Motivaţia În Muncă

INTRODUCERE

Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importanţă cu

care se confruntă managerii de la toate nivele şi din orice tip de organizaţii. Din

păcate, la fel ca şi alte domenii ale competenţelor manageriale, acesta este influenţat

de o serie de „mituri” şi păreri preconcepute ce influenţează în mod negativ

performanţa managerilor şi, în general, performanţa organizaţională. Determinarea

motivaţiei angajaţilor nu este un lucru simplu. De cele mai multe ori, nu putem afla ce

anume motivează o anumită persoană doar întrebând-o. Există câteva metode

indirecte, printre care se numără: determinarea preocupărilor nelegate de serviciu ale

angajaţilor; observarea modului în care îşi petrec timpul pe care îl au la dispoziţie la

serviciu; determinarea activităţilor în care le-ar place să se implice. La fel, evaluarea

anuală a activităţii este o ocazie bună de a verifica dacă presupunerile managerului

despre ceea ce îl motivează pe angajat sunt corecte sau nu. Probabil ştim cu toţii ce

înseamnă să fim motivaţi sau demotivaţi în munca noastră. Un manager însă este în

situaţia de a influenţa starea de motivare a altor persoane, de aceea este important să

înţelegem diferiţii factori care îi motivează pe oameni, astfel încât să putem exercita

influenţa asupra lor cu îndemânare şi înţelepciune.

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să

muncească mai bine şi mai mult; să fie perseverenţi şi să depăşească obstacolele; să se

dedice muncii şi să fie entuziaşti cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. O

componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaţii, făcându-i să se

dedice muncii, dar reuşita va fi puţin probabilă dacă nu înţelegem pe deplin ce îşi

doresc oamenii de la locul lor de muncă. Pentru a înţelege motivarea, managerii

trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel

şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă

influenţarea.

4

CAPITOLUL IMOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ - FACTOR IMPORTANT ÎN

OBŢINEREA SUCCESULUI

1.1. Motivaţia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

În lucrările de specialitate se apreciază că managementul are următoarele

funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. Fireşte,

în cadrul procesului de management, ele trebuie văzute ca un tot, dar în acelaşi timp

fiecare dintre ele are importanţa sa şi modalităţi proprii de manifestare. În acest

context, funcţia de antrenare prezintă o complexitate deosebită având în vedere, după

cum apreciază şi Robert B. Reich, că într-o organizaţie cele mai importante bunuri

„sunt oamenii ingenioşi şi talentaţi şi nu proprietatea care poate fi cumpărată sau

vândută". Aceasta chiar în condiţiile în care realizările trecute s-au materializat în

bunuri care pot fi vândute (brevete, drepturi de autor, mărci de fabricaţie) şi asupra

cărora „se poate pretinde dreptul legal de proprietate", dar „ideile lor viitoare nu pot fi

avute în posesie sau comercializate. Oricare ar fi valoarea potenţială a acestor active

conceptuale, adevăraţii lor proprietari vor fi întotdeauna cei în mintea cărora ele se

află". Ca urmare „Astfel de bunuri nu pot fi extrase din capetele lor fără

consimţământul lor şi nici devotamentul lor nu poate fi obţinut la comandă". Mai

mult, chiar dacă „Ideile lor viitoare şi devotamentul lor pot fi cumpărate, dar dacă ei

nu sunt mulţumiţi de angajamentul lor este puţin probabil că îşi vor manifesta

ingeniozitatea şi creativitatea pe deplin"1.

În cadrul fiecărei organizaţii, după cum ne spune Peter F. Drucker,

„Conducătorii sunt plătiţi pentru eficientă, fie că răspund de performantele altora şi de

1 Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003, pag. 176.

5

propria performanţă, fie că sunt colaboratori profesionali individuali răspunzători doar

de propria performanţă", iar „Fără eficienţă nu există «performanţă», indiferent câtă

inteligenţă şi cunoaştere se investeşte în muncă, indiferent câte ore ia aceasta”.

Pentru realizarea funcţiei de antrenare este nevoie de o motivaţie complexă a

oamenilor care să le determine un comportament eficient şi performant.

În cadrul activităţii oricărei organizaţii, sensul adevărat al acţiunilor şi

comportamentul angajaţilor nu pot fi identificate fără cunoaşterea motivelor care le-au

generat. Cunoaşterea motivelor ajută la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea

posibilităţilor de explicare şi predicţie a comportamentului uman, cât şi la descifrarea

valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaţia îşi are originea

în cuvântul latin "movere", care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivaţia

reprezintă "totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe

cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri"2. Pentru o

delimitare strictă se impune stabilirea ariei de cuprindere, între motivare, motivaţie şi

motiv.

Motivarea reuneşte totalitatea acţiunilor întreprinse de către factorii de decizie,

indiferent dacă ei sunt persoane sau instituţii, asupra unui individ sau grupuri de

indivizi în vederea imprimării acestora a unui comportament sau mentalităţi care să

favorizeze îndeplinirea obiectivelor urmărite de cel care a decis. Conform literaturii

de specialitate, motivarea reprezintă arta îndeplinirii sarcinilor şi atingerii obiectivelor

prin stimularea şi influenţarea personalului din subordine. Motivaţia reprezintă un

proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul individului sau

grupului de indivizi care poate fi iniţializat sau nu sub acţiunea demersurilor de

motivare. Motivul reprezintă unul dintre angrenajele mecanismului. Între motiv şi

motivaţie există o relaţie ca de la parte la întreg. Motivaţia, iniţial, a constituit obiectul

de studiu al psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă şi în

acelaşi timp obiect de studiu managementului resurselor umane, în special.

2 Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001, pag. 134.6

Din punct de vedere, al concepţiei manageriale pe care se fundamentează,

deosebim două accepţiuni majore ale motivaţiei:

• Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei,

care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere

motivaţia în sens restrâns constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor

personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,

competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

• Motivaţia în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai

modernă asupra organizaţiei şi managementului, are în vedere categoriile de persoane

şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. În

această viziune motivarea în sens larg reprezintă ansamblul de decizii şi acţiuni prin

care se determină stakeholderii firmei (proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii,

sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea locală

etc.) să contribuie direct şi indirect la realizarea de performanţe de ansamblu

superioare, pe baza corelării acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor

organizaţiei.

După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea

maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat",

în condiţiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la

muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a

propus patru principii fundamentale ale managementului:

a. Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii (normarea zilnică a muncii pe baza

unor investigaţii ştiinţifice care să reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în

condiţii optime într-o zi, muncitorul urmând să obţină o plată mai mare decât cei care

lucrau în fabricile „neştiinţifice");

b. Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorului (alegerea

muncitorilor după criterii ştiinţifice, pentru a fi siguri că dispun de calităţile fizice şi

intelectuale necesare realizării performanţelor cerute. Managerul trebuie să ofere 7

muncitorului oportunităţi pentru a se perfecţiona permanent şi să devină lucrător de

„prima clasă");

c. Combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi perfecţionată

ştiinţific (avea în vedere că muncitorii erau foarte dornici să înveţe şi să execute bine

sarcina dacă sunt bine plătiţi, rezistenţa mai mare la introducerea managementului

ştiinţific venea din partea managerilor);

d. Cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi muncitori.

Practic, Taylor vedea creşterea eficienţei prin uniformizarea muncii, prin

standardizare şi stimularea oamenilor cu ajutorul banilor. Din perspectiva psihologiei

muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază,

dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisface

simultan şi trebuinţele individuale.

1.2. Raportul între motivaţie, satisfacţie şi performanţă

Organizaţia este o entitate economică şi în acelaşi timp una socială, iar

supravieţuirea reclamă, pe lângă performanţa în plan economic, şi un climat social

optim. Climatul social se poate aprecia utilizând o gamă largă de parametri:

satisfacţia, gradul de implicare sau participare a salariaţilor. Aceşti doi parametri pot

deţine o poziţie dominantă3.

Satisfacţia şi performanţa, în mod normal, trebuie să fie rezultatul unui climat

social favorabil şi se sprijină pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului

managerial; nivelul de încredere căpătat în cadrul organizaţiei; nivelul de comunicare

între structurile organizaţiei; existenţa sentimentului utilităţii muncii care se prestează;

echitatea în acordarea recompenselor; implicarea şi participarea salariaţilor în

condiţiile unei evoluţii în carieră. Din punct de vedere conceptual, satisfacţia

3 Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006, pag. 45-46.

8

reprezintă starea de materializare a unor aşteptări conştientizate sau nu. În opinia lui

K. Davis şi J. Newstrom satisfacţia, reprezintă un set de sentimente favorabile sau

nefavorabile ale angajaţilor faţă de munca pe care o desfăşoară.

Satisfacţia reprezintă sentimentul de mulţumire, de plăcere; ceea ce produce

mulţumire; motiv, prilej de a fi satisfăcut.

Analiza măsurii în care oamenii obţin nivelul de satisfacţie dorit a constituit şi

constituie una dintre preocupările constante ale psihologiei muncii. "Ceea ce se

întâmplă cu oamenii pe durata unei zile de muncă afectează pro-fund atât viaţa

acestora, cât şi societatea în întregul ei". Sursa satisfacţiei rezidă în mod direct din

raportul stabilit între nivelul recompensei pe care salariatul consideră că ar trebui să o

primească şi modul în care percepe nivelul prezentat al recompensei. Când cele două

sunt egale, atunci salariatul va fi satisfăcut. Atunci când nivelul recompensei pe care

angajatul îl consideră că i se cuvine este mai mic decât recompensa primită, atunci se

va naşte sentimentul de inechitate sau disconfort. La baza aşteptărilor fiecărui angajat

de a obţine satisfacţii în urma muncii prestate stă contractul economic de muncă

dintre angajat şi angajator.

1.3. Modalităţi de motivare

Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui

comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care

se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o

strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l

să fie motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente.

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au

succes sau eşuează. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a

ceea ce înseamnă motivarea. Managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine,

sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi. Există două tipuri principale de 9

strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi:

influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi

cei pe care doresc să îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate

să modifice natura situaţiei în care lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că

situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne)4.

Modalităţile de motivare sunt direct legate de motivaţiile extrinseci şi intrinseci.

Motivaţia extrinsecă are loc atunci când satisfacţia este determinată de un element

independent de munca depusă, iar motivaţia intrinsecă este susţinută de satisfacţia de

natura muncii, de responsabilităţile asumate. Motivaţia extrinsecă se realizează în

principal pun intermediul banilor primiţi ca salariu. La aceasta se mai pot adăuga

avansarea sau promovarea, accesul la cursuri de perfecţionare, accesul la un program

de carieră în cadrul organizaţiei. După Maslow şi Alderter, salariul ar trebui să aibă

un efect motivaţional. El ar trebui să aibă un potenţial deosebit ca motivator.

Legarea salariului de performanţă. Majoritatea organizaţiilor care leagă

salariul de performanţă în cazul posturilor productive este plata în acord individual. În

forma sa pură, plata pe bucată este stabilită în aşa fel încât lucrătorii individuali sunt

plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează.

Această formă poate fi practicată în diferite scheme, diverse ca procedee care sunt

folosite pentru a lega salariul de performanţă şi sunt numite programe de stimulare

salarială.

Calitatea scăzută. Adesea se susţine că stimularea salarială poate creşte

productivitatea pe seama calităţii.

Şanse diferite. Atunci când salariaţii unei organizaţii dispun de şanse diferite

de a produce la un înalt nivel, stimulentele salariale pot fi ameninţate. În general,

stimularea salarială care răsplăteşte productivitatea individuală duce la scăderea

cooperării dintre persoane.

Legarea salariului de performanţă în cazul muncii intelectuale. Munca 4 Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007, pag. 213.

10

intelectuală (funcţionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizică, oferă în general

mai puţine criterii obiective de performanţă de care să se poată lega salarizarea. În

general, personalul care vede o legătură puternică între recompensa şi activitatea

depusă tinde să aibă o activitate mai bună.

