NOIUNEA DE CONFLICT: COORDONATE DE DEFINIIE

ORGANIZAIA CA MEDIU DE REZOLVARE A CONFLICTELOR

NOIUNEA DE CONFLICT: Conflictul, desi este o caracteristica de baza a societii in care traim si pentru ca este expresia fireasc a unor raporturi bipolare (adesea antagonice), conflictul nu beneficiaz nici pn n prezent de o nelegere i definiie unitare, unanim recunoscute.

Acest termen i-a are valoarea axiologic datorita experienelor cotidiene i al cunoaterii commune ( simtul comun ). In ceea ce privete modul de evaluare a locului i rolului conflictelor, acesta a cunoscut importante schimbri de-a lungul istoriei ramanand esential conflictul care anuleaza emulatiile unei organizatii, ci nu clarificarea si anularea lor .

n primul rnd, unii autori iau termenul de conflict n sens larg, folosindu-l in sensul de diferen, nenelegere etc., iar alii l folosesc n sens restrns, asociindu-l exclusiv cu atributul violenei, agresivitatii.

n cazul al doilea, de asemenea, unii autori confer conflictului un rol exclusiv pozitiv, alii unul exclusiv negativ, distructiv.

n literature de specialitate nu ntlnim o preocupare deosebita pentru introducerea unor criterii riguroase de delimitare. Accepiunea pe care o dau termenului conflict dou dicionare ale limbii romne Mic dicionar enciclopedic (1978) i Dicionar enciclopedic ilustrat (1999): nenelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism, ceart, discuie (violen), n Grand Larousse (vol. 3, 1990), n dreptul cuvntului conflict gsim: 1) lupt armat, btlie ntre dou sau mai multe puteri care-i disput un drept; 2) opoziie violent de sentimente, de opinii, de interese; 3) situaie care opune dou tipuri de jurisdicie (conflict de atribuie) sau dou tribunale de acelai ordin (conflict de jurisdicie) care pretind a se sesiza n aceeai cauz (conflict pozitiv) sau, dimpotriv, refuz fiecare s se sesizeze (conflict negativ); 4) expresie a exigenelor interne ireconciliabile, ca de exemplu dorine i reprezentri opuse sau, i mai specific, fore pulsionale antagonice; 5) conflict colectiv de munc litigiu care opune un grup de salariai patronului (angajatorului) n vederea aprrii intereselor.

Considerm c, din punct de vedere tiinific, n definirea conflictului la nivel uman, trebuie s ne ghidm dup cinci coordonate esentiale: semantic, psihologic, psiho-social, dinamic i instrumental (importan, rol).

Coordonata semantic - se refer la stabilirea etimologiei termenului, iar, pe de alt parte, la identificarea i specificarea funciilor sale ca inteles.

Cuvntul conflict provine din latinescul conflictus care desemna faptul de a se lupta, a se bate ntre ei, ciocnire, oc, lupt mpotriva cuiva ; din perspectiv semantic, noiunea de conflict are o sfer larg de cuprindere, incluznd nu un singur element sau fenomen, ci mai multe. n acelai timp, coordonata semantic presupune o delimitare a conflictului de alte fenomene care exprim diferene i opoziii, ca de pild incidentul (eveniment fr o importan deosebit, dar care poate antrena complicaii sau dificulti n relaiile interumane), disputa sau controversa tiinific, polaritatea (coexistena unor stri de semn contrar), ambivalena. n realizarea acestei delimitri ne ajut coordonatele psihologic i psihosocial.

Aceste trsturi le regsim n definiiile date conflictului de diveri cercettori. Iat

cteva dintre acestea:

1) Conflictul este lupta ntre valori i revendicri de status-uri, putere i resurse n care scopurile oponenilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii (L.S. Coser, 1967, p. 8);2) Conflictul este o relaie n care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele i conduitele celeilalte pri ca antitetice celor ale sale (J. Burton, 1988, p. 17);3) Conflictul este o incompatibilitate a scopurilor, astfel nct atingerea scopului de ctre unul dintre cei implicai atrage dup sine reducerea anselor celuilalt de a-i atinge scopul su (M. Deutsch, 1998, p. 227);4) Conflictul este o situaie n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de ndeplinire a acestor scopuri (Donohue i Kolt, 1992, p. 2);5) Indivizii sunt n conflict cnd sunt obstrucionai sau iritai de un alt individ sau grup i reacioneaz inevitabil la aceasta ntr-un mod benefic sau costisitor (E. Van de Vliert, 1997, p. 5). Problema ca atare apare sub forma unui discomfort putnd fi pur i simplu o experien subiectiv (cineva ne este antipatic i-l transformm n obiect de conflict fr un motiv serios anume). Problema poate fi de natur cognitiv (perceperea i interpretarea atitudinii i comportamentului celuilalt ca blocri i obstrucionri ale scopurilor noastre), afectiv (antipatie, ostilitate, repulsie, team), motivaional (dezacorduri i incompatibiliti de trebuine, interese i idealuri).

Se nate comportamentul de conflict, a crui form i structur poate varia n limite foarte largi, de la o simpl expresie verbal la agregate verbomotorii complexe. ntre problem i comportament nu exist o coresponden biunivoc, ci, n funcie de contexte i persoane (grupuri), probleme diferite pot provoca aceleai comportamente, iar aceeai problem poate genera comportamente diferite.

Coordonata psihologic presupune analiza structurii interne a conflictului.

Implicarea gndirii n analiza/interpretarea problemei introduce i o dimensiune previzional, fiecare partener (adversar) emind anumite presupuneri n legtur cu ceea ce ar putea s se ntmple, dac va ntreprinde ceva mpotriva celuilalt. n multe cazuri, ostilitatea interpersonal este provocat de cauze imaginare, rezultate din gndirea i interpretarea negativ a celor din jur (persoane hiperconflictogene, hipersuspicioase).

Trebuie s menionm faptul c, de pild, n cadrul motivelor Eu-lui i al celor de autorealizare, se desprind la unele persoane tendine puternice (accentuate) de putere, de dominare, de intoleran i agresivitate, care se cer a fi descrcate sau satisfcute numai prin intrarea n conflict cu cei din jur. Asemenea persoane simt efectiv nevoia de a se certa, de a agresa, de a provoca scandal. Nesatisfacerea acestei nevoi este trit sub forma unui puternic disconfort i dezechilibru psihic interior.

n biografia oricrei persoane se gsesc situaii frustrante: nedrepti, ironii sarcastice, ateptri prelungite i negratificate, aspiraii i dorine nerealizate, refuzuri etc.

Stereotipia const n activarea i repetarea acelorai comportamente n situaii frustrante diferite, chiar dac acestea se dovedesc ineficiente. Dei poate avea i o valoare adaptativ ducnd la slbirea tensiunii generate de frustrare, stereotipia ngrdete foarte mult flexibilitatea cognitiv i acional.

Regresia const n reactivarea n situaii frustrante a unor patternuri comportamentale din perioada copilriei, care asigurau securitatea, sau a unor comportamente simpliste, primitive.

Multe din reaciile imediate la frustrare prin decontextualizare i automatizare devin

mecanisme de aprare.Sfera motivaional poate ea nsi s devin surs de conflict conflictul ntre dou motive concurente. n acest caz, asupra individului se exercit dou sau mai multe fore cu valene diferite dar de intensitate aproximativ egal.

Componenta executiv (acional-comportamental), care se concretizeaz n forma reaciilor verbale sau general-motorii, ndeplinete, pe de o parte, rolul de exprimare a conflictului i a emoiilor asociate, iar pe de alt parte, rolul de finalizare i satisfacere a nevoilor.

Actele comportamentale se prezinta intr-o gam variat de forme i nuane, de la ncercri de a face ceva n dezavantajul altuia, pn la exercitarea puterii i apoi la violen i distrugere (n cazul strategiei de tip atac sau agresive de rezolvare a conflictului) sau, dimpotriv, aciuni conciliante, constructive, prietenoase (n cazul strategiei de cooperarenegociere de rezolvare a conflictului). Pn la urm, tipul i gradul de duritate al conflictelor le determinm dup caracterul componenei lor executive (acionalcomportamentele), care poate fi antagonic/distructiv sau cooperant/constructiv. (B. Mayer, 2000; Ana Stoica-Constantin, 2004).

Coordonata psiho-social reclam ca n analiza conflictului la nivel uman, pe lng condiionarea biologic i psihologic, s se ia n seam i condiionarea social. Aceasta ne arat c, pe de o parte, orice conflict se petrece ntr-un cadru relaional social, iar pe de alt parte, protagonitii oricrui conflict sunt persoane socializate, adic structurate i modelate sub aspect psihocomportamental, prin asimilarea i interiorizarea modelelor, valorilor i experienelor socio-culturale, proprii comunitii de origine i elaborate/tezaurizate istoricete. Referindu-se la obiectul psihologiei sociale, S. Moscovici (1997) arta c acesta este n primul rnd conflictul ntre individ i societate, respectiv, ntre societatea din afar i societatea dinuntru. i, continua el, nu ducem lips de asemenea exemple: rezistena la presiunile conformiste ale majoritii, opoziia ntre un lider i grupul su, discuiile n cadrul unui grup pentru a se ajunge la o decizie, captarea unui individ de ctre mas i restul, diferenele i opoziiile n planul ideologiei, al reprezentrilor i atitudinilor, al comunicrii sociale (att fenomenele de comunicare, de mas, de influen colectiv propagand, publicitate etc. i procesele pur lingvistice, ct i faptele semantice). (S. Moscovici, 1997, p. 89).

