącej

o klienta na bardzo konkurencyjnym rynku

i jednocześnie narzędzie w pełni akceptowalne

przez managerów oraz służby informatyczne

światowej korporacji.

Zdjęcie 1. Witryna Centrum Dekoral

NOWE ROZWIĄZANIA

32

KWESTIA WYOBRAŹNI

OWOCNE SPOTKANIA BIZNESOWE20 LAT NA RYNKU TO NASZE REFERENCJE

www.kow.com.pl(22) 474 30 21

Prestiż, nowoczesność oraz nowa jakość w obsłudze i komunikacji z pacjentem. Wdro-żenie elektronicznej dokumentacji medycznej (EDM) w rękach sprawnego i świadomego managera ochrony zdrowia – zamiast koniecznością i zbędnym obowiązkiem – może stać się kluczem do sukcesu i podstawowym wyróżnikiem placówki, będącym źródłem zado-wolenia dla pacjentów i personelu.

NOWE ROZWIĄZANIA

34

Przychodnia przyszłości

Barbara Skrzypek

Business Development Manager

e-Zdrowie

Comarch SA

Barbara.Skrzypek@Comarch.pl

Takie miejsce będzie dla

pacjenta

przyjazne, zapewni mu profesjonalną opiekę me-

dyczną i da poczucie bezpieczeństwa.

Przykładem takiej placówki jest przychodnia

iMed24 mieszcząca się w Krakowskiej Strefie Ekono-

micznej, która w swojej działalności wykorzystuje

oprogramowanie Comarch.

Elektroniczna dokumentacja medycznaObowiązująca ustawa o systemie informacji w ochro-

nie zdrowia nakłada na podmioty prowadzące działal-

ność leczniczą obowiązek wytwarzania, przechowy-

wania oraz udostępniania dokumentacji medycznej

w postaci elektronicznej. Prowadzenie dokumenta-

cji elektronicznej w ten sposób przyczyni się przede

wszystkim do wzrostu poziomu jakości obsługi

pacjentów i szybkiego dostępu do historii choroby,

ale również do redukcji kosztów związanych z doku-

mentacją papierową, wynikających z konieczności jej

przechowywania i archiwizacji. W praktyce dla pod-

miotów leczniczych oznacza to konieczność prze-

chowywania elektronicznej dokumentacji medycz-

nej oraz opracowanie procesu jej udostępniania na

wniosek innych podmiotów bądź samych pacjentów.

Dodatkowo, w ramach placówki przechowującej elek-

troniczną dokumentację medyczną powinna istnieć

możliwość sprawnego wyszukiwania plików. Zada-

niem systemu informatycznego będzie zapewnie-

nie m.in. bezpieczeństwa danych, identyfikacji osób

udzielających świadczeń zdrowotnych i rejestrowa-

nych przez nie zmian (np. poprzez zastosowanie pod-

pisu elektronicznego lub loginu i hasła), udostępnia-

nie elektronicznych danych medycznych w formacie

XML i PDF oraz wydruków dokumentacji. Jest to o tyle

ważne, że dane medyczne są danymi wrażliwymi i ist-

nieje obowiązek ich przechowywania nawet do 30 lat.

W procesie informatyzacji placówki medycznej nie-

zwykle istotnym elementem jest również tzw. nasta-

wienie personelu do korzystania z systemu. Przed

rozpoczęciem pracy z systemem informatycznym

prowadzone są szczegółowe szkolenia, które pozwolą

na sprawne z niego korzystanie. Z pewnością minie

trochę czasu, zanim lekarze i pielęgniarki przekonają

się do systemu, dlatego warto jak najwcześniej pod-

jąć działania dotyczące wyboru i wdrożenia systemu.

Czas na wdrożenie EDM w placówce może znacz-

nie przekroczyć 1 rok. Wybór wykonawcy może

zająć kilka miesięcy, zawarcie umowy i negocjacje

NOWE ROZWIĄZANIA

35MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

około 1 miesiąca, wdrożenie potrwa od 2 do 4 mie-

sięcy, szkolenia na funkcjonującym systemie około

2 tygodni, natomiast konsolidacja systemów dzia-

łających w placówce miałaby zająć od 3 do 9 mie-

sięcy. Dotyczy to nie tylko szpitali, ale także małych

placówek lecznictwa otwartego. Więc jeżeli EDM

ma funkcjonować od 2014 roku, musi być wdrażany

natychmiast.

Wzrost jakości leczeniaDokumentacja medyczna ma ogromny walor informa-

cyjny i stanowi potrzebne narzędzie w procesie lecze-

nia. Warto zatem pamiętać o korzyściach zarówno dla

placówki medycznej, jak i dla każdego z nas – poten-

cjalnych jej użytkowników.

Zalety wdrożenia EDM dla placówki medycznej i osób nią zarządzających:

» Przejrzystość dokumentacji – zastąpienie wpi-

sów ręcznych elektronicznymi sprawia, że doku-

mentacja może być bez przeszkód odczytana przez

innego specjalistę oraz będzie bardziej zrozumiała

dla samego pacjenta.

» Szybki dostęp do informacji pomiędzy konsultu-

jącymi się specjalistami wpłynie na precyzję lekar-

skich diagnoz. Automatyczny dostęp do danych

historycznych pacjenta umożliwi lekarzowi stałe

monitorowanie stanu jego zdrowia, bez konieczno-

ści każdorazowego studiowania papierowej doku-

mentacji historycznej.

» Dostęp do danych medycznych z każdego miej-

sca – zdalny odczyt dokumentacji zarówno przez

pacjenta, jak i lekarza (np. podczas wizyty domowej).

» Dostęp do wiarygodnej i bieżącej informacji – auto-

matyczne generowanie zestawień statystycznych

oraz sprawozdawczo-rozliczeniowych dla płat-

nika świadczeń oraz dostęp do danych potrzeb-

nych do prowadzenia statystyki i badań naukowych.

» Zmniejszenie kosztów obsługi pacjentów – możli-

wość rejestracji online przez pacjenta pozwala na

zmniejszenie kosztów po stronie rejestracji, bowiem

deleguje część kosztów na zewnątrz.

» Optymalizacja pomieszczeń i drogich urządzeń spe-

cjalistycznych – np. możliwość śledzenia rentowno-

ści danego sprzętu (USG, tomograf, rezonans etc.).

» Zmniejszenie liczby niewykorzystanych terminów

wizyt – możliwość śledzenia pustych wizyt.

» Wzrost liczby pacjentów dzięki zwiększeniu dostęp-

ności rejestracji.

» Ograniczenie kosztów przechowywania dokumen-

tacji papierowej przez ustawowo wskazane okresy,

nawet do 30 lat, np. o koszty wynajmu powierzchni

magazynowych na archiwa.

» Wzrost bezpieczeństwa przechowywania i dostępu

do dokumentacji.

» Skrócenie czasu potrzebnego na wytworzenie doku-

mentacji zewnętrznej, np. recepty, karty informa-

cyjne, zaświadczenia, wnioski, skierowania.

Zalety wdrożenia EDM dla pacjentaZ punktu widzenia pacjenta oraz lekarza udzielają-

cego świadczenia umieszczenie całej dokumentacji

medycznej w systemie IT ułatwia dostęp do tej doku-

mentacji, co zapewnia ciągłości procesu leczenia kon-

kretnego pacjenta. Wśród zalet płynących z e-doku-

mentacji dla pacjenta warto wymienić również:

» Skrócenie łącznego czasu spędzonego w placówce

ochrony zdrowia dzięki precyzyjnemu określeniu

godziny wizyty.

» Skrócenie czasu rejestracji pacjenta na wizyty przez

telefon lub osobiście, możliwa rejestracja online,

możliwość rejestracji na wizytę niezależnie od pory

dnia, 24/7.

» Zwiększenie dostępności usług.

» Zmniejszenie kosztów telekomunikacyjnych i kosz-

tów podróży.

» Bezpośredni wgląd w  czytelną dokumentację

medyczną.

» Zwiększenie kontroli pacjenta nad zbieranymi

danymi medycznymi.

Wybierając oprogramowanie Comarch Optimed24

do zarządzania przychodnią, placówka ma gwaran-

cję, iż osiągnie powyższe korzyści.

Projekt P1 – historia zdrowia i choroby w jednym miejscuDzięki poprawie dostępu do informacji przechowy-

wanych w elektronicznych bazach danych w obsza-

rze ochrony zdrowia nastąpi: poszerzenie zdolności

szybkiego, skoordynowanego reagowania na zagro-

żenia dla zdrowia, prowadzenie działań z zakresu pro-

mocji zdrowia i zapobiegania chorobom przy wyko-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Mniejsza biurokracja

Oszczędność czasu

Ułatwiony dostępdo dokumentacji

Inne

54%

29%

21%

7%

Rys. 1. Zalety wdrożenia EDM.

Wyniki ankiety przeprowadzonej

wśród lekarzy po wdrożeniu EDM

w Centrach Demicover w Łodzi

NOWE ROZWIĄZANIA

36

rzystywaniu narzędzi teleinformatycznych, rozwój

telemedycyny, lepsza organizacja i integracja sys-

temów informacji publicznej w ochronie zdrowia.

Docelowo z dowolnego miejsca w kraju pacjent wraz

ze swoim lekarzem, mając dostęp do historii choroby

i wyników badań, będą mogli przyspieszyć postawie-

nie diagnozy oraz szybciej wybrać skuteczny sposób

leczenia. Każdy z nas będzie mógł regularnie otrzy-

mywać informacje o koniecznych badaniach profi-

laktycznych.

I taka właśnie jest idea rządowego Projektu P1, która

powstała w Centrum Systemów Informacyjnych

Ochrony Zdrowia. Główną przesłanką do opracowa-

nia projektu była potrzeba przystosowania funkcjonu-

jącego systemu informacyjnego w sektorze ochrony

zdrowia w Polsce do wymogów stawianych krajom

członkowskim Unii Europejskiej w ramach budowy

europejskiego społeczeństwa informacyjnego. Waż-

nym czynnikiem był także stan rozwiązań informacyj-

nych w polskiej ochronie zdrowia: ich różnorodność

oraz niezależność. Systemy te nie są w stanie dostar-

czyć odpowiedniego poziomu wsparcia przy obsłudze

pacjentów ani zapewnić integralności i kompletności

informacji, a stosowane w nich technologie utrud-

niają, a często uniemożliwiają wymianę informacji

i danych. Realizacja Projektu P1 ma umożliwić pro-

stą wymianę danych między wszystkimi podmiotami.

e-PacjentZjawiskiem kluczowym dla nowoczesnej obsługi

pacjentów jest to, że już co drugi dorosły Polak jest

aktywnym użytkownikiem sieci, a dzięki serwisom

typu Facebook czy Allegro umiejętności posługiwa-

nia się aplikacjami internetowymi wśród pacjentów

znacznie wzrosły, a wraz z nimi zwiększają się rów-

nież ich oczekiwania. Dziś jesteśmy członkami społe-

czeństwa informacyjnego, dlatego też należy pamię-

tać, iż informacje o stanie zdrowia dostarczone na

czas i do miejsca, w którym są potrzebne, mają więk-

szą wartość niż jakakolwiek informacja biznesowa.

Przecież tu wartością jest ludzkie zdrowie, a niekiedy

i życie.

Nikt nie będzie zdziwiony, jeśli już wkrótce interfejsy

aplikacji dla lekarzy i pacjentów będą przypominały

oś czasu (ang. timeline) znaną z Facebooka, na której

publikowane będą informacje takie jak: wywiad lekar-

ski, wyniki przeprowadzonych badań, przepisane leki

czy też zlecone badania. Lekarze będą mogli wstawiać

komentarze, pozwalające na komunikację w celu kon-

sultacji i postawienia odpowiedniej diagnozy. Dodat-

kowo, będzie możliwość wzorowanego na Google

wyszukiwania, które umożliwi szybkie dotarcie do

potrzebnych danych, np. wyników konkretnego bada-

nia. Dodatkowo lekarze podczas wizyt domowych

będą mogli korzystać z przenośnych tabletów i mieć

zdalny dostęp do danych medycznych pacjenta przez

Internet. Zaproponowane rozwiązania, szczególnie te

dotyczące możliwości zarejestrowania się na wizytę

przez Internet (dodatkowo otrzymywanie SMS-ów czy

e-maili z przypomnieniem o terminie wizyty), mogą

okazać się dużym ułatwieniem i oszczędnością czasu

pacjentów. Miejmy nadzieję, że pozwoli to skrócić

okres oczekiwania na wizytę u lekarza specjalisty,

a także ułatwi późniejsze zapoznanie się z wynikami

swoich badań. Elektroniczne bazy danych medycz-

nych mogą okazać się narzędziem tańszym w obsłu-

dze niż dotychczasowe i – co najważniejsze – przy-

spieszającym proces niesienia pomocy medycznej.

Jednym zdaniem: Nowe technologie są dużym uła-

twieniem dla każdej ze stron – zarówno specjalistów

i personelu medycznego, jak i dla pacjentów, którym

wdrożenie EDM daje najważniejszą korzyść – znaczną

poprawę jakości leczenia i diagnostyki.

Dowiedz się więcej

o rozwiązania IT dla medycyny:

www.Comarch.pl/e-Zdrowie

Odwiedź referencyjną placówkę

– Centrum Medyczne iMed24

w Krakowie:

www.iMed24.pl

NOWE ROZWIĄZANIA

37MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Bez mobile ani rusz

Rozwiązania mobilne jako rozwinięcie systemów Comarch ERP na stałe zadomo-wiły się w ofercie Comarch. Zmiany, jakie zachodzą w podejściu odbiorców systemów klasy ERP, sprawiają, że klienci coraz częściej najpierw szukają rozwiązania mobilnego, a dopiero w drugiej kolejności wybierają do centrali firmy system klasy ERP. Na pod-stawie przykładowej firmy handlowo-usługowo-produkcyjnej prześledźmy, jak roz-wiązania mobilne mogą wspierać, a nawet być jedynym narzędziem pracy różnych pracowników w firmie.

NOWE ROZWIĄZANIA

38

Piotr Budzinowski

Product Manager systemów ERP

Comarch SA

Piotr.Budzinowski@Comarch.pl

Zamówienie w mniej niż 40 sekund to dla mnie pestkaNasz wywiad rozpoczniemy od Jana Nowaka – pra-

cownika działu sprzedaży. Pan Jan jest zawsze pierw-

szy na froncie. Spotyka się z klientami, każdego dnia

przemierzając setki kilometrów w poszukiwaniu

odbiorców, którzy pozwolą mu spełnić cel posta-

wiony przez regionalnego kierownika sprzedaży –

Monikę Ptak. „Comarch ERP Mobile to wymarzone

narzędzia pracy” – mówi pan Jan. „W naszej branży

bywa różnie: są odbiorcy, którzy uważają, że jestem

ostatnią osobą, z którą mają czas rozmawiać. W takich

sytuacjach staram się zająć minimum ich cennego

czasu – dzięki Comarch ERP Mobile Sprzedaż mogę

wystawić zamówienie nawet w 40 sekund, łącznie

z wysłaniem e-maila z wydrukiem zamówienia w pliku

PDF do klienta. Są też tacy odbiorcy, którzy chcą mi

poświęcić nieco więcej czasu. W takiej sytuacji mogę

dokładnie omówić oraz pokazać szczegóły towarów

na zdjęciach lub krótkich filmikach, przeprowadzić

ankietę, zrobić zdjęcia ekspozycji moich towarów na

półkach, sprawdzić ceny, w jakich moja konkurencja

oferuje swoje towary na półkach odbiorcy, czy też

wprowadzić głosowo notatkę ze spotkania. Wszyst-

kie te działania wykonuję, korzystając z wizyt han-

dlowych w Comarch ERP Mobile. Dodatkowo, zwrócę

uwagę na fakt, że mam zawsze dostęp do wszystkich

transakcji, jakie zarejestrowałem oraz jakie zostały

zarejestrowane w centrali firmy dla mojego odbiorcy.

Z kolei jeżeli ktoś do mnie zadzwoni, to mogę rów-

nież i ten fakt od razu odnotować i przesłać infor-

mację do centrali”.

Ufaj, ale kontrolujMonika Ptak, regionalny kierownik sprzedaży, to osoba,

która raz jest w trasie, a raz przebywa w centrali firmy,

obserwując, co robią jej podwładni w trakcie pracy.

Ustawia cele i oczekuje konkretnych wyników. „Moją

dewizą jest: ufaj, ale kontroluj” – mówi pani Monika.

„Żyjemy w takich czasach, w których każda złotówka

zainwestowana w pracownika musi przynieść okre-

ślony zysk. Każdy zużyty litr paliwa ma przynieść okre-

śloną sprzedaż naszych produktów. Patrząc na mapę

w Comarch ERP Mobile Flota, mogę zawsze sprawdzić,

gdzie znajdują się moi pracownicy. Mogę prześledzić,

czy trasa, którą przejechali, miała na celu realizację

wyzwań, jakie im postawiłam. Zdarzają się też takie

sytuacje, w których musimy wysprzedać zalegający

w magazynie towar, czy też potrzebuję nagle zorgani-

zować spotkanie z pracownikami – w takich momen-

tach również korzystam z Comarch ERP Mobile – dyk-

tuję wiadomość, a system przesyła ją w postaci tekstu

do wybranych przeze mnie pracowników. W ocenie

moich pracowników pomaga mi również obszar Busi-

ness Intelligence z pakietu Comarch ERP Mobile, który

umożliwia mi przeglądanie na moim tablecie rapor-

tów ze sprzedaży prowadzonej przez moich podwład-

nych. Mogę to robić zarówno w firmie, jak i poza nią.

Odkąd zostałam regionalnym kierownikiem sprze-

daży, spotykam się głównie z naszymi strategicznymi

klientami z regionu. W każdej rozmowie biznesowej

na temat naszych produktów korzystam z aplikacji

Comarch ERP Mobile Sprzedaż, również zainstalo-

wanej na tablecie. Jest to bardzo istotne zwłaszcza

w przypadku wprowadzania nowego produktu na

rynek. Działanie produktu w praktyce mogę pokazać

klientowi na wysokiej jakości zdjęciach oraz krótkich

filmikach instruktażowych i już w trakcie prezentacji

przyjąć zamówienie lub jeżeli klientowi zależy na cza-

sie, sprzedać wybrane towary, wystawiając fakturę.”

Wydaj szybko, co Ci zadysponująKolejną osobą, która pełni ważną rolę w firmie, jest

magazynier Tomasz Herman. Przed wdrożeniem

aplikacji mobilnej pan Tomasz pracował, bazując

na papierowych wydrukach i swoim doświadczeniu

w pracy w magazynie. Był z tego zadowolony, jednakże

musiał pracować do późna i zdarzało mu się popeł-

niać pomyłki, co również wpływało na jego czas pracy.

„Na początku byłem bardzo sceptyczny co do wpro-

wadzenia kolektorów danych z aplikacją Comarch

ERP Mobile Magazyn. Przecież do tej pory wszystko

działało dobrze. Jak dostałem wydrukowaną dyspo-

zycję, to mogłem sam zdecydować, skąd coś wezmę,

a jak zdarzały się jakieś pomyłki, to ich konsekwen-

cją były moje nadgodziny” – zaczyna rozmowę pan

Tomasz. „Odkąd pracuję z Comarch ERP Mobile Maga-

zyn, nie mam nadgodzin. Dodatkowo, otrzymuję pre-

mię za to, że w krótszym czasie wydaję więcej towa-

rów niż wcześniej. Szef jest zadowolony, a ja wracam

o normalnej porze do domu. Zadania do zrealizo-

wania wyświetlane są na ekranie kolektora, który

wydaje mi polecenia na zasadzie: idź do położenia

XYZ i zeskanuj jego kod, zeskanuj kod towaru i weź

5 sztuk etc. Aplikacja sama prowadzi mnie po maga-

Aplikacja ma w jak największym stopniu

być dopasowana do potrzeb

konkretnego użytkownika:

innego interfejsu oczekuje magazynier,

innego sprzedawca, a jeszcze innego prezes firmy.

NOWE ROZWIĄZANIA

39MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

zynie, co przekłada się na szybsze przygotowanie

wysyłki towarów. Kiedy z kolei przyjedzie samochód

dostawczy z towarem do przyjęcia, jest podobnie –

zawsze wszystko przekazane jasno i zrozumiałym

dla mnie językiem. Ważne jest też to, że jeżeli oka-

zuje się, że jakiegoś towaru przywieziono za dużo,

to Comarch ERP Mobile Magazyn podaje mi miejsce,

na które mam odłożyć nadwyżkę towarów. Słysza-

łem, że w kolejnej aktualizacji już nawet nie będę

musiał czytać poleceń, tylko aplikacja będzie je czytać

za mnie”. Zapytaliśmy pana Tomasza o kwestię inwen-

taryzacji. I tu magazynier z entuzjazmem odpowiada:

„Inwentaryzacja w naszym magazynie to bajka. Każdy

dostaje wybraną część magazynu i inwentaryzuje.

Co ważne, przy 90 tys. towarów aplikacja działa płyn-

nie, a odczyty realizujemy jeszcze szybciej niż kiedyś,

gdy używaliśmy długopisu i kartki. Żona już nie musi

czekać na mnie z kolacją.”

Nasz klient to zadowolony klientDotarliśmy w  końcu do prezesa firmy – Ste-

fana Matyjewskiego. „Wydając pieniądze na sys-

tem klasy ERP, byłem od samego początku prze-

konany, że jest to dobra inwestycja w przyszłość

mojej firmy. Na aplikacje mobilne patrzyłem

troszkę jak na gadżety, jednakże partner Comarch,

który sprzedał i wdrażał system klasy ERP, przeko-

nał mnie do ich zakupu, pokazując korzyści, jakie

płyną z ich zastosowania, oraz udowadniając mi,

że dzięki nim uzyskam przewagę konkurencyjną.

Teraz wiem, że było warto. Zamówienia spływają

do firmy szybciej dzięki temu, że sprzedawcy mogą

je od razu po wyjściu od klienta wysłać do cen-

trali, korzystając z Comarch ERP Mobile Sprzedaż.

Dużo dokładniej planujemy proces produkcyjny

oraz szybciej przesyłamy zamówione towary

do naszych odbiorców. Magazyn działa krócej,

Pobierz demo

Comarch ERP Mobile

Rys. 1. Comarch ERP Mobile BI – raport w postaci tabeli

Rys. 4. Comarch ERP Mobile Flota – trasa przejazduRys. 3. Comarch ERP Mobile Flota

– wiadomość

Rys. 5. Comarch ERP Mobile Flota

– lista wiadomości

Rys. 2. Comarch ERP Mobile BI – raport w postaci wykresu skumulowanego

NOWE ROZWIĄZANIA

40

a  wydaje i  przyjmuje więcej towarów niż wcze-

śniej. Dzięki wykorzystaniu kolektorów danych

z Comarch ERP Mobile Magazyn również inwenta-

ryzacja zajmuje dużo mniej czasu. Wdrożenie nowego

pracownika w mojej firmie nie stwarza żadnych pro-

blemów. Ostatnio uruchomiliśmy najmłodszą apli-

kację mobilną Comarch ERP Mobile Flota. Dzięki

niej jeszcze lepiej kontroluję koszty oraz łatwiej jest

mi ocenić moich pracowników. Ostatecznie rów-

nież ja pracuję na aplikacji mobilnej, a dokładniej na

Comarch ERP Mobile BI. Będąc w podróży, nie muszę

otwierać laptopa, wystarczy smartfon lub tablet

i na podstawie przygotowanych wcześniej rapor-

tów mogę ocenić kondycję mojej firmy. Co ważne,

nie są to tylko zdjęcia raportów, ale w pełni funk-

cjonalne arkusze i wykresy z danymi. W Comarch

ERP Mobile BI mogę przeglądać dane, filtrując je

dowolnie, zmieniając perspektywę ich wyświetla-

nia czy też formę – tabela, wykres słupkowy, liniowy

etc. – wszystko to pomaga mi w podejmowaniu wła-

ściwych decyzji. Warte podkreślenia jest też to, że

z Comarch ERP Mobile BI korzystają również inni

uprawnieni do tego pracownicy mojej firmy. Po wdro-

żeniu systemu Comarch ERP XL oraz aplikacji mobil-

nych postawiłem moim sprzedawcom dużo wyż-

sze targety sprzedażowe niż wcześniej – chciałem

sprawdzić, czy moja inwestycja jest w stanie przy-

nieść konkretny zysk. Okazało się, że dzięki aplika-

cjom z pakietu Comarch ERP Mobile moi pracownicy

działali dużo wydajniej i spełnili postawiony cel. Ale

najbardziej zaskoczony byłem wtedy, kiedy musiałem

wypłacić premię po kolejnym podniesieniu targetów.

Cóż, takie premie mogę wypłacać zawsze.”

Aplikacja ma pomagać, a nie przeszkadzaćMimo iż autorzy słów są wymyśleni, to mówią głosem

poznanych przeze mnie na różnych spotkaniach klien-

tów i partnerów firmy Comarch. Dewizą osób pracują-

cych nad stworzeniem i sprzedażą rozwiązań mobil-

nych jest dostarczanie systemów, które uniezależniają

pracę od miejsca jej wykonywania. Aplikacja ma w jak

największym stopniu być dopasowana do potrzeb

konkretnego użytkownika: innego interfejsu oczekuje

magazynier, innego sprzedawca, a jeszcze innego pre-

zes firmy. Filozofia rozwoju gamy rozwiązań mobilnych

Comarch ERP Mobile ma na celu wzajemne przenikanie

i uzupełnianie się potrzebnych narzędzi, tak aby osoby

na nich pracujące miały dostęp do wszystkich niezbęd-

nych funkcji w jednym miejscu. Wszystko dostępne

w intuicyjnym interfejsie zgodnym z panującymi tren-

dami rozwoju aplikacji na platformę Android. Aplikacje

mobilne, o których mowa w tym artykule, współpracują

z systemami klasy ERP: Comarch ERP XL, Comarch ERP

Optima oraz Comarch ERP Altum.

Zachęcam do zapoznania się z  wersjami demo

naszych aplikacji dostępnymi w Google Play (wystar-

czy zeskanować kod QR umieszczony na poprzed-

niej stronie) oraz przesyłania na adres e-mailowy

mobile@comarch.pl sugestii rozwojowych, tak abyśmy

wspólnie mogli ulepszać nasze produkty, a tym samym

– aby Państwu jeszcze lepiej się na nich pracowało.

Jednym zdaniem: Mobilność w biznesie to możliwość

pracy w każdym miejscu i czasie. Im później to zrozu-

miemy, tym później będziemy czerpać z tego zyski.

Zobacz, jak szybko wystawić

zamówienie

w Comarch ERP Mobile Sprzedaż

Rys. 6. Comarch ERP Mobile Sprzedaż

– obsługa sprzedaży

Rys. 7. Comarch ERP Mobile Sprzedaż

– wizyta

Rys. 8. Comarch ERP Mobile Magazyn

– obsługa magazynu

Rys. 9. Comarch ERP Mobile Magazyn

– realizacja odczytu

inwentaryzacyjnego

NOWE ROZWIĄZANIA

41MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Cloud collaboration– nowa jakość wspólnej pracy

Miniony rok zakończył się wielkim sukcesem chmury, która zdążyła już zaznaczyć swoją obecność niemal w każdym aspekcie naszego życia. Nie inaczej stało się z udziałem chmury w wykonywanej przez nas pracy. Przedsiębior-stwa współpracują na nowych zasadach, które mają na celu poprawę efektywność pracowni-ków. W tych warunkach topową gałęzią usług wykorzystujących technologię cloud computing staje się cloud collaboration, czyli współdzielenie informacji i współpraca w chmurze.

Istota współpracy w  chmurze

polega na wykorzystaniu

technologii cloud computing do współdziele-

nia zasobów i pracy grupowej na plikach. Użyt-

kownicy mogą wysyłać dokumenty do chmury,

gdzie mogą być one pobierane lub edytowa-

ne przez innych, co w konsekwencji umożli-

wia współpracę zespołów, która dotychczas

mogła odbywać się jedynie w obrębie biura

(o pracy zespołów witrualnych piszemy także

na str. 82). Dzięki chmurze użytkownicy nie mu-

szą być w tym samym miejscu, a nawet w tym

samym kraju, aby skutecznie współpracować.

W dzisiejszym zglobalizowanym społeczeń-

stwie posiadanie warunków do skutecznej

pracy grupowej jest głównym celem każdego

przedsiębiorstwa. Narzędzia do pracy grupo-

wej w chmurze są idealnym rozwiązaniem do

osiągnięcia tego celu. Oczywiście, wymienione

zastosowania są jedynie wierzchołkiem góry

korzyści, jakie możemy osiągnąć, stosując usłu-

gi do współpracy w chmurze.

Dlaczego chmura?Chmura jest coraz bardziej popularnym sposo-

bem przechowywania i udostępniania danych.

