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Captulo 6 Motivacin a los Dems
Captulo 7 Manejo de ConflictosPresentan: Blanca Nieves Nez Julia Garca Eduardo Rafael Vsquez
MOTIVACIN A LOS DEMASIncremento de la Motivacin y Mejoramiento del Desempeo Despus de ganar su sptimo ttulo de NBA, se le pregunt a Phil Jackson que mtodo utilizaba para motivar a los jugadores profesionales de basquetbol. Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que se puede hacer es crear un entorno motivador, y lo jugadores se motivarn solos
MOTIVACIN A LOS DEMASDIAGNOSTICO DE PROBLEMAS EN EL DESEMPEO LABORAL Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la falta de motivacin (Bitter y Gardner, 1995) Se debe investigar cual es la verdadera causa del bajo desempeo laboral
MOTIVACIN A LOS DEMASDETERMINANTES DEL DESEMPEO LABORAL
DESEMPEO = HABILIDAD X MOTIVACIN
HABILIDAD = APTITUD X CAPACITACION X RECURSOS
MOTIVACION = DESEO X COMPROMISO
DESEMPEO = (APTITUD X CAPACITACION X RECURSOS) (DESEO X COMPROMISO)
MOTIVACIN A LOS DEMASLa primera pregunta de diagnstico que se debe hacer el gerente acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en su desempeo se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivacin Los Directivos necesitan cuatro elementos de informacin para responder esa pregunta (Michener, Freishman y Vaske, 1976):
Qu tan dificiles son las actividades que se asignan al individuo?
Qu tan capaz es el individuo?
Con cunto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo?
Cunto ha mejorado el individuo?
Mejoramiento de las habilidades de los individuos
Seales de Peligro para los Puestos de Administracin
Los Directivos deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. (Quick, 1977, 1991)
Cinco Herramientas para Superar los Problemas de Desempeo
Reabastecimiento
Reentrenamiento
Reajuste
Reasignacin
Liberacin
Elementos de un Programa Eficaz de MotivacinLos empleados suelen comenzar motivados El papel de la gerencia es crear un ambiente laboral de apoyo Las recompensas justas para fomentar el alto rendimiento
Supuestos del Marco de ReferenciaLa motivacin funciona mejor cuando se basa en el autocontrol Los individuos deben recibir un trato equitativo Los individuos merecen una retroalimentacin honesta y oportuna sobre su desempeo
Modelo de Motivacin de los Cuatro Factores
Motivacin
Desempeo
Recompensas
Satisfaccin
Programa Integrador de MotivacinMotivacinDesempeo
Establecer metas moderadamente difciles que sean comprendidas y aceptadas. Los Subalternos entienden y aceptan las expectativas de desempao? Eliminar obstculos personales y organizacionales para el desempeo Los subalternos consideran que es posible lograr la meta?
Programa Integrador de MotivacinDesempeoRecompensas
Utilizar las recompensas y la disciplina adecuadamente para eliminar comportamiento inaceptables y alentar el desempeo excepcional Los empleados creen que tener un desempeo alto brinda mas recompensas que tener un desempeo promedio o bajo?
Programa Integrador de MotivacinRecompensas Satisfaccin Brindar incentivos internos y externos. Los subalternos consideran que son valiosas las recompensas utilizadas para motivar? Distribuir las recompensas en forma equitativa Consideran los empleados que hay una distribucin equitativa de recompensas? Recompensas oportunas y retroalimentacin especifica, precisa y honesta del desempeo Estamos sacando el mayor provecho de nuestras recompensas al entregarlas de forma oportuna como parte del procesos de retroalimentacin?
Estrategias Modeladoras del ComportamientoAmonestacin Redireccin Reforzamiento
Disciplina
Recompensa
Comportamiento Inaceptable
0Comportamiento Aceptable
+Comportamiento Excepcional
Tips para Mejorar el ComportamientoAmonestacin
1. Identifique el comportamiento inadecuado especfico. 2. Seale el efecto que tiene el problema en el desempeo individual, de los dems y en la misin y objetivos de la unidad. 3. Haga preguntas acerca de las causas y explore soluciones.