Coordonata psihosocial devine de o importan major n abordarea i analiza conflictelor interetnice, interconfesionale, interstatale.

Coordonata dinamic reclam dou lucruri principale: ca orice conflict s fie privit nu ca un dat static i efemer, ci ca un fenomen de tip procesual, cu o desfurare mai scurt sau mai lung n timp i ca s se recunoasc i s se dezvluie variabilitatea conflictelor. Dinamica i variabilitatea (diversitatea) se impun astfel ca repere eseniale ale teoriei generale a conflictelor, servind, totodat, ca premise ale oricrei strategii i program de gestionare-rezolvare a acestora.

Coordonata pragmatic ne impune s ne punem i s cutm rspunsul la ntrebarea care este valoarea sau rolul conflictelor n viaa personal i social?.

Chestiunea nu este att de simpl precum pare la prima vedere. Prima tendin care ni se activeaz n faa acestei ntrebri este cea de a asocia i de a lega conflictul de un rol negativ i de a considera c el are numai efecte negative, perturbatoare, distructive, trebuind ntotdeauna prevenit sau evitat. De pild, morala cretin se ntemeiaz exclusiv pe aceast tendin, propovduind i promovnd numai armonia i iubirea dintre oameni.

Probabil c rspunsul cel mai adecvat la ntrebarea de mai sus nu poate fi de tip unilateral exclusivist numai negativ sau numai pozitiv ci unul de tip relativ complementar i negativ i pozitiv. Aadar, din punct de vedere pragmatic, rolul conflictului poate fi att perturbator, distructiv (negativ), ct i novator, constructive (pozitiv). Conflictele de primul gen se cer a fi evitate, prentmpinate, iar cele de-al doilea susinute, stimulate.

NATURA CONFLICTELOR I SURSELE POSIBILE CARE LE GENEREAZ

O teorie satisfctoare a conflictelor nu este posibil fr dezvluirea naturii i cauzelor acestora. Faptul c, n prezent, nu exist un punct de vedere unitar dovedete ct de complex este problema.

Teoriile sociologice capt o greutate mai mare n explicarea conflictelor intergrupale, iar cele psihologice i psihosociale devin mai relevante n interpretarea conflictelor intrapersonale i interpersonale. Sursele conflictelor : sunt foarte diverse, ele fiind contabilizate sub forma inventarelor. Un asemenea inventar cuprinde surse de genul:

a) diferenelor i incompatibilitilor dintre persoane;

b) nevoilor i intereselor individuale i colective;

c) comunicrii inadecvate sau defectuoase;

d) valorilor mprtite de indivizi;

e) nerespectrii normelor explicite sau implicite;

f) comportamentelor neadecvate, provocatoare;

g) competenelor sociale deficitare;

h) contextului sau cadrului extern;

i) statutului, puterii, principiilor;

j) utilizrii i comunicrii culturii i informaiilor n organizaii.

(Cornelius i Faire, 1996; Mayer, 2000; Ana Stoica-Constantin, 2004).

Ele reflect i sintetizeaz toate celelalte surse ce stau la baza conflictelor interpersonale, intragrupale, intraorganizaionale i intergrupale/interorganizaionale. i cum, aria lor este aproape infinit, teoretic rezult c i conflictele dintre oameni sunt permanente.

Comunicarea este conflictogen sau ngreuneaz rezolvarea conflictului cel puin n dou situaii: 1) cnd este absent (comunicarea verbal), fapt ce duce la acumularea tensiunilor i nemulumirilor care, la un moment dat, se descarc intemapestiv, i 2) cnd este defectuoas, ducnd la nenelegeri. Noi comunicm de cele mai multe ori imperfect, inadecvat situaiei, dar presupunem c am fcut-o clar. Constatnd apoi c ceilali acioneaz n virtutea altor informaii, atribuim acest lucru relei-credine sau distorsionrii mesajului la nivelul receptorului;

Diferena ntre sistemele de valori este un factor de profunzime, cu aspecte i implicaii complexe. Valoare pentru individ devine ceea ce preuiete el, constituindu-se ntr-un vector care-l susine energetic i-i orienteaz conduita i sentimentele. Asemenea valori pot fi: familia, cultura, convingerile politice, morale, religioase, proprietatea etc. Comunitatea unor valori devine o frn n calea escaladrii conflictelor interpersonale i intragrupale;

Normele, avnd rolul de a frna i ngrdi libertatea tendinelor de manifestare a individurii n raport cu alii i cu societatea n ansamblu, pot induce stri tensionale i predispune la nclcare. nclcarea lor apare astfel ca expresie a conflictului sau opoziiei individului fa de ele.

Existena, acceptarea i respectarea normelor sunt condiii indispensabile pentru o via social sntoas. Indivizii i nsuesc i accept normele fie ele scrise sau nescrise sub aciunea a dou fore fundamentale presiunea la conformare i nevoia de securitate.GESTIONAREA CONFLICTELOR INTRAORGANIZAIONALE

n expresia gestionarea conflictelor intraorganizaionale se includ trei tipuri de aciuni i anume:

a) aciuni de determinare-evaluare a riscului de producere a unui conflict;

b) aciuni de prevenire a producerii unui conflict;

c) aciuni de rezolvare a conflictului aprut.

Determinarea evaluarea potenialului conflictual este dezirabil a se realiza nu numai la nivel organizaional global, ci i la nivelul diferitelor departamente i secii particulare. Aceasta permite s se identifice cu mai mult exactitate msurile i locurile de intervenie.

Trebuie precizat, c aciunile preventive se refer numai la conflictele cu character perturbator, distructiv, care afecteaz fiabilitatea, eficiena i finalitatea organizaiei. Aciunile de prevenire a conflictelor se realizeaz pe dou coordonate mari: coordonata nespecific, ce const n asigurarea respectrii de ctre toi angajaii a normelor consacrate ale vieii sociale, ale coexistenei panice, toleranei i respectului reciproc, i coordonata specific, centrat direct pe prevenirea efectiv a conflictelor.

Ca modalitate general, prevenirea conflictelor se face prin acorduri care s consemneze disponibilitatea prilor de a renuna sau de a-i reconsidera n sens pozitiv poziiile i atitudinile iniial incompatibile sau antagonice i prin deschiderea prghiilor comunicrii i participrii oamenilor la decizii.

A rezolva un conflict nseamn a-l nltura prin gsirea unei soluii care s satisfac toate prile implicate. Cnd nu se reuete acest lucru, putem s-i imprimm o evoluie constructiv, ajutnd prile s-i neleag nevoile i s-i exprime sentimentele la un nivel mai adnc, ori fcndu-le suferina mai suportabil sau, n fine, provocnd escaladarea conflictului pentru ca oamenii s-l contientizeze mai bine i s-i acorde prioritate n soluionare.

Indiferent de origine, conflictul nu este altceva dect un obstacol n desfurarea normal, lin a lucrurilor (coabitare, colaborare) n atingerea scopurilor. Pe scurt, el poate fi considerat o problem. Iar abordarea lui se face n termenii generali ai rezolvrii problemelor, n manier analitic.CONFLICTUL INTRAORGANIZAIONAL

Organizaia este un sistem complex multigrupal, deci cu mare saturaie n interaciuni i legturi interne i cu numeroase deschideri i contacte cu mediul social extern. Ea stabilete poziia i relaiile formale de munc i administrative ale angajailor (membrilor) luai individual, ale seciilor i departamentelor. Toate componentele sale sunt subordonate unei finaliti supraordonate comune, de a crei realizare depinde atingerea finalitilor individual-particulare.

Fiind vorba de o realitate sistemic, este logic s presupunem c disfuncii importante la nivelul unui subansamblu sau al unei pri s se reflecte negativ n funcionalitatea ntregului. Monitorizarea elementelor trebuie s aib un caracter permanent pentru a putea preveni izbucnirea unor conflicte destructive.

n general, potenialul conflictual la nivelul organizaiei nu se activeaz brusc, intempestiv, ci treptat, n timp, fapt ce ne d posibilitatea s intervenim profilactic.

