N A B A V A - mizs.gov.si · Nabava 4 -spremljanjem in kontrolo naročila,-cenitvijo opravljene dobave in arhiviranjem dokumentacije.Nabavo (ang. Purchasing) opredeljuje Završnik

NABAVA

KSENIJA TURK

MIRKO TURK

Vijeolski strokovni program: Ekonomist

Ubenik: Nabava

Gradivo za 2. letnik

Avtorja:

mag. Ksenija Turk, univ. dipl. ekon.

Izobraevalni center Memory

Vija strokovna ola

Mirko Turk, univ. dipl. ekon.

Izobraevalni center Memory

Vija strokovna ola

Strokovna recenzentka:

Janja Turk, spec. man.

Lektorica:

Natalija Fabec, prof. slov. in univ. dipl. sin.

CIP

Izdajatelj: Konzorcij vijih strokovnih ol za izvedbo projekta IMPLETUM

Zalonik: Zavod IRC, Ljubljana.

Ljubljana, 2011

Strokovni svet RS za poklicno in strokovno izobraevanje je na svoji____ seji dne ____ na podlagi 26. lena

Zakona o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraevanja (Ur. l. RS, t. 16/07-ZOFVI-UPB5, 36/08 in

58/09) sprejel sklep t._______ o potrditvi tega ubenika za uporabo v vijeolskem izobraevanju.

Avtorske pravice ima Ministrstvo za olstvo in port Republike Slovenije.

Gradivo je sofinancirano iz sredstev projekta Impletum Uvajanje novih izobraevalnih programov na podroju vijega strokovnega

izobraevanja v obdobju 200811.

Projekt oz. operacijo delno financira Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada ter Ministrstvo RS za olstvo in port. Operacija se

izvaja v okviru Operativnega programa razvoja lovekih virov za obdobje 20072013, razvojne prioritete Razvoj lovekih virov in

vseivljenjskega uenja in prednostne usmeritve Izboljanje kakovosti in uinkovitosti sistemov izobraevanja in usposabljanja.

Vsebina tega dokumenta v nobenem primeru ne odraa mnenja Evropske unije. Odgovornost za vsebino dokumenta nosi avtor.

i

KAZALO VSEBINE

1 OPREDELITEV, VLOGA IN CILJI NABAVE ....................................................................................... 3

1.1 UVOD .................................................................................................................................................. 3 1.2 OPREDELITEV NABAVE ................................................................................................................. 3 1.3 VLOGA IN POMEN NABAVE .......................................................................................................... 4 1.4 TEMELJNI CILJI NABAVE ............................................................................................................... 6 1.5 NABAVNE DOBRINE ........................................................................................................................ 7 1.6 POVZETEK ......................................................................................................................................... 9 1.7 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE..................................................................................................... 9

2 ORGANIZACIJA NABAVE .................................................................................................................... 10

2.1 UVOD ................................................................................................................................................ 10 2.2 ORGANIZIRANOST NABAVNE FUNKCIJE ................................................................................. 10

2.2.1 Pristojnosti in odgovornosti pri odloanju o nabavi ...................................................................... 10 2.2.2 Organizacijske strukture nabave .................................................................................................... 11 2.2.3 Naini organiziranja nabavnega oddelka v podjetju ...................................................................... 14 2.2.4 Povezanost nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami ................................................................... 16

2.3 POVZETEK ....................................................................................................................................... 17 2.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE................................................................................................... 18

3 RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA ...................................................................................................... 19

3.1 UVOD ................................................................................................................................................ 19 3.2 ZAKAJ RAZISKOVATI NABAVNI TRG ........................................................................................ 19

3.2.1 Sestava raziskave nabavnega trga .................................................................................................. 20 3.3 PODROJA RAZISKAVE NABAVNEGA TRGA .......................................................................... 21 3.4 ORGANIZACIJA IN METODE RAZISKAVE NABAVNEGA TRGA ........................................... 21

3.4.1 Potek raziskave nabavnega trga ..................................................................................................... 22 3.5 POVZETEK ....................................................................................................................................... 24 3.6 VPRAANJA ZA PONAVLJANE IN RAZMILJANJE .................................................................. 24

4 NABAVNO VEDENJE PODJETIJ ......................................................................................................... 25

4.1 UVOD ................................................................................................................................................ 25 4.2 TRENJE POTRONIH DOBRIN IN MEDORGANIZACIJSKO TRENJE .................................. 25

4.2.1 Odloanje o nakupu v medorganizacijskem trenju ...................................................................... 27 4.2.2 Vrste nakupnih odloitev v medorganizacijskem trenju .............................................................. 28 4.2.3 Dejavniki, ki vplivajo na medorganizacijske kupce ...................................................................... 28

4.3 POVZETEK ....................................................................................................................................... 29 4.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANE IN PREVERJANJE ZNANJA .................................................... 29

5 NABAVNI PROCES .................................................................................................................................. 30

5.1 UVOD ................................................................................................................................................ 30 5.2 STOPNJE NABAVNEGA PROCESA ............................................................................................... 30

5.2.1 Prepoznavanje potreb .................................................................................................................... 31 5.2.2 Interno naroilo ............................................................................................................................. 32 5.2.3 Pregled internega naroila ............................................................................................................. 32 5.2.4 Specifikacija naroila .................................................................................................................... 32 5.2.5 Raziskava dobaviteljev .................................................................................................................. 35 5.2.6 Izbira dobavitelja ........................................................................................................................... 35 5.2.7 Naroilo ......................................................................................................................................... 38 5.2.8 Sklenitev pogodbe ......................................................................................................................... 39 5.2.9 Spremljanje naroila ...................................................................................................................... 48 5.2.10 Prevzem in kontrola blaga ............................................................................................................. 49 5.2.11 Likvidacija rauna ......................................................................................................................... 50 5.2.12 Evidenca in arhiviranje .................................................................................................................. 50

5.3 POVZETEK ....................................................................................................................................... 50 5.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE IN PREVERJANJE ZNANJA .................................................. 51

6 STRATEGIJE NABAVE .......................................................................................................................... 52

6.1 UVOD ................................................................................................................................................ 52

ii

6.2 VRSTE NABAVNIH STRATEGIJ .................................................................................................... 52 6.2.1 Strategija nizkih strokov in diferenciacije proizvodov ................................................................. 53 6.2.2 Strategija iskanja dobaviteljev ....................................................................................................... 54 6.2.3 Strategija glede asa nabave .......................................................................................................... 56 6.2.4 Portfeljski pristop k nabavi ............................................................................................................ 56


7 VREDNOTENJE DOBAVITELJEV ....................................................................................................... 60

7.1 UVOD................................................................................................................................................. 60 7.2 RAVNI IN METODE VREDNOTENJA ............................................................................................ 60

7.2.1 Ravni ocenjevanja dobaviteljev ..................................................................................................... 60 7.2.2 Metode ocenjevanja dobaviteljev ................................................................................................... 61 7.2.3 Najpogosteji razlogi za zamenjavo dobavitelja ............................................................................ 64


8 SKLADINO POSLOVANJE ................................................................................................................ 66

8.1 UVOD................................................................................................................................................. 66 8.2 OPREDELITEV POJMA IN VRSTE SKLADI ............................................................................. 66 8.3 NOTRANJA UREDITEV SKLADIA ........................................................................................... 68 8.4 NALOGE SKLADINEGA POSLOVANJA .................................................................................. 68 8.5 POVZETEK ....................................................................................................................................... 73 8.6 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE IN PREVERJANJE ZNANJA .................................................. 74

9 UPRAVLJANJE ZALOG ......................................................................................................................... 75

9.1 UVOD................................................................................................................................................. 75 9.2 VRSTE ZALOG ................................................................................................................................. 75 9.3 UPRAVLJANJE Z ZALOGAMI ........................................................................................................ 76

9.3.1 ABC metoda osnova za gospodarno upravljanje z zalogami ......................................................... 76 9.3.2 Stroki zalog .................................................................................................................................. 78 9.3.3 Sistemi naroanja materialov ......................................................................................................... 79 9.3.4 Koeficient obraanja zalog ............................................................................................................ 82


10 ELEKTRONSKA IZMENJAVA PODATKOV V NABAVNEM POSLOVANJU .............................. 85

10.1 UVOD................................................................................................................................................. 85 10.2 PREDNOSTI E-POSLOVANJA V NABAVI .................................................................................... 85 10.3 UPORABA INFORMACIJSKEGA SISTEMA V NABAVNEM PROCESU ................................... 86

10.3.1 Raunalniko podprto vodenje nabave........................................................................................... 87 10.4 POVZETEK ....................................................................................................................................... 89 10.5 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE IN PREVERJANJE ZNANJA .................................................. 89

11 KONTROLA NABAVNEGA POSLOVANJA ........................................................................................ 90

11.1 UVOD................................................................................................................................................. 90 11.2 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA VREDNOTENJE NABAVE ........................................................ 90 11.3 KORISTI, KI JIH PRINAA VREDNOTENJE NABAVE ................................................................ 91

11.3.1 Podroja vrednotenja uspenosti in uinkovitosti nabave .............................................................. 91 11.3.2 Najpomembneji kazalniki uspenosti nabavnega poslovanja ....................................................... 93

11.4 POVZETEK ....................................................................................................................................... 94 11.5 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE PREVERJANJE ZNANJA ....................................................... 94

12 NABAVNA ETIKA .................................................................................................................................... 95

12.1 UVOD................................................................................................................................................. 95 12.2 OPREDELITEV POSLOVNE ETIKE IN MORALE ......................................................................... 95 12.3 NAELA IN SMERNICE, KI OPREDELJUJEJO NABAVNO ETIKO ........................................... 96 12.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE IN PREVERJANJE ZNANJA .................................................. 97

13 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................................ 98

Nabava

3

1 OPREDELITEV, VLOGA IN CILJI NABAVE

1.1 UVOD

V nadaljevanju bomo opredelili pojem nabave in spoznali njeno pomembno vlogo v

poslovnem procesu in pri zagotavljanju konkurennih prednosti podjetja. Tradicionalni

pristop do nabave, ki je neko pomenil naroilo, prevzem in plailo materiala, so zamenjali

sodobneji pogledi na to podroje. Dananje delo nabave je zahtevneje in temelji na

nenehnem izboljevanju in iskanju nainov in postopkov, ki podjetju dvigujejo ugled in

konkurenno sposobnost, konnemu kupcu pa prinaajo zadovoljstvo in dodatne koristi.

1.2 OPREDELITEV NABAVE

Pojem nabava nas v vsakdanjem ivljenju spominja na preskrbo z doloenimi dobrinami.

Teko si zamislimo ivljenje ljudi, ki bi bili popolnoma neodvisni od preskrbe z razlinimi

dobrinami, ki jih potrebujejo in jih trg in narava ponujata. Prav tako je tudi poslovanje podjetij

tesno povezano in soodvisno od preskrbe z razlinimi prvinami, ki jih potrebuje za izvajanje

poslovnega procesa.

Za opredelitev pojma nabava smo uporabili besedo preskrba. Omeniti moramo, da strokovna

literatura za ta pojem uporablja razline termine, ki so si podobni. Razlikujejo se predvsem po

obsegu nalog in opravil, ki jih posamezna opredelitev zajema.