Redireccin Redireccin 1. Describa los comportamientos o estndares esperados y asegure que el empleado entienda y este de acuerdo. 2. Pregunte si el empleado cumplir. 3. Brinde apoyo adecuado. Reforzamiento 1. Identifique recompensas que sean valiosas para el individuo 2. Vincule el logro de los resultados deseados con la mejora incremental y continua. 3. Recompense todas las mejoras del desempeo oportuna y honestamente.
Estrategias para Incrementar el Potencial motivacional del Trabajo AsignadoCombinar Actividades Formar Unidades de Trabajo Identificables Establecer Relaciones con los Clientes Aumento de Autoridad Abrir Canales de RetroalimentacinIncrementa la variedad de las habilidades y la importancia de la actividad
Incrementa la identidad y la importancia de la actividad
Incrementa la autonoma, la identidad de la actividad y la retroalimentacin
Incrementa la Autonoma, la importancia y la identidad de la actividad
Incrementa la autonoma y la retroalimentacin
MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto es el alma de las organizaciones vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovacin y alienta el mejoramiento personal. (Blackard y Gibson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986)
SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL CONFLICTOAbraham Maslow (1965), observ un alto grado de ambivalencia respecto al valor del conflicto. Por un lado, indic que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia.
INGREDIENTE NECESARIO
EVITARLO
TENDENCIA
Hasta ahora se ha determinado lo siguiente: El conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitableLa clave para incrementar el propio nivel de comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz de manejar todas las formas de disputas interpersonales (tanto los conflictos productivos como improductivos).
Los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran las prctica administrativa
A pesar de la aceptacin intelectual del valor del conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo
Reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos:Trabajar con ms informacin y no con menos. Enfocarse en los hechos.
Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate.Compartir metas acordadas en conjunto Infundir humor al proceso de decisin Mantener una estructura de poder equilibrada Resolver asuntos sin forzar el consenso
1. diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo lo directivos necesitan entender la manera en que las diferencias culturales y otras formas de diversidad demogrfica pueden originar conflictos en las empresas.
HABILIDADES ESENCIALES PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS Deben ser capaces de3. Los directivos hbiles deben ser capaces de resolver los conflictos interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los individuos en conflicto no se daen.
2. Seleccionar una estrategia adecuada para manejar el conflicto.
RAZ DEL CONFLICTOEs comn clasificar los conflictos en las organizaciones en trminos de si estn enfocados principalmente en las personas o en los asuntos. Esta distincin implica preguntarse lo siguiente:
PERSONAS
Se trata de un conflicto por una disputa originada por lo que ha sucedido entre los individuos que intervienen?
ASUNTOS
Es ste un conflicto por una negociacin de ideas, propuestas, intereses o recursos antagnicos?
Clasificacin de diferentes tipos de conflictosRAIZ DEL CONFLICTO
ASUNTOSFUENTE DEL CONFLICTO
PERSONAS
Diferencias personales Percepciones y expectativas Informacin errnea y distorsin de Deficiencia en la la informacin informacin Roles incompatibles Metas y responsabilidades
Estrs ambiental
Escases de incertidumbres.
recursos
e
SELECCIN DEL MTODO ADECUADO PARA EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS Las respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales tienden a agruparse en cinco categoras: coaccin, complacencia, evasin, compromiso y colaboracin.
Coaccin
Colaboracin
Complacenci a
Compromiso
Evasin
5 METODOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOSLa respuesta de Coaccin: (asertiva, no cooperativa) es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. De complacencia (cooperativo, no asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios.
La respuesta de evasin (no operativa, no asertiva) descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y proponer una solucin La respuesta de compromiso: es un punto intermedio entre asertividad y la cooperacin. Un compromiso es el intento de obtener satisfaccin parcial para las dos partes, en el sentido de que ambas reciben la proverbial media tajada. De colaboracin: (cooperativo, asertivo) es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes.