Cauze posibile ale conflictelor intraorganizaionale

n principiu, conflictele organizaionale implic o erodare a ncrederii ntr-o relaie, n care nici un grup nu are autoritatea de a controla pe altul i nici unul nu poate apela la un nivel mai nalt pentru a-i rezolva problemele (Blake i Monton, 1984). Majoritatea acestor conflicte au la baz fie cauze organizatorice, fie cauze interpersonale. Cauzele organizatorice. Acestea izvorsc din filosofia i logica dup care a fost constituit i funcioneaz organizaia. Printre cele mai importante i frecvente sunt urmtoarele:

a) competiia: pentru resurse limitate, pe fondul ei aprnd nedrepti, inechiti, asociate cu tensiuni, animoziti, confruntri;

b) neclaritatea jurisdicional: un grup tinznd s-i impun propriul su sistem de norme, reguli i exigene;

c) interdependena dintre persoane sau grupuri: nendeplinirea sau ndeplinirea inadecvat de ctre unul a unei sarcini se rsfrng negativ asupra celorlali, genernd nemulumiri, tensiuni, acuze;

d) ntocmirea i folosirea inadecvat a sistemului de recompense;

e) disfuncii n subsistemul instrumental reflectate n alterarea sinergiei pentru ndeplinirea scopului comun: alterarea pe orizontal ntre compartimente de acelai rang, i alterarea pe vertical, ntre compartimentele de rang superior i cele de rang inferior (supra i subordonare);

f) divergene ntre organizaia formal i cea informal: cerinele organizaiei formale pot suprasolicita angajaii, crendu-le probleme ce nu pot fi rezolvate n cadrul formal dat, i obligndu-i s apeleze la modaliti informale;

g) disfuncii n subsistemul cultural: avnd o anumit stim de sine i o anumit identitate, membrii organizaiei doresc s li se respecte libertatea de iniiativ i de manifestare, s li se recunoasc responsabilitatea i capacitatea de a lua parte, ntr-o form sau alta, la decizii. Ori, dac o asemenea libertate este doar aparent i n realitate se ofer manipulare i ndoctrinare, inevitabil apar frustrri i nemulumiri, care amplific

potenialul conflictual. Dependenele, fie ele pe orizontal sau pe vertical (ierarhice) nu trebuie s anuleze orice germene de autonomie a prilor, pentru c aceasta nu face dect s tensioneze climatul psihosocial general n organizaie:

h) disfuncii n subsistemul social-politic: ntr-o organizaie exist oameni i grupuri posesoare ale unor drepturi i obligaii. Reglementrile acestor drepturi i obligaii pot veni n conflict cu ateptrile: o distribuie perceput de angajai ca inadecvat sau inechitabil a profiturilor ntre investitori i salarii devine o cauz sigur de conflict. De fapt, n acest punct, exist o nencredere permanent ntre patron i angajat: primul crede c-l pltete pe cel de-al doilea prea mult pentru ct muncete, iar cel de-al doilea crede c primul l trage pe sfoar, remunerndu-l cu mai puin dect i s-ar cuveni.

Cauzele interpersonale se dezvolt n principiu pe fondul valorizrii negative a deosebirilor de orice fel dintre membrii organizaiei (fizice, de vrst, de sex, de apartenen etnic, politic, religioas etc.) i al unei comunicri defectuoase. Ele se evideniaz n cadrul celor patru tipuri de relaii: instrumentale, socio-afective, de putere i dependen i de negociere.

La ntrebarea care dintre cele patru tipuri de relaii este mai important este greu de dat un rspuns categoric. Unii autori consider c eficiena i fiabilitatea organizaiei sunt determinate n mod hotrtor de calitatea relaiilor socio-afective. Ca urmare, au fost propuse programe pentru stimularea iniiativei, a deschiderii i reducerea timiditii, pentru o mai bun cunoatere reciproc i apropiere ntre membrii organizaiei.

Punctul de vedere clasic punea accentul pe analiza perturbrii relaiilor instrumentale i tehnice. n prezent, se consider c trebuie luate n atenie i relaiile de negociere, insistndu-se asupra necesitii de a se concepe i introduce programe speciale de dezvoltare a deprinderilor i abilitilor de negociere (mai ales n cazul managerilor).

Privind ns cele patru tipuri de relaii din perspectiva efectului perturbrii lor asupra echilibrului global al organizaiei, putem presupune c importana cea mai mare revine relaiilor de putere i dependen. Perturbrile n sfera lor pot frna sau bloca mai puternic schimbrile pozitive n organizaie dect factorii socio-afectivi sau tehnicoinstrumentali.

Ca urmare, drept cadru de referin n analiza conflictelor la nivel organizaional se impune respective : Relaii de putere i dependen ; Relaii instrumentale ; Relaii socio-afective ; Relaii de negociere (Apud, Bogathy, 2002).

Prin putere nelegem capacitatea proprie (competen, funcie, prestigiu) i adugat (context obiectiv favorabil, suporturi economice, sociale, politice, exterioare) a

cuiva persoan individual sau grup de a influena n sensul dorit comportamentul altcuiva individ sau grup. Puterea i dependena formeaz o diad contradictorie, antagonic: cu ct o persoan sau un grup sunt mai dependente de o alt persoan sau de un alt grup, cu att puterea lor proprie de a influena este mai mic, i viceversa. Relaiile de putere dependen nu includ numai puterea manifestat n poziiile ierarhice nalte sau n mecanismele de premiere i sancionare. Ele pot fi determinate i de ali factori, precum: mai multe cunotine, mai mult experien, autoritate moral etc.

Tipuri de conflicte organizaionale. Din cele prezentate mai sus, se desprinde constatarea c ntr-o organizaie exist o multitudine de surse de conflict. Diversitatea cauzelor creeaz i o diversitate de conflicte. Pentru a le analiza mai uor este recomandabil gruparea lor n dou categorii: conflicte generale i conflicte particulare.

Cea mai cunoscut tipologie a conflictelor generale este cea propus de Morton Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul adoptat de autor este relaia dintre situaia obiectiv i percepia ei de ctre pri. Au fost astfel identificate ase tipuri de conflicte, i anume:

a) conflictul veridic caracterizat prin existena unei probleme reale i prin perceperea ei corect de ctre parteneri. Apare, de regul, atunci cnd i disput simultan acelai obiect (instrument, mijloc) pentru realizarea scopurilor proprii;

b) conflictul contingent caracterizat, de asemenea, prin existena obiectiv a problemei, dar prin perceperea eronat sau cvasieronat a ei: ambele pri se fixeaz la acelai obiect (variant), dei exist mai multe cu ajutorul crora s poat s-i ating obiectivul urmrit;

c) conflictul deplasat const n centrarea prilor pe unele aspecte nereale, greite, adic altele dect cele ce au generat efectiv conflictul;

d) conflictul de atribuire n care prile recurg la atribuiri false (ex. o parte atribuie celeilalte idei, sentimente sau comportamente pe care aceasta nu le-a mprtit, trit s-au efectuat niciodat);

e) conflictul latent cel care rmne neexprimat, dei trebuia s se manifeste, cel care a fost reprimat sau deviat spre alte obiective sau persoane. Tensiunea asociat lui persist i se poate acumula n timp, predispunnd sau genernd dezechilibre psihice intrapersonale;

f) conflictul fals cel lipsit de o baz obiectiv, izvornd exclusiv din motive subiective, n situaii ncrcate de tensiune, de ostilitate i suspiciune.

Conflictele particulare se delimiteaz i se clasific n funcie de caracteristicile proprii organizaiilor, n general, sau diferitelor tipuri de organizaii, n special.

n literatura consacrat analizei comportamentelor organizaionale (Burke, 1970; Luthans, 1985; Steers, Black, 1994; Johns, 1998; Zlate, 2007) sunt descrise urmtoarele tipuri de conflicte particulare:

a) conflicte de obiective/scopuri - care au ca surs opoziia ntre opiniile, ateptrile, dorinele membrilor organizaiei referitoare la scopurile pe care trebuie s le realizeze;

b) conflicte de structur a cror surs se afl la nivelul relaiilor dintre departamente, secii, ateliere, birouri, n deficienele i imperfeciunile structurilor organizatorice sau n opoziia dintre formal i informal;c) conflicte ierarhice care au ca surs disfuncionalitatea relaiilor pe vertical, ntre efi i subordonai;

d) conflicte distributive i procedurale care au drept cauz modul defectuos de distribuire a resurselor sau procedurile la care recurge organizaia n procesul de distribuire;

e) conflicte decizionale care apar n desfurarea i modul de finalizare a proceselor decizionale la orice nivel al organizaiei;

f) conflicte de putere cauzate de divergenele legate de modul de stabilire a prioritilor, acestea din urm afectnd interesele proprii ale oamenilor sau grupurilor;

g) conflicte culturale generate de valorizarea negativ-aversiv a diferenelor de ordin etnic, religios/politic, moral etc.

ROLUL IN ORGANIZAIE

Rolurile sunt definite n general ca expectane comportamentale pe care anumii indivizi i grupuri le comunic unui angajat la locul de munc. Un set de roluri este compus din toi ceilali indivizi numii "role senders", care au ateptri de la o anumita persoan. Fiecare role sender adreseaz solicitri unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate stabili data limit pentru anumite proiecte; angajaii pot fi preocupai de procedurile de evaluare a performanei; ei pot atepta, de asemenea, consisten n stilul managerial n ceea ce privete persoana central.

Diversele comportamente pe care ceilali le ateapt de la persoan central nu sunt ntotdeauna consistente sau compatibile. Exist dou tipuri de disfuncii in activitile de atribuire de rol i asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea de ro1.

Ambiguitatea de rol rezult atunci cnd exist informaii neclare, confuze despre expectanele legate de: obiectivele postului, relaiile cu colegii sau responsabilitile pe care un individ trebuie s i le asume. Cnd acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului i este dificil s mplineasc ateptrile de rol, acest lucru ducnd la insatisfacie fata de munc i tensiune (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal1964).

Acelai autor gsete de asemenea o relaie ntre ambiguitatea de rol i creterea presiunii sanguine. In primul rnd, ambiguitatea se nate din cauza persoanei calificate (supervizorul), care nu prezint adecvat instruciunile noului venit ("f i tu ce fac ceilali!"). In al doilea rnd, ambiguitatea deriv din faptul c n anumite medii cu termini tehnici (spital-terminologia medical i chirurgical) supervizorul prezint informaiile neclar, confuz. Iar n al treilea caz, dei ateptrile de rol sunt clar definite (un manager dorete s reduc conflictele intraorganizaionale, s mbunteasc anumite practici legate de personal), comportamentele i activitile prin care acesta ar putea s ndeplineasc aceste roluri sunt neclare.