Trend ten dotyczy zarówno użytkowników indy-

widualnych, jak i biznesowych. Głównej przy-

czyny tak wysokiej dynamiki wzrostu popu-

larności tej formy przechowywania zasobów

można doszukiwać się w zmianie schematu

wykonywania pracy, która w dzisiejszych cza-

sach coraz częściej odbywa się w sposób zdalny

oraz przy wykorzystaniu rosnącej popularności

urządzeń mobilnych. Smartfony czy tablety

są obecnie na tyle zaawansowane technolo-

gicznie, że stanowią godną alternatywę dla

komputerów osobistych. W przypadku pracy

zamiennie na komputerze, smartfonie i tablecie

pojawia się problem wymiany danych pomiędzy

tymi urządzeniami. W idealnym założeniu dane

powinny płynnie przemieszczać się pomiędzy

wszystkim urządzeniami, bez zbędnej ingeren-

cji użytkownika. Problem ten w pełni rozwią-

zują usługi do przechowywania plików w chmu-

rze, które umożliwiają synchronizację danych

pomiędzy wieloma urządzeniami. W  tych

warunkach możemy mieć dostęp do naszych

danych praktycznie z każdego miejsca na ziemi,

a jedynym czynnikiem, który determinuje taką

możliwość, jest dostęp do Internetu.

Osobno, a jednak wspólniePraca zdalna, rozproszona, międzynarodowa –

to standardy w dzisiejszym biznesie. Wzrasta-

jąca liczba mobilnych pracowników sprawia,

że przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują

ulepszeń swoich rozwiązań komunikacyjnych.

Rozwiązań, które zapewnią rozproszonym

pracownikom dostęp do tych samych danych,

NOWE ROZWIĄZANIA

42

Jacek Słowik

Product Manager iBard24

iComarch 24 SA

Jacek.Slowik@Comarch.pl

w tym samym czasie oraz umożliwią efektywną współ-

pracę. Chmura nie jest już jedynie wirtualnym dys-

kiem twardym. Zmieniające się potrzeby użytkow-

ników wymusiły zmiany w usługach do archiwizacji

i backupu danych, nadając im kształt platform do

udostępniania zasobów w Internecie, synchroni-

zacji danych i pracy grupowej na dokumentach. Ze

względu na zdolność do współpracy niemal w czasie

rzeczywistym stały się one wygodnym narzędziem do

pracy zespołowej. Wysyłasz dane do chmury, udostęp-

niasz je innym pracownikom, nadajesz uprawnienia

do „odczytu” lub „edycji”, modyfikujesz dokumenty,

a Twoi współpracownicy widzą zmiany niemal w tym

samym czasie – to funkcje, które zmieniają chmurę

w przyjazne środowisko pracy. Zakres organizacji

korzystających ze współpracy w chmurze jest bar-

dzo duży, co jest kolejnym dowodem na znaczenie

i rosnącą konieczność korzystania z usług do współ-

dzielenia i pracy grupowej na plikach w celu uzyska-

nia lepszych efektów wykonywanej pracy.

Prześledźmy kilka praktycznych przykładów zastoso-

wania współpracy w chmurze:

1. Dwóch współwłaścicieli firmy pracuje zdalnie

nad dokumentem strategii na nowy rok – pracu-

jąc na dokumencie umieszczonym w chmurze, mają

zawsze dostęp do najnowszej jego wersji i widzą

zmiany naniesione przez drugą osobę. Synchro-

nizacja zmian odbywa się niemal w czasie rzeczy-

wistym, a aplikacja informuje ich o pojawieniu się

nowej wersji dokumentu.

2. Dyrektor handlowy wraz z przedstawicielem han-

dlowym wspólnie poprawiają nową ofertę han-

dlową dla kluczowego klienta – mimo że przedsta-

wiciel handlowy jest w delegacji u klienta, może

wspólnie z przełożonym modyfikować ofertę i mieć

łatwy dostęp do jej najnowszej wersji na urządze-

niu mobilnym.

3. Kilkanaście oddziałów firmy handlowej otrzymuje

z centrali informacje o zmianie cen oferowanych

produktów – pracownik w centrali dodaje nowy

cennik do folderu, który jest zsynchronizowany

ze wszystkimi oddziałami. Dodanie nowego pliku

zostanie wykryte automatycznie, co spowoduje

przesłanie cennika do chmury i jednocześnie do

wszystkich oddziałów, gdzie pracownicy zostaną

poinformowani, że otrzymali nowy plik.

Nie tylko współpracaIstnieje wiele korzyści wynikających z  korzysta-

nia z usług do synchronizacji danych i współpracy

w chmurze, nawet gdy sama współpraca nie jest głów-

nym celem. Przechowywanie plików w chmurze to

najlepszy sposób ich prawidłowego zabezpieczenia.

Systematyczne tworzenie kopii zapasowych najważ-

niejszych danych pozwala zminimalizować ryzyko

utraty ważnych informacji. Backup danych powinien

odbywać się w sposób automatyczny, według okre-

ślonego harmonogramu, bez ingerencji człowieka.

W przypadku awarii urządzeń, na których przecho-

wujemy dane, jesteśmy w stanie je szybko odzyskać

z wirtualnych serwerów. Jest to polisa gwarantująca

nam stabilność funkcjonowania i ciągłość wykony-

wanej pracy.

Chmura, czyli co?Wielu przedsiębiorców zadaje sobie pytanie, czy

przechowywanie cennych danych w chmurze jest

bezpieczne? W chmurze, czyli tak naprawdę gdzie?

Zazwyczaj nasze dane przechowywane są w nowo-

czesnych centrach danych, które wyposażone są

w wiele warstw zabezpieczeń. Standardem przesy-

łania danych jest szyfrowane połączenie wykorzystu-

jące protokół SSL 128bit, stosowany np. w komunika-

cji z serwisami bankowości internetowej. Dodatkowo,

dane powinny być zabezpieczane kluczem szyfrują-

cym AES-256 bit, który uniemożliwia odszyfrowanie

danych bez użycia niepowtarzalnego klucza. Te zabez-

pieczenia dają nam gwarancję, że wysyłanie i prze-

chowywanie plików w chmurze będzie bezpieczne.

Wybierając miejsce, w którym będą składowane nasze

cenne dane, powinniśmy kierować się przede wszyst-

kim renomą usługodawcy i opiniami innych klientów.

Zmień sposób myśleniaW wielu organizacjach wspólna praca na plikach

nadal oparta jest na przesyłaniu ich pocztą elektro-

niczną, a w skrajnych przypadkach na przenoszeniu

zasobów przy wykorzystaniu pamięci USB lub dysków

fizycznych. Korzystanie z tego typu metod wiąże się

z wieloma ograniczeniami, np. tylko jedna osoba jest

w stanie pracować na aktualnej wersji dokumentu –

w przeciwnym wypadku praca zakończy się wieloma

sprzecznymi wersjami. Jeff Vance w magazynie „For-

bes” pokusił się o sprecyzowanie czterech zasadni-

czych powodów, dla których główną platformą współ-

pracy w wielu firmach wciąż jest poczta elektroniczna.

Jego zdaniem wymiana plików za pomocą poczty

elektronicznej jest wygodna, łatwa, powszechnie sto-

sowana i… nadal działa. Oczywiście argumenty te są

zasadne, ale jednocześnie takie podejście sprzyja sta-

gnacji i oddala nas od skutecznej współpracy.

Jak to osiągnąć?Przykładem usługi do współdzielenia danych i współ-

pracy w chmurze jest iBard24. Oprócz możliwości

archiwizacji i automatycznego backupu plików usługa

oferuje również mechanizm dwustronnej synchroni-

zacji oraz bardzo rozwiniętą funkcjonalność udostęp-

niania danych. iBard24 umożliwia dostęp do plików

Pobierz aplikację iBard24

(Android 2.2 lub wyższa)

NOWE ROZWIĄZANIA

43MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

na dwa sposoby – poprzez panel na stronie interne-

towej oraz poprzez aplikację instalowaną na kom-

puterze lub urządzeniu mobilnym. Aplikacja tworzy

na dysku specjalny folder, którego zawartość jest

automatycznie synchronizowana z dyskiem wirtu-

alnym, a następnie z innymi urządzeniami, na któ-

rych korzystamy z usługi, np. komputerem, smart-

fonem czy tabletem. W praktyce dodanie pliku do

synchronizowanego katalogu na jednym urządze-

niu spowoduje, że plik pojawi się automatycznie na

innych urządzeniach oraz w chmurze. Użytkownik

korzystający z mechanizmu synchronizacji nie musi

podejmować żadnych czynności w celu wysłania pli-

ków na serwer. Aplikacja samoczynnie przystąpi do

działania w przypadku wykrycia dowolnych zmian

w synchronizowanym folderze.

Podziel się z innymiUżytkownik usługi iBard24 może również udostęp-

niać swoje zasoby innym użytkownikom, nadając im

uprawnienia do odczytu lub edycji plików. Rozwią-

zanie to doskonale sprawdza się np. podczas pracy

zespołowej nad wspólnym projektem. Współdzie-

lone dokumenty mogą być synchronizowane niemal

w czasie rzeczywistym. Aplikacja wyposażona została

nawet w mechanizm zarządzania konfliktami, który

w sytuacji jednoczesnej edycji dokumentu przez dwie

osoby pozwoli na zachowanie obu zmienionych wer-

sji. Niezależnie od współdzielenia plików z innymi

użytkownikami można udostępnić dowolne zasoby

w sieci Internet. Wystarczy, że użytkownik w prosty

sposób wygeneruje link do swoich plików. Dodat-

kowo, pobranie plików udostępnionych w ten spo-

sób może być zabezpieczone hasłem.

Bądź mobilnyAplikacja mobilna iBard24 pozwala na korzystanie

z większości funkcji, które udostępnione zostały

w aplikacji desktopowej. Oprócz dostępu do danych

składowanych w chmurze użytkownik aplikacji mobil-

nej iBard24 ma możliwość udostępniania plików

z poziomu urządzenia mobilnego zarówno w sieci

Internet, jak i innym użytkownikom usługi. Synchro-

nizacja plików to niejedyna nowość, którą ma do

zaoferowania najnowsza wersja iBard24 na aplika-

cje mobilne. Prawdziwą rewolucją jest możliwość

backupu całej zawartości urządzenia, np. skrzynki

SMS/MMS, listy kontaktów, plików multimedialnych,

a nawet ustawień APN. W praktyce daje to możliwość

odtworzenia całej zawartości naszego telefonu po

zmianie aparatu.

Jednym zdaniem: Narzędzia do współdzielenia danych

w chmurze są idealnym sposobem na usprawnienie

pracy w każdym przedsiębiorstwie.

Istnieje wiele korzyści wynikających z korzystania

z usług do synchronizacji danych i współpracy

w chmurze, nawet gdy sama współpraca nie jest

głównym celem. Przechowywanie plików w chmurze

to najlepszy sposób ich prawidłowego zabezpieczenia.

Systematyczne tworzenie kopii zapasowych

najważniejszych danych pozwala zminimalizować

ryzyko utraty ważnych informacji.

Dowiedz się więcej na temat

chmury – pobierz „Małą ksią-

żeczkę o cloud computingu”:

www.iComarch24.pl/ksiazeczka

Rys. 1. Wersja mobilna aplikacji iBard24

czylijak przenieść swójbiznes do chmur

M A Ł A KS I Ą Ż EC Z KAO CLOUD COMPUTINGU

NOWE ROZWIĄZANIA

44

Aplikacje jutra

Jesteśmy konsumentami informacji. Każdego dnia docierają do nas nowe, świeże treści. Część z nich jest nieistotna, część może być przydatna, na inne musimy szybko reagować. Mnogość informacji może prowadzić do zmęczenia czy rozproszenia. Nowe produkty i usługi projektuje się tak, by działały możliwie niezauważalnie dla człowieka, tak by ten mógł cał-kowicie poświęcić się wykonywanej czynności. Obecnie technologia stoi już na tak wyso-kim poziomie, że to maszyna powinna dostosowywać się do człowieka, a nie odwrotnie.

NOWE ROZWIĄZANIA

45MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Społeczeństwo informa-

c y j n e ,

które tworzymy, charakteryzuje wzmożony popyt

na informacje. Dostęp do niech staje się kluczowym

czynnikiem egzystencjalnym, który bezpośrednio

wpływa na społeczne, ekonomiczne czy edukacyjne

aspekty naszego życia. Jeszcze kilka lat temu odpowie-

dzi na pytania szukaliśmy, sięgając po encyklopedię

stojącą na półce. Dziś od znalezienia precyzyjnej od-

powiedzi dzielą nas tylko sekundy. Do ręki bierzemy

smartfon, w wyszukiwarce podajemy interesującą

nas frazę, a już po chwili możemy brylować wiedzą

wśród znajomych. Żyjemy coraz szybciej, mamy co-

raz mniej czasu na odnalezienie potrzebnej informa-

cji i podjęcie decyzji. Badania eye-trackingowe jak na

dłoni pokazują nową umiejętność „skanowania” wzro-

kiem czytanej treści, która wykształciła się wśród po-

kolenia Y, a której już nasi dziadkowie nie posiadają.

Intuicyjnie „przebiegamy” wzrokiem po stronie, nie

zagłębiając się w jej treść, w poszukiwaniu obszaru

zawierającego potrzebne nam informacje. Do niedaw-

na wyszukiwarki pełniły rolę jedynego okna na świat

Internetu. Wyposażone w inteligentne mechanizmy

przeszukiwania, przetwarzania, indeksowania zawar-

tości stron internetowych oraz pozycjonowania wy-

ników są podstawowym narzędziem wyszukiwania

potrzebnych informacji w gąszczu danych. Rozwój

serwisów społecznościowych sprawił, że informacji

szukamy również na Facebooku czy Twitterze. Oba

portale wypełnia treść pochodząca od ich użytkowni-

ków. Serwisy co prawda inaczej funkcjonują, ale wpi-

sy tam publikowane tworzą sieć połączeń pomiędzy

osobami, wydarzeniami i ideami, po której łatwo na-

wigować i przeszukiwać. W przypadku Twittera autor

wpisu może umieścić w nim specjalne znaczniki zro-

zumiałe dla innych. Tu właśnie kryje się cała magia –

otóż w ten sposób wpis nabiera znaczenia, dodawa-

ne są do niego metainformacje, dzięki którym staje

się on wstępnie przetworzony, łatwiejszy do dalszej

„obróbki” przez komputer. Materiały do tego artykułu

zbierane były właśnie na Twitterze, gdzie informacji

szukałem, przeglądając wpisy, nawigując z wykorzy-

staniem znaczników, by ostatecznie dotrzeć do inte-

resujących artykułów i filmów w sieci.

Nowoczesne aplikacjeNowoczesne aplikacje cechuje przemyślana architek-

tura informacji, która współgra z nieliniowym spo-

sobem myślenia człowieka. Aktualny kontekst pracy

z aplikacją zostaje zachowany dzięki dostępności

pozostałych, powiązanych opcji i funkcjonalności

w taki sposób, aby korzystanie z nich nie wymagało

zmiany kontekstu. Dzięki temu możliwe jest prze-

analizowanie prezentowanych na ekranie informacji

i podjęcie kolejnych akcji. Dziś projektuje się aplikacje,

które minimalizują niepotrzebne rozproszenie użyt-

kownika. W odbiorze aplikacji – poza dobrym ukła-

dem elementów na ekranie i intuicyjną nawigacją

– ważna jest też przejrzysta szata graficzna. Przemy-

ślane rozwiązania charakteryzujące się dobrym user

experience mają szansę stać się bardziej konkuren-

cyjne od tych z większą funkcjonalnością.

W Centrum R&D Comarch oraz iMed24 trwają prace

nad aplikacją o  nazwie MedNote przeznaczoną

dla gabinetów lekarskich prowadzonych zarówno

w ramach prywatnej, jak i publicznej praktyki lekar-

skiej. Ideą, która przyświeca nam podczas prac nad

aplikacją, jest odwzorowanie środowiska pracy leka-

rza, jakie panowało przed wprowadzeniem do gabi-

netu komputera. Wtedy to podstawowym narzędziem

pracy lekarza przy tworzeniu notatek, wystawianiu

recept i skierowań była karta papieru i długopis. Med-

Note naśladuje to środowisko pracy, a dzięki aplikacji

uzupełnienie karty wizyty czy wystawienie recepty nie

nastręczają lekarzowi większych problemów. Zadba-

liśmy o to, by najważniejsze dla lekarza informacje

umieszczone były w widocznym miejscu, a możliwe

do wykonania akcje dostępne z różnych miejsc w sys-

temie. Pragniemy, by lekarze nie musieli się zasta-

nawiać, gdzie mają klikać i gdzie szukać informacji.

Aplikacja powstaje we współpracy z lekarzami z Cen-

trum Medycznego iMed24. W oparciu o ich wcześniej-

sze doświadczenia z aplikacjami tego typu powstaje

ergonomiczna aplikacja. Rozwiązanie nie wymaga

Rys. 1. MedNote przyspiesza pracę lekarza, podpowiadając tekst z szablonu lub pochodzący

z poprzednich wizyt, co więcej – umożliwia głosowe wprowadzanie informacji

Skomentuj na

www.FB.com/ComarchERP

NOWE ROZWIĄZANIA

46

Michał Zyznarski

Innovation Manager

Comarch SA

Michal.Zyznarski@Comarch.pl

instalacji, działa poprzez przeglądarkę internetową,

zarówno na komputerach, jak i tabletach. Niebawem

aplikacja trafi do pilotażu.

Era Post-PCTechnologia rozwija się bardzo szybko. Jeszcze sie-

dem lat temu mało kto miał smartfona, a dziś to stan-

dard. Z urządzenia takiego robimy przelewy, wysy-

łamy pocztę, śledzimy Facebooka, surfujemy po sieci.

Podobnie rzecz ma się z tabletami. Wszystko rozpo-

częło się od premiery iPada, po której rynek wypełnił

się tabletami innych firm. Tablety w pewien sposób

wyparły z naszych domów komputery PC i laptopy.

Mając wybór między iPadem, który jest do dyspozycji

w każdej chwili, a komputerem, który uruchamia się

co najmniej minutę, aby sprawdzić pogodę, wybie-

ramy ten pierwszy.

Tymczasem na horyzoncie pojawiają się kolejne

nowinki technologiczne – inteligentne zegarki inte-

grujące się ze smartfonami, kontrolery w kształcie

opaski zakładane na przedramię, za pomocą których

można sterować konsolą do gry, komputerem czy

innym urządzeniem.

Kilka miesięcy temu Google zaprezentowało na

konferencji urządzenie rozszerzające rzeczywistość

(ang. Augumented Reality) o nazwie Glass. Są to oku-

lary wyposażone w maleńki ekranik, kamerę video,

mikrofon oraz głośniczek.

Zdjęcie 1. Okulary nowej ery – Google Glass

Glass jest pierwszym komercyjnym produktem rozsze-

rzającym rzeczywistość, który ma szansę przyjąć się

na rynku. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, Glass wpro-

wadzi nas w erę rozszerzonej rzeczywistości i zmieni

sposób, w jaki funkcjonujemy. Przeprowadzona nie-

dawno kampania #ifihadglass na Twitterze przycią-

gnęła entuzjastów, którzy jako pierwsi będą mieli

okazję przetestować urządzenie i stworzyć pierwsze

aplikacje na nie. Google liczy, że w ten sposób społecz-

ność znajdzie nowe zastosowania dla tego urządzenia.

Warto wspomnieć, że komunikacja z Glass odbywa się

poprzez wydawanie poleceń głosowych. W odpowie-

dzi urządzenie prezentuje informacje na maleńkim

ekranie umieszczonym w prawej, górnej części oku-

larów lub odpowiada głosowo przez malutki głośni-

czek znajdujący się w okolicach ucha. Aż się prosi, by

wykorzystać Glass do pomocy niewidzącym, osobom

poruszającym się na wózkach inwalidzkich czy przy-

kutym do łóżka chorym na stwardnienie rozsiane.

Zdjęcie 2. Klocki Sifteo komunikują się ze sobą

Postęp technologii i miniaturyzacja układów elek-

tronicznych sprawia, że coraz więcej przedmiotów

codziennego użytku jest wyposażanych w elektronikę.

Urządzenia te mogą komunikować się i współgrać ze

sobą, by lepiej nam służyć. W 1988 roku Mark Weiser,

naukowiec z laboratorium Xerox PARC, zaproponował

wizję wszechobecnych komputerów (ang. ubiquitous

computing), w której urządzenia łączą świat rzeczywi-

sty z cyfrowym. Działają w tle naszego życia, niezau-

ważalnie, nie absorbując naszej uwagi. Korzystanie

z nich jest transparentne z perspektywy wykonywanej

czynności. Działa tak wspomniana wcześniej opaska

firmy MIO zakładana na przedramię, która pozwala

na sterowanie grami, aplikacjami na komputerze,

prezentacjami czy innymi urządzeniami, takimi jak

np. Qaudrocopter. Urządzenie mieści w sobie akce-

lerometr, czujnik położenia, a także czujniki napięcia

mięśni. Innym ciekawym przykładem są maleńkie,

kwadratowe klocki Sifteo. Wyposażone w dotykowy,

kolorowy ekran potrafią komunikować się ze sobą

w taki sposób, że są „świadome” wzajemnego poło-

żenia w przestrzeni. Świetnie nadają się do rozrywki

i edukacji dla najmłodszych. Mogą również integro-

wać się z innymi urządzeniami.

Zdjęcie 3. Nowy kontroler ruchu – opaska MYO

W tym momencie rynek oferuje

bogactwo technologii – tak doty-

kowych, jak i  bezdotykowych.

Dostępne są produkty sterowane

głosem, jak iPhone wykorzystujący

technologię SiRi czy Google Glass

oparty na wewnętrznym mecha-

nizmie rozpoznawania mowy

Google. Komunikacja ze świa-

tem cyfrowym odbywa się też

za pomocą ruchu naszego ciała.

Microsoft Kinect czy Plastation

Move analizują ruch naszego ciała,

opaska MYO bada położenie i ruch

przedramienia, a także gesty dłoni

i palców. Nowe interfejsy są coraz

bardziej naturalne dla ludzi, choć

klawiatura i myszka nadal pozo-

stają niezastąpione. Pozostaje

nam czekać na kolejne nowinki,

bo przyszłość rysuje się bardzo cie-

kawie i ekscytująco.

Jednym zdaniem: Korzystanie

z nowych produktów staje się bar-

dziej intuicyjne dzięki przemyślanej

architekturze informacji.

NOWE ROZWIĄZANIA

47MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Poznaj Centrum Innowacji Comarch:

www.Centrum-Innowacji.Comarch.pl

NaładowaniWiosna sprzyja wyprawom w nie-

znane. Las, jezioro, góry to miejsca

nierzadko pozbawione źródeł prądu.

Co zrobić, gdy poziom baterii naszego

telefonu niebezpiecznie zbliża się do

zera? Z pomocą przychodzi przenośna

ładowarka, która potrzebuje jedynie

łyżki wody, a o tę w okolicznościach

przyrody nietrudno. Trochę wody

i możemy przystąpić do ładowania.

Powertrekk

Źródło: www. myapple.pl

SamoodkurzanieNie cierpisz odkurzania? A może nie masz na to po

prostu czasu, a cenisz sobie codzienny porządek?

Oto sprzątający robot specjalnie dla Ciebie. Postaw

go na podłodze, a on sam zacznie odkurzać. Panele,

płytki czy dywany wolne od kurzu, Ty wolny od nie-

przyjemnego obowiązku.

iRobot Roomba

Źródło: www.nt.interia.pl

ŚwiatełkoOgromnie małe, odporne na wodę i uszkodzenia

mechaniczne, z możliwością przytwierdzenia do nie-

mal każdej powierzchni. Oto minilampki, które oświe-

tlą najróżniejsze zakamarki i schowki szuflady, samo-

chodowego bagażnika czy plecaka.

MicroLites

Źródło: www.logo24.pl

Na czasKażdy z  nas ma

wiele spraw na gło-

wie. Rodzina, dom,

praca są „wspania-

łymi” pochłania-

czami czasu. Jak

zapanować nad

n a t ł o k i e m o b o -

wiązków? Wystar-

c z y p r z y p i s a ć

każdemu z  nich

odpowiednią ilość

czasu. Z  pomocą

przychodzi nam

zegarek pełniący rolę stopera. Można go ustawić

na określony czas, do którego zacznie odliczać, pre-

zentując odmierzanie w formie graficznej. Pierwsze

wyzwanie: obiad w 20 minut? Czemu nie!

PLUS

Źródło: www. technogadzet.pl

ŚwiatełkoOgromnie małe, odporne na

wodę i uszkodzenia mecha-

niczne, z możliwością przy-

twierdzenia do niemal każdej

powierzchni. Oto minilampki,

które oświetlą najróżniejsze

zakamarki i schowki szuflady,

samochodowego bagażnika

czy plecaka.

MicroLites

Źródło: www.logo24.pl

Kieszonkowe nożyczkiCięcie, wycinanie czy przecinanie

jest teraz możliwe w każdej chwili.

Nożyczek zwykle nie nosimy ze sobą,

ponieważ są nieporęczne i niebez-

piecznie jest trzymać w kieszeni tak

ostry przedmiot. Dlatego powstała

ich kieszonkowa wersja, chowa-

jąca się w obudowie przypomina-

jącej pisak. Dzięki temu można je

bezpiecznie przenosić i nosić ze sobą

zawsze i wszędzie. Nożyczki mogą

się przydać w każdej sytuacji.

Pen Style Scissors

Źródło: www. technogadzet.pl

W tej odsłonie naszej stałej rubryki o wszystkim tym, co ułatwi nam pracę. Nieważne, czy jesteśmy w domu, biurze czy w lesie – korzystając z tych gadżetów, poczujemy się jak agenci do zadań specjalnych.

NOWE ROZWIĄZANIA

48

Proste skanowanieByły nożyczki ukryte w pisaku, czas na ska-

ner ukryty w długopisie. Urządzenie, które

naładujesz przez USB, zeskanuje notatki

ze spotkania czy tajne dokumenty. Dodat-

kowo, ma też wbudowany mikrofon, więc

może służyć za dyktafon. Ciekawe, czy Bond

z niego korzysta?

The Pen Sized Scanner

Źródło: www.gadzetomania.pl

Prywatne meteoSkąd to znamy!? W telewizji albo radiu powiedzieli, że będzie

słonecznie, a padał deszcz. Kiedy zapowiedzieli deszcz, okazało

się, że było ciepło. Jeśli macie dość nietrafnych prognoz, to

pomyślcie o własnej stacji meteorologicznej. Urządzenie składa się

z dwóch cylindrycznych pojemników, jeden wystawiamy za okno,

drugi mierzy m.in. temperaturę i wilgotność powietrza w domu.

Całość przesyła dane wprost do Twojego smartfona. Wiosennych

wypraw nie popsuje nam już pogoda.

Urban Weather Station

Źródło: www.technologie.gazeta.pl

Inteligentny widelecDzisiaj już wszystko jest online, nawet widelec. HAPI

to jednak coś więcej niż zwykły widelec, jaki znaj-

dziemy w naszych kuchennych szufladach. Myślący

sztuciec dla prawdziwych geeków, wibruje i świeci,

ale przede wszystkim pilnuje właściwego tempa spo-

żywania posiłków. Wszystko po to, by kontrolować

swoje nawyki żywieniowe. Efekty możemy potem

obejrzeć w formie statystyk w specjalnej aplikacji,

zarówno na komputerze, jak i smartfonie. Smacznego!

HAPIfork

Źródło: www.gadzetomania.pl

Co do milimetraInteresująca propozycja

dla wszystkich majsterko-

wiczów. Połączenie miarki

i kalkulatora – do mierze-

nia służy kawałek sznurka,

którym prosto sprawdzić

wymiary obiektów o  dzi-

wacznych kształtach. Urzą-

dzenie natychmiast podaje wynik z dokładnością do trzech miejsc po prze-

cinku. Ma nawet wbudowaną poziomicę i latarkę.

Smart String

Źródło: www.thinkgeek.com

SMS z lodówkiP o z n a j p r o t o -

typ dzbanka na

mleko, który poin-

formuje Cię o tym,

czy nadaje się ono

jeszcze do spoży-

cia, lub przekaże

informację , że

go po prostu nie

ma (pewnie ktoś

wypił). Dzbanek wyczuwa świeżość mleka za pomocą wbudowanego czujnika

pH. Po wykryciu zmian w pH Milkmaid zmienia kolor diod LED, by użytkownik

widział, czy może bez obaw pić mleko. Dzbanek wyśle do Ciebie również SMS-a,

byś nie zapomniał wstąpić do sklepu po mleko w drodze do domu.

Milkmaid

Źródło: www.technologie.gazeta.pl

ZakłócaczDenerwują Cię osoby prowadzące

niekończące się dyskusje przez tele-

fon komórkowy np. w komunikacji

miejskiej? Uczyń najbliższą prze-

strzeń (do 10 metrów) wolną od

irytujących dzwonków i rozmów

przez komórkę. Wszystko za sprawą

urządzenia, które chowasz w pustej

paczce po papierosach. „Palenie” może być jednak zdrowe…

– przynajmniej to uwalniające od telefonów komórkowych.

