NA RAZVRŠČANJU DELOVNIH NALOGOV · 2019. 3. 5. · 10 softverske reitve za planiranje in terminiranje proizvodnje ..... 42 10.1 terminiranje omejenih kapacitet ... slika 11.8: grafiČni

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Rok BRAČIČ

UPRAVLJANJE KAPACITET S POUDARKOM

NA RAZVRŠČANJU DELOVNIH NALOGOV

Magistrsko delo

študijskega programa 2. stopnje

Gospodarsko inženirstvo - smer Strojništvo

Maribor, januar 2016

Ekonomsko-poslovna fakulteta

UPRAVLJANJE KAPACITET S POUDARKOM

NA RAZVRŠČANJU DELOVNIH NALOGOV

Magistrsko delo

Študent(ka): Rok BRAČIČ

Študijski program 2. stopnje:

Gospodarsko inženirstvo

Smer: Strojništvo

Mentor na FS: izr. prof. dr. Iztok Palčič

Mentor na EPF: red. prof. dr. Vojko Potočan

Maribor, januar 2016

- II -

- III -

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Iztoku Palčiču

in mentorju red. prof. dr. Vojku Potočanu za pomoč in

vodenje pri opravljanju magistrskega dela.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij.

- IV -

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1 OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA ....................................................................................... 2

1.2 NAMEN, CILJI IN TEMELJNA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA MAGISTRSKEGA DELA ........................................ 2

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE .................................................................................................. 3

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ....................................................................................................... 4

2 PROIZVODNI PROCESI ............................................................................................... 5

3 PLANIRANJE PROIZVODNJE IN KONTROLA ...................................................... 7

3.1 FAZE PLANIRANJA PROIZVODNJE IN KONTROLE ......................................................................................... 8

4 OSNOVNE NALOGE NAČRTOVANJA IN VODENJA PROIZVODNJE ............ 12

4.1 SMOTRI NAČRTOVANJA TERMINOV IN KAPACITET .................................................................................... 13

5 NAČRTOVANJE TERMINOV IN KAPACITET ...................................................... 15

5.1 STRATEGIJE NAČRTOVANJA KAPACITET ................................................................................................... 19

5.1.1 Dolgoročne strategije kapacitet .................................................................................................... 19

5.1.2 Kratkoročne strategije kapacitet ................................................................................................... 19

5.1.3 Načrt ravni kapacitet ..................................................................................................................... 20

5.1.4 Načrt zasledovanja povpraševanja ................................................................................................ 22

5.1.5 Upravljanje načrta povpraševanja ................................................................................................ 26

6 MERJENJE NAČRTOVANJA KAPACITET ............................................................ 27

7 PROCES TERMINIRANJA ZA SPECIFIČNO VRSTO PROIZVODNJE ............ 29

7.1 PROCES TERMINIRANJA PO DELOVNIH CENTRIH ....................................................................................... 29

7.2 TERMINIRANJE SERIJSKE PROIZVODNJE .................................................................................................... 30

8 TERMINIRANJE POTEKA ......................................................................................... 32

8.1 TIPI TERMINIRANJA .................................................................................................................................. 34

8.1.1 Vnaprej usmerjeno terminiranje .................................................................................................... 34

8.1.2 Vzvratno terminiranje .................................................................................................................... 34

8.2 POSTOPKI TERMINIRANJA ......................................................................................................................... 34

8.2.1 Gantogrami .................................................................................................................................... 35

8.2.2 Pravila prednostnih odločitev ........................................................................................................ 36

8.3 ZAPOREDJE SPROŽITVE DELOVNIH NALOGOV ........................................................................................... 38

8.3.1 n nalogov na enem stroju ............................................................................................................... 38

8.3.2 n nalogov na dveh strojih (X, Y) .................................................................................................... 38

- V -

8.3.3 n nalogov na treh strojih (X, Y, Z) ................................................................................................. 39

8.3.4 n nalogov na dveh strojih s poljubnim zaporedjem obdelave ........................................................ 39

8.3.5 n nalogov na m strojih (n > 2, m ≥ 3) ............................................................................................ 39

8.3.6 Johnsonovo pravilo........................................................................................................................ 40

9 PRAKTIČEN PRIMER PRESEŽKA ZALOG ........................................................... 41

10 SOFTVERSKE REŠITVE ZA PLANIRANJE IN TERMINIRANJE

PROIZVODNJE ..................................................................................................................... 42

10.1 TERMINIRANJE OMEJENIH KAPACITET ................................................................................................. 42

10.2 PREDSTAVITEV PROGRAMSKE OPREME LEKIN ................................................................................... 43

11 TEORETIČNI PRIMER ............................................................................................... 54

11.1 ATCS (»APPARENT TARDINESS COST WITH SETUPS«) ......................................................................... 62

11.2 EDD (»EARLIEST DUE DATE«) ............................................................................................................ 64

11.3 MS (»MINIMUM SLACK«) ................................................................................................................... 66

11.4 FCFS (»FIRST COME FIRST SERVE«) .................................................................................................... 68

11.5 LPT (»LONGEST PROCESSING TIME«) .................................................................................................. 70

11.6 SPT (»SHORTEST PROCESSING TIME«) ................................................................................................ 72

11.7 WSPT (»WEIGHTED SHORTEST PROCESS TIME«) ................................................................................ 73

11.8 CR (»CRITICAL RATIO«) ..................................................................................................................... 76

11.9 SPLOŠNA HEVRISTIČNA METODA ......................................................................................................... 78

11.10 HEVRISTIČNA METODA, KI SE OSREDOTOČA NA PRETOČNE ČASE (ANG. »TOTAL FLOW TIME«) ............ 80

11.11 HEVRISTIČNA METODA, KI SE OSREDOTOČA NA ZAMUJANJE (ANG. »TOTAL TARDINESS«) ................... 82

11.12 PRIMERJAVA REZULTATOV .................................................................................................................. 84

12 SKLEP ............................................................................................................................. 88

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV .................................................................................. 90

- VI -

KAZALO SLIK

SLIKA 3.1: GANTTOV DIAGRAM ............................................................................................................................... 8

SLIKA 3.2: FAZA PLANIRANJA .................................................................................................................................. 9

SLIKA 3.3: FAZA IZVAJANJA ................................................................................................................................... 10

SLIKA 3.4: FAZA KONTROLE ................................................................................................................................... 10

SLIKA 4.1: POTEK PRI NAČRTOVANJU TERMINOV IN KAPACITET............................................................................. 14

SLIKA 5.1: POLOŽAJ NAČRTOVANJA TERMINOV IN KAPACITET ZNOTRAJ PROIZVODNEGA MENEDŽMENTA ............. 17

SLIKA 5.2: STOPNJE TERMINSKEGA NAČRTOVANJA PROIZVODNJE.......................................................................... 17

SLIKA 5.3: NAČRT KAPACITET, KI UPORABLJA KOPIČENJE ZALOG ZA ZADOVOLJEVANJE POVPRAŠEVANJA V

PRIHODNOSTI ................................................................................................................................................ 21

SLIKA 5.4: NAČRT RAVNI KAPACITET Z NEIZKORIŠČENIMI KAPACITETAMI............................................................. 22

SLIKA 5.5: NAČRTA KAPACITET Z ZASLEDOVANJEM POVPRAŠEVANJA S SPREMEMBAMI V KAPACITETAH, KI

ODRAŽAJO SPREMEMBE V POVPRAŠEVANJU ZA PROIZVAJALCA ALUMINIJA TER PODJETJE VOLNENIH TKANIN

..................................................................................................................................................................... 23

SLIKA 5.6: NAČRTA KAPACITET Z ZASLEDOVANJEM POVPRAŠEVANJA S SPREMEMBAMI V KAPACITETAH, KI

ODRAŽAJO SPREMEMBE V POVPRAŠEVANJU ZA HOTEL TER MALOPRODAJO................................................... 24

SLIKA 6.1: ODNOS MED KAPACITETO IN OUTPUTOM ............................................................................................... 27

SLIKA 7.1: TIPIČEN PROCES TERMINIRANJA ............................................................................................................ 29

SLIKA 8.1: TERMINSKO NAČRTOVANJE NA OSNOVI NAROČILA IN KAPACITET ........................................................ 33

SLIKA 8.2: PRIKAZ ZAPOREDNEGA RAZVOJA DVEH NOVIH IZDELKOV .................................................................... 35

SLIKA 10.1: POZDRAVNO OKNO PROGRAMSKE OPREME LEKIN............................................................................. 44

SLIKA 10.2: POZDRAVNO OKNO Z OSNOVNIMI PODATKI O PROGRAMSKI OPREMI LEKIN ....................................... 45

SLIKA 10.3: GLAVNI MENI PROGRAMSKE OPREME LEKIN ..................................................................................... 45

SLIKA 10.4: POGOVORNO OKNO ZA DOLOČITEV ŠTEVILA DELOVNIH CENTROV IN ŠTEVILA DELOVNIH NALOGOV .. 46

SLIKA 10.5: POGOVORNO OKNO ZA POIMENOVANJE DELOVNIH CENTROV .............................................................. 47

SLIKA 10.6: POGOVORNO OKNO ZA NATANČNO OPREDELITEV DELOVNIH NALOGOV ............................................. 48

SLIKA 10.7: POGOVORNO OKNO ZA DOLOČITEV VRSTNEGA REDA DELOVNIH CENTROV ......................................... 49

SLIKA 10.8: BAZEN DELOVNIH CENTROV TER BAZEN DELOVNIH NALOGOV ........................................................... 50

SLIKA 10.9: IZBIRA PRAVILA ZA IZDELAVO TERMINSKEGA PLANA ......................................................................... 50

SLIKA 10.10: PRAVILA ZA IZDELAVO TERMINSKEGA PLANA V PROGRAMSKI OPREMI LEKIN ................................ 51

SLIKA 10.11: HEVRISTIČNE METODE ZA IZDELAVO TERMINSKEGA PLANA V PROGRAMSKI OPREMI LEKIN ........... 52

SLIKA 10.12: PRIMER GRAFIČNEGA IZPISA PODATKOV PO METODI FCFS ............................................................... 53

