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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN OPERATIVA APLICADAS Y
Máster Universitario en Ingeniería de Análisis deDatos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones
TRABAJO DE FIN
TÍTULO DEL TRABAJO:en la Administración Pública de la República del Ecuador
ALUMNO: Rosa Gabriela
DIRECTOR: José Manuel Jabaloyes Vivas
Valencia, 25 de Octubre de 2013
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN OPERATIVA APLICADAS Y CALIDAD
Universitario en Ingeniería de Análisis deDatos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones
TRABAJO DE FIN DE MÁSTER
TÍTULO DEL TRABAJO: Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la República del Ecuador
Rosa Gabriela Lozada Zambrano
José Manuel Jabaloyes Vivas
Valencia, 25 de Octubre de 2013
1
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA
DEPARTAMENTO DE ESTADÍSTICA E INVESTIGACIÓN
Universitario en Ingeniería de Análisis de Datos, Mejora de Procesos y Toma de decisiones
Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la República del Ecuador
2
AGRADECIMIENTO
El agradecimiento es para todas aquellas personas e instituciones que de alguna manera aportaron
para la culminación del Máster de Análisis de Datos, Mejora de Procesos y Toma de Decisiones, de
forma especial:
• A Dios, por ser mi guía, mi fortaleza, mi luz, mi sabiduría durante mi vida
• A mi familia, por estar pendientes en cada paso que doy, a Diego mi esposo por apoyar mis
decisiones y estar junto a mí, a mis papitos que a pesar de la distancia siempre me
demostraron cuanto me aman, a mis queridos hermanos quienes están listos para
ayudarme siempre que los necesito.
• A la Universidad Politécnica de Valencia, quienes por medio de sus docentes, siempre
abiertos a compartir sus conocimientos me han permitido crecer como profesional y me
han dado las herramientas necesarias para defenderme en un mundo competitivo, A José
Jabaloyes mi guía en este trabajo, gracias por su apertura y paciencia.
• Un agradecimiento especial al Gobierno de la Revolución Ciudadana, por creer en
nosotros, los jóvenes ecuatorianos con hambre de crecer, al darnos la posibilidad de viajar
a otros países a prepararnos académicamente y a crecer como persona conociendo
diferentes estilos de vida, estoy segura que el esfuerzo que está realizando mi querido País
será bien recompensado cuando cada uno de los becarios regresemos a sembrar lo
aprendido hasta lograr un mejor Ecuador.
En fin, el agradecimiento va para todos quienes han estado pendientes de nuestro bienestar y
nuestro crecimiento.
3
CONTENIDO
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... 2
CONTENIDO ................................................................................................................................... 3
CONTENIDO TABLAS ....................................................................................................................... 5
CONTENIDO GRÁFICOS .................................................................................................................. 6
RESUMEN ...................................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 9
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 9
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 9
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 9
CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
CENTRAL EN ECUADOR ................................................................................................................ 10
1.1. Antecedentes Legales ................................................................................................... 10
1.2. Estructura de la Administración Pública Central ............................................................ 11
1.3. Situación actual de la Administración Pública Central.................................................... 14
1.4. Iniciativas de mejoramiento en la Administración Pública Central ................................. 16
1.4.1. Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica ........................... 19
1.4.2. Modelo de reestructuración de la gestión pública institucional ................................. 19
1.4.3. Gobierno por Resultados .......................................................................................... 20
1.4.4. Optimización, Estandarización y Automatización de los procesos adjetivos y
sustantivos ............................................................................................................................... 21
CAPÍTULO 2. MADUREZ INSTITUCIONAL A PARTIR DEL MODELO EFQM .................................. 22
2.1. Modelo European Foundation for Quality Managment ................................................. 22
2.1.1. Conceptos Fundamentales de Excelencia .................................................................. 22
2.1.2. Modelo EFQM de Excelencia ..................................................................................... 23
2.1.3. Esquema Lógico REDER de Evaluación ....................................................................... 26
2.2. Madurez Institucional ................................................................................................... 27
2.3. METODOLOGÍA PARA MEDIR LA MADUREZ INSTITUCIONAL .......................................... 34
CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES
DE ACUERDO A SU MADUREZ ...................................................................................................... 37
3.1. Cuestionario ................................................................................................................. 39
3.2. Matriz ........................................................................................................................... 41
3.3. Formulario .................................................................................................................... 45
3.4. Simulación del Premio .................................................................................................. 47
4
CAPÍTULO 4. ELABORACIÓN DE LA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EFQM ADAPTADO
A LA REALIDAD ECUATORIANA...................................................................................................... 49
4.1. Fases del Implementación del Modelo EFQM ................................................................ 49
4.1.1. Línea base de la Madurez Institucional ...................................................................... 49
4.1.2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia .................................. 50
4.1.3. Formación del equipo de calidad en la institución ..................................................... 51
4.1.4. Autoevaluación ......................................................................................................... 51
4.1.5. Informe de Evaluación .............................................................................................. 52
4.1.6. Plan de Mejora ......................................................................................................... 53
4.1.7. Certificación.............................................................................................................. 54
CAPÍTULO 5. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS EN UNA PRUEBA PILOTO .......................... 55
5.1. Características Principales de las Instituciones Evaluadas .............................................. 55
5.2. Análisis de los Resultados ............................................................................................. 56
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 61
6.1. Conclusiones ................................................................................................................ 61
6.2. Recomendaciones ........................................................................................................ 63
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 65
ANEXOS ....................................................................................................................................... 67
5
CONTENIDO TABLAS
Tabla 1: Proyectos Transversales en la Administración Pública Ecuatoriana ................................... 16
Tabla 2: Características de los Niveles de Madurez ....................................................................... 28
Tabla 3: Ejemplo de Mapa de Madurez ......................................................................................... 35
Tabla 4: Puntuación de los Niveles de Madurez ............................................................................ 36
Tabla 5: Agentes Facilitadores ...................................................................................................... 40
Tabla 6: Resultados ...................................................................................................................... 40
Tabla 7: Puntuaciones de Criterios del Modelo EFQM ................................................................... 41
Tabla 8: Matriz de Autoevaluación ............................................................................................... 42
Tabla 9: Formulario de Aautoevaluación ....................................................................................... 45
Tabla 10: Análisis de Agentes Facilitadores ................................................................................... 46
Tabla 11: Análisis de Resultados ................................................................................................... 47
Tabla 12: Características de las instituciones piloto ....................................................................... 56
Tabla 13: Resultados de la evaluación por criterio ........................................................................ 57
6
CONTENIDO GRÁFICOS
Gráfico 1 Estructura Funcional de la Función Ejecutiva ................................................................ 11
Gráfico 2 Organigrama de la Administración Pública Central ........................................................ 13
Gráfico 3: Conceptos Fundamentales de Excelencia ..................................................................... 23
Gráfico 4: Modelo EFQM de Excelencia ....................................................................................... 24
Gráfico 5: Niveles de Reconocimiento del Modelo EFQM............................................................. 26
Gráfico 6: Matriz REDER .............................................................................................................. 27
Gráfico 7: Niveles de Excelencia .................................................................................................. 28
Gráfico 8: Enfoques de Autoevaluación ....................................................................................... 38
7
RESUMEN
La República del Ecuador se encuentra ubicada al noroeste de América del Sur, con 14 millones de
habitantes y 283.561 Km2, es un Estado constitucional republicano liderado por el Presidente de la
República, quien, entre otras cosas, es el responsable de la administración pública.La estructura de
la Administración Pública Central está compuesta por la Presidencia de la República y la
Vicepresidencia de la República, Secretarías Nacionales, Ministerios Coordinadores, Ministerios
Coordinados.
Como parte del proceso de mejora continua de la Administración Pública en Ecuador se propone
implementar el Modelo EFQM de Excelencia, el cual está compuesto por nueve criterios, cinco de
ellos son Agentes Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son
Resultados que hace referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Como parte de lo
que constituye el modelo se considera principios fundamentales ya establecidos y un esquema de
Evaluación conocido como REDER. La matriz REDER de Agentes Facilitadores se utiliza para analizar
los enfoques de los cinco criterios Agentes Facilitadores. La matriz REDER de Resultados se utiliza
para analizar los resultados contemplados en los cuatro criterios Resultados1.
Para iniciar en el camino a la excelencia se parte por identificar el nivel de madurez se encuentra la
organización y a partir de ello determinar el norte evolutivo que se quiere alcanzar; para tal efecto
se han definido 5 niveles: Básico, compromiso, intermedio, avanzado y excelencia. La institución
debe identificar en que escalón del camino a la excelencia se encuentra y proyectar mejoras que le
permitirán ascender.
Las herramientas que puede utilizar una institución van a depender del nivel de madurez y de la
medición de esfuerzo de la institución, aquí se proponen cuatro herramientas de
autoevaluación:Cuestionario, Matriz, Formulario, Simulación al premio.
Para la implementación del modelo se propone el siguiente proceso:
1 Información obtenida del EFQM
8
1. Línea base de la Madurez Institucional de la Administración Pública del Gobierno Central
2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia
3. Formación del equipo de calidad en la institución
4. Autoevaluación
5. Informe de Evaluación
6. Plan de Mejora
7. Certificación
Con fin didáctico se ha elegido 10 instituciones del Gobierno Central para efectuar la evaluación a
partir del modelo EFQM y establecido unos análisis previos que podrían ser considerados cuando
se ejecuten de manera continua estas herramientas en todas las instituciones del Gobierno
Central.
9
INTRODUCCIÓN
La Administración Pública del Gobierno Central en Ecuador requiere cambios estructurales con el
objetivo de entregar un servicio público de calidad a los ciudadanos ecuatorianos; en virtud a ello
se han emprendido esfuerzos aislados respondiendo a urgencias del día a día, obviando de esta
manera la implementación de un modelo de gestión encaminado a la mejora continua y
permanente.
El presente proyecto de fin de máster se ha realizado un plan de implementación del modelo de
excelencia desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, Modelo EFQM de
Excelencia, el cual proporciona herramientas de mejora del sistema de gestión de la organización;
el modelo EFQM cubre todos los aspectos funcionales de la organización, efectuando una
aproximación integral a todos sus procesos y todos los niveles de su estructura.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un Plan de Implementación del Modelo EFQM en la Administración Pública de la
República del Ecuador
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1) Desarrollar una herramienta eficaz para guiar a las instituciones Públicas del Gobierno
Central en Ecuador en la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad tomando
como referencia el Modelo EFQM de Excelencia
2) Clasificar a las Instituciones del Gobierno Central de acuerdo a su nivel de madurez para la
Implementación del modelo EFQM
3) Adaptar el Modelo EFQM de Excelencia a la realidad de la Administración Publica del
Gobierno Central en Ecuador
4) Elaborar herramientas auxiliares para la implantación del modelo EFQM en las
instituciones
10
5) Realizar una prueba piloto que evidencie los resultados iniciales que se pueden alcanzar
con la implementación de este plan.
CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA CENTRAL EN ECUADOR
1.1. Antecedentes Legales
Ecuador, país ubicado al noroeste de América del Sur, con 14 millones de habitantes y 283.561
Km2, limita al norte con Colombia, al sur y al este con Perú y al oeste con el Océano Pacífico; está
surcado de norte a sur por una sección volcánica de la cordillera de los Andes, al oeste se
encuentra al Golfo de Guayaquil y al este, la Amazonía. Se incluye al territorio ecuatoriano las islas
Galápagos. Ecuador es el principal exportador de banano a nivel mundial y uno de los principales
exportadores de cacao, flores y camarones.
