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Titulo originalThe Three SignS of a MiSerable Job

iSbn (original)978-0-7879-9531-7

Copyright @ 2007 by Patrick lencioni

edição original por John Wiley & Sons, inc.

edição Portuguesa

Direitos reservadosSmartbook

av. 5 de outubro, 70 8º esq1050-059 lisboa

Tel: +351 217 959 119fax: +351 217 976 007

email: [email protected]: www.smartbook.pt

Tradução: Paula alexandra

revisão: isabel Silva

Paginação: informaster, lda.

Capa: artevirtual

impressão e acabamentos: rolo e filhos ii, Sa

lenCioni, Patrick

os Três Sinais de um emprego Miserável:

UMa fÁbUla Para geSToreS (e seus empregados)

iSbn: 978-989-95434-8-5

CDU 005; 331

Depósito legal nº 276 806/08

1ª edição: Julho 2008

ÍNDICE

introdução v

a fábula

Choque 3

Parte Um: o gestor 5

Parte Dois: a “reforma” 25

Parte Três: a experiência 65

Parte Q uatro: Voltando à Vida 179

o Modelo

o emprego Miserável 229

o Preço da Miséria 231

os Três Sinais 233

os benefícios e obstáculos de uma gestão

que Visa a Satisfação no emprego 236

explorando e Tratando as Causas da Miséria no emprego 242

Cases Studiesagindo 252o Ministério da gestão 267

reconhecimentos 269

Sobre o autor 273

Para os meus filhos Michael, Casey, Connor e Matthew.Que os empregos que possam vir a ter na sua vida tenham um propósito e os satisfaçam.

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OINTRODUÇÃO

trabalho sempre me fascinou, embora tenha que admitir, algu-mas vezes de uma forma ligeiramente mórbida.

lembro-me do meu espanto e perturbação, enquanto jovem, ao descobrir que os adultos como o meu pai trabalha-vam oito ou mais horas por dia nos seus empregos.

era mais tempo do que aquele que eu passava na escola e quase não conseguia suportar!

e quando me disseram que a maior parte desses adultos não gostavam do emprego que tinha, fiquei estupefacto, inca-paz de compreender como é que as pessoas passavam tanto tempo longe da família e amigos e não se sentiam felizes com aquilo que faziam. Suponho, também, que temia vir a estar um dia na mesma situação.

o meu fascínio com os empregos só cresceu quando eu próprio, aos treze anos, passei a fazer parte da classe traba-lhadora. Como ajudante de empregado de mesa num grande restaurante durante o Verão, eu trabalhei com empregados de mesa, empregados de copa, cozinheiros e barman, a maioria deles profissionais de carreira. Mais tarde, durante a universi-dade, passei as minhas férias de Verão a trabalhar como caixa de um banco, com profissionais da área. em ambos os empre-gos, sempre me questionei se os meus colegas gostavam ou

Os três sinais de um emprego miserável

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não do seu emprego e com o passar o tempo cheguei à con-clusão óbvia, que muitos deles não gostavam.

o que continuou a incomodar-me.a minha obsessão com o trabalho atingiu um novo nível

quando me graduei da universidade e cheguei ao meu pri-meiro emprego a tempo inteiro, como consultor de gestão. foi então que aprendi acerca de – e experimentei eu mesmo – uma coisa chamada “Síndroma de Domingo à Tarde”.

Síndroma de Domingo à Tarde é aquele terrível sentimento de temor e depressão, que muitas pessoas sentem perante o final do fim-de-semana e ao pensarem no regresso ao traba-lho no dia seguinte.

o que era então particularmente perturbador para mim não era apenas o facto de eu temer ir trabalhar, mas sentir que devia gostar daquilo que ia fazer. afinal de contas, eu tinha aterrado num dos empregos mais procurados e mais bem pagos do que qualquer outro colega que havia sido gra-duado comigo. Certamente não me encontrava no restaurante a embalar os restos de comida para as pessoas levarem para os seus cães, ou sentado sozinho na caixa de um banco a contar cheques. estava a fazer um trabalho que era interes-sante para mim e estava a faze-lo, num escritório localizado no topo de um edifício com vistas de cortar a respiração sobre a baía de São francisco.

foi aí que decidi que o Síndroma de Domingo à Tarde não fazia qualquer sentido.