SLIKA 11.1: GRAFIČNI PRIKAZ ZAPOREDJA IZVAJANJA OPERACIJ ZA DELOVNI NALOG 1 ......................................... 54







- VII -


SLIKA 11.9: PRIKAZ VHODNIH PODATKOV V PROGRAMSKI OPREMI LEKIN ZA TEORETIČEN PRIMER ..................... 62

SLIKA 11.10: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU ATCS ..................................................... 62

SLIKA 11.11: BAZEN DELOVNIH NALOGOV S PRIKAZANIMI ČASI ZAČETKA, DOKONČANJA IN ZAMUJANJA

POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU ATCS ................................................................................. 63

SLIKA 11.12: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU ATCS ............................................................................................. 63

SLIKA 11.13: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU EDD ....................................................... 64


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU EDD ................................................................................... 65

SLIKA 11.15: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU EDD ............................................................................................... 65

SLIKA 11.16: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU MS ......................................................... 66


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU MS ..................................................................................... 66

SLIKA 11.18: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU MS .................................................................................................. 67

SLIKA 11.19: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU FCFS ...................................................... 68


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU FCFS .................................................................................. 68

SLIKA 11.21: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU FCFS .............................................................................................. 69

SLIKA 11.22: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU LPT ........................................................ 70


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU LPT .................................................................................... 70

SLIKA 11.24: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU LPT ................................................................................................ 71

SLIKA 11.25: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU SPT ........................................................ 72


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU SPT .................................................................................... 72

SLIKA 11.27: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU SPT ................................................................................................. 73

SLIKA 11.28: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU WSPT ..................................................... 74


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU WSPT ................................................................................ 74

SLIKA 11.30: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU WSPT ............................................................................................. 75

SLIKA 11.31: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO PRAVILU CR .......................................................... 76


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO PRAVILU CR ...................................................................................... 76

SLIKA 11.33: IZPIS REZULTATOV PO PRAVILU CR .................................................................................................. 77

SLIKA 11.34: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO SPLOŠNI HEVRISTIČNI METODI ............................... 78


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO SPLOŠNI HEVRISTIČNI METODI ........................................................... 78

SLIKA 11.36: IZPIS REZULTATOV DOBLJENIH Z UPORABO SPLOŠNE HEVRISTIČNE METODE ..................................... 79

SLIKA 11.37: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO HEVRISTIČNI METODI, KI SE OSREDOTOČA NA

PRETOČNE ČASE ............................................................................................................................................ 80

- VIII -


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO HEVRISTIČNI METODI, KI SE OSREDOTOČA NA PRETOČNE ČASE ......... 80

SLIKA 11.39: IZPIS REZULTATOV DOBLJENIH Z UPORABO HEVRISTIČNE METODE, KI SE OSREDOTOČA NA PRETOČNE

ČASE ............................................................................................................................................................. 81

SLIKA 11.40: GANTTOV DIAGRAM ZA TEORETIČEN PRIMER PO HEVRISTIČNI METODI, KI SE OSREDOTOČA NA

ZAMUJANJE ................................................................................................................................................... 82


POSAMEZNIH DELOVNIH NALOGOV PO HEVRISTIČNI METODI, KI SE OSREDOTOČA NA ZAMUJANJE ................ 82

SLIKA 11.42: IZPIS REZULTATOV DOBLJENIH Z UPORABO HEVRISTIČNE METODE, KI SE OSREDOTOČA NA ZAMUJANJE

..................................................................................................................................................................... 83

SLIKA 11.43: PRIKAZ REZULTATOV DOBLJENIH Z UPORABO PRAVIL TERMINIRANJA TER HEVRISTIČNIH METOD .... 84

SLIKA 11.44: GRAF NAMENJEN OVREDNOTENJU UPORABLJENIH PRAVIL TERMINIRANJA TER HEVRISTIČNIH METOD

..................................................................................................................................................................... 86

SLIKA 11.45: PRIKAZ IZKORIŠČENOSTI POSAMEZNIH DELOVNIH CENTROV ............................................................ 87

- IX -

KAZALO TABEL

TABELA 11.1: ZAPOREDJE IZVAJANJA OPERACIJ NA STROJIH TER TRAJANJE OPERACIJ ZA DELOVNI NALOG 1 ........ 54








- X -

UPRAVLJANJE KAPACITET S POUDARKOM NA RAZVRŠČANJU

DELOVNIH NALOGOV

Ključne besede: proizvodni menedžment, upravljanje kapacitet, terminiranje, načrtovanje

proizvodnje

UDK klasifikacija: 658.513(043.2)

POVZETEK

Magistrska naloga se osredotoča na upravljanje kapacitet s poudarkom na razvrščanju

delovnih nalogov. V današnjem globalnem in dinamičnem poslovnem okolju morajo biti

podjetja kar se da fleksibilna in se pripravljena odzvati na spremembe kar se da hitro.

Konkurenca je neusmiljena, kar sili proizvodna podjetja v optimizacijo samega proizvodnega

procesa. Boljšo izkoriščenost proizvodnega procesa lahko dosežemo z aktivnim in efektivnim

upravljanjem kapacitet. Optimiziran proizvodni proces ima številne prednosti, ki se odražajo

skorajda v vseh segmentih poslovanja podjetja.

CAPACITY MANAGEMENT WITH EMPHASIS ON JOB ORDERS

Key words: production management, capacity management, scheduling, production planning

UDC: 658.513(043.2)

ABSTRACT

Master’s thesis focuses on capacity management with an emphasis on the classification of

work orders. In today’s global and dynamic business environment, companies must be as

flexible and be ready to react to changes as quick as quickly as possible. Competition is fierce

and this fact forces manufacturing companies to optimize the production process itself. Better

utilization of the production process could be achieved through active and effective capacity

management. The optimized manufacturing process has many advantages, which reflect in

almost all business segments of the company.

- XI -

UPORABLJENI SIMBOLI

Cmax - čas potreben za dokončanje vseh delovnih nalogov

Tmax - najdaljša kasnitev

∑Uj - število delovnih nalogov, ki kasnijo

∑Cj - vsota vseh pretočnih časov

∑Tj - vsota vseh kasnitev

- XII -

UPORABLJENE KRATICE

MTO - Metoda trenutnih opažanj

CPM - Critical path method

PERT - Program evaluation and review technique

MPM - Material point method

TE - Terminska enota

JIT - Just in time

ATCS - Apparent tardiness cost with setups

EDD - Earliest due date

MS - Minimum slack

FCFS - First come first serve

LPT - Longest processing time

SPT - Shortest processing time

WSPT - Weighted shortest process time

CR - Critical ratio

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrsko delo

- 1 -

1 UVOD

V današnjem globalnem in dinamičnem poslovnem okolju morajo biti podjetja kar se da

fleksibilna in se pripravljena odzvati na spremembe kar se da hitro. Konkurenca je

neusmiljena, kar sili proizvodna podjetja v optimizacijo samega proizvodnega procesa. Še

posebej pride do izraza fleksibilnost pri novoustanovljenih podjetjih, ki šele začenjajo z

lansiranjem izdelka/ov na trg kot tudi pri podjetjih, ki že dlje časa obstajajo na trgu in so v

fazi lansiranja novih izdelkov na trg.

Boljšo izkoriščenost proizvodnega procesa lahko dosežemo z aktivnim in efektivnim

upravljanjem kapacitet. Najbolj idealno bi bilo proizvesti točno toliko kosov izdelkov kot jih

bo trg kupil. To je izjemno težko doseči, saj je nihanje povpraševanja običajno odvisno od

mnogih faktorjev.

Delovni nalog je zahtevek za izdelavo izdelka. Terminiranje pa določa kdaj in v

kakšnem zaporedju bo delo izpeljano. To zajema tudi določitev časa začetka in konca za

vsako nalogo. Obstaja več pravil sprožitve delovnih nalogov, saj lahko z različnim

zaporedjem sprožitve delovnih nalogov dosežemo različne stopnje izkoriščenosti delovnih

mest oz. delovnih centrov.

Optimiziran proizvodni proces ima številne prednosti, ki se odražajo skorajda v vseh

segmentih poslovanja podjetja. Da pa bi bile razpoložljive kapacitete karseda najbolj

izkoriščene se je potrebno posvetiti procesu terminiranja. Terminiranje je izjemno pomemben

proces in s pravilno sprožitvijo delovnih nalogov lahko dosežemo visoko izkoriščenost

delovnih centrov. Veliko podjetij proizvaja na istih strojih več različnih izdelkov, kar pomeni

da morajo biti procesi z namenom zagotavljanja čim krajših dobavnih rokov in največje

možne izkoriščenosti delovnih centrov tudi sinhronizirani.

Ker se v proizvodnem procesu lahko dogodijo nepredvideni dogodki, si terminiranja v

podjetjih z masovno proizvodnjo na globalnem trgu, brez ustrezne informacijske rešitve sploh

ne znam predstavljati. Obstoječe informacijske rešitve na trgu planerju privarčujejo ogromno

časa, še vedno pa zahtevajo kritično oceno najboljše variante. V veliko pomoč so tako

vizualne predstavitve rešitev, ki so prikazane v izjemno kratkem času in dajejo planerju večjo

preglednost.

Podjetja, ki niso sposobna izdelati dobrega terminskega plana, to pomanjkljivost

kompenzirajo z nadurami ali če situacija to omogoča, z uvedbo dodatne izmene. Takšen


- 2 -

pristop je neprimeren, saj je včasih neučinkovit in s tem podjetje izgublja v finančnem kot

časovnem smislu na dnevni ravni. Poleg tega je tak pristop tudi zelo tvegan, saj se lahko kar

hitro zgodi, da podjetje ni sposobno izdobaviti izdelkov ob obljubljenem času, kar lahko vodi

v nezadovoljstvo strank kot tudi pogodbene kazni, če je posel vnaprej tako zastavljen.

Terminski plan izdelan pred začetkom proizvodnje je v malo primerih dokončen, saj se

faktorji vzdolž poteka proizvodnega procesa spreminjajo in s tem terminski plan kliče po

optimizaciji. Tako so planerji zadolženi za spremljanje poteka procesa in za pravočasno

interveniranje.

Pri terminiranju so poznana številna pravila, po načelu katerih delujejo tudi

razpoložljive informacijske rešitve za terminiranje. Potrebno je poudariti, da dajejo

kombinacije različnih pravil boljše rešitve kot posamezna pravila. V tem magistrskem delu

sem predstavil ta pravila in njihovo uporabo prikazal na reševanju teoretičnega primera z

uporabo informacijske rešitve imenovane LEKIN.