El Ecuador es un Estado constitucional republicano y está confirmado por cinco funciones
estatales: la Función Ejecutiva que está delegada al Presidente de la República, la Función
Legislativa se ejerce por la Asamblea Nacional, La Función Judicial del País está conformada por el
Consejo de la Judicatura como su ente principal y por Corte Nacional de Justicia, la Función con su
principal organismo, el Consejo Nacional Electoral y la Función de Transparencia y Control Social
está conformada por: Consejo de Participación Ciudadana y Control Social, Defensoría del Pueblo,
Contraloría General del Estado, y las Superintendencias.
Según el Art. 141 de la Constitución del Ecuador, la Función Ejecutiva está integrada por la
Presidencia y Vicepresidencia de la República, los Ministerios de Estado y los demás organismos e
instituciones necesarios para cumplir, en el ámbito de su competencia, las atribuciones de
rectoría, planificación, ejecución y evaluación de las políticas públicas nacionales y planes que se
creen para ejecutarlas; el Presidente de la República es el responsable de la administración
pública.
A partir del año 2007, el Estado Ecuatoriano ha sufrido diferentes transformaciones desde la
creación de una nueva Constitución hasta la reestructuración del Gobierno y toda la
Administración Pública Central con el propósito de cumplir el Plan Nacional de Desarrollo conocido
como el Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV). “La reforma institucional del Estado busca que la
11
recuperación de los márgenes de maniobra estatal se produzca bajo esquemas de gestión,
eficientes, transparentes, descentralizados, desconcentrados y participativos, a fin de dotarle de la
mayor coherencia funcional y legitimidad democrática posible a sus intervenciones”2.
1.2. Estructura de la Administración Pública Central
El gráfico 1 resume el esquema funcional de la Función Ejecutiva con el objetivo de fortalecer la
planificación, la gestión y su seguimiento, la coordinación entre entidades, la rectoría de la política
pública, la regulación de las acciones públicas y privadas, y la ejecución descentralizada y
desconcentrada.
Gráfico 1 Estructura Funcional de la Función Ejecutiva
Fuente: Reforma Democrática del Estado, SENPLADES
La estructura de la Administración Pública Central hasta el primer semestre del 2012 está
compuesta por:
• La Presidencia de la República y la Vicepresidencia de la República
• 3 Secretarías Nacionales
2 SENPLADES, Reforma Democrática del Estado; Ecuador, 2007
12
• 8 Ministerios Coordinadores
• 26 Ministerios Coordinados (o Secretarías que se encuentran en el mismo nivel jerárquico)
De acuerdo a la naturaleza de cada ministerio puede contener instituciones adscritas con
funciones específicas. El Anexo 1 contiene la Estructura completa del Gobierno Central a Agosto
2013.
El gráfico 2 presenta el organigrama de la Administración Pública Central hasta el primer semestre
del 2012.
Gráfico 2 Organigrama de la Administración Pública Central
Fuente: Página Web Gabinete Presidencia de la República del Ecuador, julio 2012
Ministerio Coordinador de Desarrollo Social
MIDUVI
MSP
MIES
SNM
Ministerio Coordinador de
Patrimonio
MA
MC
MD
Ministerio Coordinador de
Sectores Estratégicos
MINTEL
SENAGUA
MEER
MRNNR
Fuente: Página Web Gabinete Presidencia de la República del Ecuador, julio 2012
Presidencia de la República
Coordinador de MInisterio
Coordinador de Política y GADs
ECORAE
SNTG
SNPMSPC
Ministerio Coordinador de
Política Económica
MF
Ministerio Coordinador de
Seguridad
MINEDA
MI
MJDHC
MRECI
SNGR
Ministerio Coordinador de
Producción, EMpleo y Competitividad
MAGAP
MRL
MIPRO
MINTUR
Secretaría Naciional de la Administración
Pública
Secretaría Nacional de Planificación y
Desarrollo
Secretaría Nacional de Comunicación
13
Ministerio Coordinador de
Producción, EMpleo y Competitividad
MAGAP
MIPRO
MINTUR
Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano
SENESCYT
MINEDUC
14
1.3. Situación actual de la Administración Pública Central
La Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP) en su Art 116 menciona que La Secretaría Nacional de
la Administración Pública (SNAP), tiene como responsabilidad la determinación de las políticas,
metodología de gestión institucional y las herramientas que aseguren una gestión y mejoramiento
continuo de la eficiencia de las instituciones que comprende la Administración Pública Central e
Institucional, cuya aplicación e implementación estarán consideradas en las normas y la estructura
institucional y posicional aprobados por el Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).
Esta labor debe ser coordinada con las siguientes instituciones rectoras:
• Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES): “Administrar y coordinar el
Sistema Nacional Descentralizado de Planificación Participativa como un medio de
desarrollo integral del país a nivel sectorial y territorial, estableciendo objetivos y políticas
estratégicas, sustentadas en procesos de información, investigación, capacitación,
seguimiento y evaluación; orientando la inversión pública; y, promoviendo la
democratización del Estado, a través de una activa participación ciudadana, que contribuya
a una gestión pública transparente y eficiente”3.
• Ministerio de Relaciones Laborales (MRL): “Ejercer la rectoría de las políticas laborales,
fomentar la vinculación entre oferta y demanda laboral, proteger los derechos
fundamentales del trabajador y trabajadora, y ser el ente rector de la administración del
desarrollo institucional, de la gestión del talento humano y de las remuneraciones del
Sector Público”4.
• Ministerio de Finanzas (MINFIN): “Contribuir al cumplimiento de los objetivos de
desarrollo del país y a una mejor calidad de vida para las y los ecuatorianos, a través de
una eficaz definición, formulación y ejecución de la política fiscal de ingresos, gastos y
financiamiento público; que garantice la sostenibilidad, estabilidad, equidad y
transparencia de las finanzas públicas”5.
3http://www.planificacion.gob.ec/valores-mision-vision/
4http://www.relacioneslaborales.gob.ec/valores-mision-vision/
5http://www.finanzas.gob.ec/el-ministerio/
15
Además, existen otras instituciones que debido a sus atribuciones pueden aportar en los proyectos
de mejoramiento transversales de la Administración Pública, dentro de ellos se encuentra:
• Ministerio de Telecomunicaciones (MINTEL): “Gestión de Fomento de la Sociedad de la
Información y Gobierno en Línea.- Gestionar una Arquitectura Tecnológica y Normalización
Técnica para el Estado dentro del marco de la Política de Gobierno en Línea, que permita
mejorar la competitividad y eficiencia de los servicios que presta el Estado a la sociedad, y
fomentar a la vez a la iniciativa privada para la prestación de servicios que viabilicen la
Sociedad de la Información”6.
• Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos (DINARDAP): “Regular, vigilar e integrar
los datos públicos, presidir el SINARDAP y garantizar su accesibilidad y confiabilidad”7.
• Instituto Nacional de Compras Públicas (INCOP): “Liderar la gestión transparente y efectiva
de la contratación pública, optimiza los recursos del Estado, y dinamiza el desarrollo
económico y social del país”8
• Instituto Nacional de Contratación de Obras (ICO): “Contratar, administrar y fiscalizar obras
integrales de infraestructura social de los Ministerios incluidos en el Decreto Ejecutivo N°
731 y otras instituciones que lo soliciten, para mejorar las condiciones físicas de los
servicios que prestan a la ciudadanía, cumpliendo con normativas, reglamentos y políticas
del Estado Ecuatoriano para contribuir al Buen Vivir”9.
• Instituto de Altos Estudios Nacionales (IAEN): “Universidad de Postgrado del Estado, con la
misión de formar, capacitar y brindar educación continua, principalmente a las y los
servidores públicos; investigar y generar pensamiento estratégico, con visión de
prospectiva sobre el Estado y la Administración Pública; y, desarrollar e implementar
conocimientos, métodos y técnicas relacionadas con la planificación, coordinación,
dirección y ejecución de las políticas y la gestión pública”10.
Es importante considerar las atribuciones de cada una de estas instituciones al momento de
generar proyectos de mejora con el objetivo de optimizar recursos y evitar esfuerzos duplicados.
6http://www.telecomunicaciones.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2013/05/ESTATUTO-
ORG%C3%81NICO-MINTEL.pdf 7http://www.dinardap.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=109
8http://portal.compraspublicas.gob.ec/incop/valores/
9http://www.ico.gob.ec/index.php/2012-03-26-15-42-50/mision
10http://www.iaen.edu.ec/wordpress/?page_id=78
16
Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) y la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo (SENPLADES), llevaron a cabo una Encuesta de Calidad de los Servicios
Públicos en junio de 2008 donde se recopiló información sobre las opiniones y actitudes
ciudadanas respecto de la calidad de los servicios públicos. Las conclusiones de este estudio
mencionan que los ciudadanos atribuyen gran importancia a los servicios públicos pero califican de
mediocre el funcionamiento de las instituciones públicas. Aproximadamente el 90% de los
encuestados piensan que existen problemas para realizar trámites y los atribuyen principalmente a
la corrupción, la lentitud y el maltrato de los funcionarios.
1.4. Iniciativas de mejoramiento en la Administración Pública Central
Además de las iniciativas de mejora que las instituciones de la Administración Pública Central
desarrollan independientemente, las instituciones mencionadas en acápites anteriores se
encuentran ejecutando proyectos transversales; la siguiente tabla resume alguno de estos
proyectos que deben ser considerados al momento de adaptar el Modelo EFQM a la realidad
ecuatoriana:
Tabla 1: Proyectos Transversales en la Administración Pública Ecuatoriana
17
Iniciativa Objetivo Producto Instituciones actoras Inicio
Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica
Impulsar, bajo mejores prácticas y en forma estratégica, la Gestión Institucional para el mejoramiento de la eficiencia en la Función Ejecutiva
Coordinaciones Generales de Gestión Estratégica en las instituciones
SNAP/MRL/MINFIN/ SENPLADES
2011
Modelo R - Reestructura Consolidar e innovar a las instituciones de la función ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la administración pública
Implementación del Modelo R en 11 instituciones priorizadas
SNAP - SENPLADES - MRL
2012
Plan Nacional de Gobierno Electrónico
Ofrecer a los Ciudadanos, Empresas y Estado servicios de calidad, usando Tecnologías de Información y Comunicación incrementando la Productividad, Transparencia y Participación a través de la Innovación en la Administración Pública
Gobierno Electrónico SNAP 2012
Sistema de Gestión Financiera integrador (finanzas)
Procurar que las finanzas públicas del país sean administradas por los entes financieros y el ente rector a través de un único y moderno sistema de información que garantice en términos de oportunidad, confiabilidad, disponibilidad y transparencia la generación de información y estadísticas fiscales para la toma de decisiones y la rendición de cuentas a la sociedad
E-Sigef III MINFIN 2011
Oficina Virtual de Trámites
Mejorar la gestión de Trámites y Servicios en las Instituciones de la Administración Pública Central, mediante el levantamiento, estandarización y simplificación de los mismos a través de un Portal Único de Información y Gestión Trámites, considerando las mejores prácticas de proyectos similares en otros países.
Oficina Virtual de Trámites SNAP - MINTEL 2012
18
Optimización, Estandarización y Automatización de los procesos adjetivos y sustantivos
Fortalecer el modelo de gestión de las entidades donde se intervenga, para asegurar una revisión completa de los ciclos de los procesos operativos institucionales, mediante la implementación de una metodología de gestión por procesos y automatización.
Procesos optimizados y automatizados
SNAP 2012
Gobierno Digital Promover el uso intensivo de las TICs en las Sociedad de la Información, en lo referente al acercamiento de los servicios de Gobierno a través de canales electrónicos hasta el ciudadano, la empresa y hasta otras entidades públicas
Generación de una línea base que servirán para futuros proyectos de estudio Ahorro de un 20% anual de inversión en tecnología
MINTEL 2012
Creación del Instituto de Meritocracia
Aplicar un Sistema de Méritos y Oportunidades que tenga como objetivo mejorar la competitividad y excelencia de los servidores públicos del país, a través del desarrollo de sus competencias, habilidades, capacidades y destrezas, bajo un marco de transparencia, igualdad, oportunidades, libre de acceso y no discriminación
Instituto Nacional de la Meritocracia creado
INM 2011
Registro Nacional de Datos Públicos
Integrar los registros de datos públicos de diferentes entes registrales utilizando tecnologías de información y comunicación, con base en la homogenización y validación de datos.
