Noções de Administração

Noes de Administrao (CNMP) Aula 08

Prof. Renato Fenili

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GESTO DE PROCESSOS

A gesto (ou o gerenciamento) por processos, no mbito da

Administrao Geral e Pblica, tem sido responsvel por esforos

significativos rumo modernizao das organizaes.

Ao dispensar foco aos processos organizacionais, passa-se a obter uma

viso geral das atividades conduzidas nos rgos pblicos, de modo a

identificar eventuais entraves ou estrangulamentos que inibam uma

administrao eficiente.

Nas prximas sees, veremos os principais tpicos referentes Gesto

por Processos, remetendo-nos aos rgos pblicos brasileiros, sempre que

possvel.

1. Conceitos da abordagem por processos

1.1. O conceito de processo

Visando a uma slida compreenso do conceito de processo

organizacional, apresentaremos trs definies, em ordem crescente de

completude.

Uma definio preliminar de processo assim apresentada pelo Ministrio

do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG (BRASIL, 2009a).

Processo um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em servios / produtos

(sadas). Esses processos so geralmente planejados e realizados para

agregar valor.

Tal definio prima por sua caracterstica estritamente operacional, vendo o processo como um mero fluxo de atividades, por meio do qual se agrega

valor a um produto ou servio. Em termos de organizaes pblicas,

recomendvel a ampliao da compreenso do processo organizacional,

Paulo HenriqueRealce



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agora abarcando o seu compromisso em atender as necessidades do cidado

cliente (BRASIL, 2009b).

[Processo um] conjunto de decises que transformam insumos em

valores gerados ao cliente / cidado.

Uma terceira definio assim apresentada por Palvarini (2011):

[Processo um] conjunto integrado e sincrnico de insumos,

infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que

fazem uso dos produtos e/ou servios gerados.

Cabe ainda a meno definio de processo apresentada pelo Guia

CBOK, uma das principais referncias no assunto.

Processo uma agregao de atividades e comportamentos executados por

humanos ou mquinas para alcanar um ou mais resultados.

Nesse bojo, o Guia CBOK apresenta, ainda, o conceito de processo de

negcio:

Processo de negcio um trabalho que entrega valor para os clientes ou

apoia / gerencia outros processos.

Algumas observaes complementam as definies anteriores:

Os insumos so modificados ou consumidos ao longo do processo, ao

passo que as infraestruturas agem como os meios de transformao

dos insumos. Para fins didticos, podemos fazer uso do exemplo de um

processo produtivo: ao passo que as matrias primas seriam insumos,

as mquinas que agem sobre a matria prima ao longo do processo

seriam (parte da) infraestrutura;

A transformao dos insumos s ocorre na presena da infraestrutura

necessria e de referncias que normatizem essa transformao



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(regras). A falta de um dos elementos nas entradas compromete o

processo como um todo;

A agregao de valor que se d no processo de transformao

transcende o mero aspecto econmico, sendo mais bem avaliada

quando consideramos os usurios ou os cidados-clientes dos

processos;

Um processo uma atividade contnua, inserida na rotina da vida de

uma organizao. No , assim, limitado no tempo, mas perpetua-se

( repetido) continuamente;

O conceito de processo j foi cobrado em concursos:

1. (FCC / TRF 2 Regio / 2012) o conjunto integrado e

sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e

transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem

uso dos produtos e/ou servios gerados:

a) processo.

b) diretriz organizacional.

c) poltica empresarial.

d) estratgia.

e) misso.

O enunciado da questo a transcrio da definio de processo, segundo

Palvarini (2011).

Uma representao conceitual de processo organizacional, espelhando

seus elementos, segundo a definio em pauta, pode ser assim ilustrada:




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c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor

interno.

d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,

com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura

das unidades verticais, exclusivamente.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) A organizao em unidades funcionais verticais, ou seja, em setores

departamentalizados que guardam estritas relaes hierrquicas entre

si, caracterstica de intrnseca da organizao por funes. Tal modo

de gesto distingue-se da organizao por processos justamente por

focar to somente as atividades conduzidas em determinado

departamento / coordenao / seo da empresa, sendo a

especializao na tarefa sua caracterstica preponderante. J a gesto

por processos preconiza a viso sistmica, focando-se o cliente e

agindo-se com base em mltiplos conhecimentos no processo como

um todo. A alternativa est errada.

b) A alternativa peca por referir-se a processos como destinados

(unicamente) a servios. No podemos esquecer que h processos que

se voltam oferta de produtos a seus clientes. De qualquer forma, a

gesto por processos demanda a interfuncionalidade (maior

integrao) das reas envolvidas, bem como agregao de valor ao

cliente-usurio. A alternativa pode ser considerada correta.

