„Muss, kann ... oder will ich was verändern?“ Welche Chancen bietet

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F. E. Klonek, S. Kauffeld„Muss, kann ... oder will ich was verändern?“

„Muss, kann ... oder will ich was verändern?“Welche Chancen bietet die MotivierendeGesprächsführung in OrganisationenFlorian Erik Klonek, Simone KauffeldInstitut für Psychologie, Technische Universität Braunschweig

Organisationale, team- oder auch individuelle Veränderungsprozesse stehen und fallen mit der Moti-vation der betroffenen Mitarbeiter. Die motivierende Gesprächsführung (Motivational Interviewing,MI) stellt ein vielversprechendes Instrument zur Initiierung und Begleitung von Veränderungsprozes-sen dar. Empirische Evidenz aus der klinischen Psychologie zeigt, dass MI über das Hervorrufen verän-derungsbezogener Klientensprache (Change Talk und Sustain Talk) Veränderungen katalysieren kann.In diesem Beitrag werden auf der Basis der bestehenden Forschungsliteratur sowie eines Experten-workshops der Nutzen und mögliche Formate von MI in Organisationen diskutiert. Anhand von drei in-teraktionsanalytischen Beispielen zeigen wir, wie Coaches, Moderatoren und Führungskräfte die Prin-zipien von MI umsetzen können. Darüber hinaus wird dargestellt, wie mit Hilfe zweier deutscher MI-Be-obachtungsinstrumente motivierende Interaktionsprozesse gemessen werden können und dass diesesich in den genannten Gesprächsformen nicht per se wiederfinden.

Schlüsselwörter: Veränderungsmanagement, Motivierende Gesprächsführung, Coaching, Teamprozes-se, Mitarbeitergespräch, Interaktionsanalyse

„Do I need, am I able to … and do I even want to change?” Which potential does Motivational In-terviewing offer for organizations?

Organizational, team or individual change projects are highly dependent on the motivation of the af-fected employees. Motivational Interviewing (MI) offers a promising method to initiate and accompa-ny change management projects. Evidence from clinical psychology shows that MI stimulates changeby evoking Change talk and reducing Sustain talk – two psycholinguistic constructs. In the followingpaper, we want to discuss – based on the existing research and an expert workshop – benefits and pos-sible applications of MI for organizations. By means of three examples from interaction analysis, we canshow how coaches, facilitators and executives can implement principles of MI. Finally, we introducetwo German versions of MI observations methods that help to objectively assess motivational interac-tion processes. Preliminary data shows that there is still a lack of motivational techniques within the ob-served interaction processes.

Key words: change management, motivational interviewing, coaching, team interaction, appraisal in-terview, interaction analysis

1. Einleitung:Veränderungsprozesse inOrganisationen

In Zeiten des Wandels und der gesellschaftlichenVeränderung ist die Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit von Organisationen immer wichtiger(McKenna, 2006). Wenn Unternehmen anpas-sungsfähig und flexibel bleiben wollen, brau-chen sie Instrumente, um Veränderungsprozesseadäquat begleiten zu können. Veränderungspro-zesse können Mitarbeiter über verschiedene

Ebenen betreffen: Auf organisationaler Ebenekönnen Mitarbeiter von strukturellen Verände-rungen betroffen sein. Auf individueller Ebenesind Mitarbeiter von Veränderungen betroffen,wenn sie Entwicklungsziele mit ihrer Führungs-kraft oder ihrem Team vereinbaren. Schließlicharbeiten Mitarbeiter im Team an Optimierungenvon Arbeitsprozessen – z.B. im Rahmen des kon-tinuierlichen Verbesserungsprozesses. Verände-rungen bedeuten für Mitarbeiter, dass sie sichvon Gewohntem trennen müssen, sich auf Unsi-cherheit einlassen müssen und oft auch, dass siezusätzliche Ressourcen einsetzen müssen. Des-

halb sind Veränderungen auch nicht immer vonallen Beteiligten erwünscht. Wenn Organisatio-nen Veränderungen umsetzen wollen, müssensie mit treibenden (‚driving forces‘) und brem-senden Kräften (‚hindering forces‘) rechnen (Le-win, 1963). Doch wie können Organisationen die-sen Problemen begegnen? Welche Methodenstehen der Organisation zur Verfügung, um Ver-änderungen auf individueller Ebene zu erleich-tern? Im folgenden Beitrag möchten wir eine In-terventionsform diskutieren, die eine Möglich-keit bietet, Veränderungsprozesse in Organisatio-nen, mit Teams, Führungskräften und Mitarbei-tern zu begleiten und zu erleichtern: die motivie-rende Gesprächsführung (engl. Motivational In-terviewing, MI).

Was ist die motivierende Gesprächsführung?Die motivierende Gesprächsführung wird be-schrieben als eine „klientenzentrierte, direktiveGesprächsmethode zur Verbesserung der intrin-sischen Motivation für eine Veränderung mittelsder Erforschung und Auflösung von Ambivalenz“(Miller & Rollnick, 2004, S. 47). MI wurde ur-sprünglich entwickelt, um mit Klienten1 zu arbei-ten, die wenig motiviert sind Veränderungen um-zusetzen, und wurde erfolgreich in der Therapie

von Suchtpatienten eingesetzt (Hettema, Steele& Miller, 2005). Ein MI ist ein klientenzentriertesGespräch über Veränderungen, bei dem Klientenzu veränderungsbezogenen Äußerungen (soge-nanntem Change Talk; vgl. Amrhein, 2004) ange-regt werden. Durch bestimmte Gesprächstechni-ken werden Vor- und Nachteile einer Verände-rung mit dem Klienten exploriert: Abbildung 1gibt einen Überblick über die Gesprächshaltung,-ziele, -methoden und Prinzipien des MI. Aus derAbbildung ist sichtbar, dass bei einem MI zweiZiele verfolgt werden: Zunächst soll die Motivati-on für eine Veränderung gefördert werden undanschließend sollen Maßnahmen und Pläne zurUmsetzung dieser Veränderung gefestigt wer-den. Diese Ziele fußen auf vier Prinzipien (Empa-thie, Entwickeln von Diskrepanzen, Umgang mitWiderstand und Förderung der Änderungszuver-sicht), die mit Hilfe bestimmter Gesprächstechni-ken umgesetzt werden können. Die Grundme-thoden eines MI (siehe Abb. 1) werden oft mitdem englischen Akronym OARS (deutsch: Ruder)beschrieben. Dieses Sprachbild weist darauf hin,dass diese Techniken wie Gesprächsruder zumManövrieren eines Gespräches benutzt werdenkönnen. In Tabelle 1 bis 3 finden sich jeweils Bei-spiele für die komplexen Gesprächstechniken


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ABBILDUNG 1Überblick zur Motivieren-den Gesprächsführung(adaptiert von Körkel &Veltrup, 2003)

1 Die Autoren nutzen den Begriff Klient als Oberbegriff für alle Personen, die Teil einer MI-Intervention sind. Der BegriffKlient wird also als Oberbegriff für Mitarbeiter, Coachingklienten, Therapieklienten, Krankenhauspatienten u.ä. verwen-det.



