NEGOCIEREA ŞI MEDIEREA

LOCUL ŞI ROLUL PROCESELOR DE REZOLVARE A CONFLICTELOR ÎN CONTEXTUL SOCIETĂŢII

CONTEMPORANE

Introducere

CAPITOLUL I

Conflictele societăţii contemporane

1.1 Actualitate şi perspectivă socială pg. 61.2 Conflictele. Caracteristici şi tipologie pg. 101.3 Soluţii de rezolvare a conflictelor. Provocare/simularea acestora pg. 18

CAPITOLUL II

Negocierea conflictelor

2.1 Locul şi rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor pg. 232.2 Practica negocierii – instrumente folosite – pg. 312.3 Aplicaţii ale teoriei jocurilor în procesul de negociere pg. 35

CAPITOLUL III

Medierea conflictelor

3.1 Locul şi rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor pg. 463.2 Practica medierii – instrumente folosite – pg. 47

Capitolul IV

În loc de concluzii şi propuneri pg. 50

ANEXE pg. 54

BIBLIOGRAFIE

MOTO: Dacă un diplomat spune DA atunci înţelege POATE. Dacă o femeie spune NU atunci înţelege POATE. Dacă un diplomat spune POATE atunci înţelege NU. Dacă o femeie spune POATE atunci înţelege DA. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU, în timp ce o femeie adevărată nu spune niciodată DA.

Introducere

Când a trebuie să aleg una din multitudinea de teme oferite pentru întocmirea lucrării de absolvire a cursului, cea cu titlul de mai sus mi-a atras atenţia în mod deosebit.

Aproape imediat, 3 termeni – conflict, negociere şi mediere – mi-au amintit de trei ipostaze istorice în care folosirea lor a schimbat, mai mult sau mai puţin, viaţa unor oameni.

Primul cuvânt „conflict”, mi-a readus în memorie cartea lui Samuel Huntington intitulată „Ciocnirea civilizaţiilor şi refacerea ordinii mondiale”. Lucrarea studiază conflictul în procesul comunicării din perspectiva teoriei relaţiilor internaţionale.

Autorul analizează presiunea exercitată de factorilor externi asupra comunicării la nivelul unor civilizaţii tipice pornind de la proximităţii geografice, diferenţe religioase, cutume, structuri sociale şi culturi istorice.

Dar ceea ce m-a făcut să-mi amintesc de Huntington nu au fost considerente de mai sus – fără îndoială vrednice a fi luate în seamă şi dezbătute -, cât apelul său către folosirea negocierii şi medierii ca singurele instrumente eficiente în încercarea de a evita exterminarea celeilalte părţi.

Al doilea cuvânt, ”negociere”, mi-a readus în memorie episodul din antichitate când romanii au trimis o solie unui rege asiatic, care tocmai cucerise Egiptul. Scopul soliei era acela de a-l sili pe rege să părăsească Egiptul – grânarul Romei antice -.

Atunci când a aflat pretenţiile romanilor, regele a cerut un timp de gândire pentru a se consulta cu sfetnicii săi.

Şeful delegaţiei romane, spre stupoarea celor prezenţi, a trasat un cerc pe nisip în jurul regelui, spunându-i că până v-a ieşi din cerc trebuie să se hotărască.

Bineînţeles, în condiţiile istorice de atunci, o mare putere putea să abordeze un astfel de stil de negociere.

Astăzi însă, datorită caracterului multipolar al lumii în care trăim şi al impactului fenomenului de globalizare, chiar şi o superputere trebuie să adopte forme de negociere mai cooperante decât străvechii romani.

Ultimul termen „mediere” m-a trimis cu gândul la Vechiul Testament, Cartea Facerii. Când, în capitolul 3 se vorbeşte de căderea strămoşilor în păcat şi pedepsirea acestora, am realizat că istoria omenirii putea avea o altă evoluţie dacă ar fi existat un mediator între Dumnezeu, pe de o parte, şi Adam şi Eva de cealaltă parte. Tragedia - sau poate norocul nostru ? – a făcut ca medierea să nu poată avea loc.

Gândurile de mai sus m-au determinat să aleg tema mai sus enunţată.În definitiv, nimic nu este mai incitant decât să alegi o temă de largă circulaţie şi să

încerci de a aduce în discuţie o altă perspectivă de abordarea acesteia.Rezumând, cea ce voi încerca să fac în paginile următoare este de a rezuma

elementele definitorii care dau utilitate practică activităţii de negociere şi mediere, de a vedea cum influenţele exterioare specifice conflictelor din societatea contemporană argumentează necesitatea folosirii tot mai eficiente a tehnicilor de negociere şi mediere în procesul de instruire şi de a demonstra că, conform teoriei matematice a jocurilor, indiferent de modalităţile de manifestare a unui conflict specific , tehnicile de negociere şi mediere

2

oferă, întotdeauna, cel puţin o soluţie care să fie în avantajul ambelor părţi. Şi aceasta indiferent dacă cele două părţi cooperează sau nu în rezolvarea conflictului.

În acest sens, consider că citirea Capitolului II, paragraful 2.3 , „Aplicaţii ale teoriei jocurilor în procesul de negociere”, trebuie să determine şi un moment de reflecţie pentru cititor, asupra eficienţei abordării multidisciplinare a problematicii în discuţie, şi a necesităţii lucrului în echipe pentru specialiştii din diferite domenii.

„Specia umană este singura care crede că e greu să fie o specie”

Maslow

CAPITOLUL I

Conflictele societăţii contemporane

1.1 Actualitate şi perspectivă socială

Atunci când, în anii “80, istoria marca sfârşitul “războiului rece” şi prăbuşirea blocului comunist est-european, Fukuyama a considerat să poate lua în considerare „sfârşitul istoriei”. Acesta lua în considerare faptul că, pentru ţările cu o economie avansată, se constată o convergenţă a instituţiilor politice şi economice, fapt care duce la lipsa unei alternative clare şi fundamentale la instituţiile politice şi economice contemporane. Iar acest proces se v-a manifesta în mod ireversibil asupra întregii lumi.

Dar, au existat şi vizionarii care au intuit ce manifestări cu caracter social, moral şi religios, nu numai economic, vor caracteriza procesul de trecere de la o lume bipolară la una multipolară.

Unul dintre aceştia a fost Karl Deutsch care, încă din anii “70 preconiza realizarea, la nivel global, a unor aranjamente de tipul statului asistenţial – welfare state –.

Din acest motiv, însuşi Fukuyama a revenit asupra viziunii sale iniţiale şi a recunoscut că progresul în cunoaştere şi tehnologie determină orice tip de societate să-şi redefinească identitatea, vorbind despre „marea ruptură” socială determinată de globalizare.

Dar, şi mai puţini au fost cei care au adoptat o poziţie echilibrată faţă de cel mai pregnant fenomen contemporan, globalizarea. Fără a intra în detalii, trebuie să spunem că

3

acest fenomen se manifestă, mai cu seamă, prin componenta sa economică (liberalizarea pieţelor de capital, a comerţului prin folosirea sistemelor informatice on-line).

Acest fapt a creat iluzia că, nu va dura mult şi beneficiile capitalismului global, sprijinit politic de un sistem democratic de tip occidental, se vor manifesta tot mai pregnant şi v-a diminua conflictele.

În definitiv, funcţionează mai de mult timp butada că „între democraţii nu pot exista războaie”.

Din păcate, globalizarea se află într-o etapă de evoluţie care a exacerbat conflictele de tot felul, de la nivel statal până la nivelul relaţiilor individuale. Trăsăturile esenţiale ale globalizării pot fi sintetizate astfel:

- interconectarea tuturor societăţilor;- corporaţii transnaţionale în economia globală;- integrare economică internaţională şi producţie globală;- mass-media transnaţională sau „ satul global”;- societate de consum şi cultură globală sau

„ Macdonalizarea”;- turism global şi „imperialism” media.

Problema fundamentală a acestui proces este aceea că nu este - şi nici nu poate fi - omogen şi orientat într-un singur sens. Din contră, ne găsim în faţa unui proces diferenţial şi contradictoriu.

Profesorul Thomas Barnett de la Şcoala americană de război naval, a dezvoltat, în sensul ideii de mai sus, teoria „Nucleului funcţional”.

El consideră că, statele care sunt caracterizate prin democraţii în sens occidental, economii de consum, liberalizarea pieţei de capital şi a comerţului internaţional formează „nucleului funcţional” al globalizării.

Statele care nu reprezintă caracteristicile de mai sus formează „zona de falie neintegrată” în procesul de globalizare.Deoarece conflictul dintre cele două grupări de state este considerat inevitabil, autorul teoriei consideră că este de datoria ţărilor din „nucleul funcţional” să exporte stabilitate – inclusiv de tip militar -, altfel ţările din „falie neintegrată” vor exporta terorism sau alte forme de instabilitate. Sursa fundamentală de conflict în această nouă lume nu va fi în primul rând nici de ordin ideologic, nici economic. Marile deosebiri dintre oameni şi sursa dominantă de conflict va fi de ordin cultural. Huntington accentuează asupra conflictului ca sursă „de ciocnire, de război”. Există însă şi voci care critică astfel de concepte. Astfel, Eduard Said consideră că această teorie nu a studiat dinamica internă şi pluralitatea din sânul fiecărei civilizaţii. Conceptele de „civilizaţie” şi „ identitate” nu sunt închise în ele însele, istoria schimbând nu numai războaie dar şi valori şi destine asemănătoare.Practic, civilizaţiile au comunicat permanent, influenţându-se reciproc.Indiferent de ce model al procesului de comunicare adoptăm, de la abordarea cibernetică a Shannon (vezi figura 1) la cel circular al Andersch, Staats şi Bostrom (vezi figura 2), oamenii au generat, obţinut, transformat şi folosit informaţii care le-au determinat comportamentele.

4

Emiţător

Canal

Figura 1

Figura 2

Watzlawick considera comunicarea ca unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale şi sublinia faptul că ” dacă admitem că, într-o interacţiune, orice comportament are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu poţi să nu comunici, indiferent că vrei sau nu”.De reaminti că comunicarea nu se bazează exclusiv pe exprimare orală, ea fiind un sistem cu multiple canale.Gesturile, mimica, poziţia corporală şi chiar tăcerea sunt acte de comunicare, vehiculând o semnificaţie care atestă natura legăturii sociale existente sau dorite.

Iar, ca o consecinţă a comunicării, de-a lungul timpului s-a rafinat ideea că, conflictele generate de aceasta, pot fi controlate şi rezolvate pozitiv. Se realizează astfel achiziţionarea unor valori care determină acumulările calitative necesare progresului, indiferent dacă este vorba de cel individual sau cel social. Din această

Feedback

5

Codare Decodare

Receptor

perspectivă s-au dezvoltat tehnici şi modalităţi de stimulare a conflictului, nu numai de rezolvare a acestuia.

Ori dintre aceste tehnici şi modalităţi, negocierea şi medierea s-au impus nu numai datorită folosirii îndelungate a acestora, cât şi datorită faptului că pot determina optimizarea folosirii resurselor disponibile într-o situaţie conflictuală dată.

Revenind la baza de plecare a discuţiei, şi anume procesul de globalizare, trebuie să mai facem câteva remarci.

Problema centrală a globalizării este cine şi cum gestionează acest proces, pentru a micşora costurile acesteia şi a evita transformarea conflictelor în crize structurale.

Există politologi care consideră că, a decreta posibilitatea soluţionării oricărui conflict în termeni raţionali, a presupune că accidentele modernităţii sunt expresii ale deficitului de raţionalitate şi, în prelungire, a croi noi instituţii politice tot mai largi, tot mai masive, pentru a compensa acest deficit şi a detecta prezumtivele soluţii, poate reprezenta reţeta ideală pentru tiranie.

Ei reamintesc faptul că, explozia de bunăstare generată de procesul de industrializare de la sfârşitul secolului al XIX-lea a dus ulterior la recrudescenţa protecţionismului, la primul război mondial şi la Marea Depresiune.

Din aceste cauze s-a afirmat că, politica viitorului va fi arta de a gestiona crize permanente.Cine trebuie să decidă când, de pildă, două state se confruntă în chestiuni teritoriale precum Ulster, Cipru sau Kaşmir ? „Agentul din umbră” asupra căruia se concentrează şi focalizează speranţele este „comunitatea internaţională”.Chestiunea este că poziţia olimpiană, expusă mai sus, presupune că există întotdeauna o soluţie raţională pentru acest conflict şi pentru alte conflicte de acest fel.Conflictul actual din sânul civilizaţiei occidentale este acela dintre două tendinţe contradictorii: înclinaţia de a focaliza pe individ, de a sonda şi experimenta individualitatea umană la nivel privat sau instituţional, iar pe de altă parte, o dorinţă şi o năzuinţă spre „armonia generală”, care ar necesita un management puternic şi centralizat.