Hidden Cellphone Jammer

Źródło: www.cracked.com

NOWE ROZWIĄZANIA

49MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

W obecnych realiach już nie lokalnej, ale globalnej gospo-darki konkurencyjność jest jednym z ważniejszych wyznaczników oceny funk-cjonowania przedsiębior-stwa na rynku. Konkurowanie stało się cechą współczesnej gospodarki rynkowej. To wła-śnie ono decyduje o tym, że jedne przedsiębiorstwa zni-kają, a inne odnoszą sukces. To właśnie konkurencyjność determinuje rozwój przekłada-jący się finalnie na nowe pro-dukty, usługi i ich ceny, jakość czy dostępność.

Wiele elementów, jeden decydujący

RYNEK

50

Szczęście, kapitał, odpowied-

nie miejsce i czas,

właściwi ludzie, otoczenie, pomysł to tylko kilka z wie-

lu składowych funkcjonowania firm. Często decy-

dujące o powodzeniu i konkurencyjności danego

przedsięwzięcia.

Jednakże są elementy, które powodują, że jedni wal-

czą o przetrwanie, w czasie gdy drudzy dążą do roz-

woju. Wchodząc w szczegóły, można dostrzec różny

poziom motywacji, który finalnie determinuje stra-

tegię firm, a mówiąc prościej – ich sposób działania

na rynku. I właśnie w drogę poszukiwania czynnika

decydującego o sukcesie firm wyruszmy z Kamilem

Góralem, dyrektorem Centrum Rozwoju Biznesu Sek-

tora ERP firmy Comarch.

To co decyduje o powodzeniu firmy?

Kamil Góral: Odpowiadając na pytanie, które czyn-

niki są najistotniejsze z punktu widzenia powodzenia

danego biznesu, można by pokusić się o stwierdze-

nie, że to wypadkowa wielu oddziałujących na sie-

bie sił i elementów w całej układance. Jednym z nich

z pewnością jest konkurencyjność, która odzwiercie-

dla potencjał firmy – umiejętności i zdolności zapew-

niające jej przewagę. Konkurencyjność jest bowiem

wynikiem podejmowanych przez przedsiębiorstwo

działań związanych z zabieganiem o klienta. Dziś

konkurencyjność firm w dużej mierze opiera się na

szybkości działania, elastyczności, automatyzacji,

które z kolei może zapewnić tylko wykorzystanie

technologii.

To konkurencyjność czy technologia, a może coś

innego?

KG: Jedno wynika z drugiego. Budowanie konkuren-

cyjności musi bazować na technologii, ponieważ

dzięki niej firmy mogą działać szybko i precyzyjnie.

Narzędzia informatyczne pozwalają nam dostrzec

luki i szanse, pozwalają lepiej wykorzystywać posia-

dane zasoby, automatyzować procesy i pracę, eli-

minować błędy, zbierać wiedzę, analizować i wycią-

gać wnioski. Innymi słowy technologia to konkretne

narzędzia, np. systemy klasy ERP, które pozwalają

firmom zwiększać efektywność, niezależnie od tego,

czy mówimy tutaj o generowaniu oszczędności czy

zwiększaniu przychodów.

Dla przykładu wyobraźmy sobie firmę, która prowadzi

księgowość czy gospodarkę magazynową „w zeszy-

cie”. Przepisywanie, robienie powtarzalnych czyn-

ności ręcznie z jednej strony generuje niepotrzebnie

koszty w postaci etatów, a z drugiej naraża dodatkowo

firmę na ludzkie pomyłki. Zamiast zatrudniać kolejną

osobę do prac biurowych, lepiej po prostu zatrudnić

handlowca, który będzie zarabiał, sprzedając nasze

produkty. Wyobraźmy sobie inny przykład firmy bez

strony internetowej. Mówi się, że jeżeli nie ma Cię

w wyszukiwarce Google, to praktycznie nie istnie-

jesz. Dzisiejszy konsument zmienia swoje zachowania

i preferencje. Jak podaje badanie Marketers&Consu-

mers, Digital&Connected, Insites Consulting, 80 proc.

użytkowników Internetu szuka informacji na temat

produktów i marek właśnie w sieci, a sprzedaż gene-

rowana przez Internet to ponad 20 mld zł. Te dane

mówią same za siebie i są doskonałą odpowiedzią

na pytanie o to, czy warto „być online”.

Takie przykłady mógłbym mnożyć bez końca, jednakże

najważniejszy wniosek jest taki, że w obecnych warun-

kach rynkowych konieczna jest precyzja, automatyza-

cja i skłonność do wykorzystywania potencjału, który

tak naprawdę jest w naszym zasięgu. Informatyka

nam na to pozwala. W świecie digitalizacji, w którym

myślimy o rozwoju, „era zeszytów” nie ma prawa bytu.

A jednak na rynku funkcjonuje sporo firm, które nie

mają ani własnej strony internetowej, ani systemu

wspierającego ich prowadzenie, a jednak istnieją.

KG: Zgodzę się z tym. Dodam, że dane pokazują, że co

trzecia polska firma nie ma strony internetowej, a na

rynku funkcjonuje zaledwie ok. 11 tys. e-sklepów (dla

porównania w Niemczech jest ich dziesięciokrotnie

więcej). Podobnie jest z systemami do zarządzania.

Pytanie jednak brzmi, czy te firmy nastawione są na

rozwój czy na przetrwanie? Z pewnością wielu wła-

ścicieli i prezesów słusznie oburzy się, twierdząc,

że oczywiście każdy chciałby się rozwijać i być kon-

kurencyjnym, ale przy obecnej sytuacji na rynku to

nie jest takie proste. Precyzując, moje pytanie brzmi,

czy w pełni wykorzystywany jest dostępny potencjał

takiego przedsiębiorstwa? A może jednak, ze względu

na brak czasu, zasobów, wiedzy, a czasem własnych

chęci i chęci współpracowników, wiele elementów

Dziś konkurencyjność firm w dużej mierze

opiera się na szybkości działania, elastyczności,

automatyzacji, które z kolei może zapewnić

tylko wykorzystanie technologii.

RYNEK

51MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

kluczowych dla funkcjonowania firmy jest pomija-

nych? I może właśnie to determinuje działanie i decy-

duje o tym, czy walczymy o rozwój czy o przetrwanie.

Jak konkretnie można wykorzystać ten „technolo-

giczny potencjał”?

KG: Sposobów jest wiele. Weźmy dla przykładu jedną

z najpopularniejszych metod walki o klienta – promo-

cję/rabat. Mamy dwie firmy, które walczą o klienta.

Jedna z nich, funkcjonująca bez wsparcia narzędzi

informatycznych, uruchamia promocję na swoje pro-

dukty. Jednakże nie wiedząc, które produkty sprzedają

się dobrze, a które gorzej, nie mając precyzyjnej infor-

macji o rentowności poszczególnych produktów czy

grup asortymentowych oraz nie wiedząc, która grupa

klientów wymaga motywacji w postaci rabatu, uru-

chamia go dla całej oferty, w najlepszym przypadku

na to, co się nie sprzedało. I w ten sposób pozbywa się

swojej marży, a nawet rentowności bez możliwości

wyciągnięcia jakichkolwiek wniosków. Druga firma

z kolei dzięki prostej analizie ABC wie precyzyjnie, na

jaki asortyment uruchomić promocję, dzięki alokacji

kosztów wie, jaka wartość promocji nie spowoduje, że

towar będzie sprzedawany poniżej progu rentowno-

ści, oraz wie, do kogo precyzyjnie skierować promocję,

zdając sobie sprawę z tego, że rozdawnictwo nie jest

najlepszym sposobem budowania przewagi konku-

rencyjnej. Ponadto, dzięki analizie koszyka zakupo-

wego wie, że klienci, którzy kupują produkt X, często

sięgają także po produkt Y. Dzięki temu bardzo szybko

może uruchomić tzw. cross-selling, zwiększając war-

tość koszyka zakupowego swojego klienta. Oczywi-

ście to tylko jeden z wielu przykładów obrazujących

ten potencjał.

Czyli decydująca jest technologia, a dokładniej sys-

temy informatyczne wspierające działalność firmy.

Jakie możliwości daje dziś takie oprogramowanie?

KG: Dzisiejsze systemy klasy ERP wspierające zarzą-

dzanie firmą dają szereg możliwości, które wykorzy-

stane we właściwy sposób pozwolą zbudować trwałą

przewagę na rynku. Dziś bezpośrednio z systemu

można sprzedawać produkty w Internecie, np. wysta-

wiając je w zintegrowanym sklepie internetowym

czy w bezpłatnej galerii internetowej Wszystko.pl

bez konieczności posiadania własnego e-sklepu.

Dodam, że sprzedaż internetowa w Polsce rozwija

się w tempie ponad 20 proc. rok do roku. Wartość pol-

skiego rynku e-commerce to ponad 20 mld zł. Innym

przykładem możliwości, jakie daje oprogramowanie,

jest wykorzystanie mobilności. Aplikacje pozwalają

nam bezpośrednio z telefonu komórkowego wysta-

wić zamówienie czy fakturę, która w tym samym cza-

sie pojawi się w siedzibie firmy, w systemie klasy ERP.

Dzięki temu eliminujemy błędy, konieczność dublo-

wania pracy oraz skracamy czas obsługi klienta, co

pozytywnie wpływa na relacje, a także finalnie na nasz

portfel. Ponadto, dzisiaj system klasy ERP automatycz-

nie może wygenerować zamówienie na bazie danych

o stanach magazynowych, przekształcić je w fakturę

i wysłać e-mailem do kontrahenta.

System informatyczny staje się także mocnym

wsparciem naszych decyzji. Na przykład dzięki integra-

cji z danymi GUS pozwala nam analizować potencjał

(np. naszą sprzedaż) czy efektywność w porównaniu

do innych firm czy potencjału w regionie. Dzięki temu

dane są bardziej precyzyjne i obiektywne.

System klasy ERP stanowi platformę wiedzy

i doświadczenia firmy odzwierciedlonych w proce-

sach biznesowych. Dzięki właściwie skrojonej infor-

macji system staje się potężnym narzędziem wspie-

rającym podejmowanie wszelkich decyzji. Z badań

Comarch wynika, że ponad 40 proc. przedsiębiorców

z sektora MSP podejmuje decyzje w oparciu tylko

o intuicję. Można zadać retoryczne pytanie, a co by

było, gdyby ta intuicja była uzupełniona o fakty, czy-

telny raport lub klarowną analizę, a nawet prognozę?

Ale nie każdego stać na system informatyczny.

KG: Przypomina mi się reakcja klienta, który nie był

przekonany, że inwestycja w rozwiązania klasy ERP

(chodziło o system Comarch ERP XL) szybko mu się

zwróci. Na ten argument prezes firmy został zapy-

tany, ilu klientów odchodzi od kasy ze względu na

brak towaru, rozmiaru, koloru w magazynie etc. Nie

był w stanie tego precyzyjnie określić, ale oszacował,

że ok. 7-8 proc. Następne pytania, jakie do niego skie-

rowano, dotyczyły ewidencjonowania takich sytuacji

w systemie informatycznym oraz wysokości rocznie

Czekamy na Twoją opinię na

www.FB.com/ComarchERP

Budowanie konkurencyjności musi bazować

na technologii, ponieważ dzięki niej firmy

mogą działać szybko i precyzyjnie.

Narzędzia informatyczne pozwalają nam dostrzec

luki i szanse, pozwalają lepiej wykorzystywać

posiadane zasoby, automatyzować procesy i pracę,

eliminować błędy, zbierać wiedzę, analizować

i wyciągać wnioski .

RYNEK

52

generowanego przez firmę przychodu ze sprzedaży.

Na bazie uzyskanych odpowiedzi właściciel uświa-

domił sobie, że przez to, że nie wykorzystuje narzę-

dzi w postaci systemu klasy ERP, traci 7-8 proc. przy-

chodów rocznie, bo o ten właśnie niedostępny towar

mógłby uzupełnić swój magazyn w sklepie. Cena sys-

temu stanowiła jedynie ułamek tej kwoty, więc decy-

zja była już prosta i szybka.

Poza tym warto dodać, że poza ROI (Return of Inve-

stment), który stosunkowo łatwo policzyć, zakup sys-

temu można w dużej części, bo aż do 70 proc., sfinan-

sować z dotacji unijnych, np. z Działania 8.2. POIG,

którego dwa ostatnie nabory w ramach perspek-

tywy finansowej 2007-2013 odbywają się w kwietniu

i w czerwcu tego roku. A jest o co walczyć, bo budżet

to blisko 800 mln zł.

A czy jest alternatywa dla zakupu systemu IT?

KG: W ostatnim czasie na popularności zyskuje

chmura informatyczna, czyli nic innego jak moż-

liwość korzystania z systemów bez konieczności

instalowania czegokolwiek na własnym kompute-

rze czy serwerze. Wystarczy dostęp do przeglądarki

internetowej. Nie jest to żadna rewolucja, a jedynie

ewolucja w sposobie korzystania z informatyki. Nie

trzeba inwestować w sprzęt czy zakup licencji. To

wygodna propozycja dla firm, które chcą rozłożyć

inwestycję w system klasy ERP w czasie. Dziś można

mieć dostęp do systemu już za kilkadziesiąt złotych

miesięcznie.

Podsumowując naszą rozmowę: wszystko rozbija

się o efektywność...

KG: Dokładnie. Na koniec przypomina mi się wystąpie-

nie Jacka Walkiewicza, psychologa, mówcy, mentora

motywacyjnego, specjalizującego się w wykładach

z zakresu efektywności osobistej i zawodowej. W trak-

cie swojej prelekcji podczas konferencji TEDxWSB

organizowanej we Wrocławiu powiedział, że efektyw-

ność jest miarą prawdy. Zgadzam się z tym w 100 proc.

Życzę każdemu bycia efektywnym.

Rozmowę przeprowadziła Redakcja.

Jednym zdaniem: Dzięki systemowi klasy ERP można

szybko zmienić kurs firmy z przetrwania na rozwój.

Kamil Góral

Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu

Sektora ERP

Comarch SA

Kamil.Goral@Comarch.pl

Wiele elementów, jeden decydujący

zarządzanie firmą z oprogramowaniem

zamknięcie mechanizmu w tytanowej ko percie

szafirowe szkło odporne na zarysowania

kaliber ze zintegrowanym chronografem

RYNEK

53MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Od jakiegoś czasu możemy śledzić ciekawą kampanię medialną Ministerstwa Rozwoju

Regionalnego, poświęconą wykorzystaniu środków Unii Europejskiej. Unijne pieniądze

przeznaczane są na wiele projektów, z których efektów pośrednio korzystamy, nie mając

do końca świadomości, w jaki sposób zostały one zrealizowane. Tę sytuację doskonale

opisuje hasło samej kampanii: „Fundusze Europejskie – Każdy korzysta, nie każdy widzi”.

Dotacje w służbie innowacji

RYNEK

54

Kampania jest odpowiedzią

na wyniki prowa-

dzonych regularnie przez MRR badań wiedzy Polaków

o unijnej pomocy w Polsce. Okazuje się, że choć Pola-

cy coraz więcej wiedzą o funduszach europejskich,

wciąż odczuwają niedosyt informacji, zwłaszcza do-

tyczących zmian, które dzięki środkom unijnym zaszły

w ich najbliższym otoczeniu i w ich codziennym życiu.

I tak właśnie jest z wieloma produktami i usługami

innowacyjnymi, których pojawienie się na rynku sta-

łoby pod znakiem zapytania lub w najlepszym razie

mocno opóźniłoby się, gdyby nie dotacyjne środki,

wzmacniające polską przedsiębiorczość czy sektor

badawczo-rozwojowy w tworzeniu nowatorskich,

unikatowych rozwiązań.

Innowacje, nisze, prototypy…Coraz częściej media informują też o nowoczesnych

rozwiązaniach i wynalazkach stworzonych w Polsce.

Rozwijane są innowacyjne technologie w lotnictwie,

medycynie, w sektorze technologii informatycznych,

a firmy dzięki stosowaniu nowatorskich rozwiązań

stają się bardziej konkurencyjne na rynkach, zarówno

polskim, jak i zagranicznych. Skąd biorą się pieniądze

na innowacje? Bardzo często źródłem ich finansowa-

nia są właśnie fundusze europejskie, głównie z Pro-

gramu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG).

W perspektywie finansowej na lata 2007-2013 było

sporo szans na wdrożenie prototypowych, nieco-

dziennych rozwiązań, także w obszarze technologii

informatycznych, owocujących wprowadzeniem na

rynek nowych produktów i usług. Otrzymanie fundu-

szy umożliwiały zarówno regionalne programy ope-

racyjne wspierające szeroko pojętą innowacyjność

firm w ramach lokalnych projektów inwestycyjnych,

jak i ogólnopolskie programy, takie jak POIG. Zwłasz-

cza w POIG projekty w ramach osi priorytetowych

IV i VIII zasługują na szczególną uwagę i – co ważne –

w 2013 roku nadal można brać w nich udział.

Kreatorem innowacji jest szczególnie mocno cenione

przez przedsiębiorców, a pojawiające się w tegorocz-

nych naborach, Działanie 4.4. POIG „Nowe inwestycje

o wysokim potencjale innowacyjnym”. W ramach tego

działania możliwe jest dofinansowanie projektów

inwestycyjnych związanych z zastosowaniem nowych

rozwiązań technologicznych, produktowych, usłu-

gowych lub organizacyjnych (rozwiązania technolo-

giczne i organizacyjne stosowane na świecie nie dłużej

niż 3 lata) oraz projektów szkoleniowych i doradczych

niezbędnych do realizacji projektów inwestycyjnych.

W ramach projektów możliwe jest tworzenie nowych

miejsc pracy związanych z nowymi inwestycjami.

Typowe przedsięwzięcia realizowane przez firmy

w tym działaniu to projekty inwestycyjne polegające

na zastosowaniu w przedsiębiorstwie nowych roz-

wiązań technologicznych, prowadzących do powsta-

nia i wprowadzenia na rynek nowych lub znacząco

ulepszonych produktów, tj. innowacji produktowych.

Dobrą informacją dla przedsiębiorców w tym roku

jest to, że Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

planuje od 15 maja do 5 czerwca 2013 roku ogłosze-

nie konkursu, w ramach którego prowadzony będzie

nabór wniosków o dofinansowania. Będzie to więc

następna szansa dla firm na wdrożenie prototypo-

wych, innowacyjnych rozwiązań technologicznych

i wprowadzenie na rynek kolejnych opatentowanych

rozwiązań i nowości produktowych.

Nowe e-usługi Fundusze unijne stawiają także na finansowanie inno-

wacji w obszarze ciekawych rozwiązań usługowych.

Trendy handlu internetowego, modeli SaaS (Software

as a Service) i usług handlu internetowego są już

na tyle wyraźne, że idące w ślad za nimi nowe pomy-

sły na biznes w sieci mogą liczyć na wsparcie unijne.

Wspieranie działalności gospodarczej w  dziedzi-

nie gospodarki elektronicznej (Działanie 8.1. POIG)

cieszy się wyjątkowo dużym zainteresowaniem ze

strony przedsiębiorców, szczególnie tych młodych,

dopiero rozpoczynających swoją przygodę z bizne-

sem. W ramach niego przewidziano dofinansowanie

w dziedzinie gospodarki elektronicznej, z przeznacze-

niem na realizację projektów polegających na świad-

czeniu e-usługi, przy czym projekty te mogą obejmo-

wać wytworzenie produktów cyfrowych koniecznych

do ich świadczenia.

Podstawowym celem działania jest stymulowanie

rynku usług świadczonych w formie elektronicznej

(e-usług) poprzez wsparcie mikro i małych przedsię-

biorców. Przy czym zasadnicze jest właściwe interpre-

towanie pojęcia e- usługi (znanego także pod nazwami:

usługa elektroniczna, usługa cyfrowa, usługa świad-

czona drogą elektroniczną/w formie elektronicznej).

Zatem w procesie świadczenia e-usługi przynajmniej

pewien etap (a najlepiej całość) musi się odbywać

automatycznie, czyli bez udziału człowieka po drugiej

stronie, oraz na odległość (czyli zdalnie), co z zasady

odróżnia e-usługę od usługi świadczonej w sposób

tradycyjny, manualny, osobisty. E-usługa musi także

stanowić indywidualną odpowiedź na indywidualnie

Joanna Dominiak

Kierownik ds. finansowania

Comarch SA

Joanna.Dominiak@Comarch.pl

RYNEK

55MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

sformułowane zapytanie – stąd niezależna od woli

odbiorcy transmisja programów TV czy radiowych

nie stanowi e-usługi, ale już wideo na żądanie (VOD –

Video On Demand) jak najbardziej tak.

Ważną zmianą odnośnie e-usługi, wprowadzoną

w 2011 roku, była jej kolejna, podstawowa funkcjo-

nalność. Otóż planowana w projekcie e-usługa ma być

odpowiedzią na niezagospodarowaną dotąd niszę ryn-

kową, a zatem w unikalny sposób zaspokajać potrzeby

grupy docelowej, które nie zostały dotychczas zaspo-

kojone przez inne dostępne na rynku produkty czy

usługi. Przy założeniu spełnienia tego kluczowego kry-

terium z dotacji mają szanse skorzystać mikroprzed-

siębiorcy lub mali przedsiębiorcy, którzy prowadzą

działalność gospodarczą nie dłużej niż rok, a zatem

start-upy szukające sposobu na rozwój startującego

na rynku biznesu.

Dzięki środkom w ramach tego działania powstał szereg

ciekawych rozwiązań rozszerzających rynek e-handlu,

dając konsumentom jeszcze większą swobodę korzy-

stania z usług elektronicznych ułatwiających nam życie.

Nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że zwłaszcza w przy-

padku młodego biznesu, gdyby nie unijne finansowa-

nie, ciekawe usługi, które na stałe weszły już do stan-

dardu naszego konsumpcyjnego stylu życia, mogłyby

nie powstać. Te najciekawsze to m.in.:

» platformy rezerwacji i transakcji online (np. ser-

wisy aukcyjne, serwisy umożliwiające zakup bile-

tów do kina, biletów lotniczych, usług turystycznych

czy hotelarskich, aukcje finansowe, aukcje usługowe,

kojarzenie zleceniodawcy ze zleceniobiorcą),

» fora internetowe, serwisy społecznościowe, plat-

formy blogerskie,

» płatne konta, płatny dostęp do treści interneto-

wych (zasobów danego serwisu, archiwum, biblio-

teki cyfrowej etc.),

» automatyczne kalkulatory (np. zdolności kredyto-

wej, składki OC/AC etc.),

» wszelkie webserwisy (np. mapki, plany dojazdu, geo-

lokalizatory, aktualizatory danych, np. kursów walut),

» platformy wirtualnych doradców innowacyjnej infra-

struktury IT,

» systemy internetowej rezerwacji wizyt w powiąza-

niu z potwierdzaniem ich poprzez wiadomości SMS

zawierające treści reklamowe,

» platformy z aukcjami przeprowadzanymi w czasie

rzeczywistym,

» internetowe wyszukiwarki wirtualnego doradcy

finansowego dla osób fizycznych oraz wirtual-

nego doradcy dla mikro, małych i średnich przed-

siębiorstw,

» e-kalendarze – systemy rejestracji pacjentów,

» e-usługi projektowania wystroju wnętrz.

Szanse na środki w naborach 2013 W tym roku PARP przygotowała dla przedsiębiorców aż

trzy rundy naborów. Pierwsza już za nami, dwie kolejne

odbędą się w terminach 6-17 maja oraz 8-19 lipca

2013 roku.

Aby pobudzić przedsiębiorców do bardziej efektyw-

nego wykorzystywania środków unijnych, zmniej-

szony został pułap wysokości wsparcia z dotychcza-

sowych 850 tys. zł maksymalnej wysokości dotacji do

490 tys. zł (z wyjątkiem mikro i małego przedsiębiorcy

będącego osobą fizyczną w wieku poniżej 27 lat, któ-

remu to przysługiwać może do 560 tys. zł dotacji).

Działanie 8.1. POIG jest ogromną szansą dla młodych

polskich innowatorów i całej branży internetowej na

wdrożenia unikalnych rozwiązań i daje przedsiębior-

com możliwość rozwoju biznesu w oparciu o pionier-

skie pomysły. Fundusze unijne w Programie Operacyj-

nym Innowacyjna Gospodarka to zatem nieocenione

źródło finansowania innowacji polskiej przedsiębior-

czości. W ramach budżetu ponad 40 mld zł dofinan-

sowano już ponad 10 tys. innowacyjnych projektów,

które nie tylko wspierają firmy, podnosząc ich konku-

rencyjność na rynku, ale też ułatwiają życie nam – kon-

sumentom, dając nam dostęp do coraz ciekawszych

produktów i usług.

Jednym zdaniem: Fundusze europejskie zmieniają

naszą wspólną rzeczywistość – warto mieć świadomość,

jak wiele im zawdzięczamy i jak bardzo duży wpływ mają

one na kreowanie i realizację niezwykłych pomysłów,

z których korzystać możemy wszyscy.

Rys. 1. Działanie 8.1. POIG w liczbach

622TYS. PLN

dofinansowania wsparcia dla

337210 MLN PLN

385 MLN EURO

Liczba dofinansowanych projektów

na lata 2007-201385%

Odwiedź Centrum Finansowania

Comarch ERP

RYNEK

56

Jak nie stracić i jeszcze zyskać?

Poradnik dla biur rachunkowych

W gąszczu konkurencyjnych biur rachunkowych bardzo trudno utrzymać i zdobyć nowego klienta. W okresie globalnego kryzysu wszyscy szukają oszczędności, zarówno przedsiębiorcy, jak i gospodarstwa domowe. Jest to naturalna sytuacja. Jednakże co zrobić, by nie dać się kryzysowi i nie tracić klientów?

RYNEK

57MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Internet zasypuje nas różnego ro-

dzaju poradami dotyczą-

cymi zakładania biura rachunkowego, głównie zwią-

zanymi z wymaganiami formalnymi, lecz nigdzie nie

znajdziemy doskonałej recepty na pozyskanie i utrzy-

manie klienta. Comarch jako firma działająca w bran-

ży księgowej oraz będąca dzięki swoim rozwiąza-

niom niejako prekursorem księgowości internetowej

od wielu lat zbiera i analizuje doświadczenia swoje

i swoich klientów, przekuwając je w narzędzia pracy

księgowych. Nasze obserwacje pozwalają zdefinio-

wać kilka elementów, które mogą okazać się pomoc-

ne we współpracy z klientem biura rachunkowego.

Coś więcej, coś ekstraKsięgowość prowadzona w tradycyjnej formie wciąż

jest bardzo popularna, jednakże nie jest już wystar-

czającą zachętą dla klientów. Dla konsumenta najczę-

ściej jedno biuro rachunkowe nie różni się niczym od

drugiego. Bardzo ważne jest więc ulepszanie oferty

biura oraz wyróżnianie się spośród konkurencji w taki

sposób, aby przyciągnąć oraz zainteresować klientów.

Biura rachunkowe prześcigają się w oferowaniu usług

dodatkowych. Od dojazdu do klienta i odbierania

dokumentów, po zastosowanie i oferowanie narzę-

dzi internetowych oraz mobilnych. Powstają nowe

modele współpracy z biurem rachunkowym. Stoso-

wanie nowoczesnego rozwiązania, jakim jest rachun-

kowość online, zdecydowanie ułatwia dotarcie do

klientów, którzy stawiają coraz wyższe wymagania.

Dodatkowo ten sposób pozwala zarówno przedsię-

biorcom, jak i biurom rachunkowym zmniejszyć róż-

nego rodzaju problemy z dokumentacją czy komuni-

kacją, będące często argumentem przemawiającym

za decyzją o zakończeniu współpracy. Według badań

przeprowadzonych w 2012 roku przez Comarch naj-

częściej występujące we współpracy z klientami

problemy w biurach rachunkowych dotyczą kwestii

dowożenia dokumentacji do biura. Problem ten wska-

zuje 60 proc. badanych. Na drugim miejscu znajdują

się trudności związane z komunikacją – statystycznie

co drugi problem sprowadza się do tego tematu. Na

ostatnim miejscu uplasowały się zagadnienia tyczące

się błędów w dokumentach (błędy związane z popraw-

nością danych firmy, tj. nazwą, adresem, numerem NIP,

niewłaściwym określeniem wysokości VAT czy też nie-

poprawnymi datami) – stanowiąc 25 proc. odpowie-

dzi. Stosowanie rachunkowości online pozwala ogra-

niczyć, a nawet wyeliminować te trudności. Korzyści

wynikające z tego rozwiązania to przede wszystkim

ograniczenie kosztów i czasu przeznaczanego na

wystawianie dokumentów oraz dostarczanie i wpro-

wadzanie ich do systemu księgowego. Na rynku ist-

nieje wiele aplikacji do fakturowania online. W naj-

bliższej przyszłości, jeśli nie już, stosowanie ich będzie

powszechną praktyką.