des MI (siehe auch Abb. 1). Alle Gesprächstechni-ken sind geprägt durch eine respektvolle, koope-rative und Autonomiebetonende Gesprächshal-tung. Diese soll es Klienten erleichtern, Beweg-gründe für eine Veränderung zu erkennen. Die Methode hat sich nicht nur in der Psychothe-rapie verbreitet, sondern wurde zunehmendauch im Bereich der Gesundheitspsychologie ge-nutzt. Erste Ansätze bestehen, die Methode imBereich der positiven Psychologie – wie z.B. imCoaching – einzusetzen (z.B. Passmore, 2007). Dieempirische Wirksamkeit des MI in der klinischenund gesundheitspsychologischen Forschung istdurch mehrere Metanalysen belegt (z.B. Burke,Dunn, Atkins & Phelps, 2004; Hettema, Steele &Miller, 2005; Lundahl, Kunz, Brownell, Tollefson &Burke, 2010; Rubak, Sandbaek, Lauritzen & Chris-tensen, 2005; Vasilaki, Hosier & Cox, 2006). Es gibtempirische Nachweise, dass bereits 15-minütigeKurzinterventionen mit der Methode effektivsind (Rubak et al., 2005). Dies lässt vermuten,dass die Methode das Potential eines evidenzba-sierten und sehr zeiteffizienten PE-Instrumentesbieten kann. Darüber hinaus können die Fertig-keiten in Trainings mit einem Stundenumfangvon nur 9-16 Stunden erfolgreich vermittelt wer-den (vgl. Madson, Loignon & Lane, 2009), so dassMI einen zeitlichen Trainingsumfang aufweist,der sich für Weiterbildungen in Organisationengut eignet.Ausgehend von der empirischen Evidenz des MIin der Klinischen und der Gesundheitspsycholo-gie möchten wir den Einsatz der Methode als or-ganisationspsychologisches Instrument in dreiEinsatzfeldern diskutieren: Erstens im Coachingbei der individuellen Karriereplanung. Zweitensals Instrument für Moderatoren in Teamgesprä-chen und Besprechungen und drittens als Instru-ment für Führungskräfte in Mitarbeitergesprä-chen.(1) Wir werden zunächst diese drei Bereiche skiz-zieren und anhand von Beispielen zeigen, wie MIjeweils genutzt werden könnte (siehe Tab. 1 bis32). (2) Aufbauend auf den Ergebnissen eines Ex-pertenworkshops diskutieren wir anschließend,welche Chancen, Risiken und Formate MI für Or-ganisationen bieten kann. (3) Schließlich unter-suchen wir mit Hilfe der Interaktionsanalyse vonvideographierten Coachings, Teambesprechun-gen und Mitarbeitergesprächen, zu welchemAusmaß MI-Methoden bereits genutzt werdenund ob ein Trainingsbedarf in MI in den drei skiz-zierten Bereichen besteht. Nach Kenntnisstandder Autoren ist dies die erste Untersuchung, inder echte Interaktionen in Organisationen mitHilfe quantitativer Beobachtungsverfahren zurDiagnose von Gesprächskompetenzen in MI ein-gesetzt werden. Hierfür stellen wir zwei deutsch-sprachige Beobachtungsinstrumente vor, die zurDiagnose von MI-Fertigkeiten genutzt werdenkönnen: den deutschen Motivational Treatment

Integrity (MITI-d) von Brueck et al. (2009) undden deutschen Motivational Interviewing SkillCode (MISC-d, Klonek & Kauffeld, 2012).

2. Einsatzbereiche derMotivierendenGesprächsführung inOrganisationen

2.1 Coaching

Bei Coaching-Maßnahmen handelt es sich um „ei-ne intensive und systematische Förderung ergeb-nisorientierter Problem- und Selbstreflexionensowie Beratung von Personen oder Gruppen zurVerbesserung der Erreichung selbstkongruenterZiele oder zur bewussten Selbstveränderung undSelbstentwicklung.“ (Greif, 2008, S. 59). Sie zielendarauf ab, individuelle Lern-, Entwicklungs- oderfachliche Qualifikationen einer Person zu modifi-zieren. Im Rahmen des Coachings werden in ei-nem reflexiven Prozess Stärken und Schwächenbesprochen und gemeinsam mit dem KlientenZiele und Maßnahmen für die zukünftige Ent-wicklung festgelegt. Coachings werden aber auchaußerhalb von Organisationen angeboten, umz.B. die individuelle Karriere zu planen oder umsich persönlich weiterzuentwickeln (Gessnitzer,Kauffeld & Braumandl, 2011). Empirisch liegt fürMI als Coaching-Instrument im Organisationskon-text bisher nur eine Untersuchung mit Fallstudienvor, die zeigt, dass Coachings vom MI profitierenkönnen (Passmore, 2007). Darüber hinaus konntein einer Untersuchung der Autoren dieses Beitra-ges gezeigt werden, dass der Einsatz von be-stimmten MI-Techniken Klienten dabei unter-stützt, Lösungen selbstständig zu erkennen (Klo-nek, Gessnitzer & Kauffeld, 2012).

2.2 Teambesprechungen

In Unternehmen sind Mitarbeiter „gefordert, Ver-änderungsbedarf in ihrem unmittelbaren Tätig-keitsbereich rechtzeitig zu erkennen, geeigneteVerbesserungsmaßnahmen zu ergreifen, Proble-me effizient zu lösen und Optimierungen vorzu-nehmen“ (Kauffeld, 2006, S. 114). Besprechungengehören hierbei zu einem häufig eingesetztenInstrument. Anlass von Teambesprechungenkönnen der Austausch zwischen Experten sein,die Planung von Optimierungen oder die Umset-zung von organisationalen Veränderungsmaß-nahmen. Gleichzeitig finden Besprechungenüber alle Hierarchieebenen hinweg statt undsind somit fester Bestandteil des gesamten orga-nisationalen Veränderungsmanagements. DamitBesprechungen erfolgreich ablaufen, müssenMitarbeiter ihre „Probleme selbst strukturieren,

2 Die Tabellen wurden adaptiert von Körkel & Veltrup (2003).



TABELLE 1Gesprächsmethoden, ummit Widerstand umzu-gehen, am Beispiel eines Coachings

TABELLE 2Methoden, um Diskrepan-zen zu entwickeln, am Bei-spiel einer moderiertenTeambesprechung

Einfache Reflexion ("simple reflection")Mitarbeiter: „Ich weiß nicht, was dieses Gespräch bringen soll.“Coach: „Sie fragen sich, ob ich Ihnen überhaupt helfen kann.“Verstärkte Reflexion („amplified reflection“)Mitarbeiter: „Bei meinem ersten Job war noch alles gut, aber jetzt rege ich mich oft über das auf, was hierpassiert.“ Coach: „Für Sie scheint es also so, als würde NIE etwas funktionieren.“Doppelseitige Reflexion („double-sided reflection“)Mitarbeiter: „Obwohl die neue Stelle mir Spaß macht, überfordern mich die Aufgaben oft.“ Coach: „Einerseits fühlen Sie sich den Anforderungen nicht gewachsen, andererseits finden Sie auch Er-füllung in der neuen Tätigkeit.“Den Fokus verändern („shifting focus“)Mitarbeiter: „Meinen Mitarbeitern wäre es lieber, wenn ich für ein anderes Team zuständig wäre. Daskommt für mich nicht in Frage!“ Coach: „Diesen Aspekt klammern wir erst mal aus. Lassen Sie uns zunächst darüber sprechen, welche Ver-änderungen für Sie wichtig sind.“Umdeuten („reframing“)Mitarbeiter: „Mich würde es gar nicht stören darüber zu sprechen, aber ich mag es nicht, wenn man dieganze Zeit nur rumjammert.“ Coach: „Sie wünschen sich etwas Konstruktives aus dem Gespräch mitzunehmen.“Zustimmung mit einer Wendung („agreeing with a twist“)Mitarbeiter: „Mein Chef verweist dauernd auf meine 'Verkaufsergebnisse'. Dabei muss ich doch auch denKundenkontakt im Blick haben.“ Coach: „Sie haben Recht. Wir sollten weniger über Ihre Ergebnisse sprechen, sondern erst mal über IhrenUmgang mit den Kunden.“Persönliche Wahlfreiheit betonen („emphasizing personal choice and control“)Mitarbeiter: „Mir ist schon klar, dass ich nur hier sitze, weil ich dieses neue Projekt übernehmen soll. Aberdazu lasse ich mich nicht überreden.“ Coach: „Ich sehe es nicht als meine Aufgabe, Sie zu etwas zu überreden. Letztlich sind Sie derjenige, dereine Veränderung umsetzen soll. Dies bleibt auch Ihre Entscheidung und davon hängt unsere Zusam-menarbeit ab.“Zur Seite treten („coming alongside“)Coach: „Sie scheinen tatsächlich mit Ihrer Entscheidung zufrieden zu sein – zumindest wenn Sie sie mit an-deren Alternativen vergleichen. Es scheint das Beste für Sie zu sein, nichts an der Situation zu verändern.“

Evokative Fragen ("asking evocative questions“)„Was sind die drei besten Gründe, warum Sie dies für Ihr Team tun würden?“ (Frage nach Gründen)„Wie wichtig ist es für Ihr Team diese Veränderung zu machen?“ (Frage nach Notwendigkeit)„In welcher Weise möchten Sie die Situation im Team ändern?“ (Frage nach Selbstverpflichtung)

Dringlichkeitsskala („using the importance ruler“)„Auf einer Skala von 0 (gar nicht wichtig) bis 10 (sehr wichtig) – welche Wichtigkeit hat für Ihr Team dieVeränderung der Situation?“ „Warum haben Sie den Wert … gewählt und nicht den Wert Null?“ „Was wäre notwendig, damit Sie sich für den [höheren] Wert ... entscheiden?“

Gebrauch der Entscheidungswaage („exploring the decisional balance“)Vor- und Nachteile einer Veränderung sowie Vor- und Nachteile der Beibehaltung des Status Quo werdenerfragt und aufgelistet.

