Mudança no perfil dos gestores e nos processos de gestão nas organizações do setor de telecomunicações

Mudanças no perfil dos gestores e de processos de gestão nas

organizações do setor de telecomunicações

Monografia apresentada como exigência para a conclusão do Curso de MBA –

Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais

Aluno: André Ronaldo Rivas

Orientação: Gregório Bittar Ivanoff

Introdução

No final da década de 90 o segmento de telecomunicações no

Brasil passou por grandes mudanças, impulsionadas principalmente

pelas privatizações das empresas que compõem este setor. O modelo

de monopólio das estatais deu lugar a um modelo de grande

competitividade entre empresas privadas multinacionais, fato que faz

presente as constantes inovações em seus serviços e produtos. Diante

deste cenário, a gestão do conhecimento surge com o objetivo de

organizar o conhecimento residente na mente das pessoas, para que

então se possa obter vantagem estratégica. No entanto, para que isto

ocorra, as empresas necessitam de gestores com capacidades

dinâmicas.

Introdução

Capacidades dinâmicas

Eisenhardt e Martin (2000) explicam que estas capacidades

são as rotinas organizacionais, estratégicas nas quais os gestores

alteram as equipes, integrando e recombinando os recursos a fim de

gerar estratégias para criar valor. Tais gestores devem ser capazes de

tomar decisões propícias a um mercado competitivo e globalizado,

onde o avanço da tecnologia é cada vez mais acelerado e o poder de

inovação torna-se um dos principais fatores de diferenciação

competitiva.

Há algumas décadas estas empresas concentravam-se apenas na eficácia de seus

processos de vendas e na capacidade técnica de seus colaboradores.

Objetivo e Cenário de Pesquisa

Este trabalho tem por finalidade obter a percepção do gestor

quanto às mudanças de seu perfil e também quanto aos processos de

gestão das organizações, cujo compromisso é a inovação tecnológica.

A fim de facilitar a apresentação, foram abordadas as

empresas TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona,

para contextualizar o cenário do trabalho.

A TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona caracterizam-se por serem

empresas do Grupo Telefônica, um dos dez maiores conglomerados globais em

telecomunicações.

TID – Telefónica Investigación y Desarrollo

• Fundada em 1998 , orientada à criação de serviços, gestão das redes

e negócios, com especial atenção à inovação tecnológica de caráter

estratégico ou inexistente no mercado. Possui sete unidades

(Barcelona, Granada, Huesca, Madrid, Valladolid, Brasil e Mexico)

• Em julho de 2002 foi constituída a TPD – Telefônica Pesquisa e

Desenvolvimento Ltda, com o objetivo de propor soluções de produtos

e sistemas aplicados às principais fontes de negócio do Grupo

Telefônica em toda a América Latina.

As atividades da TPD se integram à estratégia da Telefônica e seus resultados dirigem-se

a criar valor aos clientes e por extensão à sociedade em seu conjunto.


• Trata-se de um centro de excelência em pesquisa e desenvolvimento,

sua missão é aumentar a competitividade e o crescimento das

empresas pertencentes ao grupo através da inovação tecnológica.

Distribuição por tipo de atividade (Telefónica I+D)

Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo


Marcas significativas (Telefónica I+D)



Distribuição de atividades por cliente (Telefónica I+D)





Faturamento (Milhares de euros) – Telefónica I+D Projetos ativos por ano - Telefónica I+D


Número de empregados (2006) Distribuição dos empregados por formação (2006)


A TID – Telefónica Investigación y Desarrollo conta com um Conselho Científico. Trata-se

de um órgão externo composto por pessoas de prestígio no meio empresarial, científico e

das administrações públicas.


T-Gestiona

A missão da T-Gestiona é prestar serviços de imobiliário, logística,

recursos humanos, econômico-financeiros e tecnologia da informação

de qualidade, garantindo a satisfação de seus clientes; agregando

assim valor ao Grupo Telefônica e à sociedade. Tem por visão ser uma

empresa relevante aos clientes, funcionários e acionistas. Em 2001

começou a operar no Brasil, atendendo clientes como Telefônica SP,

Emergia, Fundação Telefônica, TPI (Guia Mais), Vivo, Terra, Atento,

entre outras.

Principais Clientes T-Gestiona

Fonte: http://200.229.196.237/portaltg/default.aspx?idpagina=150

http://200.229.196.237/portaltg/default.aspx?idpagina=150

T-Gestiona

A T-Gestiona opera atualmente em cinco países: Espanha, Brasil,

Argentina, Chile e Peru.