Ambiguitatea mai poate aprea atunci cnd consecinele ndeplinirii unui rol specific sunt neclare. Shirom i colab. (1973) au constatat c cu ct funcia n organizaie este mai important, cu att rolul este mai dificil de stabilit, deci crete ambiguitatea de rol i riscul pentru bolile cardiovasculare. Totui, probabilitatea unui accident cardiovascular crete cu ct ocupaia necesit mai mult exerciiu fizic.

Ambuiguitatea de rol apare i atunci cnd persoana primete informaii inadecvate, neclare sau confuze n legtur cu comportamentele ateptate de la aceasta. Se poate datora faptului c supervizorii nu comunic informaia adecvata n legtur cu ceea ce ateapt de la angajai, iar acetia nu-i neleg rolul n termeni de comportamente specifice (proaspeii absolveni). O alt cauz ar fi faptul c informaia care i se comunic este neclar sau confuz, formulat n termini tehnici sau n jargon nefamiliar angajatului.

Conflictul de rol apare n momentul n care unei persoane i se comunic anumite expectane despre cum ar trebui s se comporte n ndeplinirea unui rol, iar aceast expectan face dificil sau imposibil ndeplinirea celorlalte roluri deja existente.

Conflictul persoan-rol apare atunci cnd exist o incompatibilitate ntre valorile, credinele individului i expectanele de rol pe care trebuie s le ndeplineasc (de exemplu, atunci cnd angajaii sunt rugai de ctre organizaie s acioneze intr-un mod care s violeze standardele lor etice sau credinele religioase). Conflictul "persoan-rol" are loc atunci cnd exist o incompatibilitate perceput ntre valorile individului i ateptrile diverilor "role-senders"

Cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului, hotrtoare rmne existena mai multor alternative receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel:

incertitudinea subiectiv asupra validitii alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor, se va trece la cutarea de noi alternative care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale.

Incompatibilitatea: definete capacitatea individual de a discerne o alegre posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor.

Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care toate consecinele alegerilor posibile se cunosc, ns ele nu reprezint n nivel suficient de satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii.

Toate aceste ipoteze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaiei, dat fiind prezena unei cerine funcionale fundamentale (operaionalizarea sociologic a scopului) care condiioneaz n mod obiectiv aciunea individului i a structuri, organizatorice, se disting dou categorii de conflicte: conflicte generate de probleme greu surmontabile care i se pun individului aflat n situaia de a decide asupra unor alternative, care conin alte valori dect cele individuale, sau de grup: diferena dintre valorile fundamentale ale organizaiei i cele ale individului sau grupurilor aflate n interaciune; conflicte susinute de diferena care exist ntre alegeri fcute de indivizi diferii, din aceeai organizaie. n acest caz nu indivizii sunt n conflict ci organizarea n ansamblul su se gsete ntr-o situaie conflictual. Conflictul poate fi, deci, intraindividual (cnd problemele de decizie-alegere privesc indivizii n calitate de membrii ai organizaiei aflate n situaie problematic) i interindividual, cnd fiecare membru dispune de o alternativ acceptabil, iar membrii diferii prefer alegeri diferite.

Conflictele de tip intraindividual au mai mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numr insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri.

Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei, are ca baz de declanare trei categorii de variabile: o nevoie de decizii comune, resimit, imperativ i nemijlocit n realitate; existena unor obiective diferite, care declaneaz alegeri concurente; diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia.

n practica organizatoric, dependena mutual a structurilor organizatorice de resurse limitate accentueaz nevoia de decizii comune, care s distribuie resursele proporional cu cerinele funcionale din fiecare moment. Cnd presiunea asupra lurii deciziei comune este unilateral, se nregistreaz rezistene de diferite intensiti la nivelul grupurilor rezistente care degenereaz n conflict. Ca rezultat, superiorii i subordonaii nu consider c situaia real reclam acelai grad de coordonare, iar judecrile subiective privind interdependena nivelurilor organizatorice sunt diferite. n producia bazat pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri de conflicte.

n general, cu ct nivelul organizatoric este mai nalt, cu att nevoia pentru o decizie comun este mai acut resimit.

Pentru evitarea conflictelor n interiorul organizaiei este recomandabil limitarea diferenierii obiectivelor organizaiei ca urmare a cerinelor indivizilor sau a cerinelor funcionale ale structurilor organizatorice componente. Aceasta se poate realiza prin: protejarea comunitii obiectivelor individuale n organizaie; respectarea sistemului de recompensare i asigurarea stabilitii acestuia; compatibilitatea recompenselor individuale.

Ceea ce caracterizeaz maturitatea structural a unei organizaii este integrarea funcional a subgrupurilor componente n spaiul aceluiai cadru normativ, fr a nregistra conflicte de amploare. J.G. March i H. A. Simon subliniaz importana pe care o are, n acest sens, operaionalizarea subiectiv a obiectivelor organizaiei: cnd indivizii sau grupurile sunt puse n coeren privind accesul la resurse limitate, probabilitatea conturrii unei situaii conflictuale este mai mare. Cnd resursele se diminueaz, tendina de amplificare a surselor tensionale crete, conducnd spre iminena conflictual.

Coerena intern a sistemului de recompense poate limita situaia conflictual prin adecvarea permanent a acestuia att cu aspiraiile grupurilor componente, ct i cu dinamica cerinelor funcionale ale sistemului.

Nu toate conflictele din organizaie au ca origine natura obiectivului i raportul acestuia cu opiunile valorice ale grupului. Accesul la informaie i modul de utilizare a acesteia pot antrena situaii tensionale, comunicarea de informaii a organizaiei prezentnd trei ipostaze posibile: membrii dispun n egal msur de o surs comun de informaie; tehnicile formale de distribuire a informaiei, n organizaie pot furniza o larg difuziune; canale informale de informaie pot furniza aceeai difuziune.

Cu ct numrul surselor independente de informaie va fi mai ridicat, cu att va fi mai mare diferenierea modalitilor de percepie la nivelul organizaiei. Acest fapt se poate ntmpla numai ntr-o organizaie caracterizat printr-un grad nalt de descentralizare.

Descentralizarea, la rndul ei, are ca efect multiplicarea cilor de acces la informaii, ceea ce crete probabilitatea declanrii unei situaii tensionale prin sinteza parial, la nivelul organizaiei, a cerinelor funcionale pariale sau divergente.

Sintetic, factorii care intervin n conflictele dintre grupuri n organizaie, se prezint astfel: dispunerea lor n spaiu sub forma grafic de mai sus indic nu o prioritate axiologic, ci o prioritate funcional, n care se reflect dinamica real a spaiului social i a modelelor de comportament organizaional. Dei o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor organizaionale, cele mai multe conflicte se reduc la cteva tipuri de baz sau combinaii ale acestora. Ele includ dispute legate de obiective, fapte i proceduri.

Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organizaii. Disputele asupra procedurilor se concentreaz n general asupra ateptrilor cuiva legate de comportamentul partenerului. Conflictele de procedur sunt alimentate de chestiunile de etic, onestitate i respectarea ierarhiei i statutului social i organizaional. O bine-alimentat surs de conflict ntre efi i subordonai este legitimarea absenteismului subordonailor i onestitatea atitudinii de rspuns a managerilor.

Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate duce la conflict procedual dac una din pri este perceput ca sabotnd munca celeilalte. Cnd se ntmpl aa, adevrata rezolvare a conflictului are loc atunci cnd sunt tratate toate aspectele (adic fapte i proceduri). n sfrit una din pri ncadreaz un conflict la conflicte de obiective, n timp ce cealalt parte l vede ca fiind procedural sau factual. Tehnici de soluionare a conflictului

Supoziiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conflictelor determin i tehnici sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspective unitare, unele tehnici n propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacitilkor diagnostice, pe cnd altele sunt desemnate s rezolve conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor curative. Blake, Shepart i Mouton (1964) prpun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cri trei cercettori sugereaz c o astfel de tehnic poate fi aplicat i n relaiile dintre management i sindicat. Abordarea lor implic urmtoarele faze: cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; grupurile se ntlnesc i cu un reprezentant al fiecruia care prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile; grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de reducere a diferenelor; grupurile se ntlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. Aceast faz devine o edin de rezolvare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii grupului.

Tehnica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent.

O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperrii are n vedere creterea ncrederii ntre membrii grupurilor oponente. Premisa acestei strategii este c prin cooperare s-ar crea posibiliti crescute de comunicare deschis i onest care, la rndul ei, ar conduce la creterea ncrederii ntre grupuri. S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conflictului prin creterea ncrederii poate fi obinut doar ntr-un mod gradual. Date fiind percepiile i interpretrile eronate, ostilitatea reciproc i lipsa general de ncredere ntre grupuri, n situaiile de interaciune, membrii grupurilor descoper de multe ori c ncercarea lor de cooperare este interpretat de oponeni n sensul unor posibile atacuri la adresa lor. n concepia lui Lindskold, nencrederea reciproc poate fi depit cu succes numsi dac grupurile trec printr-o serie de etape desemnate s creasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste etape sunt prezentate de autor n aa numitul model al iniiativei reciproce i graduale pentru reducerea tensiunii. Fiecare etap a modelului este asociat cu un principiu corespunztor i cu o ilustrare din domeniul negocierilor internaionale pentru dezarmare. Primele trei etape au n vedere promovarea unei comunicri adecvate ntre grupuri n scopul stabilirii regulilor jocului. Urmtoarele trei etape sunt desemnate s creasc ncrederea ca urmare a creterii credibilitii i onestitii din rspunsurile fiecrui grup. Lindskold sugereaz c aceste trei etape sunt cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai n situaiile conflictuale acute, n care ruptura dintre relaiile grupurilor implic un pericol pentru membrii grupului. n exemplul oferit de Lindskold- conflictul militar- se arat c eecul de stopare a conflictgului ar putea avea consecine dezastruoase. Deci, fiecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv.