1.1 Opis problema, ki je predmet raziskovanja

Odločitve o kapacitetah v proizvodnem podjetju so ene izmed ključnih strateških odločitev

podjetja. Te odločitve so tako tehniško-tehnološke kot organizacijske narave in neposredno

vplivajo na to, kaj podjetje sploh lahko naredi, v kakem času in za koga. Problematika

kapacitet spada na področje oblikovanja proizvodnega sistema, nikakor pa ni vezana zgolj na

nove sisteme, ampak še bolj na analizo upravljanja kapacitet v obstoječih sistemih.

Proizvodna podjetja imajo različne možnosti upravljanja kapacitet in prilagajanja

povpraševanju na trgu. Tema magistrske naloge je tako poglobljen študij problematike

upravljanja kapacitet s poudarkom na terminiranju kot tudi prikaz predstavljenih metod

terminiranja na teoretičnem primeru. V tej magistrski nalogi sem se osredotočil na reševanje

teoretičnega problema s softversko rešitvijo imenovano LEKIN, ki sem jo tudi podrobneje

predstavil v tem magistrskem delu.

1.2 Namen, cilji in temeljna raziskovalna vprašanja magistrskega dela

Namen magistrskega dela je podati obstoječo teorijo s področja upravljanja kapacitet s

poudarkom na terminiranju in podano teorijo uporabiti za reševanje teoretičnega primera z

omenjenega področja. Ob pisanju tega magistrskega dela sem imel vseskozi v mislih, da bi

lahko v prihodnje to delo služilo predvsem kot priročnik pri terminiranju proizvodnje.


- 3 -

Cilji magistrskega dela:

opis in obrazložitev planiranja proizvodnje in kontrole,

podrobna predstavitev načrtovanja terminov in kapacitet,

opis merjenja načrtovanja kapacitet,

podroben opis in obrazložitev postopkov terminiranja,

predstavitev programske opreme LEKIN,

reševanje teoretičnega problema iz področja terminiranja s pomočjo programske

opreme LEKIN.

Temeljna raziskovalna vprašanja magistrskega dela so naslednja:

Pravilo FCFS (»first come first serve«) je v vseh primerih najprimernejše pravilo za

terminiranje;

Pravila terminiranja upoštevajo vse dejavnike in dajejo dokončne odločitve;

Grafični prikaz razporeditve operacij nam omogoča hitro oceno izkoriščenosti

posameznih delovnih centrov;

Celovito izdelan terminski plan proizvodnje nam omogoča odlično izhodišče za

zagotavljanje dobavnih rokov.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljam, da:

se bo v prihodnosti zaradi vse večje konkurence še povečeval pomen izboljšave

proizvodnega procesa in se bodo s tem spremenili nekateri parametri,

se bo v prihodnosti povečeval pomen terminiranja do sekunde natančno in se bodo s

tem spremenili nekateri parametri,

so podatki, ki jih bom pridobil iz literature točni.

Omejitve:

v nalogi se bom omejil na proizvodno dejavnost,

konkreten primer na katerem bo prikazana uporaba metod učinkovitega terminiranja

bo teoretične narave, vendar se bom čim bolj poskušal približati realnemu primeru.


- 4 -

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V tem magistrskem delu bom uporabil naslednje metode:

Metodo zbiranja: s to metodo bom zbiral in povzemal ugotovitve različnih avtorjev glede

temeljnih metod upravljanja kapacitet v proizvodnih podjetjih.

Metodo analize: s to metodo bom predstavil in razložil posamezne temeljne metode

upravljanja kapacitet v proizvodnih podjetjih.

Metodo dokazovanja: s to metodo bom poskušal dokazati, da je z uporabo temeljnih metod

upravljanja kapacitet v proizvodnih podjetjih možen boljši pregled nad stanjem proizvodnje in

večja verjetnost doseganja dobavnih rokov.

Komparativno metodo: s to metodo bom poskušal dokazati, da je z uporabo različnih metod

upravljanja kapacitet v proizvodnih podjetjih možno najti optimalno časovno razporeditev.

Metodo deskripcije: s to metodo bom opisoval posamezne pojme.


- 5 -

2 PROIZVODNI PROCESI

Živimo v času globalizacije, ki stremi k ustvarjanju učinkovitejših proizvodnih procesov ob

zagotavljanju enake ali višje kakovosti končnih proizvodov, in zato se mi zdi primerno v tem

delu poleg terminiranja podati tudi teorijo podprto s konkretnimi primeri s področja

proizvodnih procesov.

Kot paradni konj na področju izboljševanja proizvodnih procesov se v veliko dostopnih

virih omenja Japonska. Japonsko podjetje Toyota je izumitelj in začetnik nekaterih svetovno

uveljavljenih metod za zagotavljanje učinkovitega proizvodnega procesa.

Uspeh podjetja Toyota (angl. »Toyota Motor Company«) je rezultat nenehnih izboljšav

in metode »ob pravem času« (»Just In Time«). Toyotin proizvodni sistem (»Toyota

Production System«) se osredotoča na doseganje visokega nivoja produktivnosti. Toyotin

proizvodni sistem je baziran na filozofiji vitke proizvodnje, ki išče načine minimiziranja

izmeta in se osredotoča na zmanjševanje stroškov. Toyotina proizvodna filozofija temelji na

zagotavljanju kakovosti skozi proces nenehnih izboljšav. [1]

Toyota je s Toyotinim proizvodnim sistemom zastavila temelje vitke proizvodnje, po

katerem se zgledujejo proizvodna podjetja po vsem svetu. Ena glavnih značilnosti Toyotinega

proizvodnega procesa je visoka standardiziranost, kar je pomemben faktor vitke proizvodnje.

Poleg visoke standardiziranosti so prednosti vitke proizvodnje še tudi višja učinkovitost

proizvodnega procesa, izboljšana kakovost proizvodov, zmanjšanje delovne sile, manj zalog,

kar pomeni tudi manj potrebnega prostora za celotni proizvodni obrat. Kot je že bilo

zapisano, Toyotin proizvodni sistem temelji na sistemu nenehnih izboljšav, kar je glavna

značilnost metode Kaizen. Za začetnika Toyotinega proizvodnega sistema se omenja njen

ustanovitelj, Sakichi Toyoda. Pomemben segment Toyotinega proizvodnega sistema je

metoda »ob pravem času« (angl. »Just In Time«), ki je naredila podjetje Toyota bolj

učinkovito. Metoda »ob pravem času« omogoča podjetju, da naroča surovine, ko jih dejansko

potrebuje. To pomeni, da podjetje zminimizira presežne zaloge ter je obenem zelo

prilagodljivo na nihanje povpraševanja. Pomembna sestavina metode »ob pravem času« je

zagotavljanje kakovosti, saj je eden njenih poglavitnih ciljev, da vsak izmed procesov preda

naslednjemu procesu kvalitetne enote. Pomembna metoda v okviru Toyotinega proizvodnega

sistema je metoda Kanban, ki sinhronizira proizvodne količine v vsaki fazi proizvodnje in

nam podaja natančne informacije o materialih za proizvodni proces. Kanban je podprt z

informacijskimi sistemi za planiranje in kontrolo (angl. »enterprise resource planning«).


- 6 -

Toyotin proizvodni sistem ima številne prednosti, in sicer proizvodni proces operira z manj

zalogami in manj zaposlenimi kar posledično pomeni nižje stroške ob hkratnem zagotavljanju

večje izkoriščenosti. Podjetje je fleksibilno in odzivno na potrebe na trgu, saj proizvodni

menedžment efektivno razporeja vire in zaposlene za vsak projekt. Poleg tega se podjetje

poslužuje zaposlovanja po konceptu povpraševanja, kar še poveča fleksibilnost podjetja in

minimizira stroške. [1]

V letu 1959 je podjetje Toyota drastično povečalo produktivnost in prvič proizvedlo

100.000 avtomobilov. Osrednja metoda vitke proizvodnje je metoda Kaizen, ki stremi k

odstranitvi vseh aktivnosti ki ne dodajajo vrednosti proizvodu. Tako Kaizen metoda upošteva

namestitvene čase, raven zalog ter skuša izločiti napake iz procesa. V proces izboljševanja so

vključeni tudi delavci in spodbuja timsko delo. Kot zanimivost, vir navaja, da raziskave

kažejo na to, da vitka proizvodnja zmanjšuje človeški napor za 50% ter poleg tega zmanjšuje

proizvodni prostor, zalogo orodja in izboljšuje finančne rezultate. [1]

V tesni navezi z metodo »ob pravem času« je tudi dobavna veriga, kateri je potrebno

posvetiti še posebno pozornost. Tako Toyota posveča posebno pozornost ključnim

dobaviteljem in podpisuje dolgoročne podizvajalske pogodbe le z enim dobaviteljem, saj

lahko na tak način zagotovi kakovost, zanesljivost in izpolnjevanje standardov dostave.

Dobavitelji se delijo po stopnjah, tako na primer dobavitelji na prvi stopnji dobavljajo večje,

pomembnejše dele, dobavitelji na drugi stopnji pa manjše, manj pomembne dele za Toyotine

avtomobile. [1]


- 7 -

3 PLANIRANJE PROIZVODNJE IN KONTROLA

Planiranje proizvodnje je tako imenovana pred proizvodna aktivnost. V bistvu gre pri

planiranju proizvodnje za pred določitev proizvodnih zahtev kot so delovna sila, materiali,

stroji in proizvodni procesi. [2]

Ray podaja sledečo opredelitev: »Planiranje proizvodnje je določitev, nakup in

razporeditev vseh potrebnih proizvodnih objektov za prihodnjo proizvodnjo izdelkov.« [2]

Navkljub planiranju do detajlov, v večini primerov ni možno doseči proizvodnje, ki bi

bila 100 odstotno po planu. V fazi realizacije se namreč lahko pojavi nešteto faktorjev, ki

vplivajo na proizvodni sistem in zaradi teh faktorjev se pojavi odstopanje od plana. Ti faktorji

so lahko: nedostopnost materiala (zaradi pomanjkanja, itd.), okvara mehanizacije, spremembe

v povpraševanju in nujna naročila, izostajanje delavcev ter koordiniranja in komunikacije med

različnimi funkcionalnimi področji poslovanja. [2]

Če se pojavi odstopanje med realizirano proizvodnjo in planirano proizvodnjo, vstopi v

igro kontrola izvajanja. Menedžment proizvodnje z različnimi kontrolnimi mehanizmi skuša

narediti korektivne ukrepe, da bi planirana in realizirana proizvodnja sovpadali. Zatorej,

menedžment proizvodnje pregleduje napredek dela in izvaja korektivne ukrepe, da

proizvodnja poteka po planu. [2]

Kot zatrjuje Murphyjev zakon, če nekaj lahko gre narobe potem bo šlo narobe, in to je

še posebej res za časovni razpored. Zato je pomembno, da napredek spremljamo kontinuirano.