Sistema Nacional de Registro de Datos Públicos
DINARDAP-MINTEL 2012
Programa de Formación de Servidores Públicos
Garantizar la efectiva implementación de los proyectos emprendidos por la SNAP para el Gobierno Central con los funcionarios públicos capacitados
Funcionarios certificados del IAEN
SNAP-IAEN 2012
19
Al ser la SNAP la entidad responsable de garantizar la eficiencia de la Administración Pública
Central a continuación se menciona a mayor detalle alguno de los proyectos que están en
ejecución y que van a ser considerados en el presente proyecto:
1.4.1. Implantación de Coordinaciones Generales de Gestión
Estratégica
EL Decreto 726, emitido el 8 de abril del 2011 en su Artículo 3 dispone que todos los Ministerios
Sectoriales, con sus instituciones adscritas dependientes, las Secretarían Nacionales con sus
instituciones adscritas y dependientes, la Banca Pública y las empresas públicas creadas por
decreto ejecutivo, cuenten con su estructura orgánica con una Coordinación General de Gestión
Estratégica, conformada de la siguiente manera:
• Unidad de Administración de Procesos
• Unidad de Tecnologías de la Información
• Unidad de Gestión de Cambio de Cultura Organizacional
La ejecución de este mandato inició en la fecha de publicación del decreto con la modificación del
estatuto de cada institución, a la fecha la mayoría de ministerios sectoriales tienen cuentan con la
Coordinación General de Gestión Estratégica.
1.4.2. Modelo de reestructuración de la gestión pública
institucional
Es el conjunto de procesos, actividades y herramientas interrelacionadas en un sistema de gestión
institucional fundamentado en políticas, mediante el cual busca consolidar e innovar a las
instituciones de la Administración Pública Central, institucional y dependiente de la Función
Ejecutiva bajo los principios constitucionales que regulan la Administración Pública y optimizar con
eficiencia la gestión de la misma, los recursos del Estado, la mejora en la calidad de los servicios a
la ciudadanía y el desarrollo del servidor público. El Modelo de Reestructuración se adapta a cada
institución, es decir: aprovecha los avances; acelera su ejecución e incorpora nuevas estrategias de
gestión a beneficio del País.11
• Los componentes del Modelo de Reestructuración son los siguientes:
11 Registro Oficial 599, MODELO DE REESTRUCTURACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA INSTITUCIONAL
20
• Planificación de la organización institucional;
• Gobierno por resultados;
• Gestión de planes, programas y proyectos;
• Gestión de procesos;
• Gestión y optimización del talento humano por reestructuración;
• Herramientas complementarias al Modelo de Reestructuración.
1.4.3. Gobierno por Resultados
Uno de los proyectos más ambiciosos de la SNAP es Gobierno por Resultados (GPR). En noviembre
del 2010, el Presidente de la República del Ecuador, Rafael Correo firmó el Decreto Ejecutivo 555,
donde manda a todas las instituciones de la Administración Pública Central, institucional y
dependiente de la Función Ejecutiva a poner en marcha el proyecto Gobierno por Resultados con
el objetivo de mejorar la eficiencia del Estado nombrando como entidad responsable de su
dirección e implementación a la SNAP.
Gobierno por resultados es el conjunto de conceptos, metodologías y herramientas necesarios
para orientar las acciones del gobierno y sus instituciones al cumplimiento de objetivos y
resultados esperados en el marco de mejores prácticas de gestión. La aplicación del Gobierno por
resultados busca una gestión eficiente de los planes estratégicos, planes operativos, riesgos,
proyectos y procesos institucionales, en los distintos niveles organizacionales, a través de un
seguimiento y control de los elementos, así como de los resultados obtenidos.
La implementación del GPR involucra el establecimiento de una jerarquía de planes, donde su nivel
superior es el Plan Nacional del Buen Vivir, seguido de las agendas sectoriales, los planes
estratégicos institucionales, y finalmente los planes operativos de las unidades operativas que
ejecutan los proyectos y procesos.Los planes estratégicos son un conjunto de objetivos,
estrategias, indicadores y riesgos al nivel sectorial, institucional, así como al segundo nivel de cada
institución (ejemplo: subsecretaría o coordinación general); los planes operativos son un conjunto
de objetivos, indicadores, riesgos, portafolio de proyectos y catálogo de procesos al nivel de unidad
operativa o dirección.
21
1.4.4. Optimización, Estandarización y Automatización de los
procesos adjetivos y sustantivos
La Gestión por procesos es un conjunto de actividades sistemáticas que siguen un ciclo de mejora
continua, que implica la definición, medición, análisis, mejora y control de los procesos
institucionales, con el objetivo de que las instituciones de la Administración Pública Central,
Institucional y Dependiente de la Función Ejecutiva entreguen servicios de calidad, que satisfagan a
la sociedad.
LA SNAP tiene como objetivo la estandarización y automatización de los procesos adjetivos o
también llamados de apoyo a nivel de Gobierno, iniciando con el proceso de compras públicas,
para posteriormente seguir con los procesos de planificación, talento humano, financieros y otros.
Por otro lado tiene a su cargo diseñar la metodología de Gestión por Procesos, donde se destaca el
mejoramiento de los procesos sustantivos y que aportan valor directo a la ciudadanía, para ello
está levantando el portafolio de servicios, el mapa de procesos de las instituciones y planificando
los mejoramientos. La contraparte institucional de la SNAP en este campo son las Direcciones de
Procesos ubicadas jerárquicamente en la Coordinación General de Gestión Estratégica.
22
CAPÍTULO 2. MADUREZ INSTITUCIONAL A PARTIR DEL MODELO
EFQM
2.1. Modelo European Foundation for Quality Managment
El EuropeanFoundationforQualityManagment (EFQM) es una fundación sin ánimo de lucro con
sede en Bruselas y fundada en 1988. El EFQM está integrada por organizaciones que han
compartido prácticas de gestión y se han ayudado a implantar estrategias a fin de desarrollar un
marco conceptual que ayudase a mejorar la eficacia, eficiencia y competitividad de las
organizaciones en Europa; resultado de ello se obtuvo el Modelo EFQM de Excelencia, cuyo marco
conceptual no prescriptivo permite obtener una visión global de cualquier organización sea cual
sea su tamaño, sector o nivel de madurez12.
Dentro de los objetivos del modelo se encuentran:
• Evaluar donde se encuentra la organización en su camino hacia la excelencia, ayudándoles
a identificar sus fortalezas clave y posibles carencias con relación a su Visión y Misión.
• Disponer de un único lenguaje y modo de pensar sobre la organización, lo que facilita la
eficaz comunicación de ideas dentro y fuera de la misma.
• Integrar iniciativas existentes y planificadas, eliminar duplicidades e identificar carencias
• Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.
El EFQM ha identificado tres componentes integrados para obtener la excelencia:
2.1.1. Conceptos Fundamentales de Excelencia
Son los principios básicos que constituyen los cimientos esenciales para que cualquier
organización alcance una excelencia sostenida.
12 European Foundation for Quality Managment
Gráfico 3: Conceptos Fundamentales de Excelencia
Fuente: EFQM
2.1.2. Modelo EFQM de Excelencia
Es un marco de trabajo no-
Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son Resultados que hace
referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Los Resultados son consecuencia de los
Agentes Facilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.
De acuerdo al modelo EFQM, el éxito de las organizaciones depende de las personas y para
conseguir que algo se haga deberá ocurrir:
Y para evaluar si se ha conseguido,
Liderazgo
Estrategia
Personas
Recursos
Procesos, productos y servicios
: Conceptos Fundamentales de Excelencia
delo EFQM de Excelencia
-prescriptivo basado en nueve criterios, cinco de ellos son Agentes
Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son Resultados que hace
referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Los Resultados son consecuencia de los
ilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.
De acuerdo al modelo EFQM, el éxito de las organizaciones depende de las personas y para
conseguir que algo se haga deberá ocurrir:
Y para evaluar si se ha conseguido, hay que medir los resultados en:
• Que quieran hacerlo
• Que sepan qué y por qué hacerlo
• Que haya quien lo haga
• Que tengan los medios
• Que sepan cómo hacerloProcesos, productos y servicios
23
basado en nueve criterios, cinco de ellos son Agentes
Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización hace y cuatro son Resultados que hace
referencia a lo que la organización logra y cómo lo logra. Los Resultados son consecuencia de los
ilitadores y estos se mejoran utilizando la información procedente de los resultados.
De acuerdo al modelo EFQM, el éxito de las organizaciones depende de las personas y para
De ahí aparece el Modelo EFQM de Excelencia:
Gráfico 4: Modelo EFQM de Excelencia
Fuente: www.efqm.org
Para definir en un párrafo el conjunto de los criterios se puede decir que:
Los resultados excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes
(6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo (1) que dirija e impulse la
estrategia (2), a las personas (3) de la organización, de las alian
productos y servicios orientados a los clientes (5)”
Cada criterio tiene una definición que explica su significado con carácter general. Para desarrollar
los criterios en detalle, cada uno se apoya en un número variab
describen con más detalle lo que podría ser normal en una Organización Excelente y, por tanto,
Clientes
Personas
Sociedad
Clave
De ahí aparece el Modelo EFQM de Excelencia:
: Modelo EFQM de Excelencia
Para definir en un párrafo el conjunto de los criterios se puede decir que:
os excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes
(6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo (1) que dirija e impulse la
estrategia (2), a las personas (3) de la organización, de las alianzas y recursos (4), y de sus procesos
productos y servicios orientados a los clientes (5)”
Cada criterio tiene una definición que explica su significado con carácter general. Para desarrollar
los criterios en detalle, cada uno se apoya en un número variable de subcriterios. Estos subcriterios
describen con más detalle lo que podría ser normal en una Organización Excelente y, por tanto,
•Los ciudadano o beneficiarios
•Los empleados o funcionarios públicos
•La sociedad
•La propia institución
24
os excelentes con respecto a los resultados clave (9) de la organización, a los clientes
(6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo (1) que dirija e impulse la
zas y recursos (4), y de sus procesos
Cada criterio tiene una definición que explica su significado con carácter general. Para desarrollar
le de subcriterios. Estos subcriterios
describen con más detalle lo que podría ser normal en una Organización Excelente y, por tanto,
25
debería considerarse durante la evaluación. Finalmente, cada subcriterio incluye una relación de
elementos a considerar cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren su significado.
A continuación se presenta un resumen de los criterios y subcriterios considerados en el modelo13:
1. Liderazgo.- las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacer
realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando
confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y
reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.
2. Estrategia.- las organizaciones Excelentes implantan la misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
3. Personas.- Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una
cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera
beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las capacidades de las personas y fomentan la
equidad e igualdad. Se preocupan por las personas y fomentan la equidad e igualdad. Se
preocupan por las personas de la organización, potencian la comunicación interna,
recompensan y dan reconocimiento a los esfuerzos, para de este modo, motivar a las personas,
incrementar su compromiso con la organización y favorecer que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
4. Alianzas y Recursos.- Las organizaciones excelentes planifican y gestiona las alianzas externas,
proveedores y recursos internos, para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general
y sus políticas de apoyo, así como para lograr el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se
aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental
5. Procesos, productos y servicios.- Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus
procesos para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.
6. Resultados de los clientes.- las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus
clientes.
13European Foundation for Quality Managment
26
7. Resultados de la sociedad.- Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos
de interés relevantes de la sociedad.
8. Resultados clave.- Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés
que aportan la financiación.