Delegarea autorităţii. Delegarea poate fi o forţă de motivare atunci când este

aplicată la momentul potrivit, la locul potrivit şi cu angajaţi cărora le place, în

principiu, munca lor. Delegarea autorităţii reprezintă una dintre cele mai puternice şi

mai pline de însemnătate modalităţi prin care managerii îşi pot exprima credinţa şi

încrederea în oameni. Simbiotic, delegarea înseamnă "am încredere în tine" sau "sunt

convins că vei face tot ce poţi".

Extinderea atribuţiilor postului. În funcţie de activitate, bugetul alocat, se

trece uneori la extinderea în mod limitat a atribuţiilor unor posturi din structura

organizatorică şi de a spori, în consecinţă, performanţele angajaţilor. Extinderea

atribuţiilor schimbă conţinutul şi limitele unui post pentru a-i da mai multă

"substanţă". În general, posturile cu atribuţii extinse sunt mai capabile să producă

satisfacţie.

Managementul participativ constituie un instrument motivaţional care poate

fi folosit de orice manager care hotărăşte să-i lase pe angajaţi să aibă în mare măsură

un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura activităţii.

Managerii cu un stil de conducere participativ conduc în mod democratic şi îi lasă pe

salariaţi să aibă un cuvânt de spus în privinţa deciziilor importante. Prin acest sistem,

mulţi angajaţi se vor simţi mai motivaţi, vor da dovadă de mai multă iniţiativă şi

creativitate, întrucât ştiu că managerul îi va asculta şi va răspunde pozitiv la ceea ce

au de spus.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă

şi pusă în practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina

acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care

acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea 11

creşterilor salariale sau a promovărilor).

Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,

plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situaţia în care sunt

plătiţi mai bine.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt

asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre oferirea unui set de

recompense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul

faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de

puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la cerere.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori

reprezintă o schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în

echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup

instruit (un şef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau

cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau

probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi

pentru a face recomandări conducerii.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de

modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o situaţie privativă de informaţii la o

situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii poate constitui baza

unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza

recompenselor pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a

nivelului de performanţe.

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanţelor.

Dacă oamenii simt suficientă teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii

care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acţiuni capabile să

inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea

statutului, modificarea percepţiei celorlalţi sau eventuale consecinţe externe. Dacă

oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acţiona în 12

acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaţia de teamă.

Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii

se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome,

de necunoscut, de înălţimi). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie pedepsiţi sau

chiar să nu fie ameninţaţi cu pedeapsa.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre

cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi îmbunătăţească

performanţele. Creşterea efortului în muncă în vederea obţinerii unei note bune, a

obţinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obţinerii

unei promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui

principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este

crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanţele lor

sunt mai joase decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se

aşteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăţie. Creşterea

nivelului de performanţe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie.

Sentimentul datoriei sau reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de

vinovăţie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania

pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îţi este

acordată.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele

mai ridicate de performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai

mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru

îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai

mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat

crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi să depună mai mult efort.

CAPITOLUL II

13

STUDIU DE CAZ: DIRECŢIA DE TELECOMUNICAŢII

GORJ

2.1. Prezentarea S.C. Romtelecom S.A. - D.Tc. Gorj

S.C. Romtelecom S.A. este una din cele mai importante companii de

telecomunicaţii din România, cu un portofoliu bogat de servicii de bază şi servicii

avansate pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate.

Istoric şi tradiţie5

1881-1883 - Se instalează primele linii telefonice, întâi în Transilvania, apoi la

Bucureşti.

1930- Se înfiinţează SART (“Societatea Anonimă Română de Telefoane”), cu

peste 90% capital străin de la ITT (SUA).

1949-1989 - Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor înglobează compania de

telefoane naţionalizată, transformată în Direcţia Poştă Telefon Telegraf Radio.

Extinderi limitate de reţea, slab progres tehnologic.

Decembrie 1989 - Înfiinţarea Rom-Post-Telecom ca operator de

telecomunicaţii, poşta şi radiocomunicaţii, separat de Minister. Serviciile cu valoare

adăugată şi terminalele liberalizate.

Iulie 1991 - Reorganizarea Rom-Post-Telecom.

Înfiinţarea Romtelecom ca operator de servicii de telecomunicaţii, titularul

monopolului pentru servicii de bază. Situaţia moştenită: 9,5% grad de telefonizare,

tehnologie analogică învechită, comutaţie rurală prevalent manuală, peste 3.000 de

localităţi neconectate, reţea de distribuţie cu cabluri cu izolaţie de hârtie, puţine

circuite internaţionale (intrare automat, ieşire manual), cadru de reglementare

descurajator pentru trafic, lista de aşteptare de decenii, mulţi abonaţi cuplaţi, aşteptare

5 Date de la firmă.14

de ore pentru apeluri interurbane şi chiar zile pentru internaţional, rata defecţiunilor

uriaşă, timp de repunere în funcţiune îndelungat etc.

În toată perioada scursă după decembrie 1989 s-a trecut la un plan ambiţios de

dezvoltare tehnologică şi investiţii în tehnologie şi echipamente moderne care să facă

din societate un operator de talie europeană. S-au implementat de planuri ambiţioase

de investiţii şi restructurare; extinderi şi modernizări masive ale reţelei finanţate din

resurse proprii şi din credite, fără subvenţii de stat; digitalizarea reţelei, magistrala de

fibră optică, nouă arhitectură ierarhizată a reţelei; creşterea spectaculoasă a bazei de

clienţi şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor; reechilibrare tarife etc.

Noiembrie 1997: - Romtelecom devine societate naţională pe acţiuni, în

pregătirea privatizării.

Decembrie 1998: - Hellenic Telecommunications Organization - OTE cumpără

35% din acţiunile Romtelecom plus uzufruct pentru încă 16%, plătind 675 mil. USD,

preluând managementul companiei; contract de management pe 2 ani cu GTE (acum

Verizon) din SUA. Din 2003 Hellenic Telecommunications Organization devine

acţionarul majoritar al companiei.

Profilul Companiei

Peste 4,2 milioane clienţi, grad de telefonizare mai mare de 19%.

Peste 65% digitalizare, peste 96% grad de automatizare.

Peste 30.000 de km de cablu cu fibra optică, WLL, toate tehnologiile moderne

prezente pe piaţă la ora actuală.

Orientare fermă spre client, politică comercială puternică, forţă de muncă înalt

calificată. Construim o cultură corporativă de piaţă, bazată pe eficienţă, implicare

activă în viaţa socială, practici comerciale sănătoase. Numeroase servicii şi pachete

lansate recent şi în pregătire. Romtelecom îşi propune să devină primul furnizor de

produse şi servicii de telecomunicaţii în topul preferinţelor din România. Clienţii vor

aprecia serviciile Romtelecom drept exemplare, iar salariaţii vor clasa compania

printre cei mai buni 5 angajatori din România. Romtelecom se va angaja în furnizarea 15

de produse şi servicii de telecomunicaţii care să răspundă cerinţelor consumatorilor şi

clienţilor de afaceri din România. Compania îşi va desfăşura activitatea în aşa fel

încât să producă valoare pentru acţionari şi să devină un membru respectat al

societăţii româneşti. În fine, Romtelecom va egala nivelul operatorilor central-

europeni comparabili în privinţa eficienţei operaţionale şi a profitabilităţii.

2.2. Obiectul de activitate

Romtelecom S.A furnizează pe piaţa românească servicii de telecomunicaţii de

bază şi a celor noi (transmisii date, videoconferinţă, internet etc.), pe următoarele

principii:

- Extinderea reţelelor pe baza cerinţelor pieţei;

- Competitivitate în relaţiile cu clienţii şi promptitudine în furnizarea

serviciului;

- Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;

- Îndeplinirea obligaţiilor de serviciu universal;

- Funcţionare şi conducere pe criterii de calitate;

- Politica tarifară flexibilă.

Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate. Servicii

suplimentare şi cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet

(subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acţionar majoritar la

CableVision of Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acţionar

major la Pagini Aurii); telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acţionar

minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii de reţea inteligentă (IN); Echipamente

terminale; Call Center.

Servicii disponibile în reţeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de reţea

telefonică comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări şi servicii în

reţeaua publică de telecomunicaţii (instalare, mutare, preluare, desfiinţare, reclamaţii, 16

alte servicii); servicii avansate şi cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL,

UIAN, videoconferinţă punct - multipunct, audioconferinţă); servicii de mesagerie

(Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea Identităţii Liniei Chemătoare

- CLIP-A, restricţia Prezentării Identităţii Liniei Chemătoare- CLIR-A); linii

închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele

Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienţi (serviciul asistenţă clienţi, întrebări

frecvente, lista puncte de vânzare echipamente terminale şi cabine fax, lista oficiilor

comerciale etc.). Direcţia Telecomunicaţii Gorj (D.Tc.Gorj) este reprezentantul legal

al Romtelecom S.A. în judeţul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona judeţului

Gorj, furnizând aceleaşi servicii şi la aceleaşi standarde de calitate. Condiţiile

concurenţiale, din ce în ce mai pronunţate, au făcut necesară trecerea de la concepţia

"vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".

În Romtelecom politica pentru calitate a fost stabilită în anul 1999, semnată de

Directorul General al companiei, revizuită în 2009 şi difuzată în vederea cunoaşterii,

înţelegerii şi implementării de către toţi salariaţii companiei. A fost elaborată

documentaţia calităţii (manualul calităţii, proceduri, planurile calităţii, instrucţiunile

de lucru, înregistrările calităţii, formulare tipizate etc.) pentru companie în ansamblu,

precum şi pentru toate departamentele funcţionale. Întrucât ne aşteptăm ca în

următorii ani concurenţa pe piaţa telecomunicaţiilor să crească, s-a luat decizia ca

Romtelecom S.A. să ofere un înalt nivel de calitate care să dea satisfacţie clienţilor.

La baza nivelului de calitate a serviciilor trebuie se află6:

- Respectarea obligaţiilor impuse prin reglementările internaţionale.

- Respectarea tuturor obligaţiilor contractuale cu clienţii.

- Diminuarea an de an a timpului de conectare pentru oferirea de servicii noi,

astfel încât până în 2010 să ajungem la nivelul standardelor europene.

- Antrenarea şi educarea personalului pentru a avea cea mai bună comportare

faţă de clienţi.

6 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 88.17

Mijloacele pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus, vor fi:

- Utilizarea optimă a resurselor.

- Stabilirea unui plan minim şi eficient de calitate.

- Stabilirea metodelor de măsurare a evoluţiei conform planului de mai sus ca şi

a indicatorilor de calitate.

Transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea şi evaluarea datelor

primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizându-se platforma comună pentru

toate unităţile companiei. Aflarea mediului de percepţie a clienţilor prin intervievare,

ţinând seama de standardele internaţionale privind alegerea eşantioanelor şi

chestionarelor. Salariaţii Romtelecom sunt obligaţi să acţioneze în concordanţă cu

cele menţionate mai sus. Realizarea acestei politici necesită implicarea tuturor

salariaţilor, care sunt în mod individual responsabili de calitatea muncii lor,

determinând îmbunătăţirea muncii pentru toţi. Gama de produse şi servicii oferite de

Romtelecom se extinde şi se diversific mereu, fie că sunt servicii de reţea telefonică,

servicii avansate de telecomunicaţii, servicii de mesagerie vocală, ori aparate şi

cartele telefonice etc.