Nabavo opredeljuje Weele (1998, 29) kot pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za

delovanje, vzdrevanje in izvajanje osnovnih in pomonih dejavnosti, po najugodnejih

pogojih pri zunanjih virih.

Takna opredelitev bi pomenila, da nabavna funkcija vkljuuje doloena opravila in naloge, ki

so povezane z:

- izdelavo specifikacije za nabavo doloenih materialov, - izbiro ustreznega dobavitelja, pogajanja z njim in sklenitev pogodbe, - naroilom za tega dobavitelja,

Vsako podjetje ali organizacija, ki proizvaja doloene izdelke ali opravlja

storitve, potrebuje za to doloene prvine poslovnega procesa. Te so razline,

predvsem pa odvisne od vrste dejavnosti, ki jo podjetje opravlja. Lahko so to

razline surovine, materiali, pomoni materiali, delovna sredstva, razlina

znanja in veine itd. Da podjetje pride do materialnih ali nematerialnih dobrin,

obiajno za to poskrbi nabavna sluba. Ljudje, ki v nabavi delajo, so med

prvimi, ki poskrbijo, da poslovni proces stee, poteka nemoteno in prispeva k

zagotavljanju konkurennosti podjetja. Uinkovita in uspena nabava je pogoj

za uspeno poslovanje podjetja.

Nabava

4

- spremljanjem in kontrolo naroila, - cenitvijo opravljene dobave in arhiviranjem dokumentacije.

Nabavo (ang. Purchasing) opredeljuje Zavrnik (2008) kot osnovno poslovno funkcijo v vsaki

organizaciji. Odgovorna je za zagotavljanje ustreznih dobrin od najboljih dobaviteljev v

pravi koliini, ob pravem asu, na pravem mestu in ob ugodnih plailnih pogojih.

Potonik (2002, 20) opredeljuje nabavo kot nakupovanje surovin, materiala, polizdelkov,

sestavnih in rezervnih delov, energije in trgovskega blaga za porabo v proizvodnem procesu,

preprodaji ali uporabo v javnem sektorju.

Oskrbovanje (ang. Procurement), pa pomeni iri pojem in zajema vsa potrebna opravila in

naloge, ki so potrebne, da pride material od dobavitelja do konne uporabe. Vkljuuje torej

nabavno funkcijo, transport, skladienje, vhodno kontrolo ter ugotavljanje in zagotavljanje

kakovosti.

V praksi se pogosto uporablja tudi termin nabavna logistika. Pomeni oskrbo poslovnega

sistema s potrebnim blagom ustrezne kakovosti in koliine.

V zadnjem asu vse pogosteje sliimo e opredelitev management oskrbnih verig (ang.

Supply chain management). V oskrbni verigi lahko sodelujejo dobavitelji, distributerji, kupci,

prodajalci in drugi ponudniki storitev. Vsak opravlja svoje naloge tako, da delujejo

medsebojno usklajeno. Prednosti, ki jih prinaajo oskrbne verige, so hitreja, fleksibilneja

dostava, niji stroki, dobri partnerski odnosi.

1.3 VLOGA IN POMEN NABAVE

V nabavi se skrivajo velike koliine denarja. Zato tudi nabava vpliva na poslovno

uspenost gospodarske drube.

Kakna je vloga in pomen nabave v podjetjih? e bi to vpraanje zastavili razlinim ljudem,

ki sodelujejo v proizvodnem procesu, bi nedvomno dobili precej razline odgovore. Veina bi

verjetno nabavo obravnavala kot administrativno opravilo in nabavi ne bi prisodila velikega

pomena. Tudi zaradi tega ne, ker je e vedno prisotno mnenje, da danes, ob tako veliki ponudbi

blaga, sploh ni teko nabavljati. Tudi strokovna literatura o nabavi je dokaj skopa. Na razpolago

imamo tevilne knjige in ubenike o marketingu oziroma trenju in prodaji, vendar je le manji

del tistih, ki se ukvarjajo z nabavo.

Drugano mnenje o pomenu nabave bi dobili od nabavnih referentov in odgovornih za poslovne

rezultate v podjetju. Ti se dobro zavedajo, da je nabavna funkcija enako pomembna kot vsaka

druga poslovna funkcija v podjetju. Enakega mnenja bi nedvomno bili tudi podjetniki v manjih

in srednje velikih podjetjih, ki prodajno in nabavno politiko trdno drijo v svojih rokah. e

posebno je nabavna funkcija pridobila na pomenu v zadnjem asu, ko se sooamo z zaostrenimi

gospodarskimi razmerami in vse vejo konkurenco in ko lahko prav nabava v taknih razmerah

veliko pripomore k veji konkurennosti in uspenosti podjetij.

Nabava je zelo pomembna v asu vejih kriz in povojnih obdobij, ko na trgih primanjkuje

doloenih materialov ali pa so njihove cene zelo visoke. Takne primere smo v zgodovini e

imeli v asu po drugi svetovni vojni, v sedemdesetih letih prejnjega stoletja, v asu krize.

Nabava

5

Vloga nabave se je v zadnjih desetletjih spremenila predvsem zaradi poveanega vrednostnega obsega nabavljenega materiala, v primerjavi s celotno realizacijo podjetja, in s tem tudi vejega prispevka nabave k dodani vrednosti. Zaradi tega ji upravieno pripada mesto strateke funkcije, ki je po pomenu izenaena z ostalimi pomembnimi funkcijami v podjetju.

Poglejmo nekaj najpomembnejih neposrednih in posrednih koristi, ki ji lahko prinaa nabava

podjetju. (Weele, 1998, 34)

Prispeva k poveanju dobika podjetja.

Z znievanjem materialnih in ostalih, z nabavo povezanih strokov,

lahko nabava prispeva k poveanju dobika. To lahko dosee z

znievanjem cen nabavnim materialom, doseganjem ugodnejih

plailnih pogojev, pridobivanjem novih dobaviteljev, iskanjem

cenejih transportnih poti, doseganjem boljih dobavnih pogojev.

Prispeva k poveanju konkurennosti in uspenosti podjetja.

Z zmanjevanjem strokov na tevilnih podrojih, lahko nabava

prispeva k veji konkurennosti in boljemu poslovnemu izidu

podjetja. Poglejmo si nekaj takih podroij, kjer lahko nabava

prispeva k veji konkurennosti in uspenosti podjetja:

Upravljanje z zalogami materiala, surovin, polizdelkov. Z zmanjevanjem

zalog se zmanjujejo tudi finanna sredstva, ki so vezana v zalogah.

Zmanjevanje lahko nabava dosee z natanno kontrolo nad dobavami,

lahko tudi z vejim tevilom dobav, pri tem pa mora upotevati prevozne

stroke. Predvsem pa mora nabava zahtevati od dobavitelja, da dosledno

upoteva dobavne roke.

Stroki povezani s kakovostjo dobavljenih materialov. Slaba kakovost

dobavljenih materialov povzroa najprej teave v proizvodnji, kasneje pa

lahko tudi pri kupcih. Izpad proizvodnje zaradi neustreznih materialov

negativno vpliva na produktivnost, slabo kakovost izdelkov in konno na

poslovni uspeh podjetja. Neizpolnjevanje pogodbenih obveznosti pa lahko

e dodatno koduje ugledu podjetja. Da do neljubih teav povezanih s

kakovostjo materialov ne bi prihajalo, ima nabava monost izbrati take

dobavitelje, ki imajo e v svojem proizvodnem procesu vgrajen sistem

ugotavljanja in zagotavljanja kakovosti. S tem lahko nabava znia stroke

vhodne kontrole pri ugotavljanju kakovosti in tudi ostale stroke, ki bi

lahko nastali zaradi slabe kakovosti materiala.

Razvoj novih izdelkov: Nabava lahko veliko prispeva k iskanju idej pri

razvoju novih izdelkov. Intenzivni medsebojni stiki s tevilnimi dobavitelji

so lahko vir za nove materiale, pa tudi za ceneje in dobre nadomestke e

obstojeih.

Standardizacija materialov: Zmanjevanje tevila dobaviteljev in

standardizacija materialov, prispevata k zmanjevanju strokov,

preglednejemu delu ter uinkovitejemu poslovanju.

dobiek

konkurennost

zaloge

stroki

novi

proizvodi

standardi-

zacija

Nabava

6

Je pomemben vir informacij. Raziskava nabavnega trga, sreanja

s poslovnimi partnerji, obiski sejmov, so prilonosti za

pridobivanje raznovrstnih informacij o trnih dogajanjih,

dejavnosti konkurence, prisotnosti novih ponudnikov blaga itd.

Vse to so pomembni viri informacij, ki jih lahko podjetje, preko

nabavnih referentov pridobi in koristno uporabi.

Upravieno lahko reemo, da se v nabavi skriva vir dobika oziroma, da ima nabava na

tevilnih podrojih zelo moan vpliv na ustvarjanje dobika. Naj na koncu omenimo, da

upravlja z materialnimi stroki, ki po nekaterih ocenah predstavljajo v proizvodnih in

trgovinskih podjetjih od 60 do 80 % celotne vrednosti proizvodov. To pa pomeni, da

materialni stroki bistveno presegajo stroke dela in ostale stroke v podjetju.

http://www.zdruzenje-manager.si/storage/5188/14_Nabava_vse_manj_se_izdeluje.pdf

Vsak prihranjen evro v nabavi, pomeni tudi za evro veji dobiek v podjetju.

1.4 TEMELJNI CILJI NABAVE

S politiko podjetja si organizacija nartuje cilje, ki morajo biti dosegljivi, merljivi in skladni z

dolgorono vizijo podjetja. Podjetje uresniuje temeljne cilje z izvajanjem razlinih strategij.

Posamezni cilji v podjetju so tevilni in posegajo na razlina podroja. (Npr. doseganje

donosnosti, konkurennosti, finanne stabilnosti, cilji s podroja marketinga itd.). Vodstvo

podjetja je tisto, ki posameznim temeljnim ciljem doloa njihovo pomembnost in prioriteto.

Nabava kot ena izmed temeljnih poslovnih funkcij uresniuje svoje notranje cilje, ki so

neposredno povezani s cilji celotnega podjetja in prispevajo k njegovi uspenosti. Cilji nabave

se lahko med podjetji nekoliko razlikujejo, vendar so temeljni cilji tisti, ki jih zasleduje vsaka

nabavna sluba.

Poglejmo nekatere temeljne cilje nabave v proizvodnem podjetju, ki izdeluje ploskovno

pohitvo. Konkurennost in uspenost podjetja na trgu je potrebno zagotavljati e v prvih

fazah proizvodnega procesa, kjer ima nabava kljuno vlogo. Cilji nabave so predvsem, da:

nabavi vse potrebne dobrine, ki jih podjetje potrebuje v proizvodnem procesu (stroji in oprema, les, iverica, okovje, lepenka) po najnijih

cenah, najugodnejih nabavnih in plailnih pogojih ter ustrezne kakovosti,

zagotovi varnost nabave gornjih dobrin, ki omogoajo nemoteno poslovanje, ob istoasno najmanjih zalogah,

z informacijami in trnimi raziskavami spremlja dogajanja na domaem in svetovnem trgu dobrin, ki jih podjetje potrebuje za izdelavo pohitva,

vzpostavlja, razvija in vzdruje dobre poslovne odnose z obstojeimi dobavitelji in ie nove,

pri nabavi daje prednost ustreznim dobrinam, ki manj obremenjujejo okolje.

http://www.zdruzenje-manager.si/storage/5188/14_Nabava_vse_manj_se_izdeluje.pdf

Nabava

7

Vaja

Ugotovite temeljne cilje nabave v trgovskem podjetju z belo tehniko. V em bi se lahko

razlikovali od ciljev proizvodnega podjetja?