Ori, într-un astfel de context creşte exponenţial şi necesitatea de folosire a negocierii şi medierii în realizarea unei comunicări eficiente pentru stăpânirea intelectuală a ideilor vehiculate şi operaţionalizarea politicilor specifice. Cu atât mai mult cu cât întotdeauna a fost mai uşor să mobilizezi oamenii împotriva a ceva decât pentru ceva.

Faptul acesta este cu atât mai necesar cu cât, într-o lume a informatizării, mecanismele de fond ale agregării sociale sunt pretutindeni aceleaşi iar România nu va fi ocolită de fenomenele specifice celui de-al „patrulea val”. Astfel, contradicţiile caracteristice globalizării se manifestă, cu specificităţile de rigoare, şi la noi.Spre exemplu, să reamintim cele mai importante contradicţii care sunt caracteristice sistemului de învăţământ actual:

- dintre afluxul de candidaţi şi penuria resurselor pedagogice de calitate;

- dintre costurile reale ridicate şi rezultatele aflate sub nivelul cheltuielilor;

- dintre rigiditatea unor structuri interne ale sistemului de învăţământ şi dinamica necesităţilor externe ale sistemului social

- dintre conservatorismul unor cadre didactice şi cerinţele de perfecţionare continuă a activităţilor procesului de învăţământ

6

S-a ajuns până la a discuta rolului învăţământul superior: este bun public (la dispoziţia tuturor, nefiind subiect de competiţie sau de excludere) sau o marfă (subiect al legilor pieţii) ?De asemenea se discută aprins cum trebuie adaptate, principiile de politică

educaţională formulate de Spiru Haret şi care sunt menţionate în istoria învăţământului “în sensul lor pedagogic cel mai larg”, astfel:

- educaţie generală, în spiritul unităţii culturale;- educaţie patriotică;- educaţie realistă şi practică;- educaţie profesională, bazată pe selecţie şi orientare adecvată;

- educaţie extraşcolară;Ori toate aceste conflicte au un spectru larg de acţiune, afectând, spre exemplu, nu

numai relaţia formator-cursant, dar şi relaţia formator-formator sau cursant-cursant.

Din cele expuse anterior putem deduce concluzia că, pentru a face faţă multitudinii şi complexităţii problemelor generate de globalizare, de la nivelul instituţiilor statului şi până la nivel de individ, s-au căutat şi se vor căuta şi experimenta o multitudine de metode de rezolvare a acestora. Ori, aşa cum vom demonstra mai departe, deşi în principiu sunt arhicunoscute şi arhifolosite, negocierea şi medierea pot oferi nu numai o soluţie la îndemână, dar şi una cu un raport cost-beneficii optim.

1.2 Conflictele. Caracteristici şi tipologie

Actualmente, când se doreşte definirea unui termen, trebuie avut în vedere, în primă instanţă, nivelul la care acesta trebuie să opereze, în contextul studiat.

La origine, termenul de conflict este derivat din latinescul conflictus al cărui înţeles este „şoc”, „ lovire” sau „ciocnire”.

Un exemplu de enumerare a acestor niveluri este următorul (în ordine descrescătoare, de la cel mai complex la cel simplu):

- academic;- ştiinţific;- juridic;- administrativ;- tehnic;- corporativ; - „popular” (folosit în limbajul curent). De regulă, cei mai folosiţi factori care determină alegerea uneia sau

alteia dintre definiţii sunt:- contextul în care este folosit termenul;- natura efectelor pe care le poate genera;- importanţa efectelor generate;- problemele de jurisprudenţă care apar ca urmare a folosirii sale.Din punct de vedere academic, prin termenul de conflict se înţelege :- ciocnire de interese, neînţelegere, dezacord; antagonism, ceartă,

diferend, discuţie (violentă)- contradicţie între idei, interesele sau sentimentele diferitelor personaje

neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord. Practica managerială a dezvoltat două viziuni de bază privind conflictele, sintetizate de J. A. Stoner şi R. Freeman în 1989. Conform conceptelor promovate în viziunea tradiţională rezultă:

1. conflictul poate fi evitat;2. conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea

organizaţiei;7

3. conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;4. obiectivul managementului este de a elimina conflictul;5. performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.

În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:

1. conflictul este inevitabil;2. conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în

percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;3. conflictele poate fi folosit ca o sursă de progres;4. obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre

obţinerea performanţelor optime în organizaţie;5. folosirea dialogului deschis reprezintă cadrul de rezolvare optim al oricărui

conflict;6. performanţa optimă necesită controlul nivelului de intensitate al conflictului.În această viziune, conflictul poate duce, în anumite condiţii dictate de intensitatea acestuia, la obţinerea unor performanţe optime, cum arată figura 3.

Figura 3

8

Rezultate pozitive

Rezultate neutre

Rezultate negative

Intensitate redusă

Intensitate moderată

Intensitate ridicată

Conflict redus Conflict potrivit, optim Conflict excesiv

Din această perspectivă, o definire interesantă asupra conflictului - văzut ca proces - este cea a lui T.K. Gamble şi M. Bamble care consideră că acesta reprezintă o variabilă pozitivă a vieţii, în sensul că, „ dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii”.

De altfel, unii sociologi au dezvoltat în anii ”50 o teorie a conflictului care postula că, la baza societăţii stă conflictul şi nu consensul. Din această cauză, societatea modernă a instituţionalizat conflictul tocmai pentru a oferi o stabilitate relativă orânduirii sociale.

În această viziune instituţiile sociale, inclusiv cele din domeniul educaţional, sunt considerate mediatori ai conflictului între grupuri sociale sau între indivizi.

În criză celălalt trebuie eliminat, pe când în conflict acesta este un adversar efectiv sau potenţial, dar şi un partener, de vreme ce persistă dorinţa de a avea a face cu el. În acest sens, adversarii cooperează, respectând fără restricţii şi în mod riguros regulile jocului. Există un mecanism de negociere, a unor reguli ale jocului şi a unei legi, care reglează legăturile sociale.Invalidarea progresivă a partenerilor provoacă o derivare către criză iar, prin contrast, acceptarea celuilalt deschide calea spre negociere şi compromis.

Coborând la nivelul administrativ, este interesant, ca exemplu, de observat modul în care o alianţă politico-militară, cum ar fi Alianţa Nord-Atlantică, defineşte termeni de mai sus.

Timp

Figura 4

După cum se observă în figura de mai sus, conflictul este considerat a fi o etapă din ciclu de evoluţie al unei crize de sorginte politico-militară, care poate sau nu poate, genera o situaţie de urgenţă.

De menţionat că, în domeniul militar, noţiunea de conflict este echivalentă celei de „luptă armată” ceea ce exprimă o diferenţă de abordare substanţială faţă de cea caracteristică altor arii de activitate umană.

De reţinut este şi cum delimitează conceptul de conflict psihologia. Acesta este definit ca un antagonism între forţe şi procese psihice (interese,

motive, sentimente şi elemente cognitive). La nivelul individului, conflictul este o stare

9

Declanşare conflict

psihică care este motivată să admită două sau mai multe răspunsuri reciproc incompatibile.

Din punct de vedere al procesului educaţional conflictul poate fi privit ca fiind o dimensiune esenţială a comunicării.

Din perspectiva interacţiunii formator/cursant, a defini conflictul - aşa cum o face Thomas - ca fiind „ un proces care începe când o parte percepe că cealaltă parte a fost frustrantă în raport cu ea” este incomplect, deoarece se ignoră caracterul biunivoc al relaţie dintre participanţii la actul comunicării.

Din acest punct de vedere, Myers are o reprezentare mai echilibrată a gradului de participare a persoanelor implicate în comunicare, privind conflictul ca o violare a semnului de egalitate dintre următoarele rapoarte:

„Ieşirile” mele/ „Intrările” mele = „Ieşirile” tale/ „Intrările” tale

Indiferent de modul în care este definit, conflictul prezintă unele caracteristici general valabile, cum ar fi:

- caracterul procesual al conflictului;- existenţa acestuia ca o constantă în comunicare;- existenţa unor mecanisme de control al acestuia;

Pentru a avea o imagine cu un grad ridicat de generalizare asupra principalilor factori care sunt implicaţi în apariţia şi dezvoltarea conflictului, inclusiv la nivelul procesului de instruire, se poate folosi schema lui Wolfe şi Snoek – vezi figura 5 -, care surprinde şi influenţa factorilor exteriori – cel mai adesea de ordin organizaţional -.

Figura 5

O particularizare interesantă a schemei prezentate mai sus, referitoare la factorii care afectează conflictul între grupuri în cadrul unei organizaţii a fost propusă de March şi Simon – vezi figura 6 -.

10

Figura 6 Din această perspectivă, Schmuck apreciază că „ în clasă, conflictul oferă

oportunitatea dezvoltării individuale şi de grup”. Se poate realiza o eficientizarea procesului de învăţare printr-o mai mare implicare şi motivare a relaţiei binom formator/cursant. Atunci când se vorbeşte despre caracteristicile generale ale conflictului, se enumără următoarele:

1. cel puţin 2 părţi (indivizi sau grupuri) sunt într-un grad mai mare sau mai mic de interacţiune;

2. există sau sunt percepute ca existând o serie de valorii şi scopuri ale părţilor care sunt antagoniste;

3. fiecare parte este definită de un comportament care urmăreşte înfrângerea sau realizarea unui compromis;

4. fiecare parte acţionează şi reacţionează activ de-a lungul timpului;5. fiecare parte urmăreşte evitarea plasării într-o poziţie slabă de

putere. Din această perspectivă, Stephen Robbins evidenţiază următoarele etape de

desfăşurare ale conflictelor:1. opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;2. recunoaşterea şi personalizarea;3. intenţiile sau scopurile;4. comportamentul;5. consecinţele sau efectele.

Robbins a realizat şi un model explicativ al procesului conflictual, ilustrat în figura 7

11

Condiţii anterioare:

-comunicare

-structură

-variabile personale

Conflictperceput

Conflictsimţit

Intenţii de abordare:

-competiţie

-colaborare

-compromis

-ocolire

-

Conflict deschis:

comportamentul părţilor

reacţiile celorlalţi

Performanţesuperioare

Performanţediminuate

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stadiul 5

Figura 7De remarcat că modelul lui Robbins este centrat, mai mult, pe relaţiile interumane şi evidenţiază faptul că adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.Ralph Kilmann si Kenneth Thomas au elaborat un model care ajută explicarea negocierii, colaborării şi a evitării comportamentelor conflictuale. Daniel Robey afirmă că o persoană, atunci când se confrunta cu o conflictualitate, poate alege între a-şi afirma insistent propriul scop si a accepta cooperarea, încercând să satisfacă şi scopurile celorlalţi. Alegerea nu trebuie să se facă între aceste două extreme comportamentale, existând posibilitatea ca părţile să poată opta pentru un anumit nivel din fiecare. Figura 8 prezintă aceste două dimensiuni ale comportamentului conflictual şi modul în care o combinare a lor produce diferite strategii de soluţionare a conflictelor.

Figura 8 Din punct de vedere al principalelor tipuri de conflicte, se păstrează aceeaşi situaţie care a caracterizat şi problema definirii acestora.

12

Afirmarea interes

ii

C

C

Acomodare

oo

Compromis

mm

O

Colaborare

oo

Dimensiunea

Dimensiunea

Există mai multe sisteme de clasificare a conflictelor în funcţie de contextul la care se raportează acestea.Luând în considerare următoarele criterii de clasificare, conflictele pot fi clasificate astfel:

- după esenţei lor, putem evidenţia conflicte de substanţă şi conflicte afective;

- după nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt antrenaţi în conflict, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, şi conflicte între organizaţii;

- după poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict distingem conflicte simetrice şi conflicte asimetrice;

- forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte manifeste;

- duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice;- după efectele pe care le au în organizaţii, distingem conflicte

funcţionale şi conflicte disfuncţionale.O altă clasificare utilă a conflictelor, din punctul de vedere al opţiunilorindividuale, o face Kurt Lewin:

- conflictul între două valenţe pozitive de forţe sensibil egale (atunci când trebuie să alegi între două plăceri la fel de atrăgătoare);

- conflictul între două valenţe negative de forţe echivalente (obligaţia de a face o muncă dezagreabilă sub ameninţarea unei pedepse în caz de refuz);

- conflictul între două valenţe opuse, una pozitivă şi cealaltă negativă (a trece prin ceva neplăcut pentru a obţine ceva ce îţi doreşti foarte mult).

Ţinând cont de cele de mai sus, să încercăm şi o variantă de clasificare a conflictele din perspectiva relaţiei formator-cursant.Conflictele ar putea fi:

- de resurse = atunci când se doreşte, în acelaşi timp, ceva aflat într-o cantitate limitată;

- de nevoi = se referă la nevoia de recunoaştere a eforturilor proprii şi de respectare a punctelor de vedere personale ;

- de valori = atunci când există opinii total diferite în probleme vitale;- de loialitate

Desigur că există şi alte tipuri de clasificări ale conflictului, dar ne-am mărgini de a le aminti numai pe cele care sunt relevante pentru tema pe care o studiem.În final, nu cred că ar fi lipsit de interes să enumerăm câteva dintre simptome clasice ale conflictului, astfel:

- deteriorarea standardelor de muncă;- comunicare mediocră ( ostilitate interpersonală sau de

grup,manifestate prin discuţii contradictorii sau evitarea contactelor sociale);

- proliferarea birocraţiei;- moral scăzut.- În timpul conflictului, persoanele care interacţionează atribuie

partenerului anumite motivaţii şi intenţii. Aceste deducţii contribuie la interpretarea personală a situaţiei şi pot genera erori fundamentale de atribuire.