2.3. Locul motivaţiei în cadrul firmei

„De ce este necesar să motivăm angajaţii?” sau „De ce trebuie să fim

preocupaţi de nivelul de satisfacţie al angajaţilor?” - sunt două întrebări la care din ce

în ce mai mulţi manageri din companiile româneşti încep să mediteze. De stat sau

private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile au

un numitor comun: oamenii. De modul în care aceştia se dezvoltă depinde succesul

companiei. Este adevărat că rezultatele unui proiect de îmbunătăţire organizaţională

care priveşte oamenii se văd mult mai greu decât cele ale unui proiect care vizează

retehnologizarea sau reducerea costurilor interne. Dar fiecare dintre aceste ultime

două procese au în comun oamenii care le creează şi care le transpun în realitate. De 18

acest lucru s-au convins cei care au crezut că forţa unei companii stă în tehnologia de

ultimă oră sau în produse şi servicii de calitate. Şi-au dat seama mai târziu că

domeniul în care este necesar să acţioneze este constituit de resursele umane. Toate

celelalte procese nu sunt altceva decât rezultate ale muncii şi satisfacţiei oamenilor

care constituie compania. Multe companii revizuiesc la ora actuală modul în care

privesc resursele umane de care dispun. De la considerarea oamenilor ca fiind simple

mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifră de afaceri, cotă de piaţă

etc.), managerii privesc din ce în ce mai mult angajaţii ca fiind însăşi compania

respectivă. Acest lucru se observă foarte bine în companiile din domeniul serviciilor7.

Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul

companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau

alta, toate celelalte derivă din buna funcţionare a acestuia. A fi permanent atent cum

poţi să-i motivezi pe oameni, cum poţi să creşti performanţa şi satisfacţia angajaţilor,

înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea

fişelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de

carieră. Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în

care angajaţii se dezvoltă sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru

a dezvolta oamenii. Fără o viziune clară a ceea ce doreşte compania să facă şi fără o

motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o

companie nu are cum să reuşească. Noua viziune în domeniul resurselor umane este

aceea ca managerii să aibă în subordine echipe de lucru automotivate, care pot, cu

puţină supervizare, transpune în practică scopurile stabilite. În acest caz. managerii au

doar rolul de suport, acordând consultanţă membrilor echipei şi asigurând interfaţa

echipei cu exteriorul. În rest, membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de

îndeplinit şi până la atingerea acestora. Din această perspectivă, motivarea angajaţilor

nu este altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toţi angajaţii lucrează în

direcţia viziunii stabilite şi în scopul atingerii obiectivelor propuse. Modul în care se 7 Blanchard K. H., Muchnick M. – ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea Veche, București, 2004, pag. 154.

19

realizează această motivare este înţeles în mod diferit de oameni, datorită faptului că

fiecare are propria sa realitate şi propriul său mod de a vedea lucrurile. Amenajarea

birourilor şi dotarea lor cu aer condiţionat, achiziţionarea unor tehnologii de lucru

moderne, un salariu competitiv sau recunoaşterea meritelor se constituie toate, alături

de altele, în tot atâtea modalităţi de motivare şi de impulsionare a angajaţilor. Doar că

diferă modul în care acestea contribuie la creşterea performanţei şi satisfacţiei

angajaţilor. Dacă efectul produs de o creştere de salariu dispare în două - trei luni,

producând în cele din urmă insatisfacţie, recunoaşterea meritelor de către şefi sau

colegi este un stimulator puternic ce te determină să lucrezi mai mult şi mai bine. Din

păcate, nu toţi managerii sunt familiarizaţi cu metodele eficiente de motivare care

produc efecte durabile, pe termen lung, lucru reflectat şi în rezultatele cercetării. Ca şi

în cazul altor concepte utilizate în managementul contemporan, termenul de

„motivaţie” nu este uşor de definit. Dovada este constituită de multitudinea de teorii

care privesc procesul de motivare din perspective diferite, dar complementare. Încă nu

s-a ajuns la un model unitar prin intermediul căruia să se poată explica toate aspectele

implicate de acest proces. Paşi mici se fac în această direcţie, în special din partea

„pragmaticilor” care preferă să discute mai degrabă despre cum motivăm oamenii

decât despre ce este motivaţia. În ce priveşte motivaţia, practic fiecare persoană are în

ea însăşi acel „motor” care o determină să depună eforturi pentru îndeplinirea unei

anumite acţiuni. Rolul managerilor nu este acela de a „împinge” angajaţii, ci de a-i

determina pe aceştia să îşi „pornească” propriul „motor” intern astfel încât satisfacţia

şi performanţele lor să crească permanent. Rolul unui manager este de a identifica şi

utiliza factorii care îi determină pe angajaţi să depună eforturi pentru realizarea

obiectivelor propuse. Pornind de la această idee, în cadrul studiului va fi prezentată

situaţia existentă în companie în ce priveşte motivarea angajaţilor. Studiul de caz

efectuat a scos în evidenţă faptul în cadrul D.Tc. Gorj angajaţii nu sunt pe deplin

satisfăcuţi şi trebuie acţionat în mai multe direcţii pentru a realiza acest lucru.

20

2.4. Sistemul de stimulente-important motivator în cadrul S.C.

Romtelecom - D.Tc. Gorj

2.4.1. Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezintă un element esenţial pentru motivarea

angajaţilor în ideea realizării, în condiţii de performanţă, a obiectivelor firmei. În

acelaşi timp, este la fel de adevărat că, cel puţin în ceea ce priveşte recompensele de

ordin material, capacitatea organizaţiei de a operaţionaliza pe termen lung un sistem

coerent şi stimulativ de recompense este condiţionat de obţinerea unor rezultate

performante în activitatea practică8. Din aceste motive, apare evident faptul că

problematica sistemului de recompense necesită o abordare complexă, iar strategiile şi

politicile în materie, chiar dacă se individualizează prin specificul lor, fac parte

integrantă din abordarea strategică generală a firmei şi se corelează cu celelalte

componente strategice ale managementului resurselor umane (figura nr. 2.1).

Dacă ne raportăm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat

prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialiştii în domeniu apreciază că, prin

corelarea celor două dimensiuni, putem discerne principalele funcţii ale sistemului de

recompense:

- recunoaşterii importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;

- asigurarea, curentă şi de perspectivă, a mijloacelor de existenţă pentru angajat

şi pentru familia sa;

- obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.

8 Puiu A. – ”Management - Analize şi studii comparative”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2003, pag. 77.21

Figura nr. 2.1. Integrarea sistemului de recompense

în managementul strategic al firmei

Literatura de specialitate consacră o serie de principii ale sistemului de

remunerare, care au la bază corelarea categoriilor de necesităţi ale individului cu cele

ale organizaţiei, reglementările interne şi internaţionale în domeniu, precum şi

influenţa factorilor externi. Ele se referă, în principal, la următoarele aspecte9: -

corelarea dintre dimensiunea recompensei şi cantitatea muncii depuse, calitatea

muncii, pregătirea şi competenţa profesională şi condiţiile de muncă; -echitatea

sistemului de recompense; -existenţa salariului minim; -principiul negocierii

salariilor; -descentralizarea şi liberalizarea sistemului de recompense; -

confidenţialitatea recompenselor individuale; -respectarea mecanismelor pieţei

muncii. Fără a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelată a

9 Gherman L., Pănoiu L. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2006 , pag. 154-155.

22

principiilor enunţate mai sus în cadrul Romtelecom - D.Tc. Gorj, precum şi riscul pe

care îl reprezintă absolutizarea în practica organizaţională a unuia sau altuia dintre ele.

2.4.2. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi împărţite în recompense directe

- de natura salariului şi adaosurilor la acesta şi recompense indirecte - structurate, la

rândul lor, în programe de protecţie, plata timpului lucrat suplimentar şi alte categorii

de servicii şi recompense etc. Recompensele directe acoperă cea mai mare parte a

stimulentelor de natură financiară şi se bazează pe corelaţia explicită, presupusă sau

estimată dintre plăţi şi productivitate. Salariul, considerat de majoritatea specialiştilor

în domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajaţilor, este orientat în direcţia

realizării performanţelor, dimensiunea sa concretă fiind legată de poziţionarea fiecărui

post în ierarhia organizaţională. Celelalte elemente care concură la stabilirea unui

nivel concret al salariului ţin de prevederile legislative în domeniu, de piaţa muncii,

de forţa financiară a companiei şi de politica salarială practicată în cadrul acesteia. Pe

baza evaluării posturilor în funcţie de factorii de dificultate sistemul de salarizare

structurează posturile de lucru într-un număr limitat de grade, clase sau trepte, în

interiorul lor operând mai multe niveluri de salarizare. Salariul de merit cuprinde

adaosurile şi alte forme de stimulare financiară ce definesc sistemele de remunerare

legate de rezultate. Principalele categorii de stimulente individuale acordate

angajaţilor sunt10: plata în acord direct; plata în acord progresiv; sistemul de premii,

comisioane sau bonusuri; alte adaosuri şi sporuri. Stimulentele de grup ţin cont de

interdependenţele create în procesul muncii şi au în vedere diferitele niveluri de

agregare instituţională, mergând până la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca

plăţi curente (plăţi în timpul anului reprezentând participare la profit şi dreptul la

acţiuni preferenţiale) sau ca plăţi amânate (planuri de economii, drepturi de

10 Pânişoară G., Pânişoară I. O. – ”Managementul resurselor umane”, Editura Polirom, 2004, pag. 122.23

preemţiune la subscrierea de noi acţiuni ale firmei şi anuităţi). Un pachet de

stimulente ceva mai sofisticat se aplică în cazul managerilor companiei11.

2.4.3. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificării sistemului de recompense ţine, în primul rând, de natura

complexă a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesităţi ierarhizate,

aşa cum s-a arătat în capitolul privind motivaţia resurselor umane. Costurile

satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depăşesc, nu o dată, posibilităţile

de moment ale angajaţilor, motiv pentru care acomodarea în timp a acestor costuri

presupune intervenţia companiei şi chiar a statului.

O primă grupă de recompense indirecte constă în programele de protecţie ale

angajaţilor. După modul în care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau

facultative. Din gama asigurărilor obligatorii sunt de menţionat12: asigurările

medicale, asigurările de şomaj şi cele de pensii, plata unor salarii compensatorii în

cazul disponibilizărilor, acordarea unor sume de bani la ieşirea la pensie. Contribuţia

firmei la aceste programe poate depăşi, însă, nivelurile minime stabilite de lege, în

funcţie de politicile de stimulente proprii fiecărei companii, dar şi de regimul

deductibilităţilor fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajaţi asigurări de

viaţă, asigurări de accidente, de incapacitate temporară sau totală de muncă, sau să

instituie sisteme de premiere şi alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.

Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariaţilor pentru perioadele în care aceştia

nu sunt în activitate, pornind de la necesităţile fireşti de refacere a capacităţii de

muncă) concediul de odihnă) şi de satisfacere a unor alte game de necesităţi (cursuri

de perfecţionare)13. Statul reglementează, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi,

zile/săptămână), durata minim a concediilor de odihnă, regimul sărbătorilor legale şi

11 Druta F. – ”Motivația economică: dimensiuni pishologice și manageriale”, Editura Economică, București, 1999.12 Ciopi O. M. – ”Motivarea personalului”. În raporturi de muncă, volumul 7, numărul 6, pag. 15-20, iunie 2003.13 Harrington, H. J. – ”Managementul total”, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pag. 166.

24

religioase.

Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea, reglementat - ca

durată şi ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).

Firma are, la rândul ei, posibilitatea ca - din iniţiativă proprie sau în cadrul

negocierilor colective - să ofere zile libere pentru evenimente deosebite (căsătorie,

naşterea unui copil, înmormântarea unor rude apropiate), să acorde un timp liber plătit

pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesităţi. De se alocă o indemnizaţie

suplimentară pentru concediile de odihnă şi pentru naşterea unui copil al unui angajat.

Sistemul de recompense indirecte mai include şi o a treia gamă de servicii şi

stimulente constând, în principal în: facilităţi de recreere; autoturism de serviciu;

consultanţă gratuită pentru anumite solicitări, fără obligaţia de restituire în caz de

plecare voluntar din companie; concedii fără plată; echipament de protecţie; plata

transportului la şi de la locul de muncă; suportarea unor sume acordate la mutarea în

altă localitate în interes de serviciu, acordarea unei locuinţe de serviciu. Dacă celelalte

componente ale sistemului de recompense privesc întreaga masă a angajaţilor,

stimulentele de acest gen sunt acordate – de regulă - în mod selectiv. De ele

beneficiază cei care deţin poziţii cheie în organizaţie, anumiţi angajai de bază şi unele

categorii de manageri. Recompensa poate acţiona ca un catalizator pentru

îmbunătăţirea performanţei şi îmbunătăţirea productivităţii, dar ea singură nu este de

ajuns, şi, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o

parte a acestuia14.