Temeljni cilji nabavne politike so (Potonik 2002, 31):

- zmanjevanje nabavnih strokov, ki zagotavljajo veji dobiek, - varnost dobav ob naroilu, ki se odraa v zmanjanju rasti zalog, - stalnost nabavnih virov na podlagi dolgoronih poslovnih povezav ali partnerstev z

dobavitelji,

- sprejem mednarodnih standardov, ISO 9000 in 14000, - nabava materiala, ki zagotavlja naravnemu okolju nekodljivo proizvodnjo ter porabo

izdelkov.

Vidimo, da cilji nabave posegajo na tevilna podroja tako zunaj kot znotraj organizacije. e

iz tega lahko sklepamo, da ima nabava pri uresnievanju temeljnih ciljev podjetja zelo

pomembno vlogo. Doseganje zgoraj navedenih ciljev, posredno in neposredno, vpliva na

nemoteno, skladno in uinkovito delovanje vseh struktur v podjetju. To pa je eden izmed

pogojev, ki omogoa podjetju uspeno poslovanje, doseganje nartovanih poslovnih uinkov

in krepitev gospodarske moi.

Pomnimo: Nabava ni podporna, ampak pomembna strateka funkcija v podjetju.

1.5 NABAVNE DOBRINE

Dobrine, ki jih posamezna podjetja potrebujejo za svoje proizvodne in ostale procese ter

druge potrebe, se od podjetja do podjetja razlikujejo. Razlikovanje je predvsem odvisno od

temeljne dejavnosti, ki jo podjetje izvaja. Proizvodna podjetja nabavljajo predvsem surovine,

materiale, polizdelke, ki jih potrebujejo za proizvodni proces, trgovinske organizacije pa

trgovsko blago namenjeno nadaljnji prodaji.

Na primeru si oglejmo katere skupine dobrin nabavlja proizvodno podjetje, ki proizvaja

ploskovno pohitvo.

Lesene deske, iverica, mediapan, ogledala v ploah. To so polizdelki, ki so

e rezultat proizvodnega procesa, vendar jih ponovno uporabimo v

proizvodnem procesu, kjer postanejo del konnega proizvoda.

Pohitveni roaji, okovje vrat, vodila predalov so materiali, ki spadajo v

skupino sestavnih delov. Veina teh je standardiziranih. Nekateri proizvodi

pa lahko imajo tudi sestavne dele (npr. pohitvene roaje) po posebnem

naroilu.

Proizvajalec ploskovnega pohitva proizvaja tudi postelje in jih prodaja v

svoji prodajalni skupaj z vzmetnicami, ki v tem primeru spadajo med

konne proizvode. S tem popestri svojo ponudbo.

Nabava

8

Stroji in oprema za razrez lesa in ivernih plo, linije za obdelavo robov, za

povrinsko obdelavo in lakiranje, rezkarji in drugi stroji spadajo med

osnovna sredstva, brez katerih si danes ne moremo zamisliti uinkovitega

proizvodnega procesa.

Elektrina energija, nafta, plin, voda spadajo med energente, ki jih podjetje

nujno potrebuje za izvajanje proizvodnega procesa.

Pisarniki material, istilna sredstva, razlina orodja in pribori, spadajo med

materiale za splono rabo in vzdrevanje. Potrebujejo jih v vseh sektorjih

v podjetju. Poleg tega proizvodnja potrebuje tudi rezervne dele in drugi

material za vzdrevanje.

Za zaito svojih proizvodov nabavlja in uporablja podjetje kartonsko

embalao. Zapakirane pohitvene elemente zlagajo na lesene palete.

Maziva, emulzije, olja spadajo med pomone materiale, ki jih predvsem

uporabljajo vzdrevalci v proizvodnji.

Podjetje veliko tevilo razlinih storitev zaupa zunanjim specializiranim

izvajalcem. Sem spadajo zavarovalnike, raunovodske, transportne, varstvo

pri delu in poarno varstvo, ienje in e nekatere druge storitve. S tem

podjetje zmanjuje stroke in optimizira svoje poslovanje.

V prihodnje bo podjetje obogatilo proizvodnoprodajni program z izdelki iz

masivnega lesa, zato nartuje nabavo stroja za razrez hlodovine. Hlodovina

spada v skupino surovin, to je dobrin, ki e niso sodelovale v proizvodnem

procesu.

Vaja:

Za gradbeno podjetje navedite za vsako navedeno skupino po tri vrste dobrin, ki jih nabavlja:

Skupina

Surovine

Polizdelki

Sestavni deli

Konni proizvodi

Osnovna sredstva

Energenti

Vzdrevanje in splona raba

Pomoni materiali

Storitve

Embalaa

Nabava

9

1.6 POVZETEK

Temeljna naloga nabave je, po najugodnejih pogojih, oskrbovati podjetje z dobrinami in

storitvami, ki jih potrebuje za delovanje, vzdrevanje in izvajanje osnovnih in pomonih

dejavnosti.

Nabava je po pomembnosti izenaena z vsemi kljunimi funkcijami v podjetju. e posebej

zato, ker upravlja z materialnimi viri, ki v veini proizvodnih in trgovskih podjetij presegajo

polovico konne vrednosti proizvodov.

Njena vloga in pomen je k prispevanju veje konkurennosti in uspenosti podjetja,

poveevanju dobika podjetja in zagotavljanju pomembnih informacij s trga.

Z doseganjem nartovanih ciljev skupaj z ostalimi funkcijami prispeva k uresnievanju

temeljnih ciljev podjetja.

1.7 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE

1. Kako nabava v vaem podjetju ali podjetju, kjer ste opravljali prakso, prispeva k poveanju konkurennosti podjetja?

2. Kateri so najpomembneji cilji nabave v podjetju? 3. Katere nabavne dobrine predstavljajo preteni dele v podjetju, kjer ste zaposleni oz.

kjer ste opravljali prakso?

4. Ali se po vaem mnenju v podjetjih dovolj zavedajo pomena nabave za uspeh podjetja? 5. Katere so temeljne znailnosti osnovnih sredstev, polizdelkov in surovin? 6. V svojem okolju poiite podjetje, ki ga najbolj poznate. Ugotovite, katere skupine

dobrin oz. storitev nabavlja za izvajanje svoje dejavnosti.

Nabava

10

2 ORGANIZACIJA NABAVE

2.1 UVOD

Organiziranost nabave v podjetjih pomembno prispeva k njeni uinkovitosti. Kako naj bo

nabava organizirana, da bo dosegala najbolje rezultate, je vpraanje s katerim se ukvarja

vodstvo vsakega podjetja. Odloitve, kako naj bo nabava organizirana, je smiselno presojati

po temeljnih koristnostih, ki naj jih prinaa posamezna oblika organizacije. Podjetje, ki ima v

svoji konni ceni velik dele materialnih strokov, bo nabavi namenilo ve pozornosti, kot

tisto, kjer ta dele ni tako pomemben. V skladu s tem bo tudi organiziranost nabave drugana.

V prvem primeru je smiselno, da najvije vodstvo odloa in postavlja strategijo nabave. V

drugem primeru pa lahko nabava sama prevzame celoten proces.

2.2 ORGANIZIRANOST NABAVNE FUNKCIJE

e uvodoma smo spoznali, da je organiziranost nabavne funkcije v poslovnih sistemih zelo

razlina. Odvisna je od tevilnih dejavnikov. Na organiziranost nabave lahko vpliva velikost

podjetja, dejavnost, ki jo podjetje izvaja, razmejitve pristojnosti, ki jih imajo posamezni

sektorji v podjetju, pomembnosti dobrin, ki jih podjetje nabavlja, lokacija proizvodnih enot.

Podjetje, ki ima tevilne zahtevne proizvode ima lahko glede na zahtevnost leteh nabavo

organizirano za potrebe vsakega izmed njih. Prav tako je vasih smiselno organizirati nabavno

slubo po geografskem naelu, e je s tem zagotovljena bolja ali ceneja oskrba.

Organiziranost nabavne slube je tudi odvisna od celotne organizacijske urejenosti in pomena

nabavne slube v podjetju. Naloge oz. vloga nabavne funkcije v organigramu podjetja morajo

biti natanno doloene. Naloge, pooblastila in odgovornosti morajo poznati vsi, ki sodelujejo

v nabavnem procesu. Za uspeno delo nabavne slube je izrednega pomena skupinsko delo in

povezanost nabavne slube z ostalimi slubami v podjetju.

2.2.1 Pristojnosti in odgovornosti pri odloanju o nabavi

Nosilci pristojnosti in odgovornosti pri nabavnih odloitvah so razlini. Loimo jih glede na

pomen in teo posamezne odloitve za podjetje. O najpomembnejih nabavnih odloitvah

navadno odloa vodstvo, manj pomembne pa so lahko prepuene nabavnemu oddelku. Glede

na dolgoroen pomen za podjetje, lahko nabavne odloitve razdelimo na strateko pomembne

in operativne.

Ena od pomembnih in prvih sprememb, ki jih je Pivovarna Lako izvedla ob

prevzemu preostalih treh vejih igralcev v slovenski industriji pija, je bila

reorganizacija nabave. Namen reorganizacije je bil, da na tem podroju ustvarijo

veje prihranke.

Najprej so doloili direktorja, odgovornega za nabavo celotne skupine. Direktorji v

podrunicah pa so dobili odgovornost za nabavo za posamezne nabavne skupine,

vendar po novem za celotno skupino in ne ve le zase. Na tak nain podjetje ni

doseglo le prihrankov zaradi zdruevanja koliin, temve so izkoristili in sprostili

tudi loveke potenciale (Jovanovi in Murmayer, 2008).

Nabava

11

- strateka raven: vkljuuje odloitve o nabavi investicijske opreme, zahtevne tehnologije, licenc, podpisovanje dolgoronih pogodb, ki so stratekega pomena za podjetje in

dolgorono vplivajo na konkurennost podjetja. O teh navadno odloa najvije vodstvo.

Prav tako lahko uprava podjetja odloa o nabavi materialov, ki so s strokovnega vidika

zelo pomembni in predstavljajo v konni ceni izdelka pomemben dele. Pomembne so tudi

odloitve o strategiji nabavljanja iz enega vira, odloitve po naelu narediti ali kupiti,

odloitve o sklepanju kompenzacijskih pogodb itd.

- operativna raven: opredeljuje predvsem izvedbene naloge povezane z naroanjem, odpremo in spremljanjem nabave. Ker so to manj zahtevne naloge, a kljub temu

pomembne, so obiajno v pristojnosti nabavne slube, oddelka ali referentov.