c) A sincronia, na gesto por processos, est no emprego de insumos,

infraestrutura e regras, e no em unidades funcionais verticais de

insumos, o que no faz sentido. Ainda, o intuito agregar valor ao

cliente, e no restringir-se ao ambiente interno. A alternativa est

errada.

d) A estrutura, na gesto por processos, est centrada na

departamentalizao por processos, e no na funcional. A assertiva

est errada.

e) No h, na gesto por processos, sincronia exclusiva entre o

emprego de insumos e infraestrutura das unidades verticais. H de


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se considerar as regras que do base transformao dos insumos,

bem como frisar a presena de unidades verticais, na gesto por

processos, no faz sentido. A alternativa est errada.

Reposta: B.

4. (CESPE / ANTAQ / 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em sadas pode ser

caracterizada como processo.

Trata-se de questo que gerou muita dvida aos candidatos, em especial

pelo emprego do termo qualquer.

Contudo, com base na exposio anterior, vimos que um processo um

conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em servios / produtos (sadas). Dessa

forma, a questo est correta.

1.2. A gesto por processos

A gesto por processos uma abordagem administrativa que visa a

olhar a organizao de forma integrada, tendo por foco os processos que so

nela conduzidos. Difere, pois, da abordagem administrativa tradicional,

conforme explorado na seguinte questo:

5. (CESPE / ICMBio / 2014) A gesto de processos surgiu como

alternativa s prticas tradicionais de gesto, que

mantinham o foco na definio das tarefas associadas a cada

rea funcional da organizao.

Na abordagem tradicional, por assim dizer, cada rea cuida de seus

processos especficos, cabendo a observao de que muitas das tarefas

conduzidas pelas unidades administrativas dentro da organizao so, na

realidade, subprocessos. Assim, por exemplo, em um processo de compras,

especificar aquilo que se deseja adquirir um subprocesso sob a

responsabilidade da rea solicitante. J a estimativa de preos outro




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subprocesso, agora sob a tutela da rea de oramentao. A licitao no

caso de rgos pblicos, ainda outro subprocesso, em geral conduzido

pelas Comisses Permanentes de Licitao.

Assim, tradicionalmente, cada rea focaria seu subprocesso especfico,

desejando um aumento de performance limitado sua responsabilidade.

Muitas vezes, perde-se a viso do todo, havendo uma significativa limitao

da integrao entre os setores envolvidos no processo global. Neste caso,

falamos de gesto de processos, uma sistemtica pouco integrativa,

segmentada, mas na qual os sub(processos) permanecem controlados pelos

responsveis setoriais.

A gesto por processos transcende esta tica segmentada da viso

tradicional. Leva-se em considerao, agora, a viso sistmica (global) do

processo, bem como a influncia existente entre os diversos processos (por

exemplo, um processo de compras e outro da rea de finanas), alm da

ao exercida pelo prprio ambiente externo da organizao1.

Assim, a questo est correta.

A expresso, na lngua inglesa, para a gesto por processos Business

Process Management (= gesto de processo de negcio), usualmente

referida pelas iniciais BPM. Em sua concepo, o BPM (ou a gesto por

processos) v os processos como recursos estratgicos da organizao, os

quais demandam a necessidade de constante otimizao. Os passos para a

implantao da gesto por processos sero vistos na prxima seo.

De acordo com o Guia CBOK, eis a definio de BPM:

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process

Management) uma disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos

de uma organizao com expectativas e necessidades de clientes, por meio

1 Mesmo com essa clara diferena conceitual, as bancas ainda usam, de forma indistinta, os ternos gesto de

processos e gesto por processos.




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do foco em processos ponta a ponta2. BPM engloba estratgias, objetivos,

cultura, estruturas organizacionais, papeis, polticas, mtodos e tecnologias

para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e

estabelecer a governana de processos.

As principais caractersticas da gesto por processos podem ser

assim listadas:

Viso sistmica da organizao, por meio dos processos nela

conduzidos. Passa-se a deter uma concepo horizontal da

organizao (visto que os processos perpassam diversos setores

e nveis hierrquicos), ao contrrio da viso vertical da

abordagem tradicional;

Elevado nvel de integrao entre as reas envolvidas em um

determinado processo, com a melhor compreenso da cadeira de

valor da organizao;

Processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo

contnuo para manter sua integridade e permitir a

transformao;

Foco no usurio (cliente) do processo;

A partir da identificao das necessidades do cliente, busca-se

maximizar o valor agregado no processo, investindo

qualitativamente em suas principais variveis;

Busca por melhorias no processo global, identificando-se

eventuais falhas (redundncias, estrangulamentos, retrabalho,

excesso de trmites etc.), e

Emprego de indicadores de desempenho;

H quatro pilares: valores, crenas, liderana e cultura.