Sabem, até então, eu tinha mantido a teoria de que para eliminar a insatisfação no trabalho apenas tínhamos que encontrar o emprego certo.

Um mau emprego equivalia a ter que fazer um trabalho subalterno, aborrecido e mal pago, num ambiente pouco atrac-tivo. e assim, eu decidi que a chave para a satisfação era tão

Introdução

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simples como encontrar um trabalho interessante que pagasse bem e me mantivesse dentro de portas. Mas mesmo depois de ter satisfeito todos esses critérios, ainda me sentia miserável, o que me levou a pensar que afinal talvez não gostasse assim tanto de consultoria

assim mudei de carreira. e não fiquei mais feliz do que tinha sido anteriormente.

a minha teoria sobre satisfação no emprego estava a sofrer uma rápida erosão, especialmente à medida que conhecia mais e mais pessoas supostamente com grandes empregos, e que, como eu, temiam ir trabalhar. eram engenheiros, executivos e professores, pessoas de alto nível educacional que, baseando-se nas suas verdadeiras paixões e interesses, escolhem cuidadosa-mente as suas carreiras. e apesar disso sentiam-se indubitavel-mente miseráveis.

a teoria desmoronou-se completamente quando me cru-zei com pessoas que tinham empregos obviamente menos atractivos e que pareciam encontrar satisfação no seu trabalho – jardineiros, empregados de mesa e empregados de limpeza de hotéis. então isso fez-me ver que devia haver mais crité-rios para a satisfação no emprego do que eu pensara. eu que-ria descobrir o que era para que pudesse ajudar a por um fim à tragédia sem sentido do emprego miserável, tanto no meu caso como em relação a outras pessoas.

e chamar-lhe tragédia não é uma hipérbole.inúmeras pessoas sofrem, sofrem de facto, todos os dias,

ao arrastarem-se, deixando as suas famílias e amigos, para irem para empregos que apenas os tornam mais cínicos, infe-lizes e frustrados do que eram quando saíram de casa. ao longo do tempo, esta aborrecida dor pode destruir a autocon-fiança e paixão, até mesmo das pessoas mais fortes, o que por sua vez de um modo subtil e profundo afecta as suas famí-


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lias e amigos. Claro, nalguns casos, o impacto de um emprego miserável não é nada subtil; conduz a sérias depressões, toxi-codependência, alcoolismo e até mesmo à violência doméstica e no trabalho.

Para além da infelicidade humana causada por este fenó-meno, o impacto nas organizações é inegavelmente grande. embora seja difícil de quantificar, a insatisfação dos emprega-dos tem um impacto directo na produtividade, na rotatividade de pessoal e no ânimo, o que acabará eventualmente por atin-gir duramente os lucros da empresa.

o que torna isto absurdo, é que de facto existe, por aí algures, uma solução eficaz, uma solução raramente usada. não implica qualquer custo directo e pode produzir benefí-cios quase imediatos para os empregados, gestores e clien-tes, dando assim uma vantagem única e poderosa às empre-sas que a utilizam.

Mas deixem-me ser muito claro a respeito de uma coisa; a solução que aqui proponho vai parecer, à primeira vista, ridi-culamente simples e óbvia. eu estou consciente e devo admi-tir, também um pouco apreensivo acerca disso. Mas quando considero o número de gestores que falharam em colocar estas ideias em prática e como, em consequência disso, quantas pessoas continuam a sofrer através de empregos miseráveis, chego à conclusão que talvez a simplicidade e a obviedade sejam exactamente aquilo que é necessário neste momento. De facto, estou convencido disso.

Como disse Samuel Johnson um autor do século dezoito: “o Povo precisa de ser mais vezes lembrado do que precisa ser instruído”. eu sinceramente espero que este pequeno livro o faça simplesmente lembrar, que o ajude a tornar o emprego de alguém – talvez o seu – mais satisfatório e recompensador.