Nabava v nekaterih podjetjih lahko spada pod pristojnost proizvodnje, posebno, ko gre za

zahtevnost posameznih materialov, lahko pa spada v oddelek trenja, posebno v manjih

podjetjih.

2.2.2 Organizacijske strukture nabave

Podjetja si organizacijsko strukturo nabave prilagodijo glede na svoje potrebe in uinkovitost

pri odloanju in izvajanju nabavnih nalog. Poznamo dve osnovni organizacijski strukturi

nabave, in sicer centralizirano in decentralizirano. Razen teh so e druge vmesne strukture kot

na primer, linijska organizacijska struktura in povezana organizacijska struktura.

Dejavniki, ki vplivajo na centralizirano ali decentralizirano obliko nabave

Podjetja upotevajo razline dejavnike, ko se odloajo za centralizirano ali decentralizirano

obliko nabave. Weele (1998, 266267) navaja:

- povezanost nabavnih potreb veja povezanost nabavnih materialov narekuje centralizirani pristop, ki s tem prinaa veje koristi,

- geografska lokacija zaradi oddaljenosti podjetij, vejih transportnih strokov, kulturnih razlik, usklajevanj, je primerneja decentralizirana oblika nabave,

- struktura nabavnega trga v primeru enega ali nekaj dobaviteljev, je primerneja centralizirana nabava s strani kupca zaradi pogajalske moi,

- monost prihrankov nakup vejih koliin nekaterih materialov, predvsem standardnih, omogoa ugodneje cene in s tem prihranek na strokih, zato je primerneja centralizirana

oblika nabave,

- potrebno strokovno znanje potrebno je predvsem pri nabavi visoko tehnolokih materialov in proizvodov ter opremi, zato je primerneja centralizirana oblika nabave, kjer

so vkljueni strokovnjaki,

- nihanje cen za proizvode, ki so obutljivi na politine ali gospodarske razmere, je ustrezneja centralizirana nabava,

- zahteve kupcev v nekaterih primerih doloa kupec dobavitelju, da mora doloen material vgraditi v konni proizvod,

- poslovna miselnost opredeljuje politiko podjetja do samostojnih ali povezanih enot in ustvarjanje dobika v njih,

- politika izdelkov nanaa se na politiko podjetja do razvoja novih proizvodov, standardizacijo, kakovost.

Nabava

12

Centralizirana oblika nabave

Slika: 2.1 Centralizirana nabavna organizacija v podjetju Kras d.d.

Vir: Lasten

Primer:

V drubi Kras d.d. je nabavna funkcija centralizirana, kar pomeni, da nabavna sluba oskrbuje

proizvodni obrat epulje in proizvodni obrat Seovlje s surovinami, materialom in storitvami.

Nabavna sluba sprejema vse zahtevke za nabavo in izvri vsa potrebna dela, kot so:

planiranje, priprava, izvedba in kontrola. Tak nain centralizirane nabave prinaa podjetju

tevilne prednosti, kot so: doseganje ugodnejih cenovnih in plailnih pogojev, racionalizacija

dela in s tem manji stroki dela, manja manipulacija z blagom, manj administrativnega dela

ipd.

Centralna nabavna sluba opravlja strateke in tudi operativno taktine naloge za celotno

podjetje oz. korporacijo. Na centralnem nivoju se odloa o vseh temeljnih nalogah nabavne

slube, od izbire dobaviteljev, podpisa dolgoronih pogodb, do vseh drugih pogojev vezanih

na izvajanje procesa nabave. Opravljanje tekoih nabavnih nalog je lahko tudi zaupano

posameznim podjetjem.

Pri centraliziranem organiziranju nabavne funkcije se nabavna funkcija organizira na nivoju

celotne organizacije. Prednost takne organiziranosti je v poenotenju nabave standardiziranih

materialov, vejih koliinah in s tem doseganju boljih pogajalskih in dobavnih pogojev.

Decentralizirana oblika nabave

Slika 2.2 Decentralizirana nabavna organizacija v podjetju Vita d. o. o.

Vir: Lasten

Izvajanje nabavne slube je v pristojnosti posameznega podjetja. Tako se nabava izvaja za

vsako podjetje posebej, enako kot proizvodnja, trenje in prodaja. Znailna je za proizvodna

podjetja z zelo specifinimi programi, ki pogojujejo tudi posebne materiale. Slabost je v tem,

Nabava

13

ker ni enotnega nastopa posameznih podjetij do istega dobavitelja in s tem v manji pogajalski

moi, ki lahko privede do slabih nabavnih pogojev.

Vaja:

Podjetje M.R. COMMERCE d.o.o. nabavlja od: Koaki d.d. Maribor; Mesnine tajerske

d.o.o., Ljubljanske mlekarne d.d., Ledo d.o.o., Geaprodukt d.o.o., ito d. d., Davidov hram d.

o. o., Coca cola d. d., Pri nabavi eli dosei dolgorona poslovna partnerstva. Osnovne

smernice, ki jih vodijo pri nabavi surovin, so:

Preskrba vseh porabnikov v podjetju s potrebnimi koliinami in ustrezno kakovostjo

materiala ob predvidenem asu.

Konkurenni nakupi. Konkurenni nakupi pomenijo stalno iskanje boljega materiala,

ki prinaa najboljo kombinacijo med ceno, kakovostjo in storitvijo.

Dobri odnosi z dobavitelji.

Razvijanje alternativnih virov nabave.

Sprejemanje trnih trendov in ohranjanje tekmovalnega vzduja med ponudniki.

V podjetju je uvedena centralizirana in decentralizirana nabava ivil.

Utemeljite prednosti organizacije nabave na dveh nivojih (centraliziranega in

decentraliziranega naina).

tabno linijska oblika nabave

Pri tej obliki so strateke naloge v pristojnosti najvijega vodstva. Zajemajo predvsem

nartovanje enotnih meril in pogojev za operativno izvajanje nabave, raziskavo nabavnega

trga in dobavitelje. Operativne naloge izvajajo posamezni nabavni oddelki v okviru poslovnih

enot.

Povezana organizacijska oblika

Zdruuje vse tri prejnje oblike. Povezuje potrebe vseh poslovnih enot in predstavlja vejo

pogajalsko mo do dobaviteljev. Povezana nabavna organizacija deluje v vejih korporacijah.

Navadno na osnovi sklenjene pogodbe z manjimi poslovnimi enotami, najveja prevzame

odgovornost za centralno nabavo.

Tabela t. 2.1.: Primerjava prednosti centralizirane in decentralizirane nabave

Prednosti centralizirane nabavne slube

pred decentralizirano

Prednosti decentralizirane nabavne slube

pred centralizirano:

- enoten nastop na nabavnem trgu, - velik obseg naroila nabave

materiala, veji koliinski rabati,

- manji stroki dela, manje tevilo naroil, manj dokumentacije in

administracije,

- veja pogajalska mo, - doseeni enotni nabavni pogoji, - dobra raziskanost nabavnega trga.

- bolje poznavanje potreb, - neposredna odgovornost za poslovne

enote,

- manj usklajevanj, med nabavo in proizvodnjo,

- tesneja povezanost z ostalimi poslovnimi funkcijami,

- hitreja dostava, - neposredna komunikacija z

dobavitelji.

Vir: Lasten

Nabava

14

Vaja

Na osnovi prednosti decentralizirane in centralizirane organizacije nabave, ugotovite

pomanjkljivosti oziroma slabosti ene in druge oblike organiziranosti nabave.

Navedite prednosti centralizirane nabave za Mercator d. d..

2.2.3 Naini organiziranja nabavnega oddelka v podjetju

Dejavnike, ki vplivajo na centralizirano ali decentralizirano organiziranost nabave smo e

spoznali. V nadaljevanju poglejmo nekaj najbolj znailnih nainov organiziranja nabavnega

oddelka v podjetjih.

Organiziranost glede na vrsto nabavnega materiala

Slika 2.3: Organiziranost nabavnega oddelka glede na vrsto materiala

Vir: Potonik, 2002, 49

Organiziranost po geografskem naelu

Slika 2.4: Organiziranost nabavnega oddelka po geografskem naelu


Nabava

materiala A

Nabava

materiala B

Nabava

materiala C Nabavna

evidenca

Nartovanje

nabave

Raziskava

nabavnega trga

Direktor nabave

Nabava

iz drave A

Nabava

iz drave B

Nabava

iz drave C Nabavna

evidenca

Nartovanje

nabave

Raziskava

nabavnega trga

Direktor nabave

Nabava

15

Organiziranost glede na nabavno funkcijo

Slika 2.5: Kombinirana funkcijska organiziranost nabavnega oddelka


Primer:

V drubi Venera d. o. o. je nabavna sluba organizirana kot samostojna podporna sluba oz.

oddelek. V nabavnem oddelku so zaposleni vodja, nabavno prodajni referent za podroje

Slovenije, nabavno prodajni referent za podroje tujine in referent oz. podporna sluba. Vodja

slube je neposredno odgovoren direktorju podjetja.

V podjetjih imajo v mnogih primerih nabavni oddelek organiziran tako, da kombinirajo

razline organizacijske modele. Podjetja pri tem upotevajo takno organiziranost, ki

zagotavlja najbolj uinkovito poslovanje nabavnega oddelka.

Slika 2.6: Organiziranost nabave v podjetju Henkel

Vir: Bezjak, 2007, 29

Nabava je pri drubi Henkel organizirana linijsko. Druba v Sloveniji je podrejena drubi iz

Avstrije. Organiziranost nabavne slube je urejena po geografskem naelu in po predmetu

nabave.

Naj omenimo e poslovni model nabave, ki ga ima avstralski trgovec s pohitvom,

gospodinjskimi aparati in zabavno elektroniko Harvey Norman. Skupaj ima 300 trgovin, od

tega 3 v Sloveniji. Organizirani so povsem drugae kot konkurenca. V vsaki trgovini imajo 4

do 5 oddelkov in v vsakem oddelku od 5 do 20 zaposlenih. Vsak vodja oddelka samostojno

odloa o nabavi in izboru izdelkov, kadra, prodajnih aktivnostih in tudi odgovarja za

Nabavna

operativa

Skladienje

materiala

priprava,

pogajanje,

izvritev,

reevanje

reklamacij

Nabavna

evidenca

Nartovanje

nabave

Raziskava

nabavn. trga

Direktor nabave

Nabava v Henkel CEE Dunaj

Nabava v Henkel Slovenija

Nabava surovin Nabava embalae

Nabava

16

dobikonosnost in poslovni rezultat svojega oddelka. Vse strateke odloitve povezane s

trenjem sprejemajo vodje oddelkov samostojno. Centralizirane imajo le podporne slube kot

so finance, pravna sluba, administracija. Zagovarjajo filozofijo, da so odloitve o nakupu in

prodaji tem bolje, im blie so mestu nakupa oz. prodaje (Petrov, 2009, 22).

2.2.4 Povezanost nabave z ostalimi poslovnimi funkcijami

Poslovni sistem bo deloval uspeno, ko bodo vse poslovne funkcije medsebojno delovale

povezano in usklajeno.