1.3 Soluţii de rezolvare a conflictelor. Provocare/simularea acestora

Într-un fel sau altul, mai devreme sau mai târziu, conflictele sunt rezolvate.

13

În mod esenţial, soluţiile de rezolvare a conflictelor depind de atitudinea personală a părţilor implicate faţă de rezultatele potenţiale.Aceasta poate fi:

- competitivă (câştig/pierd);- cooperantă (câştig/câştig);- individualistă (câştig/indiferenţă);- altruistă (indiferent/câştig).

Atunci când vorbim de rezolvarea conflictelor, există 3 tipuri de strategii care pot fi folosite în acest scop:

- strategii de prevenire a conflictului;- strategii de reducere a conflictului;- strategii de rezolvare a conflictului.

Folosirea uneia sau alteia dintre strategii depinde de condiţiile concrete existente. De exemplu, strategiile de reducere a conflictelor pot fi utile în cazul în care conflictul a fost escaladat şi există o mare probabilitate ca evoluţia sa să determine un impact negativ şi nu pozitiv. În cadrul acestor strategii, există mai multe modalităţi (vezi figura 9) pe care partenerii conflictuali le pot adopta în vederea realizării scopului propus, astfel:

- cooperarea = este necesară atunci când există o dependenţei semnificativă între diferite grupuri sau indivizi. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.

- retragerea (evitarea) = se foloseşte atunci când există o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile interumane. Prin aceasta soluţie părţile – una din părţi - se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de importantă.

- aplanarea se rezumă la încercările de a mulţumi toate părţile implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile interpersonale şi sunt neglijate problemele „tehnice” ale situaţiei care a declanşat conflictul. În consecinţă se va ceda în faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci când una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de performanţe ridicate.

14

Figura 9

- forţarea = este utilizată îndeosebi în cazul în care se doreşte, cu orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de constrângere a uneia dintre părţi, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra celeilalte părţi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere eficienţa va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţie negativă, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.

- compromisul = presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.

- confruntarea = este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile dintre părţi. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor.

S-a generalizat părerea că, ab abstracto (adică în mod pur teoretic, fără a ţine seama de condiţiile concrete în care are loc conflictul), cea mai eficace abordează a unui conflict este, pentru început, cea de confruntare iar apoi se poate trece la aplanare, compromis, forţare şi, în ultimă instanţă, retragere. O modalitate prezentare sintetică a metodelor de mai sus, în ce au acestea mai caracteristic, poate fi observă în tabelul I.

Metoda Termeni Descriere

15

FORŢARE CONFRUNTARE

COMPROMIS

RETRAGERE APLANARE

Preocupare pentru subordonaţi

Preocupare pentru eficienţă

asemănătoriImpunere Câştig/pierdere,

forţare, întrecereUna dintre părţi

este obligată să accepte poziţia celuilalt

Retragere Fugă, repliere Una dintre părţi abandonează

Nonacţiune Evitare, aşteptare Ambele părţi încearcă dar pe cât de

puţin posibil Cedare Aplanare,

pierdere/câştigUna dintre părţi îşi

retrage pretenţiileCompromis Pierdere/pierdere,

concesii reciprocePărţile găsesc o

alternativă care se situează undeva între

cele două poziţiiRezolvarea

problemeiCâştig/câştig,

confruntare, negociere integrativă

Părţile identifică sursa conflictului şi se

pun de acord cu o soluţie

Tabelul I

Indiferent de metoda utilizată în rezolvarea conflictelor, există câteva îndrumări utile concepute de H. Cornelius şi S. Faire, care acţionează la nivelul relaţiilor interpersonale şi a căror punere în practică poate duce la soluţionarea favorabilă ( de tipul ambele părţii câştigă ceva) a situaţiilor conflictuale:

1. formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;2. sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cât şi pe ale dumneavoastră;3. încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;4. concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;5. căutaţi soluţii creative şi ingenioase;6. fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Aceste sfaturi pornesc de la analiza celor mai frecvente cauze generatoare ale stărilor conflictuale, dintre care amintim:

• perceperea diferită asupra unor situaţii datorită prejudecăţilor individuale datorate unor valori, norme şi modele existenţiale diferite;

• criterii diferite de definire a responsabilităţilor, a autorităţii şi performanţei;

• lipsa sau nerespectarea normelor şi cutumelor privind competiţia, la toate nivelele societăţii;

Dacă ideile exprimate anterior au un înalt grad de aplicabilitate, inclusiv în domeniul educaţional, există un tip de strategie specifică acestui domeniu, care poate creşte semnificativ eficienţa actului educativ.Este cunoscută teoria proximei dezvoltări a lui Vovorski, conform căreia procesul de învăţământ trebuie să solicite cursantul, pentru a-i asigura progresul, puţin peste nivelul său de pregătire pentru a realiza astfel saltul calitativ în atingerea unui nivel de competenţe anticipat.Dar apariţia şi rezolvarea conflictului nu presupune automat realizarea unui progres cognitiv. O strategie care ajută în realizare acestui deziderat este aceea de provocare/simulare a conflictului. Aceasta are drept scop îmbunătăţirea simţitoare a implicării cursanţilor prin motivarea acestora pentru învăţare.

16

Obiectivul strategiei este a determina cursanţii să facă acele achiziţii de natură cognitivă, afectiv-motivaţională şi comportamentale care să conducă la rezolvarea pozitivă a conflictului.Ideea de la care s-a pornit a fost exprimată de R.Stacey care a afirmat că „ oamenii nu au noi intuiţii când discuţiile lor sunt caracterizate de echilibru ordonat, conformitate şi dependenţă (…) oamenii se contagiază de idei noi de la altul când se află în conflict, confuzie şi căutare a unui nou înţeles.În mod practic, formatorul declanşează şi conducere conflictul pe coordonatele pedagogice dorite, dezvoltând un stil al conflictului.Pornind de la conflictul de rol, M. Roloff consideră că există 3 stiluri caracteristice în acest sens:

- conflictul de rol focalizat pe sine;- conflictul de rol focalizat pe partener;- conflictul de rol focalizat pe relaţie.

Există o multitudine de metodologii de realizare a acestui tip de strategie, dintre care amintim:

- folosirea unor probleme ale căror elemente de conţinut să permită interpretări diferite;

- împărţirea cursanţilor, în vederea soluţionării unei probleme, în cel puţin două tabere concurenţiale;

- folosirea „ avocatului diavolului „, care să pună sub semnul întrebării soluţia grupului şi care să ofere o soluţie în contradicţia cu cea la care s-a ajuns.

Avantajele aplicării acestor metodologii se răsfrâng, mai ales, în sfera transferării energiei consumate în rezolvarea conflictelor neproductive în rezolvarea unor conflicte cu eficienţă educaţională.Un exemplu în acest sens îl reprezintă cunoaşterea stilului cognitiv al cursantului sau, mai exact, a proporţie în care se îmbină capacităţile sale adaptive cu cele inovatoare. Pentru a realiza cele propuse trebuie subliniată condiţia necesară – dar nu şi suficientă - este aceea ca a procesul de provocare/simulare a conflictului să fie potenţat şi controlat corespunzător iar achiziţiile dorite a fi obţinute de către cursanţi să fie clar evidenţiate.O altă condiţie esenţială pentru reuşita acestui tip de strategie este aceea de dependenţă faţă de calităţile personale ale părţilor aflate în conflict.

CAPITOLUL II

Negocierea conflictelor

2.1 Locul şi rolul negocierii în procesul de rezolvare a conflictelor

Termenul negociere – cu sensul apropiat celui de azi – apare consemnat în secolul al VI-lea î.H., în Roma antică, în vremea când plebeii cetăţii, oameni bogaţi, cetăţeni liberi, dar nu şi nobili, erau nevoiţi să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcţii publice.Din punct de vedere academic, termenul a negocia este definit ca fiind „ a trata cu cineva încheierea unei convenţii economice, sociale sau politice.”La modul general, Kennedy defineşte negocierea ca fiind „ procesul prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi”.Dintre toate formele de comunicare, negocierea este, aşadar, singura care recunoaşte aprioric urmărirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de negociere trebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri să urmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de vedere – interesul lor.

17

O definiţie a negocierilor sau reţete prescrise (fixe) nu pot exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna oamenilor, iar oamenii au trãsãturi, comportamente şi abilitãţi diferite. În lipsa reţetelor universale cunoaşterea comportamentului uman devine esenţialã, alãturi de informaţiile acumulate anterior. Toţi participanţii la o negociere fac anumite presupuneriDin această perspectivă, negocierea poate servi la atingerea unei multitudini de obiective care să răspundă intereselor celor implicaţi.Dacă se presupune că satisfacerea intereselor proprii implică, în mod necesar, ca interesele celuilalt nu pot fi satisfăcute, atunci conflictualitatea este văzută ca un scor nul al unei negocieri în care beneficiile sunt distribuite exclusiv către câştigător. Aceasta afirmaţie este reflectată, prin dimensiunea distributiva a comportamentului conflictual. Rezultă că, în mod logic, fiecare pas spre cooperare înseamnă renunţarea la afirmarea insistentă a scopului iniţial. Dacă una din parţi nu renunţă deloc, cooperarea este imposibilă, iar când asemenea părţi intră în conflict este foarte probabil ca ele să caute o soluţie prin negocieri, pentru a se ajunge la un compromis, undeva între cele doua extreme. În schimb, dacă presupunem că părţile pot simultan să-şi afirme propriile interese şi să colaboreze cu cealaltă parte, există un potenţial ridicat pentru cooperare, iar soluţia tinde spre o dimensiune integrativă în care părţile caută cea mai bună soluţie care satisface nevoile tuturor. La scară socială, un asemenea tip de negociere nu numai că are virtuţi de reglare sau de eficacitate, ci este un exerciţiu fundamental de definire a unui viitor comun, de creare a solidarităţii. Firesc, unde nu există posibilitatea colaborării, părţile încearcă să ignore - să ocolească - conflictul. Modelul prezentat oferă un prim pas pentru a înţelege deosebirile esenţiale care există între două tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributivă şi negocierea integrativă. Experţii în negociere fac diferenţa între aceste două tipuri de negociere, dar se precizează că pentru a înţelege diferenţele dintre ele este nevoie de o schimbare în gândirea tradiţională. În timp ce negocierea distributivă implica modul clasic de gândire câştig-pierdere, negocierea integrativă face apel la o strategie progresivă de tip câştig-câştig, fiind de multe ori preferabilă.

Obiectul negocierilor are, fireşte, o multitudine de faţete, dintre care amintim:

- negocieri în procesul afacerilor;- în relaţiile de muncă;- între şefi şi subordonaţi;- între întreprinderi sau institute;- între ministere;- între guvern şi parlament;- între state suverane.

Astfel, prin negociere se poate realiza:• crearea de parteneriate;• luarea unor decizii organizaţionale;• schimbul de informaţii;• creşterea încrederii reciproce;• înţelegerea exactă a nevoilor celuilalt.

Folosirea negocierii combină mai multe elemente reciproc avantajoase:- comunicarea deschisă între interlocutori;- cooperarea în găsirea unei soluţii;- fracţionarea conflictului : împărţirea conflictului general în probleme mai mici,

specifice, care pot fi tratate una câte una

18

Din perspectiva comunicării, negocierea poate fi privită ca fiind un stil de comunicare având drept scop reducere efectelor negative - sau amplificarea celor pozitive – induse de un conflict.