W odpowiedzi na potrzeby rynku przygotowany przez

nas serwis iKsiegowość24.pl oferuje księgowym roz-

wiązania usprawniające współpracę z klientami,

m.in. możliwość bezpłatnego wymieniania dokumen-

tów z użytkownikami programu do obsługi mikrofirm

Comarch ERP iFaktury24 oraz Internetową Wymianę

Dokumentów (IWD) – narzędzie pozwalające uspraw-

nić pracę i komunikację w biurze rachunkowym

i u klienta. Dodatkowo IWD ogranicza czas obiegu

dokumentów i minimalizuje ryzyko błędów w doku-

mentacji. Oferta iKsięgowość24 stanowi jeden z bar-

dziej innowacyjnych modelów współpracy na rynku

i jest istotnym wyróżnikiem dla biura rachunkowego.

Formy kontaktuObecnie każde profesjonalne biuro rachunkowe

posiada swoją stronę internetową, która jest wizy-

tówką biura. Jest to absolutna konieczność. Strona

powinna oddawać charakter biura, a także przycią-

gnąć klienta. Nie należy jednak popadać w przesadę.

Poważny ton oraz rzeczowość to cechy, które należy

uwzględnić przy projektowaniu strony interneto-

wej. Zachowanie tych atrybutów pozwoli utrzymać

typową atmosferę dla branży księgowej.

Podstawowe informacje, które klient musi znaleźć

na naszej stronie internetowej, to: szczegółowy opis

świadczonych usług, cennik oraz sposoby komunikacji

z biurem, a także krótkie objaśnienie modelu współ-

pracy. Jest to niezbędne minimum, które w umiar-

kowanym stopniu zadowoli klienta. Dziś na stronie

Rys. 1. Strona internetowa biura

rachunkowego

RYNEK

58

internetowej muszą się znaleźć informacje dotyczące

historii biura, jego pracowników oraz wyczerpujące

dane kontaktowe. Dodatkowo, mile widziane są refe-

rencje czy komentarze zadowolonych klientów. Jed-

nak pamiętajmy, że liczą się jedynie prawdziwe słowa

uznania. Zbyt duża liczba pochwał prezentuje się

sztucznie.

Graficznie strona internetowa powinna być przej-

rzysta i przyjemna dla oka. Nadmiar informacji znie-

chęca czytelnika. Szczególnie wyróżnione i zazna-

czone przez biuro powinny być cechy, których nie

posiada konkurencja.

Za przykład może posłużyć strona biura rachunko-

wego Estelligence Sp. z o.o. – www.estelligence.com

(rysunek na poprzedniej stronie). Strona jest czytelna,

miła dla oka i profesjonalnie przygotowana. Użyt-

kownik w łatwy sposób odnajdzie ofertę dla siebie,

zaś dodatkowe atuty biura są wyraźnie zaznaczone.

Co zrobić w sytuacji, gdy nie posiadamy własnej

strony internetowej i na początku działalności nie

chcemy w nią mocno inwestować? Optymalnym roz-

wiązaniem jest skorzystanie z portalu umożliwiają-

cego tworzenie własnej wizytówki, która stanowić

będzie alternatywę dla strony internetowej. Taką moż-

liwość daje nam wspomniany portal iKsięgowość24.

Klient musi nas znaleźćPierwszym krokiem potencjalnego klienta będzie wpi-

sanie w wyszukiwarkę internetową hasła typu „biuro

rachunkowe” czy „usługi księgowe”, wraz z nazwą

miejscowości. Dlatego równie ważną kwestią jest

zadbanie o to, aby dać się odnaleźć. Kolejnym etapem

po stworzeniu strony internetowej jest określenie

zasięgu jej reklamy. Czy chcemy działać lokalnie, czy

regionalnie, a może na terenie całej Polski? Od naszej

decyzji zależy bowiem miejsce i sposób reklamy. Inter-

net pozwala z jednej strony zatrzeć granice teryto-

rialne, a z drugiej doprecyzować poszukiwania do

określonego miejsca.

Różnego rodzaju portale internetowe umożli-

wiają reklamowanie usług biura rachunkowego wraz

z prezentacją oferty. Usługi takich portali są dodat-

kowo wzbogacone o inne przydatne funkcjonalno-

ści, np. pozwalają określić, czy reklama ma dotyczyć

danego regionu, czy przykładowo całego kraju. Poten-

cjalny klient poszukujący biura za pośrednictwem

takiego portalu może różnicować parametry wyszu-

kiwania w taki sposób, by odnaleźć ofertę dostoso-

waną do swoich potrzeb.

Przykładowo iKsięgowość24 skupia podmioty

świadczące usługi księgowe z całej Polski w jednym

miejscu i umożliwia reklamowanie ich działalno-

ści. Mechanizmy wyszukiwania pozwalają klientom

szybko i sprawnie rozeznać się w ofertach dużej liczby

biur zebranych w serwisie. Wyszukiwarka księgowych

iKsięgowość24 pozwala określić parametry takie jak:

województwo, miejscowość, posiadane uprawnienia

czy prowadzenie internetowego biura rachunkowego.

Bezpośrednio z poziomu serwisu za pomocą funkcji

zapytań ofertowych klient może skontaktować się

z wyszukanymi podmiotami.

Reklama dźwignią handluBardzo istotny jest również sposób komunikowa-

nia reklamy. Inaczej należy formułować przekaz do

dużych firm, a inaczej do tych mikro. Aby reklama była

efektywna, musimy skierować ją do grupy, dla której

świadczymy usługi. Dodatkowo, powinniśmy zasta-

nowić się, gdzie umiejscowimy nasz komunikat rekla-

mowy. Z zasady powinny być to miejsca odwiedzane

często przez naszą grupę docelową. Przykładowo,

mogą to być portale prawne, blogi tematyczne czy

branżowe. Równie często odwiedzanym miejscem

przez przedsiębiorców są strony dotyczące sposobów

finansowania działalności gospodarczej oraz prezen-

tujące porady dotyczące rozpoczynania i rozwijania

biznesu. To również miejsce, gdzie można zamieścić

reklamę.

Jeśli jesteśmy posiadaczami własnej strony inter-

netowej, możemy także skorzystać z popularnego

narzędzia oferowanego przez Google, a mianowicie

Google AdWords. Pozwala ono na określenie słów

kluczy, po których wpisaniu w wyszukiwarkę zostaje

wyświetlony link do strony internetowej.

W miarę naszych możliwości powinniśmy zadbać

o kwestie wiążące się z  tradycyjnymi metodami

reklamy, takie jak: wizytówki, szyldy reklamowe oraz

gadżety z logo biura. Te formy reklamy pomagają

budować świadomość konsumenta oraz prestiż biura.

Biura rachunkowe prześcigają się

w oferowaniu usług dodatkowych.

Od dojazdu do klienta i odbierania dokumentów,

po zastosowanie i oferowanie narzędzi

internetowych oraz mobilnych.

Powstają nowe modele

współpracy z biurem rachunkowym.

Odwiedź Społeczność

Biur Rachunkowych

www.iKsięgowość24.pl

RYNEK

59MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Jadwiga Handzel

Product Manager iKsięgowość24

iComarch24 SA

Jadwiga.Handzel@Comarch.pl

JakośćŻadna reklama nie pomoże nam jednak utrzymać

klienta, jeśli nasze usługi będą słabej jakości i świad-

czone nierzetelnie. Mówi się „co tanie, to drogie” i tak

jest w rzeczywistości. Usługa dobra jakościowo,

sumiennie i starannie wykonywana obroni się sama.

Równocześnie sama reklama, choćby nie wiadomo

jak wyszukana, nie przyciągnie klientów, a zatem nie

przyczyni się do wzrostu przychodów.

Z jakością związany jest temat marketingu szep-

tanego, w którym ludzka skłonność do plotkowania

może okazać się naszym „być albo nie być”. Dobre

biuro rachunkowe w pewnym stopniu zdobywa klien-

tów właśnie dzięki poleceniom osób, które usługę już

wypróbowały i są z niej zadowolone. Niestety na tę

formę reklamy mamy mocno ograniczony wpływ. Dla-

tego należy pamiętać, że nawet jedna negatywna opi-

nia może zniweczyć wszystkie nasze wysiłki włożone

w promocję i pozyskiwanie klientów.

By bardziej zaktywizować obecnych klientów

do mówienia o nas, można wykorzystać system pole-

ceń. Przykładowo, udzielając rabatu klientowi, który

zachęci inną osobę do korzystania z usług naszego

biura rachunkowego. Dobrze zbudowany system

poleceń może być bardzo skuteczny – zapewni nam

nowych klientów. Opcjonalnie możemy zastosować

referencje, które zostaną odpowiednio rozdystry-

buowane. Szczególnie dobrze prezentują się reko-

mendacje instytucji państwowych (Stowarzyszenia

Księgowych Polskich oraz Krajowej Izby Biegłych

Rewidentów).

Gro przedsiębiorców wychodzi z założenia, że jeśli

się wybrało księgowego, to trudno jest zrezygnować

z jego usług. Nic bardziej mylnego. W każdym cza-

sie można zmienić usługodawcę i poszukać innego.

Przy wyborze księgowego klienci będą weryfikować

takie dokumenty jak certyfikat księgowy oraz polisa

OC. Warto więc zamieścić ich kopie na stronie inter-

netowej biura.

Wykorzystanie tych kilku wspomnianych w arty-

kule zasad pozwoli uniknąć sytuacji, w  której

będziemy narzekać na brak klientów. Na pewno należy

pochylić się nad nimi, zanim rozpoczniemy działal-

ność w zakresie obsługi księgowej, ale i wracać, aby

zweryfikować ich stan na późniejszych etapach pro-

wadzonej działalności. Dużą część ze wspomnianych

nowoczesnych narzędzi wpływających na współpracę

z klientem odnajdziemy w usługach typu iKsięgo-

wość24. Wykorzystanie ich bezsprzecznie wpłynie

na pozytywną ocenę oferowanych przez nas usług.

Jednym zdaniem: Wysoka jakość obsługi oraz przemy-

ślana reklama pozwalają pozyskać nowych klientów,

a także sprzyjają utrzymaniu obecnych.

Wejdź na www.nz.comarch.pli zamów swój bezpłatny numer!

Dołącz do grona czytelników magazynu „Nowoczesne Zarządzanie”

RYNEK

Firma na drodze do sukcesuKryzys gospodarczy zwiększył determinację zarządzają-cych do poszukiwania nowoczesnych narzędzi poprawiają-cych jakość i skuteczność zarządzania firmą. Dodatkowym bodźcem do podjęcia takich działań jest stale wzrastająca konkurencja na rynku, zwłaszcza po wejściu naszego kraju w struktury Unii Europejskiej. Przedsiębiorstwa zmuszone są z jednej strony do obniżki kosztów swojej działalności, z drugiej zaś do podejmowania nowych wyzwań, które nie-jednokrotnie są bardzo kosztowne. Managerowie świa-domi istnienia skomplikowanych procesów gospodarczych poszukują instrumentów, które umożliwią im podejmowa-nie decyzji ograniczających ryzyko gospodarcze. Wieloletnie doświadczenia firm zagranicznych, ale także i coraz częściej rodzimych, wskazują, że funkcję takiego instrumentu może pełnić controlling oraz Performance Management.

RYNEK

61MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Controlling jednoczy,

koordynuje i doskonali

funkcje zarządzania.

Mimo rosnącego znaczenia controllingu

w naukach ekonomicznych oraz

w praktyce gospodarczej wciąż występują rozbież-

ności odnośnie tego, co należy pod tym pojęciem

rozumieć. Controlling nie ma jednolitej definicji

w światowej literaturze, a liczne autorytety w zakre-

sie zarządzania wskazują na bezradność w próbie

uporządkowania tego pojęcia. Trafnie twierdzi Peter

Preissler, że „każdy ma swoje własne wyobrażenia na

temat tego, co controlling znaczy lub znaczyć powi-

nien, tylko że każdy myśli coś innego”. Wielość defini-

cji wynika także ze stosowania controllingu w wielu

firmach o odmiennych tradycjach organizacyjnych

czy zróżnicowanej sytuacji finansowej.

Według mnie w każdej definicji chodzi dokładnie

o to samo – niezależnie od podejścia różnych ośrod-

ków naukowych i biznesowych, uznających control-

ling za technikę, metodę czy system. Controlling jed-

noczy, koordynuje i doskonali funkcje zarządzania.

Nie można go rozpatrywać w oderwaniu od zarządza-

nia, ponieważ jest z nim ściśle związany. Jednym z fun-

damentalnych zadań zespołu wdrażającego control-

ling jest więc zbudowanie wizerunku controllera jako

osoby o dużej wiedzy, wspartej wielowymiarowym sys-

temem informacji, która silnie wspomaga managerów

podejmujących decyzje w poszczególnych jednost-

kach wewnętrznych firmy. Parafrazując, należałoby –

w moim odczuciu – utożsamiać controllera z postacią

„Consigliere”, bez którego rady „Don” nie podejmował

żadnych decyzji, zwłaszcza ekonomicznych.

Controlling po polskuW Polsce koncepcja controllingu pojawiła się dopiero

w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku,

gdyż wcześniej funkcjonujący styl zarządzania jej

po prostu nie potrzebował. Transformacja systemowa

pozwoliła na zastosowanie i wdrożenie rozwiązań

controllingowych w polskich firmach. Zaintereso-

wanie controllingiem na początku było stosunkowo

niewielkie, ale w ciągu kilku lat koncepcja ta szybko

się rozpowszechniała i rozwinęła. Czynnikami, które

przyczyniły się do popularyzacji controllingu w Pol-

sce, były nasilające się prywatyzacje oraz powstanie

programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych.

Zarządy funduszy wymagały od naczelnego kierow-

nictwa spółek wchodzących w skład NFI zaintereso-

wania się problematyką controllingu. Tłumaczono

coraz więcej zagranicznych prac dotyczących koncep-

cji controllingu, zaczęły się także pojawiać pierwsze

polskie publikacje na ten temat. Z pierwszych badań

dotyczących controllingu wynika, iż w 2000 roku tylko

15 proc. polskich przedsiębiorstw miało wdrożony

system controllingu.

Koncepcja controllingu w Polsce ciągle się rozwija.

Pojawiają się nowe publikacje i artykuły w branżo-

wych czasopismach. Do rozpowszechniania control-

lingu przyczyniają się także firmy szkoleniowe, które

organizują liczne warsztaty w zakresie controllingu

operacyjnego i strategicznego. Działają także Koła

Praktyków Controllingu oraz różne stowarzyszenia

zrzeszające zwolenników i sympatyków controllingu.

W 2011 roku uruchomiliśmy na Wydziale Zarządzania

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie unikatowy

w skali kraju kierunek Rachunkowość i Controlling,

który został utworzony dzięki determinacji Katedry

Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw oraz Katedry

Rachunkowości. Program studiów obejmuje nowo-

czesną wiedzę z zakresu rachunkowości oraz control-

lingu i przygotowuje studentów od strony praktycznej

do przyszłej pracy zawodowej. Jest on odpowiedzią

na potrzeby rynku pracy w Polsce. Specjalność Con-

trolling umożliwia pozyskanie umiejętności pozwala-

jących na pełnienie funkcji doradczych i pomaganie

zarządom firm w optymalizacji procesów bizneso-

wych. Wyjątkowym walorem kierunku jest zwięk-

szona liczba godzin warsztatów komputerowych

i możliwość pracy na funkcjonujących w praktyce

gospodarczej zintegrowanych systemach informa-

tycznych i systemach klasy Business Intelligence. Dają

one absolwentom użyteczną wiedzę w zakresie prak-

tycznego wykorzystania narzędzi informatycznych

w rachunkowości i controllingu. Studenci specjal-

ności Controlling będą realizowali zajęcia laborato-

ryjne pod opieką trenerów firmy Comarch, pracując

na cenionym rynkowym produkcie informatycznym

Comarch Business Intelligence.

Rosnące znaczenie controllinguPrzyszłość controllingu jawi się optymistycznie, gdyż

sięgają po niego managerowie, którzy w warunkach

kryzysu uważają go za bardzo skuteczne narzędzie.

Controlling zarządczy wymaga jednak silnego wspar-

cia systemów informacyjnych. Dwudziesty pierwszy

wiek jest bowiem okresem, w którym informacja stała

się jednym z podstawowych zasobów ekonomicz-

Dr Janusz Nesterak

Adiunkt w Katedrze Ekonomiki

i Organizacji Przedsiębiorstw

Uniwersytet Ekonomiczny

w Krakowie

Inicjator i współtwórca

unikatowego w skali

kraju kierunku studiów:

Rachunkowość i Controlling

Nesterak@UEK.Krakow.pl

RYNEK

62

nych. We współczesnej gospodarce, wśród nowo-

cześnie zarządzanych firm jest coraz częściej trakto-

wana – obok trzech klasycznych elementów: ziemi,

kapitału i pracy ludzkiej – jako czwarty czynnik pro-

dukcji. Szybki rozwój przedsiębiorstw, globalizacja

rynku światowego, a także postęp technologiczny

sprawiły, iż wzrosło zapotrzebowanie na informacje.

Stają się one podstawą funkcjonowania i zarządzania

każdą organizacją.

Wielu przedsiębiorców staje obecnie przed proble-

mem informatyzacji, która ma przy pomocy con-

trollingu wspomagać system zarządzania firmą.

Przeprowadzane zmiany mają stworzyć możliwość

podejmowania właściwych decyzji zarządczych istot-

nych z punktu widzenia całej organizacji. Problem

ten nie dotyczy tylko dużych korporacji, ale także

małych i średnich przedsiębiorców. Coraz większa

ilość przetwarzanych danych, zapotrzebowanie na

aktualne informacje umożliwiające podjęcie trafnych

decyzji, rozrastające się struktury firm, nowe obszary

działalności zmuszają managerów do zmierzenia

się z „wymianą” bądź przeprojektowaniem dotych-

czas funkcjonującego systemu informatycznego.

Managerowie potrzebę rozwoju rozumieją często

jako konieczność wymiany infrastruktury informa-

tycznej, oprogramowania i urządzeń biurowych, nie

dostrzegając najważniejszego wymagania, tj. prze-

projektowania całego systemu informacyjnego łączą-

cego wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Niejedno-

krotnie decyzje o zakupie nowego systemu nie są

podejmowane na podstawie faktycznych potrzeb

firmy, ale trendów, szybkiego rozwoju techniki infor-

matycznej i ogólnie panujących przekonań.

Powszechnie uważa się, że zamieniając na potrzeby

controllingu dotychczasowy prosty system informa-

tyczny na nowoczesny produkt, rozwiąże się wszelkie

istniejące problemy, uzyska znacznie więcej i lepiej

przetworzonych informacji. Praktyka pokazuje, iż

jest to prawda, ale tylko w przypadku skoordynowa-

nej współpracy konsultantów odpowiedzialnych za

informatykę oraz zespołu wdrażającego rozwiązania

controllingowe i Performance Management.

Jednym zdaniem: W nowoczesnej edukacji ekono-

micznej wykorzystywane są systemy klasy ERP funk-

cjonujące w przedsiębiorstwach.

Uczelnie, z którymi współpracujemy, starają się prze-

kazywać studentom najnowszą wiedzę i umiejętno-

ści z dziedziny wchodzącej w zakres programu stu-

diów. Wzrasta świadomość, iż kształcenie powinno

opierać się nie tylko na stosowaniu właściwych

metod dydaktycznych, ale również na wykorzysty-

waniu nowoczesnych technologii, narzędzi i syste-

mów funkcjonujących w przedsiębiorstwach. Wzra-

stają też oczekiwania dzisiejszych studentów, którzy

wymagają nie tylko tego, aby nauka była ciekawa, ale

przede wszystkim tego, by była adekwatna do potrzeb

dzisiejszego rynku pracy.

Model nauczania w polskim szkolnictwie, w którym

po kilkuletnich studiach, w znacznej mierze opiera-

jących się na edukacji czysto teoretycznej, umiejęt-

ności praktyczne absolwent zwykle musi zdobywać

na własną rękę, powoli jest przełamywany. Świadczy

o tym choćby stale powiększające się grono szkół

i uczelni wspierających swoją działalność dydak-

tyczną oprogramowaniem Comarch ERP. Doskonałym

tego przykładem jest „Business Intelligence w prak-

tyce zarządzania z wykorzystaniem Comarch Business

Intelligence” – nowy typ zajęć uruchomionych w roku

akademickim 2012/2013 na Wydziale Zarządzania Uni-

wersytetu Ekonomicznego w Krakowie. W ramach

tego przedmiotu studenci podzieleni na kilka grup

warsztatowych biorą udział w praktycznych zajęciach

realizowanych przez specjalistów Comarch, w opar-

ciu o popularne na rynku narzędzie informatyczne

Comarch Business Intelligence. W semestrze zimowym

na przedmiot uczęszczało 43 studentów studiów sta-

cjonarnych kierunku Zarządzanie. W semestrze letnim

48 studentów Informatyki Stosowanej oraz 24 studen-

tów Analityki Gospodarczej. Liczba studentów chęt-

nych do uczestniczenia w zajęciach była większa niż

infrastrukturalne możliwości ich przeprowadzenia.

Przedmiot objęty został punktacją ECTS. Dodatkowo,

uzyskanie zaliczenia z przedmiotu wieńczone jest

specjalnym certyfikatem wydanym przez Comarch.

Przywiązujemy dużą wagę do rozwijania współpracy

z sektorem nauki zarówno w obszarze działalności

dydaktycznej, jak i naukowo-badawczej. Szczegól-

nie cenimy sobie możliwość współpracy z uznanymi

ośrodkami naukowymi, otwartymi na współpracę

z biznesem, aktywnie włączającymi się w tego typu

kooperację, których misje edukacyjne zorientowane

są na innowacyjność i przedsiębiorczość. Taką uczel-

nią jest Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.

Joanna DługaSpecjalista ds. edukacji

Comarch SA

Joanna.Dluga@Comarch.pl

Poznaj ofertę edukacyjną Comarch

RYNEK

63MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Zaczaruj klientaPo wyjściu ze strefy wpływów sowieckich historia handlu w Polsce układała się różnie. Na początku rządził producent. Mimo że Polacy mieli coraz więcej pieniędzy, z towarem bywało różnie. Klient, nazywany dziś konsumentem, musiał się mocno wysilić, aby znaleźć produkt, który zaspokajałby jego oczekiwania, zarówno pod względem cenowym, jak i jakościowym.

Trwało to chwilę, kiedy

do  gry wkroczyły

hurtownie. To one budowały rynek detalicz-

ny, dyktowały ceny i miały olbrzymi wpływ

na dystrybucję. Nie godząc się na niektóre

produkty, mogły blokować ich pojawienie się

na polskim rynku. Po nich pałeczkę przejęły

nowoczesne sklepy, sieci handlowe i drapież-

ne super- i hipermarkety z zagranicy. Okres

ich panowania trwał dość długo, ale im sze-

rzej rozwijały one swoje strefy wpływów,

tym wyraźniej na horyzoncie pojawiał się

najpierw niebezpieczny pretendent, a póź-

niej absolutny i od tego czasu niepokonany

władca – konsument.

Ci, którzy nie zauważyli tej zmiany dość wcze-

śnie, są już tylko wspomnieniem lub nadal pró-

bują podnieść się z kolan. Ta niezbyt zorganizo-

wana armia rządzi rynkiem i robi, co chce. Ci,

którzy zauważyli i zrozumieli tę zmianę, podą-

żali za konsumentem, kierując się zasadą „follow

the customer”. I ona nie była zła, gdyż pozwoliła

im płynąć z prądem, ale wszystko się zmienia

i najlepsze rozwiązania z wczoraj są już nieak-

tualne dzisiaj. Czyli kolejna zasada „best prac-

tice” zaczęła przegrywać z nową „next practice”.

Po tak długim wstępie pojawia się jedno pyta-

nie: jak żyć? Odpowiedź jest dla nas, specja-

listów z branży sensorycznej, prosta. Posłu-

gując się parafrazą wypowiedzi jednego

z prezydentów USA – „Zmysły, głupcze!”.

WIEDZA

64

Na szczęście na zmysły można wpływać w sposób

planowany i po właściwym doborze rozwiązań wyko-

rzystać je jako element wspomagający realizację cho-

ciażby planów sprzedaży.

SłuchUmiejętne wykorzystanie audiomarketingu to po pro-

stu emisja dopasowanego do oczekiwań klienta for-

matu muzycznego. Aby tego dokonać, trzeba przede

wszystkim dowiedzieć się, kto tak naprawdę jest

klientem danego sklepu. Następnie zapoznać się ze

strategią marketingową danego obiektu: przyjrzeć

się wystrojowi sklepu, kolorom ścian i poczuć jego

atmosferę. Teraz pozostaje jedynie, aby ekipa kon-

sultantów muzycznych „uszyła” muzyczną listę na

miarę oczekiwań konsumenta. Bo to dla niego chcemy

grać w sklepie. Bo to on tu rządzi i jemu ma się w nim

podobać. Najczęstszym błędem w tym zakresie jest

przygotowywanie „fajnej muzy” pod gusta decyden-

tów z marketingu danej marki. Zawsze przygotowu-

jąc taki zestaw muzyczny, ostrzegamy i informujemy

o zasadzie „konsument nasz pan” i przypominamy, że

to właśnie dla niego gramy, bo dzięki latom doświad-

czeń wiemy, co lubi i czego oczekuje.

WęchSkoro udało nam się zbudować właściwy klimat dzięki

muzyce i nasz władca konsument jest na właściwym

poziomie emocjonalnym, czas pomówić o zagadnie-

niu o wiele trudniejszym – aromamarketingu. To jest

dopiero wyzwanie. Skrajnie subiektywna, a mająca

olbrzymi wpływ na zachowanie klienta usługa. Na

szczęście dzięki wiedzy, którą posiadamy z racji współ-

pracy z największym dostawcą tego typu usług na

świecie – amerykańskim potentatem, firmą Scent

Air – można to opanować. Wystarczy budować klimat

miejsca poprzez aromamarketing od 20 lat, współpra-

cować z renomowanymi domami perfumeryjnymi,

mieć ponad 1500 różnych zapachów w ofercie, radzić

sobie z emisją zapachów w każdym pomieszczeniu

i obsługiwać 75 tys. obiektów na świecie. A oczywi-

ście wszystko rozpoczyna się od określenia potrzeb

klienta, tak jak to było w przypadku audiomarketingu.

Mając wiedzę o naszym „szefie”, wybieramy rozwią-

zanie, które będzie najlepiej dopasowane do jego

oczekiwań.

Skoro mamy już klienta zadowolonego z muzyki i nie-

śpieszącego się do wyjścia, bo zapach zatrzymuje go

w obiekcie 20 proc. czasu dłużej (tak mówią badania

europejskie), możemy mu sprzedawać, sprzedawać

i jeszcze raz sprzedawać. Co najważniejsze, nasz klient

będzie chętnie wracał do takiego miejsca, ponieważ

Wojciech Grendziński

Wiceprezes zarządu,

dyrektor sprzedaży

Internet Media Services SA

Wojciech.Grendzinski@IMS.FM

pozytywne doznania sensoryczne

zapadają w pamięć człowieka na

bardzo długo. Zapach pamięta się

nawet 50 lat. Zapachów z dzie-

ciństwa nie zapomnimy nigdy,

a wydarzenie skojarzone z jakimś

utworem muzycznym wróci do

nas natychmiast, jak tylko go

usłyszymy.

Jeżeli naprawdę zależy nam

na nowym, mądrym i – co naj-

ważniejsze – działającym roz-

wiązaniu, pozwalającym nam

lepiej dotrzeć do konsumenta

– uwierzmy w  zmysły. Dajmy

i m z a d zia łać dla nas zeg o

dobra – pójdźmy krok naprzód

i wyprzedźmy o ten jeden krok

naszego klienta. Jeśli zrobimy

to dobrze, będzie on podążał za

nami, a naszym nowym hasłem

stanie się „follow me, customer”.

Jednym zdaniem: Ponieważ klienci

kupują emocje, zadbaj o marketing

sensoryczny w miejscu sprzedaży.

Siła zmysłówTrzeba pamiętać, że człowiek, zanim zaczął myśleć,

już od dawna czuł, a pięć zmysłów towarzyszyło

mu od samego początku. Słuch, węch, wzrok, dotyk

i smak pozwalały poznawać świat, oceniać go i czer-

pać radość z ulubionych doznań. Choć miliony lat

przytępiły naszą pierwotną czułość zmysłów, a ulu-

bione doznania zastąpił przycisk „Lubię to!”, to jed-

nak nadal właśnie emocje mają największy wpływ na

budowanie opinii praktycznie o wszystkim. Ocenie

podlega zarówno produkt, jak i miejsce, w którym

został zakupiony. Wszelkie elementy składające się

na otoczenie podlegają ocenie. Rzadko konsument

świadomie ocenia każdy z aspektów osobno, ale na

pewno na zakończenie procesu zakupów wyrazi swoją

opinię. Jeżeli wszystko będzie w porządku, zachowa

ją dla siebie, ale jeżeli coś nie będzie grało, opowie

o tym swoim znajomym i zachodzi obawa, że już do

tego miejsca nie wróci.