El modelo EFQM, considera reconocimientos a las organizaciones comprometidos en la mejora
continua y que trabajan en cada uno de estos criterios. Cada organización puede aplicar al nivel
que considere más adecuado a su grado de madurez recibiendo, en caso de aprobación, un
certificado emitido por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG. Existen cuatro Sellos de
Excelencia que van de acuerdo a la puntuación que obtengan durante la evaluación
Gráfico 5: Niveles de Reconocimiento del Modelo EFQM
Fuente: Club de Excelencia - España
2.1.3. Esquema Lógico REDER de Evaluación
Es un esquema dinámico de evaluación que constituye la columna vertebral que permite a la
organización afrontar los retos que debe superar para hacer realidad la excelencia sostenida. La
matriz REDER de Agentes Facilitadores se utiliza para analizar los enfoques de los cinco criterios
27
Agentes Facilitadores. La matriz REDER de Resultados se utiliza para analizar los resultados
contemplados en los cuatro criterios Resultados14.
Gráfico 6: Matriz REDER
1. RESULTADOS
Requeridos
Relevancia y Utilidad
• Ámbito y Relevancia
• Integridad
• Segmentación
2. ENFOQUES
Planificar y desarrollar
Sólidamente Fundamentado Integrado
3. DESPLEGAR
Enfoques
Implantado Estructurado
4. EVALUAR, REVISAR Y
PERFECCIONAR
Enfoques y Despliegue
Medición Aprendizaje y Creatividad Mejora e Innovación
Fuente: EFQM
2.2. Madurez Institucional
Los seres humanos tanto en su vida personal, como en las actividades que realiza buscan alcanzar
niveles más elevados de madurez con el pasar del tiempo, esta misma necesidad se replica en las
organizaciones. La diferencia entre los dos casos es que, para la persona el aprendizaje es natural,
lo que lleva continuamente a ganar experiencia y madurez. Qué pasa en cambio en las
organizaciones, la rotación de personas iniciando desde los líderes, puede llevar a que la
experiencia y madurez ganada en un periodo de tiempo desaparezca y se produzca un efecto de
desaprendizaje organizacional. Es ahí cuando las organizaciones deben ser muy cuidadosas para
planificar y ejecutar un aprendizaje continuo y maduración evolutiva y lograr una organización
cada vez más sabia, eficiente y apta para prosperar en el futuro.
Para iniciar en este camino es importante identificar en qué nivel de madurez se encuentra la
organización y a partir de ello determinar el norte evolutivo que se quiere alcanzar, para ello se
plantea utilizar los criterios establecidos en el Modelo EFQM de Excelencia donde están resumidas
14 Información obtenida del EFQM
28
los aspectos vitales para cualquier tipo de organización.Partiendo de la realidad de las instituciones
del Gobierno Central Ecuatoriano y tomando en consideración la bibliografía de EFQM, se han
establecido cinco niveles de madurez para cada criterio, que para el efecto será el camino a la
excelencia por donde deberían escalar cada una de las instituciones:
Gráfico 7: Niveles de Excelencia
Fuente: Autora, 2013
La institución debe identificar en que escalón del camino a la excelencia se encuentra y proyectar
mejoras que le permitirán ascender, al planificar las acciones de mejora se debe considerar los
proyectos transversales que, como Gobierno Central se están realizando y se han presentado en el
capítulo anterior. A continuación se detalla las características de la madurez institucional por cada
criterio del Modelo de Excelencia EFQM en cada uno de los niveles propuestos:
Tabla 2: Características de los Niveles de Madurez
29
Básico (0 - 5 - 10)
Compromiso (15-20-25-30-35)
Intermedio (40-45-50-55-60)
Avanzado (65-70-75-80-85)
Excelencia (90-95-100)
Lid
era
zgo
La Visión, Misión y Valores colectivos se han definido y comunicado a todo el personal. Los líderes entienden la necesidad de la visibilidad de su personal en la organización.
La Visión, Misión y Valores se han discutido y compartido en todos los niveles y en todos los equipos. Esta organización está alineada, y cree en estas declaraciones comunes.
Los líderes son capaces de unir a la gente hacia los objetivos comunes. Los líderes responden con flexibilidad a las necesidades. Los líderes en todos los niveles entienden que hay que compartir puntos de vista y valores comunes para dar forma al futuro de la organización.
Los valores compartidos, el comportamiento ejemplar a seguir y el propósito común se comparten en toda la organización y la gente se inspira en los comportamientos de los líderes. Los líderes gestionan el trabajo de la organización en todos los niveles. Los líderes entienden que su papel es externo e interno. Cuentan con la confianza de la comunidad. Se ve la innovación en la institución
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
Ge
stió
n E
stra
tégi
ca No hay una estrategia
clara La toma de decisiones se basa en las urgencias Las reuniones de nivel táctico son irregulares No hay comunicación de la dirección estratégica en toda la organización No existe una vinculación clara entre las estrategias y los objetivos
La estrategia a corto plazo está basada en datos históricos Las reuniones tienden a consistir en la lucha contra incendios Poca comunicación de la dirección estratégica en toda la organización Existe una limitada vinculación entre las estrategias y los objetivos
Existe una comunicación efectiva de la dirección estratégica en toda la organización Existe una vinculación parcial entre las estrategias y los objetivos Falta de consenso sobre la estrategia corporativa
Valor y proyecciones basados en la necesidad del ciudadano y la estrategia. Las planificaciones y las necesidades de los ciudadanos están alineados Reuniones de planificación con especial atención a la ejecución Comunicación del plan estratégico a todos los niveles de la organización impulsa actividades integradas Vinculación clara y consistente entre las estrategias y los objetivos
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
30
Pe
rso
nas
Los nombramientos se realizan en base a las capacidades y competencias necesarias. Se enfoca en involucrar a la gente y reconocer sus talentos. Hay un proceso eficaz de comunicación de arriba a hacia abajo.
El potencial de los servidores públicos está cada vez más desarrollado, en beneficio de ellos y de la institución. Esto se logró por una gestión eficaz de los directivos medios, a través de una formación en toda la organización y a través del programa de desarrollo personal.
Todo el personal está plenamente capacitado para el trabajo que hace. Existe un proceso eficaz para soportar los canales de comunicación en toda la institución de lateral, abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Hay poca evidencia para apoyar esto.
Existe una cultura de confianza y empoderamiento. Todo el potencial de la gente se libera. Las personas empleadas en esta institución logran demostrar con regularidad iniciativa y habilidades. - Las opiniones de los servidores públicos se obtienen regularmente por medio de encuestas y grupos focales, y los resultados se utilizan como base para acciones de mejora. Existe abundantes pruebas para demostrar eficiencia y eficacia
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
Pro
ceso
s, P
rod
uct
os
y Se
rvic
ios Se realice algunos
estudios de necesidades de los ciudadanos Existe evidencia de levantamiento de necesidades adicionales pero no se utilice de manera sistemática para impulsar la mejora en los servicios brindados. Existen procesos y proyectos definidos en algunas áreas de la
Las necesidades y expectativas de todos los segmentados de ciudadanos/usuarios están relacionadas con la Visión y Misión. Se entienden como los conductores de desarrollo y mejora de los servicios institucionales. Los procesos y proyectos están definidos en todas
La percepción del ciudadano/usuario está vista como un indicador clave de nuestra eficacia. Las quejas y sugerencias son investigadas y los resultados son compartidos. Existe evidencia para probar esto. Los datos comparativos e información se utilizan para impulsar la mejora de los procesos. Como resultado
Las razones de la satisfacción de los ciudadanos/usuarios, así como la imagen de los servicios institucionales, se entienden, y se miden. Se toman medidas para ofrecer mejoras. Todos los servidores públicos de la institución están conscientes que servir a los ciudadanos es la razón de ser de la institución. Existe abundantes pruebas para demostrar esto La capacidad de los procesos se conoce por completo, y se revisa regularmente. Los mapas de procesos existen en todos los niveles
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
31
organización para lograr los resultados esperados. Existe indicadores de gestión en algunas áreas. - Hay un mapa de procesos clave, que abarca la mayor parte de la institución
las áreas de la institución para lograr los resultados deseados. Existen indicadores de resultados medidos. - Hay un mapa de procesos clave, que abarca toda la institución
existeindicadores de procesos significativos, medidos con muestra de mejora. La institución es impulsada y gestionada por hechos. Existe pruebas para soportar esto
de la organización. Son totalmente compatibles, y se beneficia del intercambio interno de buenas prácticas. La gestión de los proceso se extiende al propietario de todos procesos relacionados, y también se extiende a los procesos compartidos con partners. Existe bastantes pruebas de eficacia.
Alia
nza
s y
Rec
urs
os
Ali
an
zas Existe un proceso para
seleccionar y trabajar con socios.
Las relaciones con los socios se basan en objetivos comunes y formas más eficaces de trabajar juntos.
Hay un entendimiento de que las asociaciones pueden ser a largo plazo con el fin de ser eficaces y eficientes. También se entiende que las redes extensas se crean con un propósito, no por coincidencia. Hay evidencia para soportar esto.
La institución y sus principales socios son interdependientes. Existen relaciones honestas y de confianza. Los planes y políticas son desarrollados sobre la base de las relaciones compartidas. Construir una relación sostenible se considera esencial. Existe abundantes pruebas para demostrar la eficacia
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
Fin
an
zas El proceso anual de
requerir presupuestos a Senplades establece en toda la institución los objetivos de gasto del año Los fondos entregados por el estado a la institución son utilizados
La necesidad de fondos de inversión y de operación están identificados para soportar las metas y los objetivos de la gestión, El proceso de autorización de gasto es el principal
Los proyectos de inversión están claramente identificados y priorizados por impacto en el ciudadano. Alto nivel de eficiencia en la gestión
El presupuesto operativo es resultado del plan estratégico y operativo El proceso de planificación estratégica utiliza una planificación plurianual y entrega al Ministerio de Finanza una presupuesto plurianual de 24 meses Existe auto-gestión en los departamentos.
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
32
arbitrariamente sin ningún proceso de autorización formal Bajo control e indicadores de retorno a la inversión social del gasto
vehículo para justificar y controlar el gasto de capital, aunque los proyectos priorizados no están claramente justificados. Se ha mejorado el proceso de aprobación y control de fondos.
El plan financiero se basa en la proyección de necesidades ciudadanos/usuarios, tomando en consideración la situación económica del país. La fijación de objetivos se realice en conjunto con cada unidad y departamento. Se lleva a cabo análisis de la brecha para eliminar las diferencias entre las proyecciones, los presupuestos y la ejecución.
Te
cno
log
ía
Escasa fiabilidad del ambiente TI. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad e Infraestructura de TI se manejan con pocos parámetros de rendimiento
Existen estándares fiables relativos al ambiente. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad y Infraestructura de TI son manejados adecuadamente con algunos parámetros formales. El monitoreo se realiza en base a requerimientos
Entorno fiable y estable. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad, Infraestructura de TI están bien mantenidos. Se utiliza herramientas para realizar un seguimiento de las métricas y revisiones de disparadores.
Entorno fiable de alto rendimiento y de gestión continua y ejecución. Los HW / SW / OS / DB / Seguridad, Infraestructura de TI se han definido en un conjunto de métricas de rendimiento, estas son revisadas periódicamente y optimizadas de forma continua
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
Info
rma
ció
n y
Co
no
cim
ien
to El conocimiento reside
principalmente en la cabeza de la gente Existe documentación informal y falta de coordinación No se cuenta con
La información se documenta de manera metódica y se comparte
Existe uns inversión en la transferencia / intercambio de información entre las regiones / subsecretarias Se Centra en el
Sistema de flujo de transferencia de conocimientos sofisticado. Existe mecanismos internos de recompensa para el intercambio de conocimientos Existe un énfasis en la construcción de conocimiento multifuncional,
Clara evidencia de que el enfoque es "mejor en su clase“.