Os predicados da gesto por processos em especial o nvel de

integrao e o foco no usurio so assim mencionados por Ramos (2011):

2 Um processo dito ponta a ponta quando considera, de forma ampla, a transversalidade de diversas reas

distintas de uma estrutura organizacional. Quanto mais transversal for o processo, perpassando pelas mais variadas

reas at chegar ao cliente final, mais ponta a ponta ele ser.




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...a orientao por processos possibilita que a organizao seja vista, no

como um conjunto de departamentos estanques, mas sim, como um fluxo

contnuo de atividades encadeadas que comeam e terminam no cliente.

6. (CESPE / ANTAQ / 2014) A gesto por processos utilizada

nas organizaes pblicas como uma soluo de integrao

organizacional capaz de melhorar a qualidade dos servios

pblicos prestados.

A gesto por processos, ao buscar a maximizao do valor agregado,

perseguindo avanos no processo global e obedecendo a gesto cclica,

segue uma lgica de melhoria contnua, em um ciclo PDCA, inerente

adequada gesto da qualidade.

A assertiva est correta.

7. (CESPE / ICMBio / 2014) A estrutura utilizada na gesto de

processos a verticalizada, ao contrrio da gesto

tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

A assertiva, equivocadamente, inverteu os atributos: a gesto de

processos prov uma tica estrutural horizontalizada da organizao.

A questo est errada.

8. (CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes, possvel que

um mesmo processo mobilize as reas de marketing, de

finanas, de gesto de pessoas e de produo.

A questo aborda o trao de transversalidade dos processos, que no

respeitam os limites das unidades administrativas, perpassando-os.

Um mesmo processo de incremento da produo organizacional pode,

por exemplo, englobar mobilizaes de marketing (esforos de

publicidade para assegurar o escoamento da produo), de finanas


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(busca de crdito para o investimento interno) e de gesto de pessoas

(recrutamento e seleo de novos colaboradores).

A assertiva est correta.

9. (CESPE / STF / 2013) A premissa da gesto de processos a

manuteno dos limites das reas funcionais como

parmetro para a delimitao de cada processo proposto, o

que garante que o escopo de cada processo se atenha sua

rea de origem.

Na gesto de processos, como vimos, no h tal manuteno dos limites

das reas funcionais. Os processos, sendo transversais, perpassam tais

fronteiras, por vezes englobando diversas reas.

A afirmativa, assim, est errada.

10. (CESPE / TCE ES / 2012) O foco no processo, a promoo

de uma viso sistmica da organizao e a melhor

compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam

a gesto por processos.

As caractersticas salientadas na questo foram evidenciadas no quadro

anterior. Dessa maneira, a assertiva est correta.

11. (FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gesto por Processos e

suas caractersticas especficas, assinale a alternativa

incorreta:

a) Foco no usurio

b) nfase em agregar valor.

c) Viso compartimentada.

d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.

e) Elevado nvel de integrao.


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Das alternativas apresentadas, apenas a viso compartimentada no se

alinha com o preconizado pela gesto por processos. Como vimos, o intuito

a obteno da viso sistmica, abordando-se os processos em sua

totalidade, de modo a viabilizar diagnsticos mais precisos e aes de

melhoria mais efetivas.

Resposta: C.

12. (CESPE / TRT 10 Regio / 2013) Um dos principais

objetivos da gesto de processos investir qualitativamente

em suas variveis (pessoal, material, mtodo e mquina)

com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.

Entropia um conceito inerente disciplina Termodinmica, mas

usualmente transposto aos estudos organizacionais como medida da

desordem de um sistema. Quanto maior a entropia, mais desorganizado ou

mais catico determinado sistema. Assim, as organizaes sempre devem

buscar uma entropia negativa, o que concorre para sua integrao e

consequente melhora de performance. A gesto de processos, ao investir

qualitativamente em suas principais variveis, presta-se justamente a

garantir uma baixa entropia no sistema.

A questo est correta.

13. (CESPE / ANTT / 2013) Os quatro pilares fundamentais

da gesto de processo de negcio (business process

management) so: valores, crenas, liderana e cultura.