Themen entwickeln („elaborating “)„Sie hatten bereits erwähnt, dass Sie etwas an der Teamarbeit ändern möchten. Was genau meinen Siedamit?“

Extreme erwägen („querying extremes“)„Was ist das Beste, was passieren könnte, wenn Sie gemeinsam die Situation verändern? Was wäre eineErfolgsgeschichte?“

Zurückblicken („looking back“)„Versuchen Sie sich mal an die Zeit zu erinnern, als Sie noch gern zusammengearbeitet haben? Was liefda anders als jetzt?“

In die Zukunft blicken („looking forward“)„Die Arbeit im Team läuft momentan nicht so, wie Sie es sich vorstellen. Was sollte in Zukunft anders lau-fen? Was erhoffen Sie sich von diesen Veränderungen?“

Ziele und Werte ergründen („exploring goals and values“)„Welchen Mehrwert sehen Sie an der Arbeit im Team? Ich habe gehört, dass viele von den Teamrunden pro-fitieren, weil sie sich in lockerer Runde über Fachfragen austauschen können. Andererseits sagen Sie, dasses auch Spannungen zwischen Teammitgliedern gibt. Dieses Bild passt nicht ganz für mich zusammen.“



TABELLE 3Gesprächsmethoden zurStärkung der Änderungs-zuversicht am Beispiel ei-nes Mitarbeitergespräches

Evokative Fragen („evocative questions“)„Was gibt Ihnen Zuversicht, Ihr Ziel für nächstes Jahr zu erreichen?“

Zuversichtsskala („confidence ruler“)„Nehmen Sie eine Skala von 0 (gar nicht zuversichtlich) bis 10 (sehr zuversichtlich) um einzuschätzen, wiezuversichtlich Sie sind, Ihr Ziel zu erreichen: Wo würden Sie sich einordnen?Wieso sind Sie bei Wert ... und nicht bei Wert 0?“

Frühere Erfolge besprechen („reviewing past successes“)„Welche vergangenen Projekte haben Sie im Verlauf Ihrer Karriere erfolgreich umgesetzt? ... Wie sind Siedabei vorgegangen? ... Welche Schwierigkeiten gab es und wie wurden sie von Ihnen gemeistert?“

Persönliche Stärken und Unterstützungsmöglichkeiten („personal strengths and supports“)„Welche zusätzlichen Ressourcen haben Sie, um bei dieser Veränderung unterstützt zu werden? ... Welchepersönlichen Eigenschaften könnten Ihnen dabei helfen dies umzusetzen?“

Brainstorming„Ich möchte mit Ihnen erst einmal Ideen sammeln, die Ihnen die Erreichung dieser Ziele erleichtern wür-den. Es können auch die verrücktesten Ideen geäußert werden. Was kommt Ihnen da in den Sinn?“

Informationen und Ratschläge („giving information and advice“)Auf Nachfrage des Mitarbeiters gibt man eine Auswahl von Hilfestellungen: „Eine bewährte Strategie istes folgendes zu tun...“ „Viele Mitarbeiter in einer ähnlichen Situation haben folgende Maßnahme ergrif-fen.“

Umdeuten („reframing“) Mitarbeiter: „Das hat doch bisher noch nie geklappt.“ Führungskraft: „Zumindest heißt dies auch, dass Sie es schon mehrfach versucht haben – und das zeigt,dass Sie mit guter Ausdauer Ihre Ziele verfolgen.“

Hypothetische Veränderungen („hypothetical change“)„Angenommen, Sie hätten Ihr Ziel für nächstes Jahr bereits erreicht. Woran hat es gelegen? Wie habenSie es trotz der Umstände geschafft? „

die richtigen Fragen stellen, neue Lösungswegefinden und dabei systematisch und methodischangemessen vorgehen“ (Wilsdorf, 1991, S. 28).Moderatoren werden meistens als Unterstützungeingesetzt, um Besprechungsverläufe zu kanali-sieren. Im Folgenden soll daher diskutiert wer-den, wie MI eine hilfreiche Zusatzqualifikation fürModeratoren sein kann, die Teamprozesse be-gleiten und steuern (s. Tab. 2).

2.3 Mitarbeitergespräche

Das Mitarbeitergespräch gehört zu einem der amhäufigsten eingesetzten Führungsinstrumente(Sauer, Honert & Kauffeld, 2009). Bestandteil desMitarbeitergespräches können Zielvereinbarun-gen, Leistungsbeurteilungen, die Planung derKarriere und die Motivation von Mitarbeiternsein – auch innerorganisationale Konflikte kön-nen Thema des Mitarbeitergespräches sein(Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2009).Das Mitarbeitergespräch findet meistens jährlichoder halbjährlich statt und hat das Ziel, Mitarbei-tern i) eine Rückmeldung zu ihren in der betroffe-nen Zeitperiode erbrachten Leistungen zu gebenund ii) aufbauend auf der Einschätzung der Füh-rungskraft und des Mitarbeiters Ziele für die zu-künftige Periode zu definieren. Diese Ziele kön-nen wiederum von der Organisation oder derFührungskraft vorgegeben sein, aber sie könnenauch eigene Wünsche des Mitarbeiters bezüglich

der persönlichen Entwicklung und Weiterbildungumfassen. Mitarbeitergespräche können von Mit-arbeitern als demotivierend erlebt werden, wennZiele direktiv vorgegeben werden und aus Sichtdes Mitarbeiters unrealistisch sind – oft folgen da-raus Resignation und Leistungsabfall (Felfe, 2009).Ein MI kann somit auch als Instrument verstandenwerden, das im Rahmen eines Mitarbeitergesprä-ches von der Führungskraft eingesetzt wird, umMitarbeiter für Veränderungen zu motivieren (s.Tab. 3). Bisher gibt es lediglich eine Einzelfallun-tersuchung, die den Einsatz von MI im Mitarbei-tergespräch empirisch untersuchte und zeigt,dass die Führungskraft bessere kommunikativeFertigkeiten im Mitarbeitergespräch entwickelthat (Campbell, 2005).

3. Chancen, Risiken undEinsatzformate des MI inOrganisationen

Im folgenden Abschnitt soll zunächst untersuchtwerden, welche Chancen und Risiken der Einsatzdes MI im Coaching, in Teambesprechungen bzw.im Rahmen des Mitarbeitergespräches bietenkann. Gleichzeitig möchten wir Formate diskutie-ren, in denen sich MI in diese organisationalenBereiche integrieren lassen. Um diese Fragen zubeantworten, haben wir einen zweitägigen Ex-pertenworkshop durchgeführt.

Stichprobe und DurchführungIm Rahmen des Workshops wurden sieben Teil-nehmer – darunter fünf Experten und zwei Laienin drei Fokusgruppen unterteilt. Durch die Eintei-lung lag in jeder Fokusgruppe mindestens ein in-haltlicher Experte vor. Diese inhaltlichen Expertenverfügten über Berufserfahrungen als Coach, Trai-ner für Teamentwicklungen sowie als Trainer fürMitarbeitergesprächsführung von mindestenssechs Monaten. Die drei Fokusgruppen habenden Arbeitsauftrag erhalten zu den jeweiligen In-haltsbereichen Chancen, Risiken und Formate fürMI zu entwickeln. Die Vermittlung von Grund-techniken in MI wurde als Anreiz für die Teilnah-me am Workshop gewählt. Die Teilnehmer habenzunächst einen inhaltlichen Überblick erhalten, indem Gesprächstechniken und die Gesprächshal-tung eines MI gemeinsam erarbeitet und inÜbungen ausprobiert wurden. Die erarbeitetenBeiträge wurden von den Teilnehmern auf Mode-rationskarten festgehalten und in Form eines Fo-toprotokolls dokumentiert. Darüber hinaus wur-den die Erläuterungen der Teilnehmer zu den Mo-derationskarten während sowie direkt im An-schluss an den Workshop als Erinnerungsproto-koll schriftlich fixiert. Die Lösungsvorschläge derFokusgruppen werden im Folgenden skizziert,dabei machen wir wörtliche Zitate der Teilnehmerdurch Anführungszeichen kenntlich.