WIEDZA

65MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Nowoczesna lojalność

WIEDZA

66

Programy lojalnościowe zyskały ogromną popularność jako narzę-dzia pomocne w budowaniu relacji z klientami. Początkowo były stosowane przede wszystkim przez sieci paliwowe oraz hipermar-kety, dziś są niemal wszędzie. Niemniej jednak obecne programy znacznie różnią się od tych sprzed lat.

Zaczynano od zbierania

znaczków, pie-

czątek lub kuponów – teraz stosuje się zaawansowa-

ne technologicznie rozwiązania umożliwiające prze-

widywanie zachowań zakupowych konsumentów

i bardzo precyzyjną komunikację z nimi. Bo przecież

w nowoczesnej lojalności chodzi głównie o zbiera-

nie danych, których dobre wykorzystanie pozwala

na poznanie potrzeb klientów i wychodzenie naprze-

ciw ich oczekiwaniom.

Kim właściwie jest lojalny konsument?Współczesny klient to przede wszystkim klient, który

zaczął podejmować swoje decyzje w racjonalny spo-

sób, a mając – dzięki urządzeniom mobilnym – nie-

ograniczony dostęp do porównywarek cen i opinii

innych konsumentów, potrafi wybrać opłacalną dla

siebie ofertę. Po drugiej stronie stoi firma, która chce

odnieść komercyjny sukces i stawia sobie pytanie:

co zrobić, by klient wybierał mnie i moje produkty?

Rozwiązaniem są właśnie programy relacyjne i lojal-

nościowe. Z perspektywy marketingu bardzo cenne

jest budowanie relacji w oparciu o taki program. Fora

dyskusyjne, systemy oceny produktów i inne sposoby

komunikacji w Internecie (social media oraz aplika-

cje mobilne) pozwalają konsumentom na komen-

towanie oraz ocenianie wszystkich i wszystkiego

– również marek i produktów. Dlatego posiadanie

lojalnych klientów – ambasadorów marki, powszech-

nie wyrażających swoje pozytywne opinie, staje się

coraz cenniejsze.

W dzisiejszym świecie za klienta lojalnego uznaje

się tego, który nie tylko sam wybiera produkty danej

marki, ale i poleca je innym. Polecanie uczestników,

tzw. mechanizm „member gets member”, to coraz czę-

ściej stosowany przez organizatorów zabieg mający

na celu pozyskanie nowych członków programu.

Prym w tym zakresie wiodą banki i operatorzy tele-

fonii komórkowej, ale rozwiązanie to obecne jest

także w innych branżach.

Lojalność w mediach społecznościowychNie można dziś ignorować potęgi i potencjału, jaki

niesie za sobą obecność marek w mediach społecz-

nościowych. Social media stwarzają bowiem firmom

możliwość interakcji z ogromną rzeszą potencjalnych

odbiorców. Na Zachodzie wykorzystywanie mediów

społecznościowych w budowaniu lojalności klientów

staje się coraz powszechniejsze. Jednym z przykładów

na potwierdzenie tej tezy jest pilotażowy program

lojalnościowy wprowadzony w Stanach Zjednoczo-

nych, który nie tyle wykorzystuje najpopularniejszy

serwis społecznościowy Facebook do wzmocnienia

swoich działań lojalnościowych, ile czyni go wręcz

areną działania programu. Uczestnicy poprzez „polu-

bienie” facebookowych profili firm biorących udział

w projekcie łączą swoje karty kredytowe z kontem

na Facebooku, dzięki czemu mogą być premiowani

za swoje zakupy. Uczestnicy programu nagradzani są

nie punktami, a wirtualną walutą Facebook Credits,

którą mogą wykorzystać np. w popularnych grach

w tym serwisie.

Chcąc budować nowoczesną lojalność,

należy się skoncentrować

na nowych kanałach komunikacji z klientami:

mediach społecznościowych

i aplikacjach mobilnych.

WIEDZA

67MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Innym ciekawym rozwiązaniem pomagającym

w budowaniu lojalności za pomocą mediów spo-

łecznościowych jest wprowadzony w listopadzie

2010 roku (niestety wciąż nieobecny w Polsce) Face-

book Deals. Mechanizm ten pozwala nie tylko na

nagradzanie klientów za wizyty w określonych skle-

pach czy punktach usługowych, ale przede wszystkim

na upublicznianie tej informacji na „ścianie” użytkow-

nika, a co za tym idzie – na darmową reklamę. Wśród

czterech rodzajów nagród (individual deal, friend

deal, loyalty deal i charity deal) na szczególną uwagę

zasługuje ten odnoszący się do premiowania lojalno-

ści. Właściciel salonu kosmetycznego czy restauracji

może oferować benefity klientom, którzy odwiedzą

jego firmę określoną liczbę razy, nie ponosząc przy

tym żadnych kosztów związanych z produkcją kart

lojalnościowych, kuponów czy pieczątek.

Lojalność mobilnaWraz z pojawieniem się telefonów komórkowych

(które w swej tradycyjnej formie są wypierane z rynku

przez urządzenia nowszej generacji, czyli popularne

smartfony) zmienił się obraz marketingu mobilnego.

Odnaleziono kolejny ważny kanał, którym w pro-

sty i efektywny sposób można trafić do klienta –

a nawet bezpośrednio do jego kieszeni. Rozwój

rozwiązań mobilnych wykorzystywanych w lojal-

ności jest szybki i dynamiczny – zyskują one ciągle

nowych zwolenników. Coraz więcej firm decyduje się

na wprowadzenie kanału mobilnego, traktując go nie

tylko jako kolejną ze ścieżek komunikacji z klientem,

ale przede wszystkim jako znaczne ułatwienie mu

codziennego korzystania z programu lojalnościo-

wego. Aplikacje mobilne niosą bowiem za sobą cały

szereg korzyści dla uczestnika programu. Dzięki ich

zastosowaniu zyskuje on dostęp do swojego konta

lojalnościowego, wyszukiwarki sklepów/lokaliza-

cji oraz katalogu produktów czy nagród. Uczest-

nik w każdym momencie może sprawdzić saldo na

swoim koncie lojalnościowymi, a po przekroczeniu

odpowiedniego progu punktowego zamówić swoją

wymarzoną nagrodę. Wszystko to bez konieczności

odwiedzania lokalizacji, dzwonienia do call center,

wypełniania druków zamówienia etc. A za pomocą

jednego przycisku w telefonie. Oprócz tego uczestnik

zyskuje stały dostęp do ofert i promocji specjalnych,

które nie tylko są targetowane i personalizowane, ale

mogą docierać do klienta w takim momencie, który

znacznie zwiększa szansę na to, że z nich skorzysta,

np. w momencie przekroczenia progu galerii handlo-

wej, w której znajduje się placówka operatora pro-

gramu lojalnościowego. Takie możliwości daje tylko

i wyłącznie kanał mobilny i wykorzystywane w nim

mechanizmy geolokalizacyjne.

Biznesowe korzyści wynikające z zastosowania apli-

kacji mobilnych w lojalności są jasne do zdefiniowa-

nia. Należy do nich przede wszystkim zdecydowanie

łatwiejszy dostęp do klienta i jego emocji, ponieważ

będąc w bliskim i częstym kontakcie, możemy zbudo-

wać i umocnić relacje. Dodatkowo, aplikacje mobilne

mogą spowodować także wzrost atrakcyjności budo-

wanych relacji. Zaskakujące i niespodziewane kupony

promocyjne dobrane do posiadacza telefonu, pro-

mocje w miejscu przebywania (dzięki GPS z telefonu

możemy wiedzieć, gdzie obecnie przebywa klient) czy

informacje o nagrodzie niespodziance docierają do

klienta w prosty i szybki sposób, wywołując natych-

miastową reakcję. Ważne z punktu widzenia orga-

nizatora programu są także koszty – w przypadku

aplikacji mobilnej ponoszone są głównie przy jej

projektowaniu i tworzeniu. Późniejsze akcje, takie

jak wysyłanie komunikatów czy aktualizacje, są kosz-

tem dobrowolnie ponoszonym przez uczestnika pro-

gramu w ramach transferu danych.

Dzisiejszy konsument kładzie duży nacisk na wygodę

i maksymalne ułatwienie mu codziennych zakupów.

Z pewnością nie sprzyja temu ogromna liczba kart

w portfelu. Stąd programy lojalnościowe, by pozostać

Identyfikacja

Komunikacja

Dokumentowaniepromowanych

transakcji

Wartośćdodana

Zamawianienagród

Rys. 1. Funkcje lojalnościowe w aplikacji mobilnej

WIEDZA

68

atrakcyjne dla swoich uczestników, muszą zapro-

ponować alternatywę dla plastikowych nośników.

Doskonałym rozwiązaniem jest tutaj wirtualna

karta lojalnościowa, dostępna dla uczestników

dzięki zastosowaniu aplikacji mobilnych. Spełnia

ona dokładnie takie same funkcje jak karta plasti-

kowa, ale nie wymaga od konsumenta noszenia jej

stale w portfelu bądź też każdorazowego pamiętania

o zabraniu jej ze sobą do sklepu. Do tego, by w pełni

korzystać z oferty programu lojalnościowego, wystar-

czy telefon, a z tym przecież nie rozstajemy się nigdy.

Ciekawe rozwiązanie w zakresie wykorzystania apli-

kacji mobilnych i wirtualnych kart w lojalności zna-

leźć można w portfolio produktów firmy Google.

Punchd to mobilna aplikacja na smartfona, która

umożliwia firmom z wielu różnych branż założe-

nie swojego programu lojalnościowego w szybki

(według jej twórców ponoć tylko w  10 minut)

i bezpłatny (brak opłat startowych, brak umowy

– możliwość rezygnacji z programu w dowolnym

momencie) sposób. Firmy decydujące się utworzyć

mobilny program lojalnościowy oparty na Punchd

ponoszą tylko koszty jego obsługi i to stricte uza-

leżnione od osiąganych przez nie wyników. W przy-

padku Punchd efektywność programu mierzona

jest na podstawie liczby uczestników (0-50 uczest-

ników – korzystanie z aplikacji jest bezpłatne, pozo-

stałe opłaty dostępne na stronie internetowej

www.getpunchd.com/pricing). Z punktu widzenia

użytkownika telefonu korzystanie z aplikacji jest cał-

kowicie bezpłatne i niesamowicie wygodne. W głów-

nej mierze dlatego, że wszystkie karty programów

lojalnościowych w ramach Punchd, w których bierze

udział, znajdują się w jednym miejscu i ma on do nich

szybki i łatwy dostęp. Ważne jest, by zrozumieć,

że Punchd nie jest aplikacją do obsługi programu

multipartnerskiego. Co prawda zrzesza wiele róż-

nych firm, ale każda z nich posiada własny i nieza-

leżny program lojalnościowy, oparty na własnych

zasadach, inne mechanizmy promocyjne i komuni-

kację z uczestnikami prowadzoną na swój własny

sposób. Tym, co łączy te wszystkie programy i zara-

zem stanowi wartość dodaną dla uczestnika, jest to,

że wszystkie karty lojalnościowe z nich pochodzące

przechowuje się w jednym miejscu.

Jak zdobyć lojalnego klienta?Chcąc budować nowoczesną lojalność, należy się

zatem skoncentrować na nowych kanałach komuni-

kacji z klientami: mediach społecznościowych i apli-

kacjach mobilnych. To właśnie w nich rozgrywać się

będą działania mające na celu utrzymanie relacji

z konsumentami oraz modelowanie ich zachowań.

Uzyskując wgląd w aktywność klientów w mediach

społecznościowych, operatorzy programów mają

dostęp do wiedzy na temat ich preferencji czy spo-

sobu spędzania wolnego czasu, co pomaga w two-

rzeniu komunikacji oraz promocji kierowanych do

konkretnego uczestnika.

Jednym zdaniem: Programy lojalnościowe wciąż są

w stanie zbudować ze współczesnym, wyedukowa-

nym klientem relacje na tyle mocne, aby cena, jakość

i opinie innych konsumentów nie były priorytetem

przy zakupie.

Maria Wróblewska

Business Solution Manager

Comarch SA

Maria.Wroblewska@Comarch.pl

Anna Dziubdziela

Business Solution Manager

Comarch SA

Anna.Dziubdziela@Comarch.pl

Elżbieta Waligóra-Borejza

Marketing Manager

Comarch SA

Elzbieta.Waligora@Comarch.pl

Współczesny klient to przede wszystkim klient,

który zaczął podejmować swoje decyzje w racjonalny sposób,

a mając – dzięki urządzeniom mobilnym –

nieograniczony dostęp do porównywarek cen

i opinii innych konsumentów,

potrafi wybrać opłacalną dla siebie ofertę.

WIEDZA

69MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Technostres

Czy po przebudzeniu sięgasz od razu po telefon? Przeraża Cię myśl, że może się rozłado-wać? Wydaje Ci się, że w kie-szeni wibruje telefon? Na waka-cje wybierasz tylko te miejsca, gdzie możesz połączyć się z Internetem? Jeśli odpowiedzi na powyższe pytania brzmią tak, to prawdopodobnie cierpisz na któreś z zaburzeń spowodo-wanych używaniem urządzeń mobilnych i Internetu.

E-zaburzenia, k t ó r e

ogólnie

nazywamy technostresem, powstały (powstają) wraz

z rozwojem nowych technologii. Rozwój ten nastę-

puje tak szybko, że ludzki mózg nie jest w stanie na-

dążyć za zmianami. Mózg, organ wysoce plastyczny,

tzn. zdolny do nauki nowości, nie jest jednak równie

elastyczny, a zmiany starych, „znanych” mu ścieżek

neuronalnych nie następują tak szybko. Stąd też no-

wości w otoczeniu postrzegane mogą być jako za-

grażające, dopóki mózg nie przyzwyczai się do ich

obecności i nie wykształci sposobów radzenia so-

bie z nimi. Truizmem jest już stwierdzenie, że nowe

technologie nas otaczają. Nie radzimy sobie jednak

z ich odpowiednim używaniem, co właśnie rodzi lęk,

a w ekstremalnych przypadkach doprowadzić może

do ataków paniki. W niektórych przypadkach dia-

gnozuje się zaburzenie obsesyjno-kompulsyjne, czyli

nerwicę natręctw (którego doskonałym przykładem,

choć niezwiązanym z wykorzystywaniem technologii,

jest Adaś Miauczyński, bohater filmu „Dzień Świra”).

– znak naszych czasów

WIEDZA

70

Izabela Dziugieł

Psycholog seksuolog

Przystań Psychologiczna

Lęk przed przeoczeniemNajczęściej komentowanym zaburzeniem jest FOMO

(Fear Of Missing Out), czyli strach przed przeocze-

niem czegoś. Wyrażenie użyte zostało po raz pierwszy

w programie MTV kilka lat temu, jednak sam syndrom

nie jest nowy. Po raz pierwszy napisał o nim Freud jako

o lęku przed podjęciem decyzji. Przez wybór jednej

opcji pozbawiam się innej, tylko czy ta opcja jest dla

mnie najlepsza? Wraz z powszechnym dostępem do

Internetu pojawiło się więcej opcji wyboru np. spę-

dzenia czasu czy samych sposobów komunikacji.

Możliwości kontaktu z innymi również uległy zmia-

nie. Którą z opcji wybrać? Czy coś mnie ominie, jeśli

np. nie sprawdzę, co się dzieje na Facebooku czy na

innym portalu społecznościowym? Jeśli nie pojawię

się na tej imprezie, a zdarzy się coś wyjątkowego, jak

będę się z tym czuł? Jeśli nie będę aktualizował swo-

jego statusu na portalu społecznościowym, to co

inni o mnie pomyślą? Te przykładowe pytania mogą

rodzić lęk, którego symptomami są m.in. zwiększony

odczuwany stres, poddenerwowanie, braki w kon-

centracji i uwadze, poczucie przytłoczenia wielością

i różnorodnością bodźców. Do najgroźniejszych efek-

tów FOMO należy prokrastynacja, czyli patologiczna

tendencja do przekładania zadań na później, spowo-

dowana ciągłym sprawdzaniem np. e-maili, telefonu

czy odświeżaniem stron informacyjnych (o prokra-

stynacji pisaliśmy w poprzednim numerze „Nowo-

czesnego Zarządzania”).

Lęk przed odłączeniemDA (disconnectivity anxiety) to lęk przed odłącze-

niem. To zaburzenie pojawia się, kiedy dostęp do urzą-

dzenia, za którego pośrednictwem komunikujemy

się z innymi, czy łączymy się z Internetem, jest unie-

możliwiony. Lęk powodowany jest brakiem możliwo-

ści np. sprawdzania SMS-ów, przychodzących połą-

czeń, wejścia na strony serwisów społecznościowych

czy sprawdzenia poczty. Czy planując wakacje lub

wyjazdy weekendowe, sprawdzasz, czy będzie dostęp

do sieci w miejscu docelowym, czy miejsce ma Wi-Fi?

Do symptomów należą: nadmierne zamartwianie się

brakiem łączności, silne negatywne emocje (strach,

gniew, rozpacz) i typowe dla stresu fizyczne dole-

gliwości, takie jak podwyższona potliwość, szybkie

bicie serca czy nadczynność układu trawiennego

(biegunka).

Do ekstremalnego przykładu lęku przed odłącze-

niem należy nomofobia (z ang. no mobile phone pho-

bia), która pojawia się wtedy, gdy osoba nie wzięła

komórki ze sobą lub boi się, że telefon może być zgu-

biony lub skradziony. Zapytaj siebie, kiedy ostatni

raz celowo nie zabrałeś ze sobą smartfona? A kiedy

zapomniałeś? Jakie emocje ci towarzyszyły? Mini-

napad paniki?

Czy kiedykolwiek odczuwałeś wibracje telefonu,

a kiedy go wyjąłeś, okazywało się, że nie ma tam

żadnej widocznej aktywności? Twój mózg „bawi się”

z Tobą, to syndrom fantomowych wibracji. Badania

amerykańskie Davida Laramiego z Alliant Interna-

tional University wykazały, że ok. 70 proc. użytkow-

ników doświadczyło fantomowych wibracji. Najbar-

dziej narażeni byli ci, którzy bardzo często korzystali

z tego urządzenia.

Nieumiejętne używanie nowych technologii może

przyczynić się do wzmacniania już posiadanych ten-

dencji osobowościowych. Dla przykładu osoba o rysie

narcystycznym w taki sposób „zarządza” swoim wize-

runkiem na portalach społecznościowych, by była

podziwiana, tym samym nieświadomie wzmacniając

swoje zaburzenie, które najwyraźniej widać w kontak-

cie z innymi, nawet w świecie wirtualnym.

Na ratunekTechnostres będzie rósł wraz z rozwojem technolo-

gii. Jak sobie z nim radzić? Czy są jakieś metody, które

można zastosować samemu?

Pierwszym krokiem w radzeniu sobie z technostre-

sem jest sprawdzenie, w jaki sposób technologia na

nas oddziałuje. W jaki sposób wpływa na nasze rela-

cje z innymi? Czy rzeczywiście brak dostępu do urzą-

dzenia mobilnego powoduje lęk czy napady paniki?

Następnie można zastosować proste metody, jak np.

„cyfrowe wakacje”, które nie muszą być dosłownie

urlopem od komórki czy laptopa, ale mogą zacząć

się skromnie – choćby zostawieniem na kilka godzin

komórki w domu. To pozwoli sprawdzić, jak na takie

odseparowanie od technologii zareaguje organizm.

Inną prostą metodą jest wyciszanie telefonu i się-

ganie po niego tylko wtedy, kiedy zaistnieje rzeczy-

wista potrzeba, np. zadzwonienia do kogoś. Można

się pokusić o wyciszenie powiadomień również na

komputerze, tak by dźwięk nie zakłócał koncentracji,

lub usunięcie wszelkiego rodzaju „powiadamiaczy”

o przychodzącej poczcie czy aktualizacjach serwisów,

pozostających w zasięgu wzroku.

Najrozsądniej byłoby jednak nauczyć się żyć w równo-

wadze z technologią, tak by nie wpadać w ekstrema

i nie skazywać się w ich następstwie na często dłu-

gotrwałe leczenie. I tu zapewnić sobie to możemy

poprzez dbanie o „higienę mózgu”. Zapewnienie odpo-

czynku, np. przez zmianę aktywno-

ści – spacer w środowisku natu-

ralnym (czy aktywność fizyczna

w ogóle). Co oczywiście często nie

jest możliwe, ale jak badania suge-

rują, nawet oglądanie „natury”, np.

zdjęć, powoduje mały reset mózgu.

Mózg najlepiej odpoczywa jednak

podczas snu. Odpowiednia jego

ilość i jakość jest niezbędna do

optymalnego funkcjonowania

poznawczego na wielu poziomach.

Jeśli jednak, mimo prewencji i wła-

snych starań, wpadliśmy w sidła

lęku, a odczuwalne napady paniki

nie ustępują, warto zwrócić się do

psychologa, ponieważ zaniedby-

wane mogą pogłębić się, zamie-

niając w zaburzenia kliniczne, m.in.

takie jak wcześniej wspomniane

zaburzenie obsesyjno-kompul-

syjne, które jest trudne i długo-

trwałe w leczeniu.

Jednym zdaniem: Czy nowe tech-

nologie to narkotyk, którego efek-

tów jeszcze nie znamy?

PRZYSTAŃPSYCHOLOGICZNA

T w o j a b e z p i e c z n a p r z y s t a ń

WIEDZA

71MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Skuteczne contact center w budowaniu relacji

WIEDZA

72

Zanim do tego dojdzie, musimy się

wiele nauczyć o swoim klien-

cie, jego potrzebach i zachowaniach. W tym względzie

pole do popisu mają centra kontaktowe, stanowiące

pierwszą linię obsługi klienta. To one rozwiązują pro-

blemy klientów, doradzają im, zbierają o nich informa-

cje. Jedynie zadowolony z obsługi konsument stanie

się klientem lojalnym.

„Klient nasz pan”, a najbardziej usatysfakcjonowa-

nym klientem jest ten „obskakiwany”. Stwierdzenie

zdawałoby się trywialne. Dlaczego więc niemal każdy

z nas doświadczył irytacji lub wrażenia straty czasu,

gdy chciał rozwiązać prosty problem, sięgając po słu-

chawkę telefonu? Stan ten potwierdzają także badania

przeprowadzone przez Harvard Business Review Pol-

ska. Ponad 50 proc. ankietowanych klientów firm z róż-

nych branż miała negatywne doświadczenia z procesu

obsługi. Prawie tyle samo respondentów twierdzi, że

sporo firm, z którymi mają kontakt, nie rozumie ich

lub nie dba o ich potrzeby. Niezadowolenie z poziomu

obsługi dla średnio aż 40 proc. klientów jest czynni-

kiem decydującym o rezygnacji z usług lekceważą-

cych ich podmiotów. Aż 65 proc. ankietowanych jest

zmęczona niemożliwością kontaktu z kompetentnym

konsultantem oraz długim oczekiwaniem na reakcję.

Trafne odpowiedziKonsultant jest w stanie pracować efektywnie, tylko

jeśli ma szybki dostęp do wszystkich danych o klien-

cie, włącznie z historią kontaktów, jego preferencjami

oraz zachowaniami zakupowymi. Back-office powinien

być w pełni zintegrowany i obejmować dostęp do baz

danych, archiwalnych zapytań i kontaktów z firmą czy

informacji rynkowych o kontrahencie (w segmencie

B2B). Pozwoli to szybko zidentyfikować, z jakim kon-

sumentem mamy do czynienia. A w rezultacie głębiej

zrozumieć problem, z którym się do nas zwraca, czy

trafniej dobrać produkt zaspokajający jego potrzeby.

Czas to pieniądz – nic bardziej pewnego. Klient chce

szybko zaleźć potrzebne informacje, skontaktować

Marzena Gierut

Kierownik wsparcia sprzedaży

Comarch SA

Marzena.Gierut@Comarch.pl

W dobie wszechogarniającej walki o klienta, wielości ofert konkurencji, dynamicznego rozwoju Internetu i nowoczesnych technologii przed-siębiorstwo zmuszone jest do cią-głego poszukiwania nowych spo-sobów budowania relacji z odbiorcą jego produktów i usług. Nie wystar-czy zdobyć klienta. Sukces osiąga ten, kto zdoła go utrzymać, a wręcz przywiązać do swojej firmy.

W dobie portali społecznościowych, blogów

czy forów internetowych powinniśmy

świadomie dobierać i rozwijać te kanały.

Umożliwienie komunikacji za pomocą

preferowanych przez konsumenta narzędzi

może wzmocnić jego lojalność.

WIEDZA

73MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

się z osobą, która od ręki znajdzie lekarstwo na jego

bolączki.

Wszystko się zmieniaJeszcze kilka lat temu usprawnianie komunikacji koja-

rzyło się co najwyżej z wdrożeniem rozwiązań self-

-service typu IVR (ang. Interactive Voice Response) czy

z umieszczaniem aktualnych informacji na stronie fir-

mowej. Oba te kanały – zaimplementowane w nieodpo-

wiedni sposób – mogły przynieść firmom więcej strat

niż korzyści. Z pomocą przychodzi jednak prężnie roz-

wijający się rynek nowych technologii, który dostarcza

odpowiednich narzędzi. Zintegrowane systemy klasy

ERP, w szczególności moduły CRM, to już niemal stan-

dard. Aplikacje mobilne, platformy B2B lub B2C (np. pul-

pit kontrahenta, webowe kreatory zamówień czy sklep

internetowy) to przykłady coraz częściej używanych

kanałów wsparcia konsumentów. Interaktywne kanały

komunikacji minimalizują uczestnictwo konsultanta.

Zintegrowane ze sobą pozwolą szybko zidentyfiko-

wać konsumenta i zareagować na jego potrzeby.

Także klienci są zainteresowani pozyskiwaniem infor-

macji o produktach i usługach, a następnie sprawną

realizacją zakupów w najbardziej odpowiadający im

sposób. I nie jest to jedynie kanał telefoniczny. Poszu-

kując informacji na temat dóbr czy usług, konsument

coraz częściej korzysta z forów internetowych, portali

społecznościowych czy blogów. Nawet wybierając

system informatyczny do obsługi firmy, klienci coraz

częściej przeglądają najpierw ofertę sklepu interne-

towego albo zasięgają wiedzy na temat produktu

w serwisie YouTube. Contact center przyszłości musi

cechować umiejętność szybkiego dostosowania do

zmieniających się preferencji i oczekiwań konsumen-

tów związanych z uzyskaniem wsparcia różnymi kana-

łami, a także sprawne zarządzanie tymi kanałami.

Po co to wszystko?W podstawowych założeniach obsługi klienta cho-

dzi o jego usatysfakcjonowanie i zbudowanie relacji

na odpowiednim poziomie. Dysponując minimum

danych na temat klienta, możemy wiele wywniosko-

wać i poprowadzić rozmowę w odpowiedni sposób.

Rozmówca dostarcza nam kolejnych informacji, a zna-

jąc go lepiej, jesteśmy w stanie dać mu więcej: głę-

biej przeanalizować temat, udzielić bardziej szcze-

gółowych odpowiedzi, sprawnie rozwiązać problem.

Będąc bliżej kontrahenta, rozumiejąc jego potrzeby,

dajemy mu do zrozumienia, że jest on dla nas ważny.

Nie jest kolejnym punktem w statystykach czy anoni-

mowym interesantem. To naturalne, że człowiek lubi

być traktowany podmiotowo. Zadowolony z obsługi

klient przychylnie wypowie się o firmie, chętnie wróci

do nas, a nawet poleci znajomym. Stanie się bardziej

lojalny, a o to właśnie chodzi. W dobie portali społecz-

nościowych, blogów czy forów internetowych powin-

niśmy świadomie dobierać i rozwijać te kanały. Umoż-

liwienie komunikacji za pomocą preferowanych przez

konsumenta narzędzi, dostępnych w kanałach, który

wybrał, może wzmocnić jego lojalność. Szczególnie,

gdy firma będzie wykorzystywać narzędzia analityczne

do identyfikacji sposobu używania samoobsługowych

aplikacji i kanałów w celu ich lepszego dostosowania

do oczekiwań klientów. Z tym że bogactwo form komu-

nikacji, łatwość rozpowszechniania danych i wiedzy

zaniedbane w jakimś względzie łatwo mogą przero-

dzić się z błogosławieństwa w przekleństwo. W myśl

idei, że dobra informacja to żadna informacja – w eks-

presowym tempie rozprzestrzeniają się negatywne

opinie. Nie trzeba chyba udowadniać, że jeden nie-

zadowolony klient jest w stanie zdziałać więcej dla

wizerunku naszej marki niż dziesięciu zadowolonych.