A Gesto de Processos de Negcio (= Business Process Management)

efetivamente tem por pilares os valores, as crenas, a liderana e a cultura

que vigora em na organizao em que aplicada. Veja o que nos traz o Guia

CBOK:


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A prtica do BPM definida por um conjunto de valores, crenas,

liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma

organizao opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da

organizao. [...] Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana

determinam o sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas

organizacional e financeira.

BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem

valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o

alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre

valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM

tecida nas reas de conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK.

A questo est certa.

14. (CESPE / MJ / 2013) Na organizao gerida por processos,

todas as tarefas so executadas sob rgida superviso

hierrquica, a fim de se obter altos ndices de produtividade.

De acordo com o CBOK, a estruturao funcional, marcada pela

superviso hierrquica, pode permitir produtividade das partes pela

especializao da tarefa, mas dificulta a compreenso do todo.

A gesto de processos, por sua vez, permite o incremento da

produtividade de maneira sistmica, havendo a gerao de valor por meio

do gerenciamento horizontal em uma viso notadamente interfuncional

ponta a ponta.


Paulo HenriqueRetngulo


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17. (CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes pblicas, os

processos de atendimento ao cidado so considerados de

apoio.

Sendo o cidado a razo de existir da organizao pblica, processos que

visam a seu atendimento so categorizados como finalsticos.


18. (FCC / TRT 2 Regio / 2014) Davenport e Gonalves

afirmam que, para a organizao adotar o ponto de vista do

cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita

ser projetado para satisfazer ao cliente.

Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam

da Gesto por Processos:

Est correta a correlao que consta em:

a) A-II B-III C-I.

b) A-III B-I C-II.

c) A-II B-I C-III.

d) A-I B-III C-II.

e) A-III B-II C-I.

...apenas para reforar o contedo do quadro anterior, alusivo taxonomia

dos processos organizacionais.

A alternativa B apresenta as correlaes acertadas.


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De acordo com o Guia CBOK, a prtica da gesto por processos

assemelha-se a um ciclo de vida contnuo, rumando ao aperfeioamento

dos processos, e que conta com seis atividades integradas, assim listadas:

planejamento;

anlise

desenho e modelagem;

implementao;

monitoramento, e

refinamento.

Veremos, a seguir cada uma dessas atividades com maiores

detalhamentos.



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Planejamento

Nesta etapa, os processos organizacionais so alinhados

estrategicamente, de modo a convergir para a consecuo dos objetivos

estratgicos de longo prazo, tendo sempre por foco o atendimento das

demandas do cliente. Trata-se, em sntese, de um esforo inicial, no intuito

de estabelecer o rumo que dever ser aplicado aos processos organizacionais.

No planejamento, so feitas as seguintes definies:

identificao dos processos existentes, de seus componentes e de seus

pontos crticos;

identificao dos papeis e responsabilidades organizacionais associados

ao gerenciamento por processos;

verificao dos inter-relacionamentos entre os processos da

organizao;

definio de metodologias de conduo e de gesto por processos;

definio de equipes, prazos, recursos necessrios etc., e

alinhamento dos processos com os objetivos estratgicos.

Anlise

Uma vez estabelecidos os objetivos estratgicos e vislumbradas as

necessidades de alinhamento dos processos organizacionais com tais

objetivos (planejamento), parte-se para um diagnstico amplo da situao

dos processos j existentes.

Na etapa de anlise, objetiva-se entender os processos organizacionais

existentes no contexto das metas e dos objetivos desejados. Trata-se do

mapeamento do processo, ou seja, da descrio e da compreenso dos

processos atuais da organizao, da forma como se do. Na lngua inglesa, o

mapeamento referido como a retratao do processo as is (= como ).

Nesta etapa, so consideradas as seguintes informaes, a fim de

melhor compreenso dos processos:





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identificao de todos os stakeholders4 associados aos processos;

tendncias de mudanas nos ambientes interno e externo;

dados oriundos de indicadores de desempenho;

identificao de oportunidades de melhoria nos processos.

As tcnicas para anlise e mapeamento de processos so as mais

variadas, podendo as principais ser assim relacionadas:

observao de campo: h a observao do pesquisador (=

indivduo que est mapeando o processo), sem que ocorra sua

participao no processo;

abordagem etnogrfica: trata-se de postura de pesquisa prpria

antropologia social, na qual o pesquisador toma parte ou se insere

no processo, de forma a mais bem compreend-lo;

entrevistas em profundidade com os principais atores dos

processos;

aplicao de questionrios, conduo de reunies e realizao de

workshops com os principais atores dos processos em anlise;

pesquisa de normas e de outros documentos que servem de base

ao processo.

19. (CESPE / CNJ / 2013) Estudos etnogrficos podem ser

utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.