Nabavna funkcija je povezana in sodeluje z:

- razvojno funkcijo: na tem podroju nabava sodeluje pri razvoju novih izdelkov, iskanju novih materialov, opreme in tehnologije za proizvodnjo. Nabava ne more samostojno

odloati o priskrbi novih materialov brez soglasja razvojnega oddelka in tehnologov;

- proizvodno funkcijo: sodelovanje je predvsem na podroju planiranja proizvodnje in nabave, pravoasnih informacijah o planih proizvodnje, dobavnih rokih, dobavi ustreznih

materialov, reevanju reklamacij, natannem planiranju potrebnih koliina materialov, da

ne prihaja do prevelikih zalog, ki povzroajo stroke, oziroma premalo nabavljenih koliin,

ki povzroajo zastoje v proizvodnji. Nasprotja med proizvodnjo in nabavo se velikokrat

pojavijo zaradi prevelikih naroil, ki proizvodnji zagotavljajo nemoteno proizvodnjo a

povzroajo visoke stroke zalog;

Slika: 2.7: Povezanost nabave, proizvodnje in prodaje

Vir: http://www.finance.si/213899/Med-nabavo-proizvodnjo-in-prodajo

- prodajno funkcijo: prodaja in nabava sta medsebojno povezani predvsem v nartovanju preko predvidenega obsega prodaje. Signale, ki jih prodaja dobi s trga, posreduje

proizvodnji in nabavi, ki sproita spremembe pri planiranju. Pri spremembah cen vhodnih

materialov je pomembno, da nabava pravoasno daje informacije prodaji zaradi doloanja

cen proizvodom;

http://www.finance.si/klik.php?url=http://beta.finance-on.net/pics/cache_LG/LG05_PROIZVODNA_LOGISTIKA.1211734554.jpghttp://www.finance.si/213899/Med-nabavo-proizvodnjo-in-prodajo

Nabava

17

- finanno funkcijo: plan prodaje in plan nabave sta kljuna pri doloanju finannega plana poslovnega sistema in oskrbi z optimalno koliino finannih sredstev za nemoteno

racionalno delovanje sistema. Velikokrat med tema dvema planoma prihaja do konfliktnih

situacij. Nabava lahko pri naroilu vejih koliin materialov dobi nije cene na raun

rabatov. Poleg tega pa veje koliine nabavljenega materiala poveujejo stroke zalog,

prav tako pa tudi porabo dodatnih finannih sredstev. Pomembno je, da skupaj presodita

ekonomsko upravienost oziroma oportunitetne stroke;

- kontrola kakovosti: sluba kontrole kakovosti obvea nabavo o neustreznosti materialov doloenih dobaviteljev. Nabavi lahko tudi prepove nabavo pri doloenem dobavitelju,

dokler ne odpravi neskladnosti;

- skladienje: sodelovanje poteka predvsem na nivoju spremljanja dobav, vodenja in optimiranja zalog;

- pravna sluba: lahko skupaj z nabavo pripravlja pogodbe, obvea nabavo o pravnih predpisih;

- kadrovska sluba: pripravlja in skrbi za izobraevanje in izpopolnjevanje nabavnega osebja, sodeluje pri izboru kadrov.

Vaja

V podjetju, kjer ste zaposleni ali kjer ste opravljali prakso, ugotovite:

- na katerih podrojih se nabavna funkcija povezuje z ostalimi poslovnimi funkcijami, - organiziranost nabave ter naloge in odgovornost, ki jo imajo posamezni izvajalci na

strateki in operativni ravni,

- kateri dejavniki vplivajo na organiziranost nabave.

2.3 POVZETEK

Organiziranost nabave v podjetju pomembno prispeva na njeno uinkovitost in uspenost.

Odvisna je od celotne organizacijske urejenosti in pomena nabavne slube v podjetju.

Glede na dolgoroen pomen za podjetje, lahko nabavne odloitve razdelimo na strateko

pomembne in operativne. Strateke odloitve sprejema najvije vodstvo in dolgorono vpliva

na konkurennost podjetja. Operativne pa izvajajo nabavni referenti in zajemajo tekoe in

manj zahtevne naloge.

Poznamo dve osnovni organizacijski strukturi nabave, in sicer centralizirano in

decentralizirano.

Za uspeno delo nabavne slube je izrednega pomena skupinsko delo in povezanost nabavne

slube z ostalimi slubami v podjetju.

Nabava

18

2.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANJE

1. Kdo odloa na strateki ravni in o kaknih vpraanjih s podroja nabave odloa? 2. Katere so prednosti centralizirane oblike organiziranja nabave? 3. Katere so prednosti decentralizirane oblike organizirane nabave? 4. Na katerih podrojih sodeluje nabava s proizvodnjo in kdaj? 5. Poznate kakno organizacijo, ki ima decentralizirano organizacijsko obliko? 6. Katere nabavne naloge se opravljajo na operativni ravni? 7. Kateri dejavniki vplivajo na organizacijsko obliko nabave? 8. V proizvodnem podjetju na lokalni ravni, opiite organizacijo nabavne funkcije. 9. V gospodarski drubi, ki se ukvarja s trgovino na drobno imajo deset oddelkov v

centrali in delujejo na tirih lokacijah. Utemeljite, kako bi organizirali nabavno slubo.

10. V podjetju Merkur d.d. je nabava organizirana centralizirano po posameznih produktnih skupinah izdelkov in sicer po sektorjih (cement, izolacije ipd.). Pri tem

nainu organizacije lahko posamezne enote nabavljajo blago le preko centralne

nabavne slube. Utemeljite prednosti takega naina organizacije nabavne slube za

Merkur d.d..

11. V proizvodnem podjetju Delpin d.o.o. bi moralo vodstvo podjetja v sodelovanju z vodji sektorjev in nabavno slubo opraviti postopek ocenjevanja dobaviteljev, kar bi

bila dobra podlaga za izbiro dobaviteljev. Oceni, kako bi manje tevilo dobaviteljev

vplivalo na obvladovanje materialov, cen, dobavnih rokov in asovno planiranje, glede

na nabavne potrebe podjetja.

Nabava

19

3 RAZISKAVA NABAVNEGA TRGA

3.1 UVOD

Raziskovanje nabavnega trga je postala vsakodnevna skrb nabavne slube. Razvijanje novih

proizvodov, iskanje novih materialov, novih nabavnih trgov in dobaviteljev, zahteva od

nabave nenehno in sprotno pridobivanje informacij, njihovo preuevanje in sprejemanje

odloitev.

Globalizacija, ki jo je omogoila svobodneja trgovina in vse veje zahteve kupcev pri

zadovoljevanju svojih potreb so kljuni razlogi, da podjetja vse bolj natanno spremljajo

stroke in njihov vpliv na ustvarjanje vrednosti. Podjetja so zato prisiljena iskati nove vire na

globalnem trgu in prilagajati poslovne procese, da bi postala bolja in uspeneja od

konkurence.

V tem poglavju bomo spoznali vire in naine pridobivanja informacij, ki jih nabavna sluba

potrebuje za izvedbo trne raziskave, vrste raziskav, ki jih glede na svoje potrebe in potrebe

vodstva, lahko opravlja nabava, in samo izvedbo postopka raziskave nabavnega trga.

3.2 ZAKAJ RAZISKOVATI NABAVNI TRG

Trenje v nabavi je prav tako pomembno kot trenje v prodaji. Mogoe mu e vedno

pripisujemo manj pomembno vlogo, vendar smo e na zaetku poudarili, da je v podjetju

nabavna funkcija enako pomembna kot prodajna.

Nabavna funkcija je zelo pomembna, saj brez nje ne bi bilo mogoe opravljati drugih funkcij

v poslovnem sistemu. Nabava predstavlja tudi zaetno funkcijo v podjetju. Z njo prihaja

podjetje v prvi stik s triem.

dostopnost

do virov Viri

kakovost

nabavni

stroki

nabavne poti

ponudba,

povpraevanje

Brez nartnega zbiranja, razvranja in analiziranja podatkov, ki se nanaajo na

vse dejavnike, ki vplivajo na nabavo materialov, trgovskega blaga in storitev za

zadovoljevanje tekoih in prihodnjih potreb podjetja, bi nabava tavala v temi in ne

bi mogla uresnievati svojega poslanstva.

Nabava

20

Trne

napovedi

Analiza

raziskave

nabavnega trga

Opazovanje

nabavnega

trga

Glede na preteno zelo visok dele vrednosti materialov v konni ceni proizvodov, podjetju ni

in ne sme biti vseeno kje nabavlja, od koga nabavlja, pod kaknimi nabavnimi pogoji in

cenami itd. Zaradi tega je stalna skrb in naloga nabave, da raziskuje dejavnike in trna

dogajanja, ki vplivajo na njeno uspenost in s tem tudi na celotno uspenost podjetja.

Raziskava nabavnega trga je potrebna zaradi (Weele, 1998, 147):

- stalnega tehnolokega razvoja, zato mora podjetje za ohranitev konkurenne prednosti poznati trende na podroju novih tehnologij, opreme, materialov,

- dinamike nabavnih trgov, komercialna in nekomercialna tveganja lahko bistveno vplivajo na poslovanje podjetja, trenutno visoko povpraevanje lahko bistveno vpliva na poveanje

cene pri preskrbi z materialom,

- spremembe v domaem okolju, opustitev proizvodnje doma zaradi previsokih strokov in selitev v drave, ki so z vidika strokov ceneje,

- valutna tveganja, povezana z poveanjem ali zmanjanjem vrednosti valut, vplivajo na nabavne odloitve.

3.2.1 Sestava raziskave nabavnega trga

Slika 3.1: Ravni raziskave nabavnega trga

Vir: Lasten

Raziskavo nabavnega trga je Zavrnik (2000) razdelil na:

a) analizo nabavnega trga, kjer elimo spoznati:

dobavitelje na domaem in tujih trgih,

prisotnost konkurence na strani ponudbe,

prisotnost konkurence na strani povpraevanja,

monosti nabave substitutov,

sprejemljive nabavne poti: direktna nabava, preko posrednikov, veletrgovine itd.

monost uporabe transportnih sredstev in nabavnih poti;

b) opazovanje nabavnega trga, kjer spremljamo asovna dogajanja na trgu povezana z:

gibanjem cen in koliin materialov,

gibanjem ponudbe in povpraevanja po materialih, surovinah, izdelkih,

spremembami na podroju razvoja, tehnologije, materialov, novih izdelkov;

c) trno napoved nabavnih trgov, ki naj bi temeljila na analizah, opazovanjih in bodoih

predvidevanjih. Bila naj bi pokazatelj priakovanih sprememb in signal za pravoasne

Raziskava

nabavnega

trga

Nabava

21

odloitve. Napovedi so zelo zahtevna in nehvalena opravila, saj je vedno vpraljiva

njihova zanesljivost.

3.3 PODROJA RAZISKAVE NABAVNEGA TRGA

Po obsegu lahko raziskavo nabavnega trga razdelimo na (Weele, 1998, 153154):

- makroekonomsko raziskavo: usmerjena je na ire gospodarsko podroje in je namenjena prouevanju gospodarskih razmer, ki lahko vplivajo na ponudbo in povpraevanje

(inflacija, zadolenost, rast dohodkov, cene, politine razmere itd.).

