IWONA FLAJSZOK, ANNA M CZY SKA, ANNA MICHNA

MO�LIWO�CI WYKORZYSTANIA W O�WIACIE NOWOCZESNYCH KONCEPCJI

ZARZDZANIA – STUDIA LITERATUROWE

Streszczenie

W artykule zaprezentowano wyniki bada� literaturowych w zakresie stosowania

nowoczesnych metod i koncepcji zarz�dzania w organizacjach o�wiatowych obejmu-

j�cych �ródła polskie i zagraniczne. Przedstawiono zakres oraz ograniczenia ich

stosowania w polskich szkołach, zasygnalizowano potrzeby wprowadzenia zmian w

tym zakresie.

Słowa kluczowe: zarz dzanie organizacjami publicznymi, koncepcje, metody zarz dzania,

benchmarking, strategiczna karta wyników, innowacje, zarz dzanie wiedz

1. Wprowadzenie

Obecnie przykłada si coraz wi ksz wag do sprawnego, skutecznego, efektywnego

zarz dzania organizacjami publicznymi. Próbuje si do zarz dzania tymi jednostkami

wykorzystywa lub adaptowa nowoczesne koncepcje i metody stosowane w biznesie [11].

We współczesnym społecze stwie nieustannie wzrasta znaczenie o wiaty, nowoczesne

gospodarki oparte s na wiedzy, któr wykorzystuj do budowania i osi gania przewagi

konkurencyjnej. Dynamiczny rozwój nowoczesnych technologii i coraz szersze ich zastosowanie

skutkuje wzrostem zapotrzebowania na specjalistyczne umiej tno ci, jest to kolejne wyzwanie dla

jednostek o wiatowych.

Struktura systemu o wiaty, warunki i ograniczenia s ró ne w poszczególnych krajach,

jednak e cele s podobne – wyznaczone przez współczesne realia. Interesuj ce jest zatem

poznanie, na podstawie literatury, metod zarz dzania stosowanych w o wiacie w innych krajach

i przyjrzenie si ich skuteczno ci.

Rosn ce oczekiwania ze strony interesariuszy m.in.: uczniów, rodziców, nauczycieli,

społeczno ci lokalnych, organów nadzoruj cych prac szkół [rys. 1] zwi zane z podnoszeniem

jako ci wiadczonych usług edukacyjnych powoduj , e konkurencyjno jednostek o wiatowych

nabiera coraz wi kszego znaczenia. Pomimo obowi zuj cych obwodów, w ramach których

prowadzona jest rekrutacja do szkół (podstawowych i gimnazjalnych), szkoły konkuruj ze sob

o pozyskiwanie najlepszych nauczycieli, zdobycie uznania organów prowadz cych i organów

nadzoru pedagogicznego, a tak e w zakresie pozyskiwania rodków zewn trznych na realizacj

projektów. Szkoły ponadgimnazjalne tocz nieustann „walk ” o pozyskanie najlepszych

absolwentów.

E STOWARZYSZENIE ZARZ

Szkoły jako organizacje po

potrzeby otoczenia, zarówno w zakresie oferty edukacyjnej, bazy dydaktycznej, i jak kwalifikacji

kadry pedagogicznej [22]. Zadania powierzone dyrektorom o

organizacyjnych powinny by

Rysunek 1. Mapa interesariuszy szkoły (SU

RR-Rada Rodziców, KO

ródło: Opracowanie własne.

POLS

anizacje po ytku publicznego planuj c swoj działalno musz

potrzeby otoczenia, zarówno w zakresie oferty edukacyjnej, bazy dydaktycznej, i jak kwalifikacji

kadry pedagogicznej [22]. Zadania powierzone dyrektorom o wiatowych jednostek

acyjnych powinny by zrealizowane zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy.

1. Mapa interesariuszy szkoły (SU-Samorz�d Uczniowski, RP-Rada Pedagogiczna,

Rada Rodziców, KO-Kuratorium O�wiaty, OKE – Okr�gowa komisja Egzaminacyjna,

WE-Wydział Edukacji)

ródło: Opracowanie własne.

133

musz uwzgl dnia

potrzeby otoczenia, zarówno w zakresie oferty edukacyjnej, bazy dydaktycznej, i jak kwalifikacji

wiatowych jednostek

zrealizowane zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy.

Rada Pedagogiczna,

gowa komisja Egzaminacyjna,

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

134

2. Nowoczesne koncepcje zarz�dzania w o�wiacie, praktyczne wykorzystanie –

do�wiadczenia zagraniczne

W tabeli 1 zestawiono badania dotycz ce zarz dzania i podejmowania decyzji w jednostkach

o wiatowych.

W literaturze zagranicznej mo na spotka przykłady podejmowanych prób wykorzystania

współczesnych koncepcji i metod zarz dzania w jednostkach o wiatowych. Dotycz one m.in.

stosowania kompleksowego zarz dzania jako ci (Ngware, Wamukuru, Odebero; Watjatrakul),

zarz dzania wiedz (Hamid) a tak e wykorzystania strategicznej karty wyników (Umashankar,

Dutta), potwierdzaj wpływ interesariuszy na efekty pracy szkoły (San Atonio, Gamage) [tab. 1].

Na znaczenie upełnomocnienia interesariuszy szkół wskazuj badania przeprowadzone na

Filipinach. Udzielone pełnomocnictwo, poprzez umo liwienie swobodnego działania, przyczynia

si do skutecznej realizacji zało onych celów organizacji o wiatowej.

Badania przeprowadzone w szkołach w Kenii wykazuj stosowanie w jednostkach

o wiatowych tzw. Kompleksowego Zarz dzania Jako ci (TQM z j. ang. Total Quality

Management) [19]. Wyniki bada potwierdzaj znaczenie strategicznego planowania jako ci dla

zapewnienia usług edukacyjnych o wysokim standardzie.

Tabela 1 Zarz�dzanie jednostkami o�wiatowymi – do�wiadczenia zagraniczne

Autor

Data

Lokalizacja

bada�Cel Podstawowe wnioski

San Atonio,

Gamage [30]

2007

Filipiny

Badania udziału

interesariuszy w

zarz dzaniu szkoł .

Upowa nienia udzielane szkolnym interesariuszom

umo liwiaj im swobod działania oraz wspomagaj

realizacj zało onych celów.