3.1 Motivierende Gesprächsführung imCoaching

Welche Chancen bietet MI für ein Coaching?Der Einsatz von MI im Coaching wurde von denTeilnehmern vor allem als Chance gesehen, wennein Coach mit schwierigen Situationen umgehenmuss. Konkret sind dies Situationen, in denenKlienten Widerstand gegenüber dem Coach zei-gen, Zweifel an der Kompetenz des Coaches äu-ßern, aber auch Phasen, in denen „der Coaching-Prozess ins Stocken gerät“. Die Techniken zumUmgang mit Widerstand (siehe Tab. 1) wurdenhierbei als gute Möglichkeit gesehen, den „Pro-zess wieder zum Laufen zu bringen“. Die Teilneh-mer äußerten, dass Coachings davon profitierenkönnen, wenn zunächst Faktoren, die den Pro-zess behindern, kooperativ mit dem Coach abge-arbeitet werden, um im Anschluss mit den Klien-ten eine Problemlösungsphase einzuleiten.Ein weiterer Nutzen, den die Teilnehmer disku-tiert haben, ist die Möglichkeit, einen Katalog ausGesprächstechniken zu erstellen (vgl. Abb. 1), dieim Rahmen von Coaching-Ausbildungen vermit-telt werden können. Diese Übersicht der Ge-sprächstechniken sowie die Einführung von Mil-ler und Rollnick (2004) geben, nach Ansicht derTeilnehmer, einen guten Überblick über die Me-thoden des MI und bieten mehrere Vorteile: i) DieÜbersicht der Techniken erlaubt eine Klassifizie-rung von Coaching-Gesprächen mit Hilfe von Be-obachtungscodes, ii) eine Abgrenzung zu Coa-

chings mit differentieller theoretischer Ausrich-tung ist möglich (z.B. systemische Coachings ver-sus Coaching mit MI-Techniken), iii) über interak-tionsanalytische Auswertungen bietet sich dieMöglichkeit, die Durchführung von Coachings zubewerten oder Benchmarks zu erstellen.

Welche Risiken bestehen darin Coaching mit MI zukombinieren?Das Ziel des MI ist vor allem den Klienten für eineVeränderung zu sensibilisieren und somit eineVerhaltensmodifikation (z.B. Reduktion desRauchverhaltens, Veränderung des Gesundheits-verhaltens o.ä.) zu erreichen (Miller et al., 2008).Das Ziel im Coaching kann aus Sicht der Teilneh-mer hingegen auch nur eine kognitive oder emo-tionale Klärung der eigenen subjektiven Erlebnis-welt, der eigenen Ziele oder Prioritäten sein. AlsProblem wurde somit benannt, dass es im Coa-ching nicht immer um die Veränderung eineskonkreten Verhaltens geht. Die Ziele eines Coa-chings sind damit nicht immer mit den Zielen ei-nes MI (nämlich einer Verhaltensänderung) ver-einbar. Sie können sogar in einem Konflikt stehenund werfen auch ethische Fragen auf: EthischeBedenken umfassen den Vorwurf, dass Klientenunbewusst beeinflusst werden oder dass Verhal-tensveränderungen ohne Zustimmung desKlienten bewirkt werden (Miller & Rollnick, 2004).Hierzu gehört auch, ob der Coach eine Zielset-zung „über den Kopf des Klienten“ hinweg ent-scheiden darf. Die Entwickler des MI entgegnendiesem Vorwurf, dass es nicht möglich sei, mit ei-nem MI einen Klienten zu einem ungewolltenVerhalten zu „nötigen“ (Miller & Rollnick,2004, S.223): Ein MI kann nur funktionieren, wenn es tat-sächlich eine intraindividuelle Diskrepanz zwi-schen zwei Zielen gibt, die beide einen bestimm-ten Wert für die Person haben. Allerdings räumendie Autoren ein, dass ethische Bedenken berech-tigt sind, wenn in einem Gespräch der Intervie-wer ein tatsächliches Interesse am Gesprächsaus-gang hat, d.h. mit der Wahl des Klienten für einbestimmtes Ziel einen persönlichen Gewinn ver-bindet. Diese ethischen Bedenken sind umsogravierender, wenn der Interviewer „die Machthat, die Veränderung in eine bestimmte Richtungzu erzwingen“ (Miller & Rollnick, 2004, S. 224). Be-trachtet man den Einsatz von MI im Organisati-onskontext, können diese Bedingungen mit er-höhter Wahrscheinlichkeit zutreffen. In diesemFall folgen wir den Empfehlungen der Autoren,ethische Bedenken beim Einsatz eines MI vorhergenau zu prüfen. Als Orientierungshilfe zum Ein-satz von MI bieten Miller und Rollnick (2004) eineCheckliste an, die es erlaubt ethische Bedenkeneinzustufen. Darüber hinaus haben die AutorenLeitlinien formuliert, die Anwendern von MI da-bei helfen sollen, ethische Bedenken mit MI zuklären. Wenn Organisationen sich also für denEinsatz der Methode entscheiden, empfehlen wirdringend diese ethischen Orientierungshilfen zuberücksichtigen. Darüber hinaus bleibt jedoch





ungeklärt, inwiefern die Prüfung von ethischenBedenken bei der Vermittlung von Fertigkeitenin MI in Wirtschaftsorganisationen einer beson-deren Aufmerksamkeit bedarf – insbesondere obdas Abarbeiten von Checklisten dafür ausrei-chend ist. Die Autoren dieses Beitrages gehendavon aus, dass der Trainingsaufwand in Wirt-schaftsorganisationen aus diesen Gründen hö-her anzusetzen ist als bei der Vermittlung von MI-Fertigkeiten in sozialen Einrichtungen.

3.2 Motivierende Gesprächsführung inTeambesprechungen

Welche Chancen, Risiken und Formate bieten sichfür MI in Teambesprechungen?3

MI bietet nach Ansicht der Fokusgruppe fürTeambesprechungen vor allem die Möglichkeit,die verschiedenen Sichtweisen von Teammitglie-dern über ein Problem zu integrieren, um „Ambi-valenzen aufzudecken und aufzulösen“ (Miller &Rollnick, 2004, S. 47). Ambivalenzen können Aus-druck intraindividueller Konflikte, d.h. der wahr-genommenen Vor- und Nachteile einer Verände-rung oder des Status Quo sein (Janis & Mann,1977). MI-Methoden sollten aber nicht nur dieLösung intraindividueller Konflikte unterstützen,sondern nach Ansicht der Teilnehmer auch dabeihelfen, interindividuelle Konflikte in Teams bes-ser zu klären. Der Moderator einer Teamentwick-lungsmaßnahme kann mit Hilfe von Empathieund aktivem Zuhören den Teilnehmern dabeihelfen, verschiedene Sichtweisen über ein Pro-blem herauszuarbeiten. Als größte Schwierigkeitdabei sehen die Teilnehmer, dass diese Aufgabeleicht zu einer kognitiven Überlastung des Mode-rators führen kann; z.B. wenn die verschiedenenAmbivalenzen von mehreren Teilnehmer heraus-gearbeitet und gegenübergestellt werden müs-sen. Einen möglichen Lösungsweg sehen wir alsAutoren dieses Beitrages darin, dass der Modera-tor nicht nur verbal Ambivalenzen reflektiert,sondern verstärkt Visualisierungsmethoden nut-zen kann, um intra- und interindividuelle Ambi-valenzen kenntlich zu machen. Durch die Ver-schriftlichung und Darstellung von Konfliktenauf einem externen Speichermedium (wie z.B. ei-nem Flipchart) oder auch durch die Arbeit mit ei-nem Co-Moderator kann der kognitive Arbeits-speicher eines Einzelnen somit entlastet werden.Es wurde auch diskutiert, ob MI als Instrumentzur Entscheidungsfindung genutzt werden kann,also zur Klärung, ob eine Veränderung überhaupterwünscht ist. In diesem Fall steht die Frage imVordergrund: „Will das Team überhaupt eine Ver-änderung?“ oder auch „Was für eine Veränderungwill das Team?“. Die hilfreichste Methode zur Klä-rung dieser Frage ist die Entscheidungswaage

(siehe Tab. 2), die im Rahmen von MI auch mitKlienten eingesetzt wird, um Vor- und Nachteileeiner Veränderung sowie des Status Quo zu be-sprechen. Der Einsatz von Pro/Contra-Matrizenist in der Moderation von Gruppen ein häufig be-schriebenes Instrument, das vor allem in derSammel- oder Bearbeitungsphase von Moderati-onszyklen Verwendung findet (Seifert, 1995,S.99-101). Eine weitere Chance, MI einzusetzen,sehen die Teilnehmer im Umgang mit schwieri-gen Klienten in Teambesprechungen (siehe auchTab. 1). Dies kann Moderatoren dabei helfen„Querulanten auf[zu]fangen“ oder eine „Schuldi-gensuche ab[zu]brechen“, indem z.B. „Killerphra-sen“ überzogen reflektiert werden.