- mezoekonomsko raziskavo: je usmerjena v doloeno panogo, z njo elimo analizirati stanje konkurence v panogi (ponudba in povpraevanje, zaloge, struktura trga),

- mikroekonomsko raziskavo: usmerjena je na doloene dobavitelje. Z njo elimo spoznati ekonomski poloaj dobavitelja z razlinih vidikov. (finanno stanje, cene, izpolnjevanje

rokov dobave, kakovost materialov).

Glede na predmet raziskave je lahko raziskava usmerjena na (Weele, 1998, 153):

- material, blago in storitve: s tem elimo raziskati monosti za alternativne dobrine, ki bi bile ceneje, nabavljene pod ugodnejimi pogoji, bolje kakovosti itd.;

- dobavitelje: z raziskavo dobaviteljev elimo spoznati monosti za dolgorono poslovno tehnino in razvojno sodelovanje z dobavitelji;

- sisteme in postopke: sodobni sistemi in postopki omogoajo hitre dostope do virov s podroja nabavnega trenja. Svee informacije pomenijo temelj za uspene raziskave in

hitro ukrepanje. Ustrezni sistemi in postopki, ki so podprti z ustrezno informacijsko

tehnologijo pa lahko bistveno poenostavijo doloene naloge. Informacijsko

telekomunikacijska tehnologija omogoa hitro in uspeno raziskavo nabavnega trga.

3.4 ORGANIZACIJA IN METODE RAZISKAVE NABAVNEGA TRGA

Izvajanje raziskave nabavnega trga zahteva poznavanje metode dela in ustrezen raziskovalni

pristop, zato imajo veja podjetja organizirano posebno slubo in strokovnjake raziskovalce,

ki se profesionalno ukvarjajo s to problematiko. Za uspeno delo so jim v podporo nabavni

referenti.

V manjih podjetjih pa raziskavo nabavnih trgov navadno izvajajo nabavni referenti. Vasih

poleg njih obasno sodelujejo tudi drugi sodelavci (vodja nabave, razvoja, proizvodnje itd.)

Raziskava trga se navadno izvaja prilonostno in neprofesionalno, zaradi reevanja nekih

tekoih problemov (na primer razvoja novih izdelkov).

Oblikovanje raziskovalnih skupin predstavlja tretji nain raziskave nabavnega trga. V takih

skupinah sodelujejo strokovnjaki, ki se profesionalno ukvarjajo z raziskavo, in nabavni

referenti. Skupine se oblikujejo zaradi izvedbe neke ciljno doloene raziskovalne naloge.

Po nainu izvedbe raziskave sta najbolj uveljavljeni:

- raziskava, ki jo izvajajo na terenu s pomojo ankete, z razgovori pri dobavitelju, z opazovanjem obnaanja dobavitelja na trgu, preko epote, telefonsko. Posamezne metode

so lahko zelo pristranske, zato je dobro uporabiti ve nainov.

- sekundarna raziskava, ki se izvaja v pisarni na osnovi e zbranih razlinih podatkov.

Nabava

22

Obe raziskavi sta usmerjeni predvsem na raziskavo stanja na nabavnem trgu, raziskavo

dobaviteljev, raziskavo nabavnih poti, nabavnih cen, raziskavo doloenih materialov, surovin,

konkurence.

Primer:

Posebne zahteve za dobavitelje so v podjetju Iskra Avtoelektrika d. d. dopolnitev k standardu

ISO/TS16949 o dodatnih kakovostnih in komercialnih zahtevah za dobavitelje. Dodatne

zahteve vkljuujejo specifine informacije glede priprave ponudb, ustrezne embalae,

oznaevanja, naroanja materiala ter posebne zahteve Iskre Avtoelektrike d. d. glede

kakovosti, kar dokazuje pomen kakovosti v vseh fazah nabave.

Pri vodji nabave v podjetju, kjer ste zaposleni ali kjer ste opravljali praktino izobraevanje,

se pozanimajte, kako skrbijo za kakovostno izvedbo nabave.

3.4.1 Potek raziskave nabavnega trga

Slika 3.2: Potek raziskave nabavnega trga

Vir: Weele, 1998, 150

Gornja slika prikazuje postopek izvedbe trne raziskave. Zaetek raziskave je obiajno

povezan s problemom, ki smo ga zaznali v podjetju. Glede na pomembnost in velikost

problema, ki ga moramo raziskati, doloimo viino finannih sredstev, skupino, ki bo

raziskavo izvedla, in im natanneji terminski plan izvedbe. Nain izvedbe raziskave je

kaj?

doloitev narta

preuitev izvedljivosti

analiza strokov in

koristi raziskave

opredelitev ciljev

kabinetna

raziskava

raziskava na

terenu

kje?

izvajanje

raziskovalnih nalog

dejavnosti

zbiranje podatkov

preuevanje podatkov

priprava poroila o

raziskavi

ocenjevanje

Nabava

23

odvisen od razpololjivih informacij, ki so skupini na razpolago. V primeru, da imajo na

razpolago premalo uporabnih informacij se raziskovalci lahko odloijo za dodatne metode

pridobivanja informacij, kar lahko vpliva na podaljanje asa izvedbe raziskave. Po

pridobljenih informacijah sledi njihova temeljita obdelava in analiza. Ta je na koncu osnova

za izdelavo natannega in skrbno pripravljenega poroila z izsledki raziskave, lahko pa tudi z

doloenimi priporoili.

Primer trne raziskave

Smo proizvajalec in prodajalec pohitva. Pohitvo prodajamo preko znanih slovenskih

trgovcev Lesnina, Slovenijales, Novi dom.V zadnjih mesecih se je prodaja na slovenskem

trgu obutno zmanjala. V raziskavi vzrokov smo ugotovili, da kupci elijo noveje, moderne

oblike, v razlinih barvnih variantah.

Za nove proizvodne linije, bi moralo podjetje investirati v novo tehnologijo in strojno opremo

za povrinsko obdelavo. Po izdelavi ekonomske upravienosti takne investicije, se je vodstvo

odloilo, da podjetje kupi novo lakirno tehnologijo.

Za nabavo ustrezne lakirne linije mora podjetje raziskati trg proizvajalcev takne opreme.

Imenovalo je skupino strokovnih sodelavcev, v kateri so vodja proizvodnega sektorja,

tehnolog povrinske obdelave pohitva, vodja nabave in finannik. Skupina je sestavila plan

dela, ki je zajemal terminsko izvedbo posameznih aktivnosti s podroja raziskave nabavnega

trga. Poiskali so potencialne dobavitelje zahtevane tehnologije. Ker takih proizvajalcev na

domaem trgu ni, so dobavitelje iskali na razvitih tradicionalnih trgih, predvsem v Italiji in

Nemiji. Obiskali so najpomembneje sejme proizvajalcev lakirnic, obdelali internetne

podatke, nasvete in priporoila strokovnjakov in poslovnih partnerjev, ki razpolagajo s

podatki o proizvajalcih. Na osnovi pridobljenih informacij, so dobaviteljem poslali

povpraevanje in vpraalnike z vpraanji, ki so pomembna za nabavo in delovanje sodobne

lakirne linije. Na osnovi pridobljenih ponudb in obdelanih podatkov, so izbrali potencialne

dobavitelje. Nartovali so tudi obisk pri dobaviteljih in pri referennih uporabnikih v tujini.

Za izvedbo raziskave in kritje strokov je skupina potrebovala finanna sredstva. Najveji

stroki so bili povezani z obiskom sejmov, potencialnih dobaviteljev in uporabnikov takne

tehnologije v tujini.

Na osnovi pridobljenih informacij, ogledov sejmov, obiskov pri proizvajalcih, predstavitvah o

delovanju in danih ponudbah, je projektna skupina opravila ocenjevanje, primerjave in analizo

trnih raziskavah po posameznih proizvajalcih. Za vodstvo podjetja je na osnovi analize trne

raziskave izdelala natanno in celovito poroilo o potencialnih dobaviteljih in njihovih

prednostih in slabostih.

Vaja

Kako bi izvedli raziskavo nabavnega trga za kljuni strateki material v podjetju, ki ga

poznate? Pri tem upotevajte vsa tri podroja, ki jih raziskava vkljuuje.

Poskusite sestaviti anketni vpraalnik s katerim boste izbrali stratekega dobavitelja. V

primeru teav si lahko pomagate s primerom na spletni strani http://www.iskra-

ae.com/slo/supp_sourcing.php

http://www.iskra-ae.com/slo/supp_sourcing.phphttp://www.iskra-ae.com/slo/supp_sourcing.php

Nabava

24

3.5 POVZETEK

Zaostrene gospodarske razmere in vse moneja konkurenca postavljajo pred nabavo vedno

nove izzive povezane z neprestanim spremljanjem in raziskovanjem vseh dejavnikov, ki

odloujoe vplivajo na njeno uspenost in s tem na uspenost podjetja.

Odprtost tri in sodobna informacijsko komunikacijska tehnologija je zbiranje podatkov,

njihovo analizo, opazovanje in napovedovanje, razirila na globalno raven.

Glede na organizacijsko strukturo, velikost podjetja, pomen posameznega materiala ali

dogodka za podjetje, imajo podjetja raziskavo nabavnega trga in sam potek raziskave razlino

urejeno in organizirano.

3.6 VPRAANJA ZA PONAVLJANE IN RAZMILJANJE

1. Kateri so kljuni dejavniki zaradi katerih je raziskava nabavnega trga potrebna? 2. Kako imate organizirano raziskavo nabavnega trga v organizaciji kjer ste zaposleni? 3. Kako bi lahko pridobili informacije potrebne za izvedbo raziskave nabavnega trga? 4. Kot nabavni referent obiete sejem materialov in storitev, s katerimi se poklicno

ukvarjate. Kako bi si ogled organizirali? Kaj bi z ogledom pridobili?

5. Zakaj so nabavne trne napovedi pomembne, ali jih v podjetju, kjer ste zaposleni dovolj upotevajo, kje pridobivajo informacije o njih?

6. V podjetju Pecivo d.d. ocena dobaviteljev bistveno vpliva na dele nabave pri posameznem dobavitelju. Razmislite in ocenite, kako na oceno vplivajo naslednji

dejavniki: kakovost dobavljenega materiala, ustreznost poiljke, tonost dobav, tehnina

podpora, odnos dobavitelja, cenovna konkurennost.

7. V podjetju ito d.d. so zaznali nenormalen porast cen doloenih materialov, kar pomembno vpliva na viino nabavnih strokov in posredno na ceno izdelkov. Ocenite,

kako bi kot vodja nabave ukrepali.

Nabava

25

4 NABAVNO VEDENJE PODJETIJ

4.1 UVOD

Proizvajalec ivernih

plo

Proizvajalec lakov Proizvajalec brusnih

papirjev

Proizvajalec pohitva

Proizvajalec Proizvajalec roajev

kartonske embalae

Slika 4.1: Poslovno sodelovanje podjetji

Vir: Lasten

Iz gornje slike poskusimo ugotoviti, kaj imajo skupnega oz. kaj drui navedena podjetja. Z

lahkoto lahko ugotovimo, da gre za povezave ali poslovne odnose, ki jih vzpostavljajo in

razvijajo proizvajalec pohitva in dobavitelji razlinih materialov, surovin, izdelkov. Cilj

taknega sodelovanja je skupni prispevek k ustvarjanju izdelka za konnega kupca, z vijo

dodano vrednostjo. V naem primeru: proizvajalci iverice, lakov, brusnih papirjev, kartonske

embalae, roajev in drugi, kupujejo, oblikujejo, proizvajajo in prodajajo svoje proizvode in

skupaj s proizvajalcem pohitva oblikujejo izdelek, ki ga ponudijo konnemu kupcu.