Skąd ta rewolucja w komunikacji?W dobie wzmożonej konkurencji, permanentnego

postępu technologicznego i komunikacyjnego króluje

Internet. Kreuje on nowe sposoby zarabiania, załatwia-

nia spraw urzędowych, regulowania zobowiązań czy

nawet edukacji. Jak grzyby po deszczu rosną kolejne

e- biznesy sprzedające dobra lub usługi w sieci, komu-

nikujące się przez Internet, tam walczące o klienta.

A wszystko to przy minimum nakładu czasu i kon-

taktu z drugim człowiekiem. Rosnąca w siłę potęga

Internetu i powszechnej cyfryzacji jest dodatkowo

wzmagana wkraczaniem na rynek nowego pokole-

nia konsumentów, zwanego generacją Y lub pokole-

niem Milenium. Są to ludzie urodzeni pomiędzy 1980

a 1995 rokiem. W porównaniu do ich starszych kole-

gów generacji X, która spędzała dzieciństwo, czyta-

jąc książki, czerpiąc z dobrodziejstw rozwijającej się

telewizji i telefonii, pokolenie Y dorastało, korzysta-

jąc już w pełni z szybkiego rozwoju sieci, w otoczeniu

coraz nowszych gadżetów i bardziej zaawansowanych

technologii. Pokolenie Y wyróżnia się specyficznymi

cechami determinującymi komunikację z dostawcami

dóbr i usług. Szukają wygody, spersonalizowanych

usług i korzystają z potencjału społeczności. Mniej-

Zastosowanie bezpośredniego kontaktu z klientem

jest nadal najskuteczniejszym narzędziem

stosowanym przez dynamicznie rozwijające się

przedsiębiorstwa.

WIEDZA

74

sze znaczenie ma dla nich marka, a ogromną wagę

przykładają do rekomendacji rówieśników czy mar-

ketingu wirusowego. Podczas gdy „iksy” zapytania

dotyczące produktów kierują bezpośrednio do firm,

ograniczając do minimum wypełnianie formularzy,

zakładanie kolejnych kont na portalach self-serwi-

sowych, zdecydowanie preferując kontakt z żywym

człowiekiem, młodsza generacja poszukuje informacji

online, zaczynając od wpisania hasła w wyszukiwarkę

internetową. W sieci przedstawiciele pokolenia Y uczą

się, robią zakupy, wymieniają się doświadczeniami

i uczestniczą w konferencjach internetowych. Nie

znaczy to jednak, że firmy powinny diametralnie zmie-

niać swoje strategie marketingowe, ale raczej świa-

domie wdrażać nowe kanały komunikacji. Jak wspo-

mniano wyżej, na bieżąco analizując w tym zakresie

preferencje swych odbiorców. Pokolenie X stanowi

przewagę obywateli – z danych GUS wynika, że to bli-

sko 16 mln Polaków, podczas gdy Y to 6,3 mln. Istotne

jest też, iż przedstawiciele pokolenia Y naciskają na

zindywidualizowane produkty i usługi. Jest to ściśle

związane z charakterystyką młodych pokoleń, które

są zainteresowane poczuciem wyjątkowości. Najle-

piej, żeby produkt tworzono przy nich, specjalnie dla

nich. Determinuje to śmierć marketingu mas, inaczej

zwanego marketingiem transakcji. Staramy się coraz

lepiej poznać konsumenta, kształtować z nim dyna-

miczne, najlepiej długotrwałe relacje.

Jak przekuć skuteczną obsługę klienta w zyski firmy?Wiemy już, jak skutecznie umożliwić konsumentowi

kontakt z nami, czego od nas oczekuje na tym polu.

Jednak, żeby słupki sprzedażowe rosły, nie wystar-

czy czekać, aż klient sam do nas przyjdzie. O efek-

tywności centrum kontaktowego decyduje nie tylko

obsługa klienta, ale także jego aktywne pozyskiwa-

nie. Call center niestety od dłuższego czasu musi

walczyć z negatywnym wizerunkiem telefonicznych

naciągaczy. Jednakże zastosowanie bezpośredniego

kontaktu z klientem jest nadal najskuteczniejszym

narzędziem stosowanym przez dynamicznie rozwi-

jające się przedsiębiorstwa. Centra kontaktowe pro-

wadzą kampanie sprzedażowe, informują o nowych

produktach, edukują, zapraszają do udziału w konfe-

rencjach. Głównym zadaniem tego typu aktywności

jest edukacja, a następnie wyłowienie tzw. dojrzałych

leadów, gotowych do przekazania do działów sprze-

daży. Przy okazji tych aktywności konsultanci aktu-

alizują dane kontrahentów, badają ich preferencje,

zachowania. Pozwala to tworzyć szersze tło marke-

tingu relacyjnego. Do metod, które ostatnio cieszą się

coraz większą popularnością, zaliczamy cross-selling

i up-selling. Zarówno dosprzedaż produktu powiąza-

nego, jak i tego z „wyższej półki” wymaga wcześniej-

szego zbadania potencjału klienta i umiejętnego dopa-

sowania, które produkty zwiększą całkowitą zdolność

danego klienta do generowania zysku. Dobrze wyko-

nany cross-selling oznacza sprzedaż właściwego pro-

duktu właściwemu nabywcy. Nie każdy klient jest

dobrym kandydatem do cross-sellingu. Jednak, aby

o tym wiedzieć, trzeba świadomie podejść do procesu

segmentacji kontrahentów, bazując na najbardziej

aktualnych i możliwie wyczerpujących informacjach

rynkowych. Technologiami, które są niezbędne w pro-

wadzeniu kampanii wychodzących, są narzędzia CRM

oraz Business Intelligence. Operując w obrębie relacji

B2B czy B2C, pamiętajmy, że każdy klient jest przede

wszystkim człowiekiem, preferuje ukierunkowane

indywidualnie oferty. Dzięki danym o kontrahencie,

gromadzonym w zintegrowanych systemach klasy

ERP, zwłaszcza CRM, możemy grupować kontrahen-

tów według podobnych cech. Różnią się one w zależ-

ności od rodzaju odbiorcy docelowego. W przypadku

segmentu B2C istotne są takie wyróżniki jak: zaintere-

sowania, postawy, wartość i ilość zakupów, długość

relacji z firmą, cechy demograficzne. W przypadku

odbiorców z obszaru B2B dzieli się ich dodatkowo ze

względu na: branżę, skalę działalności, obroty, formę

własności etc. Systemy BI pozwalają nam agregować

dane zgromadzone w systemie w czytelne i przejrzy-

ste raporty, co ułatwia analizowanie preferencji zaku-

powych, sezonowości popytu, usprawnia reakcje na

zmiany rynkowe. Powyższe narzędzia informatyczne

pomagają w dobraniu odpowiedniej grupy kontrahen-

tów pod określone kampanie wychodzące. We wszech-

ogarniającym natłoku informacji wybieramy tylko te,

które bezpośrednio nas dotyczą. Nie mamy czasu na

rozmowę z telemarketerem oferującym dobro, którego

aktualnie nie potrzebujmy. Tak więc kampania telefo-

niczna powinna być poprzedzona odpowiednimi ana-

lizami i przemyślana. Inaczej jest skazana na fiasko.

Gdy w latach 70. XX wieku powstawały pierwsze call

center, nikt nie przypuszczał, że w przyszłości będą

stanowić kanał komunikacji, punkt obsługi, a już na

pewno, że odegrają kluczową rolę w systemie zarzą-

dzania relacjami z klientem. Lojalność konsumenta

buduje się poprzez komunikację. Ze względu na wie-

lość kanałów komunikacji firmy powinny analizować

preferencje odbiorców i świadomie rozwijać wybrane

kanały. Jednak śmiało można stwierdzić, że jeszcze

przez wiele lat telefon pozostanie dominującym narzę-

dziem kontaktu.

Jednym zdaniem: Dynamicznie zmieniająca się obsługa

klienta to dziedzina, w którą warto inwestować, bo sta-

nowi istotny czynnik utrzymania konsumenta.

Podziel się swoją opinią na

www.FB.com/ComarchERP

WIEDZA

75MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Świat wielu ekranów – rewolucja czy mit marketingowy?

WIEDZA

76

Mariusz Gąsiewski

CEE Mobile Solutions

Google Polska

Smartfony i tablety na stałe wpisały się w nasze codzienne życie. Pozwalają na szybki dostęp do informacji w niemal każdym miejscu i czasie. Sytuacja ta przyprawia o coraz większy ból głowy właścicieli firm, którzy z jednej strony widzą nadchodzące zmiany, a z drugiej często mają za mało wiedzy, aby wykorzystać je do poprawy sytuacji swoich produktów i usług. Co dokładnie rozwój smartfonów i table-tów zmienia w życiu klienta i jak się do tego przygotować? O tym właśnie w niniejszym artykule.

Wiele ekranów klientaZwiększanie liczby komputerów, smartfonów,

tabletów, a nawet już coraz częściej urządzeń typu

smart TV w naszym kraju sprawia, że Polacy coraz

aktywniej korzystają z wielu urządzeń jednocześnie.

Zjawisko to skutkuje m.in. tym, że użytkownicy prze-

chodzą z jednego urządzenia na drugie przy wykony-

waniu określonego zadania. Dla przykładu użytkow-

nik jadąc pociągiem, rozpoczyna w swoim smartfonie

wyszukiwanie noclegu w hotelu. Następnie, po dotar-

ciu do domu rezerwuje ten nocleg ze swojego stacjo-

narnego komputera, z którego najczęściej łatwiej jest

tej rezerwacji dokonać.

Z drugiej strony coraz częściej możemy zauwa-

żyć współużywalność dwóch lub więcej urządzeń

w tym samym czasie. Na przykład użytkownik widzi

reklamę produktu w telewizji i w tej samej niemal

chwili wykorzystuje swój smartfon do zdobycia

dodatkowych informacji na temat prezentowanego

w niej produktu.

Wieloekranowość w PolscePrzedstawione wyżej sytuacje mogą się wydawać

oderwane od realiów Polski. Okazuje się jednak, że

wcale tak nie jest. Wyniki badań instytutu IRC Rese-

arch pokazały, że Polacy pod względem skłonności

do trendu wieloekranowości nieznacznie tylko odbie-

gają od mieszkańców USA i Wielkiej Brytanii. Ponad

62 proc. badanych posiadaczy smartfonów używa

ich podczas oglądania telewizji. Co więcej, prawie

1/3 badanych pracując przy komputerze, jednocze-

śnie używa smartfonów. Gdy sprowadzimy to do

konkretnego przykładu, okazuje się, że o ile badani

oglądali seriale najczęściej na ekranie telewizora,

to prawie połowa z nich używa w tym samym czasie

laptopa, a prawie 1/5 smartfonów.

Znaczenie smartfonów w PolsceJak wynika z badań przeprowadzonych przez TNS,

w Polsce około 25 proc. użytkowników wszystkich

telefonów posiada smartfony. Co jest jednak ciekawe,

44%jako drugi ekran

5%jako drugi

ekran

19%

Rys. 1. Multiscreening w Polsce

Źródło: Interactive Research Center, 2013

WIEDZA

77MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

okazało się, że faktyczne użycie smarfonów w Pol-

sce wynosi 25, a nie 9 proc.

Dlaczego to jest takie ważne? Informacja ta wska-

zuje na stosunkową jeszcze niedużą wiedzę tech-

niczną Polaków w  odniesieniu do smartfonów.

Co więcej, pokazuje ona wyzwania związane z mie-

rzeniem efektywności działań marketingowych ukie-

runkowanych na smartfony. Jeżeli zapytamy klien-

tów, czy wchodzili oni na naszą stronę internetową

za pomocą smartfona, wielu z tych, którzy to zrobili,

może nawet nie mieć świadomości tego faktu.

Średnia nie jest lekiem na wszystkoBardzo często w sytuacji, kiedy opowiadamy o róż-

nych zjawiskach, szybko przechodzimy do średnich.

Podobnie jest i z tematami nowych mediów. Średnia

zaburza jednak nierzadko całościowy obraz sytuacji.

Jak już wspomniano wcześniej, średnio 25 proc.

polskiego społeczeństwa korzysta ze smartfonów.

Firmy rzadko jednak, promując produkty i usługi, kon-

centrują swoją uwagę na „przeciętnym Kowalskim”.

Trochę inni odbiorcy kupują materiały budowlane,

trochę inni odbiorcy są zainteresowani komisami

samochodowymi etc. Patrzmy więc na temat urzą-

dzeń przenośnych pod kątem swojej grupy docelo-

wej, a nie średnich.

Jak widać na wykresie 1, korzystanie ze smartfo-

nów w poszczególnych grupach wiekowych odbiega

znacznie od średniej. Co ciekawe, w każdej grupie

można zauważyć różnice pomiędzy deklarowanym

a faktycznym użyciem smartfonów w Polsce.

Jednak nawet przejście na poziom grupy docelowej

nie pokazuje pełnego obrazu znaczenia smartfo-

nów w Polsce. Jeżeli zagłębimy się bardziej w dane,

zauważymy jeszcze większe znaczenie smartfonów

w  najbardziej interesujących segmentach tych

grup docelowych. Analizując nawet taką grupę jak

„kobiety w wieku 25-44 lata”, zobaczymy w jej obrę-

bie olbrzymie różnice pomiędzy danymi w poszcze-

gólnych jej segmentach. W tym przypadku anali-

zujemy nie tylko posiadanie smartfona, ale przede

wszystkim już korzystanie z Internetu za pomocą

tego urządzenia. Jak widać, średnio około 10 proc. tej

grupy korzysta z Internetu poprzez smartfona, jed-

nak już przy segmencie „kobiety w wieku 25-44 lata,

mieszkanki wielkich miast”, do których zresztą naj-

trudniej jest dotrzeć poprzez reklamę, odsetek ten

wzrasta do 33 proc.

I co z tego dla mnie wynika?W sumie dość sporo. Zjawisko wieloekranowości

i zwiększonego użycia urządzeń mobilnych sprawia,

Deklarowane

51 - 60

41 - 50

31 - 40

22 - 30

16 - 21

0% 10% 20% 30% 40% 50%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

47%

35%

33%

25%

22%

12%

Wykres 1. Korzystanie ze smartfonów w poszczególnych grupach wiekowych

Źródło: Raport Marketing mobilny 2012/2013, TNS

Wykres 2. Zachowania użytkowników smartfonów wykorzystujących te urządzenia

w procesie zakupowym

Źródło: Marketing mobilny 2012/2013, TNS

występuje olbrzymia dysproporcja pomiędzy dekla-

rowanym a faktycznym wykorzystaniem smartfonów.

Pierwotnie w badaniu zaledwie 9 proc. Polaków zade-

klarowało posiadanie smartfonów. Po dokładnym

sprawdzeniu parametrów technicznych urządzeń

WIEDZA

78

że będą one miały coraz większe znaczenie w zdoby-

waniu informacji o produktach i usługach. Z urzą-

dzeń tych korzystamy nie tylko w sytuacji, kiedy

nie mamy dostępu do komputera, ale również coraz

częściej w domu. Smartfon i komputer coraz czę-

ściej wykorzystywane są wymiennie. Jak pokazuje

wykres 2, posiadacze smartfonów, wykorzystujący

te urządzenia w procesie zakupowym, częściej robią

to w domu niż poza nim.

To oznacza więc, że coraz ważniejsze będzie posia-

danie witryny internetowej, która nie tylko popraw-

nie wyświetla się na komputerze, ale również działa

prawidłowo na smartfonie czy tablecie. Szczegól-

nie że użytkownikowi smartfona przeglądającemu

naszą stronę internetową łatwiej jest wykonać akcje,

na których nam szczególnie może zależeć, np. telefo-

niczną rezerwację pokoju w hotelu czy umówienie

się na spotkanie.

O ile poziom ruchu internetowego ze smartfonów

i tabletów jest nadal w Polsce dużo niższy niż poziom

ruchu z urządzeń stacjonarnych, o tyle skala wzrostu

tego ruchu jest imponująca.

Tworzenie strony przystosowanej dla smartfonów

wcale nie musi być kosztownym przedsięwzięciem.

W przypadku małego biznesu wystarczy często pro-

sta, ale przejrzysta witryna wykonana za pomocą kre-

atora typu www.HowToGoMo.com. Przy większych

projektach warto skorzystać z usług profesjonalnej

firmy, która tworząc mobilną stronę internetową,

zadba również o jej dopasowanie do potrzeb okre-

ślonej grupy odbiorów i klientów.

Tworząc takie witryny internetowe, dbajmy o to,

aby były one przyjazne i zrozumiałe dla docelowych

klientów. Szczególne znaczenie ma tutaj unikanie

elementów, które albo nie mogą być wyświetlone

na sporej części smartfonów i tabletów, albo znacz-

nie opóźniają jej czas ładowania się na tych urzą-

dzeniach, np. technologii Flash. Maksymalny czas

wyświetlania się takiej witryny na smartfonie nie

powinien przekraczać 5 sekund.

Wiele ekranów a wyszukiwanieWzrost znaczenia urządzeń takich jak smartfony czy

tablety przekłada się na ich coraz częstsze wyko-

rzystywanie do wyszukiwania informacji o produk-

tach i usługach. Odnosi się to przede wszystkim do

wykorzystywania wyszukiwarek takich jak Google

na smartfonach i tabletach. Wyszukiwarek, z któ-

rych korzysta niemal każdy użytkownik Internetu

w Polsce.

Wyszukiwanie na smartfonach coraz bardziej upo-

dabnia się do wyszukiwania na urządzeniach sta-

cjonarnych. W przypadku tabletów, które – jak poka-

zują badania – wykorzystywane są przede wszystkim

w domu, te różnice są jeszcze mniejsze.

Jeżeli jednak chcemy się wyróżnić w działaniach mar-

ketingowych w wyszukiwarce, możemy dopasować

nasz przekaz reklamowy do urządzenia, z którego

wyszukuje potencjalny klient. Przykładowo dopaso-

wując wezwanie do akcji w przekazie reklamowym

do urządzenia, z którego on korzysta.

Rys. 2. Przykład reklamy w wyszukiwarce oglądanej

z ekranu smartfona

Aby jednak w pełni wykorzystać potencjał wyszu-

kiwarek i optymalnie dopasować nasz przekaz do

zapytań, nie wystarczy już dopasowanie przekazu

na poziomie samego tylko urządzenia użytkownika.

Potrzeby klienta w wyszukiwaniu nie są już definio-

wane jedynie przez samo wyszukiwanie, ale przede

wszystkim przez kontekst, w którym ten klient się

znajduje. Kontekst, na który składa się urządzenie,

z którego wyszukuje, czas, w którym wyszukuje, oraz

lokalizacja, z której wyszukuje.

Na poniższej grafice widać dwie sytuacje, w których

użytkownicy wyszukują pizzy. W pierwszym przy-

padku kontekst użytkownika wskazuje na to, że szuka

on pizzy jako posiłku na lunch (komputer, w domu,

przed obiadem). W drugim zdecydowanie bardziej

szuka pizzy jako kolacji (urządzenie przenośne, cen-

trum handlowe, wieczór).

Laptop

W domu

11:14

Smartfon

Centrumhandlowe

19:30

Pizza Pizza

WIEDZA

79MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

W obu sytuacjach to nie samo urządzenie jednak

definiuje cały kontekst. Równie dobrze moglibyśmy

szukać tej pizzy w domu z urządzenia przenośnego,

a w centrum handlowym z komputera. Kontekst defi-

niuje połączenie urządzenia, czasu i lokalizacji.

Rozszerzone kampanie w wyszukiwarce GoogleW związku ze zmianami, które zachodzą wśród użyt-

kowników Internetu (coraz więcej ekranów, coraz

większe znaczenie smartfonów i tabletów), Google

wprowadziło nowy system docierania z przekazem

reklamowym do użytkowników tej wyszukiwarki.

W nowym systemie można w ramach tej samej kam-

panii zmieniać przekaz reklamowy, określać wartość

potencjalnego klienta w zależności od tego, w jakim

kontekście się on znajduje (urządzenie, pora dnia).

Rozszerzone kampanie pozwolą nawet mniej zaawan-

sowanym użytkownikom AdWords tworzyć szybko

inną komunikację z klientami korzystającymi z kom-

puterów, a inną z tymi, którzy przychodzą z urządzeń

mobilnych.

Poniżej przykład dopasowania przekazu reklamowego

do promocji, które obowiązują w określonym czasie:

Z kolei poniżej widzimy przykład dopasowania prze-

kazu reklamowego do promocji, które obowiązują

w określonym czasie, oraz do urządzenia, z którego

korzysta potencjalny klient:

Wyzwania związane z mierzeniem efektywności działań wyszukiwarceCoraz szersze wykorzystanie tych nowych ekranów

i związany z tym wzrost zapytań w mobilnych wyszu-

kiwarkach tworzą nowe wyzwania związane z pomia-

rem efektywności działań w obrębie wyszukiwarki.

Jak pokazało badanie zrobione niedawno w USA,

aż  73  proc. wyszukiwań mobilnych kończy się

kolejną akcją użytkownika. Przy czym stosunkowo

niewielka część tych akcji to bezpośredni zakup pro-

duktu czy usługi przez stronę internetową (17 proc.).

Akcje te obejmują często dodatkową formę kontaktu

z dostawą produktu czy usługi, np. wykonanie połą-

czenia telefonicznego (7 proc.), odwiedzenie sklepu

stacjonarnego (17 proc.), podzielenie się informacją ze

znajomymi (18 proc.).

Jeżeli chcemy dokładnie mierzyć efektywność dzia-

łań w obrębie wyszukiwania mobilnego, powinniśmy

wziąć pod uwagę również takie akcje, np. pytając

o to klientów, śledząc liczbę kliknięć przycisku tele-

fonu na naszej stronie internetowej, analizując źródła

ruchu na naszej stronie internetowej etc.

Świat coraz szybciej się zmienia. Te nowe ekrany

w postaci komputerów, smartfonów, tabletów odgry-

wają coraz większą rolę w życiu Polaków. Szczegól-

nie w życiu tych, na których szczególnie nam zależy.

Polaków, którzy mają środki, aby kupować produkty

i usługi. W przypadku docierania do potencjalnych

klientów za granicą jest to jeszcze ważniejsze.

Nowe możliwości docierania do klienta tworzą też

nowe wyzwania. Jak mówi stare porzekadło: „Szklanka

jest do połowy pusta albo do połowy pełna“. Można

nie zauważać tych zmian, ignorować je, uznawać

za mało związane z biznesem, w którym operujemy.

Nic nie robić w związku z tematem i się nim nie inte-

resować.

Warto jednak przy okazji pamiętać, że brak decyzji jest

również decyzją. Firmy częściej wpadają w kłopoty,

ponieważ za wolno przystosowują się do otaczają-

cych zmian, niż dlatego że dostosowują się za szybko.

Dużo łatwiej zwolnić w biegu, widząc, że kolejni gracze

wloką się za nami w ogonie, niż przyśpieszyć, widząc,

że to właśnie nasza firma jest częścią tego ogona.

Jednym zdaniem: Czy można ignorować trend, który

rośnie kilkaset procent rok do roku?

Podyskutuj z nami na

www.FB.com/ComarchERP

WIEDZA

80

Roweru - 1 500 000Kasku - 165 000Ubezpieczenia - 1 000 000

A ile razy w tym miesiącu szukano Twoich produktów?

Daj się znaleźć.

Zadzwoń 800 702 371Pomożemy Ci przygotować reklamę Twojej �rmy w Google.

Koszt połączenia z numerem 800 702 371 zgodny z cennikiem operatora.

Oferta jest przeznaczona dla klientów i partnerów Comarch.

Wirtualne zarządzanie

WIEDZA

82

Do firm trafia powoli pokole-nie Y, o którym coraz częściej mówi się, że nie tylko jest „inne” (nie czyta, myśli o tym, co zrobić ze sobą po pracy, używa bie-gle technologii), ale i trudno nim zarządzać. Pokolenie to czuje się lepiej w bezpośrednim kon-takcie z interfejsem komputera niż z prawdziwą twarzą wyda-jącą z siebie odgłosy i prezen-tującą efekty drżenia mięśni. Pokolenie to preferuje wirtualne kontakty. Pokolenie to ma też lepsze kompetencje do pracy w wirtualnych zespołach. Jak zarządzać takimi zespołami, żeby uniknąć zagrożeń, które niesie ze sobą ich wirtualność?

Co oznacza wirtualność ze-

społu? Może-

my przyjąć skalę – od zespołów, które pracują w wie-

lokulturowym środowisku, oddalone od siebie o setki

kilometrów, w skrajnych przypadkach to może być

nawet odległość Ziemia-Księżyc, po zespoły, które

pracują w różnych państwach, miastach, siedzibach

firmy. Bywa też, że wirtualnie zarządza się zespołem,

który po prostu jest rozproszony po różnych poko-

jach w jednym budynku. Zdarza się, a nawet jest

wymagane, żeby komunikacja osób, które pracują

w jednym pokoju, miała również charakter wirtualny.

Punkty krytyczne

Wirtualny zespół daje przewagę osobom intrower-

tycznym. W odróżnieniu od ekstrawertyków, któ-

rzy są emocjonalni, ekspresyjni, gadatliwi, pobu-

dzeni, introwertycy unikają kontaktów z ludźmi, bo

są osobami bardziej wrażliwymi na bodźce, a kon-

takt z człowiekiem jest jak rażenie społecznym prą-

dem. Człowiek mówi, rusza się, okazuje emocje

i wydaje zapachy. Introwertyk na spotkaniu zespołu

WIEDZA

83MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

czuje się mało komfortowo. Świat składa się jednak

w dużej części (ale mniejszej niż 50 proc.) z intro-

wertyków, którzy z kolei są kreatywni i dokładniej

przetwarzają informacje. Dla introwertyków praca

wirtualna będzie optymalna. W zespole, w którym

dominują ekstrawertycy lub w ogóle ktoś domi-

nuje, zarzuca pomysłami, nie daje dojść do głosu,

a zebrania wyglądają jak jarmark lub wystąpienie

jednego aktora, introwertyk nie będzie miał ani moż-

liwości, ani odwagi do tego, aby się wypowiedzieć.

Wirtualne formy komunikacji sprawdzają się ideal-

nie jako płaszczyzna do wyrażenia opinii dla osób

introwertycznych.

Jednym z warunków skutecznej pracy zespołowej

jest zaufanie. Zaufanie jest z kolei wynikiem inte-

gracji, przyzwolenia na autentyczność. Członkowie

zespołu muszą znać wizję i się z nią identyfikować,

mieć poczucie przynależności do firmy, zespołu, znać

siebie nawzajem i umieć rozpoznawać i interpreto-

wać różne sygnały niewerbalne (nastroje, humory,

niezadowolenie, sygnały niezgadzania się). Jest to

kluczowe dla wymiany wiedzy, wzajemnego wspie-

rania się, skutecznego przekonywania do pomysłów,

rozpoznawania tego, czy pojawi się bierny opór.

Zanim zespół dojrzeje do takiego poziomu, upływa

wiele wody i wspólnie wypitych… kaw (cenzura).

Zespoły wirtualne nie pijają wspólnie kawy. Wyzwa-

niem dla managera jest więc zbudowanie i podtrzy-

manie integracji zespołu rozproszonego, by poziom

zaufania, poczucie przynależności, potrzeby spo-

łeczne były zaspakajane na poziomie umożliwiają-

cym wspólne realizowanie celów, wymianę informa-

cji. Dużo trudniej jest zapewnić poczucie bycia „w”,

a nie „poza” zespołem w takich grupach niż w zespo-

łach pracujących fizycznie blisko siebie. W dynamice

zespołów wirtualnych zaufanie pojawia się wolno

i jest narażone na szwank, właśnie z powodu ogra-

niczonej komunikacji i braku dostępu do informacji

niewerbalnych. Wiarygodność oceniamy na podsta-

wie mimiki, gestów, postawy ciała. Stworzenie sytu-

acji, w których zespół stworzy klimat zaufania, jest

kluczowe dla skuteczności pracy zespołu, szczegól-

nie wirtualnego.

Ludzie, którzy sobie nie ufają, nie wymieniają się wie-

dzą lub robią to pobieżnie, nie służą sobie pomocą,

nie mają poczucia integracji, nie czują, że realizują

wspólny cel. Rozpoznawanie takich sygnałów, które

świadczą o wahaniu i niskiej motywacji, jest klu-

czowe przy delegowaniu zadań, motywowaniu, sty-

mulowaniu partycypacji pracowniczej. Bez zaufania

ludzie oddalają się od siebie psychicznie i przestają

współpracować. Każdy staje się związany tylko ze

swoją częścią zadania. Nie ma synergii. Stąd bardzo

istotne przy budowaniu zespołów wirtualnych jest

ich szybkie zintegrowanie (nie za mocno...). Budując

wirtualne zespoły, należy przewidzieć budżet, który

obejmie spotkania integracyjne.