Os Três Sinais de um

Emprego Miserável

A Fábula

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OCHOQUE

brian bailey nunca o viu chegar.Depois de dezassete anos a trabalhar como Ceo na JMJ

Fitness Machines, ele não poderia ter adivinhado que tudo podia acabar, sem aviso, em apenas dezanove dias. Dezanove dias!

Mas realmente era o fim de tudo. e embora ele estivesse numa melhor posição financeira que alguma vez estivera na sua vida, repentinamente, sentiu-se tão sem objectivos como se sentira quando saíra da faculdade.

PARTE 1

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OGESTOR

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NBRIAN

o inicio da sua carreira, brian bailey chegou a uma conclusão inevitável: ele gostava muito de ser gestor.

Cada aspecto da gestão fascinava-o. Quer estivesse a fazer planeamento estratégico, orçamentos, aconselhamento ou ava-liações de desempenho, brian sentia-se como se tivesse sido criado para gerir. e à medida que, como um líder relativa-mente jovem, experimentava sucesso e mais sucesso, ele rapi-damente se apercebeu que a sua decisão de não continuar na universidade não o tinha tornado menos qualificado do que os seus colegas que tinham terminado os estudos universitá-rios em gestão.

Mas novamente, brian não tinha tido muita escolha em relação à decisão de não continuar a estudar. Para começar, a família de brian, uma família de classe média baixa, passou por uma situação financeira particularmente difícil quando os seus pomares de nogueiras foram atingidos por fortes geadas dois anos seguidos.

Sendo o mais velho de cinco filhos e o único que já estava fora de casa, brian sentiu a responsabilidade de não esgotar ainda mais os recursos financeiros da família. Mesmo com os programas de ajuda financeira de St. Mary College, mantê-lo na universidade teria sido um enorme fardo financeiro para os


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bailleys. e o foco académico de brian na teologia e psicologia não facilitava em nada a justificação económica para que con-tinuasse a estudar.

assim, respondendo a um anúncio de jornal, brian aceitou o lugar de responsável de uma linha de enlatamento, numa fábrica da Del Monte e passou os dois anos seguintes no chão de uma fábrica, assegurando-se que os tomates, o feijão verde e os cocktails de fruta eram colocados dentro das latas da maneira mais eficiente possível. brian gostava de brincar com os seus empregados, dizendo que sempre quisera visitar uma “quinta de cocktails de fruta”.

Quando os pomares do seu pai recuperaram e a situa-ção financeira da família melhorou, brian tinha uma decisão a tomar. ele podia voltar a estudar e terminar uma licenciatura – ou continuar a trabalhar na Del Monte, onde estava perto de obter uma promoção e uma possível oportunidade de um dia vir a gerir a sua própria fábrica. Para vergonha dos seus pais, ele não optou por nenhuma das duas hipóteses.

em vez disso, brian teve complacência pela sua curio-sidade e aceitou um emprego na única fábrica de produção de automóveis na área da baía de São francisco. Durante os quinze anos seguintes ele subiu alegremente várias escadas de promoção dentro da fábrica, passando igual tempo nas áreas de produção, finanças e operações.

fora do trabalho, ela casou com uma mulher com quem tinha saído por pouco tempo na escola secundária, e que, iro-nicamente, frequentou o St. Mary College depois de o brian ter saído de lá. eles mudaram-se para uma comunidade pequena mas em crescimento, chamada Pleasanton, onde criaram uma família de dois rapazes e uma menina.

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O Gestor

aos trinta e cinco anos, brian era o vice-presidente de produção da fábrica, trabalhando para uma dinâmica chefe de operações chamada Kathryne Peterson.

alguns anos depois de ter entrado na fábrica, Kathryne tinha-se interessado pessoalmente por brian por causa do seu modesto passado académico, a sua ética de trabalho e o seu desejo em aprender. enquanto pôde, ela manteve brian desempenhando as mais várias funções na sua área da orga-nização. Mas Kathryne sabia que isso não podia durar para sempre.