Taknemu poslovnemu sodelovanju med podjetji, kjer je konni porabnik izvzet iz poslovnih

povezav, pravimo medorganizacijsko trenje.

V nadaljevanju bomo spoznali osnovne razlike med medorganizacijskim trenjem in trenjem

potronih dobrin, kdo lahko vpliva na odloitve o nakupih v podjetju, vrste nakupnih

odloitev in dejavnike, ki vplivajo na medorganizacijsko trenje.

4.2 TRENJE POTRONIH DOBRIN IN MEDORGANIZACIJSKO TRENJE

Na celotnem nabavnem trgu dnevno sreujemo razline kupce dobrin. Glede na namen in

pomembnost nabave jih lahko razvrstimo na tiste, ki kupujejo potrone dobrine in tiste, ki

kupujejo dobrine, ki jih potrebujejo za izvajanje poslovnega procesa. Temeljni cilj kupcev, ki

kupujejo potrone dobrine, je zadovoljevanje njihovih potreb. Preteno so to posamezniki in

gospodinjstva. Nakupe opravljajo navadno v trgovinah, supermarketih, preko spleta. Gre za

poslovne odnose, ki se vzpostavljajo med podjetjem in kupci posamezniki (angl. business to

consumer).

Nabava

26

Cilj nabave podjetij in organizacij pa je nakup blaga ali storitev, ki jih potrebujejo pri izdelavi

svojih proizvodov ali opravljanju storitev. Nakup podjetij imenujemo tudi medorganizacijsko

trenje, ker se trenje izvaja med razlinimi podjetji ali organizacijami (angl. business to

business).

Trenje potronih dobrin in medorganizacijsko trenje se medsebojno bistveno razlikujeta.

Weele (1998) navaja razlike predvsem pri naslednjih vidikih:

Tabela: 4.1 Razlike med medorganizacijskim in porabnikim trgom

Vidik Medorganizacijski trg Porabniki trg Ciljna skupina

Motiv nakupa

Nabavna funkcija

Odloanje

Znailnosti

Poznavanje izdelka in trga

Velikost naroila

Povpraevanje

Prilagodljivost cen

tevilo kupcev

Geografska porazdelitev

Omogoiti proizvodnjo

Predvsem razumski

Poklicno nakupovanje

Sodeluje veliko ljudi, veliko

razpravljanja

Pogajanja, veliko medsebojnega

uinkovanja

Zelo dobro

Pogosto veliko naroilo

Izpeljano povpraevanje, lahko

zelo niha

Dokaj neprilagodljive

Veinoma omejeno

Vasih geografsko zelo

koncentrirana

Zadovoljitev osebnih potreb

Tudi ustven

Porabniki, veinoma enske

Pogosto nenartovano, brez

posvetovanja z drugimi

Pogosto brez pogajanj, malo

medsebojnega uinkovanja

Omejeno

Veinoma majhno naroilo

Samostojno povpraevanje,

razmeroma stalno

Dokaj prilagodljive

Zelo veliko

Geografsko zelo razprena

Vir: Weele, 1998, 48

Medorganizacijsko nakupno trenje je interaktivni proces. V njem sodelujeta dve ali ve

podjetij ali organizacij. Znailno zanje je, da so kot kupci in dobavitelji med sabo mono

povezani in soodvisni. Na porabnikem trgu take soodvisnosti ni oziroma je bistveno manja.

Vedenje kupcev v medorganizacijskem trenju tudi ni povezano z zadovoljevanjem osebnih

potreb, ampak kupujejo dobrine zato, da omogoajo podjetju normalni poslovni proces, da

zmanjujejo stroke, da ustvarjajo im veji dobiek.

Medsebojno sodelovanje med podjetji postaja vse pomembneje. Le skupaj lahko zagotavljajo

vse veje zahteve, ki jih prednje postavlja trg in konni potroniki, zato dajejo vedno ve

pozornosti vzpostavljanju in ohranjanju dolgoronih poslovnih odnosov. Podjetja, ki

razmiljajo dolgorono, skupaj z dobavitelji nartujejo poslovne procese in razvijajo nove

proizvode. Na ta nain zmanjujejo tveganja na nabavnem trgu, zagotavljajo ustrezne dobavne

roke in kakovost materialov, poveujejo konkurenno sposobnost in skupaj dosegajo viji

dobiek.

Temelji na katerih deluje medorganizacijsko trenje so: medsebojno sodelovanje,

zaupanje, izmenjava informacij in odloanje o skupnih stvareh.

Nabava

27

4.2.1 Odloanje o nakupu v medorganizacijskem trenju

Na nakupne odloitve dobrin v medorganizacijskem trenju lahko vplivajo razline skupine

ljudi ali posameznikov. Vloga posameznikov je odvisna od njihove moi, osebnih lastnosti,

predvsem pa od njihove strokovne usposobljenosti in odgovornosti, ki jo imajo v podjetju. Pri

tekoem nakupovanju lahko nabava sama odloa o nabavi. V primeru, ko se sreuje z novimi

materiali ali novimi dobavitelji, bo potrebovala pomo pri tehninem osebju ali pa tudi pri

vijem vodstvu.

Primer

Poskusimo ugotoviti, kdo vse lahko sodeluje v nakupnih odloitvah podjetja, ki proizvaja

pohitvo.

Slika 4.2: Funkcije zaposlenih pri nabavnem odloanju

Vir: Lasten

Vloge zaposlenih v podjetju pri nakupnem odloanju se lahko razlikujejo. Po Kotlerju (1996)

bi jih lahko uvrstili na:

- uporabnike zaposleni, ki doloene materiale oziroma surovine uporabljajo pri svojem delu, njihovo mnenje pri izbiri takih materialov je zelo pomembno,

- vplivnee ljudje, ki s svojimi nasveti lahko bistveno vplivajo na odloitve nabavnega osebja, izbiro doloenega izvajalca, nakup tehnologije in podobno (tehnino osebje),

- kupce oziroma nabavne referente ti se navadno dogovarjajo in pogajajo z dobavitelji o nabavnih pogojih, imajo formalno mo,

- odloevalce v nekaterih primerih so to lahko tehnino osebje, oblikovalci, ki poznajo najustreznejega dobavitelja in ga e sami izberejo,

- paznike, uvaje imajo pregled nad tokom informacij in dokumentacijo,od dobavitelja do nabavnega osebja v podjetju (tajnice).

Vaja

V podjetju, kjer ste zaposleni oz. kjer ste opravljali prakso, poiite posameznike, ki odloajo

ali vplivajo na medorganizacijsko nabavno trenje.

Proizvodnja, kot uporabnik materialov v podjetju, ki proizvaja pohitvo

ima velik vpliv na nakupne odloitve. To so lahko zaposleni v proizvodnji,

oddelkovodje, obratovodja.

Na izbiro doloenega dobavitelja lahko vplivajo tehnologi s specifinimi

znanji in dolgoletnimi izkunjami, posebno pri nakupu novih materialov in

tehnologije.

Nabavni referenti in drugo osebje v nabavni slubi, ki ima neposreden stik

z dobavitelji, se z njimi pogaja o nabavnih in drugih pogojih.

O nakupu materialov oz. zahtevneje opreme lahko vasih odloajo tudi

vodilni v podjetju, tehnino osebje ali oblikovalci pohitva.

Administrativno osebje, tajnice in poslovne sekretarke, ki spremljajo

razgovore, pogajanja in imajo pregled nad dokumentacijo.

Nabava

28

4.2.2 Vrste nakupnih odloitev v medorganizacijskem trenju

Odloitve o nakupih v podjetjih in organizacijah so odvisne od nakupnih oblik oziroma

nakupnega poloaja. Welle (1998) med najbolj uveljavljene nakupne odloitve na

medorganizacijskem trgu uvra prvi nakup, prilagojen ponovni nakup, takojen ponovni

nakup.

- Prvi nakup: podjetje kupuje nov material, novo osnovno sredstvo itd. Sreuje se z veliko neznankami in velikim tveganjem glede pravilne odloitve o nakupu. Veje kot so

vrednosti in tveganja, ve je udeleencev in potrebnih trnih informacij pri odloitvah o

nabavi. (Primer taknega nakupa je nabava vsake nove opreme ali tehnologije).

- Prilagojen ponovni nakup: pomeni nabavo materiala, ki ga e podjetje uporablja pri drugem dobavitelju ali pa nabavo novega materiala pri e znanem dobavitelju. Lahko eli

kupec tudi spremeniti ceno, dobavne pogoje itd. (Na sejmu smo spoznali dobavitelja, ki

ponuja enake materiale pod ugodnejimi nabavnimi pogoji).

- Takojen ponovni nakup: v tem primeru gre za nakup materiala pri e znanem dobavitelju. Gre za ponovno rutinsko naroanje materiala. Tveganje je v tem primeru

najmanje, ker sta znani tako dobavitelj kot material.

Od vseh nakupnih oblik je najlaja oblika takojen ponovni nakup, saj so tu tveganja pri

odloitvah minimalna. Najve odloitev zahteva prvi nakup. Tu so odloitve povezane

predvsem z dobavitelji, znailnostmi materiala, cenami, pogoji dobave, plailnimi pogoji,

koliinami naroil.

4.2.3 Dejavniki, ki vplivajo na medorganizacijske kupce

Pri medorganizacijskem trenju na kupce vplivajo razlini dejavniki. Nedvomno so

ekonomskotehnini dejavniki (cena, kakovost, dobavni in plailni roki) najpomembneji.

Po drugi strani pa ne smemo pozabiti, da velikokrat na odloitve o nakupih vplivajo tudi

osebni dejavniki. Ti so odloilni takrat, ko ni bistvenih razlik med ponudbami razlinih

dobaviteljev.

Slika 4.3: Dejavniki, ki vplivajo na nakupne odloitve v medorganizacijskem trenju

Vir: Lasten

Na medorganizacijsko nakupno vedenje mono vplivajo dejavniki okolja. Ciklina nihanja v

gospodarstvu vplivajo na povpraevanje, nihanja cen materialov, nalob itd. Recesija vpliva

Dejavniki okolja: povpraevanje, konkurenca

stanje gospodarstva, cene denarja, tehnologija

Medosebni dejavniki: razlini interesi,

ugled, poloaj, vpliv

Osebni dejavniki: starost, dohodek,

izobrazba, poloaj, tveganja, kultura

Organizacijski dejavniki: politika,

organizacija nabave, dolgorone pogodbe

VPLIVI NA MEDORGANIZACIJSKE KUPCE

Nabava

29

na zmanjano povpraevanje, cene nekaterim izdelkom padajo, nalobe se zmanjujejo.