Imagine que voc, como analista de processos organizacionais, deseja

mapear um processo de compras em sua organizao. Em uma abordagem

etnogrfica, a postura requerida a de efetivamente trabalhar no setor de

compras da organizao por um determinado perodo, de forma a bem

compreender o processo, tornando possvel retrat-lo de forma acurada. Esta

a tcnica intrnseca a etnografia, a qual a questo faz referncia.

A afirmativa est correta.

4 Stakeholders so todos aqueles que, direta ou indiretamente, afetam ou so afetados

pelas atividades da organizao. So os clientes, os acionistas, a cpula organizacional, os

fornecedores, a imprensa, os financiadores etc.


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Muito da anlise dos processos atinente coleta e ao tratamento

de informaes. De acordo como Guia CBOK, a informao gerada a partir

da anlise de processos inclui:

a compreenso da estratgia, metas e objetivos da organizao;

o ambiente de negcio e o contexto do processo;

uma viso do processo na perspectiva interfuncional;

as entradas e sadas do processo, incluindo fornecedores e

clientes;

mtricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o

processo;

resumo das oportunidades identificadas para aumentar a

eficincia e a eficcia.

De modo geral, h 3 (trs) papeis principais na equipe de anlise,

assim apresentados pelo Guia CBOK:

As informaes coletadas devem ser trabalhadas para que possam

agregar valor nessa etapa de diagnstico. Nesse sentido, h de se considerar

o que Malin (2006) denomina ciclo de vida da informao:



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Desenho e modelagem

Concludo o diagnstico geral e feita a especificao e a representao

do processo na forma como atualmente realizado (mapeamento), parte-se

para o desenho da configurao almejada pela organizao, aps

implementadas as melhorias. Estamos falando na criao de especificaes

para a melhoria de processos (desenho), bem como da representao do

processo proposto (modelagem).

De acordo com o CBOK, temos as seguintes definies:

[Desenho do processo consiste na] criao de especificaes para

processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos

de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho,

aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados,

controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos

internos e externos.

[Modelagem de processo de negcio ] um conjunto de atividades

envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio

existente ou proposto. Note que a modelagem aplicada aos processos

atuais, bem como s propostas de melhoria. A representao do processo

d-se em diagramas denominados fluxogramas, elaborados, usualmente, de

acordo com uma simbologia especfica e pr-determinada, denominada

BPMN (Business Process Model and Notation).

20. (CESPE / TCE RO / 2013) Atualmente, o BPMN (business

process management notation) a principal linguagem para

representao e diagramao dos processos de negcio das

organizaes.

A questo est correta, abordando a relevncia do BPMN na

diagramao dos processos de negcio.

Em complemento, cabe a transcrio do CBOK:


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Business Process Model and Notatation um padro criado pela Business

Process Management Initiativa (BPMI) [...] A aceitao do BPMN tem

crescido sob vrias perspectivas com sua incluso nas principais

ferramentas de modelagem. Essa notao apresenta um conjunto robusto

de smbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de

negcio. Como na maioria das notaes, os smbolos descrevem

relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e

ordem de precedncia.

H, contudo, outros tipos de notao, tal como o System Dynamics

(dinmica dos sistemas), abordado na prxima questo.

21. (CESPE / ANS / 2013 - adaptada) No mapeamento /

modelagem de processos em que se utilizam diagramas com

atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado

para aplicar uma notao diferente.

A questo baseada no CBOK:

Mais que apenas uma notao diferente, modelos de dinmica de

sistemas so diagramas atividade na seta em vez de diagramas atividades

na caixa como em outras notaes. Modelos de dinmica de sistemas so

especialmente teis no desenvolvimento de modelos dinmicos de ciclo de vida

que focam o desempenho geral de sistemas e o impacto de mudar variveis-

chave que afetam o desempenho geral. So mais frequentemente usados para

modelar uma organizao completa ou linha de negcio em vez de modelos de

fluxo de trabalho de baixo nvel.

A questo est, portanto, correta.


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22. (FCC / TRF 2 Regio / 2012) Define-se como a

representao grfica que permite a fcil visualizao dos

passos de um processo, sua sequncia lgica e de

encadeamento de atividades e decises, bem como permite a

realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de

oportunidades de melhorias:

a) Poka Yoke.

b) Organograma.

c) Histograma.

d) Fluxograma

e) Mtodo dos 4Ms.