Ngware,

Wamukuru,

Odebero [19]

2006

Kenia

Badanie

upełnomocnienia

pracowników w po-

dejmowaniu decyzji

w szkołach.

-Wykorzystanie upełnomocnienia pracowników jest

bardzo istotne w podejmowaniu decyzji w szkołach.

-Upełnomocnienie przyczynia si do rozwoju zasobów

ludzkich i stwarza mo liwo maksymalnego

wykorzystania potencjału pracowników.

Watjatrakul

[37] 2009 Tajlandia

-Rozpoznanie

potrzeb i oczekiwa

studentów w

zakresie usług

wiadczonych przez

uniwersytety w

ramach

realizowanego

TQM.

-Ocena traktowania

studenta jako

‘klienta’ uczelni.

-Traktowanie studentów jako klientów uczelni ma

negatywny wpływ na proces nauczania, cele instytucji,

relacje nauczyciel-ucze , ma pozytywny wpływ na jako

wiadczonych usług administracyjnych.

-Studenci nie chc by traktowani jako ‘klienci’ gdy taka

relacja wyklucza relacje nauczyciel-ucze .

-Badania dotyczyły u ycia poj cia ’klient’ z perspektywy

studentów, nale ałoby zbada równie u ycie tego poj cia

z perspektywy nauczycieli (profesorów), administratorów i

dyrektorów zaanga owanych w zarz dzanie i realizacj

polityki projako ciowej uczelni.

Hamid [12]

2008 Malezja

Badanie

wykorzystywania

zarz dzania wiedz

przez kierowników

oraz nauczycieli w

ró nych obszarach

-Tworzenie strategii zarz dzania wiedz stanowi podstaw

systematycznego rozwoju szkół i tworzenia nich opartych

na zasobach nauczycieli i kadry zarz dzaj cej centrów

wiedzy.

-Wyst puje potrzeba wykorzystywania narz dzi

współczesnej techniki w szkołach ułatwiaj cych zdobycie

135

Autor

Data

Lokalizacja

bada�Cel Podstawowe wnioski

rozwoju szkoły. wiedzy i przetwarzania informacji w szczególno ci

komputera i sieci Internet.

-Liderzy szkolni musz zmierza do wypracowania w ród

personelu poczucia warto ci wiedzy jako bogactwa

profesjonalnego nauczyciela.

Umashankar,

Dutta[36]

2007

Indie, Stany

Zjednoczone

Badanie mo liwo ci

zastosowania

strategicznej karty

wyników w szkol-

nictwie wy szym.

-Wynikiem bada jest propozycja zbalansowanego modelu

strategicznej karty wyników opracowana przez indyjskich

naukowców na potrzeby uczelni wy szych.

- Karta obejmuje 5 komponentów: perspektyw klienta,

wewn trznego biznesu, nauczania i inno-wacji, oraz

finansow .

Clonan,

MCDougal,

Clark,

Davison [6]

2007

Hawaje

-Badanie mo liwo ci

rozwi zywania

problemów przez

szkoły z u yciem

Modelu Interwencji

Wywołuj cych

Pozytywne

Zachowania PBSI

(z j. ang. Positive

behavioral

interventions and

suport).

-Stworzenie modelu

interwencji, poprawy

i ewaluacji zacho-

wania uczniów.

-Zastosowanie PBSI wywołuje pozytywne zachowania

uczniów.

-Istot rozwi zywania problemów zwi zanych z nie-

po danymi zachowaniami uczniów s prowadzone przez

szkoły działania zapobiegawcze.

-W procesie decyzyjnym zwi zanym z realizacj działa

zapobiegawczych nale y uwzgl dnia diagnostyczne

spojrzenie na deficyty dziecka przez psychologów

szkolnych.

Storey,

Beeman [33]

2009

Stany

Zjednoczone

Badanie wpływu

cech osobowych

liderów na podej-

mowanie decyzji

w szkołach.

-Osobiste cechy osób kieruj cych szkołami maj wpływ na

przebieg procesu podejmowania decyzji.

- Szkolni liderzy nie s wiadomi udziału własnych cech w

procesie decyzyjnym.

-Najwa niejsze po dane cechy podejmuj cego decyzje:

odpowiedzialno , współczucie, gotowo udzielania

pomocy współpracownikom, znajomo kompetencji

własnych i pracowników, umiej tno słuchania,

nastawienie na cele i wyniki, szacunek dla innych,

uprzejmo w kontaktach interpersonalnych.

-Ka da szkoła jest wyj tkowa i specyficzna, wymaga

innych umiej tno ci od lidera.

Thody,

Papanaoum,

Johanssson,

Pashiardis

[34] 2007

Anglia, Cypr,

Grecja.

Szwecja

Badanie procesu

wyboru i szkolenia

kadr kierowniczych

w systemie edukacji

- Kluczem do znalezienia wspólnej filozofii w kierowaniu

jednostkami edukacyjnymi jest spojrzenie na nie w

kontek cie aspektu demokratycznej odpowiedzialno ci.

-Bardziej scentralizowane systemy kierowania po wi caj

mniej czasu na przygotowanie do pełnienia funkcji

dyrektora ni mniej scentralizowane.

-Konsensus polega na obsadzeniu na stanowiskach

kierowniczych odpowiednich ludzi oraz zaproponowanie

im szkole doskonal cych posiadane ju umiej tno ci.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

136

Autor

Data

Lokalizacja

bada�Cel Podstawowe wnioski

-Wszyscy badani dyrektorzy wyrazili swoje obawy

zwi zane z brakiem formalnych przygotowa do funkcji

dyrektora, które ich zdaniem mo na rozwia poprzez

odpowiednie szkolenia i nabywanie do wiadczenia na

stanowisku dyrektora.

Brauckman,

Pashiardis [4]

2011

Wielka

Brytania,

Norwegia,

Niemcy,

Słowenia,

W gry,

Włochy,

Holandia

Badano style

zarz dzania o wiat .

-Zarz dzanie szkołami nale y rozpatrywa w szerszym

kontek cie, nie tylko na poziomie systemowym ale tak e

na poziomie szkoły. Zauwa ono ewidentne wzory stylów

zarz dzania stosowane w europejskich szkołach.

Najpopularniejszym z nich był styl przedsi biorczy

skutkuj cy sukcesami szkół.

-Szkoły na niskim poziomie preferuj styl

demokratycznego zarz dzania.