2.4.4. Evaluarea posturilor şi a performanţelor

Unul din reperele semnificative ale motivaţiei este echitatea ansamblului de

recompense oferit de organizaţie. În acelaşi timp, numai raportarea la un sistem de

norme de muncă permite evidenţierea diferenţelor de performanţă individuală pe baza

14 Burduș E. – ”Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005, pag. 178.25

cărora se poate configura un sistem coerent şi echitabil de recompense. Aşadar,

dimensionarea potenţialului de recompense al firmei şi structura acestuia în procesul

de operaţionalizare depind de o evaluare corectă a posturilor, pornind de la analiza

corectă a lor şi concretizat în descrierea fiecărui post prin fişa postului. În afara

sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi şi altor obiective, ca de

exemplu15: - reducerea numărului conflictelor de muncă prin creşterea gradului de

înţelegere a diferenţelor dintre posturi; - obţinerea de informaţii necesare în

activităţile de recrutare, selecţie şi promovare a personalului; - fundamentarea

poziţiilor părţilor implicate în negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor şi a muncii reprezintă variante a

patru metode de bază: metoda ierarhizării (rangurilor); metoda clasificării; metoda

factorilor de comparaţie şi metoda punctelor, la care s-ar mai putea adăuga metoda de

evaluare bazată pe preţul pieţei. Ierarhizarea posturilor constă în ordonarea

sistematică a posturilor pe baza importanţei lor relative în realizarea obiectivelor

organizaţiei, care se obţine în urma comparării acestora două câte două.

Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor presupune

încadrarea acestora pe grade într-o clasificare generală pornind de la un grup de

factori comuni numiţi factori compensatori: calificare, responsabilitate, îndemânare,

experienţă, volum de muncă, condiţii de lucru ş .a.

Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială, întrucât

posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în parte. Ierarhizarea

pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare şi, în plus, factorilor de

dificultate li se asociază coeficienţi de importanţă care funcţionează ca şi ponderi în

agregarea rangurilor parţiale. Având în vedere complexitatea metodei, majoritatea

autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a posturilor-cheie, eşantion pe care

se aplică metoda, apoi se extrapolează.

Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor multicriteriale,

15 Golu M. – ”Dinamica personalităţii”, Editura Geneze, Bucureşti, 1993, pag. 70.26

principalii factori de dificultate consideraţi fiind îndemânarea, responsabilitatea,

efortul şi condiţiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru paşi:

selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor,

atribuirea de puncte şi ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe

posturi. În linii mari, procesul de evaluare a performanţelor cuantifică aportul

angajaţilor la dezvoltarea firmei şi reflectă nivelul de apropiere a standardelor

individuale faţă de cele ale organizaţiei.

Un prim set de cerinţe ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet

şi constau în: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei şi

la modul propriu de organizare şi antrenare a personalului; utilizarea informaţiilor

fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.

P. Lemaître completează această gamă de cerinţe cu următoarele caracteristici:

caracterul periodic al operaţiunilor de evaluare; forma scrisă a rapoartelor de evaluare;

raportarea rezultatelor la obiective; formularea predicţiilor de evoluţie viitoare a

performanţelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii între

evaluat şi evaluator. Cea mai uzitată clasificare a obiectivelor de evaluare se referă la

natura acestora, delimitând astfel: obiectivele organizaţionale, obiectivele psihologice,

obiectivele de dezvoltare şi obiectivele procedurale16.

Criteriile avute în vedere pentru evaluarea performanţelor se referă la acele

caracteristici a căror cuantificare este posibilă şi anume:

- trăsăturile de caracter şi alte repere privind personalitatea angajaţilor;

- comportamentul persoanelor supuse evaluării;

- rezultatele obţinute în procesul muncii. Pentru fiecare criteriu exist o valoare

de referinţă care constituie nivelul de performanţă optim (minim/maxim), aşteptat de

organizaţie, numit standard de performanţă. Standardele pot fi cantitative, când sunt

exprimate în unităţi de volum, valorice sau de timp şi calitative, caz în care se

utilizează scalele de variaţie, cum ar fi de pildă cea în cinci trepte: de la „foarte slab”

16 Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007, pag. 123.27

la „foarte bun”.

Complexitatea procesului de evaluare se reflect şi în instrumentarul utilizat în

acest scop. Pe baza numeroaselor încercări de clasificare a metodelor de evaluare a

performanţelor se poate crea o tipologie a acestora, după cum urmează:

- sistemul grilelor sau scărilor de evaluare: grile grafice; grile pe puncte; grile

cu paşi multipli; grile axate pe comportament; grile standardizate; grile de observare a

comportamentului;

- metode comparative de evaluare: ierarhizarea simplă; compararea prin

distribuţie forţată; compararea pe perechi; metoda incidentelor critice; evaluarea unui

anumit domeniu; metoda listelor de control; sistemul testelor; metoda eseului şi

evaluarea prin rezultate. Poate mai mult decât calitatea instrumentarului folosit,

calitatea evaluatorului este semnificativă în procesul de apreciere a performanţelor17.

Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului,

specialiştii în domeniu din diverse ţări prezintă puncte de vedere diferite. Astfel, în

Anglia s-a generalizat – aprecierea globală a colectivului, ierarhizarea personalului pe

bază de scări de evaluare; în Franţa – aprecierea individuală bazată pe comparaţia

rezultatelor obţinute de indivizii colectivului; în SUA – ierarhizarea persoanelor în

cadrul colectivului în raport cu contribuţia la rezultatele globale obţinute, aprecierea

numai a lucrărilor deosebite. Romtelecom se înscrie în direcţiile actuale ale

managementului modern al resurselor umane, dezvoltând un sistem propriu de

evaluare a performanţelor angajaţilor, în concordanţă cu politica firmei, principiile şi

metodele de evaluare amintite. În cadrul Romtelecom – D.Tc. Gorj, evaluarea

angajaţilor din cadrul companiei se face de o dată pe an de către manageri (şefii

direcţi) pe baza fişelor de evaluare a activităţii.

17 Grecu I., Roboacă Gh., coord. – ”Perfecționarea managementului resurselor umane în firmă – teză de doctorant”, editura A.S.E., București, 2006, pag. 244.

28

CAPITOLUL IIIMOTIVAREA ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL S.C.

ROMTELECOM S.A. -D.TC. GORJ

3.1. Caracterizarea generală a angajaţilor D.Tc. Gorj

Modalitatea optimă de evaluare a fenomenului studiat în acest capitol o

constituie ancheta pe bază de chestionar, care se dovedeşte a fi una din tehnicile cele

mai frecvent utilizate în ştiinţele socio-umane. În acest scop, s-a elaborat un

chestionar ţinându-se cont de tema studiului şi de specificul socio-profesional al

persoanelor vizate. Chestionarul are rolul de a-l situa precis pe subiect în reperele lui

sociale. Se vor degaja astfel, gradul de integrare în grupul de muncă, atitudinea faţă de

muncă, condiţiile în care îşi desfăşoară activitatea, nivelul de aspiraţie, satisfacţia,

disfuncţiile în spaţiul organizaţional etc18.

Chestionarul administrat participanţilor la sondaj (anexa nr. 1) a cuprins un

număr de întrebări structurate astfel:

1. Date statistice de identificare referitoare la: vârsta; sex; nivelul de instruire

(studiile absolvite); funcţia în cadrul companiei; vechimea în cadrul companiei.

2. Factorii motivatori şi de igienă.

3. Ce ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei. Întrebarea a urmărit să

pună în evidenţă ierarhia modalităţilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaţii dacă

ar fi manageri.

Rezultatele acestei anchete se cuantifică şi se interpretează cantitativ într-un

context de date obţinute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiza cantitativă trebuie

însoţită şi întregită de analiza calitativă a datelor de cercetare. Ea constă în

determinarea şi comentarea sensurilor şi a ideilor ce rezultă. Aceasta reprezintă

18 Cole A.G. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pag. 156.29

varianta centrală a anchetei, pe treapta analizei calitative intrându-se în posesia

explicaţiei fenomenului psiho-social studiat. Din punct de vedere operaţional,

metodologia cercetării implică conjugarea unor tehnici specifice psihologiei şi

sociologiei ajutate de cele ale statisticii19.

În luna decembrie 2009, în cadrul D.T.c. Gorj erau 257 angajaţi, un număr

redus în comparaţie cu anii anteriori. Acest fapt s-a datorat restructurărilor şi

transformărilor care au avut loc la nivelul companiei şi, implicit, la nivelul direcţiilor

judeţene. Politica actuală a Romtelecom se axează pe investiţii în tehnologii şi

echipamente de telecomunicaţii avansate care nu mai necesită personal numeros,

accentul punându-se pe calificarea înaltă a angajaţilor. De altfel, s-a constatat că o

parte din foştii angajaţi ai companiei lucrează în prezent la firmele concurente din

domeniul telecomunicaţiilor. După obţinerea datelor generale, se poate opta pentru o

reprezentare grafică a repartiţiei pe grupe de sex, nivel de instruire, vârstă, vechimea

şi poziţia în organizaţie (lucrător de birou sau personal de execuţie), deoarece am

considerat această formă de prezentare mai sugestivă. Dacă până nu demult,

Romtelecom – D.Tc. Gorj era cunoscut ca un angajator în care persoanele de sex

feminin ocupau o pondere însemnată din numărul total al angajaţilor, gradul ridicat de

automatizare al centralelor telefonice şi echipamentelor adiacente, posibilitatea plăţii

facturilor la ghişeele băncilor comerciale, desfiinţarea unor structuri funcţionale

(comercial, factură, contabilitate, resurse umane, serviciul calitate) şi gruparea acestor

servicii în centrele zonale, a făcut ca numărul persoanelor de sex feminin angajat să

scadă constant. În prezent persoanele de sex feminin reprezintă 39%, în timp ce

personalul de sex masculin ocupă un procent de 61%.

Acest lucru este confirmat şi de faptul că „lucrătorii de birou” au scăzut ca

număr, 29% în prezent faţă de 71% cât reprezintă personalul de execuţie. Ar trebui

menţionat că personalul de execuţie este reprezentat de personalul echipelor de

intervenţie şi exploatare, precum şi personalul destinat executării lucrărilor de 19 Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes”, București, Editura Meteor Press, 2003, pag. 143.

30

investiţii (dezvoltare reţea).

În ceea ce priveşte nivelul de instruire, 61% au studii superioare, iar 39% studii

medii. Trebuie specificat faptul că din personalul cu studii superioare, 79% au studii

tehnice în domeniu, ceea ce reflectă un grad înalt de calificare. S-a constat faptul că

tinerii au un nivel de pregătire şcolară superior celor mai vârstnici.

Organizaţia este una relativ tânără, 6% din personal având vârsta sub 30 de ani,

48% între 30 şi 40 de ani, 34% între 40 şi 45 de ani, 9% între 45 şi 50 dea ni şi 3%

vârsta mai mare de 50 de ani. Media de vârstă la nivelul D.Tc. Gorj este de 43,2 ani.

În D.Tc. Gorj este preponderent personalul cu o vechime în organizaţie

cuprinsă între 15 şi 20 de ani, 37%, urmat de cel cu o vechime cuprinsă între 10 şi 15

ani – 35%, în timp ce angajaţii cu o vechime mai mare de 20 de ani reprezintă 12%,

iar cel cu o vechime mai mică de 10 ani 16%. Acest fapt se explică prin restructurările

care au avut loc de-a lungul timpului şi prin faptul că în perioada actuală se fac foarte

rar angajări de personal. Această politică de personal, de a nu mai face angajări din

rândul tinerilor, poate avea consecinţe negative pe termen lung deoarece va lipsi acel

„suflu” tineresc al organizaţiei. În acelaşi timp, tinerii preferă companiile concurente

de telecomunicaţii deoarece li se oferă un pachet salarial mai atractiv. Ancheta

urmăreşte să satisfacă nevoia de informaţii în legătură cu motivaţia pentru muncă a

persoanelor direct implicate în activitatea organizaţiei. Plecând de la premisa că există

la nivel de societate un fenomen de indisciplină tehnologică în detrimentul calităţii

produsului/serviciului, apare inerent întrebarea "de ce?"20. Indiscutabil, calitatea nu

depinde exclusiv de tehnologie. Factorul uman este o componentă deloc neglijabilă ci,

dimpotrivă, un element de o reală importanţă, un sistem a cărui proastă funcţionare

influenţează calitatea serviciilor oferite, relaţiile orizontale şi verticale, comunicarea.