Scopurile generale pe care şi le propune negocierea – ca stil de comunicare - sunt:- cunoaşterea diferenţelor de opinii;- formarea unei definiţii a situaţiei focalizate mai mult pe obiectivele

comune decât pe dorinţele sau cerinţele individuale;- dezvoltarea unor abilităţi de prezentare a argumentelor şi dezvăluire

a motivelor, precum şi a soluţiilor posibile.În viziunea lui Crable şi Goodall Jr. , inclusiv procesul de predare-învăţare poate fi privit şi ca o formă extrem de complexă a negocierii. Una dintre cele mai interesante clasificări ale metodelor de negociere ne este oferită de Fisher şi Urg. Aceştia consideră că există următoarele modalităţi de negociere:

- a poziţiilor (modelul clasic);- a intereselor

Negocierea axată pe poziţii este, în general, mai puţin eficientă deoarece presupune:- consum mare de energie şi timp;- nu manifestă stabilitate pe termen lung;- nu constituie un progres din punct de vedere al relaţiilor dintre

părţile participante la negociere.Negocierea bazată pe interese este considerată o formă mai eficientă de negociere deoarece se bazează pe principiul „ dă orice este mai valoros pentru partenerul tău decât pentru tine şi ia în schimb ceea ce este mai valoros pentru tine decât pentru partenerul tău.Practic se caută o cât mai bună „compatibilizare” a intereselor care sunt comune. Astfel, se poate face o distincţie clară între partenerul de negociere – ca individ – şi problema de negociat.Organizarea şi conducerea procesului de negociere are, în opinia lui Jean-M. Hiltrop si Sheila Udall, un grad de detaliere mai ridicat, fiind vorba de şase etape (7):

1. pregătirea negocierii – etapă în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi gama de obiective pentru fiecare subiect, vor fi stabilite obiectivele negocierii şi va fi evaluată fiecare parte cu ajutorul unei analize de tip SWOT;

2. elaborarea unei strategii – fiecare parte decide ce strategie şi ce tip de stil va adopta pe parcursul procesului;

3. începerea negocierii – etapa în care ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale fiind transmise informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile părţilor asupra subiectului în discuţie;

4. clarificarea poziţiilor celor doua pârti – negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să aprecieze poziţia oponentului, prin obţinerea informaţiilor, testarea argumentelor, respectiv folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor;

5. negocierea propriu-zisă – etapă în care fiecare parte încearcă să obţină concesii, să depăşească impasuri şi să obţină un acord;

6. încheierea negocierii – ajungerea la o înţelegere finală, formularea unui acord, asigurarea aplicării lui şi trecerea în revista a experienţei căpătate în urma negocierii; în caz contrar, renunţarea la negocieri fără a se ajunge la un acord.

În contextul observării şi identificării acestor modele, putem conchide că deşi există o diversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le generează fiecare etapă conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei negocieri sunt::1. culegerea informaţiilor, eliminarea barierelor de comunicare şi observarea

modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele 19

verbale şi cele non-verbale - o asemenea etapă oferă principalele semnale ale continuării negocierii;

2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere că negociatorul care descoperă primul sistemul de referinţă al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;

3. pornind de la zestrea socio-culturală a fiecărei părţi aflate în negociere, este obligatorie identificarea zonei de interes comun şi găsirea, prin ajustare mutuală, a punctului comun în care se întâlnesc obiectivele părţilor;

4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenţă comportamentul etic al părţilor.

Urmărind calitatea relaţiilor dintre părţi, Roy Lewicki si colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor de negociere (tabelul II).

Aspect Competiţie Colaborare AcomodareStructura resurselor

De obicei, o cantitate fixa

limitata de resurse care va fi împărţită

De obicei o cantitate variabila de resurse care vor fi împărţite

De obicei, o cantitate fixa limitata de resurse care va fi

împărţitaScopuri urmărite

Urmărirea propriilor scopuri în

detrimentul celor ale parţii opuse

Urmărirea scopurilor se realizează

cooperativ împreuna cu ceilalţi

Subordonarea scopurilor proprii în favoarea celor ale

oponentuluiRelaţii Accent pe relaţia pe

termen scurt, pârtile nu vor mai negocia

în viitor

Accent pe relaţia de termen lung, pârtile presupun ca vor mai

lucra împreuna în viitor

Pot sa fie de termen scurt (pentru

întărirea relaţiei) sau de termen lung

(pentru încurajarea reciprocităţii în viitor)

Motivaţie esenţiala

Maximizarea propriilor rezultate

Maximizarea rezultatelor comune

Maximizarea rezultatelor celuilalt

pentru întărirea relaţiei

20

Cunoaşterea nevoilor

Pârtile îşi cunosc propriile interese dar le ascund sau

le prezintă deformat pentru manipularea

celorlalţi

Pârtile îşi cunosc reciproc nevoile si

încearcă sa le atingă pe cele proprii, respectându-le

totodată pe ale parţii opuse

O parte este foarte atenta cu nevoile

parţii opuse, reprimându-le pe

cele proprii

Tabelul 2

Există o multitudine de metode, tehnici, proceduri etc. de negociere, a căror diversitate reflectă adevărul arhicunoscut că fiecare situaţie are specificul ei.

Cu toate acestea, tocmai pentru a ajuta adaptarea la particularităţi, în practica negocierii s-a simţit nevoia de a elabora nişte tipuri cadru de negociere.

În rezumat acestea – inclusiv elementele care le caracterizează -, sunt: Negociere tip „uşor”

- participanţii nu sunt duşmani;- scopul este realizarea unei înţelegeri;- concesiile cultivă relaţia dintre părţi;- tratează cu încredere pe ceilalţi;- fă mai multe oferte;- nu face presiuni;- dovedeşte flexibilitate în schimbarea poziţiei iniţiale;- acceptă unele pierderi pentru realizarea înţelegerii.

Negociere tip „dur” - participanţii sunt adversari;- scopul este victoria cu orice preţ;- cele concesii încă din faza iniţială pentru continuarea negocierii;- tratează-i cu ceilalţi „ de sus” ;- dă dovadă de intransigenţă în menţinerea poziţiei iniţiale;- aplică presiuni asupra celeilalte părţii;- nu accepta nici un fel de pierderi,

Negociere tip „principial” - toţi participanţii caută soluţii la problemă;- scopul este o soluţie dorită şi acceptată în mod amical;- nu se confundă oamenii cu problema în discuţie;- fi prietenos cu ceilalţi, dar tratează cu seriozitate problema în discuţie;- concentrează-te asupra intereselor aflate în discuţie şi nu asupra

poziţiilor adoptate;- formulează opţiuni cu rezultate reciproc avantajoase;- dezvoltă iniţial mai multe opţiuni şi decide mai târziu;- insistă în folosirea unor criterii de evaluare obiective;- pune accent pe principii, nu pe presiuni.

21

Cele prezentate mai sus pot fi sintetizate, sub formă tabelară, după cum urmează:

Negociatorul blând

Negociatorul dur Negociatorul de principiu

Sublimează faptul că participanţii

sunt prieteni

Sublimează faptul că participanţii sunt

adversari

Sublimează faptul că participanţii sunt de acord cu

rezolvarea problemelorAre ca scop

acordul părţilorAre ca scop

victoriaAre ca scop găsirea

eficientă şi pe cale amiabilă a unui deznodământ

Face concesii pentru a îmbunătăţii

relaţiile

Cere celorlalţi concesii ca o condiţie a

îmbunătăţirii relaţiilor

Judecă separat oamenii şi problemele

Are o atitudine calmă faţă de oameni

şi probleme

Are o atitudine dură faţă de oameni şi

probleme

Are o atitudine calmă faţă de oameni şi dură faţă de

problemeAre încredere

în ceilalţiAre îndoieli în

ceea ce-i priveşte pe ceilalţi

Judecă independent de încredere

Îşi schimbă poziţia cu uşurinţă

Îşi baricadează poziţia

Se axează pe interese, nu pe poziţii

Face oferte Face ameninţări Cercetează intereseleÎşi face

cunoscut scopul finalÎşi ascunde scopul

finalEvită să aibă un cuvânt

finalAcceptă

pierderile unilaterale pentru a ajunge la un

acord

Cere avantaje în favoarea sa ca o garanţie

a acordului

Inventează soluţii pentru câştiguri reciproce

Caută un singur răspuns: cel care va fi

acceptat de ceilalţi

Caută un singur răspuns: cel care-i

convine

Caută mai multe opţiuni din care să aleagă: decide mai

târziuInsistă asupra

punerii de acordInsistă asupra

propriei poziţiiInsistă asupra folosirii

unor criterii obiectiveÎncearcă să Insistă să câştige Încearcă să ajungă la un

22

evite o în fruntare a voinţelor

într-o confruntare a voinţelor

rezultat bazat pe standarde în care nu este implicată voinţa

Cedează la presiune

Exercită presiune Judecă raţional şi sten deschis argumentelor; cedează în favoarea unui principiu, nu

presiunii

Tabelul 3

Mai trebuie menţionat că, în alegerea stilului de negociere, o amprentă semnificativă o au doi factori:

- caracteristicile culturii din care fac parte negociatorii, deoarece fiecare cultură are modalităţi proprii de exprimare, în scopul obţinerii rezultatului dorit ( de exemplu, chinezii încearcă evitarea unui conflict deschis, japonezii preferă comunicarea indirectă, americanii pun accent pe maximizarea profitului, eficienţă, rapiditate iar ruşii se bazează pe confruntare directă). Trebuie reamintit că persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite. Un negociator competent trebuie să-şi dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi.În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acel stil, iar aceştia îi vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie să fie conştient atât de punctele sale forte cât şi de cele slabe şi să-şi dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie să ştie că poate întâlni persoane care acţionează în alte moduri şi este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus. De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alţii este acela că au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feţelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioşi în momentul în care occidentalii adoptă asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe ceilalţi în momentul în care şi aceştia respectă tradiţiile arabe, dar păstrându-şi propriile obiceiuri.

- puterea de negociere a fiecărei părţi. De regulă, este acceptată următoarea formă a ecuaţiei puterii de negociere :

Puterea de negociere = f (M,P,T,u)unde:u – factor de situaţie sau influenţă de conjunctură;M – resursele ( în principal cele materiale şi financiare) implicate în

conflict; P – forţele psihologice disponibile;T - factorul timp.

23

2.2 Practica negocierii – instrumente folosite –

Negocierea este un proces folosit în toate domeniile de activitate umană.Concluzia imediată este aceea că, în acest caz este mai uşor de a surprinde diferenţa specifică fiecărui domeniu decât de a identifica caracteristicile genului proxim.Cu toate acestea există unele forme, cu grad înalt de valabilitate, pe care putem fundamenta modul concret de negociere.Pentru început să facem diferenţa între negocierile la care participă o echipă de negociatori şi cele în care negocierea are un caracter individual, deoarece primul tip de negociere cere cunoaşterea unor elemente suplimentare.Aceste elemente pot fi sintetizate, pe scurt, astfel:

A) Selecţia şi organizarea echipei Cât de mare trebuie sa fie echipa de negociatori ? Într-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu vechiul dicton "Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unu !". Asigurarea colaborării şi comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziţii satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depăşi chiar pe cele ale negocierii efective cu cealaltă parte.O astfel de situaţie a fost descrisă astfel de un negociator cu experienţă: "Atunci când

am fost în Mexic, am avut o mulţime de probleme în negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi!"

Dimensiunea optimă recomandată a unei echipe de negociere este patru persoane. Motivele de baza ce susţin acest număr sunt : 1. Dimensiunea grupului; 2. Controlul echipei; 3. Gama expertizelor; 4. Modificarea echipei. Dacă va fi necesară prezenţa mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experţi - aceştia pot fi aduşi ca şi consultanţi ai echipei, nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât si la figurat, în spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie sa se aşeze doar persoanele-cheie. În selecţia echipelor

poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor şi faptul că aceleaşi persoane trebuie să conducă şi activitatea curentă ale organizaţiei. Aceasta este însă o problemă managerială, iar priorităţile vor fi stabilite de şefii echipelor de negociere. Totuşi, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se vor rezuma la contribuţia pe care o au la masa tratativelor, ci vor evalua şi rezultatele negocierilor. Nu trebuie uitat faptul că specialiştii şi experţii pot fi adesea străini de lumea

negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative şi să participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregătiţi să acopere următoarele domenii: 1. Prezentarea informaţiei; 2. Tacticile de negociere;3. Lucrul în echipa - atât ca experţi cât şi ca sprijin pentru ceilalţi colegi; Întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie să fie "sudate" într-o echipă înainte de întâlnirea cu partea opusă. Aceasta presupune o disciplină a pregătirii ăi atingerea unui stadiu de bună înţelegere şi cooperare între membrii echipei. B) Liderul echipei Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipa de negociatori ?