O tehnic interesant de soluionare a conflictului prin cooperare este cunoscut sub formularea de ipoteza contactului . Ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formuleaz grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. Totui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c pentru reducerea conflictului prin stabilirea contactelor este necesar s fie ndeplinite cteva condiii. De exemplu, ntr-un studiu cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor rasiale prin stabilirea contactelor, S. Cook (1972) a evideniat existena a cinci situaii conflictuale critice.

n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntr-o situaie conflictual trebuie s aib un status egal. Inegalitatea poziiilor participanilor ntr-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conflictului; n al doilea rnd, contactul ar trebui s implice interaciuni personale i aprofundate ntre membrii celor dou grupuri, depind astfel, nivelul relaiilor superficiale; n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s accentueze atitudinile prietenoase, egalitare, de ajutor reciproc; n al patrulea rnd, est necesar ca membrii grupului oponent s contrazic pe ct posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor. Dac stabilirea unui contact esrte folosit doar pentru accentuarea unor evaluri negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c aceasta nu va juca un rol prea important n mbuntirea situaiei; n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel structurat nct competiia cu membrii din afara grupului s nu fie recompensat sau s fie chiar penalizat.

n condiiile n care simplul contact dintre grupuri- chiar cu respectarea condiiilor menionate- nu conduce la reducerea conflictului, Sherif (1952) propune o alt tehnic de soluionare a acestuia, i anume cea a scopurilor supraordonate. Aceast tehnic presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre ele i s-i centreze energia i rezolvarea unor probleme mai importante cu care se confrunt ntr-un anumit moment. De exemplu, ameninarea unei firme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri dintre management i sindicate pentru gsirea unei soluii de supravieuire. Likert sugereaz c, la nivel internaional, ostilitile din Orientul Mijlociu ar putea fi reduse dac arabii i israelienii ar putea gsi scopuri supraordonate semnificative care s reduc tensiunile i s le uneasc eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.

Dezavantajul acestei tehnici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost realizat, conflictul poate s reapar. ntr-o discuie cu privire la valoarea acestei tehnici, Blake, Shepart i Mouton relev c scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci cnd ele se dovedesc ameninri supraordonate care, pentru a putea fi depite, nltur conflictul n mod temporar. Odat ce ameninarea a disprut, divergenele care au creat situaia conflictual reapar.

O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fost descris prima dat de R. Walton (1969) care a analizat importana consultrii unei a treia pri n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri ntre relaiile dintre alte dou pri. Ilustrarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei a treia pri sau a unui conciliator se refer la cazul a doi manageri care, fie datorit presiunilor organizaionale sau relaiilor competitive, fie datorit percepiilor i interpretrilor greite, sunt prini n cercul nenelegerii reciproce i al conflictului interpersonal distructiv. O a treia persoan, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea respectiv, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferendelor, un dialog sincer i imparial, crend astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tensiuni i suspiciuni reciproce.

Dat fiind c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a conflictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a celei de-a treia pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de chestiona cele dou pri i de a da un verdict pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de-a treia pri (arbitru) care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri. Tocmai de aceea, de multe ori, persoanele ce se afl n disput prefer s-i limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asupra situaiei. n cazul n care cea de-a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceasta nseamn c dac propria mea concesie poate fi atribuit mediatorului, care a obinut aceeai concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca nvins de cellalt.

ntr-o analiz cu privire la rolul celei de a treia pri n facilitarea reducerii conflictului, Raven i Rubin (1976) evideniaz cteva funcii importante ale acesteia: reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele; prezint soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; ofer anse de retragere elegant sau salvarea obrazului n raport cu adversarul, clientela, alegtorii, publicul sau chiar fa de el nsui; faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; planific ntlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i calitatea altor persoane care ar mai trebui (i dac ar trebui) s participe.

Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia celei de-a treia pri depinde de modul n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial.

Unii cercettori sugereaz c silul interpersonal de interaciune sau tipul orientrii interpersonale are o influen extrem de important asupra modului de confruntare cu conflictul, ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia. Astfel, Black i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat modalitilor de confruntare cu conflictul, rezum efectele diferitelor stiluri interpersonale n aa numita gril conflictual. Ei specific faptul c grila imaginat de ei reprezint un mod de identificare a supoziiilor pe baza crora acioneaz oamenii n situaii conflictuale, indiferent de faptul c acestea se manifest deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori cineva se confrunt cu o situaie conflictual, are n vedere dou considerente de baz: oamenii cu care se afl n dezacord ; producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin formularea unei soluii.Conflictele intra-organizaionale

Datorit implicaiilor, att asupra eficienei activitii organizaiei pe ansamblu, ct i asupra fiecrui salariat luat n parte, conflictele la locul de munc trebuie s fie n permanen n atenia managerilor sau departamentului de resurse umane pentru a limita att intensitatea lor, ct i consecinele pe termen lung.

Conflictele din cadrul organizaiei trebuie nu att combtute, ct mai ales prevzute i evitate. De multe ori un conflict manifest este rezultatul unor tensiuni de durat, dar ascunse sau considerate lipsite de importan; ns odat declanate, conflictele sunt deseori foarte greu de mediat iar consecinele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient s prevenim aceste conflicte i s eliminm tensiunile i s mediem relaiile nainte ca acestea s devin conflictuale.

Identificarea i analiza potenialului conflictogen al organizaiei devine astfel una dintre cele mai importante preocupri i un punct de referin foarte important al activitii departamentelor de resurse umane.

Obiectivele prezentului studiu se nscriu n aceast perspectiv a identificrii i analizei potenialului conflictogen n organizaie. Ne-am centrat asupra influenei pe care o au calitile percepute ale managerului asupra potenialului conflictogen, ncercnd s surprindem modul concret n care evaluarea calitilor profesionale, organizatorice, respectiv relaionale ale managerilor influeneaz potenialul conflictogen al organizaiei.

Ipoteze generale

I. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena profesional perceput a managerului.

II. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena organizatoric perceput a managerului.

III. Potenialul conflictogen al organizaiei este influenat de competena relaional perceput a managerului.

Ipoteze de cercetare

1. Starea conflictual a angajailor este mai mare n cazul managerilor percepui ca fiind mai puin competeni profesional.

2. Starea conflictual a angajailor angajailor este mai mare n cazul managerilor percepui ca fiind mai puin competeni organizatoric.

3. Starea conflictual a angajailor angajailor este mai mare n cazul managerilor percepui ca fiind mai puin competeni relaional.

4. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca fiind competeni profesional.

5. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca fiind competeni organizatoric.

6. Comunicarea este perceput ca fiind mai bun n cazul managerilor percepui ca fiind competeni relaional.

Variabile

Avnd n vedere obiectivele studiului i ipotezele pe care ne-am propus s le verificm, cercetarea de fa are n vedere urmtoarele variabile:

Variabile independente

1. Competena profesional a managerului

2. Competena organizatoric a managerului

3. Competena relaional a managerului

Variabile dependente

1. Starea conflictual a angajailor2. Comunicarea formal / informal

3. Comunicarea pe orizontal / pe vertical

Lot de subieci

Lotul de subieci al cercetrii cuprinde 50 subieci cu vrsta cuprins ntre 25 i 65 de ani, cadre didactice la Colegiul National ,,George Cosbuc,, Motru, fr a avea responsabiliti de conducere. Aceste limitri ale lotului de subieci induc limitri corespunztoare ale posibilitii de generalizare a rezultatelor, ns condiiile de realizare a studiului i resursele avute la dispoziie nu permit controlul eficient al altor variabile implicate n condiionarea dintre variabilele independente i cele dependente ale studiului de fa altfel dect prin meninerea constant a eventualelor variabile parazite, cum ar fi: sexul, vrsta etc.

Administrarea instrumentelor de cercetare a fost realizat n varianta creion-hrtie, pe grupuri de 10-15 subieci, cu sprijinul conducerii institutiei dar n absena oricror reprezentai ai conducerii. Subiecilor le-a fost prezentat explicit caracterul pur tiinific al cercetrii i confidenialitatea datelor culese cu ajutorul instrumentelor de cercetare, att prin menionarea pe foile de rspuns, ct i verbal. Subiecii nu au fost n nici un fel condiionai s participe la cercetare, fiindu-le precizat explicit lipsa oricror consecine (recompense sau sanciuni) legate de participarea sau refuzul de a participa la cercetare. Ponderea refuzurilor s-a situat n jurul a 30%, date fiind condiiile de realizare a cercetrii a fost considerat rezonabil.