Beispiel:Teilnehmer: „Das kann doch so nicht funktionieren,dass wir das schaffen.“ (Sustain Talk-Fähigkeit; bzw.„Killerphrase“ nach Kauffeld, 2006)Moderator: „Sie denken, dass wir als Team dieseVeränderungen niemals umsetzen können.“ (Über-zogene Reflektion)Teilnehmer: „Also so meine ich das auch nicht. Ichkann mir schon vorstellen, dass wir hier etwas um-setzen können.“ (Change Talk-Fähigkeit)

Diese Interventionsmöglichkeit auf Kommunika-tions- bzw. direkter Interaktionsebene ist auchaus Sicht der Gruppenprozessforschung interes-sant: So zeigt sich, dass negative Teilnehmeräu-ßerungen, wie die Suche von Schuldigen oderJammern über den Status Quo, auch negativeZusammenhänge zu Team- und organisationalenErfolgsmaßen aufweisen (Kauffeld, 2006; Kauf-feld & Lehmann-Willenbrock, 2012). MI bietet dieMöglichkeit, diese dysfunktionalen Äußerungenmit gezielten Gesprächstechniken aufzufangen(vgl. Tab. 1). Dies trifft auch auf Teams zu, die zwardie Dringlichkeit einer Veränderung erkannt ha-ben, aber keine Zuversicht haben, diese auch ei-genständig umsetzen zu können. Gerade in sol-chen Teambesprechungen können Killerphrasenwie „Das schaffen wir doch nie“ den Prozess läh-men (vgl. Kauffeld & Lehmann-Willenbrock,2012). In ähnlicher Weise werden diese Ge-sprächsfallen von Miller und Rollnick (2004) als„Tanz der Hoffnungslosigkeit“ beschrieben (S.157). Das MI-Prinzip „Stärkung der Änderungszu-versicht“ bietet nach Ansicht der Teilnehmer hilf-reiche Methoden an (siehe Tab. 3), um Teams ausdem „Jammertal“ (Kauffeld, 2006, S. 249) heraus-zuholen.

3 Die Teilnehmer der Fokusgruppe „Teambesprechungen“ haben sich dazu entschlossen, die Felder „Chancen“, „Risiken“und „Formate“ jeweils geschlossen darzustellen. Aus diesem Grund wird diese Darstellung übernommen.

3.3 Motivierende Gesprächsführung imMitarbeitergespräch

Welche Chancen bietet MI für das Mitarbeiterge-spräch?Mitarbeitergespräche haben mehrere Funktio-nen: Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilun-gen, aber auch die Motivation von Mitarbeitern(Felfe, 2009). Aus Sicht der Teilnehmer bietet MIviel Potential für Führungskräfte, die ihre Mitar-beiter für zukünftige Aufgaben und Projektemotivieren wollen. Vor allem der klientenzen-trierte Gesprächsstil eines MI kann der Füh-rungskraft dabei helfen, mehr über die Perspek-tive des Mitarbeiters zu erfahren. Dies wurdevon den Teilnehmern damit begründet, dass dieWahrnehmung der Führungskraft über Fertig-keiten, Fähigkeiten des Mitarbeiters, über seineRolle und die Erledigung seiner Aufgaben be-grenzt ist. Es ist also hilfreich eine zusätzliche Da-tenquelle (nämlich den Selbstbericht des Mitar-beiters) bei einer Beurteilung zu berücksichti-gen. Führungskräfte, die in diesem Fall die Ge-sprächshaltung eines MI konsequent umsetzen,folgen dem Prinzip, dass der Klient (in diesemFall der Mitarbeiter) inhaltlicher Experte ist. DieFührungskraft hält eigene Lösungsvorschlägezurück und erleichtert es dem Mitarbeiter eige-ne Ideen einzubringen. Die Umsetzung vonselbst formulierten Lösungen und Maßnahmen-plänen stellt nach Ansicht der Teilnehmer im Ge-gensatz zu fremdbestimmten Lösungen einenwichtigen Unterschied eines „motivierendenMitarbeitergespräches“ dar, da selbst vorge-schlagene Lösungen auch nachhaltiger in derUmsetzung sein sollten.

Welche Risiken bestehen darin MI in ein Mitarbeiter-gespräch zu integrieren?Die größte Schwierigkeit, MI in ein Mitarbeiterge-spräch zu integrieren, ist nach Ansicht der Teil-nehmer ein möglicher Konflikt mit dem Rollen-verständnis der Führungskraft. In der Gesprächs-haltung von MI geht es darum, eigene Lösungenzurückzustellen, den Mitarbeiter als Experten zubetrachten und eine symmetrische Arbeitsbezie-hung zum Mitarbeiter herzustellen. Problema-tisch ist dies, da die Führungskraft per definitio-nem dazu bestimmt ist, den Mitarbeiter anzulei-ten und auch Sanktionsmacht über ihn hat. Millerund Rollnick (2004) beschreiben hierzu ein Di-lemma, dem sie bei der Ausbildung von Bewäh-rungshelfern in MI begegnet sind. Diese warenvon der Organisation befugt, den Klienten in letz-ter Instanz mit Sanktionen zu drohen: Sie emp-fehlen hier vor allem durch eine offene und trans-parente Darstellung der Organisationsziele ethi-sche Bedenken über die Sanktionsmacht der Or-ganisation zu klären. Das Dilemma der subtilenEinflussnahme stellt sich aber nicht nur für Füh-rungskräfte, sondern kann sich auch auf den Mit-arbeiter beziehen. So ist es nach Sicht der Teil-nehmer auch denkbar, dass Mitarbeiter MI-Kom-

petenzen in Form eines Kommunikationstrai-nings erwerben können. In diesem Format kannim Rahmen eines Mitarbeitergespräches der Mit-arbeiter durch evokative Fragen der Führungs-kraft Visionen entlocken und sich mit Hilfe vonReflektionen in diese hineinversetzen. Dieseszweite Format der „Führung von unten“ (Wunde-rer, 1992) kann für Organisationen durchaus mitVorteilen verbunden sein: Die Mitarbeiter helfender Führungskraft, Ideen und Strategien zu ent-wickeln und es steht ihnen damit eine Möglich-keit der positiven Einflussnahme zu. Dies kannauch Mitarbeitern helfen, die mit Führungskräf-ten zusammenarbeiten, die ihre Erwartungenund Zielvorstellungen nicht immer klar formulie-ren (Gabarro & Kotter, 2005).Eine weitere Gesprächsfalle für die Führungskraftist nach Sicht der Teilnehmer die Vertrautheit mitdem Mitarbeiter. Die klientenzentrierten Techni-ken eines MI erfordern es von der Führungskraftsich in den anderen hineinzuversetzen: Durch of-fene Fragen und aktives Zuhören erhält die Füh-rungskraft also die Möglichkeit, Ihre Perspektiveüber den Mitarbeiter und Hypothesen über seinVerhalten noch einmal zu prüfen. Die Motivationeiner Führungskraft, diese Methoden anzuwen-den, kann gering sein, weil sie vermutet schon al-les über den Mitarbeiter zu wissen. Die Teilneh-mer diskutierten dies als Risiko, wenn das ver-meintliche Vorwissen darüber „wie der anderetickt“ verzerrt oder falsch ist. Gleichzeitig ist eswichtig, dass die Führungskraft sich auf die sub-jektive Erlebniswelt des anderen einlässt. Dennselbst wenn sie formal die MI-Techniken anwen-det, muss sie den Aussagen des Mitarbeiters, diesie damit hervorlockt, auch mit Wertschätzungbegegnen. Wenn sie sich innerlich allerdings aus-klinkt und den Mitarbeiter in seinen Darstellun-gen nicht ernst nimmt, werden auch die MI-Tech-niken nicht zielführend sein. Schwierigkeiten fürFührungskräfte bestehen also aus Sicht der Teil-nehmer darin, nicht nur die MI-Techniken anzu-wenden, sondern dabei dem Klienten bei der An-wendung authentische Wertschätzung zu ver-mitteln.