Altfel spus, carenţele subsistemului uman au consecinţe negative asupra funcţionării

întregului sistem, acest organism viu care este D.Tc. Gorj.

3.2. Descrierea eşantionului care a participat la realizarea

20Done I. – ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;, pag. 244.31

studiului

Eşantionarea conferă anchetei un caracter de sondaj, iar concluziile desprinse la

nivelul eşantionului se pot extinde la ansamblul comunităţii studiate. Noţiunea de

populaţie desemnează mulţimea unităţilor de cercetare a grupului uman pe care îl are

în vedere ancheta, în cazul de faţă salariaţii D.Tc. Gorj. Având în vedere mărimea

populaţiei studiate-257 angajaţi, am optat ca cercetarea să o efectuez pe un eşantion

reprezentativ format din 25 de subiecţi, ceea ce reprezintă 9,72% din totalul populaţiei

studiate.

Pentru culegerea datelor şi interpretarea rezultatelor s-au utilizat 18 factori ale

căror definiţii sunt specificate mai jos. Fiecare factor prezintă percepţia generală a

subiecţilor referitoare la aspectul analizat21.

1. Realizare profesională-modul în care angajaţii percep realizările lor

profesionale la locul de muncă şi nivelul de satisfacţie personală generată de

rezultatele obţinute.

2. Recunoaştere pentru realizare-modul în care angajaţii consideră că rezultatele

lor în muncă sunt recunoscute de către şefi, colegi şi clienţi (interni sau externi).

3. Munca în sine-modul în care angajaţii percep activităţile pe care le

desfăşoară la locul de muncă, în corelaţie cu responsabilităţile asociate posturilor

ocupate.

4. Responsabilitate-modul în care angajaţii percep gradul de responsabilitate

implicat de post, libertatea de a lua decizii care privesc locul de muncă ocupat şi

libertatea de exprimare a ideilor şi opiniilor proprii.

5. Avansare în cadrul ierarhiei companiei-modul în care angajaţii percep

evoluţia lor în cadrul companiei şi gradul de satisfacţie generat de această evoluţie.

6. Dezvoltare personală şi profesională-modul în care angajaţii consideră că

responsabilităţile asociate posturilor ocupate îi ajută să se dezvolte pe plan personal şi 21 Creţu R., Shanks R., Ciobanu G. – ”Motivarea angajaţilor în companiile româneşti”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001, pag. 167.

32

profesional, gradul de satisfacţie faţă de această dezvoltare şi oportunităţile de

învăţare oferite de responsabilităţi.

7. Valori împărtăşite-valorile împărtăşite de către angajaţi şi corelaţia cu

valorile personale şi cele ale companiei.

8. Politicile şi procedurile companiei-modul în care angajaţii percep politicile şi

procedurile companiei din care fac parte (existenţa acestora, modul de funcţionare şi

specificitatea lor pentru companie), precum şi percepţia angajaţilor legată de siguranţa

şi stabilitatea posturilor ocupate.

9. Supervizare-modul în care angajaţii percep stilul de conducere şi coordonare

utilizat de către şefi, precum şi percepţia asupra relaţiilor dintre ei şi şefi.

10. Mediul de lucru-modul în care angajaţii percep mediul în care îşi desfăşoară

activitatea (spaţiu, curăţenie, dotări cu echipamente etc.).

11. Remunerare-gradul de satisfacţie al angajaţilor faţă de nivelul remunerării şi

beneficiile acordate.

12. Viaţa personală-modul în care angajaţii percep sprijinul din partea familiei

şi modul în care activitatea desfăşurată la locul de muncă le afectează viaţa personală.

13. Relaţiile cu colegii-modul în care angajaţii percep comunicarea şi

colaborarea cu colegii de echipă, precum şi percepţia angajaţilor faţă de calitatea

colegilor de echipă.

14. Relaţiile cu celelalte departamente-modul în care angajaţii percep

comunicarea şi colaborarea cu celelalte departamente din cadrul companiei.

15. Statut perceput-percepţia angajaţilor legată de statutul pe care ei consideră

că îl au în rândul colegilor, în cadrul companiei sau în cadrul societăţii.

16. Stresul-modul în care angajaţii percep nivelul de stres la locul de muncă.

17. Calitatea produselor şi serviciilor-percepţia angajaţilor referitoare la

calitatea produselor şi serviciilor oferite de companie, precum şi percepţia legată de

modul în care compania înţelege să se ocupe de calitatea produselor şi serviciilor

oferite.33

18. Satisfacţie generală-gradul general de satisfacţie al angajaţilor legat de

companie şi de locul de muncă ocupat în cadrul acesteia.

3.3. Aprecierea generală asupra rezultatelor obţinute

Pentru fiecare factor, graficul aferent prezintă comparaţia dintre rezultatele

obţinute la fiecare întrebare inclusă în chestionar, fiind figurat procentul persoanelor

din eşantion care au dat răspunsuri la întrebări (de exemplu „Foarte mulţumit”,

„Mulţumit”, „Parţial mulţumit”, Nemulţumit”), nivelul ideal corespunzând unui

procent de 100% de răspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate.

Cea mai mare parte a angajaţilor - 44% sunt mulţumiţi de realizările lor

profesionale, în timp ce 20% se declară nemulţumiţi, la egalitate cu cei care se declară

parţial mulţumiţi. Ca ansamblu, se poate trage concluzia că majoritatea angajaţilor

(16% cei foarte mulţumiţi şi 44 % cei mulţumiţi) au o apreciere pozitivă asupra

realizărilor profesionale. Acest aspect poate avea o influenţă pozitivă asupra

realizărilor companiei dacă se iau măsurile necesare pentru creşterea nivelului de

satisfacţie personală generată de rezultatele obţinute a celor declaraţi nemulţumiţi şi

parţial mulţumiţi.

Realizarea profesională

16%

44%

20%

20%

Foarte mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit

Figura nr. 3.1. Răspunsuri privind realizarea profesională

Modul în care angajaţii consideră că rezultatele lor profesionale sunt

recunoscute de către şefi, colegi şi clienţi (interni sau externi) reflectă o stare negativă

34

în cadrul organizaţiei, nemulţumiţii – 44% şi cei parţial mulţumiţi – 36 % deţinând

majoritatea absolută – 80%. Proporţia celor care sunt mulţumiţi de recunoaşterea

acordată de şefi şi colegi pentru realizările lor profesionale este redusă, 4% cei foarte

mulţumiţi şi 16 % cei mulţumiţi. Acest aspect are o influenţă negativă asupra

performanţelor angajaţilor deoarece, nerecunoaşterea de către şefi şi colegi, poate

conduce la demotivarea acestora şi, implicit, la performanţe scăzute în viitor.

Diferenţele de percepţie dintre manageri şi angajaţi se pot datora următoarelor:

- recunoaşterea din partea şefilor ierarhici nu ia întotdeauna „forma" dorită de

către angajat;

- unii manageri apreciază uneori foarte subiectiv realizările unor angajaţi, ceea

ce induce percepţia că trebuie să „intri în graţiile" managerului pentru a fi apreciat;

- existenţa unor sisteme de apreciere şi recunoaştere bazate pe criterii

subiective, necunoscute de către angajaţi.

Recunoaşterea pentru realizare

4%16%

36%

44%


Figura nr. 3.2. Răspunsuri privind recunoaşterea pentru realizare

Munca în sine şi responsabilitatea. În ce priveşte munca în sine, se constată un

nivel ridicat de blazare a angajaţilor care nu sunt satisfăcuţi de caracterul muncii lor –

28% nemulţumiţi şi 28% parţial mulţumiţi. Mai mult de o treime din numărul

angajaţilor consideră munca fiind interesante – 32% mulţumiţi, iar 12% o consideră

provocatoare.

Cea mai mare parte a angajaţilor, 36%, sunt parţial mulţumiţi de nivelul

responsabilităţilor implicat de posturile ocupate, în timp ce numărul nemulţumiţilor

35

este de 24%, ceea ce implică o imagine negativă pe ansamblu – 60%.

Rezultatele obţinute la acest factor arată şi faptul că managerii nu se preocupă

la un nivel ridicat de calitatea responsabilităţilor pe care le deţin angajaţii şi, mai ales,

de modul în care angajaţii pot să îndeplinească aceste responsabilităţi. Metode de

lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de soluţii pentru îmbunătăţirea

proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare că nu sunt utilizate

la un nivel ridicat de către manageri. În acest caz, percepţia angajaţilor este aceea că

nu li se cere altceva decât să-şi „lase” creierul la poartă când intră în cadrul companiei

şi să facă doar ceea ce le spun managerii.

Corelate cu primul factor (Realizare profesională), consider că această situaţie

se datorează faptului că cei mai mulţi angajaţi şi-ar dori alte responsabilităţi care să

corespundă nivelului de competenţă atins, aspect ce se observă pregnant în ce priveşte

posturile din departamentele administrative.

Nemulţumirile legate de nivelul de responsabilităţi şi munca în sine se poate

datora mai multor cauze22: lipsa fişelor de post care să precizeze foarte clar

responsabilităţile posturilor, stabilindu-se astfel gradul optim de încărcare a posturilor.

În absenţa fişelor de post, angajaţii sunt nevoiţi să realizeze orice sarcină care este

transmisă de către şefii ierarhici; existenţa fişelor de post, dar încărcarea excesivă a

posturilor cu responsabilităţi. În acest caz, angajaţii petrec, în medie, 9-12 ore la

locurile de muncă, lucru care influenţează timpul liber disponibil; natura

responsabilităţilor prin aceasta înţelegând sarcini de lucru considerate de angajaţi ca

fiind plictisitoare şi de rutină. Această situaţie se întâlneşte cel mai des pentru

posturile din departamentele administrative și absenţa unor programe de dezvoltare a

abilităţilor necesare la locul de muncă. În absenţa unor programe de pregătire minime

pentru angajaţi, aceştia sunt ineficienţi sau au nevoie de o perioadă destul de mare de

timp pentru a începe să realizeze responsabilităţile postului în timp optim. Această

caracteristică este legată deseori de faptul că, în special în companiile care îşi

22 Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București, 2001, pag. 165.36

desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor, nu există precizaţi timpii optimi de

realizare a responsabilităţilor și o parte a angajaţilor percep sarcinile de lucru ca fiind

plictisitoare şi de rutină, în special cei care ocupă postul mai mult de 2 - 3 ani.

Munca în sine

12%

32%

28%

28%


Figura nr. 3.3 Răspunsuri privind munca în sine

Responsabilitatea

8%

32%

36%

24%


Figura nr. 3.4. Răspunsuri privind responsabilitateaAvansarea în cadrul ierarhiei companiei. Dintre toţi factorii analizaţi în cadrul

cercetării, la acesta se observă cele mai mari diferenţe între situaţia existentă – 60%

nemulţumiţi şi cea ideală. Acest lucru este întărit şi de faptul că primul lucru pe care l-

ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiilor ar fi acela de a promova

persoanele în funcţie de competenţa lor profesională, pe locul doi situându-se

recompensarea mai bună a angajaţilor (secţiunea B din cadrul chestionarului - „Ce ar

face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei”).

Rezultatele obţinute la acest factor arată că angajaţii nu cunosc modul în care

va evolua cariera lor în cadrul companiei şi nici criteriile în funcţie de care pot ocupa

un post sau altul. Această situaţie poate fi generată de: inexistenţa politicilor şi

37

procedurilor de planificare a carierei şi de promovare/succesiune, sau faptul că modul

în care angajaţii sunt promovaţi este lăsat la latitudinea managerilor. Un posibil efect

al acestei stări de fapt este fluctuaţia mare de personal, compania pierzând de multe

ori oameni foarte bine pregătiţi care pleacă în cadrul companiilor concurente;

neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează promovarea angajaţilor,

modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de

către manageri; inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei.