Vejamos os comentrios s alternativas:

a) Poka Yoke um dispositivo aplicado em processos produtivos, com o

intuito de evitar defeitos no produto final. Trata-se de um conceito

inserido no contexto do Sistema Toyota de Produo. No se relaciona

com a representao de um processo. A alternativa est errada.

b) Organograma a representao grfica da estrutura organizacional.

No se relaciona com processos em si, mas sim com a forma como o

trabalho dividido em uma empresa / rgo pblico. A alternativa

est errada.

c) Histograma um grfico estatstico que representa as frequncias de

determinada medida ou evento. A alternativa est errada.

d) Fluxograma a representao grfica de um processo, sendo

utilizado para melhor compreenso e incremento da capacidade de

anlise acerca de melhorias. A alternativa est correta.

e) O Mtodo dos 4Ms um procedimento de anlise em que so

levantados os aspectos de mtodo, mquinas, mo de obra, matria

prima que podem acarretar problemas em um processo produtivo.

Uma vez mais, no se relaciona com a representao de um processo.

A alternativa est errada.

Resposta: D.


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23. (CESPE / DETRAN ES / 2010) A gesto de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a

situao futura ou ideal do processo.

A modelagem uma etapa que consiste na representao do processo

em trs situaes possveis:

O processo atualmente na organizao (na lngua inglesa,

emprega-se a expresso as is como );

O processo concebido em uma situao ideal (na lngua inglesa,

emprega-se a expresso should be deve ser), e

O processo como ser implementado (na lngua inglesa, emprega-

se a expresso to be a ser implantado).

A questo refere-se modelagem na concepo should be. Est,

portanto, correta.

24. (CESPE / ANTT / 2013) O objetivo da modelagem de um

processo a criao de uma representao fidedigna do

conjunto de atividades de um processo, o que inviabiliza a

aplicao heurstica dos modelos.

O objetivo da modelagem de um processo , de forma objetiva, a

obteno de um modelo. Nesse sentido, veja o que nos diz o Guia CBOK:

Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e

desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser

matemticos, grficos, fsicos ou narrativos na sua forma ou alguma

combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de

aplicaes, que incluem: organizao (estruturao), heurstica

(descoberta, aprendizado), previses (predies), medio

(quantificao), explanao (ensino, demonstrao), verificao

(experimentao, validao) e controle (restrio, objetivos).

Como vemos, a questo est errada.


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25. (CESPE / ANTT / 2013) Por meio da modelagem de nvel

operacional, detalha-se o processo de negcio, descrevendo-

se at mesmo detalhes de implementao fsica de

processos.

Uma vez mais, recorremos ao Guia CBOK:

Processo, nesse contexto [de modelagem] significa um processo de

negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso

contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente,

at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para

avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento.

De modo mais objetivo, eis as caractersticas do modelo de nvel

operacional, segundo o Guia CBOK:

Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio

realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e

detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao

fsica de processos operacionais.

Com base nesses excertos, vemos que a assertiva est correta.

26. (ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos

apresentam sempre um nico escopo independentemente do

pblico ou finalidade.

27. (ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos so

representaes complexas e cabais de alguma atividade de

negcio.


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Ambas as questes acima podem ser respondidas tomando por base os

conceitos-chave de modelagem de processos, assim extrados do Guia

CBOK:

Assim, considerando-se que:

Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so

expressos por modelos que evidenciam distintos escopos a depender

do pblico ou da finalidade, a questo 26 est errada, e

Modelos de processo so representaes simplificadas (e no

complexas) de determinada atividade de negcios: questo 27 tambm

est errada.

O Guia CBOK traz, ainda, a distino entre os conceitos de diagrama,

mapa e modelo, diferenciados em decorrncia de seus propsitos e de suas

aplicaes. Vejamos:


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Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de um

processo, mas omite detalhes menores de entendimento dos fluxos

de trabalho. Um diagrama de processo ajuda rapidamente a

identificar as principais atividades do processo;

Mapa: fornece uma viso abrangente dos principais componentes

do processo e apresenta uma maior preciso do que um diagrama.

Tender a agregar maior detalhe acerca do processo e de alguns

dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais

como atores, eventos e resultados;

Modelo: implica a representao de um determinado estado do

negcio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais

como pessoas, informao, instalaes, automao, finanas e

insumos. Como utilizado para representar com maior preciso o

funcionamento daquilo que est sendo modelado, requer mais

dados acerca do processo e dos fatores que afetam seu

comportamento

28. (CESPE / ANTAQ / 2014) De acordo com a hierarquia

organizacional, as atividades desdobram-se em processos,

que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.