4. Interaktionsanalyse

Nachdem im Rahmen des ExpertenworkshopsChancen und Formate des MI im organisationa-len Kontext erkannt und definiert wurden, be-fasst sich die zweite Studie dieses Beitrages mitder Fragestellung, ob und in welchem AusmaßMI-Techniken von nicht speziell dafür trainiertenPersonen in Besprechungen eingesetzt werden.Hierfür nutzen wir die Methode der Interaktions-analyse. Bei diesem Ansatz wurden Video- undTonaufzeichnungen von echten Besprechungen(d.h. einem Coaching, eine Teambesprechungund ein Mitarbeitergespräch) in Sinneinheitenzerlegt und mit MI-spezifischen Beobachtungsin-strumenten codiert.





MethodeFür die Analyse haben wir von einem bestehen-den Datensatz mit 58 moderierten Teamgesprä-chen, 33 Coaching-Gesprächen sowie 20 Mitar-beitergesprächen jeweils ein Gespräch ausge-wählt und interaktionsanalytisch ausgewertet.Mit Ausnahme des Coachings wurden alle Ge-spräche zufällig ausgewählt. Die ersten 20 Minu-ten wurden jeweils in Sinneinheiten zerlegt undmit zwei MI-spezifischen Codierungsinstrumen-ten codiert. Diese erlauben es zu quantifizieren,in welchem Ausmaß MI-spezifische Verhaltens-weisen und Techniken in der Interaktion gezeigtwerden. Die Auswertung erfolgte mit Hilfe derSoftware Interact (Mangold, 2010), wodurch dieCodierung und Verhaltensbeobachtung erleich-tert wird.

InstrumenteZur Interaktionsanalyse von motivierenden Ge-sprächen wurden im englischen Sprachraummehrere Codierungsinstrumente entwickelt (z.B.der Motivational Interviewing Skill Code von Mil-ler, Moyers, Ernst & Amrhein, 2008). Wir nutzenden deutschen Motivational Interviewing Treat-ment Integrity (MITI-d), um zu diagnostizieren, inwelchem Maße bereits klientenzentrierte Ge-sprächstechniken (siehe „einfache Methoden“ inAbb. 1) bereits eingesetzt werden, sowie dendeutschen Motivational Interviewing Skill Code(MISC-d) zur Klassifikation der Klientensprache.

Codierverfahren für Interviewer: MITI-dDer deutsche MITI (Brueck et al., 2009) ist ein ver-einfachtes Beobachtungsverfahren, das dafüreingesetzt wird, Interviewern4 eine Rückmeldungüber ihre Gesprächskompetenzen in MI zu geben.Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Kate-gorisierung von Verhaltensweisen des Intervie-wers mit dem MITI-d. Die Interrater-Übereinstim-mung wurde in der folgenden Studie bestimmt,indem ein Segment von mind. 20 Minuten Längevon zwei trainierten Ratern codiert wurde. Zur Be-rechnung der Beobachterübereinstimmung wur-de Cohen’s Kappa für Nominaldaten verwendet.Hierfür wurde das Programm GSEQ (Version 5.1)genutzt (Bakeman & Quera, 2011). Da beide Be-obachter den Verhaltensstrom nicht gleich se-quenzieren, berechnet GSEQ einen sekundenge-nauen Kappa-Koeffizienten (‚time-unit KappaΚTU‘) sowie einen ereignisbasierten Kappa Koeffi-zienten (‚event alignment Kappa ΚE‘; für einen Ver-gleich der Algorithmen siehe Bakeman, Quera &Gnisci, 2009). Wenn man sich an den Beurtei-lungskriterien nach Sachs (1999) orientiert, dannweist der MITI-d in unserer Untersuchung einestarke (sekundengenaues Kappa ΚTU = .70-71) bisdeutliche (ereignisbasiertes Kappa ΚE = .52) Beob-achterübereinstimmung auf.

Codierverfahren für Interviewer und Klienten:MISC-dEin Instrument, das genutzt werden kann, umVerhaltensweisen des Interviewers und desKlienten zu beobachten, ist der Motivational In-terviewing Skill Code (MISC; Miller et al., 2008).Der MISC nimmt eine detailliertere Klassifizie-rung als der MITI von Verhaltensweisen des Inter-viewers vor. Da faktorenanalytische Berechnun-gen ergeben haben, dass sich bestimmte Inter-viewer-Kategorien des MISC zusammenfassenlassen (Moyers, Martin, Manuel, Hendrickson &Miller, 2005), stellt der MITI ein Derivat des MISCdar, wodurch eine ökonomischere Codierungmöglich ist. Darüber hinaus liegt für den MISCnoch keine deutsche Übersetzung vor. Im Rah-men eines Projektes zur Evaluation von MI zurFörderung umweltfreundlichen Verhaltens5, ha-ben die Autoren eine deutsche Übersetzung desMISC angefertigt (MISC-d; Klonek & Kauffeld,2012). Für die Interaktionsanalyse wurde in dervorliegenden Studie der MITI-d zur Codierungder Interviewer (d.h. des Coaches, des Teammo-derators und der Führungskraft) vorgenommen,während der MISC-d für die Codierung der Klien-ten (Coachee, Teammitglieder, Mitarbeiter) ge-nutzt wurde.

Codierung von Klientensprache mit dem MISC-dKlientenäußerungen werden mit dem MISC-d insogenannten Change Talk (vgl. Amrhein, 2004)codiert. Für die Codierung von Change Talk ist esnotwendig, dass es auch um eine bestimmte Ver-änderung geht: Dies kann im Rahmen eines Coa-chings das Ziel sein, „sich besser in beruflichen Si-tuationen durchzusetzen“ – oder im Rahmen ei-nes Mitarbeitergespräches kann dies die Umset-zung einer bestimmten Maßnahme sein. Wennein Zielverhalten definiert ist, kann jede Äuße-rung des Klienten danach klassifiziert werden, obes eine positive Äußerung zum Zielverhalten ist(z.B. „Ich würde mir wünschen, mich besserdurchsetzen zu können; Change Talk-Wunsch),ein negative Äußerung zu dem Zielverhalten (z.B.„Ich bin unfähig den anderen meine Meinung zusagen“; Sustain Talk-Fähigkeit) oder sich um eineneutrale Äußerung handelt, die in keinem Bezugzum Zielverhalten steht (z.B. „Schönes Wetterheute!“; Neutrales Folgen). Abbildung 2 gibt ei-nen Überblick über die Kategorien des MITI-d fürInterviewer und des MISC-d für Klienten.Die Beobachterübereinstimmungen des MISC-dwurden für die übergeordneten KategorienChange Talk, Sustain Talk und Neutrales Folgenberechnet und können nach Sachs (1999) alsstark (sekundengenaues Kappa ΚTU = .69-70) bisdeutlich eingestuft werden (ereignisbasiertesKappa ΚE = .60).

4 Wir verwenden den Begriff Interviewer für alle Personen, die MI anwenden oder anwenden können. Dies können The-rapeuten, Berater, Coaches, Moderatoren oder Führungskräfte sein.

5 EnEff Campus: blueMAP; Förderkennzeichen: 03ET1004B

Ergebnisse der Interaktionsanalyse Die Codierung der Interaktionen erlaubt nichtnur die Berechnung von reinen Häufigkeiten, d.h.Kennwerten, wie oft ein bestimmtes Verhaltengezeigt wurde, sondern es können darüber hi-naus auch Kategorien miteinander zu Bench-marks verrechnet werden, so dass z.B. ersichtlichist, wie viele der gestellten Fragen offene Fragenwaren (eine Erläuterung der Benchmarks findetsich in Tab. 4). Diese Benchmarks wurden vonden Begründern des MI entwickelt (Miller, Moy-ers, Ernst & Amrhein, 2008) und werden in Studi-en als Referenzgrundlade eingesetzt, um zu be-urteilen, welche MI-Kompetenzen bei Personenin einer Interaktion vorliegen (z.B. Opheim, An-dreasson, Eklund & Prescott, 2009; Tollison, Lee,Neighbors, Neil, Olson & Larimer, 2008). Die dreiausgewählten Besprechungen werden daher imFolgenden nicht untereinander verglichen, son-dern immer in Bezug zu den von Miller et al.(2008) postulierten MI-Benchmarks gesetzt (vgl.Tab. 4). Der MITI-d berücksichtigt Verhaltenswei-sen, die Personen auch ohne Vorkenntnis in MIzeigen können – wie bspw. das Stellen von Fra-gen oder aktives Zuhören. Das Instrument kannalso als ressourcen-orientiertes Werkzeug einge-setzt werden: Es zeigt auf, in welchem AusmaßVerhaltensweisen, die als Change Talk förderlichgelten, bereits gezeigt werden.