Există angajaţi care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea

de noi responsabilităţi, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în

cadrul companiei din care lac parte și numărul mic de niveluri ierarhice, ceea ce face

ca procesul de avansare să fie greu de realizat. În compensaţie însă, se pot dezvolta

programe eficiente de conştientizare a angajaţilor cu privire la rolul pe care ei îl au în

cadrul companiei. Bineînţeles că acest lucru nu asigură avansarea, dar duce la

creşterea statutului postului şi a persoanei care ocupă postul respectiv. Din păcate se

face foarte puţin în această direcţie, lucru care se reflectă în modul în care angajaţii

percep postul ocupat (ca fiind neinteresant sau plictisitor) şi munca pe care o

desfăşoară (e o muncă ce trebuie făcută şi atâta tot).

Avansarea în cadrul ierarhiei companiei

4% 8%

28%60%


Figura nr. 3.5. Răspunsuri privind avansarea în cadru ierarhiei

companieiCei mai mulţi angajaţi sunt parţial mulţumiţi – 40% şi nemulţumiţi – 32% de

dezvoltarea lor profesională la locul de muncă, dezvoltare care este legată în principal

38

de îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu. Corelat cu primul şi al treilea factor

(Realizare profesională şi Munca în sine), motivele care stau la baza nemulţumirilor

pot legate de23:

- caracterul responsabilităţilor care nu corespund nivelului de competenţă atins,

ceea ce le face să devină neinteresante şi neprovocatoare. Această situaţie se reflectă

şi în modul în care sarcinile de lucru sunt îndeplinite - nivel calitativ redus sau

nerespectarea termenelor de execuţie;

- inexistenţa programelor de pregătire profesională care să le permită

angajaţilor dobândirea de noi cunoştinţe sau dezvoltarea abilităţilor necesare realizării

la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Una dintre principalele recomandări pentru

conducere se referă tocmai la trimiterea a cât mai multor angajaţi la cursuri de

pregătire profesională;

- nemulţumirile legate de dezvoltarea profesională îi determină pe angajaţi să

ocupe locuri de muncă în cadrul altor companii, în special concurente, în speranţa că

aspiraţiile lor vor fi atinse într-un nou mediu de lucru. Astfel s-au pierdut oameni

foarte bine pregătiţi, cu un potenţial ridicat de dezvoltare.

Dezvoltarea profesională la locul de muncă

8%

20%

40%

32%


Figura nr. 3.6 Răspunsuri privind dezvoltarea profesională la locul de

muncăValorile împărtăşite de către angajaţi şi corelaţia care există, în opinia lor, între

valorile lor personale şi cele ale companiei din care fac parte sunt scăzute: 20%

23 Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006, pag. 144.

39

nemulţumiţi şi 48% parţial mulţumiţi.

Diferenţe semnificative faţă de nivelul ideal se poate datora, pe de o parte,

absenţei unor politici şi valori clare ale organizaţiei care să fie promovate în rândul

angajaţilor şi, pe de altă parte, faptului că, din dorinţa de a avea un loc de muncă,

angajaţii trec peste aceste diferenţe existente între valorile lor personale şi politicile

companiei. Datorită acestor motive, nu se poate vorbi la ora actuală de un grad ridicat

de loialitate a angajaţilor faţă de compania în care îşi desfăşoară activitatea, iar

preocuparea pentru difuzarea în rândul angajaţilor a unor valori care să asigure

dezvoltarea companiei lipsesc.

Ceea ce merită reţinut este faptul că, scrise sau nu, transmise sau nu de

conducere, fiecare companie are propriile valori în funcţie de care se ghidează în

realizarea afacerilor. Însă diferenţa dintre companiile de succes şi cele care nu reuşesc

să se dezvolte constă în modul de alegere şi transmitere a valorilor în interiorul şi

exteriorul companiei. În absenţa valorilor precizate de conducere, vor predomina

valorile angajaţilor, care nu sunt întotdeauna în corelaţie puternică cu stilul dorit de a

realiza afaceri şi, implicit, a dezvolta compania. Deşi în ultimul timp compania duce o

politică agresivă de promovare a imaginii, se pare că pe plan intern încă nu s-a

realizat acel set de valori care să motiveze angajaţii. La acest capitol merită

evidenţiată distincţia dintre definirea valorilor şi conştientizarea (interiorizarea) lor de

către angajaţi. Dacă prima etapă durează în medie câteva zile, cea de-a doua se poate

desfăşura, în funcţie de specificul companiei, pe o perioadă de câteva luni sau câţiva

ani. Şi lucrul cel mai important este legat de faptul că o companie, pentru a avea

succes şi a asigura loialitatea angajaţilor, trebuie să acţioneze permanent în

concordanţă cu setul de valori stabilit. Altfel, angajaţii vor crede că valorile nu sunt

decât simple declaraţii, frumoase şi interesante, dar care nu au nici o legătură cu

partea practică a lucrurilor.

40

Valori împărtăşite

4%

28%

48%

20%


Figura nr. 3.7. Răspunsuri privind valorile împărtăşite

Politicile şi procedurile companiei s-a urmărit identificarea opiniilor angajaţilor

legate de modul în care este perceput gradul de siguranţă şi stabilitate al postului

ocupat. Diferenţele dintre ideal şi existent, 20% nemulţumiţi, 36% nemulţumişi la

egalitate cu cei mulţumiţi, reflectă faptul că există puţini angajaţi, 8%, care cred că

serviciul lor este sigur în cadrul companiei. Această situaţie poate fi determinată şi de

faptul că această percepţie este generate de valul de disponibilizări cu care s-a

confruntat D.T. Gorj în ultima perioadă de timp. Această percepţie a angajaţilor poate

fi determinată şi de caracterul extrem de fluctuant al economiei şi pieţei corelat cu

inexistenţa unor strategii clare de acţiune ale companiilor. Ponderea majoritară a celor

optimişti poate fi generată şi de faptul că restructurarea companiei pare să fi atins

apogeul, atenţia fiind îndreptată acum spre dezvoltarea companiei şi cucerirea unei

cote de piaţă cât mai mare în domeniul în care activează.

Politicile şi procedurile companiei

8%

36%

36%

20%


Figura nr. 3.8. Răspunsuri privind politicile şi procedurile companiei

Supervizare. Un sfert dintre cei chestionaţi (4% foarte mulţumiţi şi 20%

41

mulţumiţi) declară că se înţeleg bine şi foarte bine cu şefii lor ierarhici, fapt ce

reflectă corelarea destul de bună cu rezultatele de la recunoaşterea pentru realizare

(4% foarte mulţumiţi şi 16% mulţumiţi). Nemulţumirile angajaţilor pot fi legate de

modul în care managerii transmit şi supervizează sarcinile de lucru, precum şi de

atitudinea cu care şefii îşi tratează angajaţii. Într-o informare neoficială, o parte dintre

cei chestionaţi au declarat că s-au confruntat cu situaţii în care şeful a ţipat la ei. Toate

aceste aspecte, alături şi de modul în care managerii înţeleg să-şi coordoneze şi

motiveze angajaţii, duc la concluzia că procesul de „creare” a managerilor în

organizaţiile româneşti este încă la început, mulţi dintre cei care ocupă funcţii de

conducere la diferite niveluri ierarhice neavând dezvoltate la nivel optim abilităţile de

a lucra cu oamenii. Acest lucru se datorează, pe de o parte, modului în care se fac

promovările în funcţii de conducere (în sensul că se ţine cont de vechimea în muncă

sau de experienţa profesională şi nu de calităţile de manager sau lider) şi, pe de altă

parte, absenţei în cadrul companiei a unor programe de pregătire special elaborate

pentru manageri, care să-i ajute pe aceştia să dobândească abilităţile necesare

desfăşurării procesului de conducere. În general, cei care deţin funcţii de conducere

sunt implicaţi foarte mult în activităţi operaţionale (care pot fi delegate

subordonaţilor), neglijând îndeplinirea funcţiei de manageri (conducerea,

coordonarea, monitorizarea şi controlul angajaţilor).Supervizare

4%20%

56%

20%


Figura nr. 3.9. Răspunsuri privindsupervizarea

Deşi cea mai mare parte a angajaţilor sunt satisfăcuţi de mediul de lucru în care

îşi desfăşoară activitatea – 12% foarte mulţumiţi şi 28% mulţumiţi, mai puţin de

42

jumătate – 44% se declară parţial mulţumiţi de mediul de lucru, deşi compania a făcut

investiţii pentru îmbunătăţirea acestora. Nemulţumirile angajaţilor pot legate în

special de: condiţiile de muncă necorespunzătoare din punct de vedere al iluminatului,

curăţeniei şi ventilaţiei, aproximativ jumătate dintre cei chestionaţi considerând că

mediul de lucru nu oferă cadrul necesar desfăşurării activităţii. Acest lucru poate fi

amplificat şi de faptul că în unele compartimente sunt asigurate toate condiţiile

necesare desfăşurării activităţii. O parte dintre cei chestionaţi au reclamat şi

insuficienţa unor echipamente şi materiale necesare pentru buna desfăşurare a

activităţii.Mediul de lucru

12%

28%

44%

16%


Figura nr. 3.10 Răspunsuri privind mediul de lucru

Remunerarea s-a urmărit identificarea opiniilor legate de sistemul de

remunerare. Diferenţele dintre ideal şi existent sunt semnificative, în special în ce

priveşte sistemul de remunerare. Există puţine persoane care sunt mulţumite de

nivelul de remunerare în comparaţie cu colegii, ceea ce semnifică existenţa inechităţii

interne. Dintre cei chestionaţi, 20% se declară foarte mulţumiţi şi mulţumiţi de nivelul

remunerării în cadrul companiei, nemulţumiţii faţă de nivelul de remunerare fiind de

44%, ceea ce arată corelarea cu factorul recunoaştere pentru realizare (44%

nemulţumiţi).

Motivele pentru care angajaţii sunt nemulţumiţi de nivelul de remunerare sunt

diverse şi depind de mai mulţi factori, printre care amintim24:

- gradul de dezvoltare şi mărimea companiei (număr de angajaţi);

24 Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București, 2007, pag. 134.

43

- nivelul de dezvoltare atins (cifra de afaceri, profit, cotă de piaţă);

- cunoştinţele managerilor referitoare la nivelul de remunerare practicat în alte

companii. Unii manageri preferă să se compare cu companii în care nivelul de

remunerare este scăzut, tocmai pentru a nu plăti salarii mari;

- gradul de dezvoltare a sistemului de resurse umane;

- vechimea în cadrul companiei;

- funcţia în cadrul companiei;

- absenţa sistemelor eficiente de apreciere a performanţelor;

- cunoaşterea sistemului de remunerare;

- gradul de autoapreciere al angajaţilor etc.

Nemulţumirile pot fi generate de diferenţele percepute de angajaţi între: nivelul

de responsabilităţi asociate posturilor şi nivelul de remunerare; remunerarea proprie şi

cea a colegilor; remunerarea în cadrul companiei şi cea practicată în alte companii

pentru posturi similare; eforturile depuse şi nivelul de remunerare și necunoaşterea

sistemului de remunerare practicat în cadrul companiei.

Nivelurile de remunerare pentru categoriile de posturi nu sunt făcute publice în

cadrul companiei, datorită percepţiei că acest lucru ar duce la încălcarea principiului

confidenţialităţii salariilor. Ceea ce merită reţinut este faptul că acest principiu al

confidenţialităţii salariilor este un mit. Oricâte mijloace de siguranţă şi-ar lua

conducerea pentru a face astfel încât angajaţii să nu îşi cunoască decât propriul său

nivel de remunerare, nu trebuie să uite că oamenii comunică între ei nu numai în

cadrul întâlnirilor formale legate de slujba pe care o au, ci şi în cadrul întâlnirilor

informale, iar în astfel de întâlniri se ajunge inevitabil şi la subiecte legate de

remunerare. Ceea ce merită reţinut este că, indiferent de politica aleasă în domeniul

remunerării, pentru climatul din cadrul companiei contează foarte mult existenţa şi

funcţionarea în condiţii optime a sistemelor de resurse umane, în special a celor care

privesc integrarea, motivarea, promovarea angajaţilor şi dezvoltarea unei culturi

organizaţionale specifice. De asemenea, este necesar ca managerii să comunice 44

angajaţilor modul în care s-a stabilit sistemul de remunerare şi criteriile utilizate şi să

respecte principiul echităţii interne, externe şi individuale privind remunerare a

angajaţilor.