T-Gestiona no mundo

Fonte: http://www.tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=151

http://www.tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=151

T-Gestiona

• Soluções logísticas

• Soluções imobiliárias

• Serviços econômico-financeiros

• Serviços de recursos humanos

• Tecnologia de informação

Nas páginas 16 e 17 há mais detalhes dos serviços oferecidos pela T-Gestiona

Justificativa

Observou-se que o Grupo Telefônica apresentou momentos distintos

relacionados à sua estratégia e operação desde o início das atividades no

Brasil. Tais momentos impulsionaram uma revisão constante na forma de atuar

dos gestores frente às necessidades da organização. O crescimento no setor de

telecomunicações do Brasil só ocorre pelo processo de inovação tecnológica e

de políticas públicas adotadas no Brasil a partir de 1997 (CAMPANÁRIO et al.,

2004). Os gestores tiveram que adquirir novos conhecimentos, pois novas áreas

encontravam-se sob sua coordenação. Portanto, houve necessidade de se

adaptarem rapidamente à nova estrutura organizacional.

A mudança para uma visão global foi inevitável.

Justificativa e objetivo

Um dos grandes desafios diante da consolidação do Grupo Telefônica

no Brasil foi estabelecer uma avaliação por competências para os gestores;

deve-se levar em conta o momento em que as responsabilidades são

modificadas e os processos organizacionais revistos.

Qual a percepção dos gestores em relação à política para a gestão de competências de

uma empresa, cujo compromisso com a inovação ganha força e é tão importante quanto

o compromisso comercial?

O objetivo principal deste trabalho é avaliar a percepção quanto às

mudanças no perfil dos gestores assim como nos processos de gestão das

organizações, cujo compromisso principal é a inovação tecnológica. A fim de

atingir os objetivos, formulou-se um questionário de pesquisa.

Estruturas para Gestão do Conhecimento

O Grupo Telefônica mantém um compromisso com a formação e o

desenvolvimento profissional e competências de seus colaboradores, que se

desenvolvem através dos cursos de formação, da formação on-line, dos

programas de desenvolvimento e da gestão do talento.

• Competências estratégicas

• Competências genéricas

• Competências específicas

Desenvolvidas conforme as diretrizes estratégicas da organização.

Desenvolvidas de acordo com os valores e condutas esperados pela organização.

Priorizadas em função do plano estratégico, requerem treinamentos específicos por

grupo de função (ex.: Seis Sigma).

Incentivo ao Desenvolvimento

• Treinamentos

• E-learning

• Recrutamento (Gestão por Competências)

O desempenho dos empregados prioriza sua participação nos programas de formação e

desenvolvimento (MBA in company/Universidades da Espanha).

O ferece um leque mais amplo de cursos aos empregados, possibilitando assim o

treinamento e desenvolvimentp de um grande número de pessoas.

Utilização de ferramentas para garantir a clareza de objetivos nos processos de

admissão e também para possibilitar o desenvolvimento conforme as perspectivas de

crescimento para os seus empregados.

Estruturas de Conhecimento Corporativo

• e-KISS (Knowledge & Intelligence Support System)

• MIG (Modelo Integrado de Gestão)

Trata-se de um portal de conhecimento corporativo que pode ser acessado por todas as

empresas do grupo. Nele, as informações encontram-se organizadas por áreas de

conhecimento e idiomas.

A ferramenta MIG é utilizada para o registro de incidências de sistemas, manutenções

evolutivas e consultas. Cada registro é identificado por um código apropriado e pode ser

acessado a qualquer momento, independente de haver ou não o encerramento das

ocorrências (consultas, incidências ou manutenções evolutivas de sistemas). Reúne

comentários relacionados ao progresso do atendimento e serve como base de consulta

para futuras intervenções.

Procedimentos Metodológicos

A fim de atingir o objetivo proposto para a pesquisa, foi elaborado um

questionário, devidamente estruturado, para obter as percepções dos gestores

sobre o tema deste trabalho. Esta ferramenta foi encaminhada através de e-

mail, divulgando a finalidade da pesquisa. Foi solicitado, também, que as

respostas estivessem baseadas somente no cotidiano profissional, sem levar

em conta bibliografias de apoio.

A abordagem da pesquisa foi predominantemente quantitativa e, como

estratégia, utilizou-se o estudo de caso baseado em pesquisa exploratório-

descritiva.

Procedimentos Metodológicos

A amostra desta pesquisa foi constituída de gestores com cargos de

supervisão, coordenação, gerência e líderes de projetos, todos colaboradores

das empresas presentes no estudo de caso (TID – Telefónica Investigación y

Desarrollo e T-Gestiona).

Os dados foram coletados durante os meses de novembro e

dezembro de 2007, através da aplicação de questionário, sendo que as

respostas foram enviadas através de e-mail.