Instrumente

Pentru msurarea variabilelor independente i dependente ale cercetrii de fa au fost construite dou instrumente care s vizeze:

1. evaluarea competenelor liderului;

2. evaluarea comunicrii intra-organizaionale.

Acestor instrumente construite pentru cercetarea de fa li s-a adugat instrumentul utilizat pentru evaluarea anxietii stare S.T.A.I. n continuare vom prezenta succint fiecare dintre aceste trei instrumente.

Evaluarea competenelor liderului a fost realizat cu ajutorul unui instrument care conine trei scale, referitoare la competenele profesionale, organizatorice, respectiv relaionale ale managerului. Acest instrument a fost construit pornind de la literatura de specialitate, care prezint operaionalizri specifice ale fiecreia dintre aceste 3 dimensiuni; au fost extrase caracteristicile considerate relevante i incluse ntr-o form iniial a chestionarului, asociindu-le o scal de evaluare n 5 trepte: 1 foarte slab dezvoltate - 5 foarte dezvoltate. Aceast prim variant a fost testat pentru stabilirea fidelitii ei prin administrarea unui lot de subieci alctuit din 25 de subieci similari celor ai cercetrii propriu-zise. Forma final a instrumentului este prezentat n Anexa nr. 1.

Evaluarea comunicrii intra-organizaionale a fost realizat cu ajutorul unui instrument care conine patru scale referitoare la comunicarea formal, respectiv informal i comunicarea vertical, respectiv orizontal. Etapele construirii instrumentului sunt similare celor prezentate anterior (pentru instrumentul referitor la evaluarea competenelor liderului) realizat pe acelai lot de subieci. Forma final a instrumentului este prezentat n Anexa nr. 1.

Anxietatea stare a fost evaluat cu ajutorul instrumentului S.T.A.I. Instrumentul este standardizat i etalonat pe populaie romneasc, fiind utilizat mai ales n psihologia clinic, dar din ce n ce mai mult i n psihosociologia organizaional, astfel nct nu ridic probleme de validitate sau fidelitate.

S.T.A.I este alctuit din dou scale de autoevaluare pentru msurarea a dou concepte distincte privind anxietatea i anume starea de anxietate (A-stare) i anxietatea ca trstura (A-trstur).

Scala (A-trstur) const din 20 de descrieri pe baza crora subiecii exprim modul n care ei se simt n general. Scala (A-stare) consta de asemenea din 20 de descrieri pe baza crora subiecii exprim modul n care se simt la un moment dat.

Anxietatea ca trstura (A-trstur) se refer la diferenele individuale relativ stabile, n nclinaia spre anxietate, ce difereniaz oamenii n ceea ce privete tendina de a rspunde la situaii percepute ca fiind amenintoare cu creteri ale intensitii strii de anxietate.

Starea anxiogen (A-stare) reprezint o stare emoional tranzitorie sau condiii ale organismului uman, caracterizat prin sentimente subiective, contient percepute, de tensiune, team i activitate sporit a sistemului nervos vegetativ.

Dintre aceste dou scale ne-a interesat doar anxietatea stare, deoarece anxietatea ca trstur de personalitate este, prin definiie, prea puin modificabil, indiferent de contextul n care se dezvolt persoana, n timp ce anxietatea stare este influenabil de condiiile concrete de activitate. Din acest punct de vedere, subiecilor le-a fost administrat doar scala referitoare la anxietatea stare, urmrind s surprindem modul n care aceasta este influenat de calitile liderului.

Chestionarul este prezentat n Anexa nr. 1.

Rezultate

n ceea ce privete rezultatele studiului am optat pentru o prezentare secvenial a acestora, dei ele sunt inter-relaionate i inter-condiionate, pentru facilitatea lecturii i nelegerii rezultatelor vor fi prezentate pentru fiecare dintre cele trei variabile independente n parte.

1. Efectul competenelor profesionale ale managerilorGraficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii ca avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n situaia n care efii sunt percepui ca mai puin competeni profesional. Altfel spus, evaluarea liderului ca fiind competent profesional determin o scdere semnificativ a strii de anxietate resimit de salariai, n timp ce evaluarea liderului ca mai puin competent profesional are un potenial anxiogen mai ridicat pentru salariai.

Aceast condiionare este legat n mod direct de activitatea profesional a fiecrui salariat. Atunci cnd liderul este perceput ca fiind competent profesional, salariaii au un punct de referin comun cu acesta, tiu foarte bine ceea ce trebuie s fac din punct de vedere profesional pentru a mulumi conducerea firmei. Pornind de la premisa c fiecare salariat ncearc s-i desfoare n aa fel activitatea profesional nct conducerea s fie mulumit de activitatea sa pentru a obine eventuale recompense sau a evita sanciunile poteniale, este benefic pentru salariat s aib un punct de referin comun, s neleag foarte bine ceea ce se vrea de la el, s tie c liderul poate evalua obiectiv randamentul i calitatea activitii sale profesionale.

Atunci cnd liderul este perceput ca mai puin competent profesional, acest reper este mai slab, salariailor le lipsete ncrederea ntr-o evaluare obiectiv, generndu-se astfel o stare de nelinite interioar legat de evaluarea activitii proprii, de criteriile de evaluare, de consecinele evalurii, o tensiune legat de nsi activitatea profesional; aceast tensiune este generatoare a unor stri anxiogene relativ puternice, care lipsesc n situaia n care salariatul are ncredere n competenele profesionale ale liderului.

Evaluarea competenei profesionale al liderului este de fapt, pentru salariai, o msur a ncrederii n obiectivitatea evalurii activitii profesionale proprii de ctre lider. Evident, cu ct competenele profesionale ale liderului sunt percepute ca fiind mai reduse, cu att anxietatea generat de nencrederea n evaluarea obiectiv crete.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor profesionale ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii formale de ctre salariai n sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii informale.

Comunicarea formal presupune schimbul de informaii profesionale, legate de activitatea fiecrui salariat, dar i a organizaiei pe ansamblu. Pe de o parte salariaii care i consider eful competent profesional se simt ncurajai s comunice cu acesta, se simt nelei, simt c pot avea o comunicare real, iar pe de alt parte efii competeni profesional se implic mai frecvent n discuii profesionale cu salariaii pentru c au n permanen ceva obiectiv de spus, ceva util pentru desfurarea activitii salariailor. Dintr-un alt punct de vedere, efii percepui ca fiind competeni profesional ncurajeaz comunicarea formal ntre salariai, prin discuiile colective la care particip pentru a gsi cele mai eficiente soluii, salariaii fiind astfel implicai n comunicare prin puterea exemplului furnizat de lider. Comunicarea formal este astfel ncurajat de percepia efului ca fiind competent profesional.

Comunicarea informal este caracteristic mai degrab sarcinilor mai puin organizate, structurate, care las loc interpretrilor i comunicrii deschise pentru gsirea soluiei, trecnd uneori chiar peste formalismul caracteristic relaiilor ef-subordonat. n cazul activitii specifice subiecilor cercetrii de fa, activitatea mai degrab rutinier dect creativ, comunicarea informal este caracteristic relaionrii dintre salariai, specificul activitii permind comunicarea chiar n timpul desfurrii activitii. Competenele profesionale ale liderului nu influeneaz n nici un fel aceast tendin de comunicare pe teme i canale informale, relaionarea dintre salariai fiind independent de relaionarea sau raportarea la lider. Este o tendin fireasc de combatere a rutinei prin comunicare, ns aceast tendin este dependent mai degrab de colegi, de potenialul de comunicare al acestora, i nu de competenele profesionale ale liderului. Mai mult, putem presupune c nici mcar competenele profesionale ale celorlali salariai nu influeneaz semnificativ comunicare informal, ci doar competenele de relaionare ale acestora, ns datele culese n cadrul acestui studiu nu ne permit argumentarea tiinific a acestei afirmaii.

Pe ansamblu ns, din perspectiva potenialului conflictogen al organizaiei, este de reinut faptul c un lider competent profesional faciliteaz comunicarea formal intra-organizaional, ns nu influeneaz comunicarea informal.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene profesionale sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor profesionale ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii verticale de ctre salariai n sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii orizontale.

Comunicarea vertical este semnificativ facilitat de evaluarea liderului ca fiind competent profesional datorit tendinei salariailor de a propune acestui tip de lider soluii de mbuntire a activitii (salariatul considernd c acesta le va nelege i aprecia), dar i solicitri legate de rezolvarea eventualelor probleme cu care se confrunt n activitatea cotidian. Pe de alt parte, liderul competent profesional se implic direct n activitatea profesional a salariailor, ofer sfaturi i sugestii chiar i atunci cnd nu i sunt solicitate, pentru c nelege procesul tehnologic i activitatea fiecrui salariat i se poate pronuna n cunotin de cauz asupra optimizrii activitii fiecruia i, n consecin, a activitii firmei pe ansamblu. La polul diametral opus, un ef perceput de salariai ca fiind mai puin competent profesional este evitat ca surs de expertiz n domeniul de activitate a firmei, salariaii prefernd s solicite astfel de informaii de la salariaii care desfoar activiti similare i care s-au confruntat n trecut cu situaii similare. Pe de alt parte un astfel de lider evit s se angajeze n discuii profesionale detaliate cu salariaii pentru c tie c poate fi pus n dificultate. Toate aceste aspecte transform liderul perceput ca fiind competent profesional ntr-un facilitator important al comunicrii verticale.