33
comprensión de la gestión del conocimiento formal
desarrollo de conocimientos en áreas específicas de servicio Implementación de equipos especializados con las habilidades adecuadas para desarrollar, captar e integrar el conocimiento
operativo, de consultoría, de capacidad de gestión institucional, manteniendo los centros de especialización Existe intercambio de información con socios estratégicos
Fuente: Autora, 2013
34
2.3. METODOLOGÍA PARA MEDIR LA MADUREZ INSTITUCIONAL
En la actualidad, las instituciones del Gobierno Central no cuentan con una metodología definida
para medir la madurez institucional, en virtud a ello, durante una primera fase, con el objetivo de
tener una línea base de a nivel de Gobierno, se propone utilizar la metodología de los semáforos
en la matriz que antecede y de esa manera ubicar a la institución en un nivel de madurez de
acuerdo a los estándares que EFQM utiliza. Cuando la institución tenga un punto de referencia del
cual partir se podrán utilizar las herramientas de evaluación propuestas en el siguiente capítulo y
tener una medición real y verificable.
A continuación se detalla cada paso:
Se construye una matriz de con los cinco niveles de madurez y los cinco agentes facilitadores y en
cada celda se codifica el estado que mejor refleja la situación de la institución utilizando los
colores del semáforo (verde, amarillo y rojo). El verde se utilizará cuando la columna con el
enunciado correspondiente refleje cabalmente la situación de la organización (más del 80%), el
amarillo será usado para cuando el enunciado solo refleje parcialmente lo que ocurre en la
empresa (entre 30% y 80%) y el rojo para cuando la situación planteada en el enunciado sólo se
cumpla en menos del 30%.
El ejercicio propuesto debe realizarlo el funcionario público que mejor conozca la organización,
preferiblemente la máxima autoridad acompañado de los líderes de los agentes facilitadores que
corresponda logrando así respuestas más objetivas y respaldadas con información visual o
evidencias tangibles para poder hacer una valoración de mejor calidad sobre el nivel de madurez
en que se encuentra la organización. Como responsable de validar las puntuaciones obtenidas en
cada agente facilitador debe estar un representante del Ministerio Coordinador al cual pertenece
la institución y como facilitador un delegado de la Secretaría Nacional de la Administración
Pública.
Finalizado el ejercicio, se procede a interpretar los resultados. Las columnas verdes indican que no
serán obstáculo para el desarrollo de la institución. Cuando el color es amarillo, significa que
existen aspectos que deben ser trabajados para mejorar su desempeño. En el caso de las columnas
35
marcadas con rojo, indica que la institución deberá asignar recursos de todo tipo para atender las
deficiencias que obstaculizan el avance y pueden poner en riesgo el equilibrado desarrollo.
A continuación se presenta un ejemplo de cómo se presentará la matriz después de haber sido
evaluada:
Tabla 3: Ejemplo de Mapa de Madurez
Fuente: Autora, 2013
La recomendación inicial es que la institución vaya cubriendo de manera equilibrada y gradual el
color verde a partir de la primera evaluación del nivel de madurez. Para ello puede generar un plan
de acción para trabajar en las áreas más débiles y equilibrar su desarrollo. Es importante que una
vez que una fase de un proceso ha sido evaluada como verde, no regrese a un estado anterior, para
ello se recomienda mantener la mejora utilizando el círculo de Deming (PHVA). Para llevar un
proceso de un estado de rojo a uno de verde, se sugiere hacerlo con la filosofía de mejora continua
y las herramientas diseñadas en ese sentido.
La puntuación en esta primera fase deberá hacerse tomando en cuenta la siguiente matriz:
36
Tabla 4: Puntuación de los Niveles de Madurez
Fuente: Autora, 2013
La sumatoria de las puntuaciones que tenga en cada agente facilitador tendrá un máximo de 100
puntos y a la vez la sumatoria de los cinco agentes tendrá un valor máximo de 500 puntos. En esta
primera etapa no se consideran los criterios de resultados debido a que dentro de las instituciones
no se manejan todavía estos conceptos y puede causar efectos no deseados el evaluarlos en estos
ítems. Ahora, si en el momento de realizar la medición se considera que hay instituciones que se
acerquen a los 500 puntos inmediatamente se pasará a utilizar las otras herramientas de
evaluación que en este mismo documento se proponen.
Esta primera medición de la madurez institucional sirve de línea base y como referencial para las
instituciones del Gobierno Central, sin embargo, los resultados no podrán ser oficializados hasta
que se realice la primera autoevaluación utilizando las herramientas propuestas en los capítulos
siguientes.
PROPUEST
37
CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DE HERRAMIENTAS DE
AUTOEVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE ACUERDO A SU
MADUREZ
El camino a la excelencia es una nueva filosofía de gestionar donde se apunta a una organización
más competitiva, mejorando la satisfacción de todos los grupos de interés como son clientes,
accionistas, empleados, la sociedad, etc. Este camino conlleva trazar un plan el cual debe partir del
conocimiento de la situación actual de la organización, es decir de la excelencia de su gestión y de
sus resultados. Para ello el Modelo EFQM de excelencia propone realizar una autoevaluación a
partir de los criterios establecidos. Esta autoevaluación es un examen global, sistemático y regular
de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia en el
negocio15.
La autoevaluación de las instituciones del Gobierno Ecuatoriano puede realizarse utilizando varias
herramientas, cada una con sus fortalezas y debilidades. En este capítulo se proponen tres
herramientas y los criterios básicos para decidir cuál de ellas utilizar de acuerdo a las
características de la institución y su experiencia con la autoevaluación.
• Cuestionario
• Matriz
• Formulario
• Simulación al premio. Elaboración de la memoria EFQM
El gráfico que viene a continuación muestran los escalones que una institución debe ir subiendo
conforme adquiera experiencia en la realización de la autoevaluación y al esfuerzo que le supone
llevar a cabo este tipo de proyectos16.
15
EFQM 16Guía para la elaboración de una memoria EFQM en centros educativos
38
Gráfico 8:Enfoques de Autoevaluación
Fuente: Autora, 2013
De acuerdo al gráfico anterior, los niveles inferiores donde el nivel de madurez es bajo al igual que
el esfuerzo de la institución, el enfoque de la autoevaluación puede ser basado en opiniones de los
funcionarios ya sea con cuestionarios y formularios, para cuando los niveles son más avanzados se
recomienda autoevaluaciones basadas en hechos: matriz y la elaboración de la memoria. Las
autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formación y de
experiencia de la institución y de su personal que las basadas en hechos.
En el capítulo anterior se detalló los niveles de madurez, para recordar: Básico, Compromiso,
Intermedio, Avanzado, Excelencia; llegando a una puntuación máxima de 500. Para medir el
esfuerzo es necesario responder los siguientes cuestionamientos:
1) ¿Cuál es el objetivo de la autoevaluación?
2) ¿Existe un compromiso total de las autoridades con el proceso?
3) ¿Va la máxima autoridad a trabajar activamente en la autoevaluación?
4) ¿Conocen las autoridades sobre el Modelo EFQM de Excelencia?
5) ¿Se ha creado las Coordinación General de Gestión Estratégica en la Organización?
6) ¿Es posible contar con consultores externos cualificados que soporten el proceso?
7) ¿Van a utilizarse los planes de mejora derivados de la autoevaluación en el proceso
8) de planificación de la organización?
39
9) ¿Va a haber un seguimiento sistemático y riguroso de los proyectos de mejora obtenidos a
partir de la autoevaluación?
10) ¿La institución tiene presupuesto para los proyectos de mejora?
11) ¿Va a repetirse el proceso de autoevaluación en años posteriores?
12) ¿Piensa la institución presentar su candidatura a algún premio de calidad?
Siempre que la respuesta sea positiva es un punto en la coordenada de esfuerzo siendo 11 el valor
máximo.
El bosquejo anterior es una guía para decidir que herramienta utilizar, sin embargo la decisión final
tendrá el responsable de la autoevaluación de acuerdo a la realidad institucional, así por ejemplo
si las autoridades no conocen sobre el Modelo EFQM de excelencia o no están dispuestos a
dedicar su tiempo a la autoevaluación, la mejor opción posiblemente sea iniciar con el
cuestionario o con la matriz, dependiendo a su nivel de madurez.
En caso de que el objetivo sea lograr una relación de puntos fuertes y áreas de mejora que sirvan
de base a la planificación estratégica, los enfoques de formulario o la simulación del premio
pueden ser la mejor alternativa.
Es importante que la institución, independientemente del enfoque de evaluación que utilice,
almacene la información recabada desde la primera vez, pues eso será la base para las siguientes
evaluaciones e inclusive, para cuando escriba la memoria EFQM tendrá en archivos toda los
avances que debe señalas por cada criterio y subcriterio del modelo.
3.1. Cuestionario
El cuestionario es el enfoque más sencillo, rápido y el que menos recursos utiliza, se recomienda
utilizarlo en las instituciones que realizan por primera vez el proceso de autoevaluación. El
cuestionario consta de una serie de preguntas a partir de cada criterio del modelo que permiten
diagnosticar la institución en los aspectos más importantes, considerando que este tipo de
enfoque no llega a un examen pormenorizado.
El cuestionario proporciona una primera visión sobre la situación de la organización de modo
genérico, el cual por su sencillez permite tener un acercamiento positivo con los procesos de
40
autoevaluación y de esta manera animar a los funcionarios a proseguir en el proceso de mejora
con lo cual podrán ir madurando hasta llegar a una autoevaluación más completa.
Al completar el cuestionario, la institución alcanzará una puntuación en cada uno de los criterios
del Modelo EFQM y evidenciará las áreas que necesitan mejorar a partir de los cuales se
desarrollarán los planes de acción.
El Anexo 2presenta un cuestionario de 95 preguntas, agrupadas de acuerdo a los nueve criterios
del Modelo EFQM; para la elaboración de este cuestionario se ha tomado como base el
presentado por FUNDIBEQ, el cual está adaptado a la Administración Pública. Para responder a las
preguntas se utilizan las siguientes valoraciones tanto para los Agentes Facilitadores y para los
Resultados:
Tabla 5: Agentes Facilitadores
No ha iniciado Planificado Implementado (%) Tiene indicadores Ha sido
mejorado
0 25 50 75 100
Fuente: Autora, 2013
Tabla 6: Resultados
Sin datos o
tendencias
negativas
Cierta
mejora
Resultados con
tendencia creciente
Resultados
positivos
continuos en la
mayoría de áreas
Resultados
excelentes
continuos
0 25 50 75 100
Fuente: Autora, 2013
41
Cada uno de los criterios representa un porcentaje de la calificación total (1000 puntos) del
cuestionario como se presenta a continuación:
Tabla 7: Puntuaciones de Criterios del Modelo EFQM
Criterio Porcentaje de la puntuación
Liderazgo 10%
Estrategia 10%
Personas 10%
Alianzas y Recursos 10%
Procesos, productos y servicios 10%
Resultados clientes 15%
Resultados personas 10%
Resultados sociedad 10%
Resultados globales 15%
Fuente: Autora, 2013
Entonces, la puntuación total por criterio representará el porcentaje de la puntuación del criterio
determinada en la tabla anterior.
3.2. Matriz17
La matriz es el enfoque que analiza a la institución por subcriterio, considerando los aspectos
pertinentes en cada uno de ellos; es decir que, en cada subcriterio se enlista las posibles
características que debería tener cumplir la institución para tener un nivel de puntuación. Este
enfoque combina la percepción con los hechos y es recomendable en las instituciones que se
encuentran en un nivel medio de madurez.