Skladno temu se prilagaja nakupno vedenje podjetij. Istoasno pa je recesija tudi prilonost za

razvoj novih tehnologij, tehnolokih postopkov in novih proizvodov. Medorganizacijski

trniki morajo zato spremljati vse aktivnosti in spremembe, ki se na njihovem trgu dogajajo,

e posebej delovanje konkurence.

Nakupna politika se med organizacijami razlikuje. Podjetja imajo nabavo razlino

organizirano. Zaradi zmanjevanja strokov se vse ve podjetij odloa za centralizirano

nabavo. Nabavni postopki in tevilo ljudi, ki odloajo o nabavi je razlino. Medorganizacijski

kupci vse bolj stremijo k sodelovanju z dobavitelji na osnovi dolgoronih pogodb.

Medosebni dejavniki zajemajo predvsem odnose in komunikacijo med vsemi tistimi, ki

kakorkoli vplivajo na nakupne odloitve organizacije. Takih je v medorganizacijskem trenju

obiajno ve, zato je potrebno tudi ve dogovarjanja, preprievanja in ostalih oblik

komuniciranja.

Osebni dejavniki so povezani z osebnimi nagnjenji in motivacijami. Poznamo ljudi, ki v

poslih radi veliko tvegajo in take, ki do podrobnosti vse izraunajo preden se za nakup

odloijo. Na to veliko vpliva starost, izobrazba, strokovne izkunje in poloaj loveka, ki o

tem odloa.

4.3 POVZETEK

Medorganizacijsko nakupno trenje pomeni trenje med dvema ali ve podjetji. Znailno

zanje je, da so kot kupci in dobavitelji med sabo mono povezani in soodvisni. Dobrine

kupujejo oziroma trijo zaradi opravljanja svoje dejavnosti. Pri nakupih potronih dobrin pa

kupci kupujejo zaradi zadovoljevanja lastnih potreb.

Na medorganizacijsko trenje vplivajo zaposleni v podjetju. Njihov vpliv je odvisen od vloge

in poloaja, ki ga imajo v podjetju.

Prav tako so nakupne odloitve odvisne od oblike nakupa. Najzahtevneji je prvi nakup, sledi

ponovni nakup in takojen ponovni nakup.

Na medorganizacijske kupce vplivajo dejavniki okolja, organizacijski dejavniki, osebni

dejavniki in medosebni dejavniki.

4.4 VPRAANJA ZA PONAVLJANE IN PREVERJANJE ZNANJA

1. Katere so bistvene razlike med medorganizacijskim in porabnikim trenjem? 2. V podjetju, kjer ste zaposleni oz. kjer ste opravljali prakso, ugotovite vloge, ki jih imajo

posamezniki pri nakupnem odloanju.

3. Opredelite nakupne odloitve v podjetju. Na praktinem primeru ugotovite, kdaj se podjetje odloa o prvem nakupu dobrin.

4. Po internetu je proizvajalec prejel ponudbo za enak material, vendar po precej niji ceni. Kam bi uvrstili njegovo nakupno odloitev?

5. Kateri dejavniki vplivajo na medorganizacijske kupce? 6. Medorganizacijsko trenje je zgodaj preseglo okvire upravljanja klasinega trenjskega

spleta, nadomestili pa so ga vzpostavljanje, razvoj in vzdrevanje povezav in medosebnih

odnosov. Oceni, kako na to vpliva globalizacija.

Nabava

30

5 NABAVNI PROCES

Nabavni proces sestavljajo tevilne operacije, ki si sledijo po smiselnem zaporedju s ciljem v

im veji meri zadovoljiti zahteve naronikov.

Slika 5.1: Primer oskrbovalnega procesa

Vir: http://ecenter.fov.uni-mb.si/Studenti/Predmeti/Gradiva/SAP_prirocnik_oskrbovanje.pdf

5.1 UVOD

V podjetjih potekajo razlini procesi. Nekaterim pripisujejo vejo pomembnost, drugim

manjo. Tavar (2005, 182) opredeljuje proces kot vsako logino zaporedje doloenih

operacij, ki ustvarjajo korist za odjemalce.

Nabavni proces pomeni vrsto medsebojno povezanih in predpisanih nalog in opravil s

podroja nabave. Naloge si sledijo po doloenih stopnjah in loginih zaporedjih. Opravljene

morajo biti skrbno in v skladu s predpisanimi postopki. Nedoslednosti in pomanjkljivosti na

posameznih stopnjah povzroajo teave in negativno vplivajo na ostali del procesa. Na

primer, slabo ali ne dovolj natanno doloena kakovost vhodnega materiala, lahko povzroa

nabavo neustreznega materiala, zastoje v proizvodnji, slabo kakovost proizvodov, reklamacije

in nezadovoljstvo kupcev, visoke stroke, slabi poslovni rezultat.

V tem poglavju bomo spoznali pomen nabavnega procesa in temeljna opravila in naloge, ki se

na posameznih stopnjah izvajajo.

5.2 STOPNJE NABAVNEGA PROCESA

e uvodoma smo ugotovili, da se podjetja medsebojno razlikujejo po velikosti, proizvodnem

programu, organiziranosti, lokaciji itd. Glede na to se razlikujejo tudi njihovi nabavni procesi.

http://ecenter.fov.uni-mb.si/Studenti/Predmeti/Gradiva/SAP_prirocnik_oskrbovanje.pdf

Nabava

31

Podjetja bodo zato nartovala in izvajala uinkovit nabavni proces po svojih potrebah in v

skladu z nartovanimi cilji.

Da proces poteka brez vsakrnih motenj, morajo biti naloge natanno doloene. Prav tako je

pomembno, da izvajalci poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti. V nabavni proces se lahko

na doloenih stopnjah vkljuujejo tudi drugi oddelki, zato je pomembno dobro medsebojno

sodelovanje.

Celoten nabavni proces opisuje Zavrnik (2008) z dvanajstimi stopnjami. V praksi pa se

nabavni procesi po podjetjih razlikujejo in le malokrat zajemajo vse stopnje.

Slika 5.2: Nabavni proces

Vir : Zavrnik, 2008, 33

Praviloma zajema nabavni proces vse stopnje Weele (1998, 52) ob prvem nakupu. To je

povsem razumljivo, ker se podjetje sreuje z novim dobaviteljem ali novim pomembnim

materialom, ki predstavlja veje tveganje in negotovost. Najpogosteji primeri prvih nakupov

so nabave strojne in programske opreme, nabava novih materialov itd.

5.2.1 Prepoznavanje potreb

Nabavni proces se prine s prepoznavanjem potreb. Te so lahko nartovane in predvidljive.

Na primer: potreba po nabavi izrabljenega sodobnejega stroja, ali nabava planiranih koliin

materialov za redno proizvodnjo. Lahko pa pride do nepredvidljivih potreb. Na primer: zgodi

se strojelom, zato je potrebno im prej nabaviti pokodovane dele stroja. Ali, zaradi

nenadnega poveanja povpraevanja po dodatnih izdelkih mora nabava im prej priskrbeti

material za dodatno proizvodnjo.

Potrebe po nabavi razlinih dobrin se pojavljajo v vseh oddelkih poslovnega sistema.

Neposredna proizvodnja potrebuje preteno materiale, surovine, energijo, delovna sredstva,

raunalniko opremo, programe itd. Oddelek vzdrevanja pa rezervne dele, orodja, maziva,

interno

naroilo

pregled intern.

naroila

izdelava

specifikacije

raziskava

dobaviteljev

izbira

dobavitelja

naroilo

sklenitev

pogodbe

spremljanje

naroila

prevzem in

pregled mat.

likvidacija

rauna

evidenca in

arhiviranje

zaznavanje

potreb

Nabava

32

razline merilne naprave itd. Varstvo pri delu rabi zaitna sredstva. Oddelek trenja pa

raunalniko, programsko, telekomunikacijsko opremo, transportna sredstva itd.

Vodje v posameznih oddelkih morajo predvideti in prepoznati potrebe in njihov obseg na

svojem delovnem podroju, jih natanno definirati in posredovati nabavni slubi. Pred izdajo

internega naroila nabavni slubi morajo preveriti razpololjivost obstojeih zalog.

Nabavni oddelek pri prepoznavanju potreb sodeluje z vsemi oddelki v podjetju. Pomembno

je, da so potrebe posredovane pravoasno. To omogoa pravoasno nabavo in manj teav pri

dobavi. Nabava mora interne porabnike obveati o rokih dobave posameznih materialov.

Vaja:

Smo trgovsko podjetje, ki se ukvarja s prodajo in servisiranjem avtomobilov X znamke. Od

proizvajalca avtomobilov naroamo razline avtomobilske dele in osnovni servisni material

(sveke, maziva, filtri, zavorne ploice). Ugotovite, kako naj bi potekalo prepoznavanje

potreb po nabavi posameznih avtomobilskih delov in osnovnega servisnega materiala v

navedenem podjetju, da bi bile stranke z naimi storitvami zadovoljne!

5.2.2 Interno naroilo

Je interni dokument v katerem so natanno opisane doloene vrste materiala, ki ga

potrebujemo. Vsebuje naslednje podatke (Zavrnik 2008, 35):

- datum, - tevilko naroila, - naziv oddelka, ki naroa, - konto, - natanen opis materiala in koliine, - datum potrebe po materialu, - posebna navodila za logistiko, - podpis pooblaene osebe. Najpomembneji podatek za interno sporoilo je natanen opis blaga z nomenklaturo. Interno

naroilo se izda v dveh izvodih, enega prejme nabavni oddelek, enega zadri naronik.

5.2.3 Pregled internega naroila

Nabavna sluba mora interno naroilo natanno pregledati. Preverja, e so materiali na zalogi,

e je opis materiala ustrezen, ali so zagotovljena finanna sredstva, ali je nabava upraviena,

ali so roki dobave dosegljivi, ali je interno naroilo podpisano s strani odgovorne osebe.

5.2.4 Specifikacija naroila

Specifikacija naroila je sredstvo s katerim nabava komunicira z notranjimi porabniki

in zunanjimi dobavitelji.

Izdelava specifikacije naroila je temeljna stopnja, ki je mono povezana z ostalimi stopnjami

nabavnega procesa, zato mora biti skrbno pripravljena. Neustrezno izdelana specifikacija

lahko povzroa teave, zastoje, reklamacije, visoke stroke ter negativno vpliva na

konkurennost in dobro ime podjetja.

Specifikacija pomeni natanen tehnini opis surovin, polizdelkov, sestavnih delov opreme in

drugih materialov, ki jih nabavljamo in jih potrebujemo za proizvodnjo doloenih izdelkov.

Nabava

33

Weele (1998) pravi, da je specifikacija sestavljena iz funkcionalnega dela v katerem je

navedena namembnost, ki jo bo imela oprema, material ali rezervni deli. Za CNC rezkar za

obdelovanje plo, je na primer poleg funkcionalnega dela zelo pomemben tudi tehnini del

specifikacije. Vsebuje tehnine podatke, kot so tevilo vrtljajev v minuti, velikost obdelovalne

mize, tevi

Documents

N A B A V A - mizs.gov.si · Nabava 4 -spremljanjem in kontrolo naročila,-cenitvijo opravljene dobave in arhiviranjem dokumentacije.Nabavo (ang. Purchasing) opredeljuje Završnik