24

Simplificând, putem spune că acesta să fie de acelaşi calibru cu liderul celeilalte echipei. Daca nu va fi de calibru egal, şi deci nu va avea abilităţi de negociere la acelaşi nivel, atunci echipa sa va fi dominată şi condusă către o atitudine defensiva.Contează şi stilul de lucru al liderului. În aceasta privinţă nu există un stil de lucru

care să fie de preferat. Important este ca echipa să lucreze împreună efectiv, iar aceasta depinde şi de capacitatea membrilor acesteia de a acţiona în stilul propus. Daca ne găsim într-o organizaţie în care toate informaţiile sunt deţinute de un singur şef, care îşi asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelaşi tip de lider. Acesta va purta răspunderea discuţiei în timpul tratativelor, întorcându-se câtre membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legatură cu situaţiile ivite şi cu posibilităţile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de alta parte, daca ne situăm în cadrul unei organizaţii în care conducerea este

distribuită, atunci liderul va fi o persoană care va controla procesul negocierii mai liber, încurajând membrii echipei să aibă contribuţii majore în cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie să reflecte stilul organizaţiei pe care o reprezintă, şi nu

există un stil care să poată fi numit "perfect". Nici formaţia liderului nu este importantă. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care şi-au petrecut primii ani ai formării profesionale în lumea comercială şi nu în cea universitară. C) Susţinerea echipei Susţinerea pe care şi-o acordă membrii echipei de negociatori trebuie să fie atât verbală cât şi non-verbală.La începutul întâlnirii o mare importanţă o are modul în care liderul îşi prezintă colegii. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare sa fie susţinută de colegii

celui care o face, prin susţineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect.",ori "Da, aşa este." Întăririle verbale ulterioare se vor face prin mişcări specifice fiecăruia, dar se va căuta susţinerea mutării iniţiale. Între membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci şi cel non-verbal, cel dat de gesturi, mimică sau ţinută. Echipa de negociatori mai are nevoie si de sprijinul persoanelor din organizaţia pe care o reprezintă. Aceştia trebuie să fie în primul rând şefii. Apoi vor fi şefii de echipe, subordonaţii acestora, secretarele. Aceştia vor forma "echipa de acasă". Echipa va negocia mai bine ştiind că are acest sprijin în spate. Dar în acelaşi timp, ei trebuie să-şi informeze colegii asupra celor discutate atât formal cât si informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu „echipa de acasă”, aşteptând sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor. Pentru a evita apariţia unui conflict între echipa de negociere şi echipa de acasă cea mai eficientă metodă o reprezintă întâlnirile directe. În unele cazuri este eficientă revenirea în cadrul organizaţiei a echipei de negociatori şi discutarea progreselor realizate în cadrul tratativelor cu colegii rămaşi acasă, iar în cazul în care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care să asigure circulaţia permanentă a informaţiilor între cele doua echipe. D) După negociere După încheierea negocierilor activitatea nu se opreşte aici deoarece trebuie să se

treacă la implementarea rezultatelor negocierii.Mai întâi de toate membrii echipei de negociere trebuie să se odihnească şi apoi să restabilească relaţiile anterioare avute în interiorul organizaţiei. Aceste priorităţi sunt astfel realizate încât, foarte rar, echipele de negociatori au timp să analizeze ceea ce au învăţat din negocierile care tocmai au fost încheiate. Totuşi întreg procesul negocierii trebuie analizat în mod critic după încheierea tratativelor. O astfel de analiză trebuie să acopere următoarele aspecte:

25

1. Strategiile alese atât de noi cât si de cealaltă parte, nivelul obiectivelor, selecţia echipei, stilul acesteia.

2. Conducerea negocierilor - pregătirea, planificarea şi controlul procesului. 3. Echipa aleasă - autoritatea şi responsabilităţile distribuite membrilor ei,

formarea climatului, pregătirea negociatorilor şi evoluţia nevoilor acestora, legătura cu echipa de acasă.

4. Echipa de negociere opusă - stilul lor de lucru, cum au acţionat ca echipă, cum au negociat şi realizările cheie obţinute.

În cazul în care negocierea va fi purtată de o singură persoană, în alegerea acesteia se recomandă folosirea următoarelor criterii de selecţie, ce pot fi grupate în patru grupe:

1. Cunoştinţele (tehnice, de procedură, istorice etc.) asupra problematicii ce face subiectul negocierii;

2. Caracteristicile personale - un sumum al calităţilor şi abilităţilor personale;

3. Motivaţia personală ( realizări, afiliere si putere); 4. Vârsta negociatorului

Să enumerăm acum câteva dintre cele mai cunoscute tehnici de negociere.Tehnicile de negociere trebuie să reprezinte punctul forte al oricărui negociator de succes . În raport cu situaţia concretă pe care o întâlneşte bagajul negociatorului de cunoştinţe şi abilităţi trebuie să fie suficient de larg pentru a se putea adapta situaţiilor neprevăzute. Principalele tehnici ce pot fi folosite în cadrul negocierilor pot fi enumerate astfel:

- Tehnica politeţi şi a complimentării; - Tactica confidenţei; - Disimularea;

- Intoxicarea statistică; - Tehnica bilanţului; - Practica standard; - Tactica “piciorului în prag”; - “Trântitul uşii în nas”; - Retragerea aparentă; - Tactica falsei concurenţe; - Tehnica parafrazei; - Tehnica salamului; - Tehnica apelării la un terţ; - Vânzarea în trei paşi; - Replica dură; - Întrebările introductive; - Arătarea emoţiei şi a supărării - Ţinuta gen poker; - Organizarea timpului;- Privind în sus; - Mutări în forţă;

Indiferent de tehnica folosită, este necesar să ne asigurăm că au fost îndepărtate toate barierele care pot apare în calea comunicării. Aceste bariere se pot caracteriza astfel:

A. Ceea ce se spune nu poate fi auzit; B. Ceea ce se aude nu poate fi înţeles; C. Ceea ce este înţeles nu poate fi acceptat;

26

D. Vorbitorul nu poate descoperi dacă ascultătorul a auzit/înţeles/acceptat.

Să detaliem puţin conţinutul fiecărui tip de barieră:A. Prima barieră este acea dintre ceea ce se spune şi ceea ce se aude. Aceasta se datorează în special unor bariere fizice ca: zgomotul, lipsa concentrării, distorsiuni în timpul transmiterii (daca se vorbeşte la telefon sau prin fax), sau surzenia. B. A doua barieră intervine în momentul în care ascultătorul a auzit ceea ce i s-a comunicat dar nu a şi înţeles. Aceasta barieră derivă din folosirea limbajului tehnic (care nu este întotdeauna înţeles de client), din distorsiunile de vorbire (se vorbeşte prea repede sau cu defecte de vorbire), din vocabular, educaţie sau din necunoaşterea limbii (dacă trataţi cu clienţi din alte ţări). C. A treia barieră apare în momentul în care ascultătorul a înţeles ceea ce i s-a comunicat dar nu este de acord sau nu poate accepta ceea ce i se spune. Această atitudine poate avea drept cauză factori psihologici cum ar fi: aversiunea faţă de persoana care prezintă sau faţă de organizaţia din care provine, prejudecăţi (de exemplu aversiunea de a discuta cu persoane care fumează), o experienţă anterioară sau datorită clauzelor contractului. D. A patra barieră constă în faptul că cel care vorbeşte nu îşi dă seama dacă ascultătorul l-a auzit, înţeles sau acceptat. Aceasta rezultă dintr-o deficienţă de comunicare, cum ar fi lipsa de atenţie, sau faptul că nu se verifica permanent dacă mesajul trimis a fost şi recepţionat, respectiv acceptat.Pentru a depăşii aceste bariere trebuie acordată atenţie următoarelor aspecte:

1. crearea unor condiţii optime de desfăşurare a discuţiei: loc, amenajare, ambianţă;

2. folosirea unui limbaj adecvat: vorbiţi pe înţelesul celuilalt, asigurându-vă că înţelege cele expuse;

3. folosiţi un ton, o dicţie şi un vocabular adecvat; 4. obţineţi feed-back; 5. ascultaţi activ părerile celeilalte părţi;6. mesajul paraverbal trebuie să completeze mesajul verbal.

2.3 Aplicaţii ale teoriei jocurilor în procesul de negociere

Morton Deutsch consideră că achiziţiile pozitive rezultate ca urmare a unui conflict apar numai dacă toţi participanţii la acesta sunt satisfăcuţi de rezultatele obţinute şi cred că au câştigat ceva de pe urma acestuia.Dar este posibil aşa ceva ? Şi dacă este posibil în ce condiţii ?Un răspuns îl putem găsi folosind concluziile la care a ajuns teoria jocurilor.Aceasta este considerată ca fiind un instrument adecvat pentru analiza comportamentului uman în împrejurări externe date.Ideea care să la baza întregului său eşafodaj este că oamenii nu se comportă permanent de o manieră competitivă. Competiţia poate părea avantajoasă iniţial, dar consecinţele pe termen lung sunt dezastroase dacă jucătorii rămân competitori. Ei acţionează individual dar la fel de des colaborează, cooperează. Evident urmărindu-şi interesul personal. În general, motivaţia de întrecere se îmbină cu motivaţia de cooperare. Aceasta deoarece, părţile unei negocieri acţionează sperând că vor obţine mai mult prin cooperare decât acţionând singure. Într-un fel sau altul părţile cad de acord asupra modului de împărţire a profitului - cum se împarte depinde de puterea de negociere -.În lucrarea sa din 1928 intitualtă „ Zur Theorie der Gesellschaftspiele”, von Neumann şi Morgenstern consideră că orice eveniment – date fiind condiţiile externe şi

27

participanţii la situaţie – poate fi privit ca un joc de strategie dacă cei implicaţi acţionează de bună voie.El a analizat jocurile în doi de sumă zero, în care câştigul unui jucător implică în mod automat o pierdere de acelaşi ordin de mărime pentru celălalt jucător. Acest tip de joc, caracteristic jocurilor de conflict total, este însă foarte puţin aplicabil ştiinţelor sociale.Pentru alte situaţii, von Neumann utilizează un artificiu necesar, dar nu şi suficient, pentru a le reduce la un joc de sumă zero, prin introducerea unui jucător imaginar care consumă excesul sau compensează deficitul.John F. Nash, care a descoperit teoria echilibrului în anii ”50, aduce o contribuţie esenţială la teoria jocurilor, deoarece demonstrează faptul că există, cel puţin, o unică soluţie care măreşte la maximum produsul utilităţilor (satisfacţiilor) jucătorilor.

El porneşte de la ideea că o negociere depinde de:- combinaţia între alternativele de rezervă ale părţilor;- beneficiile potenţiale de pe urma afacerii.

De asemenea, el a făcut distincţie între jocurile cooperante (unde jucătorii fac înţelegeri prealabile între ei) şi cele necooperante (unde nu există înţelegeri prealabile şi fiecare jucător respectă propriile sale reguli).În principiu, orice joc cu mişcări secvenţiale care se termină după un număr finit de mişcări poate fi rezolvat în întregime. Rezultă că, cea mai bună strategie a jucătorului poate fi stabilită anticipând fiecare rezultat posibil.Dar mai există şi jocurile cu mişcări simultane, unde fiecare este nevoit să ia în considerare faptul că toţi ceilalţi se află în aceeaşi situaţie. Rezultă un raţionament de tip circular de tipul „ eu cred că el crede că eu cred că el crede că eu cred …”.Nash demonstrează că, chiar şi în acest caz există cel puţin o situaţie de echilibru în care fiecare jucător poate alege o strategie optimă indiferent de acţiunile celorlalţi (inclusiv dacă, la rândul lor, aceştia joacă strategii optime).El foloseşte termenul de negociere, ca fiind situaţia - pe care doi sau mai mulţi jucători o creează în mod conştient -, în care nerealizarea unei înţelegeri înseamnă pierderi pentru toţi cei implicaţi. Într-o formulare matematică, Nash defineşte astfel negocierea: Fie N mulţimea problemelor de negociere. O soluţie a negocierii este o funcţie f : N → R2, care asociată fiecărei probleme de negociere (x, d) ,inclusă în N, o soluţie particulară (x”

1, x”2) = f (X,d).

De asemenea, aceasta stabileşte un sistem de 5 axiome care sunt suficiente pentru a determina o soluţie unică a problemei de negociere, astfel:

- soluţia unor probleme de negociere trebuie să fie strict mai bună pentru ambii jucători decât soluţia obţinută în caz de eşec;

- nu există combinaţii de câştiguri fezabile mai mari pentru ambii jucători decât soluţia negocierii;

- problemele de negociere sunt, în mod esenţial, identice şi pot fi transformate una în alta prin intermediul unei aplicaţii liniare;

- înlocuind mulţimea soluţiilor, fără a modifica soluţia însăşi, se poate obţine o altă negociere cu aceeaşi soluţie;

- dacă mai multe negocieri au aceleaşi reguli şi aceleaşi soluţii cantitative rezultă că trebuie să aibă şi aceeaşi soluţie (principiul simetriei).

O altă concluzie importantă a acestei teorii este că orice sistem de axiome (cum este cel de mai sus) pe baza căruia se determină o soluţie particulară trebuie să fie

28

suplimentate printr-o procedură de negociere care să implementeze această soluţie. Pentru contribuţiile teoretice expuse mai sus, care ulterior au fost aplicate cu succes în diverse domenii de activitate, Nash a luat premiul premiul Nobel pentru economie.Un exemplu clasic de folosire a ideilor enunţate mai sus îl reprezintă „dilema infractorului”. Pentru început trebuie să amintesc că, orice „joc” trebuie să cuprindă următoarele elemente:

- definirea regulilor de purtare a jocului;- definirea jucătorilor;- evaluarea cantitativă a rezultatelor acţiunilor acestora.

În cazul analizat toate aceste elemente sunt cuprinse în diagrama de mai joc.