-Jeden styl nie pasuje do wszystkich szkół ze wzgl du na

ich specyfik i sytuacj poszczególnej szkoły.

Hoy, Smith

[14] 2007

Stany

Zjednoczone

Badania literaturowe

dotycz ce znaczenia

wpływu i perswazji.

Wyłonienie

podstawowych zasad

wpływu na

pracowników

poprzez kieruj cych

placówkami

edukacyjnymi.

-Zidentyfikowano 10 podstawowych zasad wpływu na

których opiera si kierowanie jednostkami edukacyjnymi:

zasada atrakcyjno ci (uroku, przyci gania); zasada

wzajemno ci; kole e stwa, zaanga owania jednostki

(po wi cenia); zasada umiej tno ci (biegło ci

do wiadczenia); niedosytu; zaufania; zasada

sprawiedliwo ci; skuteczno ci oraz zasada optymizmu.

-zasady nie zostały do ko ca zidentyfikowane i nale y

zachowa ostro no w ich bezkrytycznym stosowaniu.

Toremen,

Ekinci,

Karakus[35]

2006

Turcja

Badanie wpływu

cech dyrektora na

sukces szkoły.

-Istnieje cisły zwi zek pomi dzy umiej tno ciami

empatycznymi dyrektora a sukcesem szkoły.

-Dyrektorzy szkół odnosz cych sukcesy wykazywali

lepsze umiej tno ci empatyczne. Dyrektorzy szkół nie

odnosz cych sukcesów prawie nie wykazywali

umiej tno ci empatycznych.

Cranston,

Tromans,

Reugebrink[8] Australia

Badanie ról i zakresu

obowi zków

wicedyrektorów

w szkołach rednich.

-Wi kszo wicedyrektorów jest zadowolona z funkcji

jak pełni pomimo wiadomo ci niedogodno ci z ni

zwi zanych (dodatkowe godziny pracy, presja, rosn ca

liczba zada ).

-W procesie podejmowania decyzji poł czenie

do wiadczenia i obyczajów przeplata si z indy-

widualnymi i zawodowymi pogl dami dyrektora).

Meyer,

Macmillan

Northfield[18]

2009

Kanada

(Nowa

Szkocja)

Badanie procesu

decyzyjnego

w szkołach

-Dyrektorzy maj ró ne spojrzenie na podejmowanie

decyzji

i podejmuj je w ró ny sposób.

-Na podejmowanie decyzji maj wpływ przekonania

dyrektora wynikaj ce z osobistej etyki.

-Dyrektorzy ceni sobie swobod działania w tym

zakresie.

Saiti,

Eliophotou-

Menon [29]

Grecja

Badanie procesu

podejmowania

decyzji w greckim

-Wydajny i efektywny system edukacji powinien stanowi

priorytet polityki ka dego pa stwa.

-Organizacjami odnosz cymi najwi ksze sukcesy kieruj

kreatywni i podejmuj cy szybkie decyzje kierownicy.

137

Autor

Data

Lokalizacja

bada�Cel Podstawowe wnioski

2009 systemie edukacji. -W greckim systemie edukacji brakuje dynamicznych

relacji pomi dzy organizacjami a podejmuj cymi decyzje,

które wpływaj na zwi kszenie efektywno ci

podejmowanych decyzji.

Ho, Dey,

Higson [13]

2006

Wielka

Brytania,

Stany

Zjednoczone,

Holandia

Badania techniki

wielokryterialnego

podejmowania

decyzji w dziedzinie

szkolnictwa

wy szego.

Przeprowadzone przez Autorów badania literaturowe

wykazały, e:

-Nieliczne artykuły dotycz rozwi zywania problemów w

szkolnictwie wy szym. A 11 z 25 artykułów dotyczyła

pomiarów wyników, zaledwie 6-zasobów organizacji.

-Analiza ilo ciowa jest bardzo przydatna osobom

podejmuj cym decyzje o małym do wiadczeniu oraz

w przypadkach skomplikowanych problemów

decyzyjnych.

-Zaproponowano zoptymalizowany oparty na hierarchii

model zasobów organizacji, w którym wyró niono 3

grupy: pracowników, infrastruktur oraz efekty

niematerialne.

Bradley,

Swee,

Shannon [3]

2006

Kanada

Zbadanie istoty i

korzy ci z przepro-

wadzania syste-

matycznych bada

rozpoznawczych

w celu wspomagania

podejmowania

decyzji.

-Szkoły rzadko wykorzystuj badania kwestionariuszowe

jako narz dzie wspomagaj ce proces podejmowania

decyzji i rozwi zywania problemów.

-Przeprowadzanie bada kwestionariuszowy przynosi

szkołom znaczne korzy ci, w ród których najistotniejszym

jest wzmocnienie przywództwa oraz nabywanie

umiej tno ci szacowania danych.

Simpson,

Payene,

Condie [32]

2005

Szkocja

Wykorzystywanie

technologii

informacyjnej i ko-

munikacyjnej ICT

(Information and

Communication

Technology)

w szkołach rednich.

-Organizacje wykorzystuj ce technologie ICT odnosz

sukcesy w zakresie dostosowywania si do potrzeb zmian

zachodz cych w ich otoczeniu.

-ICT poprawia wiadomo decyzyjn i pomaga

w kompleksowym podej ciu do problemów.

Boske[2]

2009

Stany

Zjednoczone

Zbadanie interakcji

pomi dzy szkolnymi

standardami kiero-

wnictwa, kulturo-

wymi umiej tno-

ciami i zwyczajami

podejmowania

decyzji poprzez

głównych

dyrektorów.

-Dyrektorzy powinni rozwa y szkolne zwyczaje, praktyki

i strategie uczenia si , które wpływaj na wzajemne

kontakty z uczniem. Dyrektor, który nie jest wra liwy na

potrzeby uczniów, stwarzaj cych problemy (uczniowie

z tzw. marginesu) działa na szkod szkoły, któr zarz dza.

-Ameryka ski system szkół publicznych jest

kontrolowany przez jednostki lokalnego rz du, które

wybieraj głównych dyrektorów i społecznych

reprezentantów. Decyzje podejmowane przez te jednostki

wpływaj na polityk i procedury szkoły, które nast pnie

maj wpływ na nauczanie.