Comunicarea orizontal este independent de competenele profesionale ale liderului, dei poate ne-am fi ateptat la o cretere a acesteia n cazul liderilor mai puin competeni ca urmare a solicitrii expertizei n direcia salariailor de la acelai nivel. Acest aspect exist, dar nu este suficient de puternic nct s influeneze evaluarea pe ansamblu a comunicrii orizontale; salariaii realizeaz o separare total ntre lider i comunicarea orizontal, competenele profesionale ale liderului nefiind n msur s influeneze semnificativ comunicarea dintre salariai, nici la nivel calitativ nici cantitativ.

2. Efectul competenelor organizatorice ale managerilor

Graficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii ca avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n situaia n care efii sunt percepui ca avnd competene organizatorice mai sczute.

Liderii cu competene organizatorice ridicate tiu, prin definiie, s organizeze foarte bine activitatea firmei pe ansamblu i a fiecrui salariat n parte, astfel nct fiecare salariat simte c are ceva precis de fcut, ambiguitile legate de activitatea proprie fiind resimite la un nivel minim. La polul diametral opus, salariaii care evalueaz competenele organizatorice ale liderului ca fiind reduse resimt un nivel mai ridicat de ambiguitate legat de activitatea profesional proprie, de colaborarea cu ceilali salariai sau departamente, secii etc. astfel nct starea de anxietate corespunztoare tendinei de desfurare optim a activitii crete.

Salariaii sunt n permanen supui unei duble presiuni: vor s-i desfoare activitatea aa cum consider ei c este cel mai eficient, dar vor s respecte i indicaiile i regulile fixate de conducerea firmei; aceast dubl presiune este generatoarea unei anxieti cu att mai ridicate cu ct regulile conducerii sunt percepute mai vagi, mai imprecise, cu ct salariatul i d seama mai greu cum ar trebui s acioneze pentru a respecta indicaiile conducerii. Un lider cu competene organizatorice ridicate tie exact ce s cear fiecrui salariat, astfel nct presiunea resimit de salariai scade, anxietatea scznd n mod corespunztor.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz evaluarea comunicrii formale de ctre salariai n sensul pozitivrii acesteia, ns nu influeneaz semnificativ evaluarea comunicrii informale.

Explicaiile acestei relaii sunt n mare msur similare cu cele ale condiionrii dintre competenele profesionale i comunicarea formal, respectiv informal, explicaii menionate anterior. Astfel, competenele organizatorice ale liderului sunt referitoare tot la activitatea profesional, au impact tot asupraa activitii desfurate de fiecare salariat n parte din punct de vedere strict profesional, aa nct competenele organizatorice pot fi uor asociate de salariai competenelor profesionale.

Astfel, comunicare formal este ncurajat de competenele organizatorice percepute ale liderului datorit percepie salariailor conform creia un bun organizator poate facilita organizarea activitii profesionale n direcia eficientizrii ei i creterii randamentului, precum i organizarea relaiilor dintre diferite departamente sau secii. Aceste schimbri sunt percepute ca fiind n cele din urm favorabile tot salariailor, pentru c astfel ei i vor ndeplini mai uor sarcinile i vor fi eventual apreciai mai pozitiv de conducere. Comunicarea formal este astfel ncurajat de lideri competeni organizatoric prin percepia pe care salariaii o au asupra consecinelor pozitive ale acestei forme de comunicare.

Comunicarea informal este, aa cum am menionat anterior, influenat mai ales de salariaii de acelai rang ierarhic i mai puin de liderul organizaiei. Este o caracteristic a organizaiei influenat, n contextul specific al organizaiei analizate de noi, mai ales de caracterul rutinier al activitii profesionale, de permisivitatea de a susine conversaii informale n timpul desfurrii activitii, i mai puin de caracteristicile liderului.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene organizatorice sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii verticale, ct i evaluarea comunicrii orizontale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.

Un lider bun organizator este liantul n calea comunicrii eficiente n organizaie. El stabilete o ierarhie corespunztoare n organizaie i pune n posturile care interacioneaz frecvent oameni care comunic eficient. Organigrama firmei este adecvat comunicrii i relaionrii eficiente att pe vertical ct i pe orizontal.

Dac liderul este perceput ca un bun organizator de ctre salariai, tendina acestora de a comunica vertical, emind mesaje comunicaionale ctre lider este facilitat de deschiderea liderului ctre aceste mesaje i de convingerea salariailor c organizarea activitii poate fi mbuntit prin dialogul cu liderul. Pe de alt parte comunicarea orizontal este facilitat de convingerea salariailor c liderul a organizat activitatea astfel nct orice comunicare cu ceilali salariai este necesar i util, prea puine lucruri fiind lsate la voia ntmplrii. Paradoxal la prima vedere, deoarece ne-am fi ateptat, poate, la o cretere a comunicrii orizontale n cazul liderilor slabi organizatori, deoarece aceast comunicare ar fi fost mai necesar n aceast situaie. Salariaii se raporteaz ns mai puin la frecvena acestor comunicri i mai mult la calitatea lor, la eficiena acestora, iar aceast eficien este mai ridicat n cazul liderilor cu competene organizatorice ridicate, care tiu cum s maximizeze potenialul pozitiv al comunicrii orizontale.

3. Efectul competenelor relaionale ale managerului

Graficul urmtor prezint mediile scorurilor obinute de subiecii care i evalueaz liderii ca avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate la scala de evaluare a anxietii:

Aceste rezultate semnific faptul c anxietatea salariailor este semnificativ mai mare n situaia n care efii sunt percepui ca avnd competene de relaionare mai sczute.

Aceast relaie este bine cunoscut n psihologia organizaional, avnd ca baz explicativ condiionarea direct dintre relaionarea cu efii i anxietatea salariailor, anxietatea fiind cu att mai mare cu ct relaionarea este mai deficitar. Atunci cnd relaionarea cu liderul este limitat cantitativ i calitativ, salariatul are n permanen n vedere posibilele surprize pe care le poate face conducerea, nu tie niciodat la ce s se atepte din partea conducerii i n general nu nelege deciziile liderului pentru c nu i sunt explicitate. Pe de alt parte, atunci cnd relaionare este eficient, angajatul consider liderul aproape ca un partener de dialog (fr a pierde din vedere diferena de statut) astfel nct activitatea liderului devine previzibil, sau cel puin aceasta este impresia salariatului.

Liderii cu competene de relaionare ridicate stabilesc o relaie optim cu salariaii, transformndu-i n parteneri de dialog, chiar dac pn la urm tot el este cel care ia deciziile, impresia salariailor fiind cea ce implicare. Anxietatea salariailor este mai redus deoarece acetia percep o deschidere ctre dialog a liderului, deschidere care i poate ajuta s-i precizeze punctul de vedere n direcia eventualei schimbri a deciziilor nefavorabile. Liderul cu competene de relaionare sczute este un puternic factor anxiogen pentru salariai, deoarece acetia se ateapt la orice decizie din partea acestuia i tiu c posibilitile de dialog pentru eventuala modificare a unor decizii sunt practic nule.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii formale, respectiv informale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor relaionale ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii formale, ct i evaluarea comunicrii informale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.

Comunicarea intra-organizaional, formal sau informal, este facilitat semnificativ de un lider care are competene de relaionare ridicate. Liderul este un exemplu pentru ceilali salariai, este un model care este imitat iniial din raiuni pur practice, rspunzndu-i-se n acelai mod n care el ncepe comunicare, apoi aceast modalitate de comunicare se generalizeaz i asupra comunicrii informale.

Liderul cu abiliti de relaionare dezvoltate ncurajeaz orice form de comunicare, inclusiv cea informal, n scopul eficientizrii activitii. Atunci cnd comunicarea trebuie s fie rapid pentru gsirea unei soluii practice spre exemplu, sacrific formalismul caracteristic comunicrii ef-subaltern n scopul comunicrii reale, eficiente, chiar dac informale. Salariaii sesizeaz acest lucru i bineneles c sunt avantajai de acest mod de comunicare, pe care l generalizeaz foarte rapid. Pericolul pentru acest tip de lider este s menin un echilibru ntre facilitarea comunicrii i respectarea sarcinilor de serviciu i statutelor, pentru c o comunicare prea permisiv cu salariaii, mai ales n varianta informal, poate conduce, n contextul socio-cultural romnesc, la o atitudine de delsare din partea salariailor att n ceea ce privete respectarea saricilor de serviciu, ct i a directivelor primite de la lider.

n graficul urmtor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicrii orizontale, respectiv verticale pentru cele dou categorii de subieci: care i evalueaz efii ca avnd competene de relaionare sczute, respectiv ridicate:

Aceste rezultate semnific faptul c evaluarea competenelor de relaionare ale managerului ca fiind mai ridicate influeneaz att evaluarea comunicrii verticale, ct i evaluarea comunicrii orizontale n sensul pozitivrii ambelor evaluri.