4.1 Interaktionsanalyse: Coaching

In dem ausgewählten Coaching formuliert dieKlientin das Ziel, dass sie einen „optimalen Karrie-reweg für sich festlegen möchte – ohne dabei ei-ne Familiengründung zu vernachlässigen“. DasCoaching-Gespräch ist ein gutes Beispiel für dieKlärung von intraindividuellen Widerständen(Ambivalenzen), da die Klientin zunächst einmalfür sich selbst sortieren muss, welche Ziele für sieeine höhere Priorität haben. Der Coach unter-stützt die Klientin hierbei mit offenen Fragennach Werten und Zielvorstellungen; reflektierthäufig ihre Äußerungen, um ihr damit vor Augenzu halten, in welchen Ambivalenzen sie fest-steckt. Dieser Prozess unterstützt die Klientin da-bei, ihre Gedanken zu sortieren und herauszufin-den, was sie wirklich motiviert. Abbildung 3 zeigteinen Auszug, in dem vom Coach verstärkt MI-Methoden genutzt werden.Die interaktionsanalytische Auswertung zeigt,dass im ausgewählten Coaching-Gespräch derAnteil offener Fragen (36 %) und die Häufigkeitaktiven Zuhörens (16 Mal in 10 Min.) im Vergleichzur moderierten Teamentwicklung (20 %; 1,5 Malin 10 Min.) und zum Mitarbeitergespräch (0 %;0,81 Mal in 10 Min.) am höchsten ausgeprägt ist.Die Benchmarkingwerte aus dem Coaching de-monstrieren fast eine Basiskompetenz in MI (sie-he Tab. 4). Einschränkend muss hier erwähnt wer-den, dass das Kompetenzlevel unserer Coaching-Stichprobe mit diesen Ergebnissen wahrschein-lich überschätzt wird, da eine Voranalyse mit ei-nem anderen Codiersystem bereits gezeigt hat,



ABBILDUNG 2Beobachtungskategoriendes deutschen Motivatio-nal Interviewing TreatmentIntegrity und des deut-schen Motivational Inter-viewing Skill Code



dass der Coach im ausgewählten Gespräch vieleoffene Fragen stellt und viel aktiv zuhört (Gess-nitzer, Klonek & Kauffeld, 2012).

4.2 Interaktionsanalyse: ModerierteTeambesprechung

In der moderierten Teamsitzung ging es um eineVeränderung der Lagerhaltung, d.h. es solltenmit den Teammitgliedern Lösungsvorschläge er-arbeitet werden, mit welchen Maßnahmen dieArbeitsmaterialien der Gruppe besser gelagertwerden können. Der hohe Anteil an Change Talkzeigt, dass in dem untersuchten Team wenige Wi-derstände gegen diese Veränderungsmaßnah-men eingebracht wurden. Der Redeanteil desModerators war mit 9 % ausgesprochen gering,d.h., dass er kaum in den Prozess eingegriffenhat. Dennoch hat der Moderator zumindest inAnteilen aktiv zugehört (1,5 Mal in 10 Min.) unddurch Fragen (1 offene Frage, 4 geschlossene Fra-gen) den Prozess in Anteilen gesteuert.

4.3 Interaktionsanalyse:Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch war das kürzeste derdrei Gespräche (ca. 25 Min.). Es kann unterteiltwerden in eine Einführungs-, Feedback- und Ziel-entwicklungsphase. Die Führungskraft verwen-det 70 % der Zeit darauf dem Mitarbeiter eineRückmeldung über bisherige Leistungen zu ge-ben (Feedbackphase). Bei der Zielentwicklungs-phase formuliert die Führungskraft zwei Ziele fürden Mitarbeiter, indem sie für ihn i) einen Exper-tenjob bestimmt und ii) sich in Zukunft „mehr Ini-tiative wünscht“. In diesem Beispiel wird deutlich,dass die Veränderungsziele nicht vom Mitarbei-ter formuliert werden – und damit auch mit we-nig Eigenmotivation zu rechnen ist. Die Ergebnis-se der Interaktionsanalyse zeigen außerdem,dass die Führungskraft wenig getan hat, um diePerspektive des Klienten einzuholen: Es wurdekeine einzige offene Frage gestellt. Das Verhält-nis von aktivem Zuhören zu Fragen gesamt be-trägt eins zu eins, da die Führungskraft zwei ge-

ABBILDUNG 3Transkript aus dem

Coaching-Gespräch, beidem der Coach MI-Metho-den anwendet und ChangeTalk bei der Klientin hervor-lockt – sowie die Verlaufs-

darstellung mit dem Programm Interact von

Mangold

Die Klientin redet über das Ziel, ihre zukünftige Arbeitsstelle mit einem Kinderwunsch zu verbinden.

Coach: „Was steht da dahinter? Warum ist Dir das sehr wichtig, das durchzusetzen?“ (evokative Frage)

Klientin: „Weil ich definitiv Kinder haben möchte (Change Talk – Wunsch) und damit auch in relativ naher Zukunft anfangen will.“ (Change Talk – Selbstverpflichtung)

Coach: „Das ist dann eigentlich das große Anstreben.“ (komplexe Reflektion)

Klientin: „Ja …dass dies auch für mich realisierbar ist (Change Talk – Wunsch) – und auch in meinem Zeitrahmen.“ (Change Talk – Wunsch)

Coach „Du sorgst dann damit direkt bei der Bewerbung vor.“ (komplexe Reflexion)

Klientin „Ja, genau.“(Change Talk – Aktivierung)

Coach „Das ist gut…“ (MI adhärentes Verhalten – Wertschätzung) (Pause) „Du würdest dann sagen: ‚Gut dann geh ich sonst zur Konkurrenz!‘“ (komplexe Reflexion)

Coach: „Und wenn du dann den idealen Arbeitsplatz gefunden hast. Du hast es durchgesetzt - wie würde es dann weitergehen?“ (offene Frage – Zukunft imaginieren)

Klientin: „Dann würde ich mich für den Arbeitsplatz auch entscheiden.“ (Change Talk – Selbstverpflichtung)

schlossene Fragen stellt und zweimal die Äuße-rungen des Mitarbeiters paraphrasiert. Die Füh-rungskraft äußert zu Beginn noch, dass sie dieMeinung des Mitarbeiters berücksichtigenmöchte und sie sich bezüglich des Feedbacks ge-genseitig austauschen sollen. Die Ergebnisse derAnalyse zeigen jedoch ein ganz anderes Bild: DieFührungskraft dominiert mir ihrem Redeanteilund vermittelt dem Mitarbeiter lediglich Infor-mationen zu seiner Leistung. Die Kommunikati-on verläuft einseitig von Seiten der Führungs-kraft.