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QA OPORTUNIDADE

uando um headhunter amigo de Kathryn, lhe telefonou per-guntando se estaria disposta a ser entrevistada para o cargo de Ceo numa, relativamente, pequena fábrica de aparelhos de fitness no centro do vale, ela recusou. Mas insistiu com o seu amigo para que ele recomendasse brian como um candidato para aquela posição.

olhando para o seu curriculum – e para a sua falta de formação universitária – o headhunter considerou que de maneira alguma brian seria contratado, mas – como um favor a Kathryn – deixou que o brian fosse entrevistado. Quando duas semanas depois o seu cliente ligou dizendo que o brian tinha sido “de longe o melhor candidato” e que iria ser con-tratado como o Ceo da JMJ Fitness Machines, o headhunter ficou chocado.

o que impressionara os seus entrevistadores na JMJ, e continuaria a impressioná-los no desempenho do seu traba-lho, era a capacidade que brian tinha de comunicar e com-preender pessoas de todos os estratos sociais. ele tanto pare-cia estar confortável no meio das máquinas da fábrica como na sala da administração, demonstrando uma combinação de competência com um despretensiosísmo que era raro entre os executivos, mesmo no mundo das fábricas.

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O Gestor

no caso de brian, ele sentia-se como uma criança numa loja de doces, abençoado por ter oportunidade de fazer algo que gostava. a JMJ beneficiaria dessa bênção.

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LJMJ

ocalizada em Manteca, Califórnia, uma pequena cidade dor-mitório e agrícola a cerca de 96 quilómetros a leste de São francisco, a JMJ era uma empresa relativamente recente que, durante a maior parte da sua primeira década de existência, tinha meramente sobrevivido. em grande parte conseguiu sobreviver tirando vantagem da mão-de-obra relativamente barata da área e imitando os seus concorrentes mais inova-dores. embora tivesse conseguido obter lucros modestos, era uma peça de pouco valor numa indústria relativamente frag-mentada, acumulando menos de 4% do mercado e uma posi-ção nunca acima do décimo segundo lugar em termos de share de mercado.

Perante isto, o fundador da empresa e seu Ceo original decidiu que tinha chegado ao seu limite, precipitando o telefo-nema ao headhunter que acabou por encontrar o brian.

o primeiro ano do brian no cargo não foi nenhum pas-seio, pois a JMJ viu-se envolvida num insignificante mas dis-tractivo processo penal. ironicamente, essa situação forneceu a brian a sua primeira oportunidade para se afirmar como líder e levou-o a fazer algumas alterações estratégicas.

nos anos seguintes, brian reposicionou a JMJ em todos os aspectos possíveis. o facto mais visível para o mundo exterior

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O Gestor

foi ter mudado o foco estratégico da empresa, quase exclusi-vamente, na direcção dos clientes institucionais, que incluíam hospitais, hotéis, universidades e health clubs.

brian também injectou um sentido de investimento na empresa, ao contratar alguns engenheiros criativos e usando fisiologistas de outras indústrias. o resultado em rede, de ambas as jogadas, foi um preço de venda mais alto para os produtos da JMJ, e incrivelmente, uma maior procura dos mesmos.

Mas por mais importantes que estas mudanças tenham sido, nada teve maior impacto no sucesso a longo prazo da JMJ do que o que brian fez com a cultura da empresa.

assim como a maioria das outras fábricas na região, a empresa tinha vindo a ser afectada por uma rotatividade de pessoal relativamente elevada, desânimo e uma produtividade imprevisível, vivendo debaixo da subtil, mas constante, ame-aça da sindicalização. o brian sabia que dar a volta à empresa iria implicar mudar tudo isso.

ao longo de apenas dois anos, brian e a sua equipa con-seguiram aumentar a dedicação e o ânimo dos funcionários a níveis inacreditavelmente elevados, permitindo a uma empresa, relativamente obscura, do vale central estabelecer uma reputa-ção de satisfação e retenção da força laboral. Como resultado disso, a JMJ acabou por ganhar mais prémios da indústria por ser “Um Óptimo lugar para se Trabalhar” do que aqueles que podia expor nas vitrinas de troféus que se encontravam no hall de entrada da empresa.