-Nale y zbada wpływ kulturowych czynników jako

sposobu spełnienia ró norodnych potrzeb uczniów.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

138

Poprawa efektów nauczania zwi zana jest z aktywnym uczestniczeniem pracowników

w procesie podejmowania decyzji. Rozwój zasobów ludzkich jest warunkiem koniecznym

poprawy jako ci nauczania, pracownicy szkoły powinni by odpowiednio zmotywowani do

podnoszenia swoich kompetencji, aby organizacja mogła maksymalnie wykorzysta ich potencjał

w przyszło ci. Wpływ zaanga owania wszystkich pracowników na zapewnianie jako ci usług

edukacyjnych na wyniki uczelni potwierdzono w badaniach, którymi obj to działalno uczelni

wy szych w Tajlandii [37].

Potrzeb kształtowania kultury organizacyjnej sprzyjaj cej dzieleniu si wiedz oraz

opracowania strategii zarz dzania wiedz potwierdziły badania przeprowadzone w 400

malezyjskich szkołach [12]. Stwierdzono, e kompetentni nauczyciele i liderzy stanowi podstaw

osi gania sukcesów. Znaczenie podejmowanych przez jednostki o wiatowe działa w celu

przekształcania ich w kierunku organizacji ucz cych si podkre laj badania przeprowadzone

w Nowym Yorku [24]. Rozwój kompetencji pracowników jest sprz ony z zarz dzaniem wiedz

w szkołach i wymaga zastosowania technologii informacyjno-komunikacyjnych.

Tabela 2 Miary w strategicznych kartach wyników dla edukacji i biznesu

Edukacja Biznes

1.Wyniki studentów w nauce 1.Satysfakcja klienta

2.Wyniki studentów i interesariuszy. 2.Wyniki produkcji i usług.

3.Wyniki bud etowe i finansowe. 3.Wyniki bud etowe i finansowe.

4.Wyniki kadry pedagogicznej i personelu. 4. Zasoby ludzkie.

5. Wyniki efektywno ci organizacyjnej. 5. Wyniki efektywno ci organizacyjnej.

6. Wyniki zarz dzania i społecznej

odpowiedzialno ci.6. Wyniki zarz dzania i społecznej odpowiedzialno ci.

W Indiach dla potrzeb zarz dzania wy sz uczelni , podj to próby wykorzystania

strategicznej karty wyników (SKW) [36].

W zaadaptowanym do potrzeb szkolnictwa modelu strategicznej karty wyników

zdefiniowano cztery nast puj ce perspektywy: perspektyw klienta, perspektyw wewn trznego

biznesu, perspektyw innowacji i nauczania oraz perspektyw finansow . Okre lono tak e

mierniki rezultatów uwzgl dniaj ce specyfik edukacji. Przykładowe miary SKW dla edukacji

i dla biznesu zaprezentowano w tabeli [tab. 2].

Przeprowadzone badania literaturowe [tab. 1] (Storey, Beeman; Thody, Paanaoum,

Johanssson, Pashiardis; Brauckman, Pashiardis; Hoy, Smith; Toremen, Ekinci, Karakus; Cranston,

Tromans, Reugebrink) potwierdziły znaczenie przywództwa i jego wpływ na przebieg procesu

decyzyjnego w jednostkach o wiatowych. Organizacj kieruje osoba (organ kolegialny, system

osób lub organów), której wola i decyzje dotycz ce wyboru i realizacji celów (zada ) organizacji

s wykonywane przez pozostałych jej członków. Władze w organizacji sprawuj kierownicy i inne

organy kierownicze. Szkoły i przedszkola s szczególnym przykładem organizacji

scentralizowanych, w których uprawnienia decyzyjne skupione s w r kach jednej osoby –

dyrektora.

W ramach realizowanych zada dyrektor placówki o wiatowej podejmuje (jednoosobowo)

liczne decyzje, od których zale y rozwój i powodzenie funkcjonowania organizacji [10].

W ród mo liwych ródeł władzy w organizacjach wyró nia si : władz z mocy prawa

(autorytet formalny), w przypadku której prawo do władzy zostało okre lone w aktach prawa

139

zewn trznego i wewn trznego (np. statucie organizacji); władz nagradzania opieraj c si na

mo liwo ci przydziału nagród osobom na które si ma wpływ; władz wymuszania opart na

mo liwo ci karania za niespełnianie wymaga ; władz eksperck , której podstaw stanowi wiedza

specjalistyczna sprawuj cego władz ; władz odnoszenia polegaj c na tym, e osoby nad którymi

sprawowana jest władza identyfikuj si z przeło onymi.

Z przeprowadzonych bada [4] wynika, e zakres władzy w organizacjach o wiatowych

zwi zany jest ze stylem zarz dzania preferowanym przez dyrektora (styl instrukta owy,

konstruktywny, przedsi biorczy, demokratyczny, rozwojowy). Badania przeprowadzone

w Wielkiej Brytanii, Norwegii, Niemczech, Słowenii, W grzech, Włoszech oraz Holandii [4]

wskazuj , e najwi ksze sukcesy odnosz szkoły, w których stosowany jest styl przedsi biorczy.

Nie istnieje jednak idealny styl zarz dzania szkoł . Specyfika jednostek o wiatowych powoduje,

e szkoły potrzebuj ł czenia stylów zarz dzania w ró nych proporcjach. Liderzy kieruj cymi

szkołami musz wnie do organizacji pasj , dzi ki której wpłyn na innych jej członków.

Dyrektor, w odpowiedzi na potrzeby sygnalizowane przez otoczenie, powinien sam stworzy

formuł odpowiedniego dla danej organizacji stylu zarz dzania ni .