Doi infractori sunt arestaţi fiind bănuiţi de a fi comis o infracţiune. Aceştia nu sunt recidivişti. Poliţia îi anchetează separat (cei doi nu pot coopera între ei în adoptarea unei strategii comune). În tabelul de mai sus se pot observa pedepsele pe care le pot obţine în funcţie de strategia pe care o adoptă (mărturisesc sau nu mărturisesc).Ce strategie de negociere cu poliţiştii vor alege cei doi (în mod separat) ?Din punct de vedere raţional, cei doi ar trebuie să nu mărturisească, deoarece ar primi pedeapsa minimă de 1 an.În realitate, teoria jocurilor demonstrează că, strategia de echilibru dominantă adoptată de cei doi va fi de a mărturisi – în acest caz cei doi luând fiecare câte 6 ani -.

3 ani

3 ani

10 ani

2 ani

2 ani

10 ani

1 an

1 an

29

Mărturiseşte

Mărturiseşte

INFRACTORUL B

Nu mărturiseşte

INFRACTORUL A

Mărturiseşte Nu mărturiseşte

Să presupunem că sunteţi infractorul A. Observaţi că, dacă mărturisiţi, puteţi lua 5 ani sau 2 ani. Dacă nu mărturisiţi, puteţi lua 10 ani sau 1 an.Ori este clar că prima variantă o domină pe cea de-a doua. Aşa că alegeţi să mărturisiţi, mai ales datorită considerentului că şi celălalt infractor va gândi în mod similar (dacă infractorul B nu mărturiseşte, acesta ia 10 ani). Rezultatul evidenţiază faptul că oamenii nu iau întotdeauna decizia cea mai raţională, chiar şi atunci când au toate informaţii necesare.Această concluzie a dus la modificarea unor ipoteze de lucru care au constituit, pe o perioadă îndelungată de timp, fundamentul unor domenii ştiinţifice, cum ar fi economia.

Reamintesc că aceste ipoteze erau:- jucătorii nu vor accepta alocaţii care să înrăutăţească utilitatea

alocării iniţiale (condiţia de raţionalitate individuală, prin care individul este liber să refuze schimbul în cazul în care nu îşi îmbunătăţeşte utilitatea);

- jucătorii vor accepta toate câştigurile potenţiale ale schimbului (cunoscând preferinţele partenerilor de negociere, nu vor refuza ocazia de a-şi îmbunătăţii satisfacţia).

Rezultatul se schimbă dacă cei doi infractori erau recidivişti ?În acest caz, avem de a face cu o repetare a jocului. Chiar dacă nu vor coopera (sunt anchetaţi separat), cei doi cunosc deja regulile jocului şi nu vor mai mărturisi (strategie care complică viaţa poliţiştilor de sute de ani).Să presupunem, în continuare, că cei doi infractori fac parte dintr-o puternică organizaţie criminală. Reacţia organizaţiei la strategiile adoptate de fiecare infractor, descrise anterior, este trecută în tabelul de mai jos.

INFRACTORUL A

Mărturiseşte Nu mărturiseşte

Se observă că, în acest caz, cei doi nu vor mărturisi, strategia fiind impusă aprioric de regula socială impusă de organizaţia criminală.Studiul acestei situaţii a dus la înfiinţarea instituţie de protecţie a martorului, ca soluţie pentru a obţine totuşi informaţii din zona lumii interlope. O altă zonă de aplicare a teoriei jocurilor este economia. Vom da şi aici un exemplu privind modul de funcţionare al teorii jocurilor.Fie un segment de piaţă unde un anumit produs este realizat şi vândut de doar 2 firme, notate cu A şi B. Acest tip de piaţă se numeşte „duopoly”.

mort

mort

mort

mort

mort

mort

viu

viu

30

Mărturiseşte

Mărturiseşte

INFRACTORUL B

Nu mărturiseşte

Cele două firme negociază realizarea unui „acord de confruntare”, prin care se obligă reciproc să-şi limiteze producţia pentru a menţine un anumit preţ de vânzare a produsului. Se evită astfel o cursă a preţurilor.Deoarece astfel de înţelegeri sunt interzise de lege, atât în S.U.A. cât şi în U.E., atât negocierea , cât şi acordul rămân secrete.Să completăm matricea caracteristică acestui joc.În fiecare triunghi sunt trecute sumele corespunzătoare profitului rezultat (în milioane $ ) ca urmare a adoptării uneia dintre cele două strategii: respectă înţelegerea sau trişează (nu respectă înţelegerea).

Firma A

Trişează Respectă înţelegerea

Vor respecta cele două părţi prevederile acordului negociat ?

Dacă analiză cu atenţie diagrama din punctul de vedere al firmei A, rezultă că cea mai avantajoasă strategie de urmat este de a nu respecta înţelegerea. În acest caz, aceasta obţine profituri de 0,5 respectiv 5,5 mil. $, evident mai mari decât cele pe care le-ar obţine dacă nu ar trişa, respectiv – 1,0 şi 2,5 mil. $.Acelaşi tip de analiză îl face şi cealaltă firmă, ajungând la acelaşi tip de rezultat. Iată că, deşi există două tipuri de echilibru tip Nash, pătratul din stânga sus şi cel din dreapta jos, alegerea se v-a îndrepta spre primul pătrat. Deşi nu este raţional, în condiţiile date ale problemei, ambele firme nu vor respecta înţelegerea, mai cu seamă datorită caracterului secret şi ilegal al acesteia.Să analizăm acum un alt aspect al negocierii din perspectiva teoriei jocurilor. Să presupunem că avem doi jucători care negociază „un lucru”.Cei doi hotărăsc ca procesul de negociere să aibă loc pe etape – tip de joc finit -. În fiecare etapă un jucător face o propunere pe care celălalt o acceptă sau face o altă propunere. La stabilirea procedurii de negociere, în acest caz, este crucială stabilirea numărului de etape, cât şi cine face prima propunere. Dacă numărul de etape este par, atunci al doilea jucător va face ultima ofertă şi este în avantaj. Dacă numărul de etape de negociere este impar, atunci primul jucător face ultima ofertă şi va fi el în avantaj.Să dăm un alt exemplu, din domeniul ordinii publice şi siguranţei naţionale.

Datorită unei situaţii economice instabile, printre altele, ţara R se confruntă şi cu apariţia unor puternice reţele de trafic ilegal de benzină. Dorită pierderilor importante înregistrate la bugetul de stat datorită acestei situaţii, guvernul doreşte o analiză a alternativelor de acţiune pe care le-ar avea pentru a reduce (eventual elimina) efectele traficului transfrontalier.

Regulile jocului pot fi enumerate după cum urmează:- negocierea cu statele vecine a situaţiei existente nu este o

opţiune, deoarece ar dura mult timp şi rezultatele ar fi incerte,

0,5

0,5

- 1,0

+ 5,5

+ 5,5

- 1,0

2,5

2,5

31

Trişează

Trişează

Firma B

Respectă înţelegerea

ţinând cont de faptul că relaţiile (de orice natură) dintre cele două ţări, se află la un nivel minim;

- fiecare transport ilegal de benzină aduce contrabandiştilor un câştig net de circa 2 milioane u.m.(deoarece eludează taxele);

- fiecare transport ilegal de benzină capturat de 1 patrulă a poliţiei de frontieră a statului X, îi aduce acestuia un beneficiu de 6 milioane u.m.;

- costurile privind dotarea, antrenarea şi funcţionarea unei patrule permanente a poliţiei de frontieră sunt de 1 milioane u.m.

De reţinut că toate cifrele de mai sus reprezintă costuri sau beneficii lunare. Ţinând cont de datele de mai sus, putem completa diagrama jocului după cum urmează.

CONTRABANDIŞTIAcţionează Nu acţionează

Patrulează

5 - 6

- 1 0

Nu patrulează

- 2 2 0 0

Pentru a putea alege o strategie, dintre cele prezentate mai sus, mai trebuie să cunoaştem de la ce valoarea a probabilităţii de capturare a unui transport al contrabandiştilor – notată cu p -, acest trafic nu ar mai fi rentabil pentru aceştia.

Aceste date sunt adunate în tabelul următor.

Transport capturat(p)

Transport necapturat

(1-p)

Valoare

câştig traficanţi

Transport efectuat - 6 2 (2 – 8p)

Transport neefectuat 0 0 0

Din tabel rezultă că, pentru o probabilitate de capturare a unui transport ilegal de benzină p ≥ ¼, câştigul contrabandiştilor ar fi negativ. În acest caz, fenomenul şi-ar reduce simţitor dimensiunea, până la dispariţie.Următoarea problemă ar fi cum s-ar putea stabili probabilitatea de capturare a unui transport. Din cazuistica pusă la dispoziţie de poliţia de frontieră – pentru zona de interes – au rezultat următoarele probabilităţi de capturare a unui transport ilegal în funcţie de numărul de patrule ale poliţiei de frontieră.

32

POLIŢIA DE FRONTIERĂ

Nr. patrule1 2 3 4 5 6

Probabilitate de capturare

0,1 0,2 0,3 0,4 0,6 0,99

Conform tabelului p ≥ ¼ dacă, se asigură un număr de minim 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră. În acest caz însă – transportul este în mod sigur capturat - , costurile pentru cele 3 patrule permanente se ridică la 3 milioane de u.m., iar beneficiul net este de doar 3 milioane u.m.Singura problemă rămasă este aceea dacă se doreşte şi se poate suport costurile a 3 patrule permanente ale poliţiei de frontieră (3 milioane u.m.) în cazul în care, pentru un interval de timp limitat – de exemplu 5 luni -, contrabandiştii ar renunţa la trafic.La ce ne ajută tot jocul descris mai sus ? Analiza unui astfel de joc, poate constitui un avantaj important pentru poliţia de frontieră atunci când va negocia aprobarea unui buget anual propriu cu eşalonul superior, care să ducă la limitarea efectelor fenomenului de contrabandă şi la dispariţia, în timp, a acestuia. Putem acum încerca să vedem cum se poate aplica teoria jocurilor la nivelul „jocului” formator – cursant ? Aici trebuie pornit de la constatarea că relaţia formator-cursant nu este un joc cu sumă zero, în sensul în care succesul unuia nu înseamnă automat eşecul celuilalt. Dimpotrivă, este un joc de cooperare în care, succesul unuia sporeşte şansele de succes ale celuilalt. Sau altfel spus, este un joc de tip câştig-câştig. În cazul nostru, cooperarea este considerabil mai eficientă decât competiţia interpersonală şi nu exclude, ba chiar necesită, o creştere a efortului individual.Nu trebuie uitată importanţa pe care pot să o aibă, în astfel de jocuri, convenţiile sociale. Se consideră, de altfel, că jocurile de coordonare se bazează, în principal, pe convenţiile sociale.Iar rezultatul este cu atât mai influenţat de acestea cu cât ele sunt mai puternice şi persistente. Aceasta se întâmplă deoarece, convenţiile sociale limitează libertatea de alegere a unei strategii de acţiune specifice de către jucători. Cum ar arăta un de joc de cooperare între formator şi cursant ? Fie următorul exemplu:Un profesor coordonează desfăşurarea unui masterat, la care s-au înscris mai mulţi cursanţi. Utilitatea (satisfacţia) profesorul se măsoară pe o scară de la 1 la 10 – unde 1 reprezintă satisfacţia minimă iar 10 pe cea maximă -. Analog, pentru un cursant, se foloseşte aceeaşi scară de valori ale utilităţii. Fiecare din cei doi pot adopta 2 tipuri de strategii:

- implicare totală în desfăşurarea cursului;- implicare minimală în desfăşurarea cursului.

De adăugat că, pentru cursant implicarea totală în desfăşurarea cursului se datorează dorinţei de a urma un doctorat. Implicarea minimală se datorează faptului că se doreşte doar obţinerea unei diplome de masterat şi nimic mai mult.În cazul profesorului, implicarea totală se poate datora obţinerii, pe lângă câştigurile materiale, a unor doctoranzi valoroşi care să poată prelua, în timp, activitatea de predare în domeniu. Implicarea minimală este expresia dorinţei de a menţine masteratul doar pentru obţinerea unor avantaje materiale. Diagrama care reflectă satisfacţia rezultată ca urmare a adoptării uneia dintre strategiile de mai sus, este redată mai jos.

33

Cursant

Implicare totală Implicare minimală

După cum se poate observa, există 2 echilibre de tip Nash (cadranul din stânga sus şi cadranul din dreapta jos). Care dintre cele două situaţii va fi preferată de cei doi jucători ?Tipul de soluţie rezită, în acest caz, în puterea de negociere a fiecărui jucător.Deşi este evident că soluţia implicării totale aduce fiecăruia cea mai mare utilitate, totuşi jucătorul cu puterea de negociere mai mare îşi v-a impune strategia. Dacă, de exemplu, profesorul se implică în mod minimal, pentru cursant este mai eficient să adopte aceeaşi soluţie ( utilitatea 1> utilitatea 0,5) pentru a-şi folosi, mai eficient, resursele în altă direcţie.Să analizăm acum un alt tip de joc.Doi cursanţi (bărbat şi femeie) doresc să urmeze împreună unul dintre cele 2 masterate – A şi B – puse la dispoziţie de facultate. Bărbatul preferă însă masteratul A iar femeia masteratul B. Cu indicaţiile de mai sus şi respectând aceiaşi regulă de notare cantitativă a utilităţilor (dar pe o scară numai de la 1 la 5), rezultă diagrama de mai jos.