Echitatea internă presupune asigurarea unui echilibru între recompensele

angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiaşi companii.

Echitatea externă - presupune asigurarea echilibrului între remunerarea

angajaţilor care au aceleaşi responsabilităţi, dar în companii diferite.

Echitatea individuală presupune diferenţierea între angajaţi pe baza

performanţei individuale.

Remunerarea

4%16%

36%

44%


Figura nr. 3.11. Răspunsuri privind remunerarea

Viaţa personală. Raportat la nivelul ideal, proporţia celor care se consideră

mulţumiţi de sprijinul acordat de către familie faţă de obligaţiile lor profesionale este

ridicată – 20% foarte mulţumiţi şi 48% mulţumiţi, ceea ce arată că nu există probleme

deosebite la acest capitol. Motivele de nemulţumire ale familiilor celor chestionaţi pot

fi legate de nivelul redus de remunerare în raport cu munca depusă şi de programul de

lucru practicat. Încărcarea excesivă a posturilor cu responsabilităţi, caz în care

angajaţii petrec, în medie, 9-12 ore la locurile de muncă, le influenţează timpul liber

disponibil ceea ce reduce considerabil timpul alocat vieţii personale şi familiale. Se

pare că, din dorinţa de a avea asigurat un venit constant, familiile celor chestionaţi

acceptă faptul că este necesar un timp mai ridicat pentru a îndeplini responsabilităţile

de serviciu.

45

Viaţa personală

20%

48%

24%

8%


Figura nr. 3.12 Răspunsuri privind viaţa personală

Relaţiile cu colegii şi cu celelalte departamente. În relaţiile cu colegii, 48%

declară foarte mulţumiţi şi 36% mulţumiţii de aceste relaţii - se înţeleg bine şi foarte

bine cu colegii de echipă. Proporţia este asemănătoare şi în ceea ce priveşte relaţiile

cu celelalte departamente 32% foarte mulţumiţi şi 24% mulţumiţi. Acest lucru arată

faptul că la nivelul organizaţiei se lucrează în echipă chiar dacă există nemulţumiri în

ceea ce priveşte recunoaşterea pentru realizare – 44% şi avansarea în cadrul

companiei – 60%.

Nemulţumirile celor chestionaţi pot fi legate de25:

- inexistenţa unor adevărate echipe de lucru;

- unii colegi care se pare că nu sunt agreaţi de către ceilalţi membri ai echipelor;

- colaborarea dintre membri şi modul în care angajaţii se simt trataţi de către

colegi;

- percepţia angajaţilor că o echipă se naşte de la sine (că „o echipă este sau nu

este”), în sensul că puţine persoane sunt conştiente de faptul că o echipă se naşte şi se

dezvoltă prin intermediul eforturilor fiecărui membru. O echipă nu apare de undeva,

ci este produsul membrilor ei;

- necunoaşterea sau neconştientizarea de către toţi angajaţii a scopurilor

organizaţiei din care fac parte. Această neconştientizare îi determină pe angajaţi şi

manageri să nu se considere ca făcând parte dintr-o mare echipă, cu obiective

comune, ci un număr de oameni cu propriile lor interese. Se pare că această situaţie 25 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 88.

46

este una dintre principalele probleme ale organizaţiilor româneşti: cum să-i faci pe

angajaţi să-şi concentreze eforturile într-o singură direcţie, aceea a atingerii

obiectivelor comune;

- deficienţele existente în procesul de recrutare, selecţie şi integrare a

personalului, fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în

compania respectivă;

- inexistenţa unor politici şi proceduri clare de organizare şi funcţionare a

echipelor de lucru, fapt ce determină supravieţuirea, dar nicidecum dezvoltarea

echipelor;

- numărul redus al managerilor care dovedesc reale calităţi de lideri şi care pot

dezvolta entuziasmul în rândul angajaţilor şi îi pot conduce spre realizarea

obiectivelor stabilite.

Relatiile cu colegii

48%

36%

12% 4%


Figura nr. 3.13. Răspunsuri privind relaţiile cu colegii

Relaţiile cu celelalte departamente

32%

24%

36%

8%


Figura nr. 3.14. Răspunsuri privind relaţiile cu celelalte departamente

Statutul perceput şi satisfacţia generală. Mai mult de jumătate dintre cei

47

chestionaţi, 56%, au precizat că nu se bucură de un statut ridicat şi foarte ridicat în

rândul colegilor, cei foarte mulţumiţi, 4% fiind în strânsă corelare cu factorii:

recunoaştere pentru realizare, nivelul de remunerare, avansarea în cadrul companiei,

valori împărtăşite - 4%. Acest lucru se datorează faptului că nu în toate echipele de

lucru există modalităţi eficiente de recunoaştere a eforturilor fiecăruia, per ansamblu

factorul analizat fiind în strânsă corelaţie cu factorul recunoaştere pentru realizare.

Satisfacţia generală a angajaţilor faţă de companiile în care lucrează este foarte

scăzută faţă de nivelul ideal, 20% dintre cei chestionaţi declarându-se nemulţumiţi, în

corelaţie cu factorii: realizarea profesională, munca în sine, valori împărtăşite,

politicile şi procedurile companiei, supervizare26.

Nemulţumirile legate de siguranţa postului, modul în care compania îşi tratează

angajaţii, locul de muncă, eforturile scăzute făcute de companie pentru creşterea

satisfacţiei angajaţilor, nemulţumirile în ceea ce priveşte remunerarea etc. conduc la

un grad de satisfacţie generală al angajaţilor scăzut. Aceste aspecte rezultă şi din

factorii menţionaţi mai sus, ale căror rezultate se situează, cu câteva excepţii, la

aproximativ acelaşi nivel. Ceea ce merită reţinut este faptul că succesul şi dezvoltarea

unei companii, indiferent care ar fi acestea, are un singur numitor comun şi anume

calitatea oamenilor care lucrează pentru companie. Dar nu s-a trecut de la a considera

angajaţii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind

compania însăşi. Paşi în acest sens se fac, dar încă timizi. Este vorba de a modifica

culturi organizaţionale întregi, proces care poate fi destul de îndelungat. Una dintre

principalele probleme este legată de conştientizarea extrem de redusă a managerilor

că, în absenţa unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaţionale (plan

susţinut de eforturi în sensul implementării lui), cultura organizaţională oricum se

modifică, dar nu neapărat în sensul dorit (adică să ajungă să sprijine atingerea

obiectivelor companiei).

26 Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18. București, 2007.48

Statut perceput

4% 12%

28%56%


Figura nr. 3.15. Răspunsuri privind statutul perceput

Satisfacţia generală

16%

28%

36%

20%


Figura nr. 3.16. Răspunsuri privind satisfacţia generală

Stresul. Nemulţumirea celor chestionaţi referitoare la acest factor este destul de

ridicată, 32% declarându-se total nemulţumiţi şi 40% parţial mulţumiţi, adică sunt

stresaţi la locul de muncă. Acest lucru se poate datora responsabilităţilor postului,

care îi determină să rămână la serviciu peste orele de program afectându-le astfel

timpul liber şi viaţa de familie, dar şi altor cauze cum ar fi: instabilitatea locului de

muncă, nivelul de remunerare, viaţa personală, relaţiile cu colegii, supervizarea etc.

Stresul

0%28%

40%

32%


Figura nr. 3.17 Răspunsuri privind stresul

49

Calitatea produselor şi serviciilor. Majoritatea celor chestionaţi afirmă că sunt

mulţumiţi - 36% şi foarte mulţumiţi – 24% de calitatea produselor şi serviciilor

oferite. Acest lucru este îmbucurător pentru companie deoarece angajaţii au început să

„creadă” că „ceva s-a schimbat în bine”, iar percepţia clienţilor despre companie este

una pozitivă.

La întrebarea „Ce ar face angajaţii dacă ar fi conducătorii companiei?” care a

urmărit să pună în evidenţă ierarhia modalităţilor de motivare pe care le-ar utiliza

angajaţii pentru creşterea gradului de satisfacţie generală dacă ar fi manageri, s-au

obţinut următoarele răspunsuri ordonate după frecvenţa de apariţie:

- ar promova angajaţii în funcţie de competenţa profesională-22;

- ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaţilor-

21;

- ar comunica permanent cu angajaţii-23;

- ar evalua mai bine eforturile angajaţilor-24;

- ar trimite mai mulţi angajaţi la cursuri de pregătire profesională-21;

- ar ţine cont de părerile şi opiniile angajaţilor în procesul de luare a deciziilor-

17;

- ar dezvolta spiritul de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor-21;

- ar da mai multă libertate angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de

serviciu-22;

- ar elabora sau modifica (după caz) politicile şi procedurile de resurse umane

ale companiei-12;

- ar mulţumi permanent angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul

companiei-19.

Ordinea acestor metode şi factori de motivare trebuie privită în ansamblu. La

înţelegerea ierarhizărilor trebuie să ţinem cont că aceste date reflectă modul în care

gândesc şi percep situaţia cei chestionaţi, şi că nu întotdeauna aceştia au viziuni

asemănătoare. Prin urmare, metodele de motivare sau factorii situaţi pe trepte 50

apropiate nu trebuie înţeleşi ca având o ordine rigidă pentru tot eşantionul: ele pot să

schimbe locurile între ele dacă chestionarul se aplică altui eşantion.

22 2123 23

21

17

21 22

12

19

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

frecvenţa răspunsurilor

Figura nr. 3.18. Frecvenţa răspunsurilor la întrebarea deschisă

Această ierarhie a metodelor de motivare este în corelaţie cu rezultatele

obţinute la celelalte întrebări din cadrul chestionarului. Se observă faptul că, pe

primul loc în această ierarhie, se află comunicarea permanentă cu angajaţii şi

evaluarea mai bună eforturilor angajaţilor, urmate de promovarea şi acordarea unei

libertăţi mai mari angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu.

Creşterea nivelului de remunerare se situează pe locul trei la egalitate cu

dezvoltarea spiritului de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor. Această ierarhie

este un contra-argument puternic împotriva părerii managerilor (destul de răspândită,

de altfel) că nivelul remunerării este cel mai important factor motivator pentru

angajaţi. Corelarea cu factorii „Remunerare" şi „Politicile şi procedurile companiei"

duce la concluzia că angajaţii sunt mult mai nemulţumiţi de inechităţile existente în

cadrul companiei decât de nivelul de remunerare propriu-zis. Acest lucru sancţionează

ambiguitatea existentă în cadrul companiei, ambiguitate legată de inexistenţa unor

politici şi proceduri clar definite şi respectate.

Important de reţinut este faptul că, pe locul întâi în ierarhie, se află comunicarea

permanentă cu angajaţii, fapt ce corespunde realităţii existente.

51

CONCLUZII

În mod normal ne comportăm astfel încât să fim răsplătiţi pentru ceea ce facem.

Atunci când răsplata nu vine sau întârzie, în mintea noastră se creează un disconfort

accentuat. Prima lecţie pe care o învăţăm este legată direct de recompensa pe care o

primim pentru faptul ca plângem. Când un sugar plânge, i se dă să mănânce şi i se

schimbă scutecele. Mai târziu învăţăm că dacă plângem, suntem luaţi în braţe. Când

creştem mai mari ni se spune că dacă suntem cuminţi, Moş Crăciun ne va aduce o

jucărie nouă şi aşa mai departe.

Într-adevăr, pe tot parcursul vieţii am fost răsplătiţi pentru că am avut un

comportament corespunzător şi am fost sancţionaţi atunci când comportamentele

noastre au fost considerate necorespunzătoare conform definiţiei noastre sau a altora.