Literatura przedmiotu [17] potwierdza znaczenie przywództwa dla osi gni cia celów

organizacji. Robbins [25], na podstawie bada przeprowadzonych na Uniwersytecie Michigan

(USA) wyró nia dwa typy zachowa przywódczych: przywódców zorientowanych na

pracowników (akcentuj cych stosunki mi dzyludzkie) oraz przywódców zorientowanych na

produkcj (akcentuj cych zadaniowe, techniczne strony pracy). Z bada wynika, e zasoby

organizacji, a w ród nich zdolno ci menagerów, relacje zachodz ce pomi dzy pracownikami oraz

kultura organizacji maj znacz cy wpływ na wyniki organizacji [5]. Na sprawne, skuteczne

i efektywne kierowanie jednostkami o wiatowymi wpływ ma postawa dyrektora szkoły,

pełni cego rol przywódcy, co potwierdzaj badania przeprowadzone w Turcji [35], Grecji,

Szwecji, Anglii [34], na Cyprze [16] oraz w USA [38]. Cechy jakie powinien posiada dyrektor,

aby prawidłowo realizowa powierzone mu zadania to: aktywne słuchanie, reagowanie na

potrzeby nauczycieli oraz umiej tno motywowania pracowników. Storey i Breeman twierdz , e

osoby kieruj ce szkoł powinny si cechowa moralnym przewodnictwem w dzisiejszym

rodowisku [33] i by wiadome swoich cech. Jest to wa ne, poniewa wymagania stawiane

szkołom w dzisiejszych czasach zmuszaj osoby kieruj ce nimi do pełnienia wielu ról

(instruktorskiej, kierowniczej i politycznej), przy jednoczesnym zachowaniu proporcji pomi dzy

wymaganiami: szkół, regionu w którym szkoła funkcjonuje, pa stwa i rz du federalnego”.

Badania dowodz , e proces decyzyjny zachodz cy w szkołach ma swoj specyfik ,

kieruj cy szkołami dyrektorzy podejmuj c setki rutynowych i nierutynowych (nieoczekiwanych,

problematycznych, nowych, nieznanych) decyzji niejednokrotnie musz godzi sprzeczno ci.

Radzenie sobie z decyzjami nierutynowymi nie jest proste ze wzgl du na brak mo liwo ci

wykorzystania rozwi za sprawdzonych, na których mo na bazowa . Stwierdzono, e

w wi kszo ci przypadków kieruj cy szkoł podejmuj decyzje bez odpowiedniej wiedzy

teoretycznej, w oparciu o stosunkowo mał wiedz praktyczn . Efektywny proces decyzyjny jest

jednym z podstawowych mechanizmów powodzenia organizacji. Uniwersytet w Ottawie

przeprowadził badania w szkołach,

w celu uzyskania odpowiedzi na pytanie: „Co wzmacnia lub utrudnia skłonno szkoły do

korzystania z bada rozpoznawczych wspomagaj cych podejmowanie decyzji ?” [7]. Wyniki

przeprowadzonych bada dowodz , e szkoły rzadko korzystaj z bada kwestionariuszowych

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

140

jako narz dzia wspieraj cego rozwi zywanie problemów i podejmowanie decyzji. Niemniej

jednak szkoły, które przeprowadzały badania kwestionariuszowe wskazywały, na konkretne

korzy ci z tych bada . Mi dzy innymi podkre lano, e badania te przyczyniaj si do identyfikacji

czynników wspomagaj cych rozwi zywanie problemów decyzyjnych.

W literaturze podkre la si , e wzrastaj ca liczba informacji jak nale y uporz dkowa

i uwzgl dni podczas podejmowania decyzji wymusza potrzeb korzystania z nowoczesnych

narz dzi informatycznych [9, 28]. Odpowiednio przygotowane narz dzia, przetworzone

i uporz dkowane dane oraz informacje umo liwiaj ce wyci ganie wła ciwych wniosków skutkuj

wiedz , na podstawie której mo liwe jest podejmowanie racjonalnych decyzji wpływaj cych na

efektywno i konkurencyjno organizacji [21, 32].

3. Nowoczesne koncepcje zarz�dzania w polskim systemie o�wiaty

W literaturze analizowane s mo liwo ci wykorzystania nast puj cych koncepcji, metod

i narz dzi: zarz dzanie innowacjami, TQM, zarz dzanie wiedz , zarz dzanie projektami,

benchmarking, strategiczna karta wyników. W trakcie bada nie udało si dotrze do publikacji

opisuj cych badania przeprowadzone w tym zakresie w Polsce, co nie oznacza, e w polskich

szkołach nie s podejmowane próby stosowania powy szych koncepcji, narz dzi i metod

wspomagaj cych proces zarz dzania.

4. Zarz�dzanie innowacjami

Zgodnie z obowi zuj cym rozporz dzeniem Ministra Edukacji Narodowej i Sportu

w sprawie zasad i warunków prowadzenia działalno ci innowacyjnej i eksperymentalnej przez

szkoły i placówki publiczne [26], jednostki te mog prowadzi działalno innowacyjn maj c na

celu poszerzenie lub modyfikacj zakresu realizowanych celów i tre ci kształcenia, wychowania

lub opieki albo popraw skuteczno ci działa , uwzgl dniaj c potrzeby rodowiska i specyfik

szkoły. Prowadzona przez szkoły działalno innowacyjna nie dotyczy jednak systemu

zarz dzania i realizowana jest głównie w obszarze funkcjonowania poj cia edukacyjnej warto ci

dodanej (EWD), czyli w działaniach ukierunkowanych na zwi kszenie efektywno ci procesów

edukacyjnych oraz w obszarze oddziaływa wychowawczych nauczycieli. Warunkiem wdro enia

innowacji do realizacji jest uzyskanie zgody wła ciwego Kuratora O wiaty, skutkuj cej wpisem

do prowadzonego przez Kuratoria rejestru innowacji.

5. Kompleksowe Zarz�dzanie Jako�ci�

W polskich szkołach poj cie jako ci zwi zane jest z systemem standardów edukacyjnych, do

spełnienia których szkoły zostały zobowi zane rozporz dzaniem Ministra Edukacji Narodowej

w sprawie standardów wymaga b d cych podstaw przeprowadzania sprawdzianów i egzaminów

[27]. Działania projako ciowye szkół w latach wcze niejszych to podejmowane starania

o uzyskanie „certyfikatów jako ci” nadawanych przez Kuratoria. Obecnie działania takie s

nast pstwem ewaluacji zewn trznych lub skutkiem realizacji przez nieliczne jednostki o wiatowe

procedur okre lonych w systemie zarz dzania jako ci ISO 9001: 2008 (z j. ang. International

Organization for Standardization).