Quando os jornalistas perguntavam ao brian qual era o seu segredo para alcançar tudo aquilo, normalmente ele secundarizava o seu papel e simplesmente lhes dizia que gos-tava de tratar as pessoas do modo como gostaria de ser tra-tado. o que era praticamente verdade, visto que ele nunca desenvolvera uma metodologia específica.


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e por mais que o brian recusasse publicamente os cré-ditos pela reviravolta na cultura da sua empresa, silenciosa-mente, ele sentia-se realmente orgulhoso pelo facto de ter dado aos seus trabalhadores, especialmente os menos privi-legiados, empregos mais recompensadores e satisfatórios do que poderiam ter encontrado em qualquer outro lado daquela área. isto, mais do que qualquer objectivo financeiro ou ino-vação de produto alcançada, fez com que o brian sentisse que o seu próprio emprego tinha significado.

razão pela qual vender a empresa seria tão doloroso para ele.

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DABALO

e um ponto de vista financeiro, a JMJ estava tão sólida como qualquer outra média empresa poderia estar. Sob a liderança do brian a firma tinha gerado quinze anos de resultados sólidos, lutando para ser o jogador número três – e por vezes, número dois – na indústria. Sem passivo, uma marca bem conceituada e muito dinheiro no banco, não havia qualquer razão para sus-peitar que a empresa, detida por privados, estivesse em perigo.

e então um dia isso aconteceu.era um artigo de dois parágrafos no Jornal Wall Street,

anunciando que a nike estava a pensar entrar no mercado dos aparelhos de Fitness. Para a maioria das pessoas que leu o jor-nal naquele dia, a notícia era insignificante. Mas para o brian, foi a precursora de um tremor de terra.

De facto a reacção em cadeia teve início dois dias mais tarde, quando a nike identificou publicamente a empresa que planeava adquirir – a flexPro, a maior concorrente da JMJ. antes que alguém se apercebesse do que se estava a passar, empre-sas que tinham operado independentemente durante décadas estavam a posicionar-se para serem engolidas por conglomera-dos de marcas das mais diversas indústrias que estavam agora interessadas no mercado dos aparelhos de Fitness. Para o brian e os seus 550 empregados era só uma questão de tempo.

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ACONSOLIDAÇÃO

penas alguns dias depois de ter lido aquele fatídico artigo no Jornal Wall Street, o brian e a sua administração, rendi-dos, chegaram à conclusão que teriam que vender a JMJ, e rapidamente.

Por mais difícil que isso pudesse ser, brian ou a sua empresa não podiam dar-se ao luxo de entrar em negação. afinal ele não queria que a sua empresa fosse a única a ficar de pé quando a música parasse – fazendo com que ele e os seus funcionários, que detinham, todos, acções, ficassem sem recompensa por todos os anos de árduo trabalho. então, tele-fonou a um dos seus amigos de um banco de investimentos em São francisco e pediu-lhe que o ajudasse a encontrar um comprador para a empresa que tanto amava.

De facto, rick Simpson não era tanto um amigo, mas antes um velho conhecido. os dois tinham vivido durante um ano no mesmo quarto do dormitório em St. Mary College. embora nunca tivessem sido muito próximos, tinham conseguido man-ter algum contacto ao longo dos anos.

brian sempre tinha considerado rick uma pessoa bri-lhante e ocasionalmente hilariante, assim como também arro-gante e insensível. Mas por algum motivo, ele não conseguia realmente não gostar do homem. Como brian explicou à sua

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O Gestor

estupefacta mulher, o rick parecia sempre saber quando atin-gia o limite da antipatia, e então conseguia redimir-se, fazendo algo genuinamente redentor.

apesar da sua peculiar personalidade, rick tinha sido muito bem sucedido na sua carreira, desenvolvendo a repu-tação de ser um dos melhores banqueiros de investimento do país. De facto, ele tinha-se tornado uma espécie de celebri-dade na sua área.

a sua resposta ao primeiro telefonema de brian foi típica. “então, já te fartaste dessa cidade de vacas, ah?” embora fosse certamente uma provocação, brian não estava com disposição para isso.