În general, omul acceptă subordonarea, ordinea socială existentă şi pentru orice

acţiune socială aşteaptă o recompensă. Problema care se pune este acordul între

aşteptarea fiecăruia şi comportamentul său perceput de ceilalţi.

Există şi alte căi de a determina oamenii să se comporte în maniera dorită:

stimularea negativă; stimularea umanistă (recunoaşterea). Un manager aplică o

stimulare negativă atunci când acordă pedepse subordonaţilor care încalcă regulile şi

se abat de la comportamentul dorit sau atunci când îi comunică unui subordonat că

performanţele sale sunt sub aşteptări. Adesea angajaţii se vor supune pe ei înşişi unei

suferinţe psihice. Fiecare dintre noi am ieşit de la o şedinţă gândind: „De ce am spus

asta? Cum am putut să fac aşa ceva?“ Angajaţii cu adevărat buni şi conştiincioşi îşi

vor face mai multe reproşuri decât le-ar face managerii lor.

Stimularea umanistă, numită adesea recunoaştere, intervine atunci când oamenii

obţin satisfacţii deoarece se recunoaşte că au avut un comportament satisfăcător sau

atunci când sunt daţi exemplu pozitiv pentru colegii lor. Deşi recunoaşterea este o

recompensă intangibilă, impactul său pozitiv asupra comportamentului este, de obicei,

52

foarte puternic şi nu trebuie să fie niciodată neglijat. Dacă însă această recunoaştere

nu este susţinută şi de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciază şi cade în

desuetudine. Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al

membrilor ei. Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi

productive decât altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de

angajaţii ei, eforturi care sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie

să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele

mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă),

până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi

metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).

Conceptul motivării abordează aspectele care îi determină pe oameni să

muncească mai bine şi mai mult, să fie perseverenţi şi să depăşească obstacolele, să se

dedice muncii şi să fie entuziaşti cu privire la activitatea pe care o desfăşoară. O

componentă a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaţii, făcându-i să se

dedice muncii, dar reuşita va fi puţin probabilă dacă nu înţelegem pe deplin ce îşi

doresc oamenii de la locul lor de muncă. Pentru a înţelege motivarea, managerii

trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel

şi pentru care au anumite reacţii în situaţii ameninţătoare sau prin care se încearcă

influenţarea.

Studiul întreprins a permis să se extragă unele concluzii referitoare la gradul de

satisfacţie al angajaţilor D.Tc. Gorj. După cum a reieşit, salariaţii sunt în general

satisfăcuţi, dar mai sunt multe de făcut pentru a avea angajaţi motivaţi şi satisfăcuţi

din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, însă o politică orientată

spre angajat şi spre problemele sale poate fi aplicată într-o măsură rezonabilă. Goana

după profit a îndepărtat managerii de vârf de angajaţi; a determinat organigrame tot

mai reduse ca număr de personal în timp ce volumul de muncă a crescut. Toate

acestea se răsfrâng negativ asupra personalului, iar dictonul că „resursa umană este

bunul cel mai de preţ al unei organizaţii” rămâne pentru generaţiile viitoare.53

BIBLIOGRAFIE

Adair J. – ”Liderul inspirațional: Cum să motivăm, să încurajăm și să avem

succes”, București, Editura Meteor Press, 2003;

Armstrong M. – ”Cum să fii un manager și mai bun: Manualul complet de

tehnici dovedite și aptitudini manageriale”, Editura Meteor Press, București,

2007;

Blanchard K. H., Muchnick M. – ”Rețeta unui lider: ingredientul lipsă pentru a

motiva oamenii din prezent: învățați rețeta unui lider de succes”, Editura Curtea

Veche, București, 2004;

Bocean C. – ”Motivarea personalului”. În : Tribuna economică, v. 18.

București, 2007;

Burduș E. – ”Tratat de management”, Editura Economică, București, 2005;

Ciopi O. M. – ”Motivarea personalului”. În raporturi de muncă, volumul 7,

numărul 6, pag. 15-20, iunie 2003.

Cole A.G. – ”Managementul personalului”, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;

Creţu R., Shanks R., Ciobanu G. – ”Motivarea angajaţilor în companiile

româneşti”, Editura Cornelius SRL, Baia Mare 2001;

Done I. – ”Salariul și motivația muncii”, Editura Expert, București, 2000;

Druta F. – ”Motivația economică: dimensiuni pishologice și manageriale”,

Editura Economică, București, 1999 ;

Gherman L., Pănoiu L. – ”Managementul resurselor umane”, Editura

Independenţa Economică, Piteşti, 2006 ;

Golu M. – ”Dinamica personalităţii”, Editura Geneze, Bucureşti, 1993;

Grecu I., Roboacă Gh., coord. – ”Perfecționarea managementului resurselor

umane în firmă – teză de doctorant”, editura A.S.E., București, 2006;

Harrington, H. J. – ”Managementul total”, Bucureşti, Editura Teora, 2002.

54

Pânişoară G., Pânişoară I. O. – ”Managementul resurselor umane”, Editura

Polirom, 2004;

Puiu A. – ”Management - Analize şi studii comparative”, Editura Independenţa

Economică, Piteşti, 2003.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.

Robbins S. P. – ”Adevărul și numai adevărul despre managementul

personalului”, Editura Meteor Pres, București, 2006;

Urscahi I. – ”Motivația, funcție a managementului”, Editura A.S.E., București,

2001.

Anexa nr.1 - CHESTIONAR -

55

ANALIZA FACTORILOR MOTIVATORI

1. DATE STATISTICE DE IDENTIFICARECompartimentul__________________________________________________________Vârsta__________________________________________________________________Sexul___________________________________________________________________Studii___________________________________________________________________Profesia ________________________________________________________________Funcţia în cadrul companiei ________________________________________________Vechimea în cadrul companiei_______________________________________________

2. FACTORII MOTIVATORI ŞI DE IGIENĂRăspundeţi cât mai sincer la următoarele întrebări prin bifarea în dreptul opţiunii de răspuns.

Nr. crt. Factori analizaţi Nivel apreciere Răspuns

1. Realizare profesională

Foarte mulţumitMulţumitParţial mulţumitNemulţumit

5. Recunoaştere pentru realizare


9. Munca în sine


13. Responsabilitate


17. Avansare în cadrul ierarhiei companiei


21. Dezvoltare personală şi profesională


25. Valori împărtăşite


29. Politicile şi procedurile companiei


33. Supervizare


37. Foarte mulţumit

56

Mediul de lucruMulţumitParţial mulţumitNemulţumit

41. Remunerare


45. Viaţa personală


49. Relaţiile cu colegii


53. Relaţiile cu celelalte departamente


57. Statut perceput


61. Stresul


65. Calitatea produselor şi serviciilor


69. Satisfacţie generală


3. CE AŢI FACE DACĂ AŢI FI CONDUCĂTORII COMPANIEI? Menţionaţi cel puţin zece metode de motivare pe care le consideraţi necesare pentru creşterea gradului de satisfacţie generală.1. __________________________________________________________________2. __________________________________________________________________3. __________________________________________________________________4. __________________________________________________________________5. __________________________________________________________________6. __________________________________________________________________7. __________________________________________________________________8. __________________________________________________________________9. __________________________________________________________________10. _________________________________________________________________

57

Anexa nr. 2REZULTATE GENERALE OBŢINUTE ÎN URMA ANALIZĂRII

CHESTIONARELOR

Tabelul nr. 1. Date statistice angajaţi D.Tc. GorjNumeric [ %]

ţţM 127 49%F 130 51%TOTAL 257 100%

ţţţStudii medii 99 39%Studii superioare 158 61%TOTAL 257 100%

ţăţ

< 30 ani 15 6%30-40 ani 123 48%40-45 ani 88 34%45-50 ani 24 9%> 50 ani 7 3%TOTAL 257 100%

ţţţţ

< 10 ani 42 16%10-15 ani 89 35%15-20 ani 95 37%> 20 ani 31 12%TOTAL 257 100%

ţţţţţLucrători de birou 74 29Personal de execuţie 183 71TOTAL 257 100%

Tabelul nr. 2. Date statistice participanţi la sondajNumeric [ %]

ţţM 17 68%F 8 32%TOTAL 25 100%

ţţţStudii medii 10 40%Studii superioare 15 60%TOTAL 25 100%

ţăţ

< 30 ani 3 12%30-40 ani 9 36%40-45 ani 9 36%45-50 ani 3 12%> 50 ani 1 4%TOTAL 25 100%

ţţţţ

< 10 ani 3 12%10-15 ani 10 40%15-20 ani 10 40%> 20 ani 2 8%TOTAL 25 100%

ţţţţţLucrători de birou 10 40%Personal de execuţie 15 60%TOTAL 25 100%

Tabelul nr. 3. Factorii analizaţi în chestionar. Frecvenţa apariţiei răspunsurilor.Foarte

mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit Total

numericRealizarea profesională 4 11 5 5 25Recunoaşterea pentru realizare 1 4 9 11 25

58

Munca în sine 3 8 7 7 25Responsabilitatea 2 8 9 6 25Avansarea în cadrul ierarhiei companiei 1 2 7 15 25

Dezvoltarea profesională la locul de muncă 2 5 10 8 25

Valori împărtăşite 1 7 12 5 25Politicile şi procedurile companiei 2 9 9 5 25Supervizare 1 5 14 5 25Mediul de lucru 3 7 11 4 25Remunerarea 1 4 9 11 25Viaţa personală 5 12 6 2 25Relatiile cu colegii 12 9 3 1 25Relaţiile cu celelalte departamente 8 6 9 2 25Statut perceput 1 3 7 14 25Stresul 0 7 10 8 25Calitatea produselor şi serviciilor 6 9 8 2 25Satisfacţia generală 4 7 9 5 25

Tabelul nr. 4: Frecvenţa apariţiei răspunsurilor-[%].Foarte

mulţumit Mulţumit Parţial mulţumit Nemulţumit Total

[%]Realizarea profesională 16% 44% 20% 20% 100%Recunoaşterea pentru realizare 4% 16% 36% 44% 100%Munca în sine 12% 32% 28% 28% 100%Responsabilitatea 8% 32% 36% 24% 100%Avansarea în cadrul ierarhiei companiei 4% 8% 28% 60% 100%Dezvoltarea profesională la locul de muncă 8% 20% 40% 32% 100%Valori împărtăşite 4% 28% 48% 20% 100%Politicile şi procedurile companiei 8% 36% 36% 20% 100%Supervizare 4% 20% 56% 20% 100%Mediul de lucru 12% 28% 44% 16% 100%Remunerarea 4% 16% 36% 44% 100%Viaţa personală 20% 48% 24% 8% 100%Relatiile cu colegii 48% 36% 12% 4% 100%Relaţiile cu celelalte departamente 32% 24% 36% 8% 100%Statut perceput 4% 12% 28% 56% 100%Stresul 0% 28% 40% 32% 100%Calitatea produselor şi serviciilor 24% 36% 32% 8% 100%Satisfacţia generală 16% 28% 36% 20% 100%

Tabelul nr. 5. Frecvenţa răspunsurilor la întrebare”RĂSPUNS frecvenţa

răspunsurilor1 Ar promova angajaţii în funcţie de competenţa profesională 222 Ar recompensa mai bine din punct de vedere financiar eforturile angajaţilor 213 Ar comunica permanent cu angajaţii 234 Ar evalua mai bine eforturile angajaţilor 235 Ar trimite mai mulţi angajaţi la cursuri de pregătire profesională 216 Ar ţine cont de părerile şi opiniile angajaţilor în procesul de luare a deciziilor 177 Ar dezvolta spiritul de echipă şi competiţie în rândul angajaţilor 218 Ar da mai multă libertate angajaţilor în îndeplinirea responsabilităţilor de serviciu 22

9Ar elabora sau modifica (după caz) politicile şi procedurile de resurse umane ale companiei 12

10 Ar mulţumi permanent angajaţilor pentru eforturile depuse în cadrul companiei 19

59

Documents

Motivaţia În Muncă