141

6. Zarz�dzanie wiedz�

Celem zarz dzania wiedz jest podejmowanie działa umo liwiaj cych jej przepływ od tych,

którzy j posiadaj do tych, którzy chc j wykorzysta w celu poprawienia skuteczno ci

funkcjonowania organizacji. „Zarz dzanie wiedz czyli sterowanie procesami jej pozyskiwania,

pomna ania, magazynowania ma wielkie znaczenie i jest w równej mierze umiej tno ci jak

i sztuk opart na intuicji. Zasoby wiedzy s tak bogate i zró nicowane, e identyfikacja

wła ciwych wymaga w niemal jednakowym stopniu umiej tno ci ich systematycznego

przeszukiwania i inwentaryzacji oraz intuicji, wyczucia i fantazji. Tak rozumiana intuicja jest

najcz ciej efektem nabytego do wiadczenia”. Ustalona przez Ko mi skiego [15] „hierarchia

wiedzy” rozpoczyna si od najmniejszych jednostek informacyjnych tj. znaków a ko czy na

m dro ci [rys.1].

Rysunek 1. Hierarcha wiedzy

ródło: Ko mi ski A., Jemielniak D.: Zarz dzanie od podstaw. Wydawnictwa Akademickie

i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 269.

Zdolno organizacji do zarz dzania informacj i wiedz , jako podstawa osi gni cia

i utrzymania przewagi konkurencyjnej, powinna cechowa tak e organizacje o wiatowe.

Współczesna szkoła, musi si rozwija , uczestniczy w procesie zdobywania wiedzy, staj c si

organizacja ucz c si . Senge [31] definiuje organizacj ucz c si jako organizacj , w której

ludzie stale poszukuj nowych mo liwo ci osi gania po danych efektów, tworz nowe wzorce

niestereotypowego my lenia, rozwijaj si w pracy zespołowej, stale si ucz . Doskonalenie

organizacji powinno obejmowa : stworzenie wizji organizacji, doskonalenie umiej tno ci

zawodowych, prac w zespole i doskonalenie organizacyjne. Takie działania realizowane s tak e

w szkołach. Doskonalenie indywidualne nie zawsze przyczynia si do rozwoju organizacji.

Szczególnego znaczenia wobec doskonalenia uwzgl dniaj cego potrzeby organizacji nabiera praca

zespołowa. Przykładem pracy zespołowej w szkołach s działania, tworzonych w obr bie rad

pedagogicznych, zespołów zadaniowych. Doskonalenie zewn trzne nauczycieli planowane jest

z uwzgl dnieniem diagnozy potrzeb szkoły w tym zakresie oraz perspektyw jej rozwoju.

Nauczyciele uczestnicz w szkoleniach w ramach tzw. doskonalenia wewn trzszkolnego (w cz ci

opartego o wymian do wiadcze w zakresie realizowanych zada dydaktycznych

i wychowawczych) oraz doskonalenia zewn trznego. Doskonaleniem zawodowym obj te s grupy

nauczycieli (rada pedagogiczna, zespoły nauczycieli) lub nauczyciele uczestnicz w nim

indywidualnie (szczególnie dotyczy to doskonalenia zewn trznego). Indywidualne doskonalenie

nauczycieli powinno by nast pstwem opracowanych w szkołach planów doskonalenia

zawodowego i potrzeb rozwojowych szkoły, powinno uwzgl dnia potrzeb perspektywicznego

wykorzystania w szkole jego efektów.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

142

7. Benchmarking

Benchmarking to metoda, polegaj ca na „analizowaniu osi gni przedsi biorstwa

w zakresie danego czynnika sukcesu i poszukiwaniu takiej podstawy odniesienia, która

umo liwiałaby mu znaczne ich poprawienie” [1]. Przebiega w pi ciu etapach: identyfikacji

porównywanych zmiennych, identyfikacji firm wzorcowych, zebrania informacji, okre lenia luki

efektywno ci i po danego poziomu osi gni , okre lania celów i planu działania oraz techniki

pomiaru post pów. W polskich jednostkach o wiatowych benchmarking identyfikowany jest

z przykładami tak zwanych „dobrych praktyk”. Szkoły odnosz ce sukcesy w realizacji zada

dziel si swoim do wiadczeniem z innymi jednostkami na naradach i spotkaniach

informacyjnych, prezentuj c efekty realizowanych działa . W tym celu wykorzystywane s tak e

strony internetowe szkół, kuratoriów o wiaty, organów prowadz cych, a tak e bezpo rednie

kontakty dyrektorów i nauczycieli.

8. Zarz�dzanie projektami

W ostatnich latach realizacja projektów edukacyjnych w jednostkach o wiatowych staje si

zjawiskiem powszechnym. Ka dy projekt ma charakter niepowtarzalny, cechuje go ograniczenie

czasowe. Projekty realizowane s , niezale nie od bie cych zada szkół w etapach, których

powodzenie skutkuje uzyskaniem rodków na realizacj kolejnych etapów (wnioski o płatno ,

uzyskanie kolejnej transzy). Po zako czeniu realizacji projektu przeprowadzana jest jego

ewaluacja. O rodki na Realizacj projektu staraj si szkoły lub s one pozyskiwane za

po rednictwem organów prowadz cych. Wi kszo realizowanych w szkołach projektów

finansowana jest ze rodków Europejskich Funduszy Strukturalnych (EFS). Realizowane s tak e

partnerskie projekty upowszechniaj ce edukacj j zykow , takie jak np. Socrates, Socrates-

Comenius, Socrates-Lingua, które opieraj si na zasadach szeroko rozumianej współpracy ze

szkołami innych krajów europejskich.

9. Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie strategicznej karty wyników w polskich jednostkach o wiatowych nie jest

zjawiskiem powszechnym. O ile realizacja innowacji pedagogicznych, projektów edukacyjnych

i partnerskich czy te wymiana do wiadcze zwi zanych z realizowanymi przez szkoły zadaniami,

wkomponowały si w funkcjonowanie jednostek o wiatowych, to stosowanie strategicznej karty

wyników nadal nale y do rzadko ci. Wynika to głównie ze specyfiki tego narz dzia,

wymagaj cego kompleksowego spojrzenia na funkcjonowanie organizacji szkolnej. W szkołach

nadal wyra nie oddziela si realizacj zada edukacyjnych od zada zwi zanych z popraw

efektywno ci organizacyjnej oraz zarz dzania jednostkami. Znacz ca cz realizowanych przez

szkoły działa ukierunkowana jest na poprawienie efektów pracy dydaktycznej i wychowawczej

nauczycieli, czyli realizacj zada statutowych szkół. Działania maj ce na celu popraw

funkcjonowania szkół w zakresie zarz dzania s niedoceniane i stosowane jedynie w szkołach

staraj cych si o certyfikacj np. takich, które wdro yły procedury ISO 9001:2008. Przykładem

wykorzystania karty wyników w Polsce, jako narz dzia realizacji strategii zarz dzania o wiat jest

strategiczna karta wyników ze szczególnym uwzgl dnieniem potrzeb rynku pracy.