Nadzorniki proizvodnje morajo vedeti status naročil, ki so pred časovnim razporedom in

naročila, ki zaostajajo, naročila s pomanjkanjem materiala, delovni centri, ki so v zaostanku,

spremembe zalog, fluktuacija zaposlenih in prodajne obveze. [3]

Kratkoročna nihanja obremenitev kapacitet prav tako zahtevajo spremembe v časovnem

razporedu. Faktorji, ki vplivajo na kratkoročno nihanje kapacitet vključujejo odsotnost z dela,

učinkovitost delovne sile, okvare strojev, težave z orodjem in pomanjkanje materiala. Ti

dogodki se vselej pojavijo in so neizogibni. Menedžerji lahko rešujejo problem pomanjkanja

kapacitet z nadurami, kratkoročnim oddajanjem naročil podizvajalcem, menjavo proizvodnih

poti izdelkov in prerazporeditvami delovne sile. Stolpčni diagrami so uporabno orodje za

spremljanje proizvodnje. [3]


- 8 -

Vir: Russell, Roberta S., Bernard W. Taylor III. Operations Management: Along the Supply Chain, 6th Edition.

Wiley, 2008.

Slika 3.1: Ganttov diagram

Na sliki 3.1 vidimo, da je na stroju 3 naloga 32B v zaostanku, saj niso zaključene

aktivnosti, ki so bile planirane do dneva, ko je bila izvedena kontrola. Na stroju 2 je naloga

23C pred planom, saj so zaključene vse in še dodatne aktivnosti, ki so bile planirane do

datuma, ko je bila izvedena kontrola. Na stroju 1 je naloga 11C v celoti zaključena, naloga

12A pa v roku, saj so vse planirane aktivnosti naloge 12A, ki so bile planirane do datuma, ko

je bila izvedena kontrola tudi zaključene.

3.1 Faze planiranja proizvodnje in kontrole

Planiranje proizvodnje in kontrola imata tri faze:

1. Faza planiranja

2. Faza izvajanja

3. Faza kontrole


- 9 -

Vir: Kumar, S. Anil. Production and Operations Management. New Age International (P) Ltd., 2006.

Slika 3.2: Faza planiranja

Fazo planiranja delimo na pred planiranje in aktivno planiranje, kar je prikazano

tudi na sliki 3.2. Pred planiranje je t.i. pred proizvodno planiranje, kamor uvrščamo na primer

razvoj izdelka, konstruiranje izdelka, napovedovanje, planiranje zahtev materiala, itd. Razvoj

in konstruiranje izdelka je proces razvoja novega izdelka z vsemi funkcijami, ki so nujne za

efektivno uporabo izdelka ter s tem povezano ustrezno konstruiranje izdelka. Napovedovanje

je ocena povpraševanja, ki se bo zgodilo v prihodnosti. Ker gre zgolj za oceno bazirano na

preteklem povpraševanju, je potrebna še posebna previdnost pri napovedovanju. Planiranje

zahtev materiala je tehnika za določanje količine in časa nakupa materiala. [2]

Med aktivno planiranje uvrščamo načrtovanje procesa, potek, načrtovanje materiala,

načrtovanje orodij, razporejanje, terminiranje, itd. Načrtovanje procesa in poteka je celostna

določitev specifičnih tehnoloških postopkov in njihovega zaporedja za proizvodnjo izdelkov

želene kvalitete, količine in stroškov. V fazi načrtovanja procesa in poteka gre predvsem za

določitev metode izdelave, vključno z izbiro orodij in opreme ter analizo kako integrirati

proizvodnjo izdelka na razpoložljive naprave. Potek se osredotoča predvsem na potek dela v

obratu ob upoštevanju ustreznega layouta, začasna skladišča za surovine in komponente ter

sistemi za ravnanje z materiali. Načrtovanje materiala je proces, ki določa zahteve različnih

surovin z ozirom na kompromis med transportnimi stroški, stroški naročanja, itd.

Faza planiranja

pred planiranje

Razvoj izdelka

Konstruiranje izdelka

Napovedovanje

Planiranje zahtev materiala

aktivno planiranje

Načrtovanje procesa

Potek

Načrtovanje materiala

Načrtovanje orodij

Razporejanje

Terminiranje


- 10 -

Načrtovanje orodij določa zahteve orodij glede na specifikacije procesa, specifikacije

materiala in specifikacije opreme. Razporejanje je proces razvrščanja del med stroje tako, da

je doseženo ravnotežje med obremenitvijo strojev. Terminiranje določa kdaj in v kakšnem

zaporedju bo delo izpeljano. To zajema tudi določitev časa začetka in konca za vsako nalogo.

[2]


Slika 3.3: Faza izvajanja

V fazi izvajanja imamo opravka predvsem z dispečiranjem oziroma naročanjem, kar je

prikazano tudi na sliki 3.3. Dispečiranje je prehod iz faze planiranja v fazo izvajanja. V tej

fazi je delavcu naročeno začeti s proizvodnjo izdelka. V tej fazi se naroči material za

proizvodnjo in potrebna orodja. [2]


Slika 3.4: Faza kontrole

Fazo kontrole v osnovi delimo na poročanje o napredku ter na korektivne ukrepe,

kar prikazuje slika 3.4. Poročanje o napredku zajema predvsem zbiranje informacij o tem

kako poteka delo. Poleg tega se zbirajo tudi podatki o zavrnjenem materialu, okvarah na

materialu, življenjski dobi orodja, itd. Na podlagi vseh naštetih informacij se izdelajo analize

variance katere nam pomagajo prepoznati kritična področja, ki potrebujejo takojšnje

Faza izvajanja dispečiranje (naročanje)

Faza kontrole

poročanje o napredku

obdelava podatkov

korektivni ukrepi ukrepanje

ponovno načrtovanje


- 11 -

ukrepanje. Pod korektivnimi ukrepi razumemo predvsem ukrepe zaradi nepričakovanih

dogodkov. Zaradi okvar na strojih, odsotnosti delavcev, zavrnitev materiala zaradi slabe

kvalitete ne moremo realizirati proizvodnje po planu. Zaradi prej naštetega je potrebno

ukrepati in prilagoditi celoten proces. [2]


- 12 -

4 OSNOVNE NALOGE NAČRTOVANJA IN VODENJA

PROIZVODNJE

Ker je načrtovanje terminov in kapacitet relativno široko področje bom v nadaljevanju na

kratko predstavil osnovne naloge načrtovanja in vodenja proizvodnje.

Osnovne naloge načrtovanja in vodenja proizvodnje so:

Načrtovanje in evidentiranje prostih in zasedenih kapacitet.

Za realno načrtovanje moramo poznati proste in zasedene kapacitete strojnih in ročnih

delovnih mest ter roke, ko so proste. Evidenco izvajamo po skupinah delovnih mest,

za vsako delovno mesto ali pa kombinirano. Tako lahko realno določimo začetek in

konec operacij.

Načrtovanje in evidentiranje orodij.

Količina standardnih in specialnih orodij ter pripomočkov, potrebnih v tehnološkem in

proizvodnem procesu, je odvisna od tipa proizvodnje. Večja je v množinski in

velikoserijski proizvodnji. Zato je pomembno, da z orodji pravilno gospodarimo in da

dobro organiziramo naročanje, konstrukcijo, izdelavo in skladiščenje orodij, še

posebej, če orodja in pripomočke izdelujemo med pripravo proizvodnje. To dosežemo

s pravočasnim načrtovanjem, urejeno evidenco in pravočasnimi informacijami o

kakovostnem stanju orodja oziroma o fazi izdelave orodja.

Načrtovanje materiala in zalog.

Za načrtovanje materiala potrebujemo specifikacijo in normativ materiala. K

načrtovanju materiala spada tudi določanje signalnih in minimalnih zalog. Glede na to,

da od trenutka načrtovanja materiala v operativni pripravi do dviga materiala iz

skladišča poteče določen čas, je treba rezervirati material v skladišču. Zaradi

gospodarnosti poslovanja moramo določiti takšne zaloge materiala v skladišču, da

bodo stroški na enoto najnižji, hkrati pa zadovoljene potrebe tekoče proizvodnje.

Terminiranje izdelkov.

Cilj te dejavnosti je usklajevanje zmožnosti proizvodnje in proizvodnih kapacitet z

zahtevami prodaje in možnostjo nabave materiala. Usklajujemo načrt prodaje in načrt

proizvodnje – določamo roke posameznim naročilom. Sledi določanje rokov začetka

in konca proizvodnje vseh sestavnih delov izdelka z upoštevanjem dejanskih pretočnih

časov.

Spremljanje proizvodnje.


- 13 -

Terminiranju sledi spremljanje proizvodnje, cilj pa je ugotavljanje dejanskega stanja in

primerjanje tega stanja z načrtovanim ter ugotavljanje razlik in ustrezno ukrepanje, da

bodo izdelki pravočasno dokončani.

Spremljanje proizvodnje delimo na:

- začetek proizvodnje, ki obsega izdajanje delovnih nalogov, opremljenih z vso

potrebno dokumentacijo, ki pa se med podjetji razlikuje (delovna risba, izdajnica

materiala, povratnica materiala, predajnica, orodni list, spremni list, terminski list

itd.);

- oskrba delovnih mest z materialom, pripomočki in dokumentacijo, kasneje pa

spremlja vsak delovni nalog do zaključka;

- evidentiranje, ki obsega zajemanje podatkov o časih, terminih in količinah ter

posredovanje kontrolnih informacij.