17 Aporte del Doctor José Manuel Jabaloyes Vivas, Universidad Politécnica de Valencia
42
El diseño de este formato reúne el trabajo de un análisis previo del modelo y de las características
de las instituciones donde se va a evaluar para ser lo más precisos posibles al momento de definir
los criterios en cada subcriterio. El modelo de la matriz se presenta a continuación:
Tabla 8: Matriz de Autoevaluación
Fuente: Jabaloyes José, 2013
Para cada criterio/subcriterio la institución debe identificar el grado de madurez de su Sistema de
Gestión en relación con la Excelencia:
• Niveles No Deseados.
• Niveles de avance hacia la excelencia.
• Niveles de excelencia.
Para que una institución se identifique en uno de los niveles de excelencia debe realizar todas las
actividades que se describen en los niveles de avance hacia la excelencia y:
• Realizar actividades de aprendizaje externos mediante Benchmarking: Estado 6
43
• Realizar actividades de aprendizaje externos mediante Benchmarking y ser referente en el
sector y en la sociedad en general: Estado7
Los niveles no deseados corresponden a las organizaciones que:
• No realizan ninguna actividad relacionada con el criterio/subcriterio: Estado 0
• Realizan actividades pero de manera no sistematizada, ejecutadas por iniciativas
individuales. Estado 1
Las organizaciones que se encuentren en alguno de estos niveles no deseados deberán planificar
actuaciones relacionadas con las metodologías descritas en el Estado 2 correspondiente al nivel
inicial de los niveles de avance hacia la excelencia.
Los 4 estados propuestos en los niveles de avance hacia la excelencia corresponden a la secuencia
de actividades descrita en el ciclo PDCA (Planificar-Desarrollar-Comprobar-Actuar)
En el Estado 5 se encuentran aquellas organizaciones que:
• Diseñan procesos y definen objetivos para los mismos.
• Disponen de procedimiento para ejecutar estos procesos.
• Miden el grado de consecución de los objetivos planificados.
• Mejoran los procesos de la organización como consecuencia del análisis de los resultados y
de las actividades de aprendizaje.
En el Estado 4 se encuentran aquellas organizaciones que:
• Diseñan procesos y definen objetivos para los mismos.
• Disponen de procedimiento para ejecutar estos procesos.
• Miden el grado de consecución de los objetivos planificados.
En el Estado 3 se encuentran aquellas organizaciones que:
• Diseñan procesos y definen objetivos para los mismos.
• Disponen de procedimiento para ejecutar estos procesos.
44
En el Estado 2 se encuentran aquellas organizaciones que:
• Disponen de procedimiento para ejecutar actividades
Dentro de cada uno de estos estados y en función del grado de cumplimiento de las actividades
descritas en la matriz, la organización debe indicar el su nivel de avance hacia la excelencia (1 a 10).
Es importante analizar los extremos entre estados:
• Nos encontremos en el nivel 1 del estado 2 si la organización ha comenzado a definir
procedimientos para sus actividades
• Nos encontraremos en el nivel 4 del estado 2 si se cumple todo lo que dice la matriz en el
estado 2 pero no se han definido ningún tipo de procesos. Es decir se han definido todos
los procedimientos que describen las actividades de la organización.
• Nos encontremos en el nivel 5 del estado 3 si la organización ha comenzado a definir
procesos y objetivos para algunas de sus actividades clave.
• Nos encontremos en el nivel 7 del estado 3 si se cumple todo lo que dice la matriz en el
estado 3 pero no se realiza ningún tipo de actividad relacionada con la revisión de los
objetivos planificados.
• Nos encontremos en el nivel 8 del estado 4 si la organización ha comenzado a definir
actividades de revisión de algunos de sus procesos clave.
• Nos encontremos en el nivel 9 del estado 4 si se cumple todo lo que dice la matriz en el
estado 4 pero no se realiza ningún tipo de actividad de mejora en la organización como
consecuencia del análisis de los resultados y de las actividades de aprendizaje.
• Nos encontremos en el nivel 10 del estado 4 si se cumple todo lo que dice la matriz en el
estado 4 pero no se realiza ningún tipo de actividad de aprendizaje externo
La organización debe realizar diferentes evaluaciones, identificar el nivel/estado y registrar el
resultado en la parte inferior de la matriz.
En el Anexo 3 se encuentran las matrices a ser llenadas por la institución por cada subcriterio.
45
3.3. Formulario
El formulario es el enfoque basado en hechos, donde la institución conoce el modelo
completamente y está en la posibilidad de reconocer los esfuerzos que está realizando en cada
uno de los subcriterios, sin necesidad de una guía. Para la calificación de cada subcriterio se
considera la Matriz REDER y al final de la calificación se incluye la evidencia que los puntos fuertes
consignados.
Para realizar la autoevaluación con este enfoque, es necesario trabajar en el diseño de los
documentos, donde cada subcriterio tenga un formulario independiente, tornando un total de 32.
A continuación se presenta el diseño del formulario:
Tabla 9: Formulario de Autoevaluación - Resultados
Fuente: EFQM
El Anexo 4contempla los formularios para los 32subcriterios que deben ser llenados durante la
autoevaluación.
La principal ventaja entre el formulario con el cuestionario y la matriz durante la evaluación es que
es que en este enfoque se informa claramente los puntos fuertes y áreas de mejora de la
institución apoyado en los hechos y datos mostrados por las evidencias, lo que asegura que el
RELEVANCIA Y UTILIDAD No se puede
demostrar
Limitada
capacidad de
demostrar
Se puede
demostrar
Se puede
demostrar
plenamente
Se reconoce como
modelo de
referencia global
6a. Medidas de percepción: se
refiere a la percepción que
tienen los ciudadanos de la
organización. Directrices
Ámbito y Relevancia
Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes
Características del Subcriterio:
Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos
Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización
RENDIMIENTO No se puede
demostrar
Limitada
capacidad de
demostrar
Se puede
demostrar
Se puede
demostrar
plenamente
Se reconoce como
modelo de
referencia global
Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al menos 3 años
Objetivos
Para los resultados clave se han establecido objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada de acuerdo con los objetivos estratégicos
Comparaciones
Para los resultados clave se realizan comparaciones externas relevantes y son favorables de acuerdo con los objetivos estratégicos
Confianza Basándose en las relaciones causa/efecto establecidas hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro
ESCALA 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
EVIDENCIAS
Relevancia y Utilidad Rendimiento
46
proceso de puntuación se realizará con la mayor precisión. El cimiento cuantitativo de este
enfoque refuerza los juicios cualitativos sobre puntos fuertes y áreas de mejora y además permite
compararse con el resto de institucionesal completar la puntuación global de la organización.
La calificación en el formulario se lo hace a partir de la lógica REDER, donde se toma en
consideración RESULTADOS, ENFOQUE, DESPLIEGUE, EVALUACIÓN, REVISIÓN Y PERFECCIÓN.
La matriz REDER para evaluar los Agentes Facilitadores considera:
Tabla 10: Análisis de Agentes Facilitadores
Elementos Atributos Directrices
Enfoque Sólidamente fundamentado Integrado
Los enfoques tienen una lógica clara, se basan en la necesidad de los grupos de interés relevantes y se fundamentan en procesos Los enfoques apoyan la estrategia y están vinculados a otros enfoques relevantes
Despliegue Implantado Los enfoques están implantados en las áreas relevantes
Estructurado La ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa
Evaluar,
Revisar y
Perfeccionar
Medición Se miden adecuadamente la eficacia y eficiencia de los enfoques y su despliegue
Aprendizaje y Creatividad Mejora e Innovación
Aprendizaje creatividad se utilizan para generar oportunidades de mejora e innovación Los resultados de las mediciones el aprendizaje y la creatividad se utilizan para evaluar establecer prioridades e implantar mejoras e innovación
Fuente: EFQM
El evaluador debe buscar evidencias de cumplimiento de los atributos en cada elemento para
considerar puntos fuertes, caso contrario será un área de mejora.
La matriz REDER para evaluar los REULTADOS considera:
47
Tabla 11: Análisis de Resultados
Elementos Atributos Directrices
Relevancia y
utilidad
Ámbito y Relevancia
Se ha identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes
Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos
Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización
Rendimiento Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al menos 3 años
Objetivos Para los resultados clave se han establecido objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada de acuerdo con los objetivos estratégicos
Comparaciones Para los resultados clave se realizan comparaciones externas relevantes y son favorables de acuerdo con los objetivos estratégicos
Confianza Basándose en las relaciones causa/efecto establecidas hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro
Fuente: EFQM
El evaluador debe buscar evidencias de cumplimiento de los atributos en cada elemento para
considerar puntos fuertes, caso contrario será un área de mejora.
3.4. Simulación del Premio
Cuando la institución haya obtenido una calificación sobre los 300 puntos en la autoevaluación
utilizando el formulario presentado anteriormente puede plantearse solicitar la obtención de un
Sello de Excelencia Europea de nivel 300, 400 o 500 puntos EFQM, los responsables deberán
realizar la Memoria EFQM que resume los avances que ha tenido la institución en su camino hacia
la excelencia tomando en consideración la lógica REDER. Este documento deberá ser objetivo y
presentar los resultados positivos y sostenibles logrados, el objetivo es que, un evaluador externo
con tan solo leer la memoria identifique los puntos fuertes de la institución, en el caso de no
haberlo se definirán las áreas de mejora; cuando algún ítem no es lo suficientemente claro se
propondrá como tema de visita del evaluador.
48
La institución debe definir la información más relevante de acuerdo a su realidad, tomando como
ejemplo la información que se presenta tanto en las matrices y formularios de cada subcriterio. El
EFQM ha determinado algunas directrices para escribir la Memoria EFQM las cuales se resume a
continuación:
Componentes del documento:
1. Información clave.- resume una visión global de la institución y de su contexto estratégico,
está constituido por:
a. Hechos y datos
b. Hitos clave históricos y logros alcanzados
c. Retos y Estrategia
d. Grupo objetivo, servicios ofrecidos y usuarios/beneficiarios
e. Cadena de valor (procesos operativos, partners y proveedores)
f. Estructura de Gestión y actividades directivas
2. Agentes facilitadores.- aborda la totalidad de los subcriterios de agentes facilitadores
considerando la siguiente información:
a. Título del SubcriterioEFQM
b. Título del enfoque/práctica/actividad/proceso o sistemática
c. Indicadores utilizados
d. Mecanismos de aprendizaje y creatividad
e. Ejemplos de Mejora e Innovación
3. Resultados.- aborda la totalidad de los subcriterios de resultados, presentando sobretodo
lo logrado en los criterios EFQM 6, 7, 8 y 9. Para la presentación de los resultados se debe
iniciar con una introducción y luego podrá utilizarse texto, gráficos tablas o diagramas.
49
CAPÍTULO 4. ELABORACIÓN DE LA GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL MODELO EFQM ADAPTADO A LA REALIDAD ECUATORIANA
En este capítulo se desarrolla una metodología de aplicación del modelo EFQM en las instituciones
del Gobierno Central ecuatoriano, partiendo de la realidad que, actualmente no existe una cultura
de autoevaluación, por ende es un ámbito nuevo en el que se va a incursionar. Lo recomendable es
que para las primeras veces, las instituciones cuenten con asesoramiento externo, ya sea de los
entes rectores de calidad o de consultorías privadas mientras se instaura el conocimiento en la
organización.
Tomando como referencia la información que propone el EFQM y conociendo la realidad de la
Administración Pública del Ecuador se propone el siguiente proceso de evaluación del Modelo.
8. Línea base de la Madurez Institucional de la Administración Pública del Gobierno Central
9. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la Excelencia
10. Formación del equipo de calidad en la institución
11. Autoevaluación
12. Informe de Evaluación
13. Plan de Mejora
14. Certificación
4.1. Fases del Implementación del Modelo EFQM
4.1.1. Línea base de la Madurez Institucional
El capítulo II del documento presenta una metodología para establecer la línea base de las
instituciones a nivel de Gobierno Central, su aplicación va a permitir identificar en qué punto del
camino de la excelencia se encuentran y posteriormente junto la medición del ESFUERZO se
establecerá el tipo de evaluación que se debe realizar en la institución.