Zaproponowany model karty uwzgl dnia nast puj ce perspektywy: perspektyw ucznia,

143

perspektyw procesów zewn trznych, perspektyw finansow oraz perspektyw rozwoju.

W modelu zawarto dane, sposoby ich przekazywania pomi dzy podmiotami oraz sposoby

przetwarzania danych. Celem zastosowania modelu jest wymuszenie współpracy pomi dzy

podmiotami reprezentuj cymi rynek pracy i system o wiaty w zakresie pozyskiwania danych

potrzebnych do wyznaczenia poszczególnych wska ników karty [23].

10. Wnioski

Tempo rozwoju współczesnych organizacji o wiatowych, a tak e szybko i cz stotliwo

zmian zachodz cych w ich otoczeniu w obliczu ni u demograficznego i wzrastaj cych oczekiwa

interesariuszy stwarzaj konieczno ci głego rozwoju w oparciu o najnowsze zdobycze nauki

i techniki.

Przeprowadzone badania literaturowe, obejmuj ce polsk i zagraniczn literatur ,

potwierdzaj zainteresowanie dyrektorów jednostek o wiatowych nowoczesnymi koncepcjami

i metodami zarz dzania stosowanymi dotychczas w przedsi biorstwach.

Ze wzgl du na specyfik funkcjonowania jednostek o wiatowych nie mo na wprost

wykorzysta znanych metod i koncepcji zarz dzania. Warunkiem umo liwiaj cym ich praktyczne

wykorzystanie w edukacji jest dokonanie odpowiedniej ich adaptacji, uwzgl dniaj cej specyfik ,

potrzeby jednostek o wiatowych oraz potrzeby sygnalizowane przez otoczenie, w którym

funkcjonuj .

W polskich szkołach stosowanie nowoczesnych koncepcji i metod zarz dzania nie jest

zjawiskiem powszechnym. Podejmowane s jednak próby wykorzystania: innowacji, zarz dzania

wiedz , zarz dzania projektami, benchmarkingu, strategicznej karty wyników – głównie w celu

poprawy efektywno ci realizacji zada statutowych szkół ukierunkowanych na popraw

efektywno ci i skuteczno ci w obszarze nauczania, wychowania i opieki. Sytuacj dodatkowo

utrudnia istniej ca luka teoretyczna w obszarze zarz dzania o wiat , ukierunkowanym na

poszukiwanie i wprowadzanie nowych metod i koncepcji zarz dzania oraz brak mo liwo ci

wykorzystania rozwi za sprawdzonych, na których mo na bazowa .

Dlatego działania maj ce na celu upowszechnianie w jednostkach o wiatowych przykładów

stosowania nowoczesnych koncepcji zarz dzania stosowanych przez przedsi biorstwa

i organizacje prywatne powinny by kontynuowane i realizowane w oparciu o przeprowadzone

badania obejmuj ce diagnoz potrzeb dyrektorów w tym zakresie.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

144

[1] Bolesta-Kukułka K.[red.] Ferens H., Zarz dzanie firm . STRATEGOR. Tłumaczenie Polskie

Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 73.

[2] Boske Ch., Children's spirit: Leadership standards and chief school executives. International

Journal of Educational Management 2009, Vol. 23 Iss: 2, p.115–128.

[3] Bradley J. C., Swee C. G., Shannon C., Data use leads to data valuing: Evaluative inquiry for

school decision making. Leadership and Policy in Schools 2006, Vol. 5, No.2, 155–176.

[4] Brauckmann St., Pashiardis P., A validation study of the leadership styles of a holistic

leadership theoretical framework. International Journal of Educational Management 2011,

Vol. 25 Iss: 1, p. 11–32.

[5] Carmeli A., Tishler A.: The relationships between intangible organizational elements and

organizational performance. Strategic Management Journal, Nr 25 (13), 2004, p.p. 1257–

1278.

[6] Clonan S.M., MCDougal J.L., Clark K., Davison S., Use of Office Discipline Referrals in

School-Wide Decision making: a Practical Example. Psychology in the Schools, Vol. 44 (1),

Wiley Periodicals 2007, p. 20–27.

[7] Cousins J.B., Goh S. C., Clarc S., Data Use leads to Data Valuing: Evaluative Inquiry for

School Decision Making. Leadership & Policy in Schools; Jun 2006, Vol 5, Issue 2, p. 155–

176, 22p, 3 Charts.

[8] Cranston, N., Tromans, C., Reugebrink, M., Forgotten leader: What do we know about

deputy principalship in secondary schools? International Leadership in Education 2004, 7 (3),

p. 225–242.

[9] Dudek M., Mazur Z., Waszkiewicz W., System informacyjny jako podstawa sprawnego

zarz dzania marketingowo-logistycznego. [w] Borowiecki R., Kwieci ski M. [red.]

Informacja w zarz dzaniu procesem zmian. ZAKAMYCZE, Kraków 2003, s. 79.

[10] Flajszok I., M czy ska A., Michna A., Decyzje nieprogramowane podejmowane przez

dyrektorów jednostek o wiatowych – badania empiryczne. [w] [red.] Pyka J.: Nowoczesno

przemysłu i usług. Współczesne wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu i usług.

Wyd. TNOiK, Katowice 2010, s. 298–309.

[11] Fr czkiewicz-Wronka A., H. Saryusz-Wolska: Niepewno i decyzje strategiczne

w publicznym systemie ochrony zdrowia [w] [red.] Krupski R.: Planowanie strategiczne

w warunkach niepewno ci, Wyd. Wałbrzyska Wy sza Szkoła Zarz dzania

i Przedsi biorczo ci, Wałbrzych 2007, s. 239.

[12] Hamid J.A.: Knowledge strategies of school administrators and teachers. International

Journal of Educational Management 2008, Vol. 22, Iss: 3, p. 259–268

[13] Ho W., Dey P.K., Higson H.E., Multiple criteria decision making techniques in higher

education. International Journal of Technology Management 2006, 40(5), p. 319–337.