Za izpolnjevanje naštetih nalog je bilo v zadnjem stoletju razvitih obilo metod; nekaj jih

je predstavljenih v nadaljevanju.

Od pomembnosti cilja, ki ga želimo realizirati, je odvisen izbor metod in modelov, ki jih

bomo uporabili v procesu priprave pred začetkom izvajanja dejavnosti, ki jih je potrebno

opraviti, da bi realizirali postavljeni cilj. Vzemimo, da smo se odločili problemu realizacije

zastavljenega cilja prirediti projekt, saj izkušnje pri rabi projektov kažejo, da je to zadovoljiv

pristop, ko se ni mogoče opirati na izkušnje. Projektni pristop omogoča določiti časovni potek

izvajanja projekta in potrebne vire za izvedbo projekta tako, da bo zastavljeni cilj mogoče

realizirati na najboljši možni način. [9]

4.1 Smotri načrtovanja terminov in kapacitet

Preden nadaljujem s podajanjem teorije o načrtovanju terminov in kapacitet, se mi zdi

smiselno izpostaviti smotre načrtovanja terminov in kapacitet, ki kažejo na pomembnost te

teme.

Cilj načrtovanja terminov in kapacitet je načrtovanje in krmiljenje obratnih naročil. Pri

tem težimo k čim večjemu izkoristku obratnih sredstev. Vhodne informacije zbiramo iz

delavniških naročil v obliki delovnih načrtov, proizvodnih terminov, ki jih dobimo iz

proizvodnega programa oziroma grobega terminiranja. [5]


- 14 -

V okviru načrtovanja sta pomembna dva koraka:

terminiranje pretoka in

načrtovanje kapacitet.

Najprej določimo posamezna naročila na podlagi mejnih terminov, ne oziraje se na

trenutne kapacitetne obremenitve. Šele pri načrtovanju kapacitet, upoštevajoč enoto za

načrtovanje, izdelamo profil kapacitet in pri premajhni oziroma preveliki zasedenosti

kapacitet opravimo izravnavo. [5]

Potek pri načrtovanju terminov in kapacitet je prikazan na sliki 4.1.

Vir: Polajnar, Andrej, Borut Buchmeister, Marjan Leber. Proizvodni menedžment. Maribor: Fakulteta za

strojništvo, 2005.

Slika 4.1: Potek pri načrtovanju terminov in kapacitet


- 15 -

5 NAČRTOVANJE TERMINOV IN KAPACITET

V tem poglavju se bom osredotočil na podajanje obstoječe teorije iz področja načrtovanja

terminov in kapacitet. Ker je terminiranje zelo pomemben faktor, ki vpliva na uspešnost

poslovanja podjetja in imamo nanj zelo velik vpliv znotraj podjetja sem mnenja, da bi mu

podjetja iz vseh panog morala posvetiti veliko pozornosti. Ker dandanes živimo v časih

visoke konkurenčnosti na trgu, pride terminiranje še posebej do izraza. Maksimalna izraba

razpoložljivih kapacitet je samo teoretično mogoča. Približanje maksimalni izrabi

razpoložljivih kapacitet pa ima namreč veliko prednosti, med drugim tudi ohranjanje

konkurenčnosti ali v nekaterih primerih prinaša tudi konkurenčno prednost.

Pomembnost terminiranja nam podaja naslednja poved: »delovni potek enačimo s

tokom denarja, delovni potek pa vodi časovni razpored«. [4]

Terminiranje se lahko opredeli kot »predpisovanje kdaj in kje bo izvedena vsaka

operacija za izdelavo proizvoda.« [2]

Terminiranje lahko opredelimo tudi kot opredelitev časov kdaj se naj začne in konča

vsak dogodek ali operacija nekega proizvodnega postopka. Osnovni cilj terminiranja je

planirati zaporedje del tako, da bo proizvodnja sistematično razporejena in da bodo vsi izdelki

končani do roka. [2]

Terminiranje je eno izmed najbolj kompleksnih nalog v proizvodnem menedžmentu.

Najprej se mora planer soočiti z nekaj različnimi vrstami virov hkrati. Stroji bodo imeli

različne zmožnosti in kapacitete, osebje bo imelo različne veščine. Še bolj pomembno je to,

da se število možnih časovnih razporeditev skokovito poveča, ko narašča število aktivnosti in

procesov. Za primer, predpostavimo da mora 1 stroj sprocesirati 5 različnih nalog.

Predpostavimo, da je katerakoli naloga lahko sprocesirana prva. To pomeni, da obstaja:

5 ∗ 4 ∗ 3 ∗ 2 ∗ 1 = 120 𝑟𝑎𝑧𝑙𝑖č𝑛𝑖ℎ 𝑚𝑜ž𝑛𝑖ℎ č𝑎𝑠𝑜𝑣𝑛𝑖ℎ 𝑟𝑎𝑧𝑝𝑜𝑟𝑒𝑑𝑜𝑣

Osrednji cilj proizvodnega menedžmenta je zagotoviti, da se nivo poslovanja in

povpraševanje ujemata. Pri načrtovanju kapacitet je potrebno temeljito premisliti prihodnje

plane rasti in širitev, tržne trende, napovedi prodaje, itd. Načrtovanje kapacitet je enostavna

naloga v primeru stabilnega povpraševanja. V realnosti je povpraševanje na žalost redko

stabilno. Gibanje povpraševanja povzroča probleme nabave materiala za zadovoljevanje

povpraševanja. Zatorej lahko trdimo, da so odločitve o kapacitetah vsekakor strateške narave.

Zmogljivost lahko izrazimo kot količino outputa v nekem časovnem obdobju.


- 16 -

Proizvodni menedžerji še posebno pozornost posvečajo kapacitetam zaradi sledečih razlogov:

Zadostne kapacitete so potrebne za pravočasno zadovoljevanje povpraševanja (»in

time«).

Način uporabe kapacitete vpliva na stroškovno učinkovitost operacij.

Kapacitete vplivajo na sistem terminiranja.

Ustvarjanje kapacitet zahteva investiranje. [2]

Načrtovanje kapacitet je prvi korak, ko se organizacija odloči proizvajati več ali nove izdelke.

Načela terminiranja so sledeča:

Načelo optimalne velikosti opravil: terminiranje se nagiba k doseganju maksimalne

efektivnosti kadar so opravila mala, in vsa opravila istega reda velikosti.

Načelo optimalnega načrta proizvodnje: planiranje naj bo takšno, da nalaga enako

obremenitev vsem strojem.

Načelo optimalnega zaporedja: terminiranje se nagiba k doseganju maksimalne

efektivnosti kadar je delo planirano tako, da so delovne ure uporabljene v enakem

zaporedju. [2]

Vhodni podatki za terminiranje so sledeči:

Standardi zmogljivosti (časi operacij)

Enote v katerih naj bo izraženo nakladanje in časovno razporejanje

Dejanska kapaciteta delovnega centra

Vzorci povpraševanja in obseg prilagodljivosti

Prekrivanje operacij

Urniki posameznih del [2]

Glavna področja proizvodnega menedžmenta so poleg načrtovanja terminov in kapacitet

še: menedžment kakovosti, oblikovanje procesa, menedžment dela ter menedžment zalog. Vsa

glavna področja proizvodnega menedžmenta in njihova povezanost so prikazana na sliki 5.1.


- 17 -


strojništvo, 2005.

Slika 5.1: Položaj načrtovanja terminov in kapacitet znotraj proizvodnega

menedžmenta

Načrtovanje terminov in kapacitet je toliko nezanesljivejše, kolikor dlje v prihodnost

posega. Iz tega razloga se načrtovanje navadno razdeli v tri stopnje, ki so jih poimenovali kot

grobo, srednjeročno in fino načrtovanje. [5]

Stopnje terminskega načrtovanja in njihova povezanost so prikazane na sliki 5.2.


strojništvo, 2005.

Slika 5.2: Stopnje terminskega načrtovanja proizvodnje

Iz slike 5.2 je razvidno, da gre pri terminskem načrtovanju ponudbe pri posamični

proizvodnji za terminsko načrtovanje naročila, pri serijski proizvodnji, kjer imamo opravka z


- 18 -

veliko kvantiteto najrazličnejših izdelkov (programov izdelkov) pa gre za načrtovanje

programa.

Značilno za stopnjo grobega načrtovanja je načrtovanje, osredotočeno na izdelek, saj so

pogosto količine in roki še nejasni, prav tako ne poznamo delovnega poteka. [5]

V naslednji fazi, t.i. srednjeročno načrtovanje, izdelamo delavniške risbe in kosovnice.

Iz slednjih razberemo količine in predhodno določimo termine. Predvidene količine v

določenem času primerjamo s stanjem v skladišču. [5]

V zadnji stopnji izvedemo fino terminiranje posameznih delovnih načrtov, kjer pa ob

časovnem vidiku igrajo pomembno vlogo tudi stroški. [5]

Pri načrtovanju kapacitet je vsekakor potrebno imeti v mislih rast in širitve v

prihodnosti, trende na trgu, napovedi prodaje, itd. Načrtovanje kapacitet je enostavna naloga v

primeru stabilnega povpraševanja. Nihanje povpraševanja ustvarja probleme glede nabave

sredstev za zadovoljitev povpraševanja strank.

Načrtovanje kapacitet je strateške narave. Kapaciteta nam pove stopnjo proizvodne

zmogljivosti objekta. Zadostne kapacitete so zahtevane, da lahko zadovoljimo povpraševanje

strank ob pravem času, kapacitete vplivajo na stroškovno učinkovitost procesov, kapacitete

vplivajo na sistem terminiranja, ustvarjanje novih kapacitet zahteva investicije. [6]

V svetovno znanem pohištvenem podjetju, IKEA, uporabljajo različne nivoje

načrtovanja kapacitet odvisno od časovnega okvira načrtovanja. Tako ima centralno vmesno

planiranje kapacitet horizont planiranja za eno do dve leti. Vmesno načrtovanje kapacitet

planira kapacitete transportov, centralnih skladišč in sprejema blaga v trgovinah za naslednjih

84 tednov. [6]

Pomemben del načrtovanja kapacitet je ocena potrebnih kapacitet. Z namenom

določitve potrebnih kapacitet, je potrebno kvantitativno oceniti število potrebnih proizvodov.