Cursantul bărbat

Masterat A Masterat B

10

10

1,0 0,5

0,5

1,0

1,0

1,0

3

4

1 1

1

1

4

334

Implicare totală

Implicare minimală

Profesor

Masterat A Masterat BCursantul femeie

Este evident că în acest joc nu există o strategie (soluţie dominantă).Din nou, există două există 2 echilibre de tip Nash (cadranul din stânga sus şi cadranul din dreapta jos).Sigur că, dacă între cei doi există o relaţie intimă puternică , soluţia va depinde, în mod preponderent, de puterea de negociere a fiecăruia dintre ei.Dar dacă puterile de negociere ale celor doi sunt apropiate ca valoare ?Soluţia în acest caz poate fi consultarea unei persoane care să medieze conflictul. Dar aspectele privind medierea sunt tratate în capitolul următor. Ca o concluzie a celor prezentate în acest capitol, putem spune că în domeniul educaţie, există o mulţime de oportunităţi de cercetare privind negocierea şi medierea iar una dintre acestea o constituie teoria jocurilor.

CAPITOLUL III

Medierea conflictelor

3.1 Locul şi rolul medierii în procesul de rezolvare a conflictelor

În practica rezolvării conflictelor, se apelează frecvent la utilizarea medierii – sau a unei a treia părţi -.Medierea reprezintă ce un proces prin care părţile au posibilitatea, în circumstanţe sigure şi aflate sub control, de a se concilia, fiind asistate de mediator. Din această perspectivă, Myers defineşte medierea ca fiind „ intervenţia terţei părţi, neutră în raport cu părţile aflate în conflict, în rezolvarea conflictului prin facilitarea comunicării şi oferirea de sugestii”.Medierea duce la reducerea sau direcţionarea conflictului prin realizarea următoarelor obiective:

- reducerea ostilităţii şi frustrării;- păstrează aparenţele asigurând căile de acceptare a concesiilor prin asumarea

vinei acestora;- oferă propuneri de soluţii alternative;- poate alege locul, modul de comunicare, limitele de timp, participanţii şi lista de

priorităţi a acestora.Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. Atunci, o a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace sau să favorizeze deschiderea comunicării. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi sensibil aproximativ egale pentru ambele părţi de a-şi exprima poziţiile. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire

35

încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel acesta poate oferi o şansă părţilor aflate în conflict de a crea facilităţi necesare unei pentru comunicări constructivă.În acest sens, a elaborat H.Kissinger tehnica paşilor mărunţi, tocmai pentru a întări credinţa părţilor că, prin mediere, se poate ajunge la un rezultat pozitiv. Prin rolul pe care-l joacă, mediatorul trebuie să:

asigure şi să menţină motivaţia mutuală; realizeze un echilibru în situaţii de putere; direcţioneze eforturile de confruntare; promoveze deschiderea spre dialog; menţină un nivel optim de stres.

În sensul celor de mai sus, se pot evidenţia avantajele medierii:- cererea de mediere este, prin ea însăşi, un semnal că există motivaţii

de ambele părţile pentru ajungerea la o înţelegere;- dorinţa de a accepta rolul de mediator, conferă persoanei respective

legitimitatea de a acţiona.

Există două modalităţi de bază privind modul de abordare a medierii: concentrarea rezolvării problemei (abordare de tip produs); concentrare pe îmbunătăţirea relaţiei dintre părţile aflate în

conflict (abordare de tip proces). Din punct de vedere al cadrului didactic, există două tipuri principale de manifestare a medierii:

- medierea conflictelor spontane;- medierea conflictelor provocate în scop didactic.

Această mediere poate avea loc prin contact direct – dacă intensitatea conflictului este redusă sau prin contact indirect – dacă intensitatea conflictului este în creştere -.Implicarea activă a ambelor părţi le dă posibilitatea de a-şi exprima emoţiile ce le au în legătură cu conflictul şi transformă efectiv lupta între părţi în activităţi care au ca scop soluţionarea problemei comune. Astfel scopul medierii nu este doar semnarea acordului de împăcare, ci si de a asigura un dialog constructiv între parţi. 3.2 Practica medierii – instrumente folosite –

Medierea reprezintă un proces cel puţin la fel de complex ca şi cel de negociere.Principiile fundamentale care stau la baza medierii sunt:

-Principiul liberului consimţământ ( presupune abilitatea părţilor de a participa voluntar şi fără constrângere la procesul de mediere. Părţile au dreptul să aleagă mediatorul, sau

să ceară înlocuirea acestuia în orice etapa a procesului. Mediatorul nu trebuie să constrângă nici una din părţi să participe la procesul de mediere sau să elaboreze acordul final. Mediatorul nu va lua decizii în numele nici uneia dintre părţi.)

- Principiul imparţialităţii mediatorului ( în procesul de mediere părţile au drepturi egale şi trebuie să fie tratate egal. Mediatorul este obligat să fie imparţial în relaţia cu ambele părţi. Imparţialitate înseamnă lipsa favoritismului sau preferinţelor, fie prin vorbe, fie prin fapte. Mediatorul va evita parţialitatea şi prejudecăţile bazate pe

caracteristicile personale ale părţilor, cum ar fi: vârsta, statutul social, rasa, culoare, sex, limba, religie, opinie politică, originea naţională sau socială, avere.)

36

- Principiul neutralităţii ( Mediatorul nu poate să urmărească anumite beneficii în timpul negocierilor sau să aibă vreun interes personal în semnarea acordului final sau asupra modului şi formei în care se preconizează a fi încheiat. Mediatorul trebuie să dezvăluie participanţilor orice circumstanţe ce ar putea cauza apariţia unui conflict de interese. Mediatorul trebuie să informeze în egală măsura părţile despre caracterul medierii şi consecinţele posibile.)

- Principiul acceptării ( Mediatorul trebuie să fie acceptat de părţi. Regulile procedurii de mediere sunt aplicate doar când sunt acceptate de către toate părţi. Mediatorul poate să propună regulile. Mediatorul trebuie să explice părţilor că soluţia acceptabilă pentru rezolvarea conflictului nu înseamnă în mod obligatoriu satisfacerea totală a intereselor.)

- Principiul confidenţialităţii ( Mediatorul trebuie să asigure confiden-ţialitatea procesului. Mediatorul trebuie să informeze părţile în cadrul primei şedinţe despre limitele confidenţialităţii, dacă acestea există.)

Este de asemenea important să enumerăm calităţile pe care trebuie să le posede mediatorul

i. Onestitate ii. Concentrare iii. Rapiditate şi disponibilitate iv. Toleranţă v. Încredere vi. Respect vii. Răbdare viii. Empatie ix. Capacitatea de a păstră confidenţialitatea informaţiei

obţinutex. Comunicabilitate

Etapele caracteristice medierii sunt:1. Introducere = mediatorul obţine acordul părţilor privind regulile

procesului; 2. Prezentarea faptelor = fiecare parte îşi prezintă poziţia iar mediatorul

identifică posibilele puncte de acord şi verifică dacă părţile şi-au înţeles reciproc poziţiile;

3. Listarea soluţiilor potenţiale = întocmirea unei liste a soluţiilor şi exprimarea poziţiei părţilor faţă de fiecare dintre acestea;

4. Alegerea soluţiei şi realizarea înţelegerii = redactare înţelegere.

Pe timpul parcurgerii etapelor mai sus menţionate, trebuie să se acorde atenţie, mai ales, următoarelor probleme:

- modul de aranjare a scaunelor;- existenţa unei table sau flip-chart;- stabilirea orarului de lucru, a rolului mediatorului şi a procedurilor de

bază;- verificarea dacă părţile au înţeles corect procedurile;- focalizarea asupra viitorului sau pe probleme din trecut încă

nerezolvate;- participarea egală a părţilor;- focalizarea permanentă pe punctele cheie;- ajutarea părţilor în găsirea şi promovarea unor perspective noi de

negociere;- clarificarea şi validarea diferenţelor;

37

- stabilirea acordurilor şi păstrarea unui timp de rezervă pentru evaluări şi concluzii.

Ideea esenţială care rezultă din cele expuse mai sus, este că mediatorul trebuie să creeze o atmosferă pozitivă, care să reducă comportamentele agresive şi să faciliteze predispoziţia spre concesii. De aceea este esenţial a nu se confunda rolul de mediator cu cel de arbitraj (acesta poate impune realizarea unui anumit tip de acord între părţi cu acordul sau fără acordul acestora).

Capitolul IV

În loc de concluzii şi propuneri

Cred că este util ca, în final, să punctăm cele mai importante idei care rezultă din întreaga expunere de mai sus.Astfel, în procesul de comunicare, conflictul reprezintă o dimensiune esenţială a acestuia.

Nerezolvarea conflictelor poate duce la întârzierea realizării unor achiziţii pozitive care să permită progresul.

În acest scop (al realizării unor achiziţii care să favorizeze progresul), există tehnici de provocare a conflictului şi de direcţionare a rezultatelor acestuia.

Toată arta rezită în capacitatea noastră de a obţine apariţia unui optimum al conflictului, aşa cum l-a descris L.D.Brown în figura 10

38

Figura 10

Iar pentru aceasta ne stau la dispoziţie o serie de instrumente analitice, dintre care teoria jocurilor (mai bine zis teoria interacţiunilor umane focalizate pe realizarea unui scop) poate oferi soluţii simple şi complete.

Aceste soluţii pot ajuta la punerea bazelor unei culturi pentru calitate în învăţământul superior, deoarece:

- crea criterii unice de promovare, competenţă profesională, prestigiu ştiinţific, probitate morală;

- sprijină realizarea unei atmosfere transparente, care să permită libertatea de opinie a tuturor membrilor comunităţii universitare;

- realizează un spaţiu de rezolvare a conflictelor interne în spirit academic;

- asigură participarea activă a cursanţilorîn menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii cursurilor, oportunităţilor de învşţare, serviciilor administrative, prin culegerea de sugestii pe circuitul de feedback (vezi figura 1).

Implementarea practică a acestor principii generale în sistemul de învăţământ al MAI este cu atât mai importantă, deoarece acesta trebuie să facă faţă unor provocări educaţionale, dintre care amintesc:

- folosirea unor programe şi strategii didactice inadecvate realităţilor româneşti;

- programe analitice supraîncărcate şi neconcordante;- neglijarea parţială a laturii educative şi culturale;- adâncirea faliei dintre învăţământ preuniversitar şi cel universitar

De altfel, ca o componentă de bază a unei societăţi aflată încă într-un lung proces de tranziţie, sistemul de învâţământ al MAI resimte puternic contradiţiile mediului social şi economic în care activează, cum ar fi:

- dintre afluxul de candidaţi şi penuria resurselor pedagogice de39

calitate; - dintre costurile reale ridicate şi rezultatele aflate sub nivelul cheltuielilor; - dintre rigiditatea structurilor interne ale sistemului de învăţământ şi dinamica

necesităţilor externe ale sistemului social; - dintre conservatorismul cadrelor didactice şi cerinţele de perfecţionare

continuă a activităţilor procesului de învăţământ de specialitate.

Aceste contradicţii necesită realizarea unor schimbări structurale în învătământului de specialitate al MAI, pentru a realiza următoarele deziderate:

- asigurarea continuităţii pedagogice între nivelurile şi treptele specifice sistemului de instruire al MAI;

- activării, în mod repetat, a metodelor participative în contexte şcolare diversificate;

- instituţionalizării evaluării formative în termenii “selecţiei pozitive”.În acest context, devine evident faptul că, este necesară realizarea unei reforme

curriculare la nivelul:

- conţinutului instruirii;

- metodelor de instruire;

- evaluării instruirii.

Toate aceste ar necesita, din punct de vedere practic, parcurgerea următoarelor etape:

- demersul normativ;

- demersul strategic;

- demersul operaţional;

- demersul administrativ;

Ori, pentru a realiza dezideratele enumerte mai sus este necesară crearea unui climat favorabil comunicării.

Şi cum orice proces de restructurare a unui sistem – nu numai a celui de instruire în specialităţile MAI -, prezintă o probabilitate ridicată de declanşare a unor conflicte, este absolut necesară folosirea unor instrumente tehnice de rezolvare a acestora.

Tocmai acest lucru a vrut să-l demonstreze lucrarea de faţă, şi anume utilitatea folosirii tehnicilor de mediere şi negociere, atât în cadrul relaţiei instructor – cursant, cât şi în acela al relaţiei cursant – cursant.

De altfel, în capitolul II, paragraful 2.3 au fost date exemple de folosire cantitativă a tehnicilor teoriei jocurilor în rezolvarea unor conflicte şi de natură pedagogică.