[14] Hoy W.K., Smith P.A., Influence: a key to successful leadership. International Journal of

Educational Management 2007, Vol. 21 Iss: 2, p. 158–167.

[15] Ko mi ski A., Jemielniak D., Zarz dzanie od podstaw. Wyd. Akademicki i Profesjonalne,

Warszawa 2008, s. 262.

[16] Kythreotis A., Pashiardis P., Kyriakides L., The influence of school leadership styles and

culture on students' achievement in Cyprus primary schools. Journal of Educational

145

Administration 2010, Vol. 48, Iss: 2, p. 218–240.

[17] Lussier R. N., Achua Ch. F., Leadership: Theory, Application, Skill Development. South-

Western Publishing, 2004.

[18] Meyer M.J., Macmillan R.B., Northfield S.. The use of conscience and discretion as

constructs in principals’ difficult or conflicted decision making dealings during principal

succession events. International Studies in Educational Administration 2009, (37)3, p. 20–36.

[19] Ngware M. W., Wamukuru D. K., Onyango Odebero S.,Total quality management in

secondary schools in Kenya: extent of practice. Quality Assurance in Education 2006, Vol.

14 Iss: 4, p. 339–362.

[20] Ngware M. W., Wamukuru D. K., Onyango Odebero S.: Total quality management in

secondary schools in Kenya: extent of practice. Quality Assurance in Education 2006, Vol.

14 Iss: 4, p. 339–362.

[21] Pavia L.: The era of knowledge in health care. Health Care Strategic Management 2001, Nr

19 (2), s. 12–13.

[22] Pokojski Z., Jak kierowa szkoł w warunkach konkurencji?. MUNICIPIUM SA, Warszawa

2007, s. 17–21.

[23] Pradela A., Zarz dzanie o wiat dostosowane do potrzeb rynku pracy.Wyd. Pracowni

Komputerowej Jacka Skalmierskiego, Gliwice 2009, s. 111–128.

[24] Randeree E.: Structural barriers: redesigning schools to create learning organizations.

International Journal of Educational Management 2006, Vol. 20 Iss: 5, p. 397–404.

[25] Robbins St. P., Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 243.

[26] Rozporz dzenie MENiS z dnia 9 kwietnia 2002 r. w sprawie warunków prowadzenia

działalno ci innowacyjnej i eksperymentalnej przez publiczne szkoły i placówki.(Dz. U.

z 2002 r. Nr 56 poz. 506 z pó n. zm.).

[27] Rozporz dzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 10 sierpnia 2001 r. w sprawie

standardów wymaga b d cych podstaw przeprowadzania sprawdzianów i egzaminów (Dz.

U z 2001 r. nr 92, poz. 1020, z pó n. zm.).

[28] Rutkowski L., Metody i techniki sztucznej inteligencji. Wydawnictwa Naukowe PWN,

Warszawa 2006; Sroka H.: Systemy wspomagania decyzji. Konstrukcja i realizacja, praca

zbiorowa, AE w Katowicach, Katowice, 1991.

[29] Saiti A., Eliophotou-Menon M., Educational decision making in a centralised system: the

case of Greece. International Journal of Educational Management 2009, Vol. 23 Iss: 6,

p. 446–455.

[30] San Antonio D. M., Gamage D. T., PSALM for empowering educational stakeholders:

Participatory School Administration, Leadership and Management. International Journal of

Educational Management 2007, Vol. 21 Iss: 3, p. 254–265.

[31] Senge P.M., Pi ta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji ucz cych si . Dom Wydawniczy

ABC, Warszawa 1998, s. 361–364.

[32] Simpson M., Payne F., Condie R.: Introducing ICT in Secondary Schools A Context for

Reflection on Management and Professional Norms. Educational Management

Administration Leadership, July 2005, Vol. 33 No. 3, s. 331–354.

[33] Storey V. A., Beeman T. E., Values to Action: Utilizing a Value Informed Decision Matrix to

“Jumpstart” Dialogue and Critical Self Reflection by School Leaders on Elements

Influencing Their Decision-making Process Journal of Alternative Perspectives in the Social

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 40, 2011

Iwona Flajszok, Anna M�czy�ska, Anna Michna

Mo�liwo�ci wykorzystania w o�wiacie nowoczesnych koncepcji zarz�dzania –

studia literaturowe

146

Sciences. 2009, Vol.1, No 3, p. 760–782.

[34] Thody A., Papanaoum Z., Johansson O. Pashiardis P., School principal preparation in

Europe. International Journal of Educational Management 2007, Vol. 21 Iss: 1, p. 37–53.

[35] Toremen F., Ekinci A., Karakus M., Influence of managers’ empathic skills on school

success. International Journal of Educational Management 2006, Vol. 20, Iss: 6, p. 490–499.

[36] Umashankar V., Dutta K., Balanced scorecards in managing higher education institutions: an

Indian perspective. International Journal of Educational Management, 2007, Vol. 21 Iss: 1,

p. 54–67.

[37] Watjatrakul B., Using the Students-as-Customers Concept In Technology Disciplines:

Students’ Perspectives. Proceedings of Word Academy of Science. Engineering and

Technology. Vol. 39, March 2009.

[38] Zwijze-Koning K. H., de Jong M.D.T., Auditing management practices in schools:

Recurring communication problems and solutions. International Journal of Educational

Management 2009, Vol. 23, Iss: 3, p. 227–236.

POSSIBLE USES IN EDUCATION MODERN MANAGEMENT CONCEPTS –

LITERATURE STUDIES

Summary

In this article the results of literature research are presented in the scope of us-

ing modern methods and managing conceptions in educational organizations

including Polish and foreign sources. The scope and limitations of using them at

Polish schools were presented, the needs of introducing changes in this scope were

indicated.

Keywords: managing public organizations, conceptions, managing methods, benchmarking, the

strategic scorecard, innovations, managing knowledge

Iwona Flajszok

Wydział Edukacji, Urz d Gminy I Miasta Czerwionka-Leszczyny

ul. Wolno ci 11, 44-230 Czerwionka-Leszczyny

e-mail: ed.n@czerwionka-leszczyny.com.pl

Anna M czy ska

Anna Michna

Instytut Ekonomii i Informatyki ROZ5

Wydział Organizacji i Zarz dzania

Politechnika l ska

ul. Roosevelta 26, 41-800 Zabrze

e-mail: annameczynska@polsl.pl

Anna.Michna@polsl.pl