“bem, de facto eu moro na zona da baía e venho para aqui para trabalhar. e o vale não incomoda tanto assim. Mas realmente tenho que vender a empresa”.

“Porquê?”

“não tenho muita escolha. a nike acabou de comprar a flexPro, e se tentarmos competir com empresas com esse poder de marketing, seremos esmagados”.

“oh, certo. lembro-me de ter lido acerca disso”.

o rick parecia estar a remexer nalguns papéis na sua secretária.

“Mas não estás a agir depressa demais?”

“bem, eventualmente todos teremos de saltar fora e nor-malmente os espertos saltam primeiro”.

“Contra factos não há argumentos”, concordou o rick, “portanto queres que te ajude a encontrar um comprador?”

“Sim. e alguém que veja o nosso negócio como uma aposta estratégica e que reconheça o nosso valor incomparável”.

“e que valor é esse exactamente?” o rick não estava a ser céptico. ele apenas precisava de saber.


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“bem, a nossa cota de mercado não é de todo desprezível. Cerca de 20%. nós somos um forte número dois ou três num mercando bastante fragmentado, dependendo de como divi-des o bolo”

o rick não respondeu, mas o brian sabia que ele estava a apontar tudo, então continuou. “e temos um sólido balanço financeiro, uma marca bem conceituada, fortes projecções de vendas para os próximos cinco quadrimestres e algumas patentes que durarão mais alguns anos”.

“até agora parece-me bem. o mercado está a crescer?”o brian não hesitou. ele conhecia a indústria como nin-

guém. “a projecção de crescimento para o próximo ano é 9%, embora pense que irá aproximar-se dos 12%”.

“Parece-me que fizeste um trabalho fantástico nessa cidade de vacas”.

o brian conhecia suficientemente bem o rick para apre-ciar o seu sarcástico elogio.

“Sim, correu bem. De qualquer modo, há mais uma coisa que penso que o possível comprador deve saber a nosso res-peito”. ele hesitou antes de continuar, não querendo ouvir novamente uma piada. “nós temos a maior taxa de satisfa-ção entre os trabalhadores da nossa indústria. De facto, somos uma das melhores em qualquer mercado. Temos constado na lista das cinquenta melhores médias empresas para se traba-lhar na américa”.

Primeiro o rick não disse uma palavra, então brincou: “bem, então vou ter que ajustar a minha avaliação algumas centenas de dólares acima”.

“o que é que queres dizer com isso?”o tom de brian demonstrava claramente que estava abor-

recido, então o rick recuou um pouco.

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O Gestor

“brian, estou só a provocar-te. Tenho a certeza que tra-balhaste muito para desenvolver ali uma boa cultura laboral, e com certeza que a colocarei no pacote”. ele fez uma pausa. “Mas não te vou mentir. não penso que, em termos de preço de venda, isso venha a traduzir-se em algo significativo”.

“bem, mas devia”. o brian sabia que podia parecer orgu-lhoso e defensivo, mas não conseguia evitar faze-lo.

Como era normal, o rick não foi de rodeios. “no meu livro não. Quero dizer, quando olho para uma empresa, só quero saber se o mercado está a crescer, que parcela desse mercado a empresa detém e se está em posição de aumentar a sua cota. não dou muita importância aos pormenores deli-cados. De qualquer modo, se de facto contarem, então estarão reflectidos no bottom‑line”.

nada chateava mais o brian, do que ser chamado de deli-cado e naquele momento estava tentado a desligar o telefone na cara de rick e ligar a outra pessoa. Mas sabia que isso não seria o melhor para a sua empresa. e nos lugares mais escu-ros do seu cérebro, ele temia que o seu cínico amigo pudesse estar certo.

então respirou fundo. “Sabes rick, às vezes consegues mesmo ser um verdadeiro idiota”.