Ko ocenimo število potrebnih proizvodov lahko načrtujemo potrebne kapacitete za

proizvodnjo teh proizvodov. V tem primeru lahko govorimo o pristopu računanja potrebnih

kapacitet »od spodaj navzgor«. [6]


- 19 -

5.1 Strategije načrtovanja kapacitet

Načrtovanje kapacitet se ukvarja z določanjem dolgoročnih in kratkoročnih potreb po

razpoložljivih kapacitetah in določa kako bodo te potrebe zadovoljene. Odločitve glede

načrtovanja kapacitet so bazirane na povpraševanju, ob upoštevanju človeških, materialnih in

finančnih virov organizacije. [2]

Kot sem že zapisal, zahtevane kapacitete so lahko ocenjene z dveh vidikov, in sicer poznamo

dolgoročne strategije in kratkoročne strategije.

5.1.1 Dolgoročne strategije kapacitet

Dolgoročne strategije kapacitet so zahtevne, saj je prihodnje povpraševanje in tehnologije

negotovo. Napovedovanje za pet ali deset let vnaprej je zelo tvegano in težavno. Dejstvo je

tudi, da proizvodi, ki jih podjetje proizvaja danes ne bodo več obstajali v prihodnosti. Zatorej

so dolgoročne strategije kapacitet odvisne od marketinških planov, razvoja proizvodov in

življenjskega cikla izdelka.

Sledeči parametri bodo vplivali na dolgoročne odločitve o kapacitetah.

Več izdelkov: podjetje z namenom maksimiranja dobička uporablja iste stroje za

proizvodnjo različnih proizvodov. Ker so izdelki v različnih stopnjah življenjskega cikla, je

enostavno terminirati v smislu maksimalne izkoriščenosti zmogljivosti.

Postopno uvajanje: v visoko tehnološki industriji in industriji kjer je tehnološki

napredek hiter, je stopnja zastarelosti visoka. V takšnih primerih je potrebno plasirati izdelke

na trg kar se da hitro. Ponavadi je potrebno veliko časa za izgradnjo takšne opreme. Zaradi

tega se priporoča postopno uvajanje oziroma izgradnja visoko tehnološke opreme.

Postopno opuščanje: zastarela oprema ima številne slabosti, med drugim tudi veliko

izpada. Opuščanje naj bo izvedeno po humani poti brez večjih pretresov za lokalno skupnost.

Pri tem je potrebno prerazporediti zaposlene, v smislu poiskati jim novo delo ali jih premestiti

na drugo lokacijo, itd. [2]

5.1.2 Kratkoročne strategije kapacitet

Menedžerji se ponavadi poslužujejo napovedi povpraševanja za oceno kratkoročne delovne

obremenitve, ki jo mora oprema obvladati. Menedžerji ponavadi načrtujejo do 12 mesecev

vnaprej. Napovedi primerjajo z razpoložljivimi kapacitetami in na podlagi tega izvedejo

prilagoditve kapacitet, če je potrebno.


- 20 -

V kapitalsko intenzivni industriji so procesi odvisni od fizične opreme in prostorov

obrata. Kratkoročno lahko kapacitete spreminjamo tako, da jih bolj intenzivno ali manj

intenzivno obremenimo kot običajno. V delovno intenzivni industriji lahko izvedemo

kratkoročne modifikacije z odpuščanjem, zaposlovanjem ali izvajanjem nadur. [2]

Znotraj dolgoročnih in kratkoročnih strategij pa so lahko uporabljeni številni pristopi k

upravljanju kapacitet. V nadaljevanju sem predstavil tri glavne strateške pristope.

5.1.3 Načrt ravni kapacitet

Pri načrtovanju ravni kapacitet, je obdelovalna zmogljivost nastavljena na enotni ravni v

celotnem obdobju, ne glede na nihanja v predvidenem povpraševanju. To pomeni, da isto

osebje izvaja iste postopke in morajo biti sposobni proizvajati enak skupni output v vsakem

obdobju. Ko so nepokvarljivi materiali obdelani, vendar niso takoj prodani, se jih lahko

prenese v končne zaloge blaga v pričakovanju prodaje v kasnejšem obdobju. Tako je načrt

izvedljiv (vendar ne nujno zaželen) za naša primera, podjetje volnenih pletenin in proizvajalca

aluminija. Ta primera sta grafično prikazana na sliki 5.3. [7]

Načrti ravni kapacitet tega tipa imajo za prednost stabilen vzorec zaposlovanja, visok

izkoristek procesa, in ponavadi tudi visoko produktivnost z nizkimi stroški na enoto. Na

žalost pa ta tip načrtovanja ravni kapacitet lahko ustvari tudi precejšne zaloge, ki nam vežejo

finančna sredstva in jih je treba skladiščiti. Največji problem v tem primeru je nemara to, da

je potrebno sprejeti odločitve kaj proizvajati na zalogo in kaj prodati takoj. Bodo zeleni

volneni puloverji, pleteni v juliju še vedno v modi v oktobru? Se lahko posebne aluminijeve

zlitine specifičnih prerezov še vedno prodajajo nekaj mesecev po tem, ko so bile proizvedene?

Večina podjetij, ki delujejo po tem načrtu, dajejo prednost ustvarjanju zalog, saj je prihodnja

prodaja relativno zagotovljena in nanjo najverjetneje ne bodo vplivale spremembe v modi ali

dizajnu. Jasno je, da taki načrti ravni kapacitet niso primerni za »pokvarljive« izdelke, kot so

živila in nekateri farmacevtski izdelki, za proizvode, kjer se moda spreminja hitro in

nepredvidljivo (na primer popularne glasbene zgoščenke, modna oblačila) ali za izdelke po

naročilu. [7]


- 21 -

Vir: Slack, Nigel, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, Robert Johnston. Operations

Management, 4th Edition. Financial Times/Prentice Hall, 2004.

Slika 5.3: Načrt kapacitet, ki uporablja kopičenje zalog za zadovoljevanje

povpraševanja v prihodnosti

Načrt ravni kapacitet lahko uporabljata tudi hotel in supermarket, čeprav to ni običajen

pristop takšnih organizacij, saj to rezultira v presežku kadrov, kar se odraža v nizki

produktivnosti. Ker storitev ni mogoče skladiščiti, načrt ravni kapacitet vključuje vodenje

operacije na enotno visoko raven razpoložljive zmogljivosti. Hotel bi zaposloval dovolj

osebja za servisiranje vseh sob, obratovala bi restavracija s polno zmogljivostjo, in

zaposlovali bi polno število osebja na recepciji tudi v mesecih, za katere je bilo pričakovati,

da bo povpraševanje pod zmogljivostmi. Podobno bi supermarket imel osebje na vseh

blagajnah, maksimalno osebja za operacije v skladišču in tako naprej, tudi v mirnih obdobjih.

Ta primera sta grafično prikazana na sliki 5.4. [7]


- 22 -



Slika 5.4: Načrt ravni kapacitet z neizkoriščenimi kapacitetami

Nizka izkoriščenost lahko naredi načrte ravni kapacitet predrage, vendar pa se v mnogih

primerih štejejo kot primerni, če so oportunitetni stroški zaradi izgubljene posamezne prodaje

zelo visoki. Takšna primera sta maloprodaja nakita z visokimi maržami ter nepremičninski

posredniki. Prav tako je mogoče nastaviti zmogljivost nekoliko pod ravnjo napovedanega

vrha povpraševanja z namenom zmanjšanja stopnje neizkoriščenosti. Vendar pa v obdobjih, v

katerih se pričakuje, da povpraševanje presega načrtovano zmogljivost, pride do problema v

oddelku za skrb za stranke. Stranke morajo čakati v vrsti dlje časa, ali so morda »obdelane«

hitreje in manj analitično. Čeprav je to daleč od idealnega, koristi za organizacijo v smislu

stabilnosti in produktivnosti morda odtehtajo slabosti v smislu vznemirjenja nekaj strank. [7]

5.1.4 Načrt zasledovanja povpraševanja

V nasprotju z načrtom ravni kapacitet je strategija, ki poskuša tesno povezati kapacitete s

spreminjajočimi se nivoji napovedanega povpraševanja. To je veliko težje doseči kot načrt

ravni kapacitet, saj je morda v vsakem obdobju potrebno različno število osebja, različne

delovne ure, in morda celo različne količine opreme. Iz tega razloga je malo verjetno, da

bomo čisti načrt zasledovanja povpraševanja zasledili v podjetjih, ki proizvajajo standardne,

nepokvarljive izdelke. Prav tako bi v primerih, kjer so proizvodni procesi predvsem

kapitalsko intenzivni, politika načrta zasledovanja povpraševanja zahtevala nivo fizične

kapacitete, ki pa bi bila uporabljena le občasno. Prav iz tega razloga je manj verjetno, da bo

takšen načrt primeren za proizvajalca aluminija kot pa za podjetje volnenih tkanin. Načrt


- 23 -

zasledovanja povpraševanja za ta primera je grafično prikazan na sliki 5.5. Načrt zasledovanja

povpraševanja je običajno za operacije, ki ne morejo shraniti svojega outputa, kot na primer

obravnava stranke ali v primeru podjetij, ki proizvajajo pokvarljive izdelke. Tako se

izognemo potratnemu presežku osebja, ki se pojavi z načrtom ravni kapacitet. V primerih, ko

je mogoče shraniti končen output, se poslužujemo načrta zasledovanja povpraševanja z

namenom minimiziranja ali znebitve skladiščenja končnih izdelkov. [7]



Slika 5.5: Načrta kapacitet z zasledovanjem povpraševanja s spremembami v

kapacitetah, ki odražajo spremembe v povpraševanju za proizvajalca aluminija ter

podjetje volnenih tkanin

Včasih je težko doseči zelo velike razlike v kapacitetah iz obdobja v obdobje. Če so

spremembe v predvidenem povpraševanju tako velike kot tiste v primeru hotela, bodo

potrebni bistveno različni nivoji zaposlovanja skozi vse leto. To bi pomenilo, zaposlovanje za

krajši delovni čas, zahtevo za stalno osebje, da delajo več ur kot je predviden delovnik, ali

celo uvedbo pogodbenih delavcev. Proizvodni menedžerji bodo nato imeli težko nalogo

zagotavljanja standardov kakovosti in varnosti ter ohranjanja nivoja skrbi za stranke. Načrt

zasledovanja povpraševanja za primer hotela in maloprodaje je grafično prikazan na sliki 5.6.