Um processo subdividido em subprocessos, que, segundo o Guia

CBOK, devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos de

trabalho), inscritas em funes de negcio (reas funcionais). As atividades,

por sua vez, so passveis de decomposio em tarefas e, ainda, em cenrios

de realizao dessas tarefas e seus respectivos passos.

H 5 (cinco) nveis segundo os quais um modelo de processo pode ser

decomposto. So eles, de acordo com o Guia CBOK:

Diagrama Mapa Modelo



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Nvel 1: fornece uma viso do processo que pode ser

interfuncional e ponta a ponta. Um processo de negcio primrio

pode ser tambm denominado macroprocesso, a depender de

sua relevncia e de seus componentes;

Nvel 2: subprocessos decompem o processo por afinidade,

objetivo ou resultado desejado;

Nvel 3: ocorre o inter-relacionamento com as reas funcionais

(funes de negcio) onde o trabalho efetivamente realizado;

Nvel 4: os subprocessos conectam-se s atividades que so

executadas;

Nvel 5: as atividades so decompostas em tarefas necessrias

para gerar a sada ou o resultado desejado (no nvel de tarefas

possvel obter informaes para atribuir regras s

especificaes).


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Dessa maneira, no que diz respeito questo proposta, o correto seria

afirmar que os processos desdobram-se em atividades que, por sua vez,

geram tarefas.



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Implementao

O Guia CBOK define a implementao como a fase que tem por

objetivo colocar em prtica o desenho aprovado do processo de negcio na

forma dos procedimentos e fluxos de trabalho documentados e testados na

fase anterior.

So, ainda, elaboradas polticas e normas que deem o suporte para a

execuo dos processos novos ou revistos.

Monitoramento

Trata-se de acompanhamento / controle dos processos implementados,

de modo a fornecer subsdios para os gestores atuarem a fim de garantir o

desempenho satisfatrio das atividades organizacionais.

De acordo com o Guia CBOK, visa-se a avaliar o processo atravs de

mtricas (= indicadores) relacionadas s metas e ao valor para a

organizao.

Refinamento

Trata-se do resultado decorrente do monitoramento do desempenho do

processo. Com base nos dados levantados naquela atividade, seguem-se

aes visando melhoria, ao redesenho ou reengenharia (alterao

drstica do processo).

O intuito a garantia da otimizao e da melhoria contnua dos

processos.


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29. (FCC / TRF 2. Regio / 2012) Criao de especificaes para

processos de negcios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de

processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio,

plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles

financeiros e operacionais e integrao com outros processos

internos e externos:

a) anlise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementao do processo.

d) gerenciamento do processo.

e) refinamento do processo.

O enunciado da questo a transcrio da definio de desenho do

processo, segundo o Guia CBOK.

Guarde a seguinte relao: desenho do processo criao de

especificaes.

Resposta: B.

Ficaremos por aqui nesta aula. Na prxima semana, teremos uma

mudana significativa de foco: trabalharemos os principais conceitos

inerentes Arquivologia.

Forte abrao e bons estudos!


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QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA

1. (FCC / TRF 2 Regio / 2012) o conjunto integrado e

sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e

transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem

uso dos produtos e/ou servios gerados:

a) processo.

b) diretriz organizacional.

c) poltica empresarial.

d) estratgia.

e) misso.

2. (CESPE / Telebras / 2013) O processo rene um conjunto de

atividades que so desenvolvidas temporariamente e com

caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em

que so desempenhadas.

3. (FCC / TRE PE / 2011) A gesto por processos de uma

organizao, para cumprir seus objetivos estratgicos, tem

como caracterstica a:

a) organizao em unidades funcionais verticais.

b) interfuncionalidade e a transformao de insumos em servios,

como o objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.

c) sincronia em unidades funcionais verticais em insumos,

infraestruturas e regras, com o objetivo de agregar valor

interno.

d) estrutura baseada na hierarquia funcional e departamental,

com objetivo de agregar valor ao cidado/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dos insumos e infraestrutura

das unidades verticais, exclusivamente.


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4. (CESPE / ANTAQ / 2014) Qualquer atividade que utilize

recursos para transformar entradas em sadas pode ser

caracterizada como processo.

5. (CESPE / ICMBio / 2014) A gesto de processos surgiu como

alternativa s prticas tradicionais de gesto, que

mantinham o foco na definio das tarefas associadas a cada

rea funcional da organizao.

6. (CESPE / ANTAQ / 2014) A gesto por processos utilizada

nas organizaes pblicas como uma soluo de integrao

organizacional capaz de melhorar a qualidade dos servios

pblicos prestados.