Aceste tehnici sunt cu atât mai utile pentru cursant şi instructor, deoarece pot fi aplicate şi în condiţii existenţei unor informaţii incomplete, fapt relativ frecvent într-o societate afectată de procesul globalizării. Acest fapt este foarte important, deoarece psihologia umană ne spune că acţiunile unei persoane sunt influenţate nu doar de ceea ce fac alţii, ci şi de ceea ce crede aceasta că ar trebui să facă ei.

Dificultaţile aplicării tehnicilor negocierii şi medierii în activitatea psihopedagogică şi metodică, mai ales în cazul celor caracteristice teoriei matematice a jocurilor, pot fi:

- absenţa unor lucrări teoretice şi practice de abordare a problematicii aflate în discuţie;

40

- reticenţă faţă de folosirea instrumentelor de calcul matematic;- modul neunitar de interpretare a modului de folosire a instrumentelor

practice puse la dispoziţie de tehnicile cantitative.Cu doate acestea, folosirea acestora reprezintă un ajutor deosebit în activitatea de

proiectare pedagogică deoarece, prin “provocarea conflictului”, instructorul poate să accentueze caracterul euristic al acesteia (aceasta după ce elementele algoritmice şi-au epuizat efectele pozitive). Dezvoltarea unor astfel de situaţii de învăţare, construite strict în raport cu obiectivele propuse, îl pun pe cursant în situaţia de a învăţa făcând, în cadrul unor condiţii de învăţare interne şi externe adecvate.

Se poate în acest caz spune că aplicarea tehnicilor negocierii şi medierii în activitatea psihopedagogică şi metodică poate constitui un sprijin în implementarea unui model al instruirii bazat pe competenţe, de exemplu, aşa cum a fost el definit de către Torshen (1977).

În concluzie, se poate afirma că, tehnicile de negociere şi mediere ca mijloace de rezolvare a conflictelor îşi găsesc un lor important, nu numai în contextul general al societăţii contemporane, cât şi în activitatea didactică pentru realizarea unei instruiri eficiente.

ANEXE

Anexa 1

Câteva sfaturi practice privind negocierea şi medierea

b) Pe timpul negocierii învaţă să asculţi în mod activ, adică:

- arată interes referitor la informaţiile pe care le primeşti;- sondează atitudinea celeilalte părţi asupra diferitelor aspecte ale

problemei aflate în discuţie;- concentrează-te pe subiect;

41

- urmăreşte înţelegerea mesajului;- analizează având stabilite nişte criterii de evaluare;- stăpâneşte-ţi sentimentele.

c) Atunci când adopţi o atitudine pe timpul negocierii, ai grijă ca aceasta să fie motivată, iar motivaţie să îndeplinească următoarele condiţii:

- să fie relevantă;- să fie clară;- să fie compatibilă cu atitudinea;- să fie bazată pe fapte;- să poată fi folosită în situaţii similare.

d) Indiferent pe stilul de negociere adoptat, respecte regulile de mai jos:- nu crea niciodată, în momentele tensionate, o situaţie învins/învins;- evită, atât cât se poate, crearea unei situaţii învingător/învins;- remiza este baza de plecare la o negociere sub care nu se coboară;- scopul tău trebuie să fie crearea unei situaţii învingător/ învingător.

e) Cele mai cunoscute reguli de comportament în calitate de mediator sunt:- să rămâi mai calm decât ceilalţi;- să vorbeşti mai liniştit decât ceilalţi;- să încetineşti ritmul discuţiei;- să gândeşti înainte de a vorbi;- să nu te laşi provocat.

f) Pentru a vă stăpâni emoţiile se recomandă adoptarea următoarelor norme de comportament::

- nu-ţi pierde cumpătul şi nu provoca nici partenerului această reacţie;- nu pune întrebări retorice şi nici nu răspunde la astfel de întrebări;- lasă-ţi partenerul să elibereze din tensiunea acumulată;- dacă amândoi v-aţi ieşit din fire, atunci amână discuţia;- ajută-ţi partenerul să se ajute singur

42

Anexa 2

O poveste, un conflict, două rezolvări.Puteţi alege

A) Un tip de rezolvare

A fost odată un mullah.Într-o zi a plecat spre Mecca, cu cămila sa.Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că motivul certei era cum să împartă moştenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ½ din numărul de cămile, celui de-al doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .Problema celor 3 fraţi consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 şi el însuşi) şi cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o soluţie echitabilă.Mullahul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.Pentru aceasta, mullahul a adăugat la cele 17 cămile şi cămila proprie, astfel că numărul total al acestora a crescut la 18.Apoi, a cerut fraţilor să împartă cămilele după procentele de ½ , 1/3, şi 1/6.Primul frate a primit 9 cămile, al doilea 6 cămile şi ultimul 2 cămile. Dar, după ce-au primit fraţii au constat că mai rămăsese 1 cămilă nedistribuită.Atunci mullahul a întrebat dacă poate să-şi ia cămila înapoi.Deşi încă nu realizau exact ce s-a întâmplat, plini de recunoştinţă, fraţii l-au rugat chiar să o facă.Mullahul i-a binecuvântat, după care şi-a continuat drumul spre Mecca.În scurt timp, numai un firav nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.

B) Un alt tip de rezolvare

A fost odată un avocat arab foarte bogat.Într-o zi a plecat spre Mecca, în maşina sa de teren de ultimă generaţie.Într-o oază a întâlnit 3 oameni care se certau amarnic. Intrând în vorbă, a aflat că motivul certei era cum să împartă moştenirea lăsată de tatăl lor, la moartea sa.

43

Cu limbă de moarte, tatăl a lăsat fiului cel mai mare ½ din numărul de cămile, celui de-al doilea 1/3 dintre acestea iar celui mai mic fiu 1/6 .Problema celor 3 fraţi consta în faptul că erau 17 cămile. Cum 17 este un număr prim (nu se împarte exact decât cu 1 şi el însuşi) şi cei 3 iubeau cămilele, nu găseau o soluţie echitabilă.Avocatul s-a gândit un pic, după care a întrebat dacă îi este permis să le dea o rezolvare.Cum fraţii au fost imediat de acord, avocatul a luat 5 cămile, astfel încât au mai rămas doar 12. Apoi, a cerut fraţilor să împartă cămilele după procentele de ½ , 1/3, şi 1/6.Primul frate a primit 6 cămile, al doilea 4 cămile şi ultimul 2 cămile. După care avocatul a legat cele 5 cămile nefericite la maşina sa şi a plecat spre Mecaa, lăsându-i pe cei 3 fraţii perplecşi.În scurt timp, numai un mare nor de praf mai semnala trecerea lui pe acolo.

Morala: modul de abordare a unei situaţii conflictuale reprezintă o alegere strict personală.

Anexa 3

Încercaţi-vă abilităţile de negociere

44

Citiţi cazul de mai jos împreună cu un coleg care doreşte, ca şi dumneavoastră, să-şi testeze capacitatea de a negocia. Alegeţi-vă rolurile (domnul J. W. Jones şi domnul P. W. Roland) şi încercaţi să negociaţi pentru realizarea scopului fiecăruia timp de jumătate de oră, orientându-vă şi după întrebările de la sfârşitul cazului. După aceasta citiţi comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ţi făcut un pas mare în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de negociere.

Cazul portocalelor Ugli sau savanţi obligaţi să facă comerţ

A) Dacă jucaţi rolul domnului J. W. Jones Sunteţi domnul J. W. Jones cercetător al unei firme de medicamente.Recent a-ţi descoperit un medicament obţinut pe cale sintetică prin care se poate preveni şi trata efectele bolii Rudosen. Această boală este contactată la femeile gravide şi are efect inclusiv asupra sistemului imunitar al fătului, dacă nu este tratată în primele 2 luni ale sarcinii.Recent, în ţara dumneavoastră, a avut loc o epidemie a bolii Rudosen care a afectat câteva mii femei gravide. Alte ţări nu sunt afectate. Din păcate, medicamentul se obţine din sucul portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a combate epidemia ar mai fi necesar sucul a circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an. Din fericire, a-ţi aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în condiţii foarte bune. Exportatorul doreşte să vândă la un preţ cât mai ridicat, neştiind încă la ce vor fi folosite portocalele.În acelaşi moment a-ţi mai fost informat că domnul P.W.Roland, cercetător la o firmă farmaceutică rivală, doreşte să cumpere aceeaşi cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l ştiţi despre acesta este că, aria sa de cercetare include fabricarea de armament biologic.În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiţi o sumă de până la 250000 $ pentru cele 3 tone de portocale. Înainte de licitaţie, firma v-a transmis că doreşte să vă întâlniţi cu domnul P.W.Roland şi să încercaţi o negociere cu acesta, în urma căreia să realizaţi scopul propus.

Pentru a vă uşura situaţia, înainte de a negocia cu P.W.Roland, răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Ce plan de negociere adopţi ?2. De la ofertă iniţială de preţ vei porni ?

Citiţi cazul de mai jos împreună cu un coleg care doreşte, ca şi dumneavoastră, să-şi testeze capacitatea de a negocia. Alegeţi-vă rolurile (domnul J. W. Jones şi domnul P. W. Roland) şi încercaţi să negociaţi pentru realizarea scopului fiecăruia timp de jumătate de oră, orientându-vă şi după întrebările de la sfârşitul cazului. După aceasta citiţi comentariul autorului de pe pagina următoare. În acest moment a-ţi făcut un pas mare în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de negociere.

Cazul portocalelor Ugli sau savanţi obligaţi să facă comerţ

B) Dacă jucaţi rolul domnului P.W.Roland Sunteţi domnul P.W.Roland cercetător al unei firme de medicamente.Recent a-ţi descoperit un vaccin de protecţie, obţinut pe cale sintetică, prin care se pot preveni şi trata efectele generate de arma biologică VHX. Această armă biologică a

45

intrat în dotarea armatei unei ţări vecine, care doreşte să-şi afirme statutul de lider regional. În ultimii 20 de anii cele două ţări nu s-au mai confruntat militar dar relaţii de cooperare dintre ele au rămas la un nivel foarte scăzut.Soluţionarea unor revendicări teritoriale mai vechi reciproce nu este de anticipat pe termen scurt.Din păcate, vaccinul de protecţie se obţine din coaja portocalelor Ugli, fruct foarte rar. Pentru a asigura protecţia întregii populaţii civile ar mai fi necesar o cantitate de coajă în greutate de circa 3 tone de portocale, care nu există în stocul pe acest an. Din fericire, a-ţi aflat că domnul R.H.Cardoza, un exportator sud-american de fructe este în posesia a 3 tone de portocale Ugli, depozitate în condiţii foarte bune. Exportatorul doreşte să vândă la un preţ cât mai ridicat, neştiind încă la ce vor fi folosite portocalele.În acelaşi moment a-ţi mai fost informat că domnul J. W. Jones , cercetător la o firmă farmaceutică rivală, doreşte să cumpere aceeaşi cantitate de portocale. Singurul lucru pe care-l ştiţi despre acesta este că, aria sa de cercetare include domeniul realizării modificărilor genetice.În ultimii ani, cele două firme farmaceutice s-au dat de 3 ori în judecată acuzându-se reciproc de furt de patente ale unor medicamente noi.Firma dumneavoastră v-a autorizat să oferiţi o sumă de până la 250000 $ pentru cele 3 tone de portocale. Înainte de licitaţie, firma v-a transmis că doreşte să vă întâlniţi cu domnul J. W. Jones şi să încercaţi o negociere cu acesta, în urma căreia să vă realizaţi scopul propus.

Pentru a vă uşura situaţia, înainte de a negocia cu J. W. Jones, răspundeţi la următoarele întrebări:

3. Ce plan de negociere adopţi ?4. De la ce ofertă iniţială de preţ vei porni ?

BIBLIOGRAFIE

1. Andreescu A. şi Toma G., Conflictele sfârşitului de mileniu, Editura TIMPOLIS, Bucureşti, 1996;

2. *** Courrier INTERNATIONAL, colecţia 2003;

3. *** Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998;

4. Fukuyama Francis, Marea ruptură, Editura Humanitas, Bucureşti, 1999;

5. Fundenberg T. şi Tirole J., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;

6. Hitrop J.M. şi Udall S., Arta negocierii, Editura TEORA, Bucureşti, 1998;

7. Kaplan D. Robert, Politici de război, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;

8. Osborne R. şi Vann Loon B., Game Theory, MIT PRESS, New York, 1991;

9. Ridel L. şi colectivul, Crize – abordare psihosocială clinică -, Editura Polirom, Bucureşti, 1998;

46

10.Prutianu Ş., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Bucureşti, 2000;

11.*** Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Editura RENTROP & STRATON, Bucureşti, 1999

12.Scott B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995;

13.Soros George, Despre globalizare, Editura Polirom, Bucureşti, 2002;

14.Stiglitz E. Joseph, Globalizarea – speranţe şi deziluzii -, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

15.Tudorică Roxana, Introducere în managementul educaţional, Editura MERONIA, Bucureşti, 2003;

16.Visscher P. şi Neculau A., Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2001;

47