Questionário de Pesquisa (coleta de dados)

Os dados foram coletados durante os meses de novembro e dezembro

de 2007, através da aplicação de questionário, sendo que as respostas foram

enviadas através de e-mail.

O questionário contou com um total de vinte questões fechadas,

distribuídas em quatro partes:

1. Dados de identificação

2. Conhecimentos

3. Habilidades

4. Atitudes

Questionário de Pesquisa (variáveis)

Levando-se em consideração os dados de identificação dos

respondentes (parte 1), buscou-se averiguar o tempo de empresa, a posição

ocupacional, além do grau de instrução e a maior evidência quanto à formação

superior.

Nas demais partes do questionário, através de questões que

abordavam conhecimentos (parte 2), habilidades (parte 3) e atitudes (parte 4), o

objetivo era evidenciar a percepção dos respondentes quanto ao tema do

trabalho. Houve uma preocupação relacionada à disposição das perguntas a fim

de não induzir as respostas seguintes.

Questionário de Pesquisa (plano de análise)

Os resultados da pesquisa foram agrupados de acordo com as

variáveis estabelecidas:

• Perfis e características dos respondentes

• Percepção dos gestores sobre o conhecimento do ambiente

• Percepção dos gestores sobre o conhecimento geral

• Percepção dos gestores sobre os atributos pessoais

• Percepção dos gestores sobre os atributos profissionais

Questionário de Pesquisa (respondentes)

Foram devolvidos os 37 questionários enviados, todos devidamente

preenchidos. Cabe mencionar que os respondentes caracterizam-se como

gestores e possuem tempo de empresa considerado adequado (mais de 3

anos), período em que as mudanças se mostram mais relevantes ao setor.

Possibilita, assim, avaliar a percepção ligada às competências e aos processos

de gestão da organização.

Questionário de Pesquisa (respondentes)

O questionário obteve 100% de retorno e aborda três níveis

hierárquicos de gestão: superintendência, gerência e coordenação.

Do total dos gestores, 84% possuem formação superior. Destes, 26%

possuem pós-graduação em nível de especialização.

Curso Superior Quantidade %

Administração 15 49%

Informática 10 32%

Engenharia 4 13%

Telecomunicações 1 3%

Direito 1 3%

Questionário

questionario.doc

questionario.doc

Questionário de Pesquisa (considerações)

Através do questionário, nota-se que os superintendentes têm uma

média maior de tempo de empresa em relação aos gerentes, cuja média é

maior que a dos coordenadores. O chamado tempo de casa parece estar

relacionado diretamente ao nível hierárquico. O mesmo acontece com a

formação universitária, todos os superintendentes e gerentes possuem

formação superior. No caso dos coordenadores, nem todos concluíram este

nível de ensino e os que ainda não o fizeram freqüentam a universidade. Estas

duas variáveis estão de acordo com a gestão por competências praticada pela

empresa. Quanto ao conhecimento do ambiente, pode-se afirmar que os

objetivos da empresa podem não estar claros a todos os níveis hierárquicos de

gestores.


Os superintendentes entendem que a experiência os ajudou a

compreender melhor o ambiente de mudança, porém a maioria deles julgam

que, em um ambiente de constantes mudanças, as oportunidades são menores

do que as ameaças. Os coordenadores, por sua vez, compreendem haver mais

oportunidades e os gerentes dividem-se entre 53% e 47%. O tempo de empresa

pode influenciar a resposta, uma vez que a percepção de que há mais

oportunidades do que ameaças em um ambiente de mudanças é inversamente

proporcional ao chamado tempo de casa dos gestores, ou seja, aqueles com

menos tempo de casa identificam menos ameaças e mais oportunidades.


O tempo de empresa também deve estar relacionado à percepção de

que as mudanças causaram algum impacto para as atividades dos gestores,

pois 100% dos superintendentes e gerentes afirmaram modificar a forma de

realização das tarefas, mas somente 53% dos coordenadores fizeram tal

afirmação. Levando-se em consideração o conhecimento geral, observamos a

percepção dos superintendentes e gerentes em relação aos cursos de gestão

oferecidos pela empresa. Estes partilham a opinião positiva de que há o auxílio

destes treinamentos em suas atividades. Quanto aos coordenadores, as

opiniões se dividem, levando-nos a pensar que esses treinamentos possam não

estar sendo dirigidos corretamente ao nível hierárquico em questão.