Al buscar resultados globales, se recomienda que la medición de la línea base lo realice la entidad
rectora en el tema de calidad, es decir la Secretaría Nacional de la Administración Pública,
mediante talleres con los funcionarios que más conozcan la institución y con representantes de las
instituciones a las que se encuentran adscritas para que avalen los resultados obtenidos; así por
50
ejemplo si se está midiendo al Ministerio de Salud Pública deberá estar un representante del
Ministerio Coordinador de Desarrollo Social. La tabulación y análisis de los resultados debería
estar a cargo de la SNAP.
Este es el paso previo para que la institución aterrice en su realidad y decida entrar en un proceso
de mejora continua.
4.1.2. Compromiso de las Autoridades con la Camino a la
Excelencia
Entrar en un proceso de mejora continua no puede ser obligación para ninguna organización, por
el contario debe ser una iniciativa que parta desde cada uno de los miembros de la institución,
empezando por la máxima autoridad.
El sector público tiene tendencia a limitar los cambios que puedan surgir institucionalmente,
debido a que están ligados a normativas legales, estructurales o la necesidad de elevadas
cantidades de recursos económicos; en virtud a ello es. El compromiso de la máxima autoridad
debe incluir la voluntad de realizarse evaluaciones periódicas que le permitan identificar las áreas
de mejora e invertir los recursos necesarios para avanzar hacia la excelencia.
El compromiso de las autoridades para entrar en el camino a la excelencia es el paso más
importante pues a partir de ello se sensibiliza a los funcionarios de la organización para incursionar
en temas de calidad como análisis de la percepción ciudadana en cuanto a los servicios públicos,
medición mediante indicadores, etc. Así logrando involucrar a todas las personas de la
organización en la mejora continua a partir de autoevaluación.
Este compromiso se lo debería plasmar mediante un acta de compromiso firmada por la máxima
autoridad el cual acepta en nombre de la institución a participar en este proceso
independientemente de los cambios que puedan surgir a lo largo del tiempo. Además es
importante que tenga un delegado el cual pueda tomar decisiones trascendentales y sea el
responsable de comunicar a toda la organización sobre el proceso de excelencia.
51
4.1.3. Formación del equipo de calidad en la institución
Como parte imprescindible para garantizar el éxito de proceso de mejora se debe formar a un
equipo de funcionarios en cuanto al Modelo EFQM (Equipo para la excelencia), en la metodología
de autoevaluación y posteriormente deberán replicar estos conocimientos en la institución, este
equipo deberá guiar en los talleres de evaluación e identificación de áreas de mejora, además de
hacer seguimiento al cumplimiento de los planes de acción.
Este equipo deberá estar formado de por lo menos cuatro funcionarios, siendo uno de ellos el
coordinador, además del sponsor quien será la máxima autoridad o su delegado con potestad de
tomar decisiones. Después de la formación de este equipo, deberán armar una hoja de ruta que
incluya desde la difusión del modelo en la institución, la autoevaluación hasta la certificación.
4.1.4. Autoevaluación
Antes de iniciar con la autoevaluación, el equipo para la excelencia deberá recopilar la información
necesaria para la ejecución; tomando en consideración el nivel de madurez de la institución y la
medición del ESFUERZO se establece el método de evaluación a utilizar a partir de los descritos en
el capítulo III, es recomendable que la primera evaluación se la realice bajo el cuestionario, con lo
cual se prepara a la organización en cada uno de los criterios que contempla el modelo.
El coordinador debe organizar talleres para la evaluación a donde deberán asistir por los menos un
funcionario de cada área de la organización, ya durante el evento, el equipo debe explicar el
modelo EFQM y la forma de evaluación, es importante dar hincapié al sistema de puntuación y en
las definiciones de los criterios y subcriterios del Modelo con el fin de tener una idea de conjunto
antes de comenzar el ejercicio.
La evaluación deberá realizarse inicialmente de manera individual, donde cada funcionario estima
la puntuación por cada pregunta, en una segunda fase, se realizará una reunión de consenso
donde se discutirá cada pregunta con el fin de obtener la mayor información posible y un
resultado común. Para obtener el resultado global de la institución se suman las puntuaciones por
criterio y se pondera por el peso que dicho criterio tenga con respecto al modelo, así se obtendrá
un resultado común. Durante o la evaluación o previo al cierre de la evaluación, la institución debe
aportar las evidencias oportunas de las respuestas dadas en el cuestionario.
52
En función de las evidencias recogidas, el equipo evaluador procederá a anotar en el Cuestionario
de Evaluación los puntos fuertes y áreas de mejora de los aspectos relevantes de la gestión y de
los resultados alcanzados
Al finalizar la evaluación, se deberá priorizar las áreas de mejora en donde la institución tuvo bajo
puntaje, y se deberán diseñar proyectos de mejora, es recomendable que en una primera ronda se
trabaje en tres proyectos, los cuales tengan impacto y sean fáciles de ejecutar. Cuando se han
finalizado los proyectos deberá realizarse una segunda evaluación tomando en consideración los
criterios que fueron afectados con los proyectos implementados. Cuando la institución haya
sumado en Madurez y en Esfuerzo se debe considerar utilizar las otras herramientas de evaluación
4.1.5. Informe de Evaluación
Cuando la evaluación ha finalizado y se han recogido las evidencias necesarias, el equipo para la
excelencia debe elaborar un informe de evaluación que contenga en principio antecedentes de la
institución y posterior a ello un resumen de los puntos fuertes y áreas de mejora por criterio del
modelo EFQM, finalmente los planes de mejora con fechas de cumplimiento.
Este informe debería ser entregado a las autoridades de la institución y a las entidades rectoras de
la Administración Pública para que esta información sea el principal insumo al diseñar proyectos
transversales.
El contenido del informe devaluación es:
• Datos generales de la institución
• Datos referentes a la autoevaluación, forma en la que se ha aplicado el Modelo
• Fechas y participantes en la evaluación
• Resultados de la evaluación, según las evidencias obtenidas:
o Puntos fuertes: logros
o Áreas de mejora: constataciones de carencias
• Propuestas y recomendaciones finales
53
4.1.6. Plan de Mejora
A partir de la evaluación la institución genera una lista de áreas de mejora las cuáles en un primer
momento va a ser inadecuado intervenir en un primer momento, ya sea por la capacidad de la
institución o por el efecto que puede producir en la institución. Para ello se debe determinar los
criterios bajo los cuales se priorizará las áreas de mejora a intervenir. Por ejemplo:
• El impacto que pueda tener la mejora de la acción en el rendimiento o en los objetivos de
la institución
• La capacidad de la institución para implantar la mejora.
• Áreas de mejora cruciales para la institución
• Puede considerarse también aquellas áreas de mejora que sin tener un carácter relevante,
permitan la obtención de rápidos resultados con mínimo esfuerzo, el efecto que producen
es que logros hacen ver de modo fácil las ventajas del ejercicio de autoevaluación,
motivando a continuar con las acciones de mayor impacto pero posiblemente más
complicadas de ejecutarlas.
Una alternativa para elegir las áreas de mejora críticas y para determinar aquéllas sobre las que
poder centrar planes de mejora es plantearse los siguientes cuestionamientos:
• El plan de mejora…
o ¿beneficiará a todos los grupos de interés de la organización?
o ¿afectará a toda la organización o sólo a alguna de sus áreas o unidades?
o ¿servirá para motivar a las personas de la organización?
o ¿puede ejecutarse con las capacidades actuales de las persona de la institución?
o ¿puede ejecutarse con los medios necesarios (económicos, materiales,
tecnológicos) actuales de la institución?
o ¿proporcionará un beneficio que compense el esfuerzo realizado?
o ¿se lo puede implantar a corto plazo y se pueden obtener resultados de manera
casi inmediata?
• ¿La institución tiene autonomía para tomar las decisiones que requiere el plan de mejora?
El resultado de estas preguntas puede determinar las áreas en las cuales intervenir. Una vez
establecidas estas áreas, se construye el plan de mejora, donde las autoridades determinarán los
54
equipos de trabajo para ejecutarlas, estableciendo los objetivos, las actividades con su
programación, los responsables, los recursos necesarios y el procedimiento de seguimiento.
4.1.7. Certificación
Cuando la institución haya entrado en este proceso de mejora continua y se hayan culminado
proyectos de mejora que les permita alcanzar niveles más altos de madurez, iniciando desde los
200 puntos, puede plantearse solicitar una evaluación externa para posterior a ello certificarse en
cualquiera de los niveles que oferta el EFQM.
Sería interesante que en el Ecuador se trabaje en una certificación propia que conlleve las
características principales de la administración pública y por ende que abarate los costos de este
tipo de certificaciones
55
CAPÍTULO 5. APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS EN UNA
PRUEBA PILOTO
Con fin didáctico se ha elegido 10 instituciones del Gobierno Central para efectuar la evaluación a
partir del modelo EFQM y establecido unos análisis previos que podrían ser considerados cuando
se ejecuten de manera continua estas herramientas en todas las instituciones del Gobierno
Central.
Es importante señalar que para obtener los resultados que más adelante se presentan, no se han
desarrollado los pasos que se detallan en el capítulo IV, sino que se han recogido las percepciones
de algunos funcionarios de cada institución. Para poder realizar el procedimiento completo sería
necesario tener un pronunciamiento formal por parte de las instituciones rectoras en el tema de la
Administración Pública para tener acceso a las Autoridades de la institución. Finalmente, al no ser
resultados oficiales se ha decidido no publicar el nombre de las instituciones, mas si se detallan
algunas características que son útiles para el análisis.
Ninguna de las instituciones que fueron evaluadas tienen experiencia con el modelo EFQM,
tampoco con otro modelo similar, por ello se ha decidido utilizar las 10 veces el cuestionario de
evaluación.
5.1. Características Principales de las Instituciones Evaluadas
Previo a la evaluación se han determinado características importantes de las instituciones, las
cuales se mencionan a continuación:
• Institución.- Para el efecto el nombre de la institución estará calificada por Institución 1,
Institución 2, etc.
• Tipo.- Se refiere a la ubicación que tiene la institución en la estructura del Gobierno, así
por ejemplo si es Secretaría Nacional, Ministerio Coordinador, Ministerio en Línea,
Institución Adscrita.
• Tamaño.- Se lo determina por el número de funcionarios aproximado que trabajan en la
institución, pueden ser funcionarios por nombramiento o funcionarios por contrato
ocasional
56
• Unidad de Calidad.- Identifica a las instituciones que tienen un área de calidad o quien
hiciera sus veces, por ejemplo, la Coordinación General de Gestión Estratégica, Unidades
de Procesos, Unidades de Gestión del Cambio.
A continuación se presentan los primeros resultados:
Tabla 12: Características de las instituciones piloto
Institución Tipo Tamaño Área de Calidad
Institución 1 Ministerio Coordinador (1) 150 No (1)
Institución 2 Ministerio Coordinador (1) 80 No(1)
Institución 3 Ministerio en Línea (2) 140 Si (2)
Institución 4 Ministerio en Línea (2) 260 No (1)
Institución 5 Ministerio en Línea(2) 170 Si (2)
Institución 6 Ministerio en Línea (2) 450 Si (2)
Institución 7 Institución Adscrita (3) 90 No (1)
Institución 8 Institución Adscrita (3) 130 No (1)
Institución 9 Institución Adscrita (3) 180 Si (2)
Institución 10 Institución Adscrita (3) 68 No (1)
Fuente: Autora, 2013
5.2. Análisis de los Resultados
La Tabla 13 resume los puntajes obtenidos en cada una de las instituciones por criterio analizado
(el Anexo 5 contiene los resultados de las encuestas); en principio se puede observar que la
Institución 3 es la que mayor puntaje ha obtenido siguiéndolo por la Institución 5, las dos
Ministerios en Línea; en contraste las que menor puntaje han alcanzado son la Institución 7 y 8; en
este caso se encuentran en el grupo de las Adscritas; como característica a resaltar se evidencia
que las de mayor puntaje son aquellas que tienen una unidad de calidad, mientras que las de
menor puntaje no la tienen; por la limitada cantidad de elementos analizados no se puede concluir
que la calificación va a depender de la existencia de un área de calidad, sin embargo, es razonable
pensar que esta unidad haya realizado un trabajo previo para incursionar a la entidad en un
proceso de mejora continua.