Comparacin de los cinco mtodos para el manejo de conflictosMtodo Objetivo Punto de vista Fundamento Posible resultado Coaccin Salirse con la suya S que es lo que est bien. No cuestionen mi juicio o mi autoridad. soy neutral en este asunto. Busquemos soluciones con la que ambos podamos vivir Qu puedo hacer para que te sientas bien en esta confrontacin? Esta es mi postura Cul es la tuya? Qu sugieren los hechos? Es mejor arriesgarse a generar algunos sentimientos negativos Los desacuerdos son malos porque crean tensiones Los conflictos prolongados distraen al personal de su trabajo Mantener relaciones armnicas es la prioridad. La postura de ambas partes son igualmente importantes (aunque no por fuerza igualmente validas). Una parte se siente justificada la otra derrotada Los problemas no se resuelven (frustracin). Buscan soluciones rpidas ms no efectivas. Es problema que el otro se aproveche de usted. Es muy probable que el problema se resuelva.
Evasin
Evitar enfrentar un conflicto Llegar a un acuerdo con rapidez No molestar a la otra persona Resolver el problema en conjunto
Compromiso
Complacencia
Colaboracin
Comparacin entre las estrategias de negociacin y de manejo de conflictosEstrategia de negociacin Distributiva: mismo pastel Estrategia de manejo de conflictos Compromiso Coaccin Complacencia Evasin Integradora : expandir el pastel Colaboracin
CONFLICTO INTERPERSONAL METODO DE COLABORACION
METODO DE COLABORACION Proceso de solucin de problema que ofrece un esquema
estructurado para un mtodo razonable deliberado y
ordenado, para la solucin de conflicto que permite haambas partes en cumplir sus compromisos de trabajar juntos . Este mtodo es recomendablemente til en la aplicacin
de su esquema para organizar los pensamientos y controlar las emociones
GUA PARA RESOLUCIN DE PROBLEMAS1-Establecer metas superiores Fomentar un clima de colaboracin, las dos partes en conflictos deben enfocarse en lo que tienen en comn
2-Separar las personas del problema Una vez se aclaran los beneficios mutuos se pueden obtener al resolver con xito , es til central la atencin en la solucin del problema
3- Enfocarse No en los Intereses y no en la postura Las posturas son demandas afirmaciones , los intereses constituyen la razn que subyace en las demandas
4- Inventar Opciones para obtener Ganancias mutuas Este paso consiste en generar soluciones creativas y poco comunes
5- Usar Criterios Objetivos para Evaluar las Alternativas Sin importar que tan colaboradores sean los participantes, lo mas probables es que existan intereses inconciliables
6- Definir el xito en trminos de ganancias reales y no en perdidas personales Es importante reconocer que los resultados esperados son en funcin , se basa en parmetros esperados
MEDIADOR Es necesario para bajar de tono el conflicto ya que restablece la comunicacin entre las partes conflictivas y ayuda a que las partes concilien sus diferencias
4. Fases de la solucin de los problemas en colaboracin
1. Identificacin del Problema
2. Generacin de Solucin
3. Formulacin de Plan de Accin y acuerdos
4. Implementacin y seguimiento
FASE 1 :1. 2.
Identificacin del Problema
3. 4. 5.
Reconozca que el problema es suyo Describa en forma concisa su problema en trminos de comportamiento, consecuencias y sentimientos. Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos al que responde Persista hasta que el asunto se entienda Administre su agenda: Trate problemas mltiples complejos de manera creciente
FASE 2 :1.
Generacin de Soluciones
Enfquese en las similitudes (Principios metas, limitaciones) como base para recomendar las alternativas preferidas de un cambio
2.
Establezca una atmosfera para la solucin conjunta delproblema (muestre inters y preocupacin genuina, responder de forma emptica aun si esta de acuerdo con la queja )
3. 4.
Busque informacin adicional acerca del problema Pida sugerencias y recomendaciones
FASE 3 y 4: Plan de accin y seguimiento1. 2.
Asegure que todas las partes coincidan y apoyen un plan . Asegrese que el plan sea suficientemente detallado (quien, que, como, cuando y donde)
3.