Considerando o nível superior, um pouco mais da metade dos

superintendentes compreendem sua formação essencial às atividades. O

percentual é menor para os gerentes, sendo que os coordenadores se dividem

entre concordar parcialmente e discordar. Essas informações tornam evidente

que os gestores têm a percepção de que devem complementar suas

habilidades com cursos e treinamentos ou, ainda, especializações. Segundo as

respostas, os treinamentos para a gestão de pessoas mostram-se mais

importantes aos superintendentes e gerentes. Parte dos coordenadores

considera parcial a importância desses cursos, quando comparados aos

treinamentos técnicos, evidenciando assim uma forte presença do perfil técnico

neste nível hierárquico.

A grande maioria dos superintendentes e gerentes afirmam aplicar, de

maneira parcial ao seu cotidiano profissional, conhecimentos obtidos na

universidade. Para os atributos pessoais observou-se que os superintendentes

e gerentes buscam sugestões de outras empresas do grupo ao se depararem

com problemas em sua área. Neste quesito os coordenadores não têm essa

iniciativa ou o fazem com menor freqüência se comparado aos demais níveis

hierárquicos de gestão. Cabe mencionar que os gerentes têm percentual menor

para estas ações em relação aos superintendentes. Estes fatos podem estar

relacionados à facilidade de comunicação entre empresas do grupo, de acordo

com o nível hierárquico.


Quando falamos em treinamentos internos oferecidos pela empresa,

os superintendentes afirmaram utilizar com mais freqüência os conhecimentos

obtidos, os gerentes um pouco menos e os coordenadores têm o menor

percentual. Nota-se que estes treinamentos podem estar mais direcionados à

gestão de pessoas, uma vez que os coordenadores não colocam em prática,

com tanta freqüência, os conhecimentos obtidos e têm o menor percentual de

concordância quanto à percepção de que os cursos, cujo foco é a gestão de

pessoas, são mais prioritários em relação aos treinamentos técnicos da área.


A percepção dos gestores quanto aos atributos profissionais apontam

que os níveis de superintendência, gerência e coordenação estão cientes da

importância em desenvolver pessoas para atuarem em um ambiente de

constantes mudanças, o que evidencia o compromisso da empresa com a

inovação. As respostas enviadas afirmam também que a maioria dos gestores

consegue medir os resultados de sua área apenas parcialmente. Já os

superintendentes têm melhores resultados quanto à efetividade deste processo.



Todos os respondentes afirmam comunicar as mudanças à sua equipe

de maneira efetiva. Tal afirmação pode remeter a percepção de que os

processos de mudanças têm grande importância à organização e, por isso, à

efetividade na comunicação.

A percepção dos gestores, relacionada à mudança na forma de conduzir a

equipe em um ambiente de inovação, evidencia que os processos de gestão

são dinâmicos e apresentam alterações de acordo com a natureza dos projetos.

Limitações do trabalho

• Leva-se conta que o questionário foi encaminhado para profissionais que

atuam em diferentes empresas do Grupo Telefônica (e de diferentes focos), a

percepção dos gestores em relação às questões pode não ter a interpretação

comum desejada.

• O fato de que o autor atua no Grupo Telefônica pode influenciar a análise das

respostas e interpretação dos resultados.

Projetos Futuros

Realizar estudo direcionado principalmente às competências

gerenciais e aos processos para a gestão adequada do conhecimento,

abordando projetos inovadores iniciados e concluídos após a entrega deste

trabalho.

Referências Bibliográficas

ADAMS, J.A.L.. O Perfil do Gestor em uma Empresa de Telecomunicações.

2004. 81 f. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração -

UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul,

2004.

CAMPANÁRIO, M. A.; SILVA, M. M.; ROVAI, R. L. Gestão da inovação no

setor de telecomunicações: Inovação Tecnológica e Políticas Públicas em

Telecomunicações no Brasil. São Paulo: SBD/FEA/USP, 2004.

EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: What are they?

Strategic Management Journal. Chichester, .21, Iss.10/11, p.1105-1121, 2000.

Telefónica Investigación y Desarrollo, Informe Anual 2006. Disponível em:

http://www.tid.es/documentos/informe_anual_tid/infanu2006.pdf. Acesso em 9

Nov. 2007

http://www.tid.es/documentos/informe_anual_tid/infanu2006.pdf










Referências Bibliográficas

T-Gestiona, Relatório Anual 2006. Disponível em:

http://tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=131. Acesso em 06 de

novembro de 2007

ZAWISLAK, P.A. Inovação em Redes e Redes de Inovação. Inova Gestão &

Tecnologia, Ano XIII, No. 46, Abril/Maio/junho de 2006. Disponível em

http://www.fundacaofia.com.br/pgtusp/. Acesso em 22 Nov. 2007

http://tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=131










http://www.fundacaofia.com.br/pgtusp/









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Grato

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