[7]


- 24 -



Slika 5.6: Načrta kapacitet z zasledovanjem povpraševanja s spremembami v

kapacitetah, ki odražajo spremembe v povpraševanju za hotel ter maloprodajo

Metode prilagajanja zmogljivosti

Pristop zasledovanja povpraševanja zahteva, da se prilagaja zmogljivost. Obstaja veliko

različnih metod za dosego tega, čeprav morda niso vse izvedljive za vse tipe operacij.

Nekatere od teh metod so navedene v nadaljevanju. [7]

Nadurno delo in nedejaven (prosti) čas

Pogosto je najhitrejši in najbolj priročen način prilagajanja zmogljivosti s spreminjanjem

produktivnih ur zaposlenih. Ko je povpraševanje večje od nominalne kapacitete, se uvedejo

nadure, ko pa je povpraševanje manjše od nominalne kapacitete, se lahko količina časa, ki ga

zaposleni porabijo za produktivno delo zmanjša. V tem primeru lahko zaposlenim dodelimo

opravljanje drugih aktivnosti, kot sta čiščenje in vzdrževanje. Stroški, povezani s to metodo

so bodisi dodatno plačilo, ki je običajno potrebno za pridobitev soglasja zaposlenih, da bodo

delali nadure ali pa v primeru nedejavnega (prostega) časa, strošek plačevanja zaposlenih, ki

neposredno ne opravljajo produktivnega dela. Poleg tega se lahko pojavijo fiksni stroški

ogrevanja, osvetljave in zagotavljanja varnosti v obratu za čas, ko zaposleni opravljajo

nadure. Prav tako je potrebno vedeti, da obstaja limit števila nadur, ki ga lahko delovna sila

opravi preden pade nivo produktivnosti. Pristop, kjer se vsakemu zaposlenemu predpiše letno

število delovnih ur, je eden izmed načinov prilagajanja delovnih ur brez čezmernih dodatnih

stroškov. V bistvu tega pristopa gre za to, da se z zaposlenimi podpiše pogodba o zaposlitvi v

kateri je navedeno število delovnih ur na letni ravni in ne na tedenski ravni kot je običajna


- 25 -

praksa. Prednost tega pristopa je, da lahko čas, ko so zaposleni na voljo organizaciji, niha

skozi leto in se prilagaja realnemu povpraševanju. Prav tako je uporaben, ko niha nabava

skozi leto v organizaciji. Po drugi strani pa ima takšen pristop tudi slabosti, saj so zaposleni v

primerih, ko je povpraševanje zelo nepredvidljivo, obveščeni o prihodu na delo z zelo kratkim

predhodnim obvestilom. To lahko povzroči motnje v družbenem in družinskem življenju

zaposlenih. [7]

Spreminjanje obsega delovne sile

Če je zmogljivost po večini obvladana z delovno silo, je eden izmed načinov prilagajanja prav

prilagajanje obsega delovne sile. To je narejeno z zaposlovanjem dodatnih ljudi v obdobjih

visokega povpraševanja in odpuščanje, ko povpraševanje pade, oziroma t.i. zaposlovanje in

odpuščanje. Potrebno pa se je zavedati, da so s tem povezani stroški in etične posledice, ki jih

je potrebno upoštevati pred sprejetjem te metode. Stroški zaposlovanja novih ljudi vključujejo

same stroške kadrovanja (procesa zaposlovanja) ter stroške, ki so rezultat nizke

produktivnosti medtem, ko gre novi zaposleni po krivulji učenja. Stroški odpuščanja pa lahko

vključujejo možna plačila odpravnin, poleg tega pa tudi poslabšanje vzdušja ter izgubo

dobrega imena na lokalnem trgu dela. Naslednja metoda obvladovanja z vrhovi v

povpraševanju je izdelava zadostne prožnosti v zasnovi in razmejitvi samega dela, da lahko

zaposlene premestimo iz manj obremenjenih predelov operacije na zelo obremenjene. [7]

Uvedba zaposlenih s skrajšanim delovnim časom

Različica prejšnje metode je zaposlovanje ljudi s skrajšanim delovnim časom. Ta metoda se

uporablja predvsem v storitveni dejavnosti, kot so supermarketi in restavracije s hitro

prehrano, vendar jo kljub temu lahko zasledimo v proizvodni dejavnosti, kjer zaposlujejo ljudi

za nočno izmeno po običajnih delovnih urah. Če so fiksni stroški zaposlitve za vsakega

zaposlenega, ne glede na to kako dolgo dela, visoki potem ta metoda najverjetneje ni

smiselna. [7]

Sklepanje pogodb s podizvajalci

V obdobjih visokega povpraševanja, je morda smiselno zakupiti kapacitete od drugih

organizacij, kar imenujemo podizvajalske pogodbe. To matični organizaciji omogoča

zadovoljitev povpraševanja brez dodatnih stroškov investiranja v kapacitete, ki ne bodo

izkoriščene, ko bo vrh povpraševanja mimo. Tudi s to metodo so povezani določeni stroški.

Najbolj očiten strošek je dejstvo, da so lahko podizvajalske pogodbe zelo drage. Očitno je, da

bo podizvajalec prav tako želel narediti zadovoljivo maržo iz danega posla. Podizvajalec


- 26 -

morda ne bo tako zelo motiviran za izdobavo ob roku ali za zagotavljanje želene ravni

kvalitete. Vsekakor pa obstaja tveganje, da se podizvajalec odloči za vstop na isti trg na

katerem operira matično podjetje. [7]

5.1.5 Upravljanje načrta povpraševanja

Najbolj očiten mehanizem upravljanja povpraševanja je spreminjanje povpraševanja s ceno.

Čeprav je to najbolj pogosto uporabljen pristop v upravljanju povpraševanja, je manj pogost

za proizvode kot za storitve. Na primer, nekateri mestni hoteli ponujajo nizkocenovne pakete

letovanja v mesecih, ko se pričakuje manj poslovnih obiskovalcev. Smučarske počitnice in

kampiranja so cenejša na začetku in koncu sezone ter so še posebej drage v času šolskih

počitnic. Sladoled je v supermarketih v posebni ponudbi pozimi. Cilj je spodbuditi

povpraševanje v času brez vrhov povpraševanja ter omejiti povpraševanje v obdobju z vrhovi

v povpraševanju, z namenom izravnave povpraševanja kolikor je mogoče. Organizacije lahko

poskusijo povečati povpraševanje, v obdobjih z nizkim povpraševanjem, s pravilnim

oglaševanjem. [7]

Alternativni izdelki in storitve

Včasih so potrebni veliko bolj radikalni pristopi zapolnjevanja v obdobjih nizkega

povpraševanja, kot na primer razvoj alternativnih proizvodov ali storitev, ki so lahko

proizvedeni na obstoječih procesih, ampak imajo drugačne vzorce povpraševanja skozi leto.

Tako veliko univerz zapolni njihove namestitve in predavalnice s konferencami in sestanki

podjetij v poletju. Smučarska središča poleti ponujajo organizirane planinske aktivnosti v

smislu počitnic. Podjetja za proizvodnjo vrtnih traktorjev v ZDA proizvajajo stroje za

pluženje v jeseni in pozimi. Očitne koristi zapolnjevanja kapacitet morajo biti pretehtane v

nasprotju s tveganjem uničenja glavnega proizvoda ali storitve, in sposobni moramo biti

polno servisirati oba trga. Tako so nekatere univerze bile kritizirane s ponujanjem pod

standardne, slabo urejene namestitve katera je zadovoljila potrebe dodiplomskih študentov,

vendar ni navdušila vodstvenih delavcev, ki so se udeležili konference. [7]


- 27 -

6 MERJENJE NAČRTOVANJA KAPACITET

Kapaciteto proizvodne enote lahko izrazimo kot število enot outputa v nekem časovnem

obdobju. V nekaterih primerih je merjenje kapacitet zapleteno, ko podjetje proizvaja več

izdelkov. V takšnih primerih je kapaciteta izražena kot delovne ure ali strojne ure. [2]

V nadaljevanju bom predstavil odnos med kapaciteto in outputom.

Vir: Vir: Kumar, S. Anil. Production and Operations Management. New Age International (P) Ltd., 2006.

Slika 6.1: Odnos med kapaciteto in outputom

Načrtovana zmogljivost je načrtovan output izdelkov ali storitev v normalnem polnem

obsegu delovanja. Z drugimi besedami, to je teoretična zmogljivost proizvodnje. Za primer,

načrtovana zmogljivost cementarne je 100 ton na dan. To pomeni, da je cementarna pod

idealnimi pogoji v enem dnevu sposobna proizvesti 100 ton cementa.

Zmogljivost sistema je maksimalen output določenega izdelka ali skupine izdelkov, ki

jih je sistem delavcev in strojev sposoben proizvesti v celoti. Zmogljivost sistema je manjša

ali v najboljšem primeru enaka kot načrtovana zmogljivost, zaradi omejitev kot so miks

izdelkov, specifikacije kakovosti, okvare, itd. Dejanski output je v veliki večini primerov

manjši od zmogljivosti sistema zaradi faktorjev, ki vplivajo na output, in sicer dejansko

povpraševanje, izpad stroja zaradi okvare, izostanek z dela.

Učinkovitost sistema je izražena kot razmerje med dejanskim outputom in

zmogljivostjo sistema.

𝑈č𝑖𝑛𝑘𝑜𝑣𝑖𝑡𝑜𝑠𝑡 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 =𝑑𝑒𝑗𝑎𝑛𝑠𝑘𝑖 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡

𝑧𝑚𝑜𝑔𝑙𝑗𝑖𝑣𝑜𝑠𝑡 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 (5.1)

Načrtovana zmogljivost

Zmogljivost sistema

Dejanski output


- 28 -

Dovoljena zmogljivost je omejitev outputa, kar določi vodstvo podjetja.

Nameščena zmogljivost je zmogljivost zagotovljena ob izgradnji obrata.