57
Las instituciones que mayor puntaje tienen se caracterizan por tener calificaciones positivas en los
criterios Resultados, lo que significa que se están midiendo a diferencia de las otras instituciones
que tienen valor cero. El promedio de cada los criterios evidencia que la muestra obtenida está
trabajando sobre todo en el criterio de estrategia, esto puede estar muy atado al despliegue de
Gobierno por Resultados que ha realizado la SNAP y que ha abarcado a todas las entidades del
Gobierno Central, como parte de la metodología se debe determina la planeación estratégica e
ingresarlo en la herramienta informática. Por el contrario, los resultados en los clientes y en las
personas son los que menor puntaje tienen, lo que evidencia que las entidades muestreadas no
están midiendo. Para los resultados en la Sociedad y resultados clave hay una puntación mayor
que en los anteriores, eso podría atribuirse a que la Secretaría Nacional de Planificación y Finanzas
Públicas realiza seguimiento a las Políticas Públicas, para lo cual deben manejarse indicadores de
impacto y cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo.
Tabla 13: Resultados de la evaluación por criterio
Criterio
1-
Lid
era
zgo
2-
Est
rate
gia
3-
Pe
rso
na
s
4-
Ali
an
zas
y R
ecu
rso
s
5-
Pro
ceso
s, P
rod
uct
os
y
Se
rvic
ios
6-
Re
sult
ad
os
en
lo
s
Cli
en
tes
7-
Re
sult
ad
os
en
la
s
Pe
rso
na
s
8-
Re
sult
ad
os
en
la
So
cie
da
d
9-
Re
sult
ad
os
Cla
ve
PU
NTA
JE T
OTA
L
Ponderación 10% 10% 10% 10% 10% 15% 10% 10% 15% 100%
Institución 1 15 50 17 21 28 0 0 9 18 158
Institución 2 18 37 17 19 28 0 0 14 18 150
Institución 3 37 37 25 24 39 19 18 18 21 238
Institución 4 18 34 25 15 7 0 0 18 13 130
Institución 5 42 32 28 18 30 10 9 23 18 209
Institución 6 29 30 19 18 23 0 5 9 10 143
Institución 7 9 21 14 15 5 0 0 0 0 63
Institución 8 7 21 17 15 7 0 0 0 0 66
Institución 9 15 30 25 26 30 14 14 9 10 173
Institución 10 7 28 22 23 16 0 0 0 0 96
Promedio 20 32 21 19 21 4 5 10 11 143
Fuente: Autora, 2013
58
Para complementar este análisis se ha utilizado el Análisis de Componentes Principales (CPA) para
realizar un acercamiento entre cada una de las preguntas planteadas y las instituciones analizadas
e identificar posibles similitudes entre su comportamiento.
Un primer análisis exploratorio de la muestra ha ajustado un modelo PCA con todas las variables
(95 preguntas), el modelo inicial ha construido 5 componentes principales explicando un 85% de la
variabilidad en el modelo; para el análisis se mantienen 3 componentes, con una bondad de ajuste
de 67% y una bondad de predicción (Q2) del 25%, valor no muy bueno para predecir.
Gráfico 9: Análisis de Componentes Principales
Fuente: Autora, 2013-PROSENSUS
Para validar el modelo se ha generado el gráfico SPE que dice cuan bien el modelo, puede predecir
la observación y el gráfico de T2 de Hotelling de resume la distancia desde laproyección de una
observación al centro del modelo. Las observaciones con valores altos SPE y/oT2 podrían ser datos
atípicos del modelo. En ninguno de los casos se ha encontrado observaciones (instituciones) fuera
de los rangos establecidos.
59
Gráfico 10: Gráficos de scores
Fuente: Autora, 2013-PROSENSUS
En el
Gráfico 10de la izquierda se distingue como se agrupan las instituciones por su tipo, donde en la
parte inferior del componente 2, se ubican los Ministerios Coordinadores, y perpendicular están
las instituciones adscritas. Mientras que el componente 1 diferencia entre los Ministerios en Línea
y las instituciones adscritas. En el gráfico de la derecha se han agrupado las instituciones que
tienen áreas de calidad en el parte superior del componente 2 y en la parte inferior las que no
tienen.
Gráfico 11: Gráficos score-loadings
Fuente: Autora, 2013-PROSENSUS
El Gráfico 11 de la izquierda evidencia la relación directa entre los Ministerios en Línea que tienen
áreas de Calidad con las preguntas referentes a los criterios de resultados; y la relación opuesta
60
entre estas mismas preguntas con las entidades adscritas, si este fenómeno es general para la
población de la Administración Pública ecuatoriana, sería importante tomar acciones para
intervenir en no solo en las instituciones de nivel jerárquico superior, pues gran parte de los
servicios públicos son entregadas en las entidades adscritas.
Los Ministerios Coordinadores tienen una mayor puntuación en las preguntas de los criterios
Agentes Facilitadores, a excepción de aquellas que tienen que ver con la gestión y estrategias del
personal, las cuales están al lado opuesto del componente 1. El componente 3, diferencia sobre
todo a las preguntas referentes a la Estrategia con niveles bajos de calificación.
Finalmente, la Tabla 14 agrupa las preguntas que mayor peso tienen en cada componente y se ha
dado un título para distinguirlos de acuerdo a sus similitudes. En el Anexo 6se incluye la
agrupación de las preguntas por componente.
Tabla 14: Resumen del Análisis de Componentes Principales
Componente Agrupación
Componente 1 Compromiso desde las autoridades a la calidad
con la ciudadanía
Componente 2 Compromiso con los recursos y procesos
Componente 3 Medición de los resultados
Fuente: Autora, 2013
El análisis que se ha realizado en este capítulo es una muestra de las cosas que se pueden
identificar cuando se evalúen todas las instituciones de la Administración Pública, a partir de ello
las entidades rectoras tendrán datos reales bajo los cuales desarrollen el proceso de innovación y
definición de proyectos transversales para todo el Gobierno.
61
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
• El Gobierno Central del Ecuador ha desarrollado una estructura orgánica capaz de accionar
en todos los sectores que requieren la injerencia del Estado y cumplir con el Plan Nacional
del Buen Vivir, el cual rige además las políticas que se aplican en cada espacio del
Gobierno. La estructura está conformada por: Las Secretarías Nacionales que tienen la
rectoría en cuanto a los principales temas de la Administración Pública: Planificación,
Administración de Recursos, Talento Humano, Calidad, Procesos, Sistemas de Información;
entre otros. Bajo ellas se encuentras los Ministerios Coordinadores responsables de hacer
cumplir la agenda correspondiente a cada uno de los sectores del Estado y bajo ellos se
encuentran los Ministerios en Línea y entidades adscritas donde finalmente se ejecutan los
proyectos, programas en pro de entregar el servicio público a la ciudadanía.
• Además de las iniciativas que cada institución realiza para mejorar su gestión institucional,
las entidades rectoras se encuentran desarrollando proyectos de mejora transversales a
todo el Gobierno, tomando en consideración los componentes de una organización, así
por ejemplo hay proyectos de planificación estratégica, de procesos, de gobierno
electrónico, de interoperabilidad de sistemas, etc. La articulación de estos proyectos son el
inicio para la implementación de un modelo de excelencia en Gobierno Central
ecuatoriano; para el caso se ha elegido el Modelo EFQM de Excelencia.
• El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve
criterios, cinco de ellos son Agentes Facilitadores, que tratan sobre lo que la organización
hace y cuatro son Resultados que hace referencia a lo que la organización logra y cómo lo
logra. Al ser un modelo no prescriptivo se adapta fácilmente a la realidad del Gobierno
Ecuatoriano, por ende puede ser aplicado en estas instituciones.
• De acuerdo a la madurez institucional de cada organización y a la medición del esfuerzo
que esté dispuesta a realizar en este proceso de mejora continua, se debe definir qué
herramientas utilizar para realizar la evaluación, las alternativas que existen de acuerdo a
62
su nivel de complejidad son: cuestionario, matriz, formulario y la simulación al premio.
Cada una de estas herramientas está enfocada en los criterios del modelo EFQM de
excelencia y tienen una puntuación de 0 a 1000 puntos.
• Para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia se parte del compromiso de la máxima
autoridad de apoyar el proceso, con ello se podrá capacitar al equipo responsable de
implementación del modelo; el punto de partida es una primera evaluación en donde se
identifiquen las áreas de mejora y de las cuales se definan los proyectos de mejora a
ejecutar. Al finalizar se realizará una siguiente evaluación donde se determine el
cumplimiento de las mejoras y se identifiquen nuevas áreas de mejora, la institución entra
en este proceso hasta que llegue a un nivel de excelencia e incluso pueda aplicar al premio
a la excelencia.
• Los resultados de la avaluación de diez instituciones utilizando el cuestionario, ha arrojado
una relación entre las instituciones que tienen un menor puntaje en algunos criterios con
respecto al tipo de institución y a si tienen o no un área de calidad. De acuerdo a la
relación entre las preguntas se han definido tres grupos: compromiso desde las
autoridades a la calidad con la ciudadanía, compromiso con los recursos y procesos y
medición de los resultados.
63
6.2. Recomendaciones
• Las entidades rectoras del Gobierno Central tienen objetivos comunes, entre ellos mejorar
la gestión institucional y entregar servicios públicos de calidad a la ciudadanía; en honor a
ello debería haber una coordinación directa en los proyectos que se ejecutan, con el fin de
multiplicar los resultados que se alcanzan y eliminar la duplicación de esfuerzos; el modelo
propuesto para ello en este trabajo es el Modelo EFQM de Excelencia.
• Considerando las capacidades actuales del Gobierno y los recursos que posee se puede
investigar otros modelos de excelencia similares al Modelo EFQM y que permiten alcanzar
resultados similares entre ellos se encuentra el Modelo Iberoamericano de Excelencia,
Modelo de Deming, Modelo MalcomBaldrige, etc.
• La evaluación inicial que se realice a la institución es recomendable que sea a partir de los
cuestionarios establecidos en el presente documento, considerando el desconocimiento
inicial que tienen la mayor parte de funcionarios públicos del uso de modelos de
excelencia como el propuesto.
• Después de identificar las áreas de mejora en una institución durante las primeras rondas
se deberían priorizar máximo tres para ejecutar los proyectos de mejora de acuerdo a la
metodología establecida, uno de estos proyectos debería ser el mejoramiento de uno de
los servicios que se entrega al cliente final que para la mayoría de los casos será la
ciudadanía, así se podrá evidenciar los cambios que está sufriendo la Administración
Pública.
• La prueba piloto realizada en este documento debe ser reforzada con evaluaciones
oficiales que se realicen a todas las instituciones del Gobierno Central y siguiendo el
órgano regular como establecen las normativas de la administración pública; con la
información que se obtenga debería realizarse un análisis similar al presentado en este
documento, de esta manera se tendría otra fuente de bases objetivas para definir los
proyectos nacionales que deben realizarse desde las instituciones rectoras.
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• Para que un modelo de Excelencia pueda ser aplicado con éxito en el Gobierno Central es
necesario que esté amparado por normativas legales y los instrumentos necesarios para la
aplicación.
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BIBLIOGRAFÍA
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