5. Zusammenfassung undAusblick

In diesem Artikel wurde das Motivational Inter-viewing als neues Instrument für Veränderungs-prozesse in Organisationen vorgestellt. Im Rah-men eines Expertenworkshops konnte eine Viel-zahl von Formaten identifiziert werden, in denenMI in Organisationen eingesetzt werden könnte.Die Teilnehmer sehen gute Einsatzmöglichkeitendes MI für den Umgang mit schwierigen Teilneh-mern, aber auch zur Stärkung der Änderungszu-versicht für große Veränderungsprojekte z.B. imRahmen von Teambesprechungen.Die empirische Auswertung von echten video-graphierten Interaktionen aus einem Karriere-Coaching, einer moderierten Teamdiskussionund einem Mitarbeitergespräch zeigt im Ver-

gleich mit den von Miller et al. (2008) postulier-ten Benchmarks, dass in der untersuchten Stich-probe kein Kompetenzniveau in MI gezeigt wur-de. Miller (2000) machte die Bedeutung dieserBenchmarking-Werte in der ersten Version desMISC mit folgenden Gesprächsregeln für ein mo-tivierendes Gespräch deutlich:

Talk less than your client does. Your most commonresponse to what a client says should be a reflecti-on. On average, reflect twice for each question youask. When you reflect, use complex reflections morethan half the time. When you do ask questions, askmostly open questions. Avoid getting ahead of yourclient’s level of readiness … . (p. 20)6

Zusammenfassend kann festgehalten werden,dass keiner der Interviewer in den ausgewähltenGesprächen die von Miller (2000) formuliertenGesprächsregeln für ein motivierendes Gesprächin dem empfohlenen Ausmaß befolgt hat. Es fälltauch auf, dass die Führungskraft im Gegensatzzum Coach deutlich weiter von der Gesprächshal-tung des MI entfernt ist. Da Coaches in der Regelin kommunikativen Fertigkeiten stärker als Füh-rungskräfte ausgebildet sind, ist dieses Ergebniswenig überraschend. Gleichzeitig wirft dieses Er-gebnis die Frage auf, ob Fertigkeiten in MI auchfür Führungskräfte in Trainings mit einem Um-fang von ein bis zwei Tagen (vgl. Madson, Loi-gnon, & Lane, 2009) vermittelt werden können. Anhand der Klientensprache ist ersichtlich, dassder Anteil an Change Talk, d.h. veränderungsbe-



TABELLE 4MI-Benchmarking-Werte der Interviewer (Coach, Moderator, Führungskraft) im Vergleich zur MI Basiskompetenz und MI Expertenniveau

Verhaltensmaß MI Experten-niveau

MI Basis-

kompetenz

Mittelwert für Coach

Mittelwert fürModerator der

Teamentwicklung

Mittelwert für Führungskraft in

Mitarbeitergespräch

% Offene Fragen >70 % >50% 36% 20% 0%

% Komplexe Reflektionen (Aktives Zuhören)

>50% >40% 39% 100% 0%

Verhältnis: „Aktives Zuhören” zu „Fragen” >2:1 >1:1 0,92: 1 0,6 : 1 1:1

Rate Aktiven Zuhörens pro 10 Minuten >15 >10 16 1,5 0,81

Redeanteil des Interviewers <50% <60% 55% 9% 82%

% Change Talk n.a. n.a. 91% 80% a 50%

% Positive Selbstverpflichtungen n.a. n.a. 100% 80% a 0%

Anmerkung: % Offene Fragen = (Häufigkeit offener Fragen) / (Häufigkeit von offenen Fragen + geschlossenen Fragen); % Komplexe Reflektionen = (Häufig-keit komplexer Reflektionen) / (Häufigkeit komplexer + einfacher Reflektionen); Verhältnis „Aktives Zuhören“ zu „Fragen“ = (Häufigkeit komplexer + einfa-cher Reflektionen) / (Häufigkeit offene + geschlossene Fragen); Rate Aktiven Zuhörens = Häufigkeit von einfachen und komplexen Reflexionen in einem 10-Minutenintervall; % Change Talk = (Häufigkeit von Change Talk) / (Häufigkeit von Change + Sustain Talk Äußerungen); % Positive Selbstverpflichtungen =(Häufigkeit von Change Talk-Selbstverpflichtung) / (Häufigkeit der Change Talk-Selbstverpflichtung + Sustain Talk-Selbstverpflichtung); n.a. = nicht anwend-bar; a= die Change und Selbstverpflichtungen wurden über alle Teilnehmer der Diskussion summiert

6 Sprich weniger als Dein Klient. Die häufigste Antwort auf eine Äußerung des Klienten sollte eine Reflektion sein. ImDurchschnitt, reflektiere zwei Mal für jede Frage, die Du stellst. Wenn Du reflektierst, sollte die Hälfte davon komplexeReflektionen sein. Wenn Du eine Frage stellst, sollte sie häufiger eine offene Frage sein. Vermeide es, dem Klienten vo-rauszueilen … . (S.20, Übers. v. Verf.)



zogener Aussagen, im Coaching am höchsten ist(91 %), gefolgt vom Change Talk der Teilnehmerder moderierten Teamdiskussion (80 %); derniedrigste Anteil an Change Talk (50 %) zeigt sichim Mitarbeitergespräch. Betrachtet man nur denAnteil an Selbstverpflichtungen der Klienten, sowerden die Unterschiede noch deutlicher (100 %versus 80 % versus 0 %). Damit weisen die Ergeb-nisse der drei organisationalen Einzelfallanalysendarauf hin, dass Verhaltensweisen des MI mit ei-nem erhöhten Anteil Change Talk zusammen-hängen. Während in klinischen MI-Studien dieseVerbindung schon lange diskutiert und empi-risch getestet wurde (z.B. Gaume, Gmel, Faouzi &Daeppen, 2008), müssen diese explorativen Er-gebnisse in zukünftigen Studien noch umfas-send überprüft werden. Die deutschen Beobachtungsinstrumente MITI-dund MISC-d lassen sich gut als Evaluationsinstru-mente für organisationale MI-Trainings in derPraxis einsetzen. Darüber hinaus kann man sie alsSupervisionsinstrumente für Führungskräfte,Moderatoren und Coaches einsetzen. Mit Hilfeder Interaktionsanalyse kann man detaillierteRückmeldungen über das Gesprächsergebnisund den Gesprächsverlauf darstellen. Dies er-möglicht es Anwendern von MI, ihr eigenes Kom-munikationsverhalten zu reflektieren und zu ver-ändern.

Einschränkungen

Die Datenbasis zur Auswertung der Interaktions-analyse war mit nur drei Gesprächen sehr klein.Eine Auswertung von weiteren Gesprächen solltefolgen, um die Schlussfolgerungen abzusichern.Darüber hinaus bleibt im organisationalen Kon-text immer noch ungeklärt, ob Change Talk auchmit später gezeigtem Verhalten zusammen-hängt. Während es bei klinischen Populationendafür bisher gute Hinweise gibt (z.B. Amrhein etal., 2003), muss diese Hypothese für organisatio-nale Veränderungsprozesse noch überprüft wer-den. Erste Hinweise auf eine ähnliche Verbin-dung weisen die Untersuchungen von Kauffeldund Lehmann-Willenbrock (2012) auf, bei denenÄußerungen zur Mitwirkung (wie z.B. Interessean Veränderungen signalisieren, Maßnahmenplanen) positiv mit Leistungsmaßen der Organi-sation und des Teams zusammenhängen. Esbleibt jedoch noch unklar, ob die Mitwirkungund Change Talk ein ähnliches Konstrukt abbil-den – auch diese Frage müsste in zukünftigenStudien untersucht werden.Darüber hinaus haben wir ethische Fragen disku-tiert, die beim Einsatz von MI in Organisationenim Vorfeld geklärt werden müssen. Diese umfas-sen vor allem Situationen, in denen der Anwen-der eines MI Interesse am Gesprächsausgang hatund außerdem über Sanktionsmacht verfügt. Indiesem Fall sollten Organisationen absichern,wie eine ethisch bedenkenfreie Implementie-

rung eines MI umgesetzt werden kann und wel-chen Umfang ein Training in MI haben muss, umdiese Fragen in Zusammenarbeit mit den An-wendern ausreichend zu prüfen.

Acknowledgements

Dieser Beitrag wurde ermöglicht über For-schungsmittel und -daten aus folgenden Projek-ten: DFG-Projekt „Gruppenarbeit und Kompe-tenzentwicklung“ (KA 2256/2); EFRE-Projekt Gra-duate School Life Science (Projektnr.: 80118326;Förderlinie 2.5 Modellprojekte Graduate Schools)und EnEff Campus: blueMAP (Förderkennzei-chen: 03ET1004B).

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DIPL.-PSYCH. FLORIAN ERIK KLONEKInstitut für Psychologie, Technische UniversitätBraunschweigLehrstuhl für Arbeits-, Organisations- und SozialpsychologieSpielmannstr. 1938106 [email protected]

PROF. DR. SIMONE KAUFFELDInstitut für PsychologieLehrstuhl Arbeits-, Organisations- und SozialpsychologieSpielmannstr. 1938106 [email protected]

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„Muss, kann ... oder will ich was verändern?“ Welche Chancen bietet