Nominalna kapaciteta je kapaciteta bazirana na najvišji stopnji proizvodnje, določena

na podlagi poizkusov. [2]


- 29 -

7 PROCES TERMINIRANJA ZA SPECIFIČNO VRSTO

PROIZVODNJE

V nadaljevanju so na kratko predstavljeni pristopi za terminiranje po delovnih centrih ter

terminiranje serijske proizvodnje.

7.1 Proces terminiranja po delovnih centrih

Preprost proces terminiranja po delovnih mestih je prikazan na sliki 7.1.

Vir: Chase, Richard B., Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. Production and Operations Management:

Manufacturing and Services, Eighth Edition. Irwin McGraw-Hill, 1998.

Slika 7.1: Tipičen proces terminiranja

Na začetku dneva planer izbere in razporedi dela na posamezne delovne centre.

Planerjeve odločitve temeljijo na zahtevanih operacijah in zahtevanem poteku delovnih

nalogov, statusu izvajanih delovnih nalogov na vsakem delovnem centru, čakalni vrsti pred

vsakim delovnim centrom, prioritetnih nalogah, razpoložljivosti materiala, pričakovanih

delovnih nalogih, ki se bodo sprostili kasneje v dnevu in zmogljivosti delovnih centrov

(delovna sila in/ali stroji).


- 30 -

Pomoč pri organizaciji časovnega razporeda, bo planer črpal iz statusa delovnih nalogov

iz prejšnjega dne, zunanjih informacij, ki jih posreduje centralna kontrola proizvodnje,

procesni inženiring itd. Planer se bo tudi posvetoval z nadzornikom oddelka o izvedljivosti

časovnega razporeda, predvsem o vidiku delovne sile in potencialnih ozkih grlih.

Podrobnosti časovnega razporeda se posredujejo delavcem preko liste izvedbe na

računalniškem terminalu, natisnjeni obliki ali z objavo liste kaj naj bo narejeno, v osrednjem

prostoru. Uporaba tabel po Bernardu Weldingu je zelo učinkovit način sporočanja prioritet in

statusa trenutnih delovnih nalogov. [4]

7.2 Terminiranje serijske proizvodnje

Veliko proizvajalcev na zalogo proizvaja različne proizvode na skupnih proizvodnih objektih.

Na primer, proizvajalec brezalkoholnih pijač morda proizvaja več okusov na enem

proizvodnem objektu, proizvajalec mila morda pakira različne velikosti mil na eni in isti

pakirni liniji. Odločitve s katerimi se pri tem soočajo menedžerji so koliko proizvesti v vsaki

seriji in izbira zaporedja v katerem bodo serije izvedene.

Količina serije in pogostost proizvodnje vplivata na nivo zalog in stroške priprave.

Strošek priprave se pojavi zmerom, ko želimo začeti s proizvodnjo serije drugega izdelka.

Daljše kot je trajanje proizvajanja neke serije, večje so zaloge in hkrati manj imamo opravka s

stroški priprave. Zaradi tega je potrebno določiti optimalno velikost serij. Kadar nekaj

različnih izdelkov proizvajamo na skupnih proizvodnih objektih, zaporedje serij prav tako

vpliva na stroške. Moramo se namreč zavedati, da so stroški priprave različni, če spremenimo

majhno pakirno linijo v srednje veliko ali majhno pakirno linijo direktno v veliko pakirno

linijo, oziroma za proizvodnjo serije kole začnemo s proizvodnjo pijače z okusom limone ali

pa je morda bolj ugodno za serijo proizvodnje kole začeti s proizvodnjo dietne kole. [3]

Načrtovanje proizvodnje v vitki proizvodnji zahteva glajenje vrhov in dolin v načrtu

proizvodnje. To pripomore k čim večji izkoriščenosti proizvodnega obrata. Uravnotežena

proizvodnja teži h konstantni kvantiteti vseh operacij, brez sistema za izravnavanje, saj

obravnava negotovih nihanj povpraševanja pomeni veliko težavo. Koncept uravnanega urnika

je zahtevan v primeru presežka delovne sile, kapacitet in velikih količin zalog. Koristi od

konstantne proizvodnje in uravnoteženega urnika so zmanjšane celotne izgube. To je lahko

vidno v obliki manj stoječih operaterjev medtem ko čakajo na delo ali v obliki strojev in

orodij, ki zahtevajo visoke investicije, so pa neizkoriščeni.


- 31 -

Takt je osnovna mera proizvodnje. Takt izračunamo tako, da delimo obratovalni čas s

strankino zahtevano količino proizvodov, in deluje po načelu ponudbe in povpraševanja, pri

čemer stremimo k temu, da ponudba dosega ali celo presega povpraševanje z namenom

izpolnitve strankinega naročila in v izmik razočaranju.

Kadar terminiramo v vitki proizvodnji je potrebno opredeliti narekovalca tempa (angl.

»pacemaker«), saj bo ta operacija določala tempo preostanku verige vrednosti. Narekovalec

tempa je ponavadi operacija z omejenimi viri ali kapaciteto. [8]


- 32 -

8 TERMINIRANJE POTEKA

V tem poglavju bo poudarek na predstavitvi dveh metod za določanje proizvodnih terminov.

Prvo metodo imenujemo vnaprejšnje terminiranje, drugo pa povratno terminiranje.

Na podlagi končnih terminov za izdelavo in montažo določimo pri terminiranju pretoka

vmesne termine za posamezne delovne postopke kot tudi vsakokratni začetni termin. Pri tem

so osnovni podatki predvideni časi, ki jih vsebuje delovni načrt, torej določeni časi za

posamezne kapacitete, po drugi strani pa t.i. prehodni časi. Prehodni časi so dejansko časi

preizkusa, transporta, skladiščenja in časi zastojev, ki nastajajo med posameznimi delovnimi

postopki. To so praviloma statistično zavarovani izkustveni podatki. Te podatke lahko

določimo tudi z metodo MTO (Metoda trenutnih opažanj).

Za določanje proizvodnih terminov uporabljamo dve metodi. Pri vnaprejšnjem

terminiranju izhajamo iz startnega termina. Najzgodnejši začetni termin posameznih

postopkov določimo, če upoštevamo dobavne roke oziroma začetek montaže.

Rezultati povratnega terminiranja so najkasnejši končni roki postopkov (utemeljeni v

naprej podanem ciljnem terminu); to je najkasnejši startni termin, tako da je omogočena

izdelava na podlagi kalkuliranih časov. Iz primerjave rezultatov obeh načinov terminiranja

izhajajo dispozicijski razmiki za vsak postopek (drsni čas oziroma zračnost) oziroma kritična

mesta med proizvodnjo (če ni na voljo drsni čas).

Pomožno sredstvo za terminiranje pretoka je tehnika mrežnega načrtovanja. Z njo

ponazarjamo medsebojne odvisnosti oziroma logična povezovanja posameznih dejavnosti

(npr. struženje je možno šele po žaganju). Pri mrežnem načrtovanju uporabljamo različne

metode, kot so CPM, PERT, MPM ipd.

Pri postopkih CPM in MPM so procesi prikazani s puščicami, povezave pa z vozlišči.

Nasprotno je pri metodi PERT prikazovanje usmerjeno na dogodke, tj. v vozliščih so vpisani

rezultati, puščice pa pomenijo časovne in logične ukaze.

Naslednje pomožno sredstvo za terminiranje je gantogram, pri katerem dolžina daljice

ustreza časovni potrebi vsakokratne dejavnosti. Rezultat prikazuje časovni potek dejavnosti,

npr. izdelavo posameznega dela. Prednost uporabe gantograma je v preglednosti prikazovanja

dejanskega stanja. Glede na postavitev cilja obstajata dve strategiji pri terminskem

načrtovanju. [5]


- 33 -

Ti dve strategiji sta: terminsko načrtovanje na osnovi naročila ter terminsko načrtovanje

na osnovi kapacitet. Obe strategiji sta prikazani na sliki 8.1.


strojništvo, 2005.

Slika 8.1: Terminsko načrtovanje na osnovi naročila in kapacitet

Pri terminskem načrtovanju na podlagi naročila, izhajajoč iz poteka dejavnosti,

določamo potrebne kapacitete. Pri tem se glasi vprašanje: »Katere kapacitete bodo kdaj

obremenjene z naročilom?«. V okviru terminskega načrtovanja na podlagi strojne opreme pa

se vprašanje glasi: »S katerimi naročili bodo obremenjene enote kapacitet v določeni časovni

periodi?«

Obe strategiji uporabljamo pri vodenju dela. Pri krmiljenju novega naročila opravimo

najprej načrtovanje na podlagi naročil. Če iz profila obremenitve ene kapacitetne enote

vendarle pride do nujne izenačitve, lahko vsa naročila določimo na podlagi terminskega

načrtovanja, ki je odvisno od strojne opreme in so v vsakokratni načrtovani periodi dodane

manjkajoče kapacitetne enote. Iz teh naročil lahko potem izberemo takšno naročilo, ki ga

lahko spremenimo, če upoštevamo dane mejne pogoje (npr. najmanjša časovna zakasnitev

dobave). [5]


- 34 -

8.1 Tipi terminiranja

V nadaljevanju sta na kratko predstavljena dva tipa terminiranja, in sicer vnaprej usmerjeno

ter vzvratno terminiranje.

8.1.1 Vnaprej usmerjeno terminiranje

Ta tip terminiranja je najbolj pogost v primerih, ko stranka odda naročilo v smislu »čim prej«.

Vnaprej usmerjeno terminiranje določi začetek in konec za vsako operacijo na nekem

delovnem centru. Za ta tip terminiranja so potrebne procesne zaloge in to pomeni večje

stroške zalog. Prednosti vnaprej usmerjenega terminiranja sta enostavnost in krajši izdobavni

roki. [2]

Vnaprej usmerjeno terminiranje je terminiranje, ki se začne takoj, ko so znane zahteve.

Vnaprej usmerjeno terminiranje je uporabljeno v organizacijah kot so bolnišnice, klinik

Documents

NA RAZVRŠČANJU DELOVNIH NALOGOV · 2019. 3. 5. · 10 softverske reitve za planiranje in terminiranje proizvodnje ..... 42 10.1 terminiranje omejenih kapacitet ... slika 11.8: grafiČni