Inne problemy w pracy zespołów wirtualnych zwią-

zane są z planowaniem i koordynacją pracy. Szcze-

gólnie odczuwane przy różnicach stref czasowych.

Rozwiązaniem jest aktywne włączenie pracowników

w planowanie i zarządzanie czasem.

Kluczowy problem to komunikacja. Dla wielu ludzi

problemem jest rozmowa twarzą w twarz. Twarz dla

osób przywykłych do pracy z komputerem, tabletem,

smart-lub-nie-fonem jest przedmiotem zbyt skom-

plikowanym do analizy. Człowiek rusza twarzą, pro-

dukując miny, które trzeba interpretować. Ewolucyj-

nie rzecz ujmując, to przydatne informacje, które

służą rozpoznawaniu emocji, nawiązywaniu relacji,

ocenie wiarygodności. Analiza skurczy mięśni twa-

rzy, które skutkują ekspresją emocjonalną, jest dla

wielu osób coraz większym wyzwaniem. Stąd wiele

z nich preferuje kontakt e-mailowy, SMS-owy i tym

podobny. W zależności od osobowości i kompeten-

cji społecznych będziemy mieli do czynienia z oso-

bami, które wolą się spotykać na zebraniach, lub

takimi, które tego unikają. Jednak porozumiewanie

się przy użyciu języka pisanego wymaga ekstremal-

nej precyzji. Stąd skuteczność zespołów wirtualnych

zależy od zdolności managera do jasnego (błyskotli-

wie jasnego) wyjaśniania celów. Z badań wynika, że

wideokonferencje ratują, uzupełniają, rekompensują

brak spotkań i podnoszą efektywność zespołów wir-

tualnych. Plus oczywiście wybitne zdolności komu-

nikacyjne managera.

Jeżeli zespół wirtualny składa się z różnych specjali-

stów wysokiej klasy, to bez wątpienia daje to możli-

wość wymiany unikalnej wiedzy. Pod warunkiem, że

jest motywacja do dzielenia się wiedzą. Jeżeli ludzie

w zespole nie przepadają za sobą, nie będą chcieli się

komunikować twarzą w twarz, bo taka wymiana to

prawdziwy bój o zachowanie twarzy i kontrolę emocji.

Co oznacza obciążenie poznawcze i niską produktyw-

Wirtualne formy komunikacji sprawdzają się

idealnie jako płaszczyzna do wyrażenia opinii

dla osób introwertycznych.

dr Małgorzata Wypych

Psycholog, trener, adiunkt

w Katedrze Psychologii

i Dydaktyki

Uniwersytet Ekonomiczny

w Krakowie

WypychM@UEK.Krakow.pl

WIEDZA

84

ność (myślenia o zadaniu). Wówczas praca wirtualna

ma sens – chroni przed tymi „nieprzyjemnymi” komu-

nikatami niewerbalnymi. Jeżeli pracowników łączy

lojalność wobec siebie czy silna więź emocjonalna,

również mogą pozorować zgadzanie się i okazywać

niechęć do dzielenia się informacjami unikalnymi,

które ostatecznie mogą się okazać kluczowe. Wów-

czas również komunikacja wirtualna może sprzyjać

ujawnianiu sprzeczności. Łatwiej jest bowiem powie-

dzieć coś niepopularnego, kiedy nie widzi się twarzy

kolegów i koleżanek, na których rysuje się niezado-

wolenie z tego, że ktoś się wyłamuje.

Pewnym wyzwaniem, szczególnie dla managerów

przekonanych, że natura ludzka jest zła i leniwa

(a takich szybko należy poddać praniu – mózgu

i innych części, bo obniżają poziom innowacyjno-

ści), jest dylemat kontroli i autonomii. W przypadku

zespołów specjalistycznych pracownicy oczekują

autonomii, czyli też mniejszej kontroli. Praca wir-

tualna często jest dla nich idealnym środowiskiem.

Ale zespoły wirtualne składają się z różnych typów.

Bywa, że pracownicy potrzebują kontroli, i temu

służy dobrze wykorzystana technologia. Dylemat

ten można rozwiązać, budując zaufanie. Wracamy

więc do punktu – integracja.

Managerowie „na odległość” mają ograniczone

możliwości rozpoznawania potrzeb pracowników,

wspierania ich i reagowania na sytuacje kryzysowe.

Skuteczność motywowania, perswazji, mentoringu

zależy więc od tego, czy pracownik potrafi zwer-

balizować swoje potrzeby, zgłosić braki, w skró-

cie – czy jest asertywny. Bywa, że managerowie

nie lubią asertywnych pracowników. Wiadomo…

dyskutują, a to często strata czasu, podważają auto-

rytet etc. Jeżeli manager oczekuje od pracownika,

że ten będzie jak ryba – bezgłośny, to nie nadaje się

do zarządzania zespołem wirtualnym. Z czasem prze-

stanie cokolwiek o zespole wiedzieć. Ale z doświad-

czenia wiem, że prawdziwie asertywnych osób jest

mało. Co jest rozwiązaniem problemu? Nie powiem

w tym miejscu, że pracownikom przyda się szko-

lenie z asertywności, bo to za mało, lata terapii –

owszem. Przyda się check lista. Dla managera. O co

pytać pracownika, żeby nie pominąć wątków, o które

pracownik sam nie potrafi, nie chce, nie uważa za

stosowne pytać. Tu wracamy do punktu integracja.

Znając doskonale swoich ludzi, wiemy, jakie pytania

trzeba im zadać, żeby uzyskać pewność, że wszystko

jest jasne i w porządku.

Jak widać czynnik integracji zespołu jest krytyczny.

Zaletą zespołów wirtualnych jest silniejsza koncen-

tracja na zadaniu, nie na relacjach, ale bez zbudo-

wania dobrych relacji nie osiągniemy stanu pełnej

koncentracji na zadaniu.

Kompetencje manageraZa krytyczne umiejętności w pracy wirtualnego

managera uważa się: umiejętność podtrzymania

motywacji, monitoring postępów zespołu, umiejęt-

ność zachowania równowagi przy jednoczesnym

byciu w pracy 24/7, umiejętność zbudowania i utrzy-

mania zaufania, coaching, otwartość, tolerancyjność,

rozumienie innych kultur.

Istotne są również zdolności podejmowania decy-

zji i  stabilność zarządzania wirtualnymi zespo-

łami. W przypadku zarządzania zespołami na miej-

scu można sobie pozwolić na spontaniczność czy

nagłe decyzje, w przypadku zespołów wirtualnych

nie mamy kontroli nad zniechęceniem, jakie wywo-

łuje u pracowników częsta zmiana decyzji. Takie

zachowania działają destrukcyjnie nawet na nieroz-

proszone zespoły, powodując różne rodzaje rozpro-

szenia, niekoniecznie pożądane przez pracodawcę.

Większość pracowników zdalnych odczuwa izola-

cję. Praca zaspokaja potrzeby społeczne, a nawet

bliskości, redukuje poczucie samotności. Wyzwa-

niem jest więc utrzymanie integracji zespołu oraz

poczucia wspólnego działania. Tu znowu wracamy

do punktu integracja.

Biorąc pod uwagę dane (co prawda niepolskie),

mówiące o 800-proc. wzroście liczby pracowników

wirtualnych w ciągu ostatnich 5 lat (Nemetres Res-

search Group), proaktywni managerowie powinni

już teraz zabrać się do rozwoju kompetencji, które

pozwolą im lepiej zarządzać zdalnymi i zdolnymi

pracownikami.

Jednym zdaniem: Ponieważ „co z oczu, to z serca”,

manager staje przed szczególnym wyzwaniem utrzy-

mania poziomu integracji, komunikacji i efektywno-

ści pracy zespołu wirtualnego.

Stworzenie sytuacji, w których zespół

stworzy klimat zaufania, jest kluczowe

dla skuteczności pracy zespołu,

szczególnie wirtualnego.

WIEDZA

85MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Dogonić nowego e-konsumentaOstatnie lata to okres dynamicznego rozwoju rynku e-commerce oraz rosnących oczeki-wań klientów. Obecnie – za sprawą Internetu – każdy ma dostęp do ogromnej ilości infor-macji. Dzięki temu konsument jest niekiedy lepiej poinformowany niż sam sprzedawca. Zwiększa to tym samym jego wymagania co do jakości obsługi, rzetelnych opisów towa-rów, odpowiedniej ich ceny, wygodnych sposobów płatności czy dostępności e-sklepu na każdym urządzeniu. Wszystko to w zestawieniu ze stale rosnącą konkurencją powoduje, że konsument staje się coraz trudniejszy, bardziej wybredny, a e-sprzedawcy muszą spro-stać jego oczekiwaniom.

Urządzenia mobilne to już standardNikt już nie ma wątpliwości, że mobilna rewo-

lucja stała się faktem. Co drugi kupowany dzi-

siaj telefon to smartfon, a korzystanie z Inter-

netu w dowolnym miejscu, dzięki spadającym

cenom urządzeń mobilnych i pakietów inter-

netowych oferowanych przez operatorów,

stało się powszechne. Trudno się więc dzi-

wić, że konsumenci wykorzystują możliwo-

ści, jakie daje dzisiejsza technologia również

w trakcie zakupów.

WIEDZA

86

Dogonić nowego e-konsumenta

Podczas zakupów w tradycyjnych sklepach uży-

wają urządzeń mobilnych do porównania cen tych

samych towarów na stronach internetowych konku-

rencji prowadzącej sprzedaż online. Bardzo często

okazuje się, że mogą kupić ten sam produkt w sieci

znacznie taniej i rezygnują z zakupu w tradycyjnym

sklepie.

Dziś największe porównywarki cen udostępniają

użytkownikom aplikacje mobilne, dzięki którym moż-

liwe jest wyszukiwanie towarów zarówno według

nazwy, grupy towarów, jak i  kodu kreskowego.

Można go w łatwy sposób odczytać, używając apa-

ratu wbudowanego w urządzenie. Ograniczeniem

w przypadku większości polskich sklepów interne-

towych staje się ich niedostosowanie do niewiel-

kich wyświetlaczy urządzeń mobilnych. Potencjalny

klient, nawet jeżeli trafi na stronę internetową sklepu,

niczego nie kupi, jeżeli nie będzie mógł tego zrobić

w szybki i wygodny sposób. Dlatego kluczowe jest,

aby sklep miał stronę internetową specjalnie przy-

stosowaną do wyświetlania na urządzeniach mobil-

nych. Obsługa strony internetowej przez ekran doty-

kowy różni się znacząco od obsługi tej samej strony

przy użyciu myszki i klawiatury. To, co na kompute-

rze jest zgodne ze wszystkim zasadami użyteczności,

na 10 razy mniejszym smartfonie może okazać się

niewygodne i mało przejrzyste.

Sklep w wersji mobilnej jest łatwiejszy w obsłudze

i szybszy niż tradycyjna strona internetowa. Nawet

jeżeli zostanie zaadaptowana do potrzeb małego

wyświetlacza urządzenia mobilnego. Ograniczenie

nadmiaru grafiki pełniącej jedynie rolę estetyczną

sprawi, że będzie ona ładowała się szybciej i ograni-

czy ilość zużytego transferu, a proporcjonalnie duże

przyciski ułatwią nawigację. Takiego efektu nie jeste-

śmy w stanie uzyskać, korzystając z przeglądarek,

które jedynie kompresują pierwotną wersję strony.

Nawet jeżeli sprzedaż mobilna stanowi w sklepie

niewielki odsetek całości sprzedaży, a klienci wcho-

dzą do sklepu online przez urządzenia mobilne jedy-

nie po to, aby obejrzeć nasze produkty, powinniśmy

zadbać o stronę mobilną. Zwłaszcza że ta wersja bar-

dzo często jest już dostępna w większości rozwiązań

wspierających sprzedaż w Internecie za darmo bądź

za niewielką opłatą. Część zadowolonych klientów,

która odwiedziła naszą stronę mobilną, z pewnością

wróci do tradycyjnego serwisu i zrobi zakupy.

Pozwól wygodnie zapłacić za swoje towaryKolejnym istotnym zagadnieniem, którym powinien

się zainteresować każdy właściciel sklepu interneto-

wego, jest integracja z systemami płatności online.

Klienci korzystający z wersji mobilnej sklepu dostają

Potencjalny klient, nawet jeżeli trafi

na stronę internetową sklepu, niczego nie kupi,

jeżeli nie będzie mógł tego zrobić w szybki

i wygodny sposób.

Sebastian Krajewski

Product Manager

Comarch ERP e-Sklep

iComarch24 SA

Sebastian.Krajewski@Comarch.pl

WIEDZA

87MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

dzięki temu wygodny sposób zapłaty za towary.

Logowanie do klasycznej bankowości interneto-

wej na urządzeniach mobilnych jest często utrud-

nione, a czasami wręcz niemożliwe. Systemy płatno-

ści online to najszybsza i najwygodniejsza metoda

zapłaty za zamówione towary. Ponadto, w przypadku

sprzedaży produktów cyfrowych, takich jak dostęp

do serwisu, pobieranie pliku czy dodawanie infor-

macji w katalogach, możliwe jest pełne zautoma-

tyzowanie procesu realizacji zamówienia. Można

zatem zarabiać nawet wtedy, gdy nie obsługujemy

swojego biznesu. Jest to niezwykle ważne, gdyż dzi-

siejszy konsument wymaga realizacji zamówienia

i dostawy towaru niemal natychmiast. Sklepy, które

wydłużają okres oczekiwania na produkt, stopniowo

tracą swoich stałych klientów na rzecz tych, które

dostarczają zamówiony towar do odbiorcy najpóź-

niej w ciągu 2-3 dni.

Obecnie najpopularniejsze firmy na polskim rynku

płatności internetowych to: PayU, PayPal, DotPay,

Przelewy24, mTransfer, eCard, MultiTranser, PayByNet,

Transferuj. Korzystanie z tych systemów jest możliwe

po dokonaniu rejestracji na stronie usługi i konfigura-

cji odpowiedniego modułu na zapleczu sklepu inter-

netowego. Jeżeli zakupione oprogramowanie e-com-

merce nie ma wbudowanej integracji, konieczna jest

samodzielna instalacja modułu płatności.

Regulamin, klauzule zakazaneJeszcze całkiem niedawno regulamin i inne aspekty

prawne w handlu internetowym były traktowane

bardzo lekceważąco, a analizę treści ustaw zarówno

klienci, jak i sprzedawcy wprowadzali dopiero w przy-

padkach konfliktowych. Sytuacja zaczęła się zmie-

nić od 2011 roku, po głośnej sprawie wezwania do

zaprzestania stosowania klauzul niedozwolonych.

Wtedy znaczna liczba właścicieli, głównie małych

sklepów, dostała wiadomość o złożeniu pozwu sądo-

wego przez UOKiK w związku ze stosowaniem przez

nich klauzul niedozwolonych. Właściciele takich firm

zostali dodatkowo zobowiązani do poniesienia kosz-

tów postępowania sądowego. Dzisiejszy konsument

jest niejednokrotnie lepiej poinformowany o tym, co

może, a czego nie może zawierać regulamin sklepu

internetowego, niż sam właściciel i gotów jest się

o to upomnieć. Pomocy może szukać m.in. u miej-

skich i powiatowych rzeczników praw konsumentów,

Federacji Konsumentów czy bezpośrednio w Urzędzie

Ochrony Konkurencji i Konsumenta.

Regulamin zawierający klauzule niedozwolone może

przynieść właścicielowi sklepu internetowego realne

koszty, jeżeli któryś z klientów zauważy nieprawi-

dłowości i poczyni stosowne kroki prawne. Dlatego

warto pomyśleć o tym wcześniej i zmodyfikować pod

tym kątem regulamin e-sklepu. Niedozwolone jest

stosowanie m.in. zapisów ograniczających odpo-

wiedzialność za czas dostawy, dotyczących przyję-

cia reklamacji bez protokołu szkody czy zastrzega-

jących konieczność zwrotu towaru w oryginalnym

opakowaniu. Wszystkie klauzule niedozwolone aktu-

alnie wpisane do rejestru dostępne są na stronie

internetowej Urzędu Ochrony Konkurencji i Kon-

sumenta. Systematycznie dopisywane są również

nowe klauzule, których nie powinno być w regula-

minach, dlatego przedsiębiorcy powinni na bieżąco

monitorować ten rejestr. W odpowiedzi na zaistniałą

potrzebę ciągłej aktualizacji regulaminu w sklepach

internetowych pojawiły się również firmy świad-

czące usługi outsourcingowe w tym zakresie. Już

za kilkadziesiąt złotych można zlecić takiemu pod-

miotowi przeskanowanie naszego regulaminu pod

tym kątem lub zamówić gotowy wzór regulaminu

z 12-miesięczną aktualizacją. Jest to ciekawe rozwią-

zanie zwłaszcza dla e-sklepów, które nie zatrudniają

Dzisiejszy konsument jest niejednokrotnie

lepiej poinformowany o tym,

co może, a czego nie może

zawierać regulamin sklepu internetowego,

niż sam właściciel.

Wojciech Karwowski

Key Account Manager

Okazje.info

Jako partner ponad 2,5 tys. sklepów internetowych

nieustannie śledzimy rosnące wymagania e-konsu-

mentów. Wśród utrzymujących się trendów uwagę

zwraca zwłaszcza rola pozytywnych opinii o sprze-

dawcy i produkcie. Według raportu Gemius aż 74 proc.

kupujących online podejmując decyzję zakupową,

zwraca uwagę na rekomendacje innych klientów. To

one często motywują do obdarzenia danego e-sklepu

zaufaniem i wybrania jego oferty spośród wielu

innych, zwłaszcza jeśli są łatwo dostępne z poziomu

miejsca, w którym internauta przegląda ofertę pro-

duktową. Korzystanie z narzędzi pozyskiwania opinii

i zarządzania nimi może się więc okazać kluczem do

zbudowania wizerunku wiarygodnego sprzedawcy,

dla którego najważniejsze są potrzeby klienta.

WIEDZA

88

swoich prawników i nie mają czasu na samodzielną

aktualizację regulaminu.

Komunikacja z klientem na każdym etapie zamówieniaJednym z ważniejszych elementów, na które każdy wła-

ściciel e-sklepu powinien zwrócić uwagę, jest ciągłe

podnoszenie jakości obsługi klienta. Jeden niezadowo-

lony klient krytykujący nas na kilku forach interneto-

wych może skutecznie odstraszyć dużą grupę poten-

cjalnych kupujących. Dzisiejszemu konsumentowi już

nie wystarcza udzielenie odpowiedzi w ciągu dwóch

dni roboczych, a jeden e-mail informujący o przyjęciu

zamówienia to dzisiaj zdecydowanie za mało.

Potencjalni klienci oczekują umieszczenia na stro-

nie już nie tylko numeru telefonu i adresu e-mail,

ale także formularza kontaktowego, numeru GG,

Skype i innych komunikatorów, opcji czatu w cza-

sie rzeczywistym oraz forum lub innej możliwości

publicznego wyrażenia swojej opinii. Nawet jeżeli

klient chce skrytykować e-sklep, lepiej żeby zrobił

to, korzystając z naszego like page’u na Facebooku

bądź wewnętrznego forum, gdzie mamy możliwość

szybkiej reakcji i wyjaśnienia zaistniałej sytuacji.

Odpowiedzi na zadane przez klienta pytanie najlepiej

udzielić od razu, o ile jest to tylko możliwe. Szczególnie

jeżeli temat wiadomości dotyczy prośby o informację

o dostępności produktu bądź rozmiaru lub możliwości

odbioru w sklepie stacjonarnym. Dobrym rozwiązaniem

jest również wysyłanie informacji, jeżeli odpowiedź

będzie udzielona z opóźnieniem. Szybkie odpowiedzi

są szczególnie ważne, gdy klient jest już zdecydowany

na zakup, a rozważa jedynie wybór dostawcy. Często

o wyborze sklepu internetowego przesądza właśnie

błyskawiczna reakcja ze strony jednego ze sklepów

i udzielenie rzetelnej odpowiedzi na zadane pytanie.

Klienci, którzy dokonali już zamówienia w naszym

e-sklepie, powinni być informowani nie tylko o przy-

jęciu zamówienia, ale też o każdej jego fazie. Jeżeli

ułatwimy kontakt i klient będzie miał możliwość

łatwej modyfikacji bądź doprecyzowania szczegółów,

ograniczymy liczbę nieporozumień i zwrotów zamó-

wionych produktów. Standardowym rozwiązaniem

jest e-mail z wszystkimi informacjami, jakich może

oczekiwać klient. Taka forma ma jedną podstawową

zaletę – jest darmowa. Dodatkowo, po odpowied-

nim skonfigurowaniu jest też w pełni automatyczna

i nie absorbuje dodatkowo pracowników e-sklepu.

Bardziej wyrafinowane metody to kontakt telefo-

niczny w formie rozmowy bądź powiadomień SMS na

każdym etapie zamówienia. Choć właściciel sklepu

początkowo ponosi koszty z tym związane, jego inwe-

stycja zwraca się w postaci szerokiego grona stałych

i zadowolonych klientów.

Jednym zdaniem: Konsument w sieci staje się coraz

bardziej wymagający i e-przedsiębiorcy muszą się

do niego dostosować.

Zbigniew PilipSpecjalista ds. techniczno-handlowychRH Sound - PL sp. z o.o.

Jeszcze kilka lat temu nikt nie zwracał uwagi

na  e-commerce, który w  dzisiejszych czasach

zaczyna grać pierwsze skrzypce w  handlu deta-

licznym. Kluczem do  sukcesu jest automatyza-

cja. Integracja płatności elektronicznych z naszą

witryną pozwoliła na całkowitą automatyzację

procesu „zapłaty” i skróciła, tak ważny dla dzisiej-

szych klientów, czas dostawy do  oczekiwanych

24 godzin, co w oczywisty sposób wpłynęło na pod-

niesienie jakości usług oraz ograniczenie zakresu

obowiązków związanych z obsługą płatności w fir-

mie. Pełna integracja i bezobsługowość to cechy,

których potrzebują dzisiaj właściciele e-sklepów,

i – jak widać – są one w zasięgu ręki.

Rys. 1-3. Comarch ERP e-Sklep w wersji mobilnej

Zobacz demo

Comarch ERP e-Sklep

WIEDZA

89MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Wylot na wymarzone wakacje do Meksyku, zakup książki w sklepie internetowym, podpisanie umowy z operatorem telewizji kablowej czy zakup butów. Każda z tych sytuacji rodzi stosunek zobowiązaniowy między konsumentem a sprzedawcą. Z automatu zaczynają obowiązywać przepisy o sprzedaży konsumenckiej. W kolejnej odsłonie cyklu „Nieznajomość prawa szkodzi” podpowiadamy, jak bezpiecznie sprzedawać i bez ryzyka kupować towary nie tylko w sieci.

ignorantia iuris nocet!*

Konsumencie,

* Nieznajomość prawa szkodzi (łac. ignorantia iuris nocet)

LAW IN BRIEFWIEDZA

90

Sprzedaż konsumencka doty-

czy sprzedaży rzeczy

ruchomej, nowej lub używanej przez konsumenta

(osobę fizyczną), który nabywa ją w celu niezwią-

zanym z działalnością zawodową lub gospodarczą

od sprzedawcy (przedsiębiorcy). Nie dotyczy ona za-

kupu nieruchomości czy dostaw mediów takich jak

gaz, energia czy woda.

Do umów sprzedaży konsumenckiej zaliczamy:

» umowy zawarte poza lokalem przedsiębiorstwa

(akwizytor),

» umowy zawarte na odległość (np. zakup przez Inter-

net czy z katalogu wysyłkowego),

» zakupy w komisie,

» umowy o  dzieło dotyczące rzeczy ruchomych

(np. zamówienie wykonania mebli przez stolarza).

14 dni będzie wynosił termin na od-

stąpienie od umowy zawartej

na odległość i poza lokalem przedsiębiorstwa. Obo-

wiązywał on będzie w handlu transgraniczym w ca-

łej Unii Europejskiej.

Umowy zawierane poza lokalem przedsiębiorcyZawierający z konsumentem umowę poza lokalem

przedsiębiorstwa powinien przed jej zawarciem poin-

formować konsumenta na piśmie o prawie odstąpie-

nia od umowy w terminie 10 dni. Należy wręczyć wzór

oświadczenia o odstąpieniu, podając: imię i nazwisko

(nazwę firmy) oraz adres zamieszkania (siedziby firmy).

Sprzedający zobowiązany jest także wręczyć konsu-

mentowi pisemne potwierdzenie zawarcia umowy,

stwierdzające jej datę i rodzaj oraz przedmiot świad-

czenia i cenę. Jeżeli konsument nie został poinformo-

wany na piśmie o prawie odstąpienia od umowy, ter-

min 10 dni nie biegnie. W takim wypadku konsument

może odstąpić od umowy w terminie dziesięciu dni

od uzyskania informacji o prawie odstąpienia. Jednak

po upływie 3 miesięcy konsument nie może odstąpić

od umowy, nawet jeśli nie został poinformowany

na piśmie o takiej możliwości.

10 dni ma konsument na odstąpie-

nie (bez podania przyczyn)

od umowy, którą zawarł poza lokalem przedsiębior-

stwa. Do zachowania tego terminu wystarczy wysła-

nie oświadczenia przed upływem tego okresu. W takiej

sytuacji umowa jest uważana za niezawartą, a kon-

sument jest zwolniony ze wszelkich zobowiązań

z niej płynących. Świadczenia stron ulegają zwro-

towi w stanie niezmienionym. Zwrot powinien nastą-

pić niezwłocznie, nie później jednak niż w terminie

14 dni. Jeżeli konsument dokonał jakichkolwiek przed-

płat, należą się od nich odsetki ustawowe naliczone

od daty dokonania przedpłaty.

Umowy zawarte na odległośćDo tego rodzaju umów strony wykorzystują m.in.

środki komunikacji elektronicznej, pocztę elek-

troniczną, elektroniczne formularze, zamówienie

niezaadresowane lub zaadresowane, listy seryjne

w postaci drukowanej lub elektronicznej, reklamy

prasowe z wydrukowanym formularzem zamówie-

nia, reklamy w postaci elektronicznej, katalogi, tele-

fon czy telezakupy.

Propozycja zawarcia umowy w postaci oferty, zapro-

szenia do składania ofert lub zamówień albo do pod-

jęcia rokowań powinna jednoznacznie i w sposób

zrozumiały informować o zamiarze zawarcia umowy

przez tego, kto ją składa. Złożenie propozycji zawar-

cia umowy może nastąpić wyłącznie za uprzednią

zgodą konsumenta. Nie może odbywać się na koszt

konsumenta.

10 dni ma konsument, który zawarł

umowę na odległość, na odstą-

pienie od niej bez podania przyczyn, składając sto-

sowne oświadczenie na piśmie. Termin ten liczy się

od dnia wydania rzeczy, a gdy umowa dotyczy świad-

czenia usługi – od dnia jej zawarcia.

Sprzedawca ma obowiązek poinformowania o: swoim

imieniu i nazwisku (ew. nazwie firmy), adresie zamiesz-

kania (ew. siedziby firmy), organie rejestrowym

i numerze działalności gospodarczej, istotnych wła-

ściwościach świadczenia i jego przedmiotu, cenie

lub wynagrodzeniu obejmujących wszystkie jego

składniki, a w szczególności cła i podatki, zasadach

zapłaty ceny lub wynagrodzenia, kosztach oraz termi-

nie i sposobie dostawy, prawie odstąpienia od umowy

w terminie dziesięciu dni, kosztach wynikających

z korzystania ze środków porozumiewania się na odle-

głość, jeżeli są one skalkulowane inaczej niż wedle

normalnej taryfy, terminie, w jakim oferta lub infor-

macja o cenie albo wynagrodzeniu mają charakter

wiążący, minimalnym okresie, na jaki ma być zawarta

umowa o świadczenia ciągłe lub okresowe, miejscu

i sposobie składania reklamacji oraz o prawie wypo-

wiedzenia umowy.

Konsument a żywnośćZawiadomienie o stwierdzeniu niezgodności z umową

powinno nastąpić nie później niż przed upływem

daty minimalnej trwałości towaru lub terminu jego

przydatności do spożycia. Reżim ten nie odnosi się

do towarów, dla których nie została ustalona data

Paweł Kozyra

Dyrektor komunikacji

Comarch SA

Pawel.Kozyra@Comarch.pl

WIEDZA

91MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

minimalnej trwałości lub termin przydatności do spo-

życia.

Istnieje wymóg niezwłocznego zawiadomienia sprze-

dawcy o stwierdzeniu niezgodności towaru żywno-

ściowego z umową, jednak nie później niż w terminie:

» 3 dni od dnia otwarcia opakowania w przypadku

towaru paczkowanego (oznakowanego terminem

przydatności do spożycia lub datą minimalnej trwa-

łości, lub dla którego nie określa się daty minimalnej

trwałości albo terminu przydatności do spożycia),

» 3 dni od dnia sprzedaży lub otrzymania towaru

w przypadku towaru sprzedawanego luzem, odmie-

rzanego w  miejscu zakupu lub dostarczanego

do miejsca zamieszkania kupującego.