Verificar la compresin de cada accin especifica de cada accin especifica y compromiso
4.
Establecer un mecanismo de seguimiento(Determine punto de referencia para medir el progreso y asegurar la responsabilidad)
Conflicto interpersonal. Son una serie de problemas para muchos individuos dado que afectan
profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone
la necesidad de proteger la identidad y autoestima individualescontra los daos que los dems podran provocar en ellas. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y
las relaciones se deterioran. En ocasiones los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros los conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias de percepcin.
Los conflictos interpersonales se dan por las siguientes carenciasFalta de sociabilidad empata
Escasa inteligencia emocional
Falta de Inteligencia interpersonal
Conflictos Interpersonales: por incapacidad emptica Este es de los conflictos ms tpicos y habituales de los
conflictos interpersonales. Alguna vez te haz encontrado con alguien que se queja de todo y de todos es porque esa persona tiene escasa capacidad emptica. En comparacin con una persona normal cuando interacta con otras personas solo con verles, por su tono de voz se relaja y se muestra agradable y simptico porque empatiza con las personas, se pone en su lugar y rpidamente ven que no tienen que pagar su mal humor con ellos.
Los otros que muestran conflictos interpersonales por falta de
empata son las personas egostas que son as simplemente porque no se saben poner en el lugar de los dems. Solo se ven a si mismos como el centro del universo y no harn nada que no les incumba a ellos, pueden ser altamente fros y se muestran incmodos ante las emociones empticas.
Conflictos Interpersonales : por falta de Inteligencia emocional Cuando una persona ha experimentado poco sus
emociones en pblico es muy evasivo a mostrarlas y se siente violento cuando hay emociones que le provocan incomodidad. Estas emociones pueden ser la pena, el amor Cualquier situacin un poco emocional estresar a este tipo de personas. La solucin es sencilla pero hay que ponerse, intentar mostrar tus sentimientos cuando ests conversando con personas.
Otro conflicto ocurre cuando las personas no dominan
sus emociones ya sea las propias o la de los dems. Si queremos no tener conflictos interpersonales y ser unos maestros interpersonales debemos sin duda desarrollar mucho nuestra capacidad emocional tanto propia como ajena.
Conflictos Interpersonales: por falta de habilidades sociales Esto tambin es algo bastante comn y es por timidez y
falta de habilidades sociales. Cuando una persona es tmida o excesivamente tmida tiende a aislarse mucho del mundo y cortar muchas posibles relaciones, esta excesiva timidez y falta de habilidades sociales le crea muchos conflictos interpersonales.
LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES Una fuente para situaciones violentas. Motivo de
ansiedad, opresin y preocupaciones que originan reacciones psicosomticas: dolor de cabeza, dolores musculares, problemas estomacales, etc. Un impulso de actividad para defender la propia posicin Situaciones que generan impotencia, bajo rendimiento, inhibicin y bloqueo personal. Motivadores para la formacin de grupos y bloques antagnicos
La tendencia a ver como las situaciones sociales de manera distinta a los dems (subjetividad).
La tendencia a ver como las situaciones sociales de
manera distinta a los dems (subjetividad). La falta de informacin necesaria. Las fallas en el proceso de comunicacin. Las diferencias en cuanto a las necesidades personales entre unos y otros. La diferentes formas de ser.
ELEMENTOS O CONDICIONES PARA RESOLVER CONFLICTOS: Apertura . Fase que permite iniciar el dilogo con la
persona con la que se tiene el conflicto para conocer sus ideas y expectativas. Confrontacin con las personas involucradas . Fase de
encuentro en la que se cuestionan mutuamente sobre ideas, sentimientos y acciones.
Evaluacin . Fase en la que cada persona involucrada
debera de evaluar su comportamiento y su influencia en al generacin del conflicto. Negociacin . Fase en la que se busca llegar a un punto medio que beneficie a todos involucrados. Es frente que cada persona tenga que ceder en algo. Realizacin de los convenios . Fase en la que por el dilogo se llega a acuerdos que resuelven los conflictos.