Relaionarea dintre efi i subalterni este, cel mai adesea, condiionat n primul rnd de competenele de relaionare ale liderilor i mai puin de cele ale salariailor; orict de dezvoltate ar fi abilitile de relaionare ale unui salariat, dac liderul blocheaz comunicarea salariatul nu va reui deblocarea acesteia. Astfel, abilitile de relaionare ale liderului devin un punct de referin n ceea ce privete comunicarea vertical din cadrul firmei, comunicarea fiind pe att de dezvoltat pe ct permite i ncurajeaz liderul. Evident c liderul cu abiliti de relaionare dezvoltate este, din acest punct de vedere, un facilitator important al comunicrii verticale intra-organizaionale.

n ceea ce privete comunicarea orizontal, aceasta este facilitat de liderul cu competene de relaionare ridicate prin puterea exemplului, prin crearea unui climat comunicaional ncurajator pentru salariai. Astfel, dac liderul ncurajeaz comunicarea vertical, salariaii generalizeaz acest aspect, considernd c este ncurajat comunicarea la general, deci i cea orizontal. Evident c vorbim despre o generalizare implicit, despre o atmosfer general perceput ca facilitatoare a comunicrii i nu despre un raionament explicit realizat de salariai.

Pe ansamblu, este de reinut faptul c liderul cu abiliti de relaionare ridicate este un facilitator important al tuturor formelor de comunicare organizaional, ns trebuie s manifeste o pruden accentuat pentru a nu determina o sub-motivarea a salariailor.

Concluzii generale

Competenele profesionale ale liderului

Evaluarea competenelor profesionale ale liderului ca fiind sczute este un factor anxiogen important pentru salariai, crescnd semnificativ starea de anxietate resimit de acetia, n timp ce liderul competent profesional reprezint un facilitator al comunicrii intra-organizaionale, pozitivnd comunicarea formal i pe cea vertical, dar totui neinfluennd comunicarea informal, respectiv orizontal. Pe ansamblu ns, putem considera competena profesional perceput a liderului ca un factor inhibitor al potenialului conflictogen al organizaiei.

Competenele organizatorice ale liderului

Competena organizatoric ridicat a liderului determin o scdere semnificativ a anxietii resimite de salariai, dar i o cretere a calitii comunicrii intra-organizaionale, dei influeneaz doar comunicarea formal, respectiv vertical i orizontal, nu i pe cea informal. Pe ansamblu, competenele organizatorice percepute ale liderului se dovedesc un factor important n diminuarea potenialului conflictogen al organizaiei, chiar mai important (cel puin din punct de vedere cantitativ) dect competenele profesionale.

Competenele de relaionare ale liderului

De asemenea, i competenele de relaionare ale liderului, n varianta n care sunt evaluate pozitiv de salariai, reprezint un factor de reducere semnificativ a anxietii salariailor i de facilitare a comunicrii intra-organizaionale, n toate formele ei analizate de studiul de fa. Din punct de vedere cantitativ (al numrului de dimensiuni influenate) se dovedete a fi cea mai important caracteristic a liderului (dintre cele analizate de noi) care reduce potenialul conflictogen al organizaiei.

Evaluarea competenelor liderului indiferent dac este vorba de competene profesionale, organizatorice sau de relaionare diminueaz semnificativ potenialul conflictogen al organizaiei. Liderul se dovedete astfel a fi unul din vectorii cei mai importani ai climatului organizaional i potenialului conflictogen al organizaiei, rolul su n diminuarea acestui potenial fiind unul semnificativ. Responsabilitatea liderului n aceast direcie de prevenire a conflictelor intra-organizaionale trebuie contientizat de lider i nu se refer n nici un caz doar la msuri de prevenire i/sau control a manifestrilor conflictuale, ci la oferirea unui model de relaionare eficient, non-conflictual. Nu ntmpltor, considerm noi, cel mai important factor (cel puin din perspectiva statistic, nu neaprat cea mai relevant i cu siguran nu singura, dar o perspectiv pertinent de analiz a importanei relative a celor trei dimensiuni) se dovedete a fi componenta relaional a competenelor liderului, potenialul conflictogen al organizaiei fiind cel mai sensibil la aceast dimensiune.

BIBLIOGRAFIE

1. Joia Elena, Management educaional, Editura Polorom, Iai, 2000.

2. Ionescu Miron, Radu Ioan,Didactica modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001.

3. Iosifescu erban, Blendea Paul, Management educaional pentru instituii de nvmnt, MEC, Bucureti, 2001.

4. Peretti Andre de, Legrand Jean- Andre, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001.

5. Taylor F.V, Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iai, 2000.

6. Visscher Pierre de, Niculau Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2000.

Anexa 1: Instrumente

n continuare v sunt prezentate o serie de afirmaii care caracterizeaz orice organizaie, orice firm. V rugm s precizai msura n care considerai c fiecare dintre afirmaii caracterizeaz firma n care lucrai dvs., ncercuind cifra corespunztoare n conformitate cu scala de mai jos:

1 dezacord total

2 mai degrab dezacord

3 nici dezacord, nici acord

4 mai degrab de acord

5 acord total

Rspunsurile dvs. Sunt strict confideniale!

Nu exist rspunsuri bune sau rele, ne intereseaz opinia dvs.

1. Fiecare are sarcinile lui bine definite, astfel nct nu ne preocupm de sarcinile i atribuiile colegilor.12345

2. Managerul este deschis la sugestiile i recomandrile pe care le fac.12345

3. Colegii manifesta nelegere si sprijin pentru problemele colegilor, chiar i pentru cele personale.12345

4. Relaiile cu colegii sunt la fel de formalizate ca cele cu conducerea organizatiei.12345

5. Pot discuta cu colegii mei i problemele personale, nu doar cele legate strict de activitatea profesional.12345

6. Managerul este preocupat ca directivele sale s fie mereu corect nelese.12345

7. Managerul este foarte receptiv la problemele pe care le au salariaii n activitatea lor.12345

8. Dac am dificulti ntr-o sarcin, managerul este dispus s m ajute, mcar cu indicaii suplimentare.12345

9. Primesc deseori de la conducere informaii referitoare la modul de realizare a unor sarcini concrete.12345

10. Conducerea este n general dezinteresat de nemulumirile, plngerile sau conflictele salariailor.12345

11. Colegii mei sunt receptivi la problemele pe care le am n activitatea mea.12345

12. Conducerea nu explic niciodat salariailor de ce trebuie realizat sarcina care le-a fost trasat.12345

13. Dac raportarea ctre manager nu este suficient de precis mi se cer totdeauna precizri suplimentare.12345

14. Relaiile dintre colegi sunt deschise, prieteneti.12345

15. Comunicarea cu conducerea este deschis, neformalizat, fr reguli stricte.12345

16. Conflictele dintre salariai sunt mediate aproape permanent de conducere, care se implic direct.12345

17. Comunicarea dintre colegi este optim, facilitnd rezolvarea rapid i corect a sarcinilor.12345

18. Coordonarea activitilor individuale n cadrul echipei o realizeaz echipa, nu conducerea organizatiei.12345

19. n comunicarea cu colegii m asigur c mesajele pe care le transmit sunt mereu corect recepionate.12345

20. Colegii ncurajeaz exprimarea deschis a ideilor i problemelor legate de activitatea fiecruia.12345

21. Conducerea firmei este dezinteresat de problemele noastre personale, care nu au legtur direct cu organizatia.12345

n tabelul urmtor sunt prezentate o serie de caracteristici ale liderului unei organizaii. V rugm s precizai, ncercuind cifra corespunztoare din coloanele din dreapta, msura n care considerai c managerul din firma n care lucrai este caracterizat de fiecare dintre aceste atribute, avnd n vedere scala de mai jos:

1 foarte mic msur

2 mic msur

3 nu tiu, nu pot s m pronun

4 mare msur

5 foarte mare msur

Rspunsurile dvs. Sunt strict confideniale!

Nu exist rspunsuri bune sau rele, ne intereseaz opinia dvs.

1Abilitile practice in domeniile de activitate ale clubului12345

2Pregtirea profesional teoretic12345

3Relaionarea cu salariaii12345

4Control emoional12345

5Creativitate si soluii originale12345

6Abilitile de comunicare12345

7Flexibilitate i adaptare12345

8Competenta in domeniul de activitate al clubului12345

9Rigiditate in abordarea situaiilor noi12345

10Spirit de echip12345

11Competena practic pe domeniul su de activitate12345

12Abilitatea de a asculta punctele de vedere ale salariailor12345

13Deprinderi practice12345

14Deschidere i nelegere fa de problemele personale ale salariailor12345

15Stabilitate afectiv12345

Mai jos sunt date diferite, descrieri ale unor stri sufleteti. Citii fiecare descriere n parte i ncercuii acea cifr din dreapta descrierii care corespunde cu felul cum v simii acum, n acest moment.

Nu exist rspunsuri bune sau rele. Nu pierdei prea mult timp cu vreo descriere i dai acel rspuns care pare s nfieze cel mai bine felul cum v simii n prezent.

DelocPuinDestulFoarte mult

1. M simt calm1234

2. M simt n siguran1234

3. Sunt ncordat1234

4. M frmnt pentru ceva1234

5. M simt n apele mele1234

6. M simt ntors pe dos1234

7. M ngrijoreaz nite neplceri posibile1234

8. M simt satisfcut1234

9. Sunt speriat1234

10. M simt bine1234

11. M simt sigur pe mine1234

12. M simt nervos1234

13. Sunt agitat1234

14. M simt nehotrt1234

15. Sunt relaxat1234

16. M simt mulumit1234

17. Sunt ngrijorat1234

18. M simt tulburat1234

19. Simt c am un teren sigur sub picioare1234

20. Sunt bine dispus1234

1