GwarancjaNie ma obowiązku objęcia kupowanego towaru

gwarancją. Gwarancji z reguły udzielają producent,

dystrybutor lub importer. Rzadko gwarancji udziela

sam sprzedawca, choć jest to dopuszczalne. Udzie-

lenie gwarancji jest bezpłatne, a następuje poprzez

oświadczenie gwaranta złożone w dokumencie gwa-

rancyjnym bądź w reklamie. To tam znajdziemy prawa

i obowiązki, które bierze na siebie gwarant, a także

uprawnienia kupującego, w razie gdy właściwość

towaru nie będzie odpowiadała tej, o której zapewnia

udzielający gwarancji. Nie oznacza to jednak, że doku-

ment gwarancyjny może być sformułowany dowolnie.

Zgodnie z ustawą z 2002 roku gwarant musi udzielić

jasnych, zrozumiałych i niewprowadzających konsu-

menta w błąd informacji, wystarczających do prawi-

dłowego i pełnego korzystania ze sprzedanego towaru.

Za gwarancję nie uważa się też takiego oświadczenia,

które nie kształtuje żadnych obowiązków gwaranta.

Udzielenie gwarancji nie wyłącza też uprawnień kupu-

jącego wynikających z tytułu niezgodności towaru

z umową. Gwarancja najczęściej dotyczy naprawy

towaru w serwisie albo wymiany wadliwego towaru

na inny. Nie ma obowiązku, aby gwarancja zapewniała

np. wymianę towaru na nowy albo zwrot pieniędzy

za wadliwy towar. Nie ma prawnie określonej granicy

czasu, do której konsument może korzystać z ochrony.

Gwarancja europejska to pojęcie występujące w prak-

tyce, które oznacza dokument gwarancyjny ważny naj-

częściej na terenie wszystkich państw członkowskich

Unii Europejskiej (rzadziej chodzi także o państwa

europejskie spoza UE). Udzielający gwarancji, czyli

najczęściej producent, zapewnia w takim dokumen-

cie, że towar zakupiony w jednym państwie członkow-

skim może być naprawiany lub wymieniony w innym,

np. w tym, w którym mieszka nabywca produktu czy

w sieci serwisowej gwaranta. Ma to ułatwić kupują-

cym egzekwowanie ich uprawnień konsumenckich,

dlatego warto się upewnić, czy w dokumencie gwaran-

cyjnym znajduje się adres i dane kontaktowe do ser-

wisu gwaranta na terenie naszego kraju.

Niezgodność towaru z umową sprzedaży. ReklamacjaIstnieją sytuacje, w których dany produkt ma wady,

nie ma funkcji lub nie jest przydatny do celu, który

powinien realizować zgodnie z deklaracją produ-

centa. Jest to niezgodność produktu z  umową

sprzedaży. Sprzedawca odpowiada wobec kupują-

cego np. gdy suszarka do włosów nie działa lub gdy

w książce brakuje zadrukowanych stron.

Stan ten jest oczywiście odmienny od takiej sytuacji,

w której producent dał roczną gwarancję na produkt,

który popsuł się po upływie tego okresu. Wtedy kon-

sument nie może domagać się zaspokojenia roszczeń

z umowy gwarancyjnej.

Gdy stwierdzimy niezgodności przed upływem 6 mie-

sięcy od wydania towaru, domniemywa się, że istniała

ona w chwili wydania.

Istnieje domniemanie, że towar jest zgodny z umową,

jeżeli nadaje się do celu, w którym jest zwykle uży-

wany. Również wtedy, gdy jego właściwości odpowia-

Gdzie szukać pomocy? » miejscy i powiatowi rzecznicy konsumentów

» 800 007 707 – infolinia bezpłatnej porady konsumenckiej

» porady@dlakonsumentow.pl

» www.uokik.gov.pl

» www.rzu.gov.pl

Michał Bugajło

prawnik

Comarch

Wielu konsumentów zapomina, że ma prawo

do reklamacji nawet wtedy, gdy zagubi paragon.

Droga do dochodzenia roszczeń nie jest zamknięta.

Za dowód zakupu może posłużyć wyciąg z konta ban-

kowego, potwierdzenie przelewu czy świadek, który

uczestniczył przy dokonywaniu przez nas zakupów.

Odmowa uznania reklamacji przez sprzedawcę bez

paragonu jest sprzeczna z prawem. Prezes Urzędu

Ochrony Konkurencji i Konsumenta do klauzul nie-

dozwolonych zaliczył i  uznał za zakazany zapis,

że „do reklamowanego lub zwracanego produktu

konieczne jest dołączenie paragonu”.

WIEDZA

92

Łukasz Szymańskiasystent na WPiA UKSW w Warszawieprawnik w K&L Gates

dają właściwościom cechującym towar tego rodzaju.

Takie samo domniemanie przyjmuje się, gdy towar

odpowiada oczekiwaniom dotyczącym towaru tego

rodzaju, opartym na składanych publicznie zapew-

nieniach sprzedawcy, producenta (jego przedsta-

wiciela). W szczególności uwzględnia się zapewnie-

nia wyrażone w oznakowaniu towaru lub reklamie,

odnoszące się do właściwości towaru, w tym także

terminu, w jakim towar ma je zachować.

Sprzedawca może być zwolniony z tego obowiązku,

jeżeli wykazał, że zapewnienia tego nie znał ani, oce-

niając rozsądnie, znać nie mógł albo że nie mogło

ono mieć wpływu na decyzję kupującego o zawar-

ciu umowy, albo też że jego treść sprostowano przed

zawarciem umowy.

14 dni to termin, w którym sprze-

dawca ma czas na usto-

sunkowanie się do roszczeń konsumenta.

Po jego upływie uważa się za uzasadnione żą-

danie konsumenta.

2 lata od wydania towaru kupu-

jącemu sprzedawca odpo-

wiada za niezgodność towaru konsumpcyjne-

go z umową. Jeżeli przedmiotem sprzedaży jest

rzecz używana, strony mogą ten termin skrócić,

jednakże nie poniżej jednego roku.

Niezgodnością może być również nieprawidłowość

w zamontowaniu i uruchomieniu towaru, jeżeli czyn-

ności te zostały wykonane w ramach umowy sprze-

daży przez sprzedawcę lub przez osobę, za którą

ponosi on odpowiedzialność, albo przez kupują-

cego według instrukcji otrzymanej przy sprzedaży.

Zwolnienie z tej odpowiedzialności może nastąpić

w sytuacji, kiedy kupujący w chwili zawarcia umowy

o tej niezgodności wiedział lub, oceniając rozsądnie,

powinien był wiedzieć. To samo odnosi się do niezgod-

ności, która wynikła z przyczyny tkwiącej w mate-

riale dostarczonym przez kupującego. Prawem kon-

sumenta jest żądanie doprowadzenia towaru do stanu

zgodnego z umową przez nieodpłatną naprawę albo

wymianę na nowy. Oznacza to, że sprzedawca ma rów-

nież obowiązek zwrotu kosztów poniesionych przez

kupującego, w szczególności kosztów demontażu,

dostarczenia, robocizny, materiałów oraz ponownego

zamontowania i uruchomienia.

Rękojmia Rękojmia dotyczy stosunków sprzedaży, gdy stroną

dokonującą zakupu nie jest konsument. Rękojmi pod-

legają m.in. osoby prawne oraz osoby fizyczne dzia-

łające w charakterze przedsiębiorcy. Kodeks cywilny

przewiduje wady fizyczne (bieg terminu 1 roku roz-

poczyna się od dnia wydania rzeczy) i wady prawne

(bieg terminu 1 roku rozpoczyna się od dowiedzenia

się o wadzie rzeczy sprzedanej).

Na podstawie ogólnych zasad rządzących odpo-

wiedzialnością z tytułu nienależytego wykonania

zobowiązania kupujący może żądać odszkodowania

za szkodę spowodowaną wadami rzeczy. Ma to miej-

sce w sytuacji, gdy szkoda jest następstwem sytuacji,

w których odpowiedzialność ponosi sprzedawca.

Klauzule niedozwolone

2 tysiące niedozwolonych klauzul

umownych z różnych

branż gospodarki zawiera dostępny bezpłatnie, in-

ternetowy rejestr UOKIK (www.uokik.gov.pl/rejestr_

klauzul_niedozwolonych2.php). Oprócz numerów

wpisów i dat ich dokonania w rejestrze znajdziemy

też nazwy przedsiębiorców, których klauzule zosta-

ły zakwestionowane, oraz treść tych zapisów. W reje-

strze znajdziemy też niektóre uzasadnienia orzeczeń

sądowych Sądu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

Jeśli uzasadnienia jakiegoś wyroku nie znajdziemy

w Internecie, to możemy o jego udostępnienie wystą-

pić do Sądu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

Pozwala na to ustawa o  dostępie do informacji

publicznej.

Zapoznaj się z: » ustawą o szczególnych warunkach sprzedaży konsumenckiej,

» ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym,

» ustawą o ochronie niektórych praw konsumentów,

» ustawą o ochronie konkurencji i konsumentów.

Wyjątkową ochronę uzyskali konsumenci w zakre-

sie umów ubezpieczenia zawieranych na odległość

(np. przez telefon czy Internet). W takim wypadku ter-

min do odstąpienia od tak zawartej umowy wynosi

aż 30 dni (od dnia poinformowania konsumenta

o zawarciu umowy lub od dnia potwierdzenia naj-

ważniejszych informacji dotyczących umowy). Kon-

sument może odstąpić od umowy ubezpieczenia

zawartej na odległość bez podania przyczyny. Nie jest

ponadto dopuszczalne żądanie zapłaty z tego tytułu

oznaczonej sumy (odstępnego). Wielu konsumen-

tów zapomina, że regulacja ta dotyczy również tak

powszechnie zawieranych w obrocie umów ubez-

pieczenia odpowiedzialności cywilnej posiadaczy

pojazdów mechanicznych czy auto casco. W prze-

szłości niektóre zakłady ubezpieczeń kwestionowały

prawo konsumentów do skorzystania z opisanego

wyżej uprawnienia.

WIEDZA

93MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Portal zakupowy Wszystko.pl jest przykładem innowacyjnego projektu internetowego, który działa w oparciu

o obowiązujące przepisy prawa. Ułatwia zawieranie umów sprzedaży pomiędzy użytkownikami Internetu a sprze-

dawcami działającymi w portalu. Jest wyłącznie pośrednikiem, transakcje są dokonywane pomiędzy sprzedawcą

a kupującym. Produkty prezentowane w portalu pochodzą bezpośrednio od sprzedawców i nie ingerujemy ani

w ich opisy, ani zdjęcia, ani inne elementy charakteryzujące ofertę. Wyjątkiem są sytuacje, gdy dochodzi do prób

zamieszczania treści o charakterze bezprawnym, naruszającym prawa lub dobre imię osób trzecich oraz nie-

zgodne z dobrymi obyczajami. Próby zamieszczenia takich treści w portalu skutkują usunięciem konta sprzedawcy.

121 tys. zł to kara nałożona przez UOKiK

na sklep internetowy Morele.net.

Sprzedawca akcesoriów IT i sprzętu komputerowego ograniczał

prawo do zwrotu towaru zakupionego w sklepie internetowym.

Z przywileju mogli skorzystać jedynie konsumenci, którym zakupy

dostarczyła poczta czy kurier. Prawa takiego pozbawieni byli od-

bierający towar osobiście w punkcie sprzedaży. Sprzedawca bez-

prawnie ograniczał prawa konsumentów i wprowadzał ich w błąd.

Zgodnie z przepisami każdy konsument, który zawał umowę na od-

ległość za pośrednictwem Internetu, może od niej odstąpić w ciągu

10 dni bez podania przyczyny. Forma odbioru zakupów lub dostawy

nie ma wpływu na możliwość skorzystania z tego prawa. Zwrócić

można zarówno towar dostarczony przez pocztę, kuriera, jak i ode-

brany osobiście. Zakwestionowano również wymóg zwrotu towaru

w oryginalnym opakowaniu, w idealnym stanie. Warunek taki nie

uniemożliwia odstąpienia od umowy, np. w przypadku uszkodzenia

opakowania podczas transportu czy przy jego otwieraniu.

2,5 mln zł kary nałożono na Leroy Merlin. Za-

strzeżenia UOKiK budził sposób roz-

patrywania reklamacji. Supermarket zobowiązywał klientów składa-

jących reklamację do podpisania oświadczenia. Wynikało z niego,

że wbrew obowiązującym przepisom nie będą mogli zgłaszać żad-

nych roszczeń związanych ze sposobem rozpatrzenia reklamacji.

W przypadku uznania reklamacji konsument otrzymywał talony,

które mógł wymienić na gotówkę lub wykorzystać przy zakupach.

UOKiK zakwestionował krótki termin (miesiąc) ważności kuponu.

Klienci mogli tym samym odnieść wrażenie, że po upływie tego

czasu tracą możliwość odzyskania pieniędzy, podczas gdy przepi-

sy mówią, że roszczenia konsumenta (np. żądanie zwrotu zapłaco-

nej kwoty) przedawniają się po roku od stwierdzenia niezgodności

towaru z umową.

Ku przestrodze przedsiębiorców

453 tys. zł kary nałożono na sieć księgarni Matras.

UOKiK zakwestionował postanowienia, we-

dług których w razie rezygnacji z zakupu w księgarni internetowej przed-

siębiorca nie zwraca konsumentowi kosztów wysyłki towaru. Tymczasem

zgodnie z prawem w przypadku odstąpienia od umowy zawartej na odle-

głość konsument ponosi jedynie koszt odesłania produktu do przedsię-

biorcy. Sklep powinien zwrócić konsumentowi zarówno zapłatę za towar,

jak i za dostarczenie przesyłki.

1,9 mln zł to kara nałożona na Getin Noble Bank, któ-

ry niezgodnie z prawem pobierał opłaty

od użytkowników kart kredytowych, gdy ci spóźniali się ze spłatą zadłu-

żenia. W tabeli opłat i prowizji kart kredytowych i ratalnych przewidział

opłatę za obsługę nieterminowej spłaty, która obejmowała czynności typu:

SMS, telefon, monit. Prezes UOKiK zakwestionowała fakt automatycznego

jej pobierania bez względu na to, czy zaistniały do tego przesłanki.

3 mln zł to kara nałożona na PZU Życie. Ubezpieczony

z racji braku wiedzy medycznej, czytając za-

pis umowy dotyczący zawału serca – poprzez zawarte w nim fachowe,

nieznane terminy – mógł się czuć dodatkowo zabezpieczony, nie zdając

sobie sprawy, że zapis chronił go słabiej. Zakład Ubezpieczeń uzależniał

wypłatę odszkodowania w przypadku zawału serca od przesłanek, które

nie muszą wystąpić w przypadku takiego zdarzenia – załamka Q w EKG.

4,5 mln zł to kara nałożona na Polkomtel. W rekla-

mach oferty prepaid (ulotki, spoty, bill-

boardy) wprowadzano konsumentów w błąd w zakresie rzeczywistych

opłat za połączenia. Operator akcentował 29 groszy za minutę jako cenę

połączenia do wszystkich sieci. Równocześnie w tych samych przekazach

zamieszczał informację – w sposób utrudniający konsumentowi zapo-

znanie się z nią, że promocją nie jest objęta jedna z sieci komórkowych.

Agnieszka Borawska

Product Manager

Wszystko.pl

WIEDZA

94

Skuteczny e-mail marketing od podstaw

Część V – rodzaje komunikacji marketingowej

Przeglądając różnego rodzaju raporty i zestawienia, dzisiej-szy marketer przekonuje się, że komunikacja e-mail marke-tingowa to zdecydowanie naj-bardziej efektywna forma dotar-cia do klienta. To dlatego prawie 7 proc. wydatków na reklamę w Internecie jest przeznaczane na ten kanał komunikacji. Nie-stety wielu marketerów, czyta-jąc statystyki i raporty, uważa, iż dotyczą one „wszystkich” rodzajów komunikacji e-mail marketingowej – a tak niestety nie jest. W tym artykule pozwolę sobie pokrótce scharakteryzo-wać różnego rodzaju komunika-cję e-mail marketingową.

WIEDZA

95MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Zasadniczo działania e-mail

marketingowe

możemy podzielić na dwie kategorie. Z jednej stro-

ny prowadzenie wysyłek newsletterów/e-mailingów

do baz własnych firmy, z drugiej – wykorzystanie baz

zewnętrznych (należących do portali i innych ser-

wisów internetowych) i realizowanie e-mailingów

na zlecenie marketera przez właścicieli baz danych.

Na początku zajmijmy się komunikacją do baz wła-

snych prowadzonych przez marketera.

Bazy własneNajbardziej efektywne działania, jakie można prowa-

dzić w e-mail marketingu, to te, które dotyczą komu-

nikacji do baz własnych marketera. Chodzi tu oczywi-

ście o bazy, które zostały samodzielnie zebrane przez

marketera dzięki formularzom na stronie interneto-

wej i w innych miejscach. Bazy zbudowane w oparciu

o koncepcję „permission marketingu”, czyli wykorzy-

stujące mechanizm double opt-in do potwierdzenia

autentyczności e-maila oraz gromadzące zgody na

przetwarzanie danych osobowych do celów marke-

tingowych i zgody na przesyłanie informacji handlo-

wych środkami komunikacji elektronicznej. Tego typu

baz nie można nigdzie kupić – należy je samodzielnie

budować przez dłuższy czas (o tym, jak to skutecznie

robić, pisałem we wcześniejszych numerach „Nowo-

czesnego Zarządzania”).

Jeżeli już posiadasz tak zebraną bazę odbiorców,

musisz sobie uświadomić, że z pewnością nie jest

ona jednorodna i zawiera osoby, które są już Two-

imi klientami, takie, które jeszcze nimi nie są – choć

mogą się nimi stać w ciągu najbliższego roku, oraz

takie, które nie będą Twoimi klientami w ciągu naj-

bliższych dwóch lat, ale i tak chcą być z Tobą w kon-

takcie. Dlatego zanim zaczniesz wysyłać swoje kam-

panie e-mail marketingowe, musisz zastanowić się,

jaki stawiasz przed nimi cel. Czy chcesz zwiększyć

lojalność obecnych klientów, czy pozyskać nowych,

czy chcesz budować pozytywny wizerunek, czy

raczej zwiększać sprzedaż, a może tylko chcesz edu-

kować rynek? Niezależenie od tego, jaki jest Twój

główny cel, możesz wszystkie je realizować, wykorzy-

stując poszczególne sposoby komunikacji do budo-

wanej przez siebie bazy. Zanim jednak przejdę do

szczegółów, warto, abyś poznał podstawowe narzę-

dzia i rodzaje komunikacji e-mail marketingowej.

NewsletterTo podstawowa forma komunikowania z odbiorcami,

niezależnie od ich statusu sprzedażowego. Powinien

być wysyłany regularnie do całej bazy odbiorców

i musi zawierać wartościowe, interesujące informa-

cje związane z tematyką biznesu, który prowadzisz.

Bardzo ważne, aby treści przesyłane nie miały cha-

rakteru stricte sprzedażowego, a raczej edukowały

rynek, miały charakter newsów etc. Oczywiście nie

oznacza to, że w tego typu e-mailach nie może być

delikatnej, nieinwazyjnej komunikacji sprzedażowej.

Prowadząc komunikację newsletterową, warto bar-

dzo uważnie zastanowić się nad jej częstotliwością.

Niestety nie ma jednej dobrej podpowiedzi, jak często

powinno się wysyłać newslettery. Patrząc na klien-

tów FreshMaila, mogę powiedzieć, że prawie 80 proc.

polskich marketerów komunikuje się z odbiorcami

nie częściej niż raz na dwa tygodnie, z czego prawie

65 proc. z nich robi to raz w miesiącu lub rzadziej.

Oczywiście wszystko zależy od tego, jak dużo mamy

wartościowych i interesujących treści do przekaza-

nia odbiorcom.

Projektując szablon newslettera, warto pamiętać

o kilku zasadach. Po pierwsze musimy go zaprojekto-

wać tak, aby miał miejsce na wszystkie newsy, jakie

chcemy przesłać. Z doświadczenia wiem, że im więcej

treści podajemy odbiorcom w newsletterze, tym rza-

dziej chcą wypisać się z danej subskrypcji. Dzieje się

tak dlatego, że odbiorca wie z praktyki, iż nawet jeżeli

w danej porcji informacji nie znajdzie czegoś interesu-

jącego dla siebie, w przyszłości zapewne w bogatych

w treści newsletterach odnajdzie coś ciekawego. Oczy-

wiście to stwierdzenie nie oznacza, że Twój newslet-

ter powinien być superdługi. Uważam, że optymalnie

można przesyłać ok. 7-10 newsów na raz. Na pewno

nie wolno zejść poniżej 3. Warto także pamiętać o tym,

aby najważniejszego newsa odpowiednio wyróżnić,

umiejscawiając go na górze e-maila oraz oznacza-

jąc go specjalnie graficznie (np. jako news tygodnia).

Newsletter – katalogTo nieco inny typ newslettera, który w przeciwień-

stwie do swojego pierwotypu jest nastawiony stricte

na sprzedaż. Jest to zazwyczaj elektroniczna wersja

gazetki reklamowej. Tego typu komunikację stosują

przede wszystkim sklepy internetowe.

Projektując szablon wiadomości, warto zwrócić

szczególną uwagę na mądre i przejrzyste grupowa-

nie produktów, które prezentujesz swoim odbiorcom.

Warto także tworzyć oferty specjalne, wyróżnione

w górnej części e-maila (odpowiednik newsa tygo-

dnia w zwykłym newsletterze).

E-mailingTo rodzaj e-maila, którego głównym celem jest sprze-

danie danego produktu/usługi. Zazwyczaj ma zwartą

konstrukcję i zawiera informację o jednym pro-

dukcie/usłudze. Ważne, aby był zbudowany w spo-

WIEDZA

96

sób przejrzysty – zawierał grafikę i wyraźny przy-

cisk call to action kierujący na konkretną landing

page (na której odbiorca może dokończyć zakup).

E-mailingi z zasady nie mają rozbudowanej treści,

która sprowadza się raczej do wymienienia kilku

faktów odnośnie produktu/usługi (najlepiej spraw-

dzają się równoważniki zdań i punkty). W tego typu

komunikacji najważniejsze jest to, aby odbiorca

nie musiał zbyt intensywnie analizować przekazu,

a raczej impulsywnie kliknął i przeszedł na wska-

zaną stronę docelową.

E-mailingi możemy realizować zarówno do baz wła-

snych, jak i do baz zewnętrznych.

OgłoszenieTo rodzaj e-maila, który zawiera ważny, pilny komu-

nikat odnośnie oferowanego przez Ciebie pro-

duktu/usługi. Zwykle w takich komunikatach kry-

tyczny staje się czas dotarcia informacji do odbiorcy,

stąd nie możesz czekać, aby wysłać ten komunikat

w zwykłym newsletterze (który planujesz zrealizo-

wać np. dopiero za 3 dni). Jednocześnie ważne jest,

aby odbiorcy takiego komunikatu dokładnie się z nim

zapoznali, dlatego też szablony, na których realizu-

jesz tego typu wysyłkę, zazwyczaj są bardzo skąpe

graficznie, by nie rozpraszać odbiorcy. Jednocześnie

zostawiają one dużo miejsca na treść, by odbiorca

bez przechodzenia na landing page mógł zapoznać

się z całym komunikatem.

Rys. 1. Przykład newslettera

wysłanego przez CNET

Rys. 2. Przykład newslettera-

katalogu wysłanego przez Ocado

Rys. 3. Przykład e-mailingu wysła-

nego przez Apple

Rys. 4. Przykład e-maila ogłosze-

niowego wysłanego przez Assana

WIEDZA

97MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)

Co chcesz powiedzieć?Skoro już wiesz, jakimi głównymi typami e-maili

możesz komunikować się ze swoją bazą odbiorców,

warto zastanowić się, co tak naprawdę chcesz powie-

dzieć. Oczywiście w zależności od tego, czym się zaj-

mujesz, ta komunikacja będzie różna. Jednak zawsze

możesz ją zróżnicować na dwa sposoby: komunikację

do osób, które już coś kupiły, i do tych, które jeszcze

nie dokonały żadnego zakupu.

Komunikacja z osobami, które są już Twoimi klientami,

powinna bazować przede wszystkim na komunikacji

newsletterowej oraz ogłoszeniach. Powinna skupić się

na edukowaniu odbiorców i budowaniu z nimi pozy-

tywnych relacji. Jeżeli Twój produkt lub usługa jest

odnawialna, co jakiś czas powinno się w tej komunika-

cji pojawiać miejsce na e-mailing sprzedażowy wzbo-

gacony o promocje dla stałych klientów. Podobnie,

jeżeli sprzedajesz wiele produktów lub usług, możesz

zamiast tego e-mailingu spróbować przeprowadzić

akcję cross-sellingową lub up-sellingową. Oczywiście

wszystko zależy od branży, w jakiej działasz. Warto

zawsze pamiętać o nagradzaniu stałych klientów.

I  niekoniecznie muszą to być nagrody pieniężne

w postaci rabatów – ale to już temat na oddzielny artykuł.

Zupełnie inaczej wygląda komunikacja do potencjal-

nych klientów. Tutaj musisz pamiętać, że odbiorca,

zanim stanie się Twoim klientem, zazwyczaj przecho-

dzi pięć stadiów znajomości i w każdym z nich powin-

niśmy trochę inaczej się komunikować:

» Zainteresowanie – masz odbiorcę, który jest poten-

cjalnie zainteresowany Twoim produktem/usługą.

W tym stadium komunikacja powinna mieć charak-

ter newsletterowy, prezentujący maksymalnie sze-

rokie spektrum wiedzy (nie znasz jeszcze odbiorcy,

więc nie wiesz, co go dokładnie interesuje).

» Nauka – w oparciu o dane deklaratywne jesteś

w stanie ocenić, co najbardziej interesuje Twojego

odbiorcę, i zacząć prowadzić wysyłkę edukacyjną

poszerzającą te zainteresowania. Być może warto

zaprosić taką osobę na konferencję lub szkolenia,

można także przeprowadzić dla niej webinarium.

» Ocenianie – to czas, kiedy odbiorca sprawdza, czy

to, czego się dowiedział od Ciebie, może mu się przy-

dać. To najlepszy moment na to, aby w komunikacji

e-mailingowej zaproponować odbiorcy możliwość

skorzystania z wersji demo i przetestowania Two-

jego produktu/usługi.

» Uzasadnienie – odbiorca testuje Twój produkt/

usługę, choć cały czas nie jesteś pewny, czy zdecy-

duje się na zakup. Warto zatem powrócić do komuni-

kacji newsletterowej, w której będziesz prezentował

społeczny dowód słuszności podjętej przez niego

decyzji, czyli np. case study innych klientów czy też

opinie innych użytkowników – wszystko, co może

go przekonać, że testowany przez niego produkt/

usługa jest tym, czego potrzebuje.

» Zakup – po okresie testów czas na decyzję zaku-

pową. Warto o tym przypomnieć odbiorcy, zastę-

pując komunikację newsletterową e-mailingiem

sprzedażowym. Jeżeli nie powiedzie się tego typu

kontakt, należy powrócić do fazy „uzasadnianie”

i po pewnym czasie znowu spróbować sprzedać

produkt czy usługę.

Bazy zewnętrzneCzęsto marketer, pragnąc zwiększyć zasięg swoich

kampanii, sięga po wykorzystanie zewnętrznych

baz adresowych, do których może realizować tylko

i wyłącznie e-mailingi. Ponieważ taka komunika-

cja pociąga za sobą wyższy koszt niż komunikacja

do baz własnych, zazwyczaj marketer od razu pró-

buje przejść do etapu sprzedaży, co z zasady nie jest

najbardziej optymalną metodą. Odbiorcy z takich

baz najprawdopodobniej nie znają jeszcze ani marki,

ani produktu lub po prostu nie mają w danej chwili

takiej potrzeby. Dlatego sugerowałbym wykorzy-

stanie takich baz do komunikacji e-mailingowej,

z tą różnicą, iż zamiast wprost namawiać do zakupu

produktu czy usługi, sugerowałbym namówienie

odbiorcy do wejścia w etap edukacji. Większość

ludzi bardzo chętnie bierze udział w webinariach czy

e-learningach lub chce chociaż przeczytać raport na

interesujący ich temat. Dzięki temu możemy w łatwy

sposób przechwycić ich adres e-mail do własnej

bazy danych i rozpocząć wcześniej opisane działa-

nia marketingowe.

Jednym zdaniem: E-mail, mimo różnych form i funkcji,

zawsze wspiera Twoje działania sprzedażowe.

Paweł Sala

Dyrektor zarządzający

FreshMail

PS@FreshMail.pl

WIEDZA

98