o rick riu-se. “Mas apesar disso gostas de mim, não gos-tas brian? e sabes uma coisa? eu vou conseguir mais dinheiro pela tua empresa do que qualquer outra pessoa conseguiria”.

o brian não respondeu, então o rick prosseguiu num tom mais conciliador. “hei, não quero que fiques com a ideia errada. eu admito que ao longo dos últimos dez anos te tenho acompanhado a ti e à JMJ. Tenho uma boa noção daquilo que ali tens feito. De facto, tenho um dos vossos aparelhos de exercício na minha cave”.


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Silenciosamente, o brian aceitou as desculpas mudas. “De qualquer maneira, no final desta semana diz-me aquilo que tu pensas que precisamos fazer”.

“Quinta-feira telefono-te. Vamos fazer o melhor por vocês, amigo”.

o brian despediu-se e desligou, espantado por o rick continuar o mesmo. e por ainda não conseguir odiar aquele tipo.

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QFEITO

uando o rick ligou na quinta-feira, o brian esperava ouvir que ele tinha feito alguns progressos. afinal, ele era um dos melhores na área dos negócios. Mas não podia ter adivinhado que o rick já tivesse identificado um vendedor e negociado um valor informal de venda, um valor que excedeu tudo o que ele tinha imaginado.

a estratégia de rick era explorar a “vantagem do primeiro a jogar” a carta, em ambos os lados da mesa, e jogou de um modo brilhante. ele convenceu o potencial comprador a agir rapidamente antes que outros candidatos pudessem subir a oferta. isto fez com que fossem um pouco mais generosos do que tinham tencionado ser. e encorajou o brian a agir antes que os seus outros competidores entrassem em jogo, o que poderia lotar o campo de jogo e diluir o seu valor no mercado aberto.

assim, após apenas duas semanas e meia de telefonemas em conferência, visitas e reuniões de negociação, o brian assi-nou os documentos que davam o controlo da sua empresa ao maior fornecedor de equipamento médico do país. Mais tarde viria a admitir que não estava preparado para todas as conse-quências daquela assinatura.

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OTRATAMENTO DE CHOQUE

comprador da JMJ não era um novato no jogo das aquisições e a sua equipa executiva tinha adoptado uma estratégia extre-mamente agressiva no que dizia respeito à integração. o seu raciocínio era que, era melhor acelerar uma transição agindo rapidamente, mesmo que isso causasse ruptura, do que espe-rar e deixar que a letargia e o medo surgissem. “Como arran-car um penso-rápido de uma só vez”, explicou o Ceo deles antes da tinta do contrato estar seca.

o plano deles implicava que o nome da empresa fosse imediatamente alterado, o que incluía tudo, desde a maneira como as recepcionistas atendiam o telefone a colocar um novo placard na frente do edifício. isso também significava que exe-cutivos que não faziam parte dos planos a longo prazo da empresa – o que na maioria das vezes inclui os Ceo – teriam que sair o mais rapidamente possível. foi combinado que o último dia de brian na empresa seria sete dias depois de ter assinado o contrato de venda.

ao longo da semana seguinte, o brian foi a vários e emo-tivos almoços de despedida e a celebrações da empresa, mar-cando o fim daquilo que um dia tinha sido uma pequena e

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O Gestor

humilde empresa independente. apesar de ele apreciar pro-fundamente as esmagadoras manifestações de gratidão e afecto dos empregados, especialmente dos trabalhadores mais antigos da fábrica, cujas vidas tinham drasticamente mudado durante o seu tempo na empresa, ele considerou a experi-ência de tal modo cansativa e esmagadora do ponto de vista emocional que desejava ansiosamente que terminasse.

finalmente, numa chuvosa tarde de sexta-feira, já depois de os porteiros terem saído, o brian arrumou o seu escritó-rio e abandonou o edifício pela última vez. limpando os seus olhos preventivamente para evitar que qualquer lágrima esca-passe, dirigiu-se para casa imaginando como iria ser o resto da sua vida.

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