7. (CESPE / ICMBio / 2014) A estrutura utilizada na gesto de

processos a verticalizada, ao contrrio da gesto

tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas.

8. (CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes, possvel que

um mesmo processo mobilize as reas de marketing, de

finanas, de gesto de pessoas e de produo.

9. (CESPE / STF / 2013) A premissa da gesto de processos a

manuteno dos limites das reas funcionais como

parmetro para a delimitao de cada processo proposto, o

que garante que o escopo de cada processo se atenha sua

rea de origem.

10. (CESPE / TCE ES / 2012) O foco no processo, a promoo

de uma viso sistmica da organizao e a melhor

compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam

a gesto por processos.


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11. (FGV / Fiocruz / 2010) Focalizando a Gesto por Processos

e suas caractersticas especficas, assinale a alternativa

incorreta:

a) Foco no usurio

b) nfase em agregar valor.

c) Viso compartimentada.

d) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho.

e) Elevado nvel de integrao.

12. (CESPE / TRT 10 Regio / 2013) Um dos principais

objetivos da gesto de processos investir qualitativamente

em suas variveis (pessoal, material, mtodo e mquina)

com o objetivo de reduzir a entropia do sistema.

13. (CESPE / ANTT / 2013) Os quatro pilares fundamentais

da gesto de processo de negcio (business process

management) so: valores, crenas, liderana e cultura.

14. (CESPE / MJ / 2013) Na organizao gerida por processos,

todas as tarefas so executadas sob rgida superviso

hierrquica, a fim de se obter altos ndices de produtividade.

15. (ESAF / ATRF / 2012 adaptada) Processos de suporte so

aqueles que aumentam a capacidade da organizao de

realizar os seus processos primrios ou finalsticos.

16. (CESPE / ANS / 2013) O processo primrio no entrega valor

direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores

que lidam com clientes.


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17. (CESPE / ICMBio / 2014) Nas organizaes pblicas, os

processos de atendimento ao cidado so considerados de

apoio.

18. (FCC / TRT 2 Regio / 2014) Davenport e Gonalves

afirmam que, para a organizao adotar o ponto de vista do

cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita

ser projetado para satisfazer ao cliente.

Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam

da Gesto por Processos:

Est correta a correlao que consta em:

a) A-II B-III C-I.

b) A-III B-I C-II.

c) A-II B-I C-III.

d) A-I B-III C-II.

e) A-III B-II C-I.

19. (CESPE / CNJ / 2013) Estudos etnogrficos podem ser

utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.


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20. (CESPE / TCE RO / 2013) Atualmente, o BPMN (business

process management notation) a principal linguagem para

representao e diagramao dos processos de negcio das

organizaes.

21. (CESPE / ANS / 2013 - adaptada) No mapeamento /

modelagem de processos em que se utilizam diagramas com

atividade na flecha, o System Dynamics poder ser utilizado

para aplicar uma notao diferente.

22. (FCC / TRF 2 Regio / 2012) Define-se como a

representao grfica que permite a fcil visualizao dos

passos de um processo, sua sequncia lgica e de

encadeamento de atividades e decises, bem como permite a

realizao de anlise crtica para deteco de falhas e de

oportunidades de melhorias:

a) Poka Yoke.

b) Organograma.

c) Histograma.

d) Fluxograma

e) Mtodo dos 4Ms.

23. (CESPE / DETRAN ES / 2010) A gesto de um processo deve

contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a

situao futura ou ideal do processo.

24. (CESPE / ANTT / 2013) O objetivo da modelagem de um

processo a criao de uma representao fidedigna do

conjunto de atividades de um processo, o que inviabiliza a

aplicao heurstica dos modelos.

25. (CESPE / ANTT / 2013) Por meio da modelagem de nvel

operacional, detalha-se o processo de negcio, descrevendo-


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se at mesmo detalhes de implementao fsica de

processos.

26. (ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos

apresentam sempre um nico escopo independentemente do

pblico ou finalidade.

27. (ESAF / RFB / 2012 adaptada) Modelos de processos so

representaes complexas e cabais de alguma atividade de

negcio.

28. (CESPE / ANTAQ / 2014) De acordo com a hierarquia

organizacional, as atividades desdobram-se em processos,

que, por sua vez, geram tarefas ou operaes.

29. (FCC / TRF 2. Regio / 2012) Criao de especificaes para

processos de negcios novos ou modificados dentro do

contexto dos objetivos de negcio, de desempenho de

processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio,

plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles

financeiros e operacionais e integrao com outros processos

internos e externos:

a) anlise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementao do processo.

d) gerenciamento do processo.

